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002 IMPACTO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DE RECURSOS HUMANOS

EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL: CASO AGUASCALIENTES.1 M.A. Ma. del Carmen Liquidano Rodríguez.

Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Mesa 3: Teoría Organizacional y Procesos de Cambio.

Resumen

Análisis teórico de estudios internacionales de la práctica de la administración de

recursos humanos, de los antecedentes del movimiento de competencias, los esfuerzos

empíricos de desarrollo de competencias en el trabajo y competencias globales. Esquematiza

los antecedes en México y en el Estado de Aguascalientes sobre el Sistema Normalizado y de

Certificación de Competencias Laborales, considerando como necesaria por su relevancia

teórica y práctica, explicar la gestión por competencias del área de recursos humanos, cuando

se implementa o no, el enfoque de competencias y su impacto en el desempeño del personal

en empresas de los clusters del Estado de Aguascalientes, fundamento de este proyecto de

investigación.

Palabras clave: Gestión, competencias, área de recursos humanos,

Desempeño de personal.

Introducción

El objetivo de este trabajo es presentar un panorama del avance obtenido en la elaboración y

presentación de un anteproyecto de investigación en la línea de recursos humanos, con la

finalidad de desarrollar mi tesis doctoral en la Universidad Autónoma de San Luis Potosí.

Espero obtener retroalimentación suficiente para consolidar mi proyecto.

Con este proyecto se busca explicar, entre otros aspectos, la importancia de la gestión por

competencias de recursos humanos y su impacto en el desempeño del personal, tomando

como marco de referencia, grandes empresas de los clusters industriales del Estado de

Aguascalientes

1 .- Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002. Estudiante de la 3ª. Generación del Doctorado Interinstitucional en Administración Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Anteproyecto de Investigación para tesis doctoral

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Antecedentes

En mi desempeño como docente, en las asignaturas de recursos humanos, me he

fundamentado básicamente en literatura extranjera, Esto me motivó a buscar en la empresa, la

práctica real ad hoc a nuestro país y elaborar un libro de texto para la asignatura de recursos

humanos II, de la carrera de Licenciatura en Administración del Sistema Nacional de Institutos

Tecnológicos. Para lograr lo anterior, realicé una investigación exploratoria en empresas de

Acapulco y Zihuatanejo, durante marzo de 1998, con la finalidad de conocer la organización,

planeación y control del área de recursos humanos y el resultado fue el texto publicado por el

Centro Interdisciplinario de Investigación y Docencia en Educación Técnica (CIIDET) y el

Instituto Tecnológico de Acapulco, denominado Recursos humanos: un enfoque de planeación

y control. (Liquidano, 1999).

Durante la revisión de la literatura para la elaboración del libro,(1998) me enteré de la

existencia del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER),

y que en ese contexto, el concepto de competencia laboral tenía un doble tratamiento. (García,

1996). El primero, como política nacional en busca de la transformación del sistema educativo

nacional, para impulsar la competitividad en las empresas modernas, y el segundo, en el

ámbito de la empresa, para mejorar y apoyar un crecimiento sostenido de la productividad y la

calidad.

Esta información me hizo detectar la necesidad de que el gestor de recursos humanos debía

conocer el programa de certificación de competencias laborales para evaluar el desempeño del

personal. Pero fue hasta el 2001, durante el Diplomado en Formación de Investigadores,

en el Instituto Tecnológico de Aguascalientes, que incursioné en un estudio exploratorio, con la

intención de hacer posteriormente un estudio descriptivo para conocer la situación actual de la

aplicación de certificación de competencias laborales en empresas del Estado de

Aguascalientes, Este estudio me hizo comprender que existía interés del Gobierno del Estado

y de varios organismos de apoyo por el Programa de Certificación de competencias laborales,

pero que faltaba la sensibilización de la empresa, de la importancia de este programa. Y me

permitió dentificar que falta hacer más investigación sobre la práctica de la administración de

recursos humanos en México.

Y fue que, para ingresar a la 3ª . Generación del Doctorado Interinstitucional en Administración,

(noviembre 2001), presenté el anteproyecto “la gestión del área de recursos humanos ante la

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certificación de competencias laborales en empresas de los principales clusters del Estado de

Aguascalientes”; pero, nuevamente la revisión de la literatura, y ahora en el ámbito

internacional, a través de journals o revistas arbitradas, la revisión de algunos libros, y

principalmente con el apoyo de mis maestros durante el Doctorado, me permitieron visualizar

un panorama más general del enfoque de competencias, por su gran relevancia teórico –

práctica para el área de recursos humanos dentro de las empresas internacionales.

Ante estas situaciones, me surgieron varias preguntas sobre la gestión en México, por lo que se

busca dar respuesta al problema que a continuación se describe.

Planteamiento del problema

La práctica de la administración de recursos humanos

Recientemente, durante la década de los noventa y a principios de este siglo, investigadores

internacionales, por un lado, han realizado estudios donde analizan la práctica de la

administración de recursos humanos y su impacto en el desempeño organizacional, (Huselid,

1995; Delaney, & Huselid, 1996, Huselid, & Jackson, 1997), y han detectado sin generalizar,

que, efectivamente la práctica de la efectividad técnica de la administración de recursos

humanos predomina a la efectividad estratégica, (Delaney & Huselid, 1996), considerando

como las percepciones de la efectividad técnica, actividades de administración de personal

incluyendo reclutamiento, selección, entrenamiento, evaluación de desempeño y administración

de compensaciones. Y como efectividad estratégica, describen la función desarrollada en los

empleados de la firma para soportar necesidades de negocio, incluyendo facilitar el trabajo en

equipo, comunicaciones, y envolviendo mejora de la calidad y desarrollo de talentos.(Delaney

& Huselid, 1996). Encontraron que es necesario realizar más estudios de relación entre la

práctica de la administración de recursos humanos y desempeño organizacional desde

diferentes perspectivas (Huselid & Jackson, 1997).

