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IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO À
VISTA: ESTUDO DE CASO
Myrella Aparecida de Oliveira (Unifran)
Gabriela Azevedo Motta (Unifran)
Silvana Salomao (Unifran)
Geandra Alves Queiroz (Unifran)
Eugenio Pacceli Costa (Unifran)
A crescente competitividade tem trazido constantes mudanças no cenário
industrial, se tornando um dos principais fatores que estimulam as empresas
a adquirirem novas abordagens na reestruturação de seus processos como
um critério para permanecerem eficientes e obterem resultados positivos.
Devido ao grande crescimento nos últimos anos, o setor metalúrgico é um
bom exemplo do segmento que necessita de um sistema de gestão eficaz
para manter um posicionamento estratégico forte perante seus concorrentes.
Um desses sistemas é a gestão à vista, que possibilita a circulação de
informações por meio de uma forma de comunicação visível e simples. Este
trabalho teve como objetivo apresentar os impactos da implantação da
gestão à vista, visando o alcance com sucesso dos propósitos de aumento da
produtividade e eficiências da produção em uma empresa. Para isso, o
estudo foi baseado no método bibliográfico-dedutivo, utilizando como
método o estudo de caso no centro de usinagem de uma empresa
metalúrgica. A comparação entre os dados obtidos antes e depois da
implantação da ferramenta mostraram que a gestão à vista foi capaz de
contribuir para avanços como aumento da produtividade, eficiência da
produção e organização do setor. Outras características relevantes se
referem ao envolvimento entre todos os funcionários, a facilidade do fluxo de
informações e a melhor estruturação para a tomada de decisões.
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Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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Palavras-chave: Gestão à Vista, Metalúrgica; Produtividade
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1. Introdução
O concorrente cenário atual busca por empresas que são capazes de competir em nível global
e que sejam flexíveis perante suas rápidas mudanças, se tornando, esse, um critério necessário
para que elas se mantenham no mercado. Nesse contexto, como uma maneira de se
destacarem, adquirindo vantagem competitiva, as empresas têm investido seus esforços na
redução dos custos, aumento da produtividade, qualidade dos produtos, padronização dos
processos e dinamismo interno, com o propósito de aumento dos seus lucros. Para isso, tais
mudanças exigem um envolvimento de toda a equipe, inclusive em níveis gerenciais, nas
novas abordagens e reestruturação dos processos.
A gestão à vista tem se desenvolvido como um sistema eficiente para as organizações,
possibilitando a circulação de informações através de uma comunicação visível simples, que
seja entendida e acessível a todos do ambiente de trabalho. Isso, com o intuito de um melhor
desempenho organizacional e padronização das atividades, levando em consideração os
conceitos culturais de cada local.
Assim, o objetivo deste trabalho foi apresentar os impactos da implantação da gestão à vista,
visando ao alcance com sucesso dos propósitos de aumento da produtividade e eficiência da
produção que as organizações buscam atingir.
Para compor o objetivo descrito acima, o método científico utilizado foi o método
bibliográfico-dedutivo e o método utilizado foi o estudo de caso. Para a composição do estudo
de caso serão utilizados os processos metodológicos de revisão bibliográfica, análises de
dados do setor, bem como validação da modelagem por meio de experimentação.
2. Revisão da literatura
2.1. PCP – Planejamento e controle da produção
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) ou também conhecido como Planejamento,
Programação e Controle da Produção (PPCP) é entendido por Tubino (2007) como um setor
de apoio à produção, que gerencia as informações, a fim de estabelecer prazos, fazer planos e
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projetar ações para transformar entradas (insumos) em saídas (bens e/ou serviços), o que
caracteriza um sistema produtivo.
Já Fernandes e Godinho Filho (2010) resumem que no PCP se concentram as tomadas de
decisões do tipo o que, quanto e quando produzir, comprar e entregar e também quem, onde e
como produzir.
Assim, ele integra informações internas e externas, desenvolvendo soluções rápidas e
flexíveis, estabelecendo parâmetros, definindo capacidades relacionadas à quantidade e ao
tempo e reduzindo os conflitos entre as funções organizacionais, levando em consideração os
aspectos econômicos e financeiros (LUSTOSA et al., 2008).
