KAD SKOR IMBANGAN

Model penilaian prestasi organisasi perkhidmatan seharusnya mempunyai pengukuran dari

pelbagai perspektif supaya keseimbangan prestasi dapat dicapai. Kaplan dan Norton (1992)

telah memperkenalkan Kad Skor Imbangan yang menilai prestasi sesuatu organisasi dari

pelbagai aspek. Kad Skor Imbangan merupakan satu set ukuran yang memberikan satu

pandangan yang cepat dan lengkap tentang unit organisasi kepada pengurusan atasan. Ia

bertujuan menyediakan satu rangka kerja yang lengkap untuk menterjemahkan objektif dan

strategi sebuah syarikat kepada satu set ukuran prestasi yang mudah difahami.

untuk menyelaraskan aktiviti-aktiviti perniagaan kepada visi dan strategi organisasi

meningkatkan komunikasi dalaman dan luaran

memantau prestasi organisasi terhadap matlamat strategik.

membolehkan organisasi untuk menterjemahkan wawasan dan strategi syarikat

kepada pelaksanaan

Sistem pengurusan kad skor imbangan adalah dibangunkan oleh pemimpin, pengurus, dan

pekerja lain dalam organisasi. Ia merupakan strategik perancangan dan sistem pengurusan

yang membantu setiap orang dalam organisasi untuk memahami dan bekerja ke arah

wawasan secara perkongsian. Sistem kad skor imbangan yang lengkap menyatupadukan

gambaran organisasi pada masa hadapan (wawasan secara perkongsian), dengan strategi

perniagaan, kelakuan pekerja yang diingini, dan operasi hari ke hari. Strategik untuk

penilaian prestasi digunakan untuk membuat keputusan yang lebih baik dan menunjukkan

perkembangan yang menunju ke arah keputusan yang diingini. Organisasi boleh menfokus

pada hal yang penting yang diperlukan untuk mencapai wawasan serta kepuasan pelanggan,

pemegang kepentingan, dan pekerja.

Selain itu, kad skor imbangan adalah sistem pengurusan yang membolehkan

organisasi untuk menterjemahkan wawasan dan strategi syarikat kepada pelaksanaan, dengan

4 perspektif:

Perspektif kewangan

Perspektif pelanggan

Perspektif proses dalaman perniagaan

Perspektif pembelajaran dan pembangunan

1

LANGKAH-LANGKAH YANG TERLIBAT DALAM PEMBANGUNAN DAN

PELAKSANAAN SISTEM PENGURUSAN STRATEGIK DENGAN

MENGGUNAKAN SISTEM KAD SKOR IMBANGAN

Gambarajah di bawah menunjukkan pembangunan dan pelaksanaan sistem pengurusan

strategik dengan menggunakan sistem kad skor imbangan. Terdapat Sembilan langkah-

langkah untuk dalam sistem kad skor imbangan yang berjaya.

Langkah 1: dalam pembangunan proses kad skor bermula dengan pengukuran Misi dan

Wawasan organisasi, kecabaran, peluang, dan nilai. Langkah ini juga menyediakan pelan

perubahan pengurusan bagi organisasi, dan melakukan sesebuah tempat bekerja yang

menfokus kepada komunikasi untuk mengenalpasti kunci maklumat, media perniagaan,

pemasaan, dan penerima maklumat.

Langkah 2: merupakan elemen-elemen strategi organisasi, termasuk keputusan strategik,

tema strategik, dan perspektif, yang dibangunkan oleh peserta tempat kerja untuk menfokus

kepada pemerhatian kepada keperluan pelanggan dan nilai cadangan organisasi.

2

Langkah 3: elemen-elemen strategik yang dibangunkan dalam langkah pertama dan kedua

dipecah kepada Objektif Organisasi, yang merupakan asas pembangunan blok strategi dan

mengenalpasti penekanan organisasi. Pada mulanya, objektif perlu dicipta dan dikategori

kepada tahap Tema Strategik, yang dikategori oleh Perspektif, berhubung dengan rantai

sebab-kesan (Peta Strategi) bagi setiap Tema Strategik, dan kemudian digabungkan kepada

satu set Objektif Strategik lengkap bagi keseluruhan organisasi.

Langkah 4: rantai sebab-kesan menformalisasikan Objektif Strategik kepada Peta Strategi

untuk menunjukkan bagaimana mencipta nilai kepada pelanggan dan pemegang kepentingan.

Langkah 5: penilaian prestasi dibangunkan bagi setiap Objektif Stratregik, ukuran “Leading

and lagging” dikenalpasti, sasaran dijangka, dan titik permulaan (thresholds) dibangunkan,

serta garis asas dan data tanda aras dibangunkan.

