يوﺎﻴﺤﻳ ﺔﻤﻴﻌﻧ - dspace.univ-ouargla.dz · 2012 - 2011 /01 دﺪﻌﻟا –...

2012 - 01/2011العدد –مجلة أداء المؤسسات الجزائرية

27

:الملخص

ـدف الدراسـة إىل إبـراز أمهيـة التكامـل بـني أدوات مراقبـة التســيري التقليديـة واحلديثـة يف ظـل التحـوالت اهلامـة الـيت تشـهدها بيئــة

يهــا إل تمــن أهــم النتــائج الــيت توصــل. األعمــال للمنظمــات، ومــا متيــزت بــه مــن تســارع يف األحــداث جعــل كــل ميــزة تنافســية ســريعة الــزوال

،يـةأن تقييم األداء باستعمال بطاقة األداء املتوازن وإن كان يتميز بقدرة كبرية على حتقيق التوازن بني البيئة اخلارجيـة والبيئـة الداخل الدراسة

دوات مراقبــة غـري أن هــذا التقيـيم يبقــى ذا فائـدة وفاعليــة حمــدودة للمنظمـة إن مل يــدعم بـاألدوات التقليديــة وهــذا يؤكـد أمهيــة التكامـل بــني أ

.يف تقييم أداء املنظماتالتسيري املختلفة

. مراقبة التسيري، املوازنات، بطاقة األداء املتوازن، املنظمات، األداء :الكلمات الدالة

Résumé:

Cette étude vise à souligner l'importance de l'intégration entre les outils de contrôle de gestion traditionnel et moderne à la lumière des changements importants qui ont lieu dans 'environnement des entreprises, caractérisé par l'accélération des événements, fait tout avantage concurrentiel est éphémère. Les résultats les plus importants de la recherche sont : pour évaluer la performance en utilisant le tableau de bord équilibré, bien que caractérisé par une remarquable capacité à atteindre un équilibre entre l'environnement externe des organisations et de l'environnement interne, mais l'efficacité cette évaluation reste limitée si elle n’est pas renforcer par les outils traditionnelle ; Cela souligne l'importance de l'intégration entre les différents outils de contrôle de gestion dans l'évaluation de la performance organisationnelle. Mots clé: contrôle de gestion, la budgétisation, Balanced Scorecard, les organisations, la performance.

السعيد بريش .د.أ

كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيري

جامعة عنابة، اجلزائر

في تقييم أداء المنظمات وزيادة فعاليتهاأهمية التكامل بين أدوات مراقبة التسيير

)سملبنة األورا: دراسة حالة(

نعيمة يحياوي .د

لوم اإلقتصادية و علوم التسيريكلية الع

جامعة باتنة، اجلزائر


28

:المقدمة

إن استمرارية املنظمة وقدرا على مواجهة مفاجآت احمليط ال يتوقف عند اإلعداد اجليد للمخططات واملوازنات فحسب، إن مل

وتشكل هذه العملية املرحلة الثانية من مراقبة . يصاحبه متابعة مستمرة لتنفيذ وتكييف هذه املخططات مبا حيقق النتائج واألهداف املرغوبة

علم (ولقد حظي هذا األخري باهتمام الباحثني ملدة طويلة ويف خمتلف االجتاهات الفكرية . وتعرف باسم متابعة وتقييم األداءالتسيري

من أجل حتسني األداء من جهة ومن أجل تطوير أدوات للقياس تتناسب والظروف السائدة ) النفس، علم االجتماع، االقتصاد والتسيري

هذا التطور بنقل األداء وأدوات تقييمه من البعد العملي إىل البعد االسرتاتيجي، ومن تقييم للماضي إىل توقع ولقد مسح . من جهة ثانية

. للمستقبل، ومن املعاجلة العمودية حسب مراكز املسؤوليات إىل املعاجلة األفقية حسب األنشطة والعمليات

األول بعض األساسيات حول احملور حيث سنتناول يف : بحث يف مخسة حماور رئيسيةوعلى هذا األساس سيتم عرض هذا ال

منها واحلديثة، وسنقوم يف احملور الربع تقييم األداء التقليدية مراقبة التسيري يف أدوات بعض لوالثالث األداء وتقييمه، مث نتطرق يف الثاين

يم األداء مبلبنة األوراس للحليب ومشتقاته يقيتم تس ، أما احملور اخلامس فسنخصصه لدراسة حالة حيثتلف األدوات املطروحةخم قارنةمب

.ومراقبة املوازنات باستعمال بطاقة األداء املتوازن

: أساسيات حول األداء وتقييمه:أوال

عرف مفهوم األداء حتوالت هامة عرب تاريخ تطور املنظمات، وذلك بسبب التغريات الكبرية اليت عرفتها العوامل املؤثرة فيه،

.ي أدى إىل تغري وتطور يف مفهوم وأساليب وأدوات تقييمهاألمر الذ

I .مفهومه والعوامل المؤثرة فيه: األداء:

اختلف مفهوم األداء باختالف املدارس والنظريات اليت كانت سائدة يف كل مرحلة من املراحل التارخيية لتطور الفكر التنظيمي،

وهذا يتطلب ضرورة التكيف معها بشكل ضبطها بدقة مبا يسمح بضبط مفهومهكما أنه خيضع موعة من العوامل يصعب حتديدها و

.يؤدي إىل حتسني األداء وبالتايل ضمان استمرارية املنظمة

I.1. مفهوم األداء:

جاء مفهوم األداء لتحديد اجلوانب والعالقات املختلفة اليت تعرب عن وجهات نظر العلوم األخرى، فمثال اهتم علم النفس

اء من خالل الدوافع والقيادة، وارتكز علم االجتماع على تصميم املنظمة وهيكلها من خالل تبيان دور األداء يف مقابلة املسؤولية باألد

أما املهتمني بإدارة العمليات فانصب اهتمامهم حول حتسني أداء العمليات، واالقتصاديون ينظرون إىل ،االجتماعية للمنظمة جتاه اتمع

. فه هدفا اقتصاديا يسعى إىل تعظيم الربح من خالل االستخدام األمثل للموارداألداء بوص

كما اختلفت النظرة إىل األداء باختالف املدارس والنظريات اليت تناولتها، فاملدرسة البريوقراطية ترى األداء من خالل املعيارية

نظرت إىل األداء من خالل تنميط األداء الفردي وختصيص املناقشات لتحسني والنمطية يف األداء احملدد مسبقا، ومدرسة اإلدارة العلمية

األداء ورفع اإلنتاجية من خالل دراسة الوقت واحلركة، أما مدرسة العالقات اإلنسانية فركزت على دراسة أثر العوامل االجتماعية

.1واإلنسانية وظروف العمل على األداء

م، املدارس والنظريات خمتلفة حول مفهوم األداء، وقبل التطرق إىل وجهات النظر اليت مما سبق يتبني أن وجهات نظر العلو

واليت تعين إجناز العمل أو الكيفية اليت Performanceتتناول أداء املؤسسة يف حد ذاته، نشري إىل أن األداء هو املقابل للكلمة اإلجنليزية

أي اجناز األعمال كما جيب أن Encyclopedic world dictionary هب إليه قاموسوهو نفس املعىن الذي ذ 2يبلغ ا التنظيم أهدافه

. تنجز


29

ومن هذا املنطلق فإن مفهوم األداء اقتصر لدى الكثري من الباحثني على إسهامات املورد البشري دون غريه من املوارد يف حتقيق

قيام الفرد باألنشطة واملهام "حيث يعرب األداء عند بعضهم عن . كلة إليهمأهداف املؤسسة من خالل درجة حتقيق وإمتام املهام املو

ويرى آخرون أنه ينحدر مباشرة عن عنصر العمل، وبالتايل فكل عامل يعطى األداء الذي يتناسب مع 3"املختلفة اليت يتكون منها عمله

4قدراته ومع طبيعة عمله

املؤسسة ككل، إال أنه ال يعرب لوحده مادامت املؤسسة حتقق أهدافها من خالل إن أداء الفرد وإن كان جزءا ال يتجزأ من أداء

وغالبا ما كان يعرب عن أدائها مبقياسي الكفاءة والفعالية، اللذان . املتميزة بالندرة) املادية، املالية والبشرية(تفاعل خمتلف عناصرها ومواردها

. د للموارديعكسان إما حتقيق األهداف أو مدى االستعمال الرشي

باستهالك القليل من (القدرة على اإلنتاج بفعالية "ولقد أكد الكثري من الباحثني على هذا املفهوم لألداء حيث عرفه البعض بأنه

مبا مسح بتحقيق فائض لتحريك النظام ) اجلودة، األجل، اخليار، السعر(للسلع واخلدمات اليت تستجيب لطلب السوق ) املوارد

العالقة بني النتيجة واهود، وهو أيضا معلومة كمية يف أغلب األحيان تبني درجة بلوغ "وعرفه البعض اآلخر بأنه . 5"صادياالقت

.6الغايات واألهداف واملعايري واخلطط املتبعة يف املنظمة

مال العقالين ملختلف املوارد، غري وبالرغم من أن مفهوم األداء ببعديه الكفاءة والفعالية يعرب فعال عن حتقيق األهداف باالستع

وعلى هذا 7يتساوى مع مفهوم األداء الشامل) الفعالية(من الباحثني من يرى مفهوم اإلنتاجية ".احملققةأنه كثريا ما يرد مقرونا بأحد

.8"عالقة بني املوارد املخصصة والنتائج احملققة"األساس عرف األداء بأنه

األهداف أو املخرجات اليت يسعى النظام إىل "الكفاءة لوحدها حيث عرف األداء بأنه وعلى خالف ذلك هناك من ركز على

.9"حتقيقها

إن النظر إىل األداء على أنه إما كفاءة أو فعالية هي يف احلقيقة معاجلة جزئية، فاالهتمام سريتكز على النتائج مثال أكثر من

ومن هذا املنظور فإن األداء يتجسد . عاجزا عن تفسري اجنازات املؤسسة ككل كيفية استخدام املوارد أو العكس، وهذا سيجعل األداء

إذ ال ميكن احلكم على أداء املؤسسة اليت بلغت أهدافها بأنه مرتفع أو جيد إذا كلفها ،10مبستويات الكفاءة والفعالية اليت حتققها املؤسسة

متكنت من استغالل مواردها بشكل كامل ومل حتقق أهدافها بأن أداءها دون ذلك الكثري من املوارد يفوق مثيالا، وال على املؤسسة اليت

.11املستوى املطلوب

أن أداء Angelierباإلضافة إىل بعدي الكفاءة والفعالية هناك من يضيف البعد االسرتاتيجي ملفهوم األداء، حيث يرى

فاألداء يرتبط بقدرة املؤسسة على االستمرار . 12ة القوى التنافسيةاملؤسسة يتجسد يف قدرا على تنفيذ إسرتاجتيتها ومتكنها من مواجه

وهذا يعين أن األداء يغطي حتقيق 13بالشكل املرغوب فيه يف سوق تنافسية متطورة، أي بتحقيق الكفاءة والفعالية يف نفس الوقت

.14ؤسسةاألهداف، استخدام املوارد، أمثلية العمليات الداخلية وإرضاء األطراف الفاعلة يف امل

سواء على املستوى االسرتاتيجي ) الكفاءة(ومما سبق ميكن القول أن األداء فعل يعكس مدى جناح املؤسسة يف حتقيق أهدافها

.املتاحة) الفعالية(أو العملي باستغالل كامل وعقالين للموارد

I.2. العوامل المؤثرة في األداء:

ا هو ذو طبيعة داخلية ميكن للمسري أن يتحكم فيها لزيادة آثارها االجيابية خيضع األداء لتأثري العديد من العوامل، منها م

