IL FRAMEWORK Val IT - AIEA · balanced scorecards that translate strategy into actionto achieve...
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Management Management ConsultingConsulting
IL FRAMEWORK Val IT TM
Uno strumento pratico per allinearegli investimenti IT al business
Sessione di Studio AIEA / ated-ICT Ticino del 21 Gennaio 2009
MANNO - Ing. Roberto Fridel
RFr Consult, Ing. Roberto Fridel Seminario AIEA / ated-ICT Ticino del 21 gennaio 2009 - Manno 2
Management Management ConsultingConsultingVal IT Val IT TMTM : uno strumento pratico per allineare gli investimenti IT al Bu: uno strumento pratico per allineare gli investimenti IT al Businesssiness
AGENDA
• Perché Val IT TM
• IT Governance
• La Domanda - L’Obiettivo
• Val IT TM
– La terminologia
– Le componenti principali
– La relazione con COBIT
– Il Business Case
• Evoluzioni
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Perché VAL IT ?
• Secondo Gartner – più di 600 Mld $ l’anno vengono buttati via per progetti IT mal concepiti o mal eseguiti (2002)
• Secondo una rilevazione di IBM fatta con i CIO di Fortune 1000: essiriferivano che, in media, il 40% di tutta la spesa IT non portava alcunritorno alle loro organizzazioni (2004)
• Secondo Standish Group – il 19% dei progetti fallisce, il 46% sonoproblematici e solo il 35% hanno successo (2006)
• I risultati di una survey ITGI del 2007: confermano!
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Business Performance Management-Testimonianza di un'esperienza pratica44
I clienti IT oggi non si aspettano più un sempliceuovo, bensì…
Source: Gartner
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Enterprise expect more than just chocolate
Source: Gartner
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Chocolate is served after the meal
Plan to come to dinner, but remember …
Source: Gar
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Business Performance Management-Testimonianza di un'esperienza pratica77
Source: Gartner
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p.es. CRM, e-comm, = modelli di business, skill, organizzazione e processi, intorno al cliente
Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison
p.es. payroll systems
p.es. EIS, CIS
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Paradigma: Effectiveness vs. Alignment
Effectiveness
• Are our IT projects delivered on time & on budget and with IT functionality that is precisely what was requested (with appropriate modification) to gain desired business results?
• Do our IT systems run smoothly and reliably?
• Does our IT applications portfolio contain redundant application that perform the same or similar functions?
• Is our IT infrastructure consolidated in a few locations?
• Do we outsource the right activities?
Alignment
• Does our IT organization fully understand business priorities?
• Are the priorities of our IT projects aligned with business requirements?
• Does business actively participate in IT projects and investments?
• Do our IT systems provide business with the right information, in the right form, at the right time, in the right place?
• In managing critical IT functions (such as architecture and infrastructure), do we balance well the needs of the entire organization with those of individual businesses?
Source: MIT
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Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison
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Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison
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©2007 IT Governance Institute. All rights reserved. 6
IT Governance Focus Areas
Value delivery
Focuses on ensuring the linkage of business and IT plans; on defining, maintaining and validating the IT value proposition; and on aligning IT operations with enterprise operations
Is about executing the value proposition throughout the delivery cycle, ensuring that IT delivers the promised benefits against the strategy, concentrating on optimising costs and proving the intrinsic value of IT
Is about the optimal investment in, and the proper management of, critical IT resources: applications, information, infrastructure and people. Key issues relate to the optimisation of knowledge and infrastructure.
Requires risk awareness by senior corporate officers, a clear understanding of the enterprise’s appetite for risk, understanding of compliance requirements, transparency about the significant risks to the enterprise, and embedding of risk management responsibilities in the organisation
Tracks and monitors strategy implementation, project completion, resource usage, process performance and service delivery, using, for example, balanced scorecards that translate strategy into action to achieve goals measurable beyond conventional accounting
Performance measurement
Risk management
Resource management
Strategic alignment
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Una metafora per l’IT Governance !
• Dove sono ?
