Human Resource Management - med.cmu.ac.th A.Berger& Associates (2004) – มองว า...
-
Upload
nguyenkhuong -
Category
Documents
-
view
214 -
download
0
Transcript of Human Resource Management - med.cmu.ac.th A.Berger& Associates (2004) – มองว า...
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
1
Human Resource
Management
Nov. 15, 2013รศ. นพ. ธนู หินทอง
เอกสารอางอิง•สมศักดิ์ เจตสุรกานต ,สํานักงาน ก.พ. : การบริหารงานบุคคลแนวใหม สําหรับนักบริหาร•ศ.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา คณะแพทยศาสตรศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล : Human capital management•ดารา พงษสมบูรณ, มหาวิทยาลัยศรีปทุม : คุณธรรมจริยธรรมในการบริหาร การครองตน ครองคน ครองงาน
•Chatree Duangnet, M.D., Chief Executive Officer, BMC : Career development, Talent Development, and Succession planning•http://www.slideshare.net/mkoponen14/blake-and-moutons-managerial-grid•http://www.bumc.bu.edu/facdev-medicine/files/2010/10/Leadership-Matrix-Self-Assessment-Questionnaire.pdf•http://e-book.ram.edu/e-book/g/GM203/gm203_17.pdf•http://www.chumphon.doae.go.th/goodgovern.pdf•http://www.drwathits.com/09-54/5AUG54_MN/ethic.pdf
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
2
3
การบริหารงานบุคคลแนวใหม สําหรับนักบริหาร
4
To Provide Great Value
Personnel Administration
Personnel Management
Human Resources Management
Human Capital Management
วิวัฒนาการการบริหารทรัพยากรบุคคล
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
3
5
สรรหา พัฒนา ใชประโยชนรักษาไว
สํานักงาน ก.พ.
เปนลักษณะ Staff Function
การบริหารงานบุคคล โดยเนนกระบวนการจัดการ
การบริหารทรัพยากรบุคคล (แนวเดิม)
6
เปาหมายวิสัยทัศน พันธกิจHR Direction/
Strategy
การพัฒนาขีดความสามารถ
HR Capabilities
การกําหนดทิศทางการ
ดําเนินงานของบุคคล
HR Alignment
การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ (แนวใหม)
การพัฒนาสิ่งจูงใจ
HR Motivation
สํานักงาน ก.พ.
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
4
7
การบริหารงานทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม
การบริหาร ทรัพยากร
บุคคล
พัฒนาคุณภาพชีวิต
คนเกง คนดี เลือกรับราชการ
มีเจาภาพเรื่องคน
ใชคนนอย ประสิทธิภาพสูง
เชื่อมโยงกับทิศทางขององคการยึดหลักสมรรถนะ
ยึดผลการปฏิบัติงาน
ยืดหยุน หลากหลาย
สํานักงาน ก.พ.
8
แกนหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล
หลักสมรรถนะ(Competency)
หลักผลงาน (Performance )
หลักคุณธรรม(Merit)
กระจายความรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล
สํานักงาน ก.พ.
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
5
28/06/2007
Human Capital Management & Human Capital Investment
• Human capital เปนวิธีในการระบุและจัดกลุมของทักษะและความสามารถที่ตองมีในบุคลากรที่องคกรจาง เพื่อใหเกิดผลดานเศรษฐกิจตอองคกร
• มองเรื่องบุคลากรเปนสินทรัพย ไมใชคาใชจาย ยิ่งลงทุนกับคนมากเทาใด ก็จะไดรับผลตอบแทนคืนมากตามดวย
The term human capital was first discussed by Arthur Cecil Pigou : "There is such a thing as investment in human capital as well as investment in material capital. So soon as this is recognised, the distinction between economy in consumption and economy in investment becomes blurred. For, up to a point, consumption is investment in personal productive capacity. This is specially important in connection with children: to reduce unduly expenditure on their consumption may greatly lower their efficiency in after-life.