وعلى . وختفيض آثارها السلبية، ومنها ما هو صادر عن احمليط اخلارجي يصعب التحكم فيها وبالتايل فهي تقتضي التكيف معها أكثر

: 15وهي Donaldson ولعل أهم هذه العوامل تلك اليت أوردها. هاقدر كثرة العوامل اليت قد تؤثر يف األداء وتفسره تزداد أمهية عملية حصر

Petersأما . اهليكلة، العملية اإلنتاجية، اإلسرتاتيجية، اخليارات التقنية، احمليط الذي تنشط فيه املؤسسة، القيادة، الثقافة، أسلوب اإلدارة


30

زية للعمل، االستماع للزبون، االستقاللية وروح املبادرة، اإلنتاجية اجلاه:16فرييان أن أداء املؤسسة يتوقف على العوامل التالية Watermanو

.، التوفيق بني املردودية واملعرفة)ثقافة املؤسسة والقيم املشرتكة(بتحفيز العامل، قانون القيم اجلماعية

يفها وفقا ملعايري خمتلفة إىل جمموعات وعلى خالف هذا املدخل لتحديد العوامل املؤثرة على األداء، اجته أغلب الباحثني حنو تصن

.متجانسة، واعتمد أكثرهم على مصدر العوامل فقسموها إىل عوامل خارجية وأخرى داخلية

:العوامل الخارجية المؤثرة في األداء �

يف شكل فرص تتمثل العوامل اخلارجية يف جمموعة املتغريات والقيود اليت خترج عن نطاق التحكم، وبالتايل فإن آثارها قد تكون

. 17يسمح استغالهلا بتحسني األداء، وقد تكون خطرا يؤثر سلبا على أداء املؤسسة، مما يستدعي ضرورة التكيف معها لتخفيف آثارها

وتنقسم هذه العوامل إىل عوامل اقتصادية، اجتماعية، ثقافية، تكنولوجية، سياسية وقانونية . خاصة إذا متيزت بعدم الثبات والتعقيد

.يف درجة تأثريها على أداء املؤسسة تتفاوت

:العوامل الداخلية المؤثرة في األداء �

تتمثل العوامل الداخلية يف خمتلف املتغريات الناجتة عن تفاعل عناصر املؤسسة الداخلية واليت تؤثر على أدائها، وميكن للمسري أن

تتميز هذه العوامل بكثرا وبالتايل صعوبة . قليل من آثارها السلبيةيتحكم فيها وحيدث فيها تغريات تسمح بزيادة آثارها االجيابية أو الت

ونتيجة لذلك مت جتميعها يف جمموعتني رئيسيتني مها العوامل . حصرها، التداخل فيما فيها، التفاوت من حيث درجة تأثريها والتحكم فيها

من حيث املخازن، هاتصميمو املوقع اجلغرايف للمؤسسة، النسبة االعتماد على اآلالت مقارنة بعدد العم، نوع التكنولوجية( التقنية

نوعية املواد املستعملة يف عملية ، مدى توافق منتجات املؤسسة مع رغبات املستهلكني، نوعية املنتج، شكله والغالف، الورشات، اآلالت

التوافق بني مؤهالت ومدى أهيل أفراد املؤسسةمستوى ت، الرتكيبة البشرية للمؤسسة من حيث السن واجلنس( والعوامل البشرية ) اإلنتاج

.)نوعية املعلومات، العالقة بني العمال واإلدارة، أنظمة املكافآت واحلوافز، العمال واملناصب اليت يشغلوا والتكنولوجية املستخدمة

حباث بينت أن أهم العوامل اليت ويبقى جمال العوامل املفسرة لألداء واسعا جدا وال ميكن حتديده وضبطه، غري أن الدراسات واأل

18.)مواردها(حتقق األداء املرتفع تأيت من املؤسسة نفسها قبل حميطها

II .مفهومه ومؤشرات قياسه: تقييم األداء

يشكل تقييم األداء جزءا ومرحلة من عملية مراقبة التسيري، يتم من خالهلا تقييم االجنازات اليت حققتها املؤسسة مقارنة

ومبعىن آخر الوقوف على مدى النجاح يف حتقيق األهداف وتنفيذ اخلطط وجتسيد . اليت كانت ترغب يف الوصول إليها باملستويات

إن تقييم األداء يتطلب وجود مؤشرات مرجعية تسمح باحلكم على أداء املؤسسة ومن مث اختاذ اإلجراءات التصحيحية . االسرتاتيجيات

.اليت تسمح بتحسينه

II .1. يم األداءمفهوم تقي:

حسب املنظور التقليدي تقييم األداء هو قياس األداء الفعلي ومقارنة النتائج املطلوب حتقيقها، أو املمكن الوصول إليها حىت

تكون صورة حية ملا حدث وحيدث فعال، ومدى النجاح يف حتقيق األهداف وتنفيذ اخلطط املصنوعة مبا يكفل اختاذ اإلجراءات املالئمة

.داءلتحسني األ

يرتبط تقييم األداء يف هذه احلالة باملكافأة ويرجع سبب ذلك إىل األنظمة واإلجراءات اليت كانت تعتمد على نتائج التفاعل بني

.قدرات ومهارات الفرد ومقارنتها بأنظمة احلوافز واألجور


31

. داء األفراد، أكثر من نظام احلوافزلكن بعد ذلك أدركت املنظمات أن التخطيط ووضوح األهداف ومعايري األداء له أثر على أ

ويف اية الثمانينات عملت مراقبة التسيري على إجراء تعديالت هامة يف اآلفاق اليت تتناول األداء، حيث استطاعت أن تنتقل من قياس

ق عليها اسم العوامل املولدة لألداء وهذا التغيري جعل مراقبة التسيري تم أكثر بأسباب األداء واليت يطل. األداء) تسيري(األداء إىل إدارة

Facteurs générateurs 19واليت تعد مبثابة العناصر اليت جيب التأثري عليها من أجل تعديل خمتلف أبعاد األداء.

الوسائل اليت يضمن من خالهلا املدراء املالئمة بني نشاطات األفراد ونتائج أعماهلم مع أهداف "تعرف إدارة األداء بأا

.20"تعريف األداء، قياس األداء، التغذية املرجتعة: من خالل وضع نظام يتكون من ثالثة أجزاء رئيسية... مةاملنظ

. ولقد عملت مراقبة التسيري جاهدة على تأسيس مناذج سببية تفسر العالقات املوجودة بني خمتلف العوامل املولدة لألداء واألداء

ء إىل بداية ظهور األداء االسرتاتيجي، من خالل النظرة التكاملية بني أهداف إدارة األداء وأدى توجه املنظمات إىل نظام إدارة األدا

وأصبحت هذه األخرية تدرك أكثر أن ربط التخطيط بقدرات األفراد له أثر كبري على أدائهم، وأن دور إدارة األداء . وأهداف املؤسسة

ومت تطوير خالل هذه الفرتة عدة أدوات تشهد على هذا . هداف اإلسرتاتيجيةيتمثل يف حتديد مستوى األداء الواجب حتقيقه الجناز األ

استخدمت يف تقييم األداء باإلضافة إىل املؤشرات اليت كانت سائدة سابقا واحتوا ) نتطرق هلا الحقا(التغري منها بطاقة األداء املتوازن

.األدوات احلديثة كنوع من التكامل بني األدوات

II .2. قياس األداء مؤشرات :

فمدلول القياس يهدف إىل البحث عن املعلومة، يف . القياس واهلدف: عادة ما يرتبط تعريف مؤشر األداء مبفهومني أساسيني

عبارة عن معلومة كمية تقيس "ويعرف مؤشر األداء بأنه . حني جاءت فكرة اهلدف نتيجة لكون أن كل قياس يكون بالنسبة هلذا اهلدف

أو خمطط أو هدف حمدد، مقبول يف إطار إسرتاتيجية بالنسبة ملعيار ) حقيقي وبسيط(كل أو جزءا من عملية أو نظام فعالية وكفاءة

.21املؤسسة

: وباالستناد إىل التعريف تتميز مؤشرات قياس األداء باخلصائص التالية

منهم استعماهلا وإذا غابت مثل هذه اخلصائص أصبح سهولة الفهم، القياس والتمثيل حىت يتسىن لكل من يف املؤسسة خاصة العمليني -

.من الصعب تعبئة أفراد املؤسسة حول عناصر ال يفهموا

.تغطية كافة العمليات والنشاطات وذلك يف إطار التوجه حنو اإلسرتاتيجية الشاملة للمؤسسة -

.ل مساعدة على اتفاق القراراتاالعتماد على عدد حمدد من املؤشرات وإال أصبحت مستحيلة االستعمال كوسائ -

مبا أن كل قطاعات املؤسسة معنية مبؤشرات األداء ولغرض حتسني الوضعية العامة للمؤسسة جيب أن تتميز مؤشرات األداء بسرعة -

.اإلعداد والتعميم

.جيب تعديل أو تغيري مؤشر األداء كلما مت بلوغ اهلدف األعظم أو عندما يتغري اهلدف يف حد ذاته -

. إمكانية وضرورة مقارنتها بالنسبة ملعيار أو هدف حمدد --

إن اختيار وتأسيس مؤشرات األداء ال يتم من مصدر واحد، وال يعتمد على احلدس والعادات البسيطة بل جيب اختيار

. ح بالتصرفمؤشرات مالئمة، وإال ما نفع مؤشر يوفر معلومة تتمتع مبصداقية وال تتناسب مع األهداف احملددة أو ال يسم

وهي املؤشرات (يوجد عدد كبري من مؤشرات األداء منها ما يستند إىل املعلومة املالية الداخلية اليت يوفرها قسم احملاسبة

ال كآج(ومنها ما يستند إىل املعلومة غري املالية الداخلية ) مثال أسعار األسهم(، ومنها ما يرتكز على املعلومة املالية اخلارجية )التقليدية

وعند التقييم للمؤسسة حرية اختيار أحد هذه املؤشرات وبعض املؤسسات تأخذ بكل املؤشرات ). كرضا الزبائن(واخلارجية ) التصنيع


32

ووفقا هلذا املنظور ) سنراه الحقا(وتضعها يف وثيقة واحدة تسمى ببطاقة األداء املتوازن أو جدول القيادة املتوازن ) املالية وغري املالية(

. مؤشرات األداء إىل مؤشرات مالية تقليدية، ومؤشرات غري ماليةتصنف

II .1.2.مؤشرات األداء المالية:

تعد املؤشرات املالية من أقدم وأكثر األدوات استعماال يف التحليل املايل وتقييم أداء املؤسسات، ويوجد عدد هائل من املؤشرات

EVA Economic والقيمة املضافة االقتصادية Return On Investement: ROIارأمهها معدل هامش الربح، معدل العائد على االستثم

Value Added ميثل هذا املعدل املؤشر األكثر انتشارا ألنه يدمج ويدخل األموال املستثمرة يف مؤشر األداء :معدل العائد على االستثمار -

: وحيسب بالعالقة التالية

ةاألموال املستثمر/ جة النتي= معدل العائد على االستثمار

x.إن هذا املعدل عبارة عن تقييم حماسيب للنتيجة واألموال املستثمرة، كما أنه يعكس املردودية لرقم األعمال واألموال املستثمرة

من يف الثمانينيات، وتعد Stern Stiwartيعود فضل ابتكارها إىل املكتب االستشاري األمريكي :القيمة المضافة االقتصادية -

:أشهر املؤشرات املستعملة يف اختاذ القرارات املتعلقة بالتسيري وكذلك يف متابعة وتقييم األداء، وحتسب بالعالقة التالية

