1

Deel 1 De HR-agenda

I Ontwikkelingen in arbeidsethos en HRM-beleid

HRM is een op kansen en mogelijkheden gerichte bena-dering van mensen, die zijn oorsprong vindt in één domi-nante ethiek. Namelijk het geloof dat mensen beter tot hun recht komen door een beloftevolle en toekomstge-richte aanpak, èn dat organisaties daar meer baat bij hebben dan van min of meer klassieke ‘baas-onderge-schikte’ arbeidsrelaties. Als gevolg van wezenlijke veranderingen in de arbeidse-thos (mensen willen organisaties veranderen in plaats van in plaats van organisaties die mensen willen veranderen) zijn twee andere stromingen in opkomst: transactiegericht Management (TM) met een geldethiek en een ‘voor wat, hoort wat’-perspectief en Professionalgericht Manage-ment (PM) met een ego-ethiek en een ‘boter bij de vis’-perspectief. De auteur betoogt dat het ethisch meer ver-antwoord is om mensen aan te sturen op basis van PM dan op basis van TM en dat deze wijze van aansturing tevens meer waarde toevoegt aan de organisatie.

II Loyaliteit en integriteitEnkele trends sinds de jaren zeventig zijn van invloed op de loyaliteit en integriteit van medewerkers.

Onthechting van medewerkers.Desintegratie van organisaties.Nieuwe organisatievormen, zoals netwerkorganisaties.Herwaardering van professionaliteit.Nieuwe generatie medewerkers met een vrije(re) multi-dimensionale identiteit en loyaliteit.

Integriteit en loyaliteit worden beïnvloed door de harde en zachte aspecten van de organisatiecultuur. Normen en waarden, rituelen en taalgebruik en integer leiderschap

HUMAN RESOURCES IN ETHISCH PERSPECTIEF

Een management summary door Eva van Wijngaarden van ‘Human resources in ethisch perspectief’ door André Nijhof en Hans Wesseling (red.)Mana

gement s

ummary d

oor Eva

van Wijn

gaarden

2

kunnen de loyaliteit van medewerkers beïnvloeden. Een sociologisch aspect dat grote invloed heeft, is de sterke behoefte van mensen om bij de groep te horen. Dit is een belangrijke drijfveer voor het aanpassen aan een bestaande cultuur. Loyaliteit wordt dan conformisme. In sommige professies is loyaliteit aan het beroep sterker dan loyaliteit aan de organisatie. Dan spreekt men van professionalisme.

De integere organisatiecultuur kan worden versterkt door:Het definiëren van de maatschappelijke en ethische positie van de organisatie door het topmanagement.Integer managen en bewust managen van integriteit.Het bevorderen van de ethische dialoog.Het identificeren van relevante ethische aspecten van het werk door functioneel management.Het geven van basistraining integriteit.Het ontwikkelen en bevorderen van een professionele ethiek, niet in de laatste plaats voor de HR-professio-nals.Aandacht schenken aan de ontwikkeling van een net-werkethiek om de samenwerking met externe partijen zoals ZZP’ers te reguleren. Aspecten kunnen zijn: • Bescherming van de opdracht(gever).• Databescherming van de netwerkdeelnemers.• Integriteit van doelstelling en middelen.• Openheid ten aanzien van het aangaan van relaties

binnen een opdracht.• Kennisbescherming.• Reputatiebescherming.

III De rol van de HR-professional bij het managen van integriteitVoor dit hoofdstuk is vermoedelijk geleund op het boek ‘Managing Business Ethics’ van Linda K. Trevino & Kathe-rine A. Nelson. De management summary daarvan vindt u in de boekenkast op www.evavanwijngaarden.com.

Het belangrijkste punt in dit hoofdstuk dat wordt aange-stipt, is dat integer handelen wordt beïnvloed door zowel

de formele als informele systemen, waarbij de informele systemen het krachtigst zijn.

De rol van de HR-manager is:Het bevorderen en verankeren van een integere cultuur en het realiseren van normen en waarden binnen het HR-beleid.Het managen van loyaliteit van medewerkers en het institutioneel verankeren van integriteit.Het stimuleren van de waardendialoog.Het analyseren van de verborgen boodschappen in HR-systemen en -procedures.Beraden op de ethische grondslag van haar eigen handelen.