Ainda segundo o mesmo autor, o PCP deve agir reunindo os cinco objetivos propostos em
uma organização, pensando em qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo.
Portanto, o PCP deve apresentar atividades sincronizadas, focadas na estratégia da
organização e que estejam em constante sintonia, proporcionando tomadas de decisões
coerentes com o plano da empresa (VOLLMANN et al., 2005).
2.2. Controle da produção
Segundo Chiavenato (1990), o controle da produção é utilizado para guiar, regular e avaliar as
atividades da empresa, para que os objetivos possam ser alcançados. Sua tarefa se baseia em
verificar se tudo está sendo feito de acordo com o planejado, identificando e medindo erros e
desvios para que esses possam ser corrigidos. O controle acompanha todas as etapas do
sistema, intervindo quando necessário para evitar a repetição dos problemas, prevenindo
novas falhas.
Campos (2004a) observa que o controle da produção está inteiramente relacionado com o
gerenciamento da rotina e Campos (2004b) também adere a padronização como outro fator
importante no controle da produção.
O gerenciamento da rotina de trabalho são ações e verificações realizadas diariamente, com o
intuito de certificar se as pessoas estão cumprindo suas responsabilidades (CAMPOS, 2004a).
Já a padronização é uma ferramenta gerencial que promove a união de pessoas para a
discussão de um procedimento único, que traga melhorias e facilitação do trabalho dentro das
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empresas. Isso envolve tanto o estabelecimento do que será padronizado, quanto à execução
do mesmo (CAMPOS, 2004b).
Campos (2004b) ainda sugere que ambos os conceitos devem promover ciclos de melhorias,
através de revisões e atualizações periódicas de padrões, caso contrário, o controle não estará
sendo exercido. Esse controle pode ser feito de forma estruturada através do ciclo PDCA
(Plan – Do – Check – Action), ligando as questões de padronização e gerenciamento da rotina.
Segundo Marshall Junior et al. (2010), o ciclo PDCA pode ser entendido como um método
gerencial representado em quatro fases que funcionam de forma cíclica e ininterrupta,
proporcionando a melhoria contínua.
2.3. Melhorias
Tubino (2007) analisa que o acompanhamento e controle da produção incorpora ao PCP a
função de analisar se o desempenho e a qualidade observados no processo estão de acordo
com o projeto de produção.
Segundo Marshall Junior et al. (2010, p. 91), a melhoria é “o processo para produzir com
níveis superiores e inéditos de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de
desempenho, seja ele incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical)”.
Carvalho e Paladini (2012) observam que para avaliar o processo produtivo foram criadas
técnicas conhecidas como ferramentas. Essas ferramentas são métodos estruturados, podendo
ser representados de diversas formas, buscando viabilizar o desenvolvimento de melhorias
dentro do processo produtivo.
2.4. Gestão à vista
A gestão à vista provém de um passado rico de informações. Sua origem foi baseada no
andon, através do sistema Toyota de produção. Segundo Shingo (1996, p.108), “o andon é um
controle visual que transmite informações importantes e sinaliza a necessidade de ação
imediata por parte dos supervisores”.
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De acordo com Mello (1998) a gestão à vista pode ser definida como uma maneira de
comunicação que é percebida por qualquer trabalhador de uma determinada área, qualquer
pessoa que passe por esta área e para qualquer um que consiga visualizá-la. É aquela
comunicação que é disponibilizada em uma linguagem acessível para todos que a veem,
trazendo melhorias à cultura no ambiente de trabalho, por meio do compartilhamento de
informações.
Osada (1992) sugere que passos sejam seguidos na elaboração da ferramenta de controle
visual, como: as ferramentas, métodos e dispositivos devem estar visíveis, mesmo que à
distância; os avisos devem ser colocados em locais apropriados, para que todos tenham acesso
facilmente; devem ser dispostos de maneira que qualquer pessoa que venha a passar por ele
consiga dizer o que está certo e o que está errado; é necessário que sejam encontrados
facilmente e convenientemente, de modo que qualquer pessoa também consiga utilizá-lo;
como todas as pessoas fazem parte do processo e conseguem identificar as soluções e
problemas, todas as pessoas podem segui-los e alterá-los quando houver necessidade, sem
qualquer dificuldade; sua utilização deve proporcionar um novo e organizado local de
trabalho.