)تكلفة رأس المال –معدل العائد لهذه األصول (األصول الصافية = القيمة المضافة االقتصادية

تتمثل سهولته يف مقارنة العائد بتكلفة املوارد املستعملة، أما تعقيده فيكمن يتميز مبدأ هذا املؤشر بالسهولة والتعقيد يف آن واحد،

150جيب على األقل إجراء حوايل مبتكره يف املعاجلات املتكررة لألصول الصافية من أجل الوصول إىل تقييم سليم، فحسب

.إعادة نظر يف املعطيات احملاسبية هلذه األصول

ولقد بني حتقيق . س املال ملناقشات جتعل من حساب القيمة املضافة الصافية ليس باملسالة اهلينةكما تتعرض طرق تقييم تكلفة رأ

وبني أحد . مؤسسة يف أمريكا الشمالية أن حوايل ربع هذه املؤسسات تستعمل هذا املؤشر يف تقييم أدائها 153أجري على

باح إال أنه ليس العالج العام عند البحث عن املؤشر األداء هو أحسن مؤشر معروف حاليا لتدفق األر EVA أنه إذا كان"الكتاب

.، كما أنه وسيلة لتحديد األهداف أكثر من كونه مؤشر ميسح بتحديد االختيارات اإلسرتاتيجية املثلى22"املثايل

:التالية كذلك يعد هذا األخري من املؤشرات املالية األكثر انتشارا واستعماال وحيسب بالعالقة: معدل هامش الربح -

لرقم األعما/ نتيجة االستغالل = معدل هامش الربح

باإلضافة إىل مؤشرات أخرى ميكن أن تستعني ا املؤسسة يف تقييم أدائها، غري أنه وبالرغم من استعمال املؤشرات املالية منذ زمن

لوحدها ال تكفي للحكم على األداء غري أنه يف السنوات األخرية أصبحت) منذ عهد املصريني والسومريني والفنقيني(بعيد

:ووجهت هلا انتقادات من أمهها

.أا معطيات جمردة، ال تتحدث وال تسمح بالعمل أو إمكانية ملموسة للعمل -

.تتعلق باملاضي حيث غالبا ما تعلن عن مشاكل قدمية وترتمجها برتاجع يف األداء املايل ال تسمح بتوقع املستقبل -

.ت املالية وجود حتسن أو تراجع، لكنها ال تعين شيئا ملموسا وال توضح الطريق الذي جيب إتباعهقد تبني املؤشرا -

تتعلق املؤشرات املالية باملدى القصري وتشجع على االستثمار يف النتائج املباشرة، وتعرقل االستثمار يف املشاريع اليت ختلق القيمة -

الفكرية اليت تغذي النمو املستقبلي، على أساس أن ذلك سيؤدي إىل تراجع هذه يف املدى الطويل خاصة يف األصول املعنوية و

.املؤشرات يف املدى القصري واليت على أساسها يتم التقييم


33

بصفة عامة توجد صعوبات يف ترمجة وتربير مشاريع البحث والتنمية واإلبداع التكنولوجي للمدى البعيد بواسطة املؤشرات املالية، -

ال ميكن تربيرها بواسطة هذه املؤشرات بالرغم من أن املؤسسات يف حالة ) كاإلشهار، االتصال(ك بعض النشاطات كما أن هنا

.املنافسة تعلم جيد ضرورة هذه النشاطات لبقائها ومنافستها للمدى املتوسط

مؤشرات تتميز بالقدرة على وكنتيجة لذلك ولتفادي هذه النقائص وملواجهة تزايد عدم اليقني الذي مييز احمليط مت تطوير

.التوقع والتفسري وتتجه حنو العمل

II .2.2.مؤشرات األداء غير المالية :

جاءت هذه األخرية كضرورة فرضتها احلاجة إىل التكيف مع الظروف اجلديدة واليت عجزت املؤشرات املالية لوحدها عن

تلف األطراف املتعاملة معها جعلت من املؤشرات املالية غري صاحلة لتقييم كما أن العالقات اجلديدة بني املؤسسة وخم. تفسريها وتقييمها

األداء، فاملؤسسة احلديثة هي شبكة معقدة من العقود مع خمتلف األطراف اآلخذة والذين قد يكونون داخليني أو خارجيني هلم املصلحة

. 23يف أداء املؤسسة و قد يؤثرون عليها

: ويظهر املؤشر غري املايل بوجهني

.وجه داخلي يتجه حنو العمليات األساسية، كإرضاء الزبائن، واجلودة -

.وجه خارجي يرتبط باحمليط وتطورات الطلب واملنافسة -

الرتكيز على العمليات األساسية يف خلق و توضيح األهداف اإلسرتاتيجية ونتيجة لذلك فان إعداد املؤشرات غري املالية يتطلب

. والعوامل األساسية للنجاحعلى املتغريات ،و القيمة

إن األداء يبحث عن مدى خلق القيمة باملؤسسة، هذه القيمة اليت مل تعد حكرا على املسامهني وإمنا أصبح حق االستفادة منها

ووفقا . ةيعود كذلك للعمال نطري جهودهم، للموردين مقابل توريدام للمسريين لقاء تنظيمهم وللزبائن مقابل اقتنائهم ملنتجات املؤسس

أهداف ترتبط بتحطيم القيمة املالية للمؤسسة، وأهداف تتعلق بإرضاء األطراف : لذلك فان األداء جيب أن حيقق نوعني من األهداف

. املتعاملة معها

ت ختتلف أنواع املؤشرات املستعملة يف تقييم األداء من مؤسسة إىل أخرى، حبسب األدوات اليت تستعملها يف التقييم واليت عرف

:بدورها تطورات ملحوظة كما يلخصها الشكل املوايل


34

تطور أدوات تقييم األداء عبر القرون) 1(الشكل رقم

Abumelha stc.com.sa،-تجربة شركة االتصاالت السعودية -عبد السالم بن عبد اهللا أبو ملحه، بطاقة األداء المتوازن بين النظرية والتطبيق: المصدر

نالحظ أن التقييم ركز يف القرن اخلامس عشر والتاسع عشر على جانب واحد وهو اجلانب املايل مستعينا يف ذلك باألدوات

داء ألاحملاسبية، مث حتول يف بداية القرن العشرين إىل اجلوانب العملية واإلسرتاتيجية ليشمل يف ايته مجيع اجلوانب من خالل أداة بطاقة ا

. وسنتناول بعضا من هذه األدوات التقليدية واحلديثة واليت حضت بنجاح أكادميي وشاع استعماهلا يف املؤسسات. املتوازن

:األدوات التقليدية في تقييم أداء المؤسسات :ثانيا

مث متابعة ) العقد(ديد األهداف ترتكز األدوات التقليدية ملراقبة التسيري يف متابعة وتقييم األداء على منطق العقد، حيث يتم حت

وتستعمل يف . وتقييم النتائج، أي أن الرقابة تتم على أساس النتائج، هذه األخرية ترتجم يف صورة أرقام تعرب عن مدى بلوغ األهداف

.مهمة مقارنة الوضع احلايل بالوضع املقدر توىلتاليت مراقبة املوازنات ها، من بين)متغريات عمل(ذلك أدوات

I.مراقبة الموازنات أداة لتقييم أداء المؤسسات :

يتمثل منطق مراقبة املوازنات يف حساب االحنرافات بني األهداف و ، 1912استخدمت املوازنة كأداة للرقابة ألول مرة سنة

). األشخاص أو األقسام(واملسؤولني عنها سواء ) احلجم، املزيج، املردودية أم األسعار(والتحقيقات، البحث عن أسباب هذه االحنرافات

وهذا يسمح مبعرفة مدى التقدم يف حتقيق األهداف، والتصرف يف الوقت املناسب جتاه األحداث غري املرغوب فيها، وكذلك تقييم األداء

.وحتسني قواعد التنبؤ وجودة االختيارات اإلسرتاتيجية

ونظرا لكثرة االحنرافات وصعوبة . سلوب التحليل عند املقارنةترتبط هذه األداة ارتباطا كبريا مبحاسبة التكاليف ألا تستعمل أ

أسلوب التسيري باالستثناء 1950حساا، وكذا تضيع الوقت الكثري يف حسابات قد ال تعود بالفائدة على املؤسسة، مت تطوير سنة

كات املتعددة اجلنسيات األمريكية يف ذلك الذي مسح مبضاعفة قدرة الرقابة يف املؤسسات وكان من أحد الشروط اليت مسحت بتطوير الشر

.العهد

نھايات

ــرين20القرن العشـ

القرن

ــامس عشر15الخــ

القرن

ــاسع عشر19التــ

دفتر اليومية

ةبالمحاس

رضاء

ا�سھمالكفاءة الھندرة

Six

نة المقارالتفوق ا�نتاجية

إدارة الجودة الشاملة

بطاقة ا�داء المتوازن


35

.IIتقييم األداء المالي بواسطة مراقبة الموازنات :

وإن كانت اليوم غري كافية يف املنطق القيادي، . تعد مراقبة املوازنات أول خطوة حنو متابعة األداء املايل ومن مث حنو تسيري األداء

.التسيري إال أا مثلت وملدة طويلة قلب مراقبة

: ترتكز مراقبة املوازنات على املقاربة احملاسبية مع حساب لالحنرافات وكذلك على املنطق االقتصادي واملايل ومتر باملراحل التالية

. قياس األداء -

. حساب االحنراف من خالل مقارنة األداء الفعلي باألداء املقدر -

. البحث عن األسباب واملسؤولني عن االحنرافات -

.اإلجراءات التصحيحية لألوضاع غري املرغوب فيها -

II .1. حساب وتحليل االنحرافات :

: وتوجد ثالثة طرق لذلك وهي Algorithmeإن حساب االحنرافات مؤسس على أساس خوارزمية حسابية

.يف غري املباشرةالطريقة احملاسبية واليت متيز بني احنراف املواد، احنراف اليد العاملة واحنراف املصار -

غرية الطريقة األمريكية املستوحاة من املقاربات التحليلية واليت متيز كذلك بني احنراف املواد واحنراف اليد العاملة واليت تعد مصاريف مت -

.مباشرة واحنراف املصاريف الثابتة

االحنرافات بالنسبة للموازنة، مع ضرورة حتليل وتفسري مجيع طريقة مراقبة املوازنات واليت حتسب عددا كبريا من االحنرافات الضرورية لفهم -

:وسنعتمد على هذه األخرية يف عملنا هذا) املزيج –السعر –املردودية –احلجم(االحنرافات، ويطلق عليها احنرافات

احنراف ) * ترغبه ؟هل باعت وأنتجت ما كانت (يعكس مدى احرتام املؤسسة لفرضية مستوى النشاط اإلمجايل : احنراف احلجم*

وتتمثل . ويسمى يف بعض األحيان باحنراف الكمية وهو عبارة عن احنراف كمية املوارد املستهلكة يف خمتلف األقسام املنتجة: املردودية

املواد ،اليد العاملة املسالة هنا يف معرفة إذا مت استخدام املوارد حسب اإلنتاجية املقدرة يف املوازنة، أي هل مت استهالك الكمية املعيارية من

. واملقدرة ملستوى نشاط معني؟ هل زاد أو اخنفض استهالك املوارد إلنتاج وحدة واحدة؟ هل مت احرتام التشكيلة واملعايري أم ال؟

و منخفض عما مت أ يقيم االحنراف بالنسبة ملستوى تكلفة اقتناء املوارد هل مت شراء املواد األولية بسعر مرتفع : احنراف األسعار*

تقديره؟ وما هي آثار ذلك على النتيجة؟ أما بالنسبة لليد العاملة فغالبا ما يتم التكلم عن احنراف يف معدل األجر

ويظهر هذا االحنراف يف املؤسسات اليت تنتج وتبيع عدة منتجات وبأسعار خمتلفة، وهو عبارة عن جتزئة الحنراف احلجم : احنراف املزيج*

.نتجحسب نوع امل

إن أول احنراف حيسب يف املؤسسة هو احنراف النتيجة اليت متثل اهلدف العام، مث جتزأ إىل احنرافات جزئية لتحديد العوامل املؤثرة

.على هذا اهلدف

:24وحيسب االحنراف اإلمجايل للنتيجة بالفرق بني النتيجة الفعلية والنتيجة التقديرية ووفقا للعالقة التاليةEG/R= RR- RP

:حيث ميثل

EG/R :االحنراف اإلمجايل للنتيجة ،RR :النتيجة احلقيقية ،RP: النتيجة التقديرية .