IV HR als waardenvolle praktijk‘Tell me how you measure me and I will act accordingly.’ Dit adagium maakt duidelijk dat het belangrijk is om de waarden te achterhalen die geïnstitutionaliseerd zijn in de instrumenten. Het expliciteren van de onderliggende waarden draagt bij aan het begrijpen en verklaren van het gedrag in de organisatie. Een geschikte methode hiervoor is de implementatieladder van Rescher. Het instrument wordt aan de hand van een voorbeeld uitgelegd. Bij Enron was een ‘rank and yank-policy’. De kern was dat collega’s elkaar moesten beoordelen en dat de twintig procent slechtst scorenden ontslagen zouden worden. De ladder van Rescher kent vijf niveaus om te achterhalen wat de onderliggende waarde is behorend bij een concre-te gedraging. De ladder kan worden gebruikt om intenties van het beleid te vergelijken met het werkelijke effect. waard

De informele systemen en hun verborgen boodschappenEen ogenschijnlijk triviaal gegeven, het kerstpakket. Toch geeft ook iets een-voudigs als een kerstpak-ket een boodschap af. Namelijk hoe de organisa-tie aankijkt tegen zijn medewerkers. In tijden van crisis is het regelmatig het eerste dat sneuvelt. Wat is echter de boodschap die dan wordt afgegeven? Dat personeel een makkelijke eerste bezuinigingspost is. Niet doen dus. Een kleiner pakket volstaat even goed, maar geeft een andere boodschap. Na-melijk dat ook in moeilijker tijden het personeel nog steeds zeer gewaardeerd wordt.

3

Intentie van het beleid.Niveau 5: beslissing over een concrete gedraging: Ontsla John want hij hoort bij de twintig procent slechtst preste-renden.Niveau 4: gedragsregels. Ontsla van elke vijf medewerkers diegene die door zijn collega’s als slechtst presterend wordt aangemerkt.Niveau 3: normen. Presteer beter dan anderen.Niveau 2: verwijzende, instrumentele waarden en beginse-len. De besten zullen overleven.Niveau 1: nagestreefde basiswaarde. Excellence in orga-nisatieprestaties.

Effect van het beleid:Niveau 5: beslissing over een concrete gedraging: John is ontslagen want hij hoort bij de twintig procent slechtst presterenden volgens zijn collega’s.Niveau 4: gedragsregels. Ontslag van twintig procent van de medewerkers op basis van wie door zijn collega’s als slechtst presterend werd aangemerkt.Niveau 3: normen. Veeg je eigen straatje schoon en zorg dat je vriendjes hebt die je positief beoordelen.Niveau 2: verwijzende, instrumentele waarden en beginse-len. Zorg dat je je baan behoud.Niveau 1: nagestreefde basiswaarde. Kies voor je eigen-belang.

De implementatieladder van Rescher is een handig in-strument voor het analyseren van het effect en de onder-liggende waarden van de HR-instrumenten.

V Verhalen om bij wakker te blij-venDe verhalen in een organisatie vertellen wat de cultuur is. De grondslag van elke cultuur, heeft de volgende karakte-ristieken:

De cultuur wordt door de cultuurgemeenschap ge-deeld en als zodanig niet bevraagd.De cultuur is waardevol, de basis voor onze identiteit en interpretatie van de wereld.De cultuur is weerloos tegen rationaliteit.De cultuur kent zijn eigen ‘logica’.De cultuur raakt direct een emotionele laag.De cultuur is deels onbewust en wordt door bevraging van ‘anderen’ zichtbaar.De cultuur is niet verzonnen, maar ligt in ons gedrag uit het verleden vast.De cultuur ontwikkelt zich door concrete actie.

Het kennen en begrijpen van de verhalen van de organisa-tie helpt de HR-professional de cultuur te doorgronden en tot een waardenanalyse te komen. Voor het faciliteren van een integere cultuur is het nuttig nieuwe verhalen te creë-ren die deze cultuurwaarden onderschrijven. Nieuwe ver-halen ontstaan naar aanleiding van nieuwe ervaringen. HR is een partij die deze nieuwe ervaringen kan faciliteren en realiseren.

VI Een theologische visie op de eigen waardenDe ethische houding van de HR-manager wordt bepaald door zijn, al dan niet religieuze, levensbeschouwing. Wie integriteit wil inbedden in de organisatie(cultuur) zal zijn eigen integere houding onder ogen moeten komen. Een instrument hiervoor is de waardenspiegel. De vijf centrale vragen van de waardenspiegel zijn:

1. Voor wiens geluk werk jij?2. Hoe solidair ben jij?3. Vanuit welk belang handel jij?4. Voor wie/wat voel jij jezelf verantwoordelijk?5. Hoe integer ben jij?

De persoon die de waarden van zijn levensbeschouwing weet uit te oefenen, zowel in zijn privé- als in zijn profes-sionele leven, is een integer mens. Het beantwoorden van de bovenstaande vragen helpen je bij het kennen van je eigen waarden en je levensbeschouwing. Het is dus een waardevolle oefening voor de HR-professional om te re-flecteren op zijn eigen integriteit en de uitdagingen die hij aantreft wanneer waarden van de organisatie conflicteren met persoonlijke waarden.

VII Lid van een organisatie en zonder schuld?De auteurs laten aan de hand van het voorbeeld van de holocaust zien dat het verleden uitwijst dat het deelnemen aan een organisatie blind kan maken. Blind voor de ethi-sche aspecten van de organisatie en blind voor de eigen verantwoordelijkheid die men heeft als lid van de organisatie.