Antecedentes del enfoque de competencias en el ámbito internacional

Por otro lado, Brundrett, Mark (2000), argumenta los orígenes del desarrollo de educación

basado en competencias a partir de 1920 (Adams, 1996), pero el movimiento moderno de

competencias, a finales de 1960 y a principios de los 1970’s (Adams, 1996). Y que el primero

en establecer el fenómeno moderno, fue el trabajo de David McClelland, quien fundó la firma

de Consultoría McBer. McClelland desarrolló el concepto de Centralización de competencias

(Adams, 1996). La empresa Consultores McBer, empezó a examinar si un modelo genérico de

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administración por competencias podría ser definido y fue Boyatzis quien realizó estudios para

desarrollar el modelo, el cual se basó en el método integrado por McClelland sobre la valoración

de competencias en el trabajo; además fue Boyatzis quien colocó el concepto de competencias

firmemente asociado al contexto de desempeño efectivo, definiéndolas como esas

características que diferencian el desempeño superior del desempeño promedio y pobre

(Boyatzis, 1982).

Pero este trabajo ha sido ampliamente ignorado por el movimiento de competencias en el Reino

Unido. La diferencia entre el movimiento Americano y el que ha sido desarrollado en el Reino

Unido está ejemplificado en dos áreas cruciales. Primero, considerando que McClelland y

Boyatzis se enfocaron en la gente, más que el acercamiento ofrecido en el Reino Unido que ha

enfatizado el trabajo como un definición central de competencia. Segundo, McClelland y

Boyatzis estaban preocupados con el comportamiento de un desempeño superior, en contraste

de las normas ocupacionales del Reino Unido, que han servido para hacer de elementos de

competencia con criterios de desempeño, indicando niveles mínimos de competencia.

(Brundrett, M., 2000).

Brundrett (2000) argumenta que el movimiento de competencias ha tenido un crecimiento en el

amplio campo de desarrollo de administradores, pero en el Reino Unido tuvo una elevada

decadencia con las críticas realizadas por Handy (1987) y Constable & Mc Cormick (1987).

Sin embargo, estudios recientes de la década de los noventa y actual, han destacado la

importancia de identificar y clasificar competencias (Leat, 1993; Wasilczuk, 2000,Halley,

2001; Sanberg, 2001;) desarrollar competencias en el trabajo, (Leat, 1993; Iranzo, 1996;

Pickett, 1998; Halley, 2001; Sanberg,2001; Lennart, 2001; Ulrika, 2001), desarrollar

competencias globales de dirección (Kedia, & Mukherji, 1999; Chen, John & Tubbs, Stewart,

2001; Caligiuri & Di Santo, 2001; Bae & Rowley,2001), también han analizado la

competencia esencial como un ventaja competitiva (Sayed M. & Elsayed-Elkhouly, 2001)

han detectado que la implementación de sistemas de competencias ha generado un

impacto en el modelo de gestión organizacional (OEI-CINTERFOR/OIT, 2000), y han

identificado la necesidad de cambio global de gerentes de recursos humanos (Adlerm &

Bartholomew, 1992).

¿Pero que ha pasado en México, cómo se ha desarrollado el enfoque de competencias?

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El gobierno a través de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y de la Secretaría de

Educación Pública consideró que una de las soluciones para nivelar y actualizar al personal

era a través de la capacitación; por lo que dentro del marco del Plan Nacional de Desarrollo

1995-2000, siendo Presidente de la República el C. Ernesto Cedillo Ponce de León, se crea el

dos de agosto de 1995, (Ibarra, 1996) el Consejo de Normalización y Certificación de

Competencia Laboral (CONOCER), que forma parte del Proyecto de Modernización de la

Educación Técnica y la Capacitación, (PMETYC). Este organismo surge como respuesta

a la creciente necesidad de contar con recursos humanos con mayor calidad, flexibilidad y

capacidad de adaptación, planteada por la globalización de los mercados, los nuevos

esquemas de gestión del trabajo y el cambio tecnológico. (CONOCER, 2001).

El Consejo de Normalización y Certificación es responsable de coordinar las acciones para el

desarrollo de los Sistemas Normalizado y de Certificación de Competencia Laboral y se

considera uno de los impulsores del Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la

Capacitación. (PMETYC). El Sistema Normalizado de Competencia Laboral “se basa en la

revaloración del conocimiento y la habilidad adquirida por el individuo, sea en el trabajo, en el

plantel educativo, en la experiencia personal, o en la formación a distancia.” (Ibarra, 1996).

Dentro de los avances obtenidos, podemos afirmar, que en el sistema normalizado: se han

formado comités específicos, se han desarrollado reglas y normas técnicas de competencia, se

han autorizado organismos certificadores a nivel nacional, con mayor incidencia en la ciudad

de México y se han registrado centros de evaluación a nivel nacional, (CONOCER, 2001).

El Sistema Normalizado y de Certificación de Competencia Laboral, al ser un principal motor

para la transformación de la capacitación en un proceso integral y permanente, que abarque la

vida productiva del individuo y otorgue facilidades y apoyos para transitar de la escuela al

centro de trabajo y de éste al sistema de formación, (Ibarra,1996), se interviene en la

capacitación, que es considerada como una de las principales funciones (Sikula, 1989;

Reyes,1991; Dessler, 1996: Alles, 2000) que ejerce el área de recursos humanos dentro de la

empresa, y a la que le compete identificar necesidades de capacitación así como elaborar y

desarrollar los programas respectivos. Además, el autor L. Mertens (mayo 2000),argumenta

que “la gestión de la competencia laboral depende no solo de los factores intrínsecas del

modelo, sino también de su inserción y articulación con otros subsistemas de gestión de

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recursos humanos, como son: el reclutamiento y selección, la evaluación de desempeño, el

desarrollo profesional, la estructura de cargos, los criterios de promoción, entre otros. En el

sentido más amplio de la gestión de recursos humanos, se relaciona con los subsistemas de: a)

participación e involucramiento del personal; b) remuneración; c) condiciones de trabajo y

ergonomía; d) turnos y horarios de trabajo; e) asignación de cargas de trabajo.”

Actualmente, en México, después de seis años de haber desarrollado el sistema de

competencias laborales, y como consecuencia de ese movimiento, se presenta el desafío del

gestor de recursos humanos dentro de a empresa, de cómo ejercer sus funciones con la

implantación del enfoque de competencias. Porque probablemente en las empresas, ya se

hayan aplicado funciones de reclutamiento, selección y contratación basado en normas de

competencias laborales, considerando la certificación de los empleados, quizá habrán

realizado programas de inducción, capacitación y desarrollo así como la evaluación del

desempeño con base en normas de competencia laboral, e inclusive algunos gestores de

recursos humanos habrán visto la necesidad de certificarse en la norma técnica de competencia

laboral denominada “Administración de personal”. (CONOCER, 2001).