Langkah 6: inisiatif strategi dibangunkan untuk menyokong Objektif Organisasi. Untuk

membangunkan akauntabiliti dalam organisasi, pemilikan penilaian prestasi dan inisiatif

strategi diedarkan kepada pekerja yang sesuai dan mendokumentasikan dalam jadual definisi

data.

Langkah 7: iaitu automasi, di mana proses pelaksanaan bermula dengan penggunaan

perisian penilaian prestasi untuk mendapatkan maklumat prestasi yang betul kepada orang

yang betul pada masa yang betul. Dalam automasi, ia menambah struktur dan discipline

untuk melaksanakan sistem kad skor imbangan untuk mentransformasi data korporat yang

berbeza kepada maklumat dan pengetahuan, dan meningkatkan komunikasi maklumat.

Dengan kata lain, automasi membantu orang membuat keputusan yang lebih baik kerana ia

membekalkan data prestasi sebenar dengan cepat.

Langkah 8: kad skor dalam tahap enterprise (tahap pertama) “dialir keluar” ke bawah

perniagaan dan unit kad skor penyokong (tahap kedua) dan kemudian kepada kad skor

kumpulan dan individu (tahap ketiga). Dalam aliran keluar, ia menterjemahkan strategi tahap

tinggi kepada objektif, ukuran dan butiran beroperasi yang tahap rendah. Kad skor kumpulan

dan individu menghubungkan dari kerja hari ke hari dengan maklamat pejabat dan wawasan

korporat. Selain itu, aliran keluar merupakan kunci untuk menggabungkan strategi ke dalam

organisasi. Penilaian prestasi dibangunkan untuk semua objektif dalam semua tahap

organisasi. Apabila sistem pengurusan kad skor mengalir keluar dalam organisasi, objektif

menjadi lebih beroperasi dan taktikal, seperti membuat penilaian prestasi. Akauntabiliti

3

mengikut objektif dan ukuran, seperti pemilikan dikenalpasti dalam setiap tahap. Penekanan

dalam keputusan dan strategi yang diperlukan untuk mengeluarkan keputusan adalah

komunikasi dalam organisasi.

Langkah 9: suatu penilaian kad skor yang lengkap dilakukan. Dalam penilaian, organisasi

perlu jawab soalan seperti “Strategi berfungsi atau tidak?”, “Adakah kami mengukur perkara

yang betul?”, “Adakah persekitaran berubah?”, dan “Adakah kami membelanjawankan

dengan strategik?”

4

4 PERSPEKTIF DALAM KAD SKOR IMBANGAN

Perspektif Kewangan

Kaplan dan Norton tidak mengabaikan keperluan untuk data kewangan. Kemasaan

dan ketepatan selalu merupakan data kewangan yang utama dan pihak pengurusan perlu

memastikan maklumat tersebut dibekalkan. Dalam keadaan sebenarnya, ia memerlukan

pengawalan dan pemprosesan data kewangan yang mencukupi. Dengan pelaksanaan asas

data korporat, ia berharap pemprosesan boleh dipusatkan dan diautomasi. Penekanan

sekarang adalah isu kewangan ke atas situasi yang tidak seimbang dengan merujuk kepada

perspektif lain. Adalah berkemungkinan untuk memasukkan data kewangan berkaitan

tambahan seperti pengukuran risiko dan data kos-manfaat dalam kategori ini.

Perspektif Pelanggan

Kebelakangan ini, terdapat falsafah pengurusan yang menunjukkan peningkatan

realisasi tentang kepentingan menfokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam

sesebuah syarikat. Terdapat indikasi yang terbaik yang menunjukkan bahawa seseorang

pelanggan akan mencari pembekal yang lain yang dapat mencapai keperluannya jika tidak

puas hati dengan keperluan semasa. Prestasi yang buruk dari perspektif ini akan menjadi

indikasi kejatuhan pada masa depan. Walaupun gambaran kewangan semasa berkemungkinan

masih nampak baik. Dalam pembangunan metrik kepuasan, pelanggan haruslah dianalisis

dengan jenis-jenis pelanggan, jenis proses bagi produk atau perkhidmatan dibekalkan kepada

pelanggan.

Perspektif Proses Dalaman Perniagaan

Pengukuran berdasarkan perspektif akan menunjukkan bagaimana pihak pengurusan

menjalankan perniagaannya dengan baik atau tidak, sama ada produk dan perkhidmatan dapat

memenuhi permintaan pelanggan. Metrik ini perlu direka dengan berhati-hati supaya dapat

mengetahui proses yang paling mesra. Dalam proses pengurusan strategik ini, dua jenis

proses perniagaan dikenalpasti iaitu:-

Proses berorientasi misi – Banyak masalah yang unik ditemui dalam proses ini.

Proses penyokongan – Proses penyokongan adalah lebih berulangan.Oleh itu, ia

adalah lebih mudah untuk diukur dan sebagai tanda aras. Kaedah pengukuran generik

boleh digunakan.