Er worden vier dimensies onderkend waar de HR- professional een bijdrage kan leveren om het risico op een blinde vlek te verkleinen.

4

1. De ideologie van de organisatie: de normen en waarden, visie op de werkelijkheid, innerlijke drijfveren en haar identiteit. Leiders en HR-professionals moeten:

✓ Concreet vorm en inhoud geven aan de dialoog met de omgeving, lokaal en internationaal.

✓ Een voorbeeld zijn voor de leden van de organisatie door uitleg te geven over het waarom van hun hande-len, hun boodschap veelvuldig herhalen en positieve ervaringen naar buiten brengen.

✓ Diversiteit managen. Coherentie en consistentie van activiteiten is niet altijd belangrijk of zelfs wenselijk. Maak duidelijk dat integer handelen, contextueel han-delen is.

2. De interne en externe vrijheidsgraden: een organi-satie heeft vaak een cultuur waar consensus de norm is. De uitdaging is ruimte te organiseren voor kritiek en het vrije (morele) oordeel een plaats te geven. Dit doet men door:

✓ Training. Het ontwikkelen van de morele competentie.✓ Professionele ethische codes. Loyaliteit aan de profes-

sie biedt tegenwicht aan loyaliteit aan de werkgever.✓ Transparantie en dialoog. ✓ Uitbannen van groepsdwang, favoritisme en accepta-

tie van dissidenten. 3. De organisatiecultuur: structuren, systemen en pro-

cedures:✓ Het minimaliseren van bureaucratie en arbeidsdeling.

Laat de medewerker verantwoordelijk zijn in plaats van een onbetekenend radartje in het geheel te zijn.

✓ Het ondersteunen van zelfbewuste medewerkers.✓ Het ontwikkelen van ondersteunende instrumenten

zoals het beloningssysteem en de promotiepraktijk.4. De maatschappelijke omgevingsfactoren: wan-

neer men in een ander land werkt, dient men zich extra bewust te zijn van de verantwoordelijkheid die dat met zich meebrengt.

✓ Afwezigheid van countervailing powers. Als het land geen kritische pers en overheid kent als tegenwicht, dient men zichzelf extra in acht te nemen.

✓ Cultuurverschillen. Bij andere, ruimere normen, moet steeds de vraag worden beantwoord, wat het gepaste gedrag is in deze specifieke context.

✓ Actieve voorbeeldfunctie. De organisatie kan een voorbeeld stellen met zijn gedrag en behoort dit daar-om ook te doen.

Deel 2 Thematische aandachts-gebieden

VIII Eenheid in verscheidenheid: over de waarde van culturele heterogeniteitDe gedragscode voor HRM-professionals ontwikkeld door de Society for Human Resource Management (SHRM) stelt de volgende richtlijnen in de paragraaf ‘fairness and justice’ die van belang zijn voor het denken over diversiteit:

Respecteer de uniekheid en intrinsieke waarde van elk individu. Behandel mensen met waardigheid, respect en compassie zodat een vertrouwensbasis ontstaat, zonder intimidatie, elkaar lastigvallen en discriminatie.Waarborg dat iedereen de mogelijkheid heeft om zijn vaardigheden en nieuwe competenties te ontwikke-len.Verzeker een omgeving van inclusiviteit en vasthou-dendheid aan diversiteit in de organisatie die we die-nen.Ontwikkel, beschrijf en bevorder beleid en procedu-res die een eerlijke, consistente en gelijke behande-ling van allen waarborgen.

Deze passage onderstreept het belang van diversiteitsbe-leid. Met diversiteit wordt niet bedoeld dat een organisatie een numerieke weerspiegeling moet zijn van de maat-schappij. Wel wordt bedoeld dat er ruimte moet zijn voor culturele verschillen, diverse patronen van opvattingen, ervaringen en diverse wijzen van interpretatie van zichzelf als groep of groepslid. Deze ruimte moet er niet alleen zijn, maar ook daadwerkelijk worden ingenomen. Door het organiseren van interne kritiek, reflectie en ‘eenheid’ in ‘verscheidenheid’ wordt een gezonde organisatie be-werkstelligd. Achterliggend idee is dat de organisatie die zich het beste weet aan te passen aan een steeds veranderde wereld, de beste resultaten boekt. Het aanpassingsvermogen wordt bevorderd door intern, steeds opnieuw, ruimte te bieden aan andere geluiden en daar op te reageren. Dit proces noemt men sensemaking, de continue dialoog die handelen, betekenis, diversiteit, eenheid en verandering in zich opneemt.