: تتكون النتيجة من العناصر التاليةRR= VR-CDR-CPR-CAR

= (QR*PR)- CDR-(QR*CR)-CAR : حيث ميثل


36

VR: املبيعات الفعلية أو رقم األعمال الفعلي ،QR :كمية املبيعات الفعلية، PR :سعر البيع احلقيقي،CDR : مصاريف التوزيع

التكاليف احلقيقية : CAR، تكلفة اإلنتاج احلقيقية للوحدة املباعة: CR، تكلفة اإلنتاج احلقيقية للوحدات املباعة: CPR، احلقيقية

. لإلدارة

.نفس العناصر وملستويات تقديرية النتيجة التقديرية من وتتكون

: ت باالحنرافات السابقة جند العالقة التاليةوعند ربط هذه املكونا

EG/R = [(QR*PR)-(QP*PP)]+[CDP-CDR]+[(QP*CR)-(QR*CR) ]+[CAP-CAR]…. (1)

: أساسية هي) مكونات(نالحظ أن احنراف النتيجة يتكون من ثالثة عناصر

. احنرافات مرتبطة بوظيفة البيع -

. احنرافات مرتبطة بوظيفة اإلنتاج -

.ات مرتبطة بوظيفة اإلدارةاحنراف -

وكل احنراف من هذه االحنرافات سيتم جتزئته بالشكل الذي يكيفه مع بنية املسؤوليات الالمركزية من جهة ومن جهة ثانية مبا يسمح

.بتحديد طبيعة األسباب

II .2.البحث عن األسباب ووضع اإلجراءات التصحيحية :

الئما، فقد يكون نتيجة لظروف مؤقتة ويؤدي إىل الزيادة املباشرة، لكنه قد يؤدي يف إن احنرافا موجبا ال يعين بالضرورة أنه م

: بني مخسة أنواع من االحنرافات C.T. Horngren 25ولقد ميز . املستقبل إىل آثار غري مرغوب فيها

تمال كبري حلذفه وإلغائه مباشرة بعد االحنراف يف التنفيذ والناتج عن عجز األفراد أو اآلالت يف تنفيذ العمل، وبالتايل هناك اح -1

.حتديده

.وهو عبارة عن خطا يف التنبؤ بقيمة معلم يف منوذج القرار: االحنراف يف التنبؤ -2

والناتج عن خطا عند قياس التكلفة احلقيقية لتنفيذ العملية، ومثل هذه االحنرافات تنتج بسبب احلسابات أو : االحنراف يف القياس -3

.التسجيالت

.وهو متثيل وظيفي أو صياغة خاطئة لنموذج القرار : االحنراف يف النموذج -4

واملتأيت بسبب التشغيل العشوائي ) إحصائيا(والناتج عن التباعد بني التكلفة الفعلية والتكلفة املرغوبة : االحنراف العشوائي -5

stochastique وهذا ال يتطلب عمل تصحيحي. ملعلم عشوائي.

: 26األعمال التصحيحية يوجد نوعني من

.أعمال تنفذ قبل انتهاء العملية، وتسعى إىل متييل التقديرات األولية للنتيجة، وتسمى هذه بالرقابة املسبقة أو التوقعية -

) الالحقةوتسمى هذه بالرقابة (أعمال تبحث عن كيفية التأثري على النتائج الالحقة، وهنا ال حيسب االحنراف إال بعد انتهاء العملية، -

.أما األعمال التصحيحية فتتعلق بتنفيذ املهام اجلديدة

:وحىت تكون األعمال التصحيحية ذات فعالية جيب أن تكون

.فإذا مت القياس بعد فرتة طويلة فقد يؤدي ذلك إىل عدم القدرة على تكييف األعمال التصحيحية مع األوضاع اجلديدة : سريعة -

. ألعمال التصحيحية إال على متغريات هلا التأثري املباشر واحملدد على النتيجةجيب أن ال تكون ا: مكيفة -


37

III.مراقبة الموازنات موضوع انتقادات وصعوبات :

استنتج منظري الرقابة ومنذ زمن بعيد العديد من االنتقادات تتعلق يف نفس الوقت بـصحة املعايري وبالتايل القدرات على التنبؤ

. إمكانية حتقيق رقابة هادفة وعادلة، و الصحيح واملناسب

يف السبعينيات من خالل طريقة املوازنة الصفرية أن املؤسسات جتد صعوبة يف التطور بطريقة أخرى إال من Pyhrrولقد بني

من قواعد خالل اهلامش احملقق بالنسبة للسنة املاضية، ومثل هذا اهلامش يعد قيدا حيول دون النمو، وحسب املؤلف جيب االنطالق

ومت إعادة طرح االنتقادات للرقابة على املوازنات يف اآلونة األخرية . جديدة من أجل القضاء على الروتني لعملية تتميز بالبريوقراطية

فان التكلفة العالية هلذه الوسيلة ال تسمح بالتحسني املستمر ألداء املؤسسة، ومن بني كذلك االنتقادات املوجهة Schmidt27 فحسب

:28راقبة املوازنات نذكرمل

III.1.ا يؤدي يف النهاية إىل جمموعة معتربة وثقيلة، كما :مراقبة الموازنات أداة بطيئة معقدة وثقيلةإن كثرة االحنرافات اليت يتم حسا

ت أمهية من وجهة نظر ذا(أن نتائجها تتأخر يف بعض األحيان لتصل بعد ثالثة أو أربعة أسابيع من اية الفرتة، وبالتايل وصول معلومة

إن تقرير مراقبة . متأخرة جتعل من األعمال التصحيحية ال معىن هلا، فردة الفعل للمسؤولني جيب أن تكون فورية وحىت توقعية) التحكم

.املوازنات جيب أن يكون بسيطا ويف صفحات معدودة حىت ال يفقد أمهيته وجيعل املسؤولني العمليني حيسون بالضجر منه

III.2.يطرح حتديد املستويات املرجعية مشكال كبريا أمام املسئولني، فالتوجه احملاسيب يفضل املاضي : العتماد على تحديد المعاييرا

إن املنطق يشرتط مناقشة مسألة حتديد . عن املستقبل، يف حني أن التكامل بني التنبؤات والتحقيقات هو املظهر احملافظ ملراقبة املوازنات

فاملسئولني العمليني هم أكثر األشخاص علما باألهداف الطموحة واليت ميكن حتقيقها يف الواقع، .ورة توفر جو ثقة كاملاملعايري مع ضر

.غري أن هذا غالبا ما يكون غائبا عند حتديد املستويات املعيارية وبالتايل يعكس العجز يف حتقيقها

III.3. إىل عدم احرتام مبدأ الرقابة وتساهم يف توليد االحنرافات، كما تظهر أثناء قد تؤدي صرامة الطريقة: عدم احترام مبدأ الرقابة

اجتماعات مراقبة املوازنات ردود أفعال عنيفة لبعض املسئولني خاصة عندما يشعر أحدهم أن مبدأ الرقابة مث التالعب به فيدافع بالتايل

عيارية، كما أن إعداد الفواتري الداخلية يتم بالتكلفة املعيارية يف املؤسسة، إن حساب االحنراف كما رأينا يستند إىل التكاليف امل. عن جماله

يف حني منطق مراقبة املوازنات يرى ضرورة عزل االحنرافات وحتميلها للمكان الذي ظهرت فيه، أي حتديد مسؤولية االحنراف تكون

ما ال حتل كل املشاكل فهي على عكس من ذلك تساعد ومثل هذه املقاربة عادة . بالنسبة للشخص الذي يتحكم يف تسيري األهداف

يف حني أن املسؤوليات يف كثري من األحيان تكون مرتابطة، ). وهي نظرة صلبة للمسؤولية الشخصية(على ظهور أقطاب مسؤوليات

كذلك تلعب الثقة واحلوار فمسؤولية احنراف معني ترتبط باحنراف آخر وهكذا، وبالتايل ال ميكن عزل االحنرافات عن بعضها البعض وهنا

.أثناء اجتماعات املوازنات دورا كبريا يف حتديد كيفية الرقابة وكذلك شرعيتها ومالءمتها

عملت كل هذه الصعوبات واالنتقادات على فسح اال لظهور أساليب جديدة حتاول تفادي هذه النقائص وتكمل أسلوب

.ل التكييف مع الظروف اجلديدةمراقبة املوازنات وال نقول تقضي عليه، بل حتاو

: األدوات الحديثة لتقييم األداء: ثالثا

يعتمد التحكم والرقابة لنظام املؤسسة على معلومات حديثة ومتنوعة حول أداءها، إال أن غياب الطابع العملي لألدوات

سوء تكييف اإلجراءات التصحيحية، الرتكيز على التقليدية وصعوبة حتديد أسباب ومسؤويل االحنرافات، صالبة املعايري، تأخر املعلومة

الذي نشره Jenkinsاملدى القصري على حساب املدى الطويل كل هذه القيود مل يشعر ا مسريو املؤسسة فحسب، بل وكما يبينه تقرير

AICPA American Institut of Certified Public Accountants)( ومة التسيري من طرف أن هناك طلبا متزايدا ملعل 1994سنة

واحتياجات املقررين للمعلومات تتغري من مستوى إىل آخر فعلى مستوى اإلدارة العامة هناك احتياج . املستثمرين والوسطاء املاليني


38

من . اليةللمعلومات املالية الشاملة، وعلى عكس ذلك حيتاج املستوى العملي إىل معلومات تتعلق باملعطيات املادية أكثر من املعلومات امل

هذه . أجل ذلك قمنا باختيار أداة تسمح بإدماج يف آن واحد املعلومات املالية واملعلومات املادية أو النوعية وهي بطاقة األداء املتوازن

إىل جانب (األخرية كانت نتاج جهود األحباث اليت توصلت إىل استحداث أدوات لتقييم األداء يف املؤسسات تضم مؤشرات جديدة

وتعىن مبجاالت خمتلفة كآجال التسليم، اجلودة، دورة العملية اإلنتاجية، سرعة تطوير املنتجات اجلديدة، رضا املسامهني، ) رات املاليةاملؤش

ا ويف وثيقة واحدة أطلق عليه) املالية، العمالء، العمليات الداخلية، التعلم والنمو(وقد مت جتميعها يف أربعة حماور رئيسية. العمالء والعمال

.∗اسم بطاقة األداء املتوازن

I .ميالد طريقة بطاقة األداء المتوازن:

وجمموعة من الباحثني بدراسة كيفية استعمال H.A.Simonتعود جذور فكرة هذه األداة إىل سنوات اخلمسينات، حني قام

م احملاسيب فحسب، بل هناك جمموعة متنوعة من املعلومة احملاسبية، وتوصلوا إىل أن املسري ال يستند يف بناء نظام معلوماته على النظا

وعلى ضوء ذلك مت اقرتاح . 29األنظمة يستقي منها معلوماته، باإلضافة إىل استخدامه للمؤشرات املادية كوسيلة للمتابعة اليومية لإلنتاج