Con fundamento en la literatura que precede, el hueco que se pretende estudiar es desde el

punto de vista funcional o de la práctica de la administración de recursos humanos. ¿Qué está

pasando con la gestión de recursos humanos cuando implementa el enfoque de competencias?

¿Cuáles son sus diferencias cuando no lo hace? ¿Existe correlación entre la gestión por

competencias y el incremento del desempeño del personal?

Se pretende explicar el ejercicio de la gestión por competencias, las funciones y

procesos internos del área de recursos humanos, cuando se implementa el enfoque de

competencias, y su relación con el impacto en el desempeño del personal así como las

diferencias de la gestión cuando no lo implementa.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo se ejerce la gestión por competencias de recursos humanos en las grandes empresas

de Aguascalientes?

¿Incrementa el desempeño del personal con la gestión por competencias, del área de recursos

humanos?

¿Existen diferencias en la gestión del área de recursos humanos, con o sin competencias?

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¿Qué otros factores, además de la gestión por competencias, influyen en el incremento del

desempeño del personal en la gran empresa?

¿La gestión del responsable de línea incrementa el desempeño del personal?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Explicar ¿por qué la gestión por competencias de recursos humanos, incrementa el

desempeño del personal?

Explicar la relación de la gestión de recursos humanos con o sin competencias en el

desempeño del personal.

Justificación. Los resultados de la investigación podrán tener repercusiones en el ámbito

nacional e internacional.

Relevancia teórica. En el ámbito de Administración de recursos humanos para el

fortalecimiento de sus funciones y los procesos internos que desarrolla, en cuanto a

competencias. Se cuenta con autores internacionales que han tratado el tema de gestión por

competencias de recursos humanos, (Alles, 2000 & Barrios, 2000), pero no se cuenta con

afirmaciones de la situación mexicana.

Relevancia práctica. En el ámbito de Administración de recursos humanos, ya que se han

realizado estudios internacionales de desarrollo de competencias globales (Caligiuri, & Di

Santo, 2001; Chen, John & Stwart L. 2001); desarrollo de competencias (Lennart, 2001)

programa de competencias gerenciales (Pickett, 1998); Además de estudios relacionados con

la efectividad de la administración técnica y estratégica de recursos humanos, como

determinantes de desempeño de una compañía (Delaney & Huselid, 1996 y Huselid, 1997);

pero falta la situación mexicana.

• Se adquirirá conocimiento y se podrá explicar el impacto de la gestión por

competencias, en el desempeño del personal en el sector industrial del Estado de

Aguascalientes

• Se elaborarán propuestas de mejora para el gestor de recursos humanos en la

implantación o desarrollo de Competencias Laborales.

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• Se podrán obtener aportes al conocimiento del área de recursos humanos –

funciones de planeación, reclutamiento, selección, capacitación, y evaluación del

desempeño; así como enfoques de productividad y competitividad y su relación con

las competencias laborales, por cada uno de los clusters industriales del Estado de

Aguascalientes.

• Por la gran relevancia que implica para otras áreas afines, se podrán generar

investigaciones sobre recursos humanos y desarrollo de Competencias Laborales,

con un enfoque estratégico, relacionada con la gestión de negocios multinacionales;

con enfoque psicológico, relacionado con el comportamiento del personal.

Factibilidad. Se cuenta con el apoyo del Gobierno del Estado de Aguascalientes, para

vincular las empresas de los clusters. (R. Camarillo, entrevista 27 de noviembre de 2001; P.

González Villalvaso, entrevista 7 de diciembre de 2001; H. Vega, entrevista 10 de diciembre

de 2001, J.M. García y R. Casas Soberón, entrevistas en diciembre de 2001) Se cuenta con el

apoyo de un tutor (marzo de 2002) y se contará por lo menos un asesor de Tesis del Doctorado

en Administración.

Vulnerabilidad. Que la gran empresa no permita el análisis de documentos del área de

recursos humanos. Que las empresas identificadas para la muestra, nieguen el acceso para

investigar el área de recursos humanos. No contar con personal suficiente para la recopilación

de datos. No contar con suficiente presupuesto para el desarrollo del proyecto.

MARCO TEÓRICO

Con la finalidad de mostrar al lector un esquema general de los avances sobre lo que se ha

hecho en relación con la gestión de recursos humanos así como la implementación de

competencias en la gestión, a continuación presento un esquema general tomando en cuenta

en primer término la gestión de recursos humanos, en seguida, hago una introducción histórica

del enfoque de competencias en el ámbito internacional, la iniciativa mexicana y el caso del

Estado de Aguascalientes, así como el planteamiento final del trabajo de esta investigación.

Gestión de recursos humanos

Básicamente al utilizar la palabra gestión, se hace referencia a las funciones, actividades y

trámites, que ejerce el área de recursos humanos al administrar al personal en la empresa.

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La gestión de recursos humanos ha evolucionado a la par que la teoría general de la

administración, ha pasado por varias fases históricas (Bosquet, 1982) señala que son tres los

estadios o fases por las que ha pasado la gestión de recursos humanos: administrativa, fase de

gestión y fase de desarrollo. Y el autor Ramón Valle Cabrera (1995), incluye además de las

anteriores, la fase estratégica, desde el momento en que al personal se le considera como un

recurso que se debe optimizar. Es en la fase estratégica donde se establece la concepción

de que el personal es un factor determinante en la mejora de la posición competitiva de la

empresa. Se toma en cuenta la visión, misión, propósitos y valores de la empresa para la

formulación de objetivos y estrategias sociales congruentes. Se analiza al personal de una

manera proactiva. Se implantan estrategias formuladas mediante el desarrollo de políticas de

personal. Evolucionan los métodos de gestión y de las ciencias humanas y se implantan

nuevas técnicas en busca de un mejor aprovechamiento de los recursos humanos,

imponiendo nuevos modos de coordinación e integración.

Estas etapas no son excluyentes entre sí, sino que han perdurado y están presentes en las

organizaciones, aunque actúan en ámbitos de aplicación distintos. El área de administración

de recursos humanos ha sufrido varios cambios en cuanto a:

• Las competencias y funciones asignadas.

• Su posición en la estructura orgánica.

• El perfil profesional del responsable del área.

• Y las distintas denominaciones del área que realiza las funciones.