IX Globalisering in een intercultu-rele werkelijkheidZoals eerdere hoofdstukken al hebben benadrukt, is inte-ger handelen, contextueel handelen. Dit geldt in het bij-zonder voor de expat-manager. Een organisatie die een manager naar het buitenland stuurt, heeft de verantwoor-delijkheid dit met zorg en aandacht te begeleiden. De manager is niet een middel dat even snel ergens kan worden ingezet, maar dient ook zelf optimaal te worden toegerust om de taak naar behoren te kunnen vervullen. Kennis van de cultuur waar de manager in zal komen te verkeren, is een must. Alle referentiekaders zijn niet langer

The elders. Te oud? Opgebrand? Niet bepaald. Ook dit kan de waarde zijn van ouderen.

5

geldig. Ethische grondslagen zijn anders, gebruiken zijn onbekend. Er heersen andere mores. Een handig hulp-middel om zich voor te bereiden op een andere realiteit, is 5-D model van Prof. Geert Hofstede waarin culturele ver-schillen in kaart worden gebracht. De rol van de HR-manager is om de risico’s van uitzen-ding te analyseren, ook ten aanzien van de culturele as-pecten en zorg te dragen dat de medewerkers (en hun partners) goed worden voorbereid op de uitzending.

X Young Professionals: Geeft de toekomstige generatie reden tot hoop?De generatie Einstein (na 1985) wordt gezegd de volgen-de kenmerken te hebben:

Minder geneigd tot aanpassen.Waardeert authentieke leiders.Wil directe resultaten en directe voldoening.Doet veel tegelijkertijd.Zijn pragmatisch idealistisch, doen wat ze kunnen, zolang ze er ook plezier in scheppen. Hebben een hoge mate van empathie voor sociale en ecologische problemen en zijn bereid daar zelf iets aan te doen.Dragen bij aan innovatie en willen vernieuwen.Maken deel uit van meerdere netwerken.

Conclusie luidt dat generatie Einstein een wezenlijk ande-re generatie is, maar niet een generatie met minder gevoel voor moraliteit.

Uitdaging voor de HR-professional:Hoe ben en blijf je een aantrekkelijke werkgever?Hoe zorg je dat young professionals kunnen doen waar ze goed in zijn?Hoe zorg je dat ze ook doen wat gedaan moet worden binnen de huidige manier van werken?

Hoe zorg je dat generaties samenwerken en het vak-manschap van oudere generaties wordt gekoppeld aan de snelheid van de Einsteiner?Hoe faciliteer je het nieuwe netwerken?

XI Dialoog voorbij de leeftijdDe vergrijzing slaat toe en er moet straks langer gewerkt worden. Centrale vraag in dit hoofdstuk luidt dan ook:

‘Waar ligt de morele verantwoordelijkheid van het HRM ten aanzien van de ‘oudgediende’ medewerker en welke implicaties zou dit kunnen hebben voor de relatie tussen HR en de desbetreffende medewerker(s)?’

Cliché denkbeelden over oudere werknemers zijn:➡ Ze zijn geen high potentials.➡ De vruchtbare jaren zijn geteld.➡ De capaciteit aan werkkracht berekend in uithoudings-

vermogen is gedaald.➡ Opleiding en referentiekader is verouderd.➡ Flexibiliteit is afgenomen.De uitdaging voor HR is om de restcapaciteit ten volle te benutten. De oudere medewerker is rijk aan verhalen en specifieke (ervarings)kennis. Tevens zijn zij het ‘geheugen’ van de organisatie.

Als algemene visie op HR stelt de auteur dat HR terug-houdend moet zijn in het maken van beleidsplannen waarin zij voorschrijft wat goed is voor een bepaalde doelgroep. Haar rol dient terughoudend te zijn op de in-houd en actief op het organiseren van actieve verant-woordelijkheid van de medewerkers zelf. Wanneer HR zich verantwoordelijk houdt voor het welzijn van anderen, neemt zij de verantwoordelijkheid weg bij die anderen en maakt zij hen afhankelijk en gehoorzaam in plaats van kritisch en actief verantwoordelijk. HR moet zijn rol beperken tot het faciliteren van communicatieplatfor-men waar belanghebbenden via overleg en morele ver-beelding oplossingen bedenken.

Nike

“Diversity and Inclusion is funda-mental to Nike’s performance. It’s what makes us better. It’s what makes us smarter. It helps our business grow and helps us con-nect with consumers.”Gina A. Warren, VP Global Diversi-ty & Inclusion

Nike is een organisatie die een duidelijke interne en externe bood-schap heeft. ‘Just do it!’ is een boodschap voor iedereen. Inclusivi-teit en diversiteit is niet alleen een ‘must’. Het is bij Nike meer dan dat, het is een ‘want’.

6

Een vorm van communicatie gefaciliteerd door HR en in-houd gegeven door de betrokkenen zelf, is het rainmaker-team.