5

Perspektif Pembelajaran dan Perkembangan

Perspektif ini melibatkan pemberian latihan kepada pekerja dan kebudayaan kelakuan

korporat yang berkaitan dengan peningkatan diri dari segi individu dan korporat. Dalam

organisasi di mana pekerjanya adalah berpengetahuan, pekerja merupakan sumber utama

dalam organisasi. Pada trend semasa iaitu perubahan teknologi yang pesat, adalah menjadi

dikehendaki supaya pekerja belajar secara persambungan. Agensi kerajaan selalu didapati

tidak dapat mengupah pekerja yang berteknikal baru dan pada masa yang sama menunjukkan

penurunan dari segi memberi latihan kepada pekerja yang wujud. Kaplan dan Norton

menekankan pembelajaran merupakan sesuatu yang lebih daripada latihan, ia juga melibatkan

penasihat dan pengajar dalam organisasi untuk memudahkan komunikasi antara pekerja

supaya dapat membantu pekerja menyelesai masalah jika perlu. Dan ia juga melibatkan alat

teknologi seperti jaringan dalaman (intranet).

Intergrasi keempat-empat perspektif kepada satu gambaran grafik men adikan kad

skor imbangan sebagai kaedah yang berjaya dalam metodologi pengurusan.

Gambarajah di atas menunjukkan ringkasan untuk sistem kad skor imbangan.

6

Pembelajaran dan Pembangunan:

Bolehkah kami terus meningkat dan

menambah nilai?

Pelanggan:Bagaimanakah

pelanggan dapat melihat kami?

Proses Dalaman Perniagaan: Apakah yang kami tertonjol?

Kewangan: Bagaimanakah kami

dilihat dari pemegang saham?

Visi & strategi

Sampel Kad Skor Imbangan Umum

STRATEGY MAP

7

8

Bilangan pelanggan yang membuat aduan

Kepuasaan pelanggan

Tambah nilai ekonomi

Kepuasaan pekerja

Bilangan barang siapBilangan produk yang sedang membangun

Kewangan

Pelanggan

Proses Dalaman

Pembelajaran

Perpektif Pengukuran

Bilangan produk berbeza-beza sedia

ada

Strategy map merupakan sejenis gambaran visual yang menerangkan hubuangan

sebab dan akibat yang mengandungi hubungkait dengan objektif perspektif BSC dan

objektif organisasi.

Pengurus boleh menggunakan strategy map sebagai alat untuk mengenal pasti secara

khusus dan mengesahkan perhubungan tersebut dan membangunkan BSC dalam

proses perancangan.

Ia juga boleh digunakan oleh pengurus kanan untuk berkomunikasi dengan organisasi

secara menyeluruh, komponen dalam strategi organisasi dan proses serta system yang

boleh membantu organisasi untuk mencapai objektif tersebut.

(Learning and growth > Internal business process > Customer > Financial)

9

KELEBIHAN & KEKURANGAN KAD SKOR IMBANGAN

Kelebihan Kad Skor Imbangan

Memberikan data prestasi yang lebih baik untuk membuat keputusan, dan lebih

menfokus pada perkara yang terpenting untuk mengukur. Penggunaan maklumat prestasi

untuk proses mengalokasikan sumber dari proses belanjawan dalam “dollars”

menghubungkan kepada keputusan dijangkakan yang bukan input dan aktiviti sahaja.

Perancangan dan pengurusan secara strategik adalah menekankan kepada keputusan kolektif

akauntabiliti dan individu, serta meningkatkan perancangan dan pengurusan dari pemikiran

operasi utama kepada pemikiran strategik.

Menjadi strategi perubahan yang menekankan dari usaha dan output (“What did I

produce?”) kepada program, produk serta perkhidmatan yang kecekapan kos dan keputusan

(“What did we accomplish?”). Kad skor imbangan merupakan kerangka kerja yang

berdisiplin menyatakan TIDAK kepada program dan projek yang tidak memberi keberatan

dan menyatakan YA kepada usaha yang menyokong kepada arah strategi organisasi.

Selain itu, kad skor imbangan aalah proses pembangunan organisasi yang menfokus

kepada strategi dengan menggunakan kumpulan silang fungsian dalaman untuk mewujudkan

organisasi yang pelbagai tahap di mana ia bermula dengan perkongsian wawasan masa

hadapan bagi pekerja dengan asas kerja hari ke hari (day-to-day basis). Kad skor imbangan

adalah lebih baik untuk menyokong dan mengintegrasi kawasan yang berbeza dalam

organisasi. Terdapat bukti daripada organisasi yang pernah guna pendekatan kad skor

imbangan yang menyatakan bahawa kad skor imbangan lebih mendekati perancangan

strategiknya. Tambahan pula, data prestasi tersebut boleh menjadikan sistem radar untuk

amaran awal bagi mengenalpasti masalah lebih awal dan mencukupi untuk mengambil

tindakan awal supaya mengurangkat akibat yang buruk. Dengan itu, kolektif akauntabiliti dan

individu dapat dibangunkan daripada aktiviti tersebut.

