HOÀNG QUỐC UY PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ …

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------oo0oo----------

HOÀNG QUỐC UY

PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ LƯƠNG,

THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN VÂN SƠN THEO MÔ HÌNH 3P

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------oo0oo----------

HOÀNG QUỐC UY

PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ LƯƠNG,

THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN VÂN SƠN THEO MÔ HÌNH 3P

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM HÙNG TIẾN

Hà Nội, 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa

công bố tại bất cứ nơi nào. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông

tin xác thực.

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Hà nội ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Hoàng Quốc Uy

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG…………………………..………………………………i

DANH MỤC CÁC HÌNH…………………………..……………………………...iii

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ………………………………………………………...1

2. Tình hình nghiên cứu ……………………………………………………………2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ……………………………………………...4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………………………………………………4

5. Phương pháp nghiên cứu………………………………………………………..5

6. Những đóng góp của luận văn…………………………………………………..5

7. Kết cấu của đề tài ………………………………………………………………..5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ

LƯƠNG, THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VÂN SƠN THEO MÔ HÌNH 3P .......................................................................... 6

1.1. Lý thuyết về công tác trả lương……………………………………………….6

1.1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của tiền lương ...................................... 6

1.1.1.1. Khái niệm tiền lương ........................................................................... 6

1.1.1.2. Vai trò của tiền lương .......................................................................... 7

1.1.1.3. Nguyên tắc của tiền lương ................................................................... 8

1.1.1.4. Các hình thức trả lương ....................................................................... 9

1.2. Khái niệm về KPI …………………………………………………………….10

1.2.1. Khái niệm KPI ...................................................................................... 10

1.2.2. Phương pháp xây dựng các chỉ số KPI .................................................. 11

1.3. Khái niệm về quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P ………………...11

1.3.1. Khái niệm mô hình 3P ........................................................................... 11

1.3.2. Nội dung ............................................................................................... 12

1.3.3. Các yếu tố chi phối mô hình 3P ............................................................. 12

1.4. Mô hình hóa phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình

3P …………………………………………………………………………………13

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ LƯƠNG, THƯỞNG

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÂN SƠN THEO MÔ

HÌNH 3P .................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Vân Sơn …………………………………….14

2.2. Thực trạng chính sách lương, thưởng tại công ty cổ phần Vân Sơn ……..14

2.2.1. Hình thức trả lương ............................................................................... 14

2.2.2. Cách tính lương ..................................................................................... 14

2.2.3. Điều kiện xét nâng lương ...................................................................... 15

2.2.4. Chế độ thưởng ....................................................................................... 16

2.3. Một số hạn chế trong việc thực hiện chính sách lương, thưởng tại công ty

cổ phần Vân Sơn ………………………………………………………………….16

2.3.1. Hạn chế ................................................................................................. 16

2.3.2. Nguyên nhân ......................................................................................... 16

2.4. Quan điểm và nguyên tắc về quy chế luơng, thưởng tại công ty cổ phần

Vân Sơn ……………………………………………………………………………17

2.4.1. Quan điểm ............................................................................................. 17

2.4.2. Nguyên tắc ............................................................................................ 17

2.5. Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công

ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P ……………………………………………18

2.5.1. Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp vụ của các phòng ban ....................... 18

2.5.2. Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc ......................... 19

2.5.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc ........................................................... 19

2.5.2.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc .................................................... 23

2.5.3. Xây dựng thang, bảng lương cơ bản theo vị trí công việc (P1) .............. 27

2.5.3.1. Xác định số ngạch trong thang bảng lương ........................................ 27

2.5.3.2. Xác định số bậc lương, hệ số lương ứng với mỗi ngạch trong thang

bảng lương ......................................................................................................... 35

2.5..4. Thưởng theo năng lực cá nhân (P2) ....................................................... 39

2.5.4.1. Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá năng lực cá nhân của nhân viên .... 40

2.5.4.2. Xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng ......................................... 46

2.5.4.3. Đánh giá và cho điểm ........................................................................ 47

2.5.5. Thưởng theo hiệu quả làm việc (P3) ...................................................... 48

2.5.5.1. Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên .... 49

2.5.5.2. Xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng ......................................... 60

2.5.5.3. Đánh giá và cho điểm ........................................................................ 61

2.5.6. Cách tính thu nhập của mỗi nhân viên (Chưa bao gồm các khoản phụ

cấp)….. …………………………………………………………………………..63

2.5.7. Chế độ thưởng khác và các khoản phụ cấp ............................................ 63

2.5.7.1. Thưởng theo quý, năm ....................................................................... 63

2.5.7.2. Thưởng theo thâm niên ...................................................................... 64

2.5.7.3. Thưởng ngày lễ 30/4 và 1/5; Ngày quốc khánh; Tết dương lịch ......... 64

2.5.7.4. Phụ cấp điện thoại ............................................................................. 65

2.5.7.5. Phụ cấp xăng xe ................................................................................. 65

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ QUY CHẾ

LƯƠNG, THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VÂN SƠN THEO MÔ HÌNH 3P ........................................................................ 66

3.1. Những khó khăn gặp phải trong quá trình triển khai quy chế lương,

thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình

3P…...Error! Bookmark not defined.