• Perché non sono dove mi aspetto di essere ?
• Posso ancora tornare indietro, sulla rotta dove mi trovo ?
• Posso ancora raggiungere la mia destinazione ?
• Devo mantenere la mia rotta ?
• Devo mantenere la mia destinazione ?
Oppure
• Devo annullare il mio viaggio ?
Governare una barca è il processo di “orientare e correggere continuamente”Managing an uncertain journey to an uncertain destination!
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Buone notizie !
• Le imprese che disegnano attivamente una loro IT Governance di alto livello, prendono decisioni migliori correlate all’IT, e le implementano meglio.Gartner
• Una IT Governance efficace è il single most important predictor del valoreche un’organizzazione genera dall’IT.Paul Williams – EuroCACS 2008
• A parità di focalizzazione delle strategie, le aziende con una Governance IT al di sopra della media hanno conseguito più del 20% di profitti in più dellealtre.Peter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance
• Enterprises focused on converging their business and technology disciplines exhibited superior revenue growth and net margins relative to their industry groups and exhibited consistently greater rates of return than those of their competitorsBTM Institute
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Peter Drucker
Non c’è nulla di peggio che
fare bene ciò che
non dovrebbe per nulla esser fatto!
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La Realtà !
• Only 38% of executives/senior management can describe their organizations IT Governance process. In most cases, IT Governance has not been designed –it has just developed “piecemeal” in response to specific issuesPeter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance
• Only 40% of approved projects have valid (realistic) benefit statements• Less than 10% of organisations ensure benefits are realised post-project• Less than 5% of organisations hold project stakeholders responsible for
benefit attainmentMeta Group, July 2004
• In many organizations less than 8% of the IT budget is actually spent on initiatives that bring value to the enterprise.Butler Group, 2005
C’è mar
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La Domanda - L’Obiettivo
“Stiamo massimizzando il valore dai nostri investimentiIT-enabled per il Business ?”
i.e.
“Stiamo ottenendo i benefici ideali
ad un costo sostenibile
e con un livello di rischio conosciuto e accettabile ?”
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La versione italiana di “Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Val IT Framework”
http://www.itgi.org/Template.cfm?Section=COBIT6&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=25060
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L’iniziativa Val IT TM
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Supports Val ITTM as good practice for governanceof IT-related business investments
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Un riferimento chiave
John Thorp, The Information Paradox, with Fujitsu, 1998-2003http://www.fujitsu.com/ca/en/news/publications/books/ip.html
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Val IT vs. CobiT
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Board / Senior Executive
Business Management
IT Operations
IT (Functional Mgt)
Aud
itor
s
Val IT
COBIT
ITIL
Quale Framework per chi ?Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison
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La terminologia di Val IT TM
• Gli investimenti IT-enabled
• The four Are’s
• Valore
• Progetto
• Programma
• Portfolio
• Implementazione
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La terminologia di Val IT TM - 1
• Gli investimenti IT-enabled :– Investimenti aziendali mirati a sostenere, far crescere, o trasformare
il business e che si caratterizzano per la presenza di una componente IT critica
• The John Thorp’s four Are’s :– Le quattro domande da farsi
IN CONTINUAZIONEsugli investimenti IT-enabled
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The four are’s
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Delivery
Risk
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Resource Management
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IT IT GovernanceGovernance
DomainsDomains
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Resource Management
Performance
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IT IT GovernanceGovernance
DomainsDomains
Are we doing the right things?
Are we getting the benefits?
Are we getting them done
well?
Are we doing them the
right way?CobiTCobiT®® 4.14.1
• Stiamo facendo le cose giuste ?• Ne stiamo ricavando i benefici attesi ?• Le stiamo facendo fare bene ?• Le stiamo facendo nel modo giusto ?