Las competencias o funciones asignadas al área de administración de recursos humanos

varían según el tamaño de la empresa, la actividad empresarial que abarca, y el grado de

interés que la empresa o la alta dirección, le de; esto hace que la posición del área dentro de

la estructura orgánica, varié de un nivel directivo a un nivel operativo, y que inclusive no exista

el área, pero si se ejerza la función.

Que las funciones asignadas sean diferentes, considerando las más comúnmente aplicadas:

planeación estratégica, reclutamiento, selección, contratación, inducción, administración de

salarios, capacitación, adiestramiento y desarrollo, evaluación del desempeño, registros y

controles administrativos del personal (asistencia, puntualidad, rotación, ausentismo,

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expedientes de personal), higiene y seguridad, relaciones laborales y auditoría de recursos

humanos.

De la misma manera dependen el grado o perfil profesional del responsable del área y las

diferentes denominaciones que ésta tiene.

Administrar los recursos humanos implica cumplir cuatro objetivos fundamentales (Werther,

1995). Los objetivos sociales, los corporativos, los funcionales y los personales. Al cumplir con

estos cuatro objetivos, se garantiza el cumplimiento con la sociedad, con la organización para

proveer al personal idóneo, con su función y con los individuos que laboran dentro de la

organización, manteniendo un excelente nivel de desempeño de los empleados.

En los fundamentos históricos y teóricos expuestos se puede percibir que la función eficiente

del área de recursos humanos se relaciona con el desempeño del personal y de la

organización.

Lo anterior se puede confirmar con importantes estudios realizados durante la década de los

noventa, relacionados con la práctica de la administración de recursos humanos, y su impacto

en el desempeño de la organización, como por ejemplo: Huselid, (1995), Delaney & Huselid,

(1996); Huselid, & Jackson, (1997). Huselid (1995), considera que los sistemas prácticos de

la administración de recursos humanos (ARH) aportan métodos y medidas de ajuste a los

resultados obtenidos por los empleados en cuanto a rotación, productividad y el propio

desempeño financiero de la empresa. Delaney & Huselid, (1996), dentro de sus hipótesis

plantean que la práctica progresiva de la ARH está afectando las habilidades de empleados, su

motivación y la estructura de trabajo y será positivamente relacionada al desempeño de la firma.

Además de que tiene mayor tendencia hacia la fase estratégica, ya que se visualiza al

personal como fundamental para la creación de ventajas competitivas. Huselid, (1995), ha

realizado varios estudios, entre los cuales se identifica como nivel de análisis el impacto al

sistema de la práctica de administración de recursos humanos con la perspectiva de estudio

más estratégica que funcional.

Por lo que, se puede considerar que la función de administrar los recursos humanos bien

realizada, mejora el desempeño del personal y organizacional.

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¿Cuál es la diferencia cuando se ejerce la gestión por competencias de recursos

humanos? ¿incrementa el desempeño del personal?

Para poder contestar estas preguntas y otras más, se pretende realizar esta investigación.

Los antecedentes (Brundrett, 2000), relacionados con los centros de evaluación del enfoque

de competencias tienen su movimiento inicial en Alemania antes de 1939 y continuó en

Inglaterra, después de 1942. A partir de 1966 los autores que contribuyeron en el análisis del

enfoque de competencias fueron: Adams 1966, Mc Clelland, Boyatzis,1982 y Handy en 1987.

En el estudio de Brundrett (2000), se identificaron sus principales críticas: lo consideraron un

modelo de aprendizaje, moralmente repugnante, simplista y de comportamiento determinista.

En cuanto al enfoque de competencias se pueden mencionar, con fundamento en varios

estudios: diversos conceptos, elementos que la integran, identificación de diferentes

clasificaciones, desarrollo en las empresas, modelos de competencias utilizados, las

competencias globales, la implementación de sistemas de competencias, entre otros, de los

cuales mencionaré un esquema general.

Conceptos de competencia. Competencias son “las características de una persona, ya sea

innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”

(Ernest & Young , 1998). Leat, (1993) Describe la competencia como un estado en donde

comportamiento, conocimiento y sentimiento están en sincronía. El autor McConnel, E.A.

(2001), identifica una diferencia significativa entre “Competence” y “competency”, para él,

“competence” se refiere a una capacidad individual para desempeñar responsabilidades de

trabajo y “competency” a un enfoque sobre el desempeño actual del individuo en una situación

particular y específica.

Elementos de la competencia. Wareham, J. (2000), menciona como elementos de

competencia: las habilidades, el realismo y la confianza que envuelven tres aspectos vitales

del individuo, acción, pensamiento y emoción. Hace énfasis es que las habilidades son más

que talentos, ya que el individuo se transforma a sí mismo en un ganador aplicando lo que

llama las tres P´s, procedimiento, práctica y perseverancia. Sandeberg, (2000) argumenta que

la competencia se constituye de conocimientos, habilidades y capacidades (KSAs, Knowledges,

skills and abilities), en sus conclusiones enfatiza que la competencia humana en el trabajo es

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un problema de administración fundamental y que entendiendo qué constituye la competencia,

se podrán administrar y desarrollar competencias efectivas.

Importancia de la competencia dentro de la estructura de trabajo. Aproximadamente

desde la década de los noventa a la fecha, se han estado realizando varios estudios para

desarrollar competencias en el trabajo, en diferentes campos de aplicación,

Competencia global. La competencia global, surge básicamente de la necesidad de generar

una serie de habilidades necesarias para gerentes con la finalidad de hacerlos competentes

globalmente, (Adler, & Bartholomew, 1992, Kedia, & Mukherji, 1999) es decir que estén

preparados para ejercer en empresas transnacionales. Dentro de los resultados obtenidos por

Caligiuri, P & Di Santo (2001), consideraron tres categorías básicas (KSAOs) Knowledge, skills,

abilities and other characteristics, donde concluyeron que:

a) Ciertas características de personalidad deseables para la dirección global, no pueden

desarrollarse a través de las asignaciones globales.

b) Podría desarrollarse el conocimiento a través de asignaciones globales.

c) A través de una asignación global, un individuo puede ponerse más sensible a los

desafíos de trabajar en otra región. Y realizaron el hallazgo de que los gerentes que

han recibido asignaciones globales, han adquirido la habilidad de adaptarse a los

ambientes extranjeros, son más sensibles a la cultura y respetaban valores, costumbres

diferentes.