3.2. Đề xuất phương án triển khai hiệu quả quy chế lương, thưởng tại công ty

cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P ……………………………………………...67

3.3. Đề xuất bộ chỉ số KPI cho các phòng ban …………………………………..68

3.3.1. KPI với phòng kinh doanh .................................................................... 68

3.3.2. KPI với phòng nhân sự .......................................................................... 69

3.3.3. KPI với phòng kế toán .......................................................................... 71

3.3.4. KPI với phòng đàm ............................................................................... 71

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 74

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT Số hiệu Tên các bảng Trang

1 2.1 Bảng hệ thống các chức danh tại công ty cổ phần Vân Sơn 18

2 2.2 Bản mô tả công việc cho vị trí “Đàm thoại viên” 21

3 2.3 Bản tiêu chuẩn công việc cho vị trí “Đàm thoại viên” 23

4 2.4 Bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho vị trí

“Nhân viên phòng đàm” 25

5 2.5 Bảng tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc 29

6 2.6 Các chỉ số đo lường KPI dùng cho việc đánh giá giá trị công

việc tại công ty cổ phần Vân Sơn 30

7 2.7 Tổng hợp điểm chức danh tại công ty cổ phần Vân Sơn 33

8 2.8 Các cấp độ theo điểm số đánh giá chức danh công việc 34

9 2.9 Ngạch lương quản lý 35

10 2.10 Ngạch lương nhân viên 35

11 2.11 Bảng quy định mức lương nhỏ nhất ứng với các vị trí tại

công ty cổ phần Vân Sơn 37

12 2.12 Thang bảng lương các vị trí tại Công Ty cổ phần Vân Sơn 38

13 2.13 Bảng định nghĩa các cấp độ thành thạo 41

14 2.14 Bảng xác định trọng số cho từng năng lực 41

15 2.15 Bảng xác định cấp độ thành thạo theo các năng lực chính

ứng với vị trí “Trưởng phòng nhân sự” 42

16 2.16 Bảng xác định thang điểm thưởng áp dụng cho vị trí

“Trưởng phòng nhân sự” tại công ty cổ phần Vân Sơn 46

17 2.17 Mức thưởng theo năng lực tại Công Ty cổ phần Vân Sơn 47

18 2.18 Bảng đánh giá năng lực thực tế của vị trí “Trưởng phòng

nhân sự” tại công ty cổ phần Vân Sơn 48

19 2.19 Mô tả các tiêu chí của nguyên tắc SMART 49

20 2.20 Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART 50

STT Số hiệu Tên các bảng Trang

21 2.21 Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART

cho vị trí “Trưởng phòng kinh doanh” 51


cho vị trí “Nhân viên kinh doanh” 52


cho vị trí “Trưởng phòng nhân sự” 53


cho vị trí “Nhân viên nhân sự” 54


cho vị trí “Trưởng phòng đàm” 56


cho vị trí “Nhân viên phòng đàm” 57


cho vị trí “Trưởng phòng kế toán” 58


cho vị trí “Nhân viên kế toán” 59

29 2.29 Bảng mức thưởng theo hiệu quả công việc cho từng chức

danh 60

30 2.30 Bảng đánh giá hiệu quả làm việc của Trưởng phòng nhân sự

tại công ty cổ phần Vân Sơn 61

31 2.31 Bảng thưởng thâm niên tại công ty cổ phần Vân Sơn 64

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Số hiệu Tên các sơ đồ, biểu đồ Trang

1 2.1 Sơ đồ chức năng, nghiệp vụ các phòng ban tại công

ty cổ phần Vân Sơn 19

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, đa phần các công ty tư nhân trả lương, thưởng cho người lao động

theo mức lương cứng được thoả thuận khi ký kết hợp đồng lao động giữa người sử

dụng lao động và người lao động. Thực tế tại công ty cổ phần Vân Sơn cho thấy,

nhân viên làm việc theo kiểu đối phó, thực sự họ chưa phát huy hết khả năng của

mình. Trong giờ làm việc, còn tồn tại hiện tượng lướt web, chat với bạn bè, chơi

games, gọi điện cho người thân…tất cả những biểu hiện đó cho thấy, nhân viên vẫn

chưa có động lực để thực sự làm tốt công việc, để phát huy hết khả năng, sự hiểu

biết của họ vào kết quả công việc.

Bên cạnh đó, nhân viên luôn có tư tưởng “làm giả ăn thật”. Bởi họ nghĩ, có

làm việc cật lực, làm tốt đến mấy thì cuối tháng lương cũng chỉ có vậy. Đây cũng là

một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả công việc của người lao động

không cao.

Mục tiêu mà các doanh nghiệp luôn hướng tới, đặc biệt trong bối cảnh lạm

phát gia tăng như hiện nay đó là tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu các khoản chi

phí. Tuy nhiên với cách làm việc của nhân viên như vậy, thì mục tiêu của các doanh

nghiệp khó mà đạt được. Nếu không có biện pháp can thiệp kịp thời, doanh nghiệp

sẽ ngày càng hoạt động trì trệ, sẽ tồn tại một bầu không khí làm việc thờ ơ, đối phó.

Như vậy, doanh nghiệp sớm đi đến bờ vực phá sản.

Xuất phát từ việc cần thiết phải có những quy tắc để chấn chỉnh lại tâm lý làm

việc của người lao động đồng thời tạo động lực để người lao động phát huy hết khả

năng, trí tuệ vào hiệu quả công việc, vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Tôi quyết định chọn đề tài "Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho

người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P" để nghiên cứu,

qua đó làm nổi bật vai trò và sự tác động của quy chế lương, thưởng cho người lao

động theo mô hình 3P tới thái độ, hiệu quả làm việc của nhân sự tại công ty cổ phần

Vân Sơn, từ đó làm cơ sở cho quá trình phát triển và đãi ngộ của đơn vị này.

2

2. Tình hình nghiên cứu

Trả lương theo 3P đã được nghiên cứu và triển khai trong thực tế ở rất nhiều

nước như Mỹ, Anh, Pháp, Nhật, Singapore…Kết quả áp dụng ở các nước này cho

thấy nó có tác động rất lớn trong việc thúc đẩy quá trình làm việc tích cực, hiệu quả

của người lao động.