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Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison
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J. Thorp – “The Information Paradox” - 1
Project ManagementDelivery of capabilities
InputsBudget
Schedule
Program ManagementBusiness sponsorship
Ownership of benefitsBenefits streams
All elements of biz systemMultiple projects
Portfolio ManagementBusiness leadership
AlignmentValue optimization – risk/reward
Program selectionPorfolio adjustment
Esempio 1:Il programma per uno specifico sito web interattivo include tutti i progetti necessari per generare un minimo di contatti e raggiungere un determinato target di ricavi nei 12 mesi successivi il lancio.
Esempio 2:Il programma di call center include i progetti di staffing, IT, training, marketing e lancio, disegnati per raggiungere chiari obiettivi operativi, di vendita e di redditività, nei primi 24 mesi di operatività.
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J. Thorp – “The Information Paradox” - 2
• 3 Fondamentali– Passare dalla gestione di progetti IT stand-alone alla gestione di programmi di
business– Passare dalla “libera competizione” fra progetti ad una gestione disciplinata di
programmi e portafogli– Passare dai tradizionali cicli di gestione progetto ad un “intero ciclo di
governance” (full cycle governance, from concept to cash)
• 3 Condizioni necessarie– Una “activist accountability”, per identificare gli sponsor del business con una
ownership attiva e continua dei programmi di investimento– Una misurazione pertinente (relevant), per misurare le cose che contano nel
processo di realizzazione dei benefici– Una gestione proattiva del cambiamento, per dare agli attori una forte ownership
nei programmi
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La terminologia di Val IT TM - 2
• Valore– Il risultato aziendale finale (end business outcome) atteso da un investimento
aziendale IT-enabled, ove alcuni risultati possono essere finanziari, non-finanziari o una combinazione dei due.
• Progetto– Insieme strutturato di attività per la realizzazione di una capacità definita,
necessaria ma NON sufficiente per il conseguimento di un risultato di business (business outcome), basato su di un budget e di un calendario concordati a priori.
• Programma (Val ITTM parte da qui!)– Gruppo strutturato di progetti interdipendenti, necessari E sufficienti, per
conseguire un risultato di business e produrre valore (programmad’investimento). Questi progetti possono comportare cambiamenti nella natura del business, dei suoi processi, del lavoro fatto dai collaboratori, cosìcome delle competenze necessarie per operare, della tecnologia abilitante e delle strutture organizzative.
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La terminologia di Val IT TM - 3
• Portfolio– Raggruppamento di “oggetti d’interesse” (programmi d’investimento, servizi
IT, progetti IT, altri beni o risorse IT) gestiti e monitorati per ottimizzare il valore aziendale. Il portafoglio degli investimenti è di primario interesse per Val IT. Servizi, progetti, beni e altre risorse IT dei portafogli sono di primario interresse per CobiT.
• Implementazione– Include l’intero ciclo di vita economico di un programma di investimento; i.e.
fino a che tutto il valore atteso è stato conseguito, fino a che il massimo valore possibile è stato realizzato, oppure fin che è stato deciso che il valore atteso non può essere realizzato ed il programma viene terminato.
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I Princìpi Val IT TM
• Gli investimenti IT-enabled– saranno gestiti come portafoglio di investimenti (portfolio of investments) – includeranno l’intera gamma di attività richieste per conseguire valore– saranno gestiti lungo il loro intero ciclo di vita
• Le pratiche di Value delivery– terranno conto del fatto che ci sono categorie differenti di investimenti
che saranno valutate e gestite in modi differenti – definiranno dei misuratori chiave e li sottoporranno a monitoraggio, e
reagiranno velocemente a ogni cambiamento o deviazione– coinvolgeranno tutti gli interessati e assegneranno le corrette
responsabilità sull’esercizio delle capacità e sulla realizzazione del valore aziendale
– saranno sottoposte a monitoraggio, valutazione e miglioramento continui.