Estos estudios permiten identificar competencias globales en la mejora de las funciones del

área de recursos humanos, para seleccionar gerentes así como la evaluación de desempeño

del personal a nivel gerencial. De igual manera para evaluar la competencia global de los

sistemas de recursos humanos.

Además de lo anterior, los autores Chen, John & Tubbs, (2001) realizaron un examen de

diferencias en dos culturas: Estados Unidos y la cultura China, presentando un modelo para

las personas en vías de desarrollo de competencias globales, haciendo una analogía con la

jerarquía de necesidades de Maslow, donde consideran el nivel más bajo como un estado

global de deficiencias de la dirección, hasta llegar a un estado ideal de competencias de

liderazgo global, pasando por los niveles cognitivo, actitud y valores y el nivel de

comportamiento.

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El estudio de Sayed & Elsayed – Elkhouly (2001) consistió en explorar y examinar la esencia de

la competencia como ventaja competitiva en el funcionamiento de la dirección en el servicio en

Kuwait y Egipto, obteniendo resultados sumamente importantes como que el término “Core

Competency”, tiene un impacto poderoso en la práctica de la dirección de servicio.

La recopilación de este material me permite tener un panorama de la identificación y la

importancia del desarrollo de las competencias, así como los desafíos que se presentan en la

administración de recursos humanos. Ya que si se aplica la gestión por competencias se

tienen que conocer sus fundamentos, los estudios realizados, la manera en que se pueden

desarrollar las competencias en el personal, así como aplicaciones en todas las funciones de

recursos humanos: planeación estratégica, reclutamiento, selección, Es importante que se

comprenda que al adoptar un enfoque de competencias se presentarán desafíos para la

gestión, requerirá un amplio apoyo de la alta dirección, un buen plan de implementación, prever

áreas que se encarguen de identificar, diseñar, desarrollar los materiales formativos y medios

no tradicionales de implantación, esto se confirma con el modelo de gestión integral por

competencias de recursos humanos, que presenta Allen (2000), donde manifiesta la

importancia de la dirección estratégica de recursos humanos y la relación de la gestión de

competencias en funciones básicas como análisis y descripción de puestos, atracción, selección

e incorporación, desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento, evaluación de

desempeño, remuneraciones y beneficios; de igual manera Edgar Barrios (2000) donde

argumenta que el “enfoque de competencia laboral apoya los procesos de selección,

contratación y capacitación de recursos humanos, contribuyendo al mejoramiento de la gestión

del trabajo y coadyuva al aumento de la productividad y la competitividad” , presentando un

modelo que desde mi punto de vista es sistémico, donde la planeación estratégica es el punto

de inicio, se aplica la competencia laboral en las funciones de recursos humanos y se obtiene

como resultados el desempeño laboral efectivo del personal.

¿Pero que ha pasado en México, cómo se ha desarrollado el enfoque de competencias?

El gobierno a través de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y de la Secretaría de

Educación Pública consideró que una de las soluciones para nivelar y actualizar al personal

era a través de la capacitación; por lo que dentro del marco del Plan Nacional de Desarrollo

1995-2000, siendo Presidente de la República el C. Ernesto Cedillo Ponce de León, se crea el

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dos de agosto de 1995, el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral

(CONOCER), que forma parte del Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la

Capacitación, (PMETYC). Este proyecto está integrado por representantes de los sectores

empresarial, sindical y público, con el objeto de regular la competencia, conocimientos,

habilidades y destrezas laborales susceptibles de certificación. Este organismo surge como

respuesta a la creciente necesidad de contar con recursos humanos con mayor calidad,

flexibilidad y capacidad de adaptación, planteada por la globalización de los mercados, los

nuevos esquemas de gestión del trabajo y el cambio tecnológico. (CONOCER, 2001).

El Consejo de Normalización y Certificación es responsable de coordinar las acciones para el

desarrollo de los Sistemas Normalizado y de Certificación de Competencia Laboral y se

considera uno de los impulsores del Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la

Capacitación. (PMETYC). En el ámbito del CONOCER actualmente se cuenta con un gran

número de normas de competencias laborales, un gran número de comités de normalización,

pocos organismos certificadores (27 a noviembre de 2001) y un gran número de centros de

evaluación.(CONOCER, 2001). Cabe destacar que entre las normas establecidas por

CONOCER, se cuenta con la norma de certificación de competencias laborales de

administración de personal, donde se identifican funciones básicas que debe cubrir el

responsable de administrar los recursos humanos, que es similar a las funciones que

mencionan los teóricos de la administración de recursos humanos.

El Gobierno del Estado de Aguascalientes, a través de la Comisión Estatal de Desarrollo

Económico y Comercio Exterior (CEDECE) y la Embajada de la Gran Bretaña en México, por

medio del Consejo Británico, organizaron el Seminario Anglo-Mexicano sobre Competencia

Laboral, realizado del dos al cuatro de abril de 1997 en la ciudad de Aguascalientes. Los

objetivos del seminario fueron:

• Orientar el desarrollo del modelo de competencia laboral en México, contrastando las

experiencias que se desarrollan tanto en el país como en la Gran Bretaña, en

materia de vinculación entre la educación y el trabajo.

• Analizar las tendencias más recientes de los modelos mexicano y británico de

competencia laboral.

• Examinar los aspectos estratégicos de los procesos de normalización, certificación y

formación basada en competencia laboral a partir de la experiencia mexicana.

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Existe gran interés del Gobierno del Estado de Aguascalientes, manifestado dentro del Plan

Estatal de Desarrollo 1998-2004, (1999) en su Eje cinco, Crecimiento Económico y Distribución

de la Riqueza, en el punto III Desarrollo de Capital Humano Competitivo, donde el Gobierno

tiene como objetivo Fomentar la vinculación eficaz entre los sectores educativo y productivo

para que en coordinación con los tres niveles de Gobierno, se genere una cultura empresarial y

laboral competitiva, con las siguientes estrategias:

• Implantar programas de formación a empresarios, obreros, productores y técnicos,

orientados a fomentar la cultura de la competitividad, con la participación de

instituciones de educación superior y de centros de capacitación para el trabajo, a

través de la identificación permanente de las necesidades en el sector productivo.

• Vincular los esfuerzos de las dependencias federales, estatales y municipales

relacionadas con el desarrollo del capital humano en sus diferentes modalidades y

niveles.

Además, se cuenta con el caso piloto de la industria del vestido desde 1997. Participaron las

siguientes empresas: Denym, S.A., ICSA, de C.V., Vianney, Modas Karin, Confecciones

Infantiles Juanito, Éxito Altamoda. (Huerta Marín, Juan Antonio, Entrevista personal el 10 de

abril de 2001).