Ở Việt nam, vấn đề xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động được

đề cập đến như một phần quan trọng trong các sách về quản trị nguồn nhân lực, giáo

trình tiền lương – tiền công, như giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Hữu Thân

(2007), giáo trình Tiền lương – Tiền công của PGS.TS. Nguyễn Tiệp (chủ biên)...

Tuy nhiên, trong các sách này, vấn đề xây dựng quy chế lương, thưởng cho người

lao động mới chỉ được đề cập một cách chung chung, khái quát, mang nặng tính lý

thuyết chứ chưa phân tích cụ thể cho từng loại doanh nghiệp.

Đến nay, đã có một vài luận văn nghiên cứu liên quan đến việc xây dựng quy

chế lương, thưởng cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các lĩnh

vực sản xuất kinh doanh như:

Cách tiếp cận của tác giả Ngô Văn Chiến với đề tài “Hoàn thiện công tác trả

lương cho người lao động tại công ty cổ phần Vinatex Đà nẵng” (2010)- Đại học

Đà nẵng; tác giả đã cho thấy vai trò của tiền lương, một nội dung quan trọng trong

chính sách nhân sự được nâng cao hơn bao giờ hết, tiền lương trở thành một trong

các yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định năng suất lao động và tạo sự gắn bó lâu

dài giữa người lao động với doanh nghiệp.

Thông qua đề tài luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác trả lương tại trường

Cao đẳng công nghệ thông tin hữu nghị Việt - Hàn”(2010) của tác giả Trương Thị

Viên. Nhận biết được tầm quan trọng của công tác trả lương, thưởng tại nhà trường,

tác giả Trương Thị Viên đã đề cập trong đề tài, xác định được rõ cơ sở lý luận về

quy chế, chính sách lương, thưởng trong nhà trường là rất cần thiết để thúc đẩy các

yếu tố con người của cán bộ, công nhân viên trong nhà trường. Trên cơ sở đánh giá

mức độ quan trọng của chính sách tiền lương để làm nền tảng cho việc xây dựng

chính sách nhân sự, chiến lược phát triển của Nhà trường trong giai đoạn tới.

3

Đề tài luận án tiến sĩ “Nghiên cứu cơ chế trả lương phù hợp trong các doanh

nghiệp khai thác than thuộc Tập đoàn Công nghiệp than – Khoáng sản Việt

nam”(2012) của tác giả Nguyễn Ngọc Khánh; Tác giả đã nghiên cứu và đi sâu vào

phân tích dự báo xu hướng phát triển nhân lực ngành khai thác than và đưa ra tầm

quan trọng của một cơ chế trả lương khoa học trong việc thúc đẩy tinh thần làm

việc, hiệu suất làm việc của người lao động trong ngành công nghiệp khai khoáng

nói riêng và các ngành khác nói chung.

Ngoài ra, còn có một vài tài liệu khác là các bài viết trên các trang báo điện tử,

cũng đề cập đến vấn đề xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động, tuy

nhiên các tài liệu này chỉ đưa ra một khái niệm chung chung về phương pháp trả

lương truyền thống và theo mô hình mới 3P như bài viết: “Tìm hiểu về phương

pháp trả lương 3P” đăng trên blog cá nhân của tác giả Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

(2010) tại địa chỉ http://anhnguyet.wordpress.com/tag/3p, hay bài viết “Trả công

theo phương pháp 3P” được đăng tải trên cổng thông tin hrlink.vn…

Mặc dù có rất nhiều đề tài nghiên cứu về tiền lương, thưởng, tuy nhiên, ở các đề

tài này chỉ đề cập đến vấn đề xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động

theo phương pháp truyền thống hoặc có nghiên cứu về phương pháp trả lương

thưởng theo mô hình 3P thì cũng ở mức độ chung chung, chưa cụ thể, rõ rang.

Trên cơ sở những lý thuyết cơ bản, rút kinh nghiệm từ những luận văn liên

quan đến chủ đề lương, thưởng được nghiên cứu trước đó bởi các tác giả khác. Áp

dụng vào đặc thù riêng của doanh nghiệp, tác giả đi sâu phân tích quy chế lương,

thưởng cho người lao động đang được áp dụng tại công ty cổ phần Vân Sơn. Đây là

việc làm hết sức cần thiết để thấy được những vấn đề bất lợi của chế độ lương,

thưởng đến hiệu quả hoạt động của người lao động, từ đó đưa ra phương pháp xây

dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình mới – mô hình 3P và áp dụng vào quá

trình hoạt động sản xuất của công ty cổ phần Vân Sơn, nhằm giúp công ty cổ phần

Vân Sơn tạo động lực thúc đẩy người lao động hoạt động với hiệu quả cao nhất vì

mục tiêu tồn tại và phát triển của công ty cổ phần Vân Sơn cũng như của chính cá

nhân người lao động.

4

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Phân tích thực trạng về quy chế trả lương, thưởng cho người lao động tại công

ty cổ phần Vân Sơn, từ đó chỉ ra những điểm còn hạn chế, chỉ ra những nguyên

nhân tồn tại và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quy chế lương, thưởng cho người lao

động của đơn vị này, đồng thời đưa ra các đề xuất kiến nghị với ban lãnh đạo của

đơn vị này.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hoá những lý luận về xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao

động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Vận dụng lý thuyết để nghiên cứu thực trạng về quy chế lương thưởng cho

người lao động đang được áp dụng tại công ty cổ phần Vân Sơn, phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người lao động, chỉ rõ những nguyên nhân

chính khiến người lao động chưa đạt được hiệu quả lao động như kỳ vọng của ban

lãnh đạo công ty, đồng thời cũng đưa ra những mặt hạn chế của chế độ lương,

thưởng hiện tại đối với mục tiêu tồn tại và phát triển của công ty cổ phần Vân Sơn.