2.4.1. Funções da gestão à vista
Mello (1998) observa que a gestão à vista pode transformar o ambiente de trabalho em um
modelo representativo da realidade. Seus principais objetivos são: conceder acessibilidade e
simplicidade das informações, possibilitando facilidade no trabalho realizado no dia-a-dia,
instigando a vontade de se trabalhar com maior qualidade; disseminar à maior quantidade de
pessoas possíveis o conhecimento de informações; reforçar a autonomia dos funcionários a
fim de auxiliar em melhores relacionamentos, incentivando a participação e; fazendo com que
conhecimentos e informações passem a ser uma questão de cultura dentro do ambiente de
trabalho.
Como vantagens da gestão à vista, tem-se que os problemas são tratados por todos que estão
relacionados, de forma que também haja participação de todos os envolvidos no trabalho;
trabalhadores mais satisfeitos; maior facilidade de reconhecimento pela alta administração;
redução de indicadores, principalmente os que são relacionados a defeitos, gastos e
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desperdícios e aumento perceptível da produtividade e comprometimento da equipe (MELLO,
1998).
As desvantagens referem-se à necessidade de estruturação e organização das áreas de apoio de
modo que facilite o trabalho; líderes informais pouco preparados e sem conhecimento
adequado, prejudicando o andamento das tarefas diárias; receio por parte das pessoas de
serem identificadas com o problema; os resultados são mais demorados e não se confirmam
em curto prazo (MELLO, 1998).
2.4.2. Aplicação da gestão à vista
Greif (1991) assegura que a gestão à vista depende de três regras fundamentais. O primeiro
passo está em observar tudo o que se refere ao ambiente de trabalho, como demoras, níveis de
estoques e disponibilidade de máquinas. O segundo passo se refere a conhecer compromissos,
metas e regras. Já o terceiro passo implica-se em agir, por meio do consenso sobre as regras e
objetivos e pela participação em melhorias logísticas.
Greif (1991) também propõe algumas etapas para o desenvolvimento e aplicação da gestão à
vista: construção de um consenso, definir objetivos prioritários, descentralizar a tomada de
decisão, criação de cronogramas visuais, a escolha de métodos simples e exibindo os
resultados.
Para isso, Tonkin (1998 apud SOUZA et al. 2004, p. 2) ressalta que as informações sejam
“bem visíveis, fáceis para se entender; informativas, transferindo informações úteis,
estimulantes e motivantes para quem as veem; benéficas, fazendo o serviço fácil, rápido,
seguro e o mais satisfatório; atraente, interessante, colorido e apreciável para o observador”.
3. Metodologia de Pesquisa
Considerando questões referentes à produtividade, tempo, custos, características sociais e suas
mudanças ocorridas durante o processo de implantação da ferramenta de gestão à vista, esse
estudo contará com a combinação entre a abordagem quantitativa e a abordagem qualitativa
para os itens analisados. Para Miguel et al. (2012) a combinação entre essas duas abordagens
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permite um entendimento melhor dos problemas do que cada uma delas permitiria
isoladamente.
Seguindo as características do assunto proposto no trabalho, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica-dedutiva, seguida de um estudo de caso. Yin (2005) observa que o estudo de
caso pode ser considerado como uma forma de investigação empírica que trata da
investigação de um fato que não apresenta limites definidos em sua situação real. Essa
investigação estará relacionada a muitas variáveis, baseadas em fontes de evidência e que se
desenvolverá a partir de proposições fundamentadas em coleta e análise de dados.
4. Estudo de caso
4.1. Apresentação da empresa
A empresa se enquadra no setor metalúrgico, com um parque industrial localizado no interior
de São Paulo, dedicando-se ao desenvolvimento e produção de peças e componentes para
tratores de rodas e veículos pesados, atuando nos mercados agrícola, automotivo e industrial e
na produção de laminados de aço e forjados, abrange também os mercados ferroviário e de
construção civil.
Caracterizada como uma empresa de médio porte possui aproximadamente 250 funcionários.
Hoje, cerca de 80% dos produtos da empresa são voltados para as montadoras e 20% deles
são direcionados para a reposição de peças ao mercado, atendendo assim, em torno de 30% da
demanda do país.