La CANAIVE o Cámara Nacional de la Industria del Vestido, es un Centro de Evaluación en el

Sector de la Confección, adscrito al Órgano Certificador INNTEX. Y cuenta con seis normas

autorizadas: ensamble de piezas en prendas de vestir, preparación de piezas de la confección,

acabados en prendas de vestir, tendido de telas, corte de piezas para confección y preparación

de bultos para confección. (Huerta 2001).

Actualmente la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Aguascalientes, coordina el

Programa y apoya a la empresas para que se formen centros de evaluación, organismos

certificadores y que se forme gente de competencias laborales. (H. Vega, entrevista 10 de

diciembre de 2001). La Secretaría promueve la formación de Centros de Evaluación, de

Organismos Certificadores y de que se forme gente en competencias laborales. Una de las

razones por las que ha funcionado en Aguascalientes es el apoyo incondicional del Gobierno

del Estado ya que le ha dado la prioridad del programa por sus bondades y beneficios.

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Existe gran interés del Gobierno del Estado de Aguascalientes, manifestado dentro del Plan

Estatal de Desarrollo 1998-2004, (1999) en su Eje cinco, Crecimiento Económico y Distribución

de la Riqueza, en el punto III Desarrollo de Capital Humano Competitivo, donde el Gobierno

tiene como objetivo Fomentar la vinculación eficaz entre los sectores educativo y productivo

para que en coordinación con los tres niveles de Gobierno, se genere una cultura empresarial y

laboral competitiva, con las siguientes estrategias:

• Implantar programas de formación a empresarios, obreros, productores y técnicos,

orientados a fomentar la cultura de la competitividad, con la participación de

instituciones de educación superior y de centros de capacitación para el trabajo, a

través de la identificación permanente de las necesidades en el sector productivo.

• Vincular los esfuerzos de las dependencias federales, estatales y municipales

relacionadas con el desarrollo del capital humano en sus diferentes modalidades y

niveles.

Además, se cuenta con el caso piloto de la industria del vestido desde 1997. Participaron las

siguientes empresas: Denym, S.A., ICSA, de C.V., Vianney, Modas Karin, Confecciones

Infantiles Juanito, Éxito Altamoda. (Huerta Marín, Juan Antonio, Entrevista personal el 10 de

abril de 2001).

La CANAIVE o Cámara Nacional de la Industria del Vestido, es un Centro de Evaluación en el

Sector de la Confección, adscrito al Órgano Certificador INNTEX. Y cuenta con seis normas

autorizadas: ensamble de piezas en prendas de vestir, preparación de piezas de la confección,

acabados en prendas de vestir, tendido de telas, corte de piezas para confección y preparación

de bultos para confección. (Huerta 2001).

Actualmente la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Aguascalientes, coordina el

Programa y apoya a la empresas para que se formen centros de evaluación, organismos

certificadores y que se forme gente de competencias laborales. (H. Vega, entrevista 10 de

diciembre de 2001). La Secretaría promueve la formación de Centros de Evaluación, de

Organismos Certificadores y de que se forme gente en competencias laborales. Una de las

razones por las que ha funcionado en Aguascalientes es el apoyo incondicional del Gobierno

del Estado ya que le ha dado la prioridad del programa por sus bondades y beneficios.

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H5 El alto desempeño del responsable de línea incrementa el desempeño del personal

operativo.

H6 Ejerce mayor gestión de competencias de recursos humanos en su función de capacitación

y desarrollo de personal. y menor en planeación, reclutamiento, selección y evaluación

desempeño del personal. lo que influye en el desempeño del personal.

Operacionalización de las hipótesis

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES

¿CÓMO SE EJERCE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS GRANDES EMPRESAS DE AGUASCALIENTES?

H6 EJERCE MAYOR GESTIÓN DE COMPETENCIAS DE RECURSOS HUMANOS EN SU FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL. Y MENOR EN PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DESEMPEÑO DEL PERSONAL. LO QUE INFLUYE EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

X1 MAYOR GC CAPACITACIÓN X2 MAYOR GC DESARROLLO X3 MENOR GC PLANEACIÓN X4 MENOR GC RECLUTA. X5 MENOR GC SELECCIÓN. X6 MENOR GC EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL

MAYOR Y MENOR GESTIÓN INFLUENCIA

¿INCREMENTA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL CON LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS?

H1LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE RECURSOS HUMANOS, IMPACTA FAVORABLEMENTE INCREMENTANDO EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN LAS GRANDES EMPRESA. H2 A MAYOR GESTIÓN DE COMPETENCIAS EN PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS MAYOR DESEMPEÑO DEL PERSONAL OPERATIVO.

X1G.C. EN PLANEACIÓN. X2 GC EN RECLUTAMIENTO X3 GC EN SELECCIÓN X4 GC CAPACITACIÓN X5 GC DESARROLLO X6 GC EVALUACIÓN DESEMP. Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL IDEM

APLICACIÓN DE FUNCIONES DE GC IMPACTO FAVORABLE INCREMENTO DESEMPEÑO MAYOR GESTIÓN INCREMENTO DESEMPEÑO

¿EXISTEN DIFERENCIAS EN LA GESTIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, CON O SIN COMPETENCIAS?

H4 LA GESTIÓN TÍPICA DE RECURSOS HUMANOS DIFIERE EN MÉTODOS, PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DE RECURSOS HUMANOS.

X1 MÉTODO G TÍPICA RH X2 PROCESO G. TÍPICA RH X3 TÉCNICA G TÍPICA RH Y1 MÉTODO GC RH Y2 PROCESO GC RH Y3 TÉCNICA GC RH

DIFERENCIAS DE MÉTODOS, PROCESOS Y TÉCNICAS.

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¿QUÉ OTROS FACTORES, ADEMÁS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS, INFLUYEN EN EL INCREMENTO DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN LA GRAN EMPRESA?

H3 LOS FACTORES INTERNOS DE CULTURA DE CALIDAD Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS INFLUYEN EN EL MEJOR DESEMPEÑO DEL EMPLEADO.

X1CULTURA DE CALIDAD X2 CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS. Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL

MEJOR DESEMPEÑO

¿EL DESEMPEÑO DEL RESPONSABLE DE LÍNEA INCREMENTA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL OPERATIVO?