Trên cơ sở đó đề xuất sử dụng phương pháp xây dựng chế độ lương, thưởng dành

cho người lao động theo mô hình mới – mô hình 3P và áp dụng vào hoạt động sản

xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu quả công việc của

người lao động.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu phương pháp xây

dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ

theo mô hình 3P.

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về phương pháp xây dựng và thực

hiện quy chế lương, thưởng cho người lao động theo mô hình 3P tại công ty cổ phần

Vân Sơn giai đoạn từ năm 2014 – 2020.

5

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích, tổng hợp, kế thừa, gắn liền thực tiễn quản trị nhân sự,

chính sách nhân sự của công ty cổ phần Vân Sơn và gắn liền với các quy định chính

sách của Nhà nước…

Nguồn số liệu được lấy từ các thông tin có sẵn, các tổng kết, báo cáo, quyết

định, quy chế làm việc của công ty cổ phần Vân Sơn.

Mặt khác, trên cơ sở những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong quá

trình công tác của bản thân để đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn

thành mục tiêu nghiên cứu.

6. Những đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận: Khái quát được tình hình nghiên cứu về quy chế lương,

thưởng cho người lao động theo mô hình 3P. Chỉ ra những bước cần thiết để xây

dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động theo mô hình 3P để áp dụng cho

các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung, cho công ty cổ phần Vân Sơn nói riêng.

Về mặt thực tiễn: Thông qua phân tích thực trạng trả lương, thưởng cho người

lao động và cụ thể là những tồn tại trong quy chế lương, thưởng cho người lao động

tại công ty cổ phần Vân Sơn, luận văn đã chỉ ra được những ưu điểm, hạn chế, và

đưa ra phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động theo mô

hình 3P nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của các nhân sự tại đơn vị này.

7. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung

của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho

người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P.

Chương 2: Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động

tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P.

Chương 3: Đề xuất phương án triển khai hiệu quả quy chế lương, thưởng cho

người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P.

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ LƯƠNG,

THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÂN SƠN

THEO MÔ HÌNH 3P

1.1. Lý thuyết về công tác trả lương

1.1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của tiền lương [3, tr.5 – 24]

1.1.1.1. Khái niệm tiền lương

Thực tế cho thấy, khái niệm và cơ cấu tiền lương ở các nước trên thế giới được

xác định khác nhau. Tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như: thù lao, thu nhập

lao động…

Tại Đài Loan và Nhật Bản, tiền lương được hiểu là mọi khoản thù lao mà

người lao động nhận được do làm việc.

Tại Pháp, tiền lương là sự trả công của người sử dụng lao động (hay còn gọi là

giới chủ) tương ứng với sức lao động và hiệu quả công việc mà người lao động đã

đầu tư vào công việc được giao. Khoản tiền lương này bao hàm tất cả các khoản thu

nhập trực tiếp hay gián tiếp mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo

hợp đồng lao động.

Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu

nhập, bất luận tên gọi hay cách tính nào, có thể hiểu hiện bằng tiền và được ấn định

thông qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Ở Việt nam, tiền lương được hiểu là giá cả sức lao động, được hình thành qua

sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ

cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương do hai bên thỏa

thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và

hiệu quả công việc. Các doanh nghiệp Việt nam luôn tồn tại các thành phần trong

tổng thu nhập của người lao động như: tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi.

Thực tế tại các doanh nghiệp cho thấy, tiền lương cao hay thấp phụ thuộc vào

nhiều yếu tố, trong đó có sự khan hiếm lao động quản lý, lao động cấp cao, lao động

có trình độ trong một số lĩnh vực như: lập trình viên sử dụng ngôn ngữ lập trình

7

Perl, kỹ sư cầu nối tiếng Nhật, giám đốc nhân sự khối nhà máy trong doanh nghiệp

nước ngoài…

Vì mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhiều người sử dụng lao động coi

tiền lương không chỉ là sự trả công cho những gì người lao động đóng góp cho

doanh nghiệp, mà nó còn là khoản người sử dụng lao động phải trả trước tương

xứng với những gì mà người sử dụng lao động cho rằng người lao động có thể đóng

góp trong tương lai. Để thu hút được lao động giỏi, doanh nghiệp phải đầu tư khá

nhiều tiền bạc vào tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo. Do vậy hoạt động đánh giá năng

lực của người lao động là một trong những hoạt động rất quan trọng của doanh

nghiệp, đánh giá đúng thì doanh nghiệp sẽ có những đầu tư đúng đắn, ngược lại thì

khoản đầu tư mà doanh nghiệp bỏ ra sẽ trở lên vô nghĩa.

1.1.1.2. Vai trò của tiền lương

Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tiền lương đóng một

vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Tiền lương có

thể coi như một công cụ dùng để động viên đối với người lao động. Tiền lương

được sử dụng làm đòn bẩy để đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động

có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt.

Với nền kinh tế mở như hiện nay, trước các sức ép, cơ hội đến từ môi trường

kinh doanh, doanh nghiệp cần phải đưa ra các sách lược đối nội, đối ngoại nhằm

tăng cường uy tín của mình để đảm bảo cho mục tiêu tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp. Với người lao động, tiền lương đóng vai trò quan trọng đảm bảo thu nhập

và tái tạo sức lao động, là niềm tự hào của họ. Vì vậy, tiền lương có quan hệ trực

tiếp tới thái độ và hành vi của người lao động, ảnh hưởng đến chất lượng và năng

suất lao động của doanh nghiệp.

Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển năng lực của nhân

viên. Bởi vậy các doanh nghiệp luôn chú trọng đến đổi mới, đến việc cần phải sử

dụng công cụ tiền lương để kích thích người lao động vượt qua thử thách, kích thích

sự sáng tạo và thích ứng với sự thay đổi. Để làm được điều này, ngoài các nỗ lực

của doanh nghiệp, nỗ lực cá nhân chiếm vị trí quan trọng nhất. Trong quá trình đó,

8

đảm bảo nhân viên luôn nỗ lực tiếp thu, phát triển các năng lực mới là điều kiện tiên

quyết đảm bảo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Tiền lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ giúp người lao động

tích cực và tự hào về mức lương đạt được. Bên cạnh đó, nó cũng giúp doanh nghiệp

tạo không khí cởi mở giữa những người lao động, tạo sự gắn kết lâu bền giữa người

lao động và doanh nghiệp vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và vì chính lợi

ích của người lao động.

Ngược lại, nếu tiền lương thiếu tính công bằng và hợp lý sẽ dẫn đến phát sinh

những mâu thuẫn nội bộ, tạo nên sự đố kỵ giữa những người lao động với nhau,

giữa người lao động với các cấp quản lý. Do vậy nhà quản trị phải theo dõi đầy đủ

công tác tổ chức tiền lương, tiền thưởng thỏa đáng và hợp lý cho người lao động.

Có như vậy người lao động mới thỏa mãn, yên tâm cống hiến sức lực của mình vào

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

1.1.1.3. Nguyên tắc của tiền lương

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, để phát huy đầy đủ tác dụng

đòn bẩy kinh tế của tiền lương với sản xuất và đời sống, doanh nghiệp cần phải xây

dựng cơ chế tiền lương thỏa mãn các nguyên tắc sau:

Thứ nhất, tiền lương phải thể hiện sự công bằng. Không có sự phân biệt giới

tính, tuổi tác, dân tộc trong việc xây dựng cơ chế trả lương, thưởng cho người lao

động. Tiền lương, tiền thưởng cần phải trả cho người lao động tương ứng với kết

quả công việc mà người lao động đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Việc trả lương thiếu công bằng sẽ dẫn đến việc người lao động cảm

thấy khó chịu, bức xúc, ức chế, chán nản và sẽ rời bỏ doanh nghiệp.

Thứ hai, tiền lương cần phải đảm bảo tính cạnh tranh. Để thu hút người lao

động, tiền lương của doanh nghiệp cần phải ngang bằng hoặc cao hơn so với các

doanh nghiệp khác. Thực tế cho thấy, dù doanh nghiệp có rất nhiều biện pháp thu

hút nhân sự hiệu quả thông qua các công cụ đãi ngộ phi vật chất thì người lao động

vẫn rời bỏ doanh nghiệp khi mà mức lương đưa ra không cạnh tranh với các doanh

nghiệp khác trong ngành. Để đảm bảo tính cạnh tranh, doanh nghiệp cần nghiên cứu

9

tiền lương của các doanh nghiệp khác trong ngành, đồng thời cũng phải căn cứ vào

khả năng thực tế của doanh nghiệp để phân loại nhân sự, đưa ra chính sách tiền

lương hợp lý nhằm thu hút và tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là đội ngũ

lao động chủ chốt.

Thứ ba, tiền lương cần phải đảm bảo nguyên tắc cân bằng tài chính. Do tiền

lương là một trong các chi phí đầu vào của doanh nghiệp, do vậy khi xây dựng cơ

chế tiền lương, doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo vấn đề tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp kinh doanh có

hiệu quả thấp thường có mức chi trả thấp và ngược lại.

Tóm lại, khi doanh nghiệp thực hiện tốt các nguyên tắc trên thì người lao động

sẽ càng có động lực để cống hiến triệt để công sức của mình vào sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp.

1.1.1.4. Các hình thức trả lương

Hiện tại, Việt nam tồn tại các hình thức trả lương chính sau:

Hình thức trả lương thứ nhất là trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần,

tháng). Đối với hình thức trả lương này, người lao động được trả lương sau giờ,

ngày, tuần làm việc ấy, hoặc được trả gộp do hai bên thỏa thuận, nhưng ít nhất 15

ngày phải trả gộp một lần. Với trường hợp trả lương theo tháng thì người lao động

sẽ được nhận lương cả tháng một lần hoặc nửa tháng một lần.

Hình thức trả lương thứ hai là trả lương theo sản phẩm. Đây là hình thức trả

lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà người lao

động tạo ra theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật được quy định trong doanh nghiệp. Thông

thường, lương theo sản phẩm sẽ bằng tổng số sản phẩm do người lao động tạo ra

(đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật được quy định) nhân với đơn giá tiền

lương cho một đơn vị sản phẩm. Tuy nhiên, trong quá trình làm việc có thể có

những sản phẩm hỏng không theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra. Trong trường hợp

này thì doanh nghiệp sẽ có cơ chế để đánh giá và người lao động sẽ phải chi trả

khoản chi phí cho các sản phẩm lỗi đó tùy theo kết quả đánh giá và quy định của

doanh nghiệp.

10

Hình thức trả lương chính thứ ba là trả lương khoán. Theo hình thức này,

người sử dụng lao động sẽ trả công cho người lao động dựa trên khối lượng công

việc mà người lao động hoàn thành theo đúng chất lượng được giao.