Pigou, 1928, A Study in Public Finance, Macmillan, London, p. 29
Human capital is similar to "physical means of production", e.g., factories and machines: one can invest in human capital (via education, training, medical treatment) and one's outputs depend partly on the rate of return on the human capital one owns. Thus, human capital is a means of production, into which additional investment yields additional output. Human capital is substitutable, but not transferable like land, labor, or fixed capital.
Gary S. Becker (1964, 1993, 3rd ed.). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. Chicago,
University of Chicago Press
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
6
P Watanapa
Material capital
Substitutable and transferable
Human capital
Substitutable but not transferable
P Watanapa
Personnel
Human resouceHuman capital
อวัยวะ ตัวคน ในตัวคน
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
7
• Education and training are the most important investments in human capital.
• Education and training result in KNOWLEDGE and SKILL.
Gary S Becker, University Professor of Economics and Sociology at the
University of Chicago, 1992 Nobel Prize Laurate in economics
P Watanapa
Human Capital Management
P Watanapa
– HR Strategic alignment (planning and goal-setting)
– Leadership and knowledge management (implementation)
– Talent management (implementation)
– Results-oriented performance culture (implementation)
– Accountability (evaluating results)
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
8
HR Planning
and goal-setting
Implementation Evaluating results
Leadership and Knowledge management
Results-oriented performance culture
Talent management
Strategic alignment
Accountability
Providedirection Implement Human
Capital StrategiesProvide outcome & information
P Watanapa
Strategic HR planning and goal-setting
P Watanapa
• Establish the agency’s mission, vision for the future, core values, goals and objectives, and strategies
• Integrate human capital strategies with the agency’s core business practices
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
9
P Watanapa
Key recommendations :– Shared vision : มี “shared vision” ชัดเจน และส่ือสารไปทั้งองคกร
– Human capital focus : สราง human capital strategy
– Workforce planning : สราง workforce planning strategy ที่ตอบสนองตอแผนยุทธศาสตรขององคกร
– Integrating the “HR” function : สรางความเปนมืออาชีพใหหนวยงาน “HR”
Leadership
P Watanapa
• Foster a committed leadership team and provide reasonable continuity through succession planning
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
10
• Key recommendations:– Defining leadership : กําหนดลักษณะและระดับชัน้ของผูนําที่
พึงประสงค
– Teamwork and communications :ผูนําระดับสูงมี strategy ที่สงเสริม teamwork มีการสื่อสาร shared vision ขององคกรไปสูบุคลากรทุกระดับ และรับฟง feedback จากบุคลากร
– Ensuring continuity : มีการวางแผนการสืบทอดตําแหนงผูนําอยางตอเนื่องโดยผานทาง succession planning
Talent Management
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
11
ความหมาย
David Sears (2003) – กลาววาเปนบุคคลที่มีจิตสํานึกของความปรารถนาที่ตองการจะประสบความสําเร็จ (Achievement) ในหนาที่การงาน มักจะแสดงใหเห็นวาตนเองมีทักษะ (Skill) และความสามารถในการทํางาน (Capabilities) ที่ไดรับมอบหมาย Lance A.Berger & Associates (2004) – มองวา Superkeepersหรือ Talented People จะเปนพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีเลิศ (Superior Performance) และสามารถจูงใจใหผูอื่นแสดงผลงานที่ดีเลิศดวยเชนกัน เปนผูที่มีความสามารถหลัก (Core Competency) ตามที่องคการตองการ รวมถึงเปนบุคคลที่เปนแมแบบหรือตัวอยาง (Role Model) ของผูที่ประสบความสําเร็จในหนาที่การงาน พบวาลักษณะของคนประเภทนี้จะเปนบุคลากรที่องคการควรรักษาและดึงความสามารถและศักยภาพที่มีอยูมาใชใหเกิดประโยชนอยางเต็มที่ โดยปกติแลวองคการควรสรางกลุมคนที่เรียกวา Superkeepers หรือ Talented People ประมาณ รอยละ3-5 ของอัตรากําลังคนที่มี ชื่อเรียกอื่น : ผูมีความสามารถสูงในการปฏิบัติงาน (High/Top Performer) , คนเกง (Star Person) , ผูที่เปนผูนําดานผลงาน (Fast Track Employee)