H5 EL ALTO DESEMPEÑO DEL RESPONSABLE DE LÍNEA INCREMENTA EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL OPERATIVO.

X1 DESEMPEÑO RESPONSABLE DE LÍNEA. Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL

ALTO DESEMPEÑO RES. LÍNEA. INCREMENTO DESEMPEÑO.

METODOLOGÍA

Delimitaciones del estudio

Diseño El estudio que se pretende llevar a cabo, está identificado a través de un diseño

transversal, correlacional / causal, no experimental / explicativo. Será transversal, porque de

cada empresa, área o persona investigada sólo se recopilará la información en un solo

momento y correlacional porque se describirán relaciones entre dos o más variables en un

momento determinado. Será no experimental, porque no se manipularán deliberadamente las

variables, se observarán los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para

después analizarlos. Y podrá ser explicativo, porque responderá a preguntas de por qué están

ocurriendo los fenómenos o variables estudiadas.

Objeto de estudio La gestión del Área de Recursos Humanos por Competencias Laborales,

en las funciones de: planeación, reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y evaluación

del desempeño del personal.

Sujetos de estudio Responsables de la gestión del área de Recursos Humanos de las

grandes empresas en el Estado de Aguascalientes.

Unidades de análisis Empresas grandes de los cluster industriales o agrupamientos

industriales del Estado de Aguascalientes.

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Unidades de observación Archivos y registros del área de recursos humanos en las

gestiones de planeación, reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y evaluación del

desempeño del personal, las que aplique la empresa. Responsables del área de Recursos

Humanos o el que realiza la gestión de personal. Empleados de nivel operativo.

Responsables de línea de las áreas donde se cuente con un alto nivel de desempeño.

Población Grandes empresas del Estado de Aguascalientes, por agrupamiento industrial

(Clusters industriales).

Marco muestral Para identificar las grandes empresas, se utilizará la clasificación de

empresas en cuanto su tamaño y número de empleados por sector, emitido por el Diario Oficial

de la Federación, vigente a partir del 30 de marzo de 1999, que a continuación se detalla:

SECTOR CLASIFICACIÓN POR NÚMERO DE EMPLEADOS

TAMAÑO DE LA

EMPRESA INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS MICROEMPRESA 0 - 30 0 – 5 0 – 20 PEQUEÑA EMPRESA 31 – 100 6 – 20 21 – 50 MEDIANA EMPRESA 101 – 500 21 – 100 51 – 100 GRAN EMPRESA 501 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

Por lo que el marco muestral se compondrá por empresas del sector industrial que tengan

más de 501 empleados que estén afiliadas a los principales clusters o agrupamientos

industriales del Estado de Aguascalientes.

Los agrupamientos industriales están clasificados como sigue: (Secretaría de Desarrollo

Económico [SEDEC], 2001)

• “Industria textil y de la confección.

• Muebles y accesorios.

• Automotriz y autopartes con metal – mecánica.

• Electrónico y telecomunicaciones.

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Unidades de observación Archivos y registros del área de recursos humanos en las

gestiones de planeación, reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y evaluación del

desempeño del personal, las que aplique la empresa. Responsables del área de Recursos

Humanos o el que realiza la gestión de personal. Empleados de nivel operativo.

Responsables de línea de las áreas donde se cuente con un alto nivel de desempeño.

Población Grandes empresas del Estado de Aguascalientes, por agrupamiento industrial

(Clusters industriales).

Marco muestral Para identificar las grandes empresas, se utilizará la clasificación de

empresas en cuanto su tamaño y número de empleados por sector, emitido por el Diario Oficial

de la Federación, vigente a partir del 30 de marzo de 1999, que a continuación se detalla:

SECTOR CLASIFICACIÓN POR NÚMERO DE EMPLEADOS

TAMAÑO DE LA

EMPRESA INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS MICROEMPRESA 0 - 30 0 – 5 0 – 20 PEQUEÑA EMPRESA 31 – 100 6 – 20 21 – 50 MEDIANA EMPRESA 101 – 500 21 – 100 51 – 100 GRAN EMPRESA 501 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

Por lo que el marco muestral se compondrá por empresas del sector industrial que tengan

más de 501 empleados que estén afiliadas a los principales clusters o agrupamientos

industriales del Estado de Aguascalientes.

Los agrupamientos industriales están clasificados como sigue: (Secretaría de Desarrollo

Económico [SEDEC], 2001)

• “Industria textil y de la confección.

• Muebles y accesorios.

• Automotriz y autopartes con metal – mecánica.

• Electrónico y telecomunicaciones.

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b) Al jefe de área de recursos humanos o su equivalente.

c) Los responsables de línea donde se haya verificado un incremento de desempeño del

personal, con base en los indicadores internos de la empresa.

d) Personal operativo, con base al número total de empleados por nivel, se obtendrá una

muestra representativa.

Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos que se usarán para la elaboración de este proyecto son:

Investigación documental. Revisión de la literatura sobre competencias laborales en México y

su relación con la gestión de recursos humanos en libros, revistas especializadas y consulta en

páginas web. Análisis de textos de cada una de las áreas de recursos humanos de las

empresas seleccionadas. Es importante definir que si la empresa aplica o no competencias en

la gestión de recursos humanos, se recabará la información a fin de poder deducir las

diferencias al aplicar o no aplicar competencias.

1. Manual de organización. Conocer su estructura orgánica, los puestos, los

niveles jerárquicos de la empresa; así como la autoridad, responsabilidad y

funciones del área de recursos humanos dentro de la empresa.

2. Plantilla de personal. Para conocer el total de empleados y validar el tamaño de

la empresa.

3. Análisis y descripción de puestos. Para conocer su aplicación, y si están

integrando competencias.

4. Planes del área de recursos humanos. Identificar si llevan a cabo la planeación

estratégica o la planeación operacional.

5. Indicadores de desempeño de la empresa. Identificar los indicadores generales

y los de gestión de recursos humanos, así como los específicos del personal

operativo.

6. Manual de procedimientos del área de recursos humanos en sus funciones de

planeación, reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y evaluación del

desempeño del personal, identificar los procesos que utilizan así como

diferencias cuando se tiene gestión por competencias.

7. Programa de implantación de la gestión por competencias. Con la finalidad de

identificar el proceso de implantación. Y si aplican la certificación de

competencias laborales.