Hình thức thứ tư là trả lương theo doanh thu. Đây là hình thức trả lương,

thưởng phụ thuộc vào doanh thu thực tế mà người lao động mang về cho doanh

nghiệp với mức doanh thu kỳ vọng mà người sử dụng áp cho người lao động trong

hoạt động sản xuất kinh doanh. Hình thức trả lương này thường được áp dụng cho

các bộ phận có liên quan trực tiếp đến doanh thu, điển hình là bộ phận kinh doanh.

Trên đây là các hình thức trả lương chính được áp dụng tại Việt nam. Việc áp

dụng hình thức trả lương nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp phụ thuộc vào loại hình hoạt động đặc thù của doanh nghiệp đó.

1.2. Khái niệm về KPI

Để xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P đạt kết quả khả quan,

doanh nghiệp cần phải sử dụng bộ chỉ số KPI như là một công cụ trong việc đánh

giá năng lực, hiệu quả công việc của nhân sự. Vậy KPI là gì? Mô hình 3P là gì? Ta

sẽ xem xét chúng thông qua các khái niệm dưới đây:

1.2.1. Khái niệm KPI

KPI là các ký tự đầu tiên của các từ tiếng Anh: Key Performance Indicators.

KPI thực chất là bộ chỉ số đo lường (hay các tiêu chí đánh giá công việc) dùng để

đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trong một doanh nghiệp.

David Parmenter_ người đã khám phá ra các chỉ số đo lường KPI và là tác giả

cuốn sách “Key Performance Indicators – developing, implementing and using

winning KPIs” được xuất bản vào tháng giêng năm 2007 [13], cuốn sách này đóng

vai trò rất quan trọng giúp các doanh nghiệp có cơ sở để xây dựng các chỉ số KPI

tương ứng với đặc thù của doanh nghiệp để áp dụng trong việc đánh giá nhân sự.

KPI đã được ứng dụng rất thành công trong tất cả các lĩnh vực tại các quốc

gia trên thế giới. Thực tế cho thấy, nhờ việc áp dụng các chỉ số đo lường KPI trong

việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân sự tại doanh nghiệp khiến kết quả lao

động của nhân sự tiến bộ rõ rệt, hiệu quả công việc tăng lên nhanh chóng. Ở Việt

11

Nam có rất nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công KPI trong việc đánh giá

năng lực, hiệu quả công việc của nhân sự như: tập đoàn GAMI, tập đoàn FPT…

Tuy nhiên, việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp không hề đơn giản, để đưa ra được

bộ chỉ số KPI thích hợp với mô hình doanh nghiệp đòi hỏi bộ phận nhân sự phải có

trình độ và năng lực trong việc phân tích công việc, trong việc xác định được các

yếu tố thật cần thiết của công việc từ đó đưa ra các chỉ số KPI hợp lý.

1.2.2. Phương pháp xây dựng các chỉ số KPI

Để xây dựng bộ chỉ số đo lường KPI thông thường ta tiến hành theo 3 bước

sau:

- Bước 1: Xác định các hoạt động chính mà nhân viên phải thực hiện. Trong

thực tế, khi xây dựng KPI doanh nghiệp thường tập trung vào 4 vấn đề trọng

yếu:

i) Chất lượng;

ii) Hiệu quả;

iii) Chi phí;

iv) Tiến độ thực hiện công việc.

- Bước 2: Xác định quy trình thực hiện các hoạt động đó.

- Bước 3: Đặt ra các chỉ số đo lường KPI dựa trên nguyên tắc:

i) Đo cái gì?;

ii) Đo để làm gì?;

iii) Đo như thế nào?

1.3. Khái niệm về quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P

1.3.1. Khái niệm mô hình 3P

Mô hình 3P được tạo thành bởi 3 thành phần:

i) P1: Position_Vị trí công việc;

ii) P2: Person_Năng lực cá nhân;

iii) P3: Performance_Hiệu quả thực hiện công việc.

Kết hợp 3 thành phần này trong công tác đánh giá kết quả công việc của

nhân sự trong doanh nghiệp, sẽ giúp nhân sự phát huy hết năng lực, trình độ, kiến

12

thức, kỹ năng của họ vào công việc. Giúp họ đạt được những thành tựu cao nhất

trong công việc, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.

Trong thực tế, việc tạo động lực cho người lao động rất quan trọng. Doanh

nghiệp nào để tâm nhiều vào việc tạo động lực thì người lao động của doanh

nghiệp đó sẽ cảm thấy hưng phấn, được quan tâm, được thể hiện…có như vậy

người lao động mới dành hết tâm trí của mình cho công việc, mới nỗ lực phấn đấu

vì mục tiêu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tạo động lực cho người lao

động có thể thực hiện thông qua kích thích về vật chất hoặc cũng có thể thông qua

kích thích về mặt tinh thần. Trả lương, thưởng theo mô hình 3P là phương pháp tạo

động lực cho người lao động thông qua việc kết hợp hai phương pháp tạo động lực

trên. Mô hình 3P không những tạo sự công bằng về tiền lương cho người lao động

mà còn là cơ sở để giúp họ nỗ lực phấn đấu học hỏi, nâng cao trình độ, tay nghề,

giúp họ có động lực để phấn đấu, để hoàn thiện bản thân nhằm giúp doanh nghiệp

đạt được mục tiêu đề ra.

1.3.2. Nội dung

Theo mô hình 3P, thu nhập của mỗi cán bộ công nhân viên sẽ được tính theo

công thức:

Thu nhập = Lương cơ bản[P1] + Lương theo năng lực cá nhân[P2] +

Thưởng theo hiệu quả công việc[P3]

1.3.3. Các yếu tố chi phối mô hình 3P

Có rất nhiều yếu tố chi phối mô hình 3P, tuy nhiên, việc chi phối mô hình 3P

thường tập trung vào các yếu tố chính sau: Quan điểm của nhà lãnh đạo; Quy mô

doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp giữa ban giám đốc, phòng

nhân sự và toàn thể cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp; Tâm lý người lao động; Vị

trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc của người nhân viên.