RainmakerteamHet expliciet stichten van een communicatieve gemeen-schap in de organisatie waarin de oudere werknemer par-ticipeert, is een belangrijke motor achter het kunnen doorgeven en doorleven van (ervarings)kennis die anders verdwijnt. Tevens kan het bijdragen aan het doorbreken van de beeldvorming over oudere medewerkers die con-traproductief werkt. Een voorbeeld van een dergelijk team is een zogeheten rainmakerteam.

Rainmakerteam:Een rainmakerteam is een thematisch team dat inhoude-lijk werkt rond een specifieke problematiek dat vraagt om continue aandacht en niet onder algemeen geldende re-gels is te brengen. Het team heeft de bevoegdheid om onafhankelijk te werken, is zelfsturend en vrij van hiërar-chie. Deelnemers aan het team worden geselecteerd na een grondige stakeholderanalyse waaruit blijkt wie de di-rect en indirecte betrokkenen zijn. Vertegenwoordigers van alle betrokken partijen nemen deel aan het team om zo het krachtenveld compleet te hebben. Technische kennis in de vorm van experts en documentatie wordt beschikbaar gesteld. Experts uit de wetenschap worden ook uitgenodigd. Het team zorgt voor een zo breed mo-gelijke dialoog omtrent de problematiek, middels een grondig communicatief proces. De uitkomsten van dit proces worden vertaald naar beleidsadviezen.Het team heeft budget en heeft een mandaat van maxi-maal twee jaar, om onafhankelijkheid te borgen. Zij heeft tevens ontslagbescherming. Tweemaandelijks levert het team mondelinge feedback aan het topmanagement. Om het topmanagement op niveau te kunnen adviseren, moe-ten de teamleden in staat zijn om om te gaan met diversi-teit, kritiek en afwijkende meningen. Zij moeten moed dur-ven tonen door een kritische houding in te nemen en de rug recht te houden bij weerstand. De teamleden ver-woorden standpunten met genuanceerde argumenten. Het management, op hun beurt, laat zien het rainmaker-team serieus te nemen door de feedback die zij ontvan-gen daadwerkelijk te vertalen naar beleidsontwikkeling en besluitvorming.

XII Mensenrechten en Human Resources-beleidDeze bijdrage richt zich voornamelijk op het universele recht op gezondheid. De universele verklaring van de rechten van de mens (UVRM) schept geen rechtstreekse verplichtingen richting organisaties, maar is inmiddels wel internationaal erkend als richtlijn die niet zonder gedegen reden terzijde kan worden geschoven. Ook als het gast-land de UVRM niet respecteert, dient de organisatie dat wel te doen en wel op drie niveaus. Respecteren: een passieve instelling gericht op het niet beschadigen van de gezondheid.Beschermen: een actieve instelling gericht op het voor-komen van schade aan de gezondheid.Nastreven: een actieve instelling gericht op het bevorde-ren van de gezondheid.

Randvoorwaarden die vervuld moeten zijn, wil een mede-werker en zijn familie kunnen genieten van het recht op gezondheidszorg, zijn gezond eten en drinken, huisves-ting, hygiëne en een veilige werkomgeving. De beschik-baarheid van middelen wordt verondersteld een aan-vaardbaar grenscriterium te zijn. Bij het recht op gezondheidszorg moeten vier criteria in ogenschouw worden genomen. Te weten:

Beschikbaarheid: als de overheid niet voldoende zorg beschikbaar stelt, ligt hier een taak voor de organisa-tie om de beschikbaarheid te verbeteren. Toegankelijkheid: de zorg moet goed toegankelijk zijn, zowel fysiek als financieel, en zonder discriminatie. Aanvaardbaarheid: vertrouwelijk, ethisch verantwoord en met respect voor de culturele achtergrond.Kwaliteit: wetenschappelijk en medisch van accepta-bele kwaliteit.

Tevens moet het non-discriminatiebeginsel worden toe-gepast. Dat betekent dat iedere medewerker, man of vrouw, ongeacht religieuze of politieke overtuiging of sek-suele geaardheid, toegang moet hebben tot dezelfde ma-te van zorg. Bij het verbeteren van de zorg bestaat tevens de verplich-ting dit duurzaam te organiseren. Er worden verwachtin-gen gewekt die nageleefd dienen te worden, zelfs als de organisatie zich terugtrekt uit het gastland. Financiering op de lange termijn is dan ook een belangrijk aandachts-punt.

Deel 3 Ethische overwegingen bij HR-instrumenten

XIII Is integriteit te meten?Over deze bijdrage kan men kort zijn. Is integriteit te me-ten? Op het moment nog niet goed genoeg om een inte-griteitstest in te kunnen zetten als selectie-instrument.

XIV Human Resources en integri-teitstrainingZoals eerder in het boek is betoogd, is training een sys-teemelement dat een integere cultuur kan bevorderen. Training moet in brede zin worden opgevat als opleiding, vorming en training (OVT).