4.2. Gestão à vista
4.2.1. Cenário anterior
Antes da implantação da ferramenta de gestão à vista a empresa sofria com uma demanda
crescente de peças finais. As ordens de produção enviadas à usinagem não conseguiam ser
cumpridas e muitos funcionários reclamavam que havia demora na reposição das peças, pois
os valores conhecidos não refletiam os reais tempos dos equipamentos, causando gargalo na
produção.
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O setor de usinagem trabalhava com uma produção formada a partir de um arranjo celular,
sendo que as esferas eram produzidas na célula 18 e os mancais nas células 17 e 19.
A usinagem possuía dois turnos, o primeiro das 05:20 às 13:40 horas e o segundo das 13:40 às
22:00 horas. O tempo de produção de cada esfera era em média de 1 minuto e 82 segundos,
assim produziam-se 33 peças por hora e 310 peças por dia. Já o tempo de produção de cada
mancal era cerca de 1 minuto e 62 segundos, produzindo 37 peças por hora e 400 peças por
dia. A demanda para as esferas eram de 40 peças por hora e para os mancais também de 40
peças por hora.
Cada operador era responsável em descrever por dia seus tempos e quantidades produzidas
em uma folha de apontamento, para posteriormente o PCP calcular o tempo total real do
sistema, como mostra a FIG. 1. Os motivos das paradas realizadas durante os processos eram
preenchidos com base em um informativo disponibilizado pela empresa, de acordo com a
FIG. 2.
Figura 1 – Folha de apontamento da produção
DATA:
HORA CAUSA PARADA O.P CÓDIGO Q.T.D SETUPT. MÉDIO
MINUTO
TEMPO
TOTAL
PEÇAS POR
HORAREALIZADO REFUGO OPERAÇÃO
05:20_06:00
06:00_07:00
07:00_08:00
08:00_09:00
09:00_10:00
10:00_11:00
11:00_12:00
12:00_13:00
13:00_13:40
CE
L
OPERADOR
OBS:
Apontamento da Produção
TEMPO TOTAL
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DATA:
HORA CAUSA PARADA O.P CÓDIGO Q.T.D SETUPT. MÉDIO
MINUTO
TEMPO
TOTAL
PEÇAS POR
HORAREALIZADO REFUGO OPERAÇÃO
13:40_14:00
14:00_15:00
15:00_16:00
16:00_17:00
17:00_18:00
18:00_19:00
19:00_20:00
20:00_21:00
21:00_22:00
TEMPO TOTAL
OBS:
Apontamento da Produção
OPERADOR
CE
L
Fonte: Dados da empresa, 2013.
Figura 2 – Folha de identificação dos códigos para paradas
COD MOTIVOS DE PARADA
PO PRODUÇÃO
P5 HIGIENE PESSOAL
P6 REFEIÇÃO
P9 AGUARDANDO QUALIDADE
P11 FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA / GASES / OUTROS
P12 LIMPEZA NO SETOR / ORGANIZAÇÃO
P14 RETIRAR PEÇAS NO ALMOXARIFADO / EPI
P15 TREINAMENTO / CURSO / REUNIÃO
P16 SETUP
P17 AGUARDANDO EMPILHADEIRA / PONTE
P20 MANUTENÇÃO MÁQUINA
P21 MANUTENÇÃO FERRAMENTA / DISPOSITIVO
P24 AGUARDANDO RIP OU O.P
P27 PREENCHENDO RELATÓRIO
P31 AQUECIMENTO
P34 AGUARDANDO ESFRIAR MATERIAL
P37 AGUARDANDO PROCESSO ANTERIOR
P42 SEM PROGRAMA
P43 INVENTÁRIO DE CÉLULAS - CONTANDO PEÇAS
P44 TRAY OUT - EXPERIÊNCIA
CÓDIGO PARA PARADA
Fonte: Dados da empresa, 2013.
Essa produção não era compatível com a grande necessidade do mercado. A empresa não
queria optar por gerar mais contratações, nem comprar mais equipamentos e nem aumentar os
turnos, assim era necessário uma forma de equilibrar a demanda com a capacidade, foi então
que se optou pela utilização da ferramenta de gestão à vista.