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8. Formatos que aplican en cada una de las funciones detalladas, a fin de identificar

el tipo de competencias, así como identificar diferencias cuando se tiene gestión

por competencias.

9. Inventario de recursos humanos. Para identificación de aspectos demográficos,

de capacitación y desarrollo del personal.

10. Evaluaciones de desempeño. Con la finalidad de identificar métodos de

evaluación, objetivos de la evaluación, y cambios en la aplicación a la gestión por

competencias.

Investigación de campo: Entrevista a representantes de los principales clusters industriales del

Estado de Aguascalientes, para obtención de la muestra representantiva, así como enlace con

las empresas que integran el cluster para facilitar el acceso a la empresa, como actividad

previa a las etapas del proyecto. Entrevistas a profundidad con gerentes de recursos

humanos o área afin. Con la finalidad de identificar diferencias de la gestión de recursos

humanos típica y el cambio a la gestión por competencias, así como influencia en el

desempeño del personal operativo. Conocer el inicio de la gestión por competencias. Y

tiempo de aplicación, así como la gestión por competencias. Encuesta al personal

operativo de cada una de las empresas: Con la finalidad de identificar la gestión por

competencias del área de recursos humanos.

Aún no desarrollo los instrumentos de recolección de datos para esta sección pero básicamente

trabajaré datos sociodemográficos del trabajador y elementos de la gestión y desempeño de

recursos humanos.

Procesamiento y análisis de datos.

Para el procesamiento de la información se utilizarán dos programas: el primero para integrar

bases de datos de información de entrevistas y observación que será el Access. Y el segundo

será el Statgraphic, que se utilizará para el análisis estadístico de la información, con base en el

planteamiento del problema, los objetivos, las hipótesis y las preguntas de investigación.

Análisis estadístico de la información Para probar la hipótesis pretendo utilizar pruebas

multivariadas, o prueba correlación. Para encontrar significancia estadística con las variables.

Para entrevistas de profundidad, usaré la base de datos Access, y posteriormente el programa

statgraphics. Se pretende buscar los datos en los registros previamente definidos, identificar

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competencias del personal operativo, competencias del gestor de recursos humanos así como

identificar procesos, métodos de implantación de la gestión por competencias, lo que haya en la

empresa.

Etapas de la investigación

Actividades previas a las etapas definidas:

a) Revisión de la literatura sobre competencias laborales en México.

b) Revisión de la literatura sobre competencias laborales en el ámbito internacional y

aplicación de la gestión de recursos humanos.

c) Ensayo sobre el Estado del Arte de la gestión por competencias de recursos humanos

en el ámbito nacional e internacional.

d) Presentación primer avance del anteproyecto.

e) Elaboración y guía de entrevistas a los representantes de los principales clusters

industriales del Estado de Aguascalientes.

f) Elaboración primer borrador del Proyecto de Investigación.

-

Primera etapa - estudio descriptivo y correlacional/causal

En esta etapa se realizará el trabajo de campo, que consistirá en la permanencia en la empresa

por lo menos una semana, a fin de realizar lo siguiente:

a) Elaboración del Plan de visitas para recabar la muestra, de preferencia hacerlo por tipo

de cluster.

b) Entrevista con el responsable del área de recursos humanos.

c) Revisión de registros por empresa.

d) Entrevista a los responsables de línea.

e) Encuesta a personal operativo.

Como resultado de esta etapa se obtendrá la descripción de la situación de la gestión de

recursos humanos por cada una de las grandes empresas de la muestra seleccionada, de los

principales clusters o agrupamientos industriales en el Estado de Aguascalientes, la

clasificación de competencias laborales, áreas de gestión, competencias, indicadores de

gestión e indicadores de desempeño, proceso de gestión por competencias. Empleados que se

consideran competentes, niveles jerárquicos de aplicación, perfiles con que cuenta, Análisis y

correlación de la gestión por competencias laborales del área de recursos humanos , así como

de la relación del responsable de línea con la implantación del programa.

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Segunda etapa - Estudio explicativo

La recopilación de datos se irá avanzando por tipo de Cluster, a fin de obtener avances, análisis

y explicación, y posteriormente realizar una comparación entre todos los clusters industriales de

la muestra seleccionada, explicando la gestión con o sin competencias del área que administra

los recursos humanos y su relación con el desempeño del personal en empresas.

Tercera etapa - Elaboración del Informe de la Investigación

Se pretende que por cada una de las etapas se realice informe de avance de la investigación y

dar difusión de los resultados a través de publicaciones en revistas técnico – científicas y

asistencia a eventos académicos, entre otros.

a) Reportes de Avances por cada etapa de la investigación.

b) Informe final en formato de Tesis de grado.

Cuarta etapa - Presentación de examen de grado de Doctor

En esta etapa se tiene como objetivo presentar el examen de grado de Doctor ante un Cuerpo

Académico, elegido por el Consejo de Posgrado.

Cronograma

2002 2003 2004 No. ACTIVIDADES DEL PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN 1º.SEM 2º.SEM 1º.SEM. 2º.SEM 1o.SEM 2o.SEM 1.

2.

Investigación documental, revisión de literatura y bases de datos EBSCO, Infotrac y otras. investigación viva, entrevistas Definición del anteproyecto de tesis considerando: problema, justificación, y preguntas de investigación, hipótesis. (1er. Aproximación).

X X

X X X

3. Primera etapa - estudio descriptivo y correlacional/causal a) Empresas por principales agrupamientos industriales del Estado de Aguascalientes

X

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2002 2003 2004 No. ACTIVIDAD DEL PROYECTO 1º.SEM 2º.SEM 1º.SEM 2o.SEM 1o.SEM 2o.SEM

4.

b) Entrevistas a principales participantes por agrupamiento industrial. c) recolección, procesamiento y análisis de datos en software Statgraphics d) Reporte de Avance Segunda etapa - Estudio explicativo a) Gestores de recursos humanos b) Empleados del nivel operativo según muestra. c) Responsables de línea de donde se ha incrementado el desempeño del personal. e) Procesamiento y análisis de datos

X X

X X X X X

X X

X X X

X

X X X X X

X

X X X X X

5. Tercera etapa-elaboración informe de investigación

a) Reporte de avance 1 b) Reporte de avance 2 c) Reporte de avance 3 d) Reporte de avance 4 e) Reporte de avance 5 f) Presentación informe final

X

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X

6. Cuarta etapa – Presentación del examen de grado de Doctor.

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