عض احلسابات أو العوامل معطيات تقنية حول العمليات، وأخرى حول مستوى ب(ترتيب حمتوى التقارير يف أربع جمموعات أساسية

،وثالثة للمقارنة سواء مع مؤسسات مماثلة، أو بالنسبة لألهداف أو بالنسبة للفرتات السابقة، ومعطيات )كاملخزون، النقديات( األساسية

). مرجعية

واملستشار R.Kalpanعلى يد األستاذ املستشار 1990وبقيت هذه املقرتحات جمرد فكرة مت إعادة صياغتها واستحداثها سنة

، وذلك بعد دراسة دامت عاما كامال على اثنيت عشرة مؤسسة يف كل من كندا والواليات D.Norton.KPM G املؤسس لوحدة البحث

وخالل الدراسة الحظ الباحثان أن املسريين ال يفضلون أسلوبا معينا يف التقييم على حساب . املتحدة األمريكية من أجل تقييم أدائها

وهذا مسح بإجياد مؤشر أداء شامل يعطي للمسريين نظرة سريعة . بحثون عن تقدمي يوازن بني التقييم املايل والتقييم العملياآلخر، بل ي

.30وكاملة حول نشاط املؤسسة

بنشر لقد قدمت بطاقة األداء املتوازن يف البداية كأداة لتقييم اإلسرتاتيجية واألداء، مث حتولت فيما بعد إىل نظام للتسيري تسمح

. 31اإلسرتاتيجية، حتديد األهداف العملية لكل فرد يف املنظمة، توجيه سلوكهم وتساعد على القيادة

II. المحاور التفاعلية لبطاقة األداء المتوازن :

Balanced ة قبل التطرق إىل هذه احملاور جيدر بنا أوال التعريف ببطاقة األداء املتوازن، هذه األخرية هي املقابل للكلمة االجنليزي

ScoreCard (BSC) 32"ترمجة النوايا وامليول وإسرتاتيجية املنظمة يف صورة جمموعة كاملة من مؤشرات األداء"وتعين .

ويعين الرقم املنجز يف بطاقة القياس وفق (score)عبارة عن طرفني اجلزء منها هو الدرجة، والتسجيل "أما مأمون العمري فيعرفها بأا

وضوعة لألهداف والنتائج والتقييم القائم للدرجات املسجلة يف البطاقة يعكس التوازن بني العديد من عناصر األنشطة يف املنظمة املعايري امل

.33"املشاركة يف حتقيق عملية األداء الفعال

: 34وكما يدل امسها عبارة عن أداة موضوعة حتت تصرف املسريين تبحث عن BSCإن

.ملالية وغري املالية لتقييم األداء يف املدى القصري واملدى الطويلالتوازن بني املؤشرات ا -

.على كافة اخلطوط من أعلى إىل أسفل هاترمجة اإلسرتاتيجية يف صورة أهداف ملموسة للمنفذين نشر -

. ة والتعلم والنموالتوازن بني البيئة اخلارجية املتعلقة بالعمالء واملسامهني والبيئة الداخلية اخلاصة بالعمليات الداخلي -

أي مقاييس حمركات األداء اليت تساعد على التنبؤ (Lead indicators) التوازن بني املؤشرات اإلسرتاتيجية القائدة واملوجودة يف املقدمة -

.ائج من قرارات سابقةأي مقاييس أهداف األداء اليت تبني النت indicators) (lag باألداء واملؤشرات العملية التابعة املوجودة يف املؤخرة


39

. احملور املايل، حمور العمالء، حمور العمليات الداخلية، حمور النمو والتعلم: من أربعة حماور تشكل بنيتها وهي BSCتتكون

II.1 ضي هل حققت املؤسسة املنافع والنتائج اليت تر (35التساؤالتمجلة من يهدف هذا احملور إىل التقييم واإلجابة عن :المحور المالي

)كيف تبدو صورة املؤسسة يف أعني املسامهني؟ ،موقف املؤسسة من سوق املال؟ ،املسامهني؟

ويأيت قياس هذا احملور من خالل جمموعة من األهداف االقتصادية قصرية املدى واليت ميكن أن تتغري حبسب قطاع النشاطات أو

وحبسب املرحلة اليت وصلت إليها دورة حياة ) حملقق من املنتجات اجلديدةمثل رقم األعمال، معدل النمو، رقم األعمال ا(اإلسرتاتيجية

املنتجات فإذا كانت يف مرحلة النضج فعادة ما يستعمل النتيجة الصافية، اهلامش اإلمجايل، القيمة املضافة االقتصادية، املردودية معدل

.ما يتم الرتكيز على املؤشرات املالية قصرية املدى كرصيد اخلزينة مثالأما إذا وصلت إىل املرحلة النهائية فغالبا . العائد على االستثمار

II.2.تبدي فلسفة التسيري احلديث املزيد من العناية إلرضاء العمالء، واألداء املنخفض يف هذا املنظور مؤشر رئيسي :محور العمالء

سري بفضل هذا احملور حتديد األجزاء املستهدفة من السوق وكذلك ويستطيع امل. للرتاجع املقبل، حىت وإن بدت الصورة املالية احلالية جيدة

كيف ينظر الزبائن إىل املؤسسة ومدى رضاهم ( 36ويسعى هذا احملور إىل تقييم جمموعة من اجلوانب مثل. املؤشرات األداء هلذه األجزاء

)هل جنحت املؤسسة يف مواجهة املنافسني؟ ،عن خدماا؟

.خالل احلصة السوقية، املردودية حسب األجزاء، معدل املردودات رضا الزبائن ومعدل الوفاء لديهم ويتم قياس هذا املنظور من

II.3.يبحث هذا البعد عن كيفية زيادة كفاءة وفعالية العمليات األساسية اليت حتقق األهداف اإلسرتاتيجية :محور العمليات الداخلية

ما هي مصادر القوة والضعف يف العمليات ( 37ود للمسامهني وذلك من خالل تقييموتسمح بتقدمي خدمات جتذب الزبائن وتضمن املرد

ما ،ما هي العمليات احملورية ومدى قدرا على الوفاء مبتطلبات الزبائن؟ ،كيف يتم ترشيد التكاليف؟ ،الداخلية واألساسية يف املؤسسة؟

هي العمليات اليت جيب أن تتفوق فيها املؤسسة؟

: ت اليت تقيس هذا احملور إىل ثالثة فروعوتنقسم املؤشرا

ومن بني املؤشرات املستعملة يف هذا الفرع عدد املنتجات . يهتم خبلق منتجات، ختفيض التكاليف ويشجع النمو: فرع اإلبداع •

.اجلديدة، آجال تطوير منتجات جديدة، عدد الرخص املودعة

ن حتسني اجلودة، ختفيض آجال التسليم من خالل قياس معدل مردودية يركز على تصنيع وتسليم املنتجات للزبائ: فرع العمليات •

.املنتجات، معدل املعيب، آجال تسليم املنتجات للزبائن، األجل املتوسط إلنتاج طلبيه، فرتات عدم النشاط

الفرع من خالل املدة يكرس لتوفري اخلدمات واملساعدات للزبائن بعد البيع أو عند التسليم ويقاس أداء هذا : فرع ما بعد البيع •

.الالزمة لتعويض أو تصليح املنتجات املعيبة، الساعات الضرورية لتعليم الزبائن كيفية استعمال املنتج

II.4.االت اليت جيب أن تبدع فيها املؤسسة من أجل حتسني أدائها وحتقيق منوها يف املدى :محور التعلم والنموحيدد هذا البعد ا

األفراد، األنظمة واإلجراءات، كما يكشف حمور الزبائن وحمور العمليات الداخلية عن الفجوة املوجودة : ثالثة عناصريضم التعلم . الطويل

وملأل هذه الفجوة على املؤسسة االستثمار . بني الطاقات احلالية لألفراد، األنظمة واإلجراءات، والطاقات الضرورية لتقدم حقيقي يف األداء

هل للمؤسسة القدرة على ( 38دة مؤهالم، وحتسني أنظمة معلوماا وتعديل إجراءاا ويسعى هذا احملور إىل تقييميف تكوين عماهلا لزيا

).كيف يتم بناء وتنمية امليزة التنافسية؟ ،كيف تقوي املؤسسة قدرا على التغيري والتحسني املستقر؟،على التعلم؟ ،االبتكار؟

مقارنة سلوك العاملني على أساس مستوى التكوين والتأهيل، استقصاءات ومؤشرات : لتاليةويأيت التقييم على أساس املؤشرات ا

، إنتاجية العمال، رقم األعمال للعامل، فعالية نظام املعلومات والذي )نسبة العمال املغادرين(الرضا لدى العاملني، معدل دوران العمال

ومات حول الزبائن، التحفيز واالستقاللية والذي يقاس بعدد االقرتاحات املقدمة يقاس مبعدل العمال األساسيني الذين تتوفر لديهم معل

).سواء فردية أو مجاعية(من طرف العاملني واليت حضيت مبتابعة جدية من طرف اإلدارة، معدل األجور احملتوية للمكافآت

. ة يف صورة أهداف وأعمال قابلة للتنفيذترمجتها وإدماجها يف احملاور األربع ليس إعداد اإلسرتاتيجية، بل BSCإن هدف


40

تتصل األبعاد األربعة للبطاقة فيما بينها من خالل عالقة السبب واألثر، حيث يدعم كل بعد اآلخر وتساهم جمتمعة يف قياس

. مدى حتقيق اإلسرتاجتية

على حيث تسمح جهود التعلم والنمو أن تسجيل وحتقيق احملاور يتم بشكل تسلسلي من أسفل إىل أ Kaplanو Nortonويؤكد كل من

. بتحسني العمليات الداخلية مما يؤدي إىل زيادة رضا الزبائن وبالتايل يولد يف النهاية النتائج املالية اليت حتقق رضا املسامهني

يات التنافسية مبنية ويوضح الباحثان من خالل دراسة نشرت يف كتاما األخري أن اإلطار املايل قد عمل بنجاح عندما كانت اإلسرتاجت

ا تأثريا على اقتناء وإدارة األصول املادية، أما اليوم فإن القيمة املستدامة يتم خلقها من خالل تطوير األصول املعنوية اليت نادرا ما يكون هل

. 39ولكن تؤثر التحسينات اليت تقع عليها من خالل سالسل وعالقات السبب والنتيجة. مباشرا على النتائج املالية

: مقارنة بين أدوات التقييم والمتابعة لمراقبة التسيير التقليدية والحديثة :رابعا

إن فشل أدوات مراقبة التسيري للتقييم املولودة يف حميط يتميز بالثبات والنمو اخلطى البطيء يف التكيف مع حميط يتميز بالنمو

وال يعين هذا االنتقال بأي . عن أدوات جديدة تتناسب مع هذه الظروفالسريع والتنافس الشديد والتغري املفاجئ، فرض ضرورة البحث

كما عملت التطورات اليت مست . حال من األحوال أن هذه األخرية تقضي على األوىل، بل بالعكس تكمل خصائص إحدامها األخرى

وستسمح . يعد املستشار الداخلي للمؤسسة هذه األدوات على تقدم مراقبة التسيري والوظائف العملية، وأثرت عمل مراقب التسيري الذي

. هذه املقارنة بإظهار ذلك جليا

.وسيلخص اجلدول املوايل أهم نقاط املقارنة

مقارنة بين أدوات التقييم والمتابعة لمراقبة التسيير التقليدية والحديثة 1الجدول رقم أدوات التقييم الحديثة أدوات التقييم التقليدية