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4.2.2. Implantação
A implantação da gestão à vista ocorreu entre os meses de fevereiro a novembro de 2013 e foi
baseada no ciclo PDCA, visto como uma alternativa para qualificar de forma estruturada o
método de gerenciamento de processos, como mostrado na FIG. 3.
Figura 3 – Método de gerenciamento de processos
Fonte: Adaptado de CAMPOS, 2004a
O início da implantação da gestão à vista consolidou-se com a união entre o setor de PCP
junto aos colaboradores da empresa, na busca de construírem um consenso, escolher o método
e definir os objetivos prioritários sobre a nova ferramenta de gestão. Logo após, foi necessário
um planejamento estruturado de gestão à vista, que especificava todas as questões relativas às
atividades realizadas, como elas seriam realizadas e o custo que isso geraria para a empresa.
Para que o planejamento refletisse um bom funcionamento do sistema, foi realizado uma
cronometragem dos tempos de todos os equipamentos e a criação de um layout visual da
ferramenta de gestão à vista. Para um maior controle, as folhas de apontamento tiverem
alterações, como observadas na FIG. 4. No final dos turnos, todos os dias, cada trabalhador
deveria entregar seus apontamentos para que esses fossem analisados pelo PCP.
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Figura 4 – Folha de apontamento da gestão à vista
OPERADOR HORA INÍCIO HORA FIMCAUSA
PARADAO.P
LOTE REALIZADO REFUGO OPERAÇÃO
SE
TU
P/M
IN
T. M
ÉD
IO
MIN
UT
O
TE
MP
O
TO
TA
L
PE
ÇA
S P
OR
HO
RA
OBS:
CE
L
Gestão à Vista
DATA:
CÓ
DIG
O
Q.T
.D
SE
TU
P
PEÇAS POR
HORA
Fonte: Dados da empresa, 2013.
Com base nesses dados, o PCP emitia folhas de controle impresso para cada equipamento,
que comparavam as quantidades planejadas com as quantidades realizadas, como ilustrada na
FIG. 5. Assim, percebia-se que cada funcionário tinha sua própria meta a ser cumprida, dentro
dos reias padrões cronometrados.
Figura 5 – Folha de gestão à vista
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Gestão à Vista
CÉLULA: DATA:
PEÇA:
PLANEJADO REALIZADO
OBS:
Fonte: Dados da empresa, 2013.
Os colaboradores tinham autonomia para coletarem e atualizarem as informações nos painéis.
Os controles eram impressos em papel tamanho A4 e dispostos de forma que pudessem estar
acessível para os demais funcionários da fábrica, pois ficavam em locais visíveis nos
equipamentos e buscavam fornecer informações simples dos resultados obtidos. Em seguida,
o PCP realizou um treinamento com todos os operadores.
4.2.3. Cenário atual
Após a implantação da ferramenta de gestão à vista, a empresa apresentou diversas mudanças
que podem ser claramente vistas como melhorias, tanto em sua produtividade, eficiência e
organização, quanto em questões de socialização e satisfação dos trabalhadores.
O arranjo celular permaneceu, porém cada célula foi dividida para facilitar a exposição das
metas de cada operador em seu equipamento. Assim as esferas são produzidas nas células
18A, 18B e 18C e os mancais nas células 17A, 17B e 17C, 19A e 19B.
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Os funcionários passaram a ter maior compromisso com a empresa, se sentindo realizados e
valorizados quando cumprem suas metas e dão sugestões para os processos, participando de
todas as etapas.
Todos os processos foram padronizados, com base na cronometragem correta dos tempos, se
tornando mais fácil de identificar e prevenir as falhas que podem ocorrer. Além disso, os
funcionários não reclamavam mais sobre demoras na reposição das peças, o fluxo gerava
constantemente e os gargalos ocorridos, não são mais características na produção desse setor.
A produtividade aumentou consideravelmente. O tempo de produção de cada esfera diminuiu
gradativamente até chegar em média de 1 minuto e 33 segundos, produzindo 45 peças por
hora e chegando a 420 peças por dia. Os mancais também apresentaram resultados, reduzindo
seu tempo de produção para cerca de 1 minuto e 36 segundos, produzindo 44 peças por hora e
480 peças por dia.