SUDAN: Een vrouw wacht op een vaccinatie voor haar baby tegen polio, difterie en tetanus. Het vaccinatieprogramma is opgezet door Unicef en wordt gesteund door Pampers. Voor ieder pak Pampers dat wordt verkocht wordt een euro bijgedragen aan het vaccinatiepro-gramma. Een mooi voorbeeld van een duurzame bijdrage aan gezondheidszorg dat past binnen een ‘Bottom of the Pyramid’ strategie.

77

Het eerste uitgangspunt hierbij is dat opleidingsinter-venties niet alleen gericht moeten zijn op kennis, in-zicht en vaardigheid. Zij moeten zich ook richten op de diepere lagen van de persoonlijkheid, op het ni-veau van waarden en overtuigingen. Het tweede uitgangspunt is dat interventies gericht op leren en het faciliteren van leerprocessen een grote rol moeten toekennen aan de leiders in de organisatie.

Het verdient dan ook de aanbeveling om een gedegen analyse te maken van de diverse doelgroepen die opge-leid dienen te worden om zo doelgroep-specifiek een programma te ontwikkelen dat inhoud geeft aan de ele-menten opleiding, vorming en training.

Toelichting op bovenstaande grid:De verticale as correspondeert met de hiërarchische ni-veaus of managementniveaus in de organisatie. De hori-zontale as legt de functionele positie van de verschillende groepen uiteen, waarbij functioneel verwijst naar ma-nagementfuncties in een functioneel gebied en algemeen betrekking heeft op algemeen lijnmanagement. Met behulp van het grid worden de doelgroepen onder-scheiden die een coördinerende, beïnvloedende of stu-rende invloed hebben binnen de organisatie. Per doel-groep dient een programma te worden ontworpen.

Didactische vormen die kunnen worden ingezet:High-teach: alle methoden die het leren laten aansluiten bij de persoon om te zorgen dat het leren zo effectief, ple-zierig en efficiënt mogelijk plaatsvindt. Het gaat om les- en leermethoden en om interactie tussen trainer en deelne-mer. Het gaat om het formuleren van leerdoelen en ge-wenste uitkomsten, het opzetten van passende werkvor-men, en ook om het waarnemen van gedrag en goed kunnen interveniëren. High-tech: alle methoden en instrumenten die - bijvoor-beeld online met een computer - kunnen worden aange-boden ter voorbereiding, verdieping of uitwerking van on-derwerpen. High-tech methoden zijn bij uitstek geschikt voor het vergaren van kennis. Zij zijn minder geschikt voor het verkrijgen van inzicht in de eigen persoon of het ont-wikkelen van vaardigheden.High-touch: alle werkmethoden die er op gericht zijn het contact zo diep en intens mogelijk te maken. Dat proces

vraagt om vertrouwen en veiligheid en om openheid en durf tot verkenning. High-touch legt drijfveren bloot en kan zo lijden tot gedragsverandering. Bij high-touch dient men zich bewust te zijn van het feit dat het ook een pijnlijk pro-ces kan zijn dat weerstand kan oproepen. Bestaande, onbewuste drijfveren worden blootgelegd en dat kan on-comfortabel zijn. High-touch dient dan ook een voortdu-rend proces van interne dialoog te zijn, welke mensen de tijd geeft om tot de kern te komen en verandering te ac-cepteren. Samenvattend:

Ontwikkelingsinterventies moeten eerste en vooral worden gericht op de cultuurdragers van de organisa-tie, de leiders en managers.In aanvulling op opleiding in de vorm van kennis, is het belangrijk aandacht te schenken aan vorming.Vorming vraagt om een high-touch benadering waarbij plaats is voor continue interne dialoog.Aanvullend op high-touch, kan high-teach en high-tech worden ingezet.

XV Workshop ethiek of integriteit

Een van de high-touch methoden is een workshop ethiek of integriteit. Een workshop ethiek is niet bedoeld om ‘waarden en normen tussen de oren te krijgen’ maar wel om medewerkers te leren om autonoom tot een zelfstan-dig oordeel te komen. Ethiek en integriteit zijn nadrukkelijk gekoppeld aan de eigen morele identiteit. Een instrument hierbij is de waar-denspiegel die is benoemd in hoofdstuk zes. Ethisch of integer handelen wordt ook wel beschouwd als zorgvul-dig, uitlegbaar en standvastig handelen. Onder zorgvuldig wordt dan verstaan het steeds opnieuw, kritisch en sys-tematisch reflecteren op verantwoordelijkheden. Onder uitlegbaar wordt verstaan het kunnen uitleggen hoe hun handelen past bij deze verantwoordelijkheden, hun per-soonlijke en professionele waarden, bij regels en richtlijnen en bij wetgeving. Zorgvuldigheid verwijst dus naar de ma-nier waarop een standpunt wordt ingenomen, uitlegbaar-heid verwijst naar de uitkomst van het standpunt. Stand-vastigheid verwijst naar de bereidheid de rug recht te houden en het standpunt na te leven bij weerstand en verleiding. Het vermogen zorgvuldig, uitlegbaar en stand-vastig te handelen noemt men ook wel morele competen-tie en is grotendeels een praktische vaardigheid. Doelstel-ling van een workshop ethiek of integriteit is deze morele competentie te vergroten. Tevens is er een doelstelling op organisatieniveau, namelijk om een cultuur van verant-woordelijkheid te bevorderen. Hiervan is sprake als colle-ga’s het vanzelfsprekend vinden, gevraagd en onge-vraagd, met elkaar in gesprek te gaan om te zoeken naar toepasbare morele kaders. Dit noemt men collegiaal be-raad. Collegiaal beraad heeft drie functies:✦ Vaststellen kaders: kaders zijn vaak algemeen gefor-