:هدافعلى مستوى األ -1

.التحقق من مالئمة اإلستراتيجية مع العمليات واألهداف تقليدية -

. تنفيذ ومتابعة المخططات -

.ردة الفعل بطيئة ومتأخرة -

.تفسير النتائج يكون انطالقا من معطيات داخلية -

.االعتماد على معطيات كمية -

.االعتماد على أنظمة الجزاء والعقاب -

.ة وممركزةمساهمة األشخاص قليل -

.أهداف جزئية -

:على مستوى األهداف -1

التحكم المسبق في اإلستراتيجية واألهداف نوعية تترجم الحقائق األكثر -

.تعقيدا

.تنفيذ ومحاكة الوضعية -

.ردة الفعل سريعة وتوقعية -

.التفسير يكون انطالقا من معطيات خارجية -

.االعتماد على معطيات نوعية -

.على نظام التكوين والتدريباالعتماد -

.مساهمة تفاعلية وغير ممركزة -

.أهداف شاملة -

:على مستوى الوسائل واألدوات -2

.االعتماد على نظام المعلومات المحاسبية -

.معالجة صلبة للمعلومات -

.معلومة كمية تسلسلية وصاعدة مخصصة لكل مهتم -

.نظام المعلومات دعامة للوظيفة -

.ات تحليلية ماليةمؤشر -

.رقابة تطابق باستعمال مؤشرات االنحراف -

.تحليل عمودي يستند إلى مراكز المسؤولية -

.مفهوم معياري لألدوات، منطق عقالني ومتسلسل لتسجيل الوسائل -

. دورة الرقابة والتقييم شهرية -

:على مستوى الوسائل واألدوات -2

.مة كمادة أولية نصنعهااالعتماد على نظام يعالج المعلو -

.معالجة مرنة متعددة األبعاد انطالقا من المعطيات -

.البحث عن معلومة شفافة صاعدة، نازلة ومشتركة -

.نظام المعلومات دعامة لالتصال بين الوظائف -

.مؤشرات مادية ونوعية شاملة -

.توجه استراتيجي باستعمال مؤشرات التقدم -

.األنشطة والعملياتتحليل أفقي يستند إلى -

.اثر متبادل بين الوسائل المنظمة والعوامل: مفهوم التفاعل -

.الدورة مكيفة ومرتبطة بإمكانيات عمل المسيرين -

من إعداد الباحثان: المصدر


41

زاء والعقاب، إن اعتماد أدوات مراقبة التسيري التقليدية على املعلومة الكمية اليت تبني أين جيب الوصول؟ سهل مهمة أنظمة اجل

أكثر غري أنه يف املقابل غطى عن الكيفية اليت يتم ا النجاح، واليت أخذت ا األدوات احلديثة واستندت إىل املعلومة النوعية اليت تعترب

.دقة من سابقتها وتسهل البحث عن احللول بفضل أنظمة التكوين والتدريب

ال من املؤشرات وغالبا ما تكون مالية حتليلية ال تسمح بتفسري واضح لالحنرافات تضم األدوات التقليدية ملراقبة التسيري عددا هائ

كما يفضل استخدام . املالحظة، يف حني تبحث األدوات احلديثة عن مؤشرات شاملة تعطي تفسريات واسعة حول االحنرافات املالحظة

.على مؤشرات تقيس االحنرافات بالنسبة للمعايري) مثل اجلودة الشاملة، اآلجال( مؤشرات موجبة تؤدي إىل التقدم الدائم

تعد املؤشرات اجلديدة أكثر مشولية وتسمح بتفسري أفضل للتعقيدات املوجودة يف احمليط اجلديد وتعوض فعالية الفرد أو القسم

ونتساءل هنا إىل أي . املؤسسةبفعالية شاملة تضم العناصر الداخلية واخلارجية، املالية والنوعية وتسهل عملية االتصال االقتصادي يف

مدى ميكن أن نكامل بني األساليب التقليدية واألساليب احلديثة يف تقييم األداء؟

إن القاعدة األساسية اليت تضمن التكامل تتمثل يف التقليل من ازدواجية املعلومة إىل أدىن حد ممكن من أجل ضمان أقصى

.ملعلوماتترابط ممكن بني األنظمة وبالتايل مصداقية ا

:ومراقبة الموازنات تقييم األداء بملبنة األوراس للحليب ومشتقاته باستعمال بطاقة األداء المتوازن :خامسا

تتمثــل عينــة البحــث يف وحــدة تابعــة لقطــاع صــناعة احلليــب الــذي نشــأ بعــد االســتقالل يف ايــة الســتينات بتأســيس الــديوان الــوطين

ومت تقسـيمه إىل ثـالث دواويـن 1982األوىل يف سـنة : ا األخـري إلعـادة اهليكلـة علـى مـرحلتنيخضـع هـذ. ONALAITللحليب ومشتقاته

الذي GIPLAITومت فيها جتميع الدواوين الثالث يف جممع صناعي واحد وهو امع الصناعي إلنتاج احلليب 1997جهوية، الثانية سنة

. وحدة 19يضم

:األوراس للحليب ومشتقاته لألسباب التالية) ملبنة(ولقد ركزنا يف دراستنا على وحدة

ع موقعها يف اجلهة الشرقية للبالد اليت تعاين وحداا عجزا كبريا يف تلبية احتياجات املواطنني، إذ يوجد اختالف وعدم التـوازن يف توزيـ -1

أخـذت جهـة الشـرق أدىن نسـبة، فلقـد اسـتفادت جهـة الوسـط بـأكرب حصـة، يف حـني . الطاقة املتاحة على خمتلف مناطق وجهـات الـوطن

وهذا انعكس سلبا على تلبية الطلب هلذه اجلهة، خاصة وأن الكثافـة السـكانية ترتكـز أكثـر يف الشـرق، ويـربز هـذا التبـاين أكثـر مـن خـالل

رت للشـخص ل 71.04 لرت للشخص الواحد و 68.97 الكميات املوفرة حيث جندها تقريبا متشاة يف الغرب والوسط وتعادل على التوايل

.لرت للشخص 35.47أما يف الشرق فال تتعدى النصف مقارنة باجلهتني األخريني . الواحد

ومــن األســباب املباشــرة يف اختيارنــا هلــذه العينــة املشــاكل الكبــرية الــيت تعــاين منهــا الوحــدة خاصــة يف جمــال تصــريف مشــتقات احلليــب -2

ومثـل هـذا األمـر يتطلـب حلـوال . التخلي عن تصنيعها كلية واكتفائها بإنتـاج احلليـببسبب املنافسة احلادة للقطاع اخلاص مما اضطرها إىل

.استعجاليه حىت يتسىن هلا بلوغ األهداف املنشودة للقطاع ككل

من %13نصيب امللبنة من هذا املورد جد ضئيل، حيث ال يتجاوز ف) حليب البقر(وجود مصدر آخر للتموين باحلليب غري مستغل -3

. وميثل هذا املورد البديل املتوفر حاليا لغربة احلليب املستوردة وبأسعار معقولة نتاج الوالية،جمموع إ

تعترب بطاقة األداء املتوازن مدخال فعاال يسمح برتمجة رسالة امللبنة وإسرتاتيجياا إىل أهداف ملموسة، بشكل ميكن قياس أداء كل

رف أوال على أهداف امللبنة والناجتة عن رسالتها وإسرتاتيجيتها، ومن مث تذويبها يف احملاور األربعة جيب التع كما. جزئية منه بالوحدة

اجلوانب املالية واملادية، الداخلية واخلارجية، (للبطاقة، حىت يتسىن حتقيق اإلسرتاتيجية من جهة واملوازنة بني خمتلف العناصر من جهة ثانية

). والطويلة املدى القصرية املدى

وحىت ال تتشتت األذهان سنقتصر يف منوذجنا هذا على عدد حمدد ومعرب من املؤشرات وعناصر النجاح يف كل حمور من حماور البطاقة،

:كما يبينه اجلدول املوايل


42

النموذج المقترح لبطاقة األداء المتوازن للملبنة 2الجدول رقم

النتيجة المحققاألداء األداء المستهدف المؤشرات المحاور واألهداف

Score

1

المالي المحور -

خلق منافع -

تحقيق نتائج -

745182 925651 ) 1) (دج310(رقم األعمال اإلجمالي -

730819 908130 ) 2) (دج310(رقم األعمال الصافي -

819910 925486 )3) (دج310(سعر التكلفة اإلجمالي -

74983- 74983- )4) (دج310(النتيجة الصافية -

285477 285477 ) 5) (دج310(األصول الثابتة -

-453 74728- 165 )3(-)1( :نتيجة االستغالل ��

0.40 8.62- 21.62- )%(نمو رقم األعمال ��

436- 26.18- 0.06 )%) (5)/(3(-)1: (معدل العائد على االستثمار ��

1.14 09.43- 08.26- )%) (2)/(4: (معدل هامش الربح الصافي��

557- 10.03- 0.018 )%) (1)/(3(-)1: (معدل هامش الربح اإلجمالي��

محور العمالء-2

زيادة الحصة -

-السوقية

رضا الزبائن رفع

30609 38185 )6) (ل 310(حجم المبيعات -

1395366 1395366 ) 7) (ل 310(الطاقة اإلجمالية المتاحة للمجمع -

304 0 )8) (ل 310: (يمة المردوداتق-

0.80 2.19 2.74 ) 7)/(6: (حصة السوق ��

0.89 41 46 )عدد الزبائن(معدل الوفاء للزبائن ��

- 0.04 0 )%) (1)/(8: (معدل المردودات��

محور العمليات–3

الداخلية

تحسين فعالية -

الجهاز اإلنتاجي

:مؤشر الطاقة اإلنتاجية–1

73387 73387 )ل 310(ة اإلنتاجية المتاحة الطاق-

72396 )ل 310(الطاقة اإلنتاجية المخططة -

30714 38375 ) 9) (ل 310(حجم اإلنتاج -

0.80 41.85 52.29 )%(معدل استعمال الطاقة اإلنتاجية المتاحة ��

0.80 42.42 53 )%(معدل استعمال الطاقة اإلنتاجية المخططة��

98.65 )%(لطاقة المخططة إلى المتاحةمعدل ا ��

تحسين الجودة

مؤشر الجودة-2

747776 930285 )10) (دج 310(قيمة اإلنتاج -

879 4671 )11) (دج 310(قيمة اإلنتاج المعيب -

0.24 0.12 0.5 )%) (10)/(11(معدل اإلنتاج المعيب ��

5660 1 )دج 310(قيمة الفضالت -

627301 75614 )دج 310(مة المواد المستعملة قي -

900 0.90 0.001 معدل الضياع ��

مؤشر التكاليف-3 تخفيض التكاليف-

827734 972555 ) دج 310(مجموع التكاليف -

579051 712159 )دج 310(تكاليف المواد األولية -

23446 26649 ) دج 310(مصاريف اليد العاملة المباشرة -

131751 135403 )دج 310(المصاريف غير المباشرة -

0.98 72.13 73.23 معدل تكاليف المواد إلى مجموع التكاليف ��

1.03 2.83 2.74 معدل مصاريف اليد العاملة إلى مجموع التكاليف ��


43

1.14 15.92 14 معدل المصاريف غير المباشرة إلى مجموع التكاليف ��

334 0 ) 12) (دج 310(ودات تكاليف المرد -

907 4479 ) 13)(دج 310(تكاليف اإلنتاج المعيب -

808973 895880 ) 14) (دج 310(تكاليف اإلنتاج -

- 0.04 0 )%(معدل تكاليف المردودات��

0.22 0.11 0.5 )%) (14)/(13: (معدل تكاليف اإلنتاج المعيب��

0.91 31094 34332 ) دج 310(تكاليف الالجودة ��

محــور التعليم-4

والنمــو

194 197 )15(عدد العمال

75828 72960 ) 16) (دج 310(مصاريف العاملين -

0.81 158.32 194.8 )15)/(9(اإلنتاجية المتوسطة للعامل ��

0.82 3841.14 4698.74 )15)/(1(رقم األعمال المتوسط للعامل ��

1.29 10.14 7.84 )10)/(16(إلى قيمة اإلنتاج معدل مصاريف العاملين ��

- 2.58 0 معدل دوران العمال��

:نالحظ الرتاجع الكبري يف أداء امللبنة هلذه السنة وتقريبا جلميع احملاور

يعات واالرتفاع امللحوظ وذلك نتيجة للرتاجع الذي مس املب % 453عرفت نتيجة امللبنة اخنفاضا مل يسبق له مثيل بلغ : احملور املايل -