4.2.4. Análise de dados
O aumento da produtividade pode ser facilmente observado através de uma análise
comparativa entre a Tabela 1 e a Tabela 2.
Tabela 1 – Produtividade das esferas com a implantação da gestão à vista
PRODUTIVIDADE DAS ESFERAS
MÊS T. MÉDIO
MINUTO
PEÇAS POR
HORA
PEÇAS POR
DIA
GANHO (%)
PEÇAS POR HORA
REFERENTE AO
MÊS / 33
Fevereiro 1,82 33 310 -
Março 1,79 33,5 315 1,52
Abril 1,72 36,6 345 10,91
Maio 1,68 38 357 15,16
Junho 1,65 39,8 375 20,61
Julho 1,52 41,5 390 25,76
Agosto 1,47 42,3 398 28,19
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Setembro 1,42 42,8 402 29,70
Outubro 1,35 43,9 413 33,05
Novembro 1,33 45 420 36,37
Fonte: Dados da empresa, 2013.
Tabela 2 – Produtividade dos mancais com a implantação da gestão à vista
PRODUTIVIDADE DOS MANCAIS
MÊS T. MÉDIO
MINUTO
PEÇAS POR
HORA
PEÇAS POR
DIA
GANHO (%)
PEÇAS POR HORA
REFERENTE AO
MÊS / 37
Fevereiro 1,62 37 400 -
Março 1,61 37,6 407 1,63
Abril 1,57 38,5 417 4,06
Maio 1,53 39,6 429 7,03
Junho 1,52 39,8 431 7,57
Julho 1,49 40,2 435 8,65
Agosto 1,43 41,8 452 12,98
Setembro 1,39 42,5 460 14,87
Outubro 1,38 43,2 467 16,76
Novembro 1,36 44 480 18,92
Fonte: Dados da empresa, 2013.
A partir das Tabelas 1 e 2 observa-se que nas esferas, a produção passou de 33 peças por hora
para 45 peças por hora, reduzindo seu tempo médio de 1,82 minutos para 1,33 minutos e
aumentando sua produtividade em mais de 35%. Já para os mancais, a produção passou de 37
peças por hora para 44 peças por hora, reduzindo seu tempo médio de 1,62 minutos para 1,36
minutos e aumentando sua produtividade em torno de 20%.
Isso fez com que a demanda da empresa, que era de 40 peças por hora para ambas as peças,
fosse superada, atendendo o mercado e cumprindo os prazos estabelecidos para os pedidos.
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5. Conclusões
A elaboração desse estudo foi capaz de gerar uma análise satisfatória sobre os impactos
causados pelo processo de gestão à vista dentro de uma organização, a partir de resultados que
comprovaram o bom desempenho da ferramenta tanto em critérios de produtividade, quanto
no que refere à organização da empresa e aumento do nível de participação dos funcionários.
A implantação da ferramenta visual proporcionou uma mudança cultural na organização,
facilitando a visualização de eventualidades nos processos e auxiliando na tomada de
decisões. Todos observavam as metas, estavam comprometidos com o processo e se
preocupavam em como as informações circulavam dentro da empresa.
Houve um aumento considerável da produtividade. A produtividade das esferas cresceu
36,37% e dos mancais 18,92%, superando a demanda prevista e utilizando melhor os recursos
disponíveis.
Apesar dos intensos benefícios é importante ressaltar que a aplicação prática da ferramenta
exigiu grande esforço dos níveis gerenciais no que se refere à padronização correta dos
processos e resistência dos funcionários em concordar com as mudanças.
Os resultados obtidos com a implantação da gestão à vista no setor de usinagem incentivaram
a empresa na proposta de difusão da ferramenta de gestão para os demais setores da empresa.
O trabalho traz como sugestão a possibilidade de outras propostas de estudo sobre o tema, que
auxiliem na contribuição de maiores informações que estejam relacionadas às questões
psicológicas que envolveram os trabalhadores, a implantação da gestão à vista em outros
segmentos industriais e sua estruturação em conjunto com outras ferramentas de melhorias.
Referências
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda., 2004a.
______. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004b.
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CHIAVENATO, I. Iniciação ao planejamento e controle da produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
FERNANDES, F. C. F; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos fundamentos ao
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LUSTOSA, L. et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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