muleerd. Collega’s bespreken met elkaar wat de uit-gangspunten zijn om binnen de kaders tot verant-woorde besluiten en handelingen te komen.

✦ Onderhouden kaders: het belang van waarden, nor-men en verantwoordelijkheden moet voortdurend wor-den bevraagd. Collegiaal beraad levert zo een bijdrage aan het moreel bewustzijn van medewerkers.

87

✦ Bewaken kaders: collegiaal beraad biedt een forum voor collegiale toetsing en verantwoordingsprocessen. Hierdoor wordt de code geijkt, wordt kenbaar en merkbaar dat men verantwoording dient af te leggen en het kan tevens een zuiveringsritueel zijn. Een perio-de wordt afgesloten, er is bijgeleerd.

XVI Kop: ik win, munt: jij verliest

Bonussen zijn een systeem dat de integere cultuur kan verstreken of verzwakken, afhankelijk van de boodschap die het bonussysteem afgeeft, zie het schema in hoofd-stuk 3. Bonusbeleid staat tegenwoordig flink ter discussie. Allereerst een stuk theorie over John Rawls en zijn ‘Theory of Justice’ over rechtvaardige verdeling.

John Rawls onderzoekt de grondslagen van een recht-vaardige samenleving, een samenleving waarin de funda-mentele vrijheid en democratische gelijkheid voor iedere burger gehonoreerd.

I. De vrijheid van personen: hierbij is het Kantiaanse principe dat de mens doel op zichzelf is en nooit tot middel mag worden gemaakt.

II. Billijke verdeling van verwervingskansen: in een samen-leving werken mensen samen tot wederzijds voordeel waarbij primaire goederen rechtvaardig worden ver-deeld. Primaire goederen zijn zaken die ieder rationeel mens wenst, namelijk rechten, vrijheden en kansen, inkomen en vermogen en zelfrespect. Verschillen die leiden tot verschillende kansen in het verwerven van primaire goederen zijn: talent, de sociale klasse waarin men is geboren en geluk en pech. Deze drie oorzaken zijn geen verdiensten maar toevalligheden. De verschil-len die daardoor optreden dienen dan ook gecorri-geerd te worden.

III. Het verschilbeginsel: verschillen zijn rechtvaardig mits ze leiden tot een betere uitkomst voor het geheel. Ver-schil in welvaart mag niet ten koste gaan van de min-derbedeelden of toekomstige generaties.

Deze beginselen leiden tot een coherent en rationeel sys-teem op basis waarvan men kan oordelen of verschil in welvaart rechtvaardig is of niet. Het lijkt geen ruimte te bieden voor sentimenten als afgunst. Afgunst is echter wel een teken van onrechtvaardige verdeling wanneer de verdeling zodanig is, dat afgunst een signaal is dat ie-mand zijn zelfrespect wordt aangetast. Aantasting van zelfrespect is onrechtvaardig aangezien dit een primair goed is (beginsel 1). Er worden twee typen bonussen onderkend. ❖ De algemene bonus, welke dient ter verhoging van het

inkomen om zo de meest getalenteerde medewerkers voor de organisatie te behouden. Kritiek: ❖ Deze bonus kan onrechtvaardig zijn op basis van

de theorie van Rawls, omdat zij niet gekoppeld is aan een prestatie die tot voordeel strekt van allen.

❖ De specifieke bonus, welke wordt uitgekeerd op basis van het realiseren van prestatiedoelstellingen. Kritiek:❖ De beïnvloedbaarheid van het realiseren van de

prestatieafspraken is vaak beperkter dan wordt verondersteld.

❖ De flexibiliteit van de activiteiten wordt ingesnoerd. De focus ligt op de bonusdoelstelling.

❖ Niet alle doelstellingen hebben te maken met het realiseren van waarde.

❖ Het zakelijk resultaat is vaak belangrijker dan het maatschappelijk effect dat optreedt bij het realise-ren daarvan.