يف سعر التكلفة، وهذا انعكس سلبا على معدل العائد على االستثمار، حيث تراجع العائد عن كل دينار تستثمره امللبنة بأكثر من

مرة عن 500مرة مما توقعته، وكذلك احلال بالنسبة ملعدل اهلامش الذي اخنفض فيه الربح عن كل دينار مبيعات بأكثر من 400

وبالتايل وحسب النتائج يتبني أن األداء املايل للملبنة . تقديرات، كما عرف رقم أعمال تراجعا سواء من ناحية التقديرات أو التحقيقاتال

.قد تراجع بصفة شاملة حال دون بلوغ األهداف املالية هلذه السنة

وازنات باعتبارها األفضل واألكثر حتديدا لألسباب كما رأينا وللتعرف على أسباب هذا الرتاجع البد من الرجوع إىل أسلوب مراقبة امل

باعتبارها احملدد ملعدل العائد على االستثمار ) رقم األعمال وسعر التكلفة(وجيب أن تنصب التصحيحات على مكونات النتيجة. سابقا

كما . ليل كل منهما إىل عناصره املكونة لهإذ جيب التخفيض من سعر التكلفة ورفع رقم األعمال، وهذا بدوره يتطلب حت. ومعدل اهلامش

جيب إعادة النظر يف األساليب املستعملة يف تقدير املبيعات، خاصة إذا كانت هذه األخرية يف مرحلة التناقص فهي تعمل على متديد

).خلق املنافع وحتقيق النتائج(تناقصها يف املستقبل وهذا يتعارض مع األهداف املنشودة

غري أن تراجع حجم املبيعات أدى إىل . يسعى هذا احملور إىل زيادة احلصة السوقية للملبنة وزيادة رضا زبائنها وعددهم :حمور العمالء -

كما نالحظ تراجعا يف عدد زبائنها وهم من خارج . %2تراجع احلصة السوقية هلا، خاصة وأن نصيبها يف جمموع القطاع ضئيل اليتعدى

وهي بذلك . سؤول املبيعات فإم توجهوا إىل منتجني خواص إذ يوفرون هلم هوامش أكثر ما توفره هلم امللبنةالوالية وحسب ما أشار إليه م

وإذا استمرت امللبنة بنفس السياسة ). حسب تصرحيات مسؤول املبيعات(من حصتها السوقية خارج الوالية %10خسرت ما يعادل

وتعكس . يف حني حتسن معدل املردودات إذ أنه تقلص. ستقبل هم جتار اجلملة بالواليةاملتحفظة يف التوزيع فسيصبح زبوا الوحيد يف امل

.هذه النتائج التحقيق اجلزئي ألهداف هذا احملور

:وبناءا على ماسبق ولبلوغ األهداف املسطرة هلذا احملور نقرتح على امللبنة اإلجراءات التالية

جيه اجلهود لتوسيع الشبكة التوزيعية سعيا لتوفري املنتجات يف األماكن املالئمة للمستهلك عدم االكتفاء بالبيع فحسب، بل جيب تو -

.النهائي

.التعرف على االحتياجات املستقبلة للزبائن من خالل تكثيف االتصاالت م -


44

servqual حات، واستخدام منوذجرفع اهتمامات الزبائن بشأن تنظيم املبيعات، من خالل فتح الصندوق اإللكرتوين للشكاوى واالقرتا -

.لقياس رضا الزبائن

تبقى فعالية اجلهاز اإلنتاجي دائما دون املستوى املطلوب إذ تقلصت معدالت استغالل الطاقة املتاحة سواء : حمور العمليات الداخلية -

أما معدل الضياع . ىل النصف عن التوقعاتوحتسن معدل اإلنتاج املعيب إذ تراجع تقريبا إ. الفعلية أو املخططة إىل مستويات متدنية

.وجند أن معظم معدالت التكاليف كانت مرتفعة عن املتوقع باستثناء البعض منها. مرة عن ما مت تقديره 900فتضاعف

:استطاعت امللبنة أن حتقق جزءا من األهداف املسطرة هلذا احملور، ونقرتح عليها بدورنا مايلي

وذلك من خالل . رق للبحث والتنمية واإلنتاج للبحث عن أساليب أكثر تطورا يف الرقابة واالستعمال األمثل للجهاز اإلنتاجيتنظيم ف -

اإلعالم اآليل، (على مستوى امللبنة تضم إطارات متخصصة ومدعومة بوسائل متطورة) وظيفة البحث والتنمية(خلق وظيفة جديدة

).برجميات، أحباث

.ر عن األسباب األولية للمشاكل والعمل على التحسني الدائم للجودةالبحث املستم -

ومن هنا نقرتح إضافة إعادة هندسة العمليات اإلنتاجية بشكل يسمح باحرتام آجال التسليم واحملافظة على االنضباط يف هذه اآلجال، -

.آجال التصنيع والتسليم مؤشر آخر للعمليات الداخلية وهو مؤشر األجل الذي من خالله حتقيق هدف ختفيض

املردودات واإلنتاج العمل على ختفيض التكاليف من خالل تقليص العناصر اليت ميكن السيطرة عليها، وجعل تكاليف الالجودة، -

.وميكن ذلك بتطبيق أسلوب األصفار اخلمس لطريقة اإلنتاج يف الوقت احملدد. املعيب والفضالت تصل إىل الصفر

يسعى هذا احملور إىل زيادة رضا العاملني وتطوير معارفهم ومطابقة أهدافهم مع أهداف امللبنة، وتكوينهم مبا حيقق :نموحمور التعلم وال -

وهذا انعكس سلبا على . وكما أشرنا سابقا فإن امللبنة ال تتوفر على ميزانية خاصة لتكوين عماهلا وال زيادة معارفهم. األهداف املنشودة

. ل بقائه بامللبنةإنتاجية العامل ومعد

وكما نعلم فإن طريقة عمل بطاقة األداء املتوازن تكون بصفة تصاعدية حيث تؤثر جهود التعلم والتطوير يف جودة العمليات واخلدمات

اجلهود ونالحظ ذلك يف امللبنة حيث أن انعدام هذه. مما يؤدي إىل جلب أكرب عدد من الزبائن وبالتايل حتقيق النتائج املالية املرجوة

. التعليمية والتدريسية أدى إىل هدر الكثري من الطاقات وفقدان العديد من الزبائن مما انعكس سلبا على النتائج احملققة

:ومنه على إدارة امللبنة القيام باإلجراءات التالية اليت متكنها من حتقيق أهداف هذا احملور وبالتايل أهدافها

.من خالل ختصيص برامج لتكوينهمتنمية معارف موظفيها وعماهلا -

.ICDLيئة املوظفني للتعامل اإللكرتوين وذلك بتأهيلهم وتدريبهم على الرخصة الدولية لقيادة احلاسوب -

.حرص اإلدارة على إجياد املناخ املناسب لألفراد لتنمية أنفسهم وتطوير أدائهم -

.تح سجل خاص لذلكاهتمام اإلدارة بشكاوي ومقرتحات العاملني من خالل ف -

تزويد امللبنة بشبكة اتصاالت داخلية تسمح مبرور املعلومات بشكل سريع وجلميع املوظفني والعمال، حىت يتسىن أن يتعرف كل واحد -

. منهم على األهداف املطلوب بلوغها،ومن مث يسهل ويسرع عملية اختاذ القرارات

.وعلى الرئيس أن يكون مستشارا أكثر من كونه مقررا باالحرتام املتبادل، جعل العالقة بني الرئيس واملرؤوس منسجمة وتتسم -

.زيادة رضا العاملني من خالل إشراكهم يف القرارات، وهذا سيحثهم أكثر على حتقيق العمل -

حتياجام من الدورات واملتسارعة، من خالل تشكيل جلنة للنظر يف ا تدريب العاملني بشكل مستمر ملواكبة التغريات البيئية السريعة -

.التدريبية

ونشري يف األخري إىل أن هذه البطاقة املقرتحة تبقى حماولة أولية متواضعة وحتتاج بصفة مستمرة إىل التحسني والتطوير، ولتؤدي مهمتها

.لها التقييميبشكل كامل وسليم يف تقييم األداء ونشر اإلسرتاتيجية جتب تدعيمها بأسلوب مراقبة املوازنات الذي يكمل عم


45

، ميكننا يف هذه املرحلة تقييم أداء االستغالل بصفة بواسطة بطاقة األداء املتوازن وبعد التقييم املفصل ألداء خمتلف عناصر االستغالل

:ليعناصر يف جدول واحد كما يالجتميع احنرافات خمتلف وقد مت ، بتطبيق أداة مراقبة املوازنات إمجالية وحتديد أسبابه وإجراءاته

ملبنةلل داء االستغاللالشامل ألتقييم ال 3الجدول رقم اإلجراءات التصحيحية األسباب االنحرافات

)10(الكميات المباعة (1)انحراف المبيعات

)6(أسعار البيع

مراجعة التقديرات

)11(الكميات المباعة (2) انحراف مصاريف التوزيع

)5(مصاريف الوحدة المباعة

ديراتمراجعة التق

)17(الكميات المستهلكة (3) انحراف المواد األولية و مواد صناعة األغلفة

)5(تكلفة الوحدة

مراجعة التقديرات

)%100(تكلفة الوحدة المنتجة (4)انحراف مصاريف اليد العاملة

)%42(انحراف حليب األكياس

)%41(انحراف حليب القارورات

ة تخفيض نصيب الوحدة المنتجة بزياد

.اإلنتاج

(5)انحراف المصاريف غير مباشرة

انحراف ) %100(مصاريف غير مباشرة للوحدة المنتجة

)%58(حليب األكياس

)%28(انحراف حليب القارورات

تخفيض نصيب الوحدة المنتجة بزيادة

.اإلنتاج

ثانإعداد الباح: المصدر

ومصاريف التوزيع واملواد يف ذلك كما هو مالحظ الكميات بالنسبة للمبيعاتكان أداء االستغالل يف عمومه غري مالئم، وتسبب

. املستهلكة، أما مصاريف اليد العاملة املباشرة واملصاريف غري املباشرة فتسبب يف ذلك تكلفة الوحدة املنتجة نتيجة لرتاجع حجم اإلنتاج

يف التقدير، إذ تقوم اجلهات املعنية بوضع تقديرات غري منطقية وال أضف إىل ذلك بينت نتائج التحليل أن امللبنة تعاين مشكال كبريا

تبلغها أبدا، كما أا ال تعمل على حتسينها أو على األقل اعتماد ما مت حتقيقه للسنة املاضية، باعتبار أن هذه األخرية أقرب ما ميكن

اءات التصحيحية املمكن اختاذها لتعديل الوضعيات غري وعلى أساس ذلك سيتم الرتكيز على جانب الكميات يف تصورنا لإلجر . للواقع