Sementelahan itu, pembangunan dan pelaksanaan sistem kad skor imbangan

merupakan transformasi dan mengubah inisiatif pengurusan yang membangunkan beli masuk

pekerja (employee buy-in) dan meningkatkan komunikasi dalaman dan luaran. Satu kraf peta

strategi bagai menceritakan bagaimana organisasi mewujudkan nilai untuk pelanggan,

pemilik, pekerja, dan pemegang kepentingan yang lain. Sistem ini menambahkan tingkat

penjelasan kepada perbualan bagi prestasi dan data. Nyataan data prestasi membenarka

10

pemegang kepentingan (dan media) untuk melihat pentadbiran san prestasi yang keputusan

daripada mudah untuk memahami dan bertindak balas. Berdasarkan pengguna kad skor

imbangan, kad skor imbangan membekalkan cara yang lebih untuk untuk berkomunikasi

antara pekerja dengan pemegang kepentingan luaran dengan penggunaan bahasa umum.

Maklumat prestasi membekalkan asas kepada eksekutif dan pekerja lain untuk penilaian yang

agak menentang piawaian, dan memberikan insentif untuk menghubungkan kepada prestasi.

Maklumat prestasi juga meningkatkan transparensi, yang merupakan elemen dalam dimensi

pentadbiran yang etika.

Kelemahan kad skor imbangan

Kelemahan utama kad skor imbangan adalah ia mengambil masa yang lama. Ini

kerana sistem kad skor imbangan bukan pendekatan yang boleh ditetapkan dengan cepat. Ia

memerlukan pertimbangan yang mendalam untuk membangunkan sistem kad skor imbangan

yang sempurna.

Sistem kad skor imbangan adalah sukar dilaksanakan. Ini kerana sistem ini perlu

mengambil masa yang lama untuk untuk pembangunan. Contohnya, apabila komunikasi

boleh diperdagangkan dalam masa yang singkat, pelaksanaan yang lengkap harus ditahapkan.

Oleh itu, ia mengambil masa yang lama untuk dilaksanakan.

Seterusnya, kelemahan yang akan ditemui dalam pelaksanaan kad skor imbangan

adalah bertentangan daripada sesetengah pekerja yang masih tidak dapat melihatkan

gambaran besar dalam sistem ini. Pemaparan kad skor imbangan kepada keseluruhan syarikat

memerlukan komitmen daripada pihak pengurusan pada semua tahap, terutamanya pihak

atasan dalam struktur organisasi. Kebanyakan yang menentang sistem ini berasa bahawa

penggunaan sistem ini disebabkan prestasi yang buruk pada masa lepas, dan sesetangah

menyatakan sistem ini merupakan kerja pengurusan tambahan.

11

12

Soalan

Adakah syarikat menggunakan keempat-empat aspek penilaian prestasi masa kini? Dan kalau

guna, aspek manakah yang memberikan keputusan penilaian yang paling tepat?

Jawapan

Sesebuah syarikat tidak dapat menggunakan keempat-empat aspek penilaian prestasi masa

kini dalam pengurusannya. Oleh sebab sesebuah syarikat tidak mampu untuk

mengaplikasikan kesemua aspek penilaian prestasi dengan menggunakan masa yang panjang

dan membelanjakan kos yang tinggi. Dari aspek kad skor imbangan, sesebuah syarikat harus

mengfokuskan satu atau dua strategik yang diaplikasikan supaya dapat mencapai objektif

pada masa depan. Sekiranya menformulasi strategik yang banyak untuk melaksanakannya

akan mengakibatkan kegagalan dalam semua strategik.

Namun begitu, keempat-empat aspek penilaian prestasi ini mempunyai hubungankait Antara

sama lain. Sebagai contoh tanda aras and kad skor imbangan. Apabila sesebuah syarikat

menetapkan objektif dengan mencapai keuntungan syarikat lebih dari sekarang sebanyak

10% pada tahun akhir ini. Syarikat tersebut akan membangunkan satu strategic map dengan

bagaiman untuk mencapaikannya dalam perspektif proses dalaman. Syarikat akan

menganalisa peluang dan ancaman syarikat sendiri dan kemudiannya membuat tanda aras

terhadap pesaing yang mempunyai hasil keuntungan yang tinggi dalam pasaran.

Oleh itu, tidak ada satu aspek yang boleh memberikan keputusan penilaian yang paling tepat

tetapi dengan menggunakan aspek penilain prestasi secara bijaksana.

13