Các yếu tố chính này nếu được kết hợp với nhau và theo xu hướng tích cực sẽ

giúp việc xây dựng và triển khai quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P thành

công. Giúp nhân sự phát huy hết khả năng của họ vào sự tồn tại và phát triển của

13

doanh nghiệp, và giúp nhân sự nhận được những lợi ích thiết thực từ công sức mà

họ đã bỏ ra.

Tuy nhiên, nếu chỉ một vài yếu tố trên thể hiện được tính tích cực thôi sẽ làm

cho việc xây dựng và triển khai quy chế lương thưởng theo mô hình 3P gặp rất

nhiều khó khăn, thậm chí có thể làm cho việc xây dựng và thực thi phương án đó bị

phá sản.

1.4. Mô hình hóa phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình

3P

Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P nên tiến hành

theo các bước sau:Bước 1:

Bước 2:

Bước 4:

Bước 5:

Bước 6:

Bước 3:

Bước 7:

Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp vụ của các phòng ban.

Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong doanh nghiệp.

Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc [P1]

Xác định lương theo năng lực cá nhân nhân viên [P2]

Xác định mức thưởng theo hiệu quả làm việc của nhân viên [P3]

Xây dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí công việc [P1]; Năng lực cá nhân[P2]; Hiệu quả làm việc[P3] cho từng

phòng ban, từng vị trí công việc.

Thiết lập quy chế trả lương, thưởng.

Bước 8: Giám sát và điều chỉnh.

14

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ LƯƠNG, THƯỞNG CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÂN SƠN THEO MÔ HÌNH 3P

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Vân Sơn

Công ty cổ phần Vân Sơn chính thức được thành lập vào tháng 7/2005. Loại

hình kinh doanh của công ty gồm: Kinh doanh dịch vụ taxi, bình nước khoáng, dịch

vụ sửa chữa xe taxi, mua bán taxi.

Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Vân Sơn gồm: Giám đốc điều hành;

Phòng kinh doanh; phòng hành chính nhân sự; Phòng kế toán; Gara; Phòng đàm.

Với gần 50 nhân viên và 750 cổ đông là các lái xe taxi (Các lái xe tự mua xe theo

tiêu chuẩn được quy định bởi Vân Sơn và họ tham gia mua thương hiệu của Vân

Sơn dưới hình thức như một cổ đông).

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, Công ty cổ phần Vân Sơn sẽ tiếp tục

phát triển sản xuất, kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp hóa để trở thành một

doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ taxi với phong cách phục

vụ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên. Một doanh nghiệp có văn hóa doanh

nghiệp chuẩn, nơi mà nhân viên sẽ được phát huy hết sở trường của họ và đây cũng

là nơi sẽ đem lại giá trị đích thực cho người lao động và cho cộng đồng xã hội.

2.2. Thực trạng chính sách lương, thưởng tại công ty cổ phần Vân Sơn

Căn cứ vào quy chế lương, thưởng mà trước đó công ty cổ phần Vân Sơn xây

dựng, thực hiện và áp dụng đối với tất cả các cán bộ nhân viên trong công ty thì về

cơ bản nội dung của nó được mô tả như sau:

2.2.1. Hình thức trả lương

Trả lương căn cứ vào ngày làm việc thực tế của cán bộ công nhân viên.

2.2.2. Cách tính lương

Tại công ty cổ phần Vân Sơn, lương được tính bằng mức lương cơ bản chia

cho số ngày hành chính trong tháng nhân với số ngày làm việc (tăng ca bình thường

*1.5; tăng ca vào ngày chủ nhật*2; tăng ca vào ngày lễ, tết*3).

15

Việc tính lương cho người lao động dựa vào thời gian làm việc được theo dõi

trên bảng chấm công do bộ phận nhân sự theo dõi. Việc tính lương dựa vào số liệu

chấm công và đảm bảo tính toán chính xác, trả lương cho người lao động đúng theo

quy định.

Người lao động được nhận phiếu thanh toán lương chi tiết hàng tháng, được

quyền đối chiếu với bảng lương tổng do trưởng bộ phận nhân sự giữ.

Tiền lương được trả cho người lao động mỗi tháng một lần, chậm nhất vào

ngày mồng 5 của tháng.

Tiền lương, thưởng mà công ty trả cho người lao động được trích từ quỹ tiền

lương của công ty. Quỹ tiền lương này được hình thành dựa vào kết quả thực hiện

nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của công ty. Quỹ tiền lương này được xây dựng từ

các nguồn sau: Quỹ tiền lương theo đơn giá được giao; Quỹ tiền lương bổ sung theo

chế độ quy định của nhà nước; Quỹ tiên lương từ các hoạt động sản xuất, kinh

doanh dịch vụ khác ngoài đơn giá tiên lương được giao; Quỹ tiên lương dự phòng

từ năm trước chuyển sang. Nguồn quỹ tiền lương nêu trên được gọi là tổng quỹ tiên

lương.

Theo quy định của công ty cổ phần Vân Sơn, việc sử dụng tổng quỹ tiền lương

được nêu ở trên để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với quỹ tiền lương

được hưởng, dồn chi quỹ tiền lương vào tháng cuối năm hoặc để dự phòng quỹ tiền

lương đối với người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích trong công

tác (tối đa không quá 10% tổng quỹ lương). Quỹ khuyến khích người lao động có

trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi (tối đa không vượt quá 2% tổng

quỹ lương). Quỹ dự phòng cho năm sau (tối đa không vượt quá 12% tổng quỹ

lương).