Schweyer (2004) ไดกลาววา Talent Management “เปนกระบวนการในการวิเคราะหและ วางแผนอยางสอดคลองในการหาแหลงที่มา (Sourcing) การกลั่นกรอง (Screening) การคัดเลือก (Selection) การใช ประโยชน (Deployment) และการธํารงรักษา (Retention) ทรัพยากรมนุษยที่ สามารถทํางานไดอยางมี
ประสิทธิภาพและมีศักยภาพสูง” ดังนั้น Talent Management จึง
ไมไดเปน เพียงแคการบริหารคนเกงที่ทํางานอยูในองคกรเทานั้น แตจะเริ่มตั้งแตการสรรหาคัดเลือกคนเขามา ทํางาน เพราะการไดคนดีมีฝมือเขามาในองคกรหากเปรียบเทียบกับการผลิตสินคาก็คือการมีวัตถุดิบทีม่ี
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
12
สรุป Talent employees :• Outstanding & high potential potential (มีแวว) group
of employees• Usually not more than 10% of all employees• Anybody could be a talent in the Organization
Potential = Performance + Competency
Talent vs Successor
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
15
P Watanapa
Performance
Potential
Talent /star
Cash-cow
10-20%
60-75%
Deadwood5%
Questionable10-15%
P Watanapa
Key recommendations :- การสรรหาและจางงาน : มี recruiting and hiring strategy ที่มุง
เปาสูความตองการคนเกง คนดี ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว - Training and professional development : มีการลงทุนดาน
การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อสรางสมรรถนะที่ตองการอยางเหมาะสม - Workforce planning deployment : ถายทอดแผนกลยุทธดาน
human resource สูบุลากรอยางมีประสิทธิภาพ- Compensation : มีกลไกในการ attract, motivate, retain,
and reward บุคลากรที่มีผลงานที่ดี - Employee-friendly workplace : มีระบการดูแลสิ่งแวดลอมในการ
ปฏิบัติงานที่เหมาะสม มีระบบความยึดหยุนที่เอื้อตอการสรางผลงาน และการสรางความพึงพอใจใหแกบุคลากร
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
16
Result-oriented performance culture
P Watanapa
• Empower and motivate employees while ensuring accountability and fairness in the workplace
Key recommendations:– Performance management : สรางระบบ performance management system
เพื่อเพิ่มindividual and team performance– Performance incentives : มีระบบ incentive สําหรับบุคคลหรือทีมที่มี high
performance– Continuous learning and improvement : สรางกลไกในการสงเสริมและ
ผลักดันใหบุคลากรไดเรียนรูและพัฒนาอยางตอเนื่อง– Managers and supervisors : สรางระบบให managers and supervisors สอน
งานใหลูกนองสรางผลงานที่มุงสู shared vision ขององคกร– Job processes, tools, and mission support : มีกระบวนการและเครื่องมือที่เอื้อ
ตอการทํางานของบุคลากรอยางมีประสิทธิภาพ– Information technology : มีระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการขอมูลและการ
เรียนรู– Inclusiveness : สรางสิ่งแวดลอมที่เอื้อตอหรือตอบสนองตอบุคลากรทุกกลุม
และทุกระดับ– Employee and labour relations : สรางระบบแรงงานสัมพันธในกลุมพนักงาน
เพื่อสงเสริมการสรางผลผลิตใหองคกร
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
17
Critical Success Factors for HCM
Process / system Critical success factors
1. Strategic human capital plan •Integration and alignment•Data-driven human capital decisions
2. Leadership •Commitment to HCM•Role of human capital function
3. Talent management •Targeted investments in people•Human capital approaches tailored to meet organizational needs
4. Results-oriented organizational •Empowerment and inclusiveness•Unit and individual performance linked to organizational goals
Principles for managing people
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
18
Principles for managing people
P Watanapa
• ใหคุณคาบุคลากรวาเปนสินทรัพยขององคกร ไมใชคาใชจาย
• มุงเนนใหบุคลากร missions, vision, and organizational culture
• มุงเนนการสรางผลงานโดยกระบวนการที่ยึดหยุน แทนการเครงครัดในกฏระเบียบมากเกินไป
• ปรับเปลี่ยนโครงสรางหนวยงานที่เหมาะสมตอการทํางานในแตละหนวย ไมควรเปน “one size fit all”
• Integrate การทํางานของบุคลากรในทุกตําแหนงที่เกี่ยวของ ไมใชตางคนตางทํา
• สงเสริม continuous learning ในลักษณะการลงทุนเพื่อสรางความสําเร็จ
• สงเสริมใหมีการบูรณาการการทํางานระหวางหนวยงาน
• ผูนําตองสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงไดตามสถานการณ
United States General Accounting Office (GAO), 2000
P Watanapa
ปจจัยที่สงเสริมใหบุคลากรคงอยู/ตองการอยูในองคกร
ปจจัย นิยาม/ความหมาย
Compensation System ระบบบริหารคาตอบแทน (เงินเดือน คาเวร คาตอบแทนอื่นๆ)
Benefit & Welfare สวัสดิการ สิทธิประโยชนตางๆ
Workload ภาระงาน
Workplace สภาพแวดลอมในการปฏิบัติงาน
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
19
P Watanapa
ปจจัย นิยาม/ความหมาย
Career Path (Development)
ความกาวหนาในอาชีพ/วิชาชีพ
Pride (Self & Organization)
ความภาคภูมิใจ ในตน (รูวาไดทําประโยชนใหองคกร มีศักดิ์ศรี) และในองคกร
Recognition & Respect การไดรับการยอมรับ และเคารพ/นับถือ
Fairness ความยุติธรรม
Facility Accessibility การเขาใจเครื่องมือ-เครื่องใช หรืออุปกรณที่จําเปน
Challenge (star) ความทาทาย
คุณสมบัติผูนําที่พึงประสงค
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
22
Leadership Styles
Managerial GRID Model
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
25
The Managerial Grid วิเคราะหผูนําตามพฤติกรรมใน 2 มิติ1. Concern for People เกงคน– This is the degree to
which a leader considers the needs of team members, their interests, and areas of personal development when deciding how best to accomplish a task.2. Concern for Production เกงงาน – This is the degree to
which a leader emphasizes concrete objectives, organizational efficiency and high productivity when deciding how best to accomplish a task.
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
27
1. Impoverished Leadership (1,1) – Low Production/Low PeopleThis leader is mostly ineffective. He/she has neither a high
regard for creating systems for getting the job done, nor for creating a work environment that is satisfying and motivating. The result is disorganization, dissatisfaction and disharmony.
Leaders take action only when preserving job and seniority.
Five Leadership Styles
2. Country Club Leadership (1,9) – Low Production /High People
This style of leader is most concerned about the needs and feelings of members of his/her team. These people operate under the assumption that as long as team members are happy and secure then they will work hard. What tends to result is a work environment that is very relaxed and fun but where production suffers due to lack of direction and control.
A low focus on task can hamper production and lead to questionable results.
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
28
3. Produce or Perish or Authoritarian Leadership (9,1) os Task manager– High Production/Low People
Also known as Authoritarian or Compliance Leaders, people in this category believe that employees are simply a means to an end. Employee needs are always secondary to the need for efficient and productive workplaces. This type of leader is very autocratic, has strict work rules, policies, and procedures, and views punishment as the most effective means to motivate employees.
Increase organization output in short run but high employee turn-over rate is factor.
4. Middle-of-the-Road Leadership (5,5) – Medium Production/Medium People
This style seems to be a balance of the two competing concerns, and it may at first appear to be an ideal compromise. Therein lies the problem, though: When you compromise, you necessarily give away a bit of each concern, so that neither production nor people needs are fully met. Leaders who use this style settle for average performance and often believe that this is the most anyone can expect.
Neither production nor employee needs are fully met.
เอกสารประกอบโครงการฝกอบรม MES (รุนที่ 1) วันที่ 15 พฤศจิกายน 2556
29
5. Team Leadership (9,9) or Team Manager– High Production/High People
This is the best managerial style. These leaders stress production needs and the needs of the people equally highly.
Leader feels that empowerment, commitment, trust, and respect are key elements in creating team which automatically result in high employee satisfaction , motivation, and hence high production.