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Le componenti principali di Val IT TM
Val IT supporta l’obiettivo di business diRicavare il valore ottimale dagli investimenti aziendali IT-enabled a un costo sostenibile e a un livello di rischio accettabileEd è guidato da
Un insieme di principi applicati in processi di gestione del valoreChe sono abilitati da
Pratiche di gestione chiave che fanno riferimento a controlli chiave del COBITE sono misurati da
Risultati chiave e metriche di prestazione
• 3 Domini– 22 Processi
• 69 Procedure chiave di gestione
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Domini, Processi e Procedure di Val IT TM
• Governance del valore (VG - Value Governance) - 6 processi; 25 procedure chiave di gestione, per:
• La definizione di un sistema di governance, monitoraggio e controllo• L’identificazione di un indirizzo strategico per gli investimenti • La definizione delle caratteristiche del portafoglio degli investimenti• Migliorare continuamente la gestione del valore, basandosi sulle lessons learned
• Gestione del portafoglio (PM - Portfolio Management) - 6 processi; 23 procedure chiave di gestione, per:
• L’identificazione e la manutenzione dei profili delle risorse • La definizione delle soglie per gli investimenti • La valutazione, la definizione delle priorità e la selezione, il rinvio o il rifiuto degli investimenti • La gestione del portafoglio globale• Il monitoraggio e la creazione di un report delle prestazioni del portafoglio
• Gestione degli investimenti (IM - Investment Management) - 10 processi; 21 procedure chiave di gestione, per :
• L’identificazione delle esigenze aziendali • Il raggiungimento di una comprensione chiara dei programmi di investimento candidati• L’analisi delle alternative • La definizione dei programmi e la documentazione di un Business Case dettagliato, con particolare
attenzione alle informazioni sui benefici • L’assegnazione inequivocabile e chiara di responsabilità e proprietà• La gestione del programma durante tutto il suo ciclo di vita economica• Il monitoraggio e la creazione di un report delle prestazioni del programma
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Le Key Management Practices
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I Maturity Model (VG, PM e IM)
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I Maturity Model dettagliati (qui solo PM-liv 0 e 1)
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Quali le responsabilità ? (IM10)
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Osservando RACI Val IT 2.0
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La tabella di collegamentoprocedure Val IT OdC COBIT Val IT 1.0
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Esempio di collegamento procedura Val IT OdC COBIT
VAL IT PM1: Manutenzione di un inventario della risorsa umanaCreare e mantenere aggiornato un inventario delle risorse umane attualmente destinate al settore IT, comprensivo delle singole competenze e della loro utilizzazione, sia corrente che già impegnata. Identificare e prestare particolare attenzione ai casi di personale chiave nell’IT che sia in carenza di disponibilità
COBIT ODC ai quali PM1 è collegato:
con legame primario (P):
• PO4.5 IT Organisational StructureEstablish an internal and external IT organisational structure that reflects business needs. In addition, put a process in place for periodicallyreviewing the IT organisational structure to adjust staffing requirements and sourcing strategies to meet expected business objectives and changing circumstances.
• ME4.4 Resource ManagementOversee the investment, use and allocation of IT resources through regular assessments of IT initiatives and operations to ensureappropriate resourcing and alignment with current and future strategic objectives and business imperatives.
con legame secondario (S):
• PO4.13 Key IT PersonnelDefine and identify key IT personnel (e.g., replacements/backup personnel), and minimise reliance on a single individual performing a critical job function.
Val IT 1.0
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Il Business Case (v 1.0)
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Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison
Vi ritrovate…..?
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Val IT TM
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Un Grazie al Gruppo di Ricerca Val IT di AIEATraduzione Val ITTM vers. 1.0:
• Aprile – Giugno 2007– Analisi e traduzione – Rilettura Incrociata
• Luglio – Agosto 2007– Controllo Qualità– Pubblicazione (Le Guide AIEA – n°2)
• Dicembre 2007– Stampa e distribuzione
GruppoFranco Gerino, CISA - BNLGuido Leone, CISA - EDS
CoordinamentoSilvano Ongetta, CISA CISM - Presidente AIEA
Management Management ConsultingConsulting
GRAZIE A VOI PER L’ATTENZIONE
RFr Consult, Ing. Roberto Fridel
Via Luigi Canonica 8, CH-6900 Lugano
Tel. +41 (91) 923.33.17Mob. +41 (79) 621.32.24