❖ Medewerkers richten zich op wat hen persoonlijk het meeste voordeel oplevert, en kijken minder of niet naar het algemeen belang.

XVII Outplacement en maat-schappelijke verantwoordelijkheid

In de huidige tijd is baanzekerheid een term uit het verle-den. De nieuwe uitdaging voor medewerkers en HR is om

Bonussen Wouter Bos vraagt de bonussen bij ING terug naar aanleiding van maat-schappelijke verontwaardiging. De bank moet door de overheid gered van de ondergang en toch worden er bonussen uitgekeerd. Begrijpelijke verontwaardiging is het gevolg. De pers volgt de zaak op de voet, het publiek wil uitleg, een uitleg die ze kunnen begrijpen.

97

te zoeken naar manieren om werkzekerheid (employability) te bevorderen. In deze laatste bijdrage wordt de rol van outplacement behandeld in relatie tot werkzekerheid. Uitgangspunt is dat de kosten van toenemende concur-rentie niet zonder meer op de schouders van de werkne-mers kunnen worden afgewenteld. Om te overleven in snel veranderende tijden, verkeren veel organisaties in een ‘permanente reorganisatie’. Een element daarbij is het continue afstemmen van vraag en aanbod van arbeid, waarbij training en opleiding, persoonlijke ontwikkelplan-nen, taakroulatie en outplacement ingrediënten zijn. De inzetbaarheid van een medewerker is primair de ver-antwoordelijkheid van de medewerker zelf. Tevens is hij primair verantwoordelijk voor een succesvolle outplace-ment. De verantwoordelijkheid ligt niet omwille van morele argumenten bij de medewerker. Verantwoordelijkheden dienen daar te liggen waar ze het meest effectief kunnen worden opgepakt, bij de medewerker zelf dus.

Welke verantwoordelijkheid heeft het management?Op lange termijn verantwoordelijk voor preventieve maatregelen gericht op het bevorderen van het be-wustzijn bij de medewerkers en het stimuleren van inspanningen van de werknemer om te investeren in zijn toekomstige inzetbaarheid.Vroegtijdig inzicht verschaffen in de ontwikkeling van de werkgelegenheid.Als outplacement aan de orde is, adequate onder-steuning bieden, onder voorwaarde van een actieve houding van de medewerker.Tijdige en duidelijke informatie geven over de ontslag-situatie.Na ontslag blijft de werkgever verantwoordelijk, tot een nieuwe baan is gevonden.

Medewerkers gaan beter om met ontslag wanneer zij het gevoel hebben dat ontslag rechtvaardig is. Zijn er goede argumenten voor de reorganisatie die leidt tot ontslagen? Is er zorgvuldig gehandeld? Wordt er begeleiding aange-boden? Ook voor de ‘achterblijvers’ is dit van belang. Bij onrechtvaardig ontslag kan een cultuur van angst optre-den. Bij rechtvaardig ontslag blijft de loyaliteit aan de werkgever onaangetast.

De belangrijkste morele vuistregels bij de aanzegging van ontslag zijn:

Ontslag moet worden aangezegd door een daartoe bevoegd en bekwame lijnmanager of personeelsfunc-tionaris.Medewerkers moeten volledig en deugdelijk worden geïnformeerd over de achtergrond en aanleiding van het ontslag, de te volgen procedure en hun rechten en plichten.Bescherm het recht op privacy van de medewerker.Reageer schriftelijk en binnen een redelijke termijn op een schriftelijk ingediende klacht van de medewerker.

Goed uitgevoerd outplacement betekend respectvol en rechtvaardig omgaan met werknemers waar afscheid van wordt genomen en levert loyaliteit op van de achterblijvers (‘wijkers’ vs. ‘blijvers’). Tevens verstrekt het de reputatie van ‘goed werkgeverschap’.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Persoonlijke recensie van Eva van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.

Het boek kent meerdere auteurs die gezamenlijk invulling geven aan ‘HR in ethisch perspectief’. In totaal een waardevol geheel waarbij ik een enkele kritische noot plaats. Als eerste: de stelling in hoofdstuk 1 dat het vanuit ethisch perspectief de voorkeur verdient een PM-aanpak te hanteren, kan ik niet onderschrijven. Niet iedere werknemer in Nederland heeft het immers in zich een professional te zijn. Iemand wel als zodanig aan te sturen, kan grote persoonlijke schade tot gevolg hebben. Transparantie over de wijze van aansturing en deze laten aansluiten bij de medewerker in kwestie is m.i. een beter alternatief. Als tweede: de idee dat een bonus die afgunst oproept, niet moreel verantwoord zou zijn, gaat mijn inziens te ver. Een prestatieafspraak met oog voor hoe de prestatie wordt gerealiseerd en wat daarvan de (maatschappelijke) effecten zijn, lijkt mij reëler.

0 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l