.املرغوب فيها

غري أن هذه . لقد مسحت أداة مراقبة املوازنات بتحديد مواضع اخللل، وحصر أسبابه، وتصور اإلجراءات التصحيحية املمكنة

:األخرية تبقى ذات فائدة حمدودة ألسباب عديدة نذكر منها

وهذا جيعل من التصحيحات ال معىن هلا، فهي ستكون ) االستغالل(هلذه األداة بالتأخر، فهو يتم بعد انتهاء التنفيذ يتسم التقييم وفقا -

والتقييم . وقد تظهر أحداث جديدة يعاد معها التقييم وتقرتح تصحيحات جديدة للفرتات املوالية اليت قد ال تتكرر فيها نفس االحنرافات،

.، فورية وحىت توقيعهالسليم يفرض ردة فعل سريعة

مما يؤدي إىل هدر الكثري من الوقت يستغرق التحليل املفصل لالحنرافات وقتا طويال قد ال يؤدي يف النهاية إىل نتائج ملموسة، -

االحنرافات صحيح أنه من الناحية النظرية جيب الرتكيز على . واجلهود، وجيعل املسري حيس بالضجر وتشتت الذهن، ويفقد التقييم أمهيته

.املهمة، غري أنه يف الواقع يصعب حتديدها

.وبالتايل صحة التقييم) التقديرات(مدى صحة املعايري -

اليت تعد ) كاجلودة،األجل،العمالء،العمال(كأفضل إسرتاتيجية وإغفال اجلوانب األخرى ) اجلانب املايل(على عنصر التكاليف الرتكيز -

.حتقيق املزايا التنافسية للمؤسساتمن أهم املؤشرات اليت تساهم يف

. املدى القصري، وهو بذلك يغفل األهداف الشاملة للمدى البعيد يتعدى تتسم أداة مراقبة املوازنات بنظرة ضيقة يف التقييم إذا ال -


46

تشوب األداة السابقة،كل هذه األسباب جتعل من الضرورة مبكان البحث عن أدوات أخرى يف التقييم تسمح بتفادي النقائص اليت

واملدى القصري، وتضم عددا قليال من وتستطيع أن توازن بني املدى البعيد. وتكون أكثر مشولية وإبرازا لألهداف وإسرتاتيجية املؤسسة

رتاتيجية،املؤشرات اليت تسمح بتقدمي األداء وتقضي على تشتت األذهان وجتعلها مركزة على النقاط األساسية للنجاح يف تنفيذ اإلس

وهذا ما توفره . ومتنوعة جتمع بني اجلوانب املالية واملادية الداخلية واخلارجية، وتقدميها يكون بشكل جذاب وفعال وقراءا سهلة وسريعة

.ليؤكد ضرورة التكامل بني األدوات احلديثة والتقليدية ملراقبة التسيري من أجل تقييم شامل وفعابطاقة األداء املتوازن، وهو ما

:الخاتمة

لعب احمليط دورا أساسيا يف حتديد أساليب وأدوات الرقابة يف املنظمات، فلقد عملت األدوات التقليدية لتقييم األداء الشامل

العمليات بنجاح يف بيئة ميزها التوسع يف القدرات اإلنتاجية وإدارة ) التحليل املايل، التقارير، مراقبة املوازنات التكاليف املعيارية(للمؤسسة

وساعدت هذه األدوات إدارة املنظمات على . من أجل الرقابة على التكاليف اليت كانت الشغل الشاغل يف تلك الفرتة جلميع املؤسسات

حتديد األهداف، املوارد واألداء املستهدف، وسامهت يف حتديد األسباب واملسؤولني عن االحنرافات الواردة يف األداء الفعلي، وعملت

واستعان املسريون يف تقييم أداء املؤسسة بعدة مؤشرات طغى عليها الطابع املايل واملدى . اد اإلجراءات التصحيحية املناسبةعلى إجي

.القصري

وعندما أصبحت البيئة أكثر تعقيدا واشتدت فيها املنافسة وتسارعت فيها التغريات يف املنتجات وأذواق املستهلكني، مل تعد

املؤشرات املالية، املدى القصري لوحدهم كافني للحكم على األداء، بل تطلب األمر البحث عن معلومة خارجية عن املعلومة احملاسبية،

وكذلك التفكري يف املدى الطويل وبناء اسرتاتيجيات تسمح بتوقع واالستعداد ملفاجآت املستقبل غري ...املنافسني، العمالء املوردين

.األكيد

لى توفري مثل هذه املعلومات، وكان هذا سببا يف البحث عن أدوات جديدة تتناسب مع الظروف عجزت األدوات التقليدية ع

.اجلديدة، وتعد بطاقة األداء املتوازن وجداول القيادة إحدى منتجات العصر احلديث ومن بني األدوات املستحدثة يف تقييم الداء

:متيزت هذه األدوات بكوا قادرة على

. دى الطويل واملدى القصري من خالل تبين التوجه اإلسرتاتيجي وربط اإلسرتاتيجية باملوازنةسد الفجوة بيت امل -

إضافة مؤشرات جديدة غري مالية تسمح بإعطاء صورة أوضح عن األداء وبعدد حمدود تفاديا لتشتت األذهان أثناء التقييم والرتكيز على -

.ما يربز األداء

.رى خارجية واليت تتعلق بالعمالء واملسامهنيتوفري معلومات داخلية وأخ -

.ربط النتائج مبحركات األداء -

وات غري أن هذه املميزات ال تعين بالضرورة إلغاء والقضاء على األدوات التقليدية، فلقد بينت نتائج املقارنة بني األدوات التقليدية األد

رد يف األوىل، وأنه من األفضل للمؤسسات أن تستعني بالنوعني يف آن واحد احلديثة لتقييم األداء أن هذه األخرية تكمل النقص الذي و

. عند التقييم


47

:الهوامشمات، سناء عبد الكرمي اخلناق، مظاهر األداء االسرتاتيجي وامليزة التنافسية، املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكو 1

.35، ص03/2005/-09-08جامعة ورقلة، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، 2 A.Khemakhem , La dynamique du contrôle de gestion, Bordas, Paris, 1976, P.310.

. 50.، ص1979، 2.محد صقر عاشور، إدارة القوى العاملة، دار النهضة العربية للطباعة والنشر، بريوت، ط 34 ) Chevalier et autre, Gestion des ressources humaine, Debook Université Québec, 1993, P.333. 5 ) P.Lorino, L’économiste et le manageur,.ENAG, Alger, 1991, P.56. 6 ) A.Silem, Image de la performance des entreprises: la performance théories et perception pratiques, Faculté des sciences économiques et de la gestion, Sfax, 1992, P.241.

. 56. ، ص1988داري، الدار العربية للكتاب، ليبيا، طرابلس، عمر حممد التومي الشيباين، علم النفس اإل 78 R.Brosqet, Fondement de la performance humaine dans l'entreprise, éd Organisation, Paris, 1989, P.11.

.35.، ص 1985عايدة سيد خطاب، اإلدارة والتخطيط اإلسرتاتيجي، دار الفكر العريب، 910P.Barillot, Pilotage de la performance et stratégie: exemple du tableau de bord prospectif, Revue de Gestion, N. 2, P.136. 11 C.Mathé et V.Chargé, L'intention stratégique et les divers types de performance de l'entreprise, Revue Française de Gestion, N.132, Janvier – Février, 1999, PP.41-44. 12 J.P.Angelier, Economie industrielle, OPU, Alger, 1993, P.168. 13 Y.Dupuy et autres, Des systèmes de gestion, Vuibert, Paris, 1989, P.50. 14 De la Villarmois, Le concept de la performance et sa mesure: un état de l'art, Cahier De Recherche, N.5 IAE de l'Ille, 2001, P.10. 15 J.Chaabouni, Les concepts de la performance dans les théories du management, cité par:

، 2001، 1.مزهودة عبد املليك، مفهوم األداء بني الكفاءة والفعالية، جملة العلوم اإلنسانية، جامعة حممد خيضر بسكرة، أفريل، العدد

. 90. ص16 C.Kennedy, Toutes les réponses aux grandes questions du management, éd Maxima, Paris, 1996, P.187. 17 J.Meyer, Economie d'entreprise, Dunod, 2éme édition, Paris, 1990, P.14. 18 J.L.Arrègle et B.Quelini, L’approche fondée sur les ressources inistrategie: actualité et futur de la recherche, éd Vuibert, Paris, 2001, P.247. 19 - P.lorino, Le contrôle de gestion stratégique, Dunod, Paris, 1999, P.89. - M.Lebas, Comptabilité de gestion: les défis de la prochaine décennie, Revue Française de Comptabilité, n°265, 1995, PP.35-48. 20 R.Neo et autres, Humain ressource management : gaining a competitive advantage, P.234. 21 Ecosip,Gestion industrielle et mesure économique, Economica, Paris, 1990, P.276. 22 ) M. Jensen et W. Meckling, Divisional performance measurement: foundation organizational strategy, Harvard University Press, USA, 1998, P.354.


48

23 A.Atkinson & J .Weter house et R. Wells, Bâtir les nouveaux indicateurs de la performance globale, L'Expansion Management Review, December, 1997, P. 778-80. 24 C. Cossu, Ecarts et contrôle budgétaire, éd Vuibert Gestion, 1989, PP.17-55. 25 C Horngen, et autres: Contrôle de gestion et gestion budgétaire, 3eme édition, Pearson Education, Paris, 2006, p.

26 M. Gervais : contrôle de gestion par le système budgétaire, Vuibert, 1987, PP.166-167.

27 J.Y. Schmidt, Is it time to replace traditional budgeting? Journal of Accountancy, Vol 174, n° 4, October, 1992, PP. 103-107. 28 H . Loning, et autres: Le Contrôle de gestion organisation et mise en oeuvre, 2eme édition, Dunod, Paris, 2003, PP. 132-134.

.ھناك من يسميھا ببطاقة النتائج المتوازنة ∗29 H.A .Simon & all, Centralization vs decentralization in organizing the controllers, Control Ship Fondations, New York, 1954, P.212. 30R.S KAPLAN & D.P.NORTON, The Balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business Review, January – February 1992, P.71. 31 H.Loning et autres, OP.Cit, P.158. 32 Charles Horngen et autres, OP. Cit, P.81.

قياس األداء املتوازن، حبوث وأوراق عمل، مؤمتر اإلبداع مأمون العمري، األداء املؤسس واسرتاتيجيات التميز من خالل تطبيق بطاقة 33

.949، ص 2006افريل 27-25:والتحول اإلداري واالقتصادي، كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية، جامعة الريموك34 P.Atrill& E.Mclaney, Management accounting for non specialist, England, Financial Times Prentice Hall, 2002, P.328.

.184. ، ص2005، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، )نظرة متكاملة(طارق عبد العال محاد، املوازنات التقديرية 3536 H. Bouquin, Le contrôle de gestion, 7eme édition, Ed PUF, Paris, 2006, P. 455.

.113. ص 2002ملعرفة، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، على سلمى، إدارة التميز، مناذج وتقنيات اإلدارة يف عصر ا 3738Charles Horngren et autres, OP;CIT? P. 84.

39 R.S Kaplan & D.P.Norton, The strategy focused organization, Harvard Business School Press, Boston, 2001, PP.66-67.

يوﺎﻴﺤﻳ ﺔﻤﻴﻌﻧ - dspace.univ-ouargla.dz · 2012 - 2011 /01 دﺪﻌﻟا –...

Documents

Transcript of يوﺎﻴﺤﻳ ﺔﻤﻴﻌﻧ - dspace.univ-ouargla.dz · 2012 - 2011 /01 دﺪﻌﻟا –...