2.2.3. Điều kiện xét nâng lương

Mỗi năm ban lãnh đạo công ty xét nâng lương cho cán bộ công nhân viên một

lần vào tháng 11 dương lịch.

Việc xét duyệt nâng lương dựa vào việc đánh giá kết quả làm việc trong năm

của nhân viên thông qua các trưởng bộ phận và ban giám đốc công ty.

16

2.2.4. Chế độ thưởng

Hàng năm công ty đều có phần thưởng cho nhân viên, khoản thưởng này trích

từ lợi nhuận của công ty. Thông thường với trưởng các bộ phận được 500.000 vnd,

các nhân viên còn lại được 300.000 vnd và một gói mỳ chính của công đoàn.

Thưởng lễ 30/04 và 1/5; Ngày quốc khánh, tết dương lịch, tết âm lịch: Toàn

thể nhân viên sẽ nhận được khoản thưởng ứng với số tiền 200.000 vnd.

2.3. Một số hạn chế trong việc thực hiện chính sách lương, thưởng tại công ty

cổ phần Vân Sơn

2.3.1. Hạn chế

Thực tế cho thấy, quy chế lương thưởng hiện tại chưa đáp ứng được mong mỏi

của cán bộ công nhân viên. Chưa thực sự tạo động lực để người lao động đóng góp

hết sức mình vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Đặc biệt, khi không có quản lý

tại nơi làm việc, nhân viên thường làm việc riêng hoặc làm việc chưa chăm chỉ bởi

tâm lý có làm tốt công việc đến mấy thì cuối tháng vẫn chỉ nhận được cùng một

khoản lương cứng như vậy.

Bên cạnh đó tâm lý chán việc cũng thường xảy ra với nhân viên. Tất cả điều

đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, ảnh hưởng đến doanh thu của

công ty và ảnh hưởng xấu đến văn hóa của công ty, xa hơn nữa những vấn đề tiêu

cực đó sẽ ảnh hưởng xấu đến sự tồn tại và phát triển của công ty.

2.3.2. Nguyên nhân

Thứ nhất phải kể đến là do tâm lý làm việc của người lao động Việt Nam. Bởi

bản tính của người Việt nam luôn tò mò, chính vì vậy họ hay bị các yếu tố ngoại

cảnh tác động đến ví dụ như: internet, các trò chơi trên máy tính, các chương trình

tán gẫu trên mạng internet…tất cả những điều đó tác động đến người lao động,

khiến họ chểnh mảng, không tập trung vào công việc. Bên cạnh đó, việc định mức

công việc chưa chuẩn xác, do vậy người lao động vẫn có thời gian nhàn rỗi để chơi

Games, lướt web, hay làm việc cá nhân.

Thứ hai là do quy chế trả lương, thưởng hiện tại chưa thực sự tạo động lực cho

người lao động. Vì có làm việc tốt, chăm chỉ thì cuối tháng người lao động vẫn

17

nhận được khoản lương đúng như theo thỏa thuận với người lao động khi ký kết

hợp đồng lao động.

Thứ ba là do văn hóa của từng doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp tư

nhân ở Việt nam chỉ quan tâm đến việc tối đa hóa lợi nhuận và cắt giảm chi phí triệt

để. Do vậy, các khoản phúc lợi dành cho người lao động thường bị người sử dụng

lao động cố tình bỏ qua. Bên cạnh đó không ít doanh nghiệp đối xử với nhân viên

như công cụ lao động, họ sẵn sàng vắt kiệt sức lao động của của nhân viên mà

không trả công tương xứng với những gì người nhân viên bỏ ra. Và đây cũng chính

là một trong những lý do khiến người lao động không phát huy hết năng lực, sở

trường của họ trong công việc.

2.4. Quan điểm và nguyên tắc về quy chế luơng, thưởng tại công ty cổ phần

Vân Sơn

2.4.1. Quan điểm

Khi tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các chủ thể lao

động phải làm việc hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thành quả

mà người lao động nhận được là những sản phẩm, kết quả công việc đạt chất lượng

tốt, năng suất lao động cao và họ được trả mức thù lao xứng đáng với những gì họ

cống hiến cho doanh nghiệp.

Quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P sẽ đáp ứng được những yêu cầu trên.

Việc triển khai mô hình 3P vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh tại công ty cổ phần

Vân Sơn sẽ giúp người lao động phát huy tối đa năng lực, trí tuệ, công sức của họ

vào hiệu quả công việc. Quan trọng hơn hết là giúp người lao động thể hiện chính

mình, giúp họ có phương thức làm việc khoa học, chuyên nghiệp, làm việc theo

phương châm làm thật ăn thật. Và đương nhiên, quy chế trả lương, thưởng theo mô

hình 3P sẽ đem lại cho người lao động mức thu nhập tương xứng với những gì họ

đóng góp cho công ty.

2.4.2. Nguyên tắc

18

Việc xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần

Vân Sơn phải được tiến hành dựa trên sự cho phép, sự đồng thuận của ban giám đốc

công ty.

Các tiêu chí đánh giá theo vị trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc phải

phù hợp với loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp. Quá trình đánh giá phải

thực sự khách quan, trung thực. Đánh giá đúng người, đúng việc.

Quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P phải được quán triệt đến từng cán bộ

nhân viên. Việc đánh giá bao gồm tự đánh giá và đánh giá từ cấp trên. Kết hợp cả

hai yếu tố đó sẽ cho kết quả đánh giá chính xác, khách quan. Kết quả đánh giá phải

được công khai tới người lao động.

2.5. Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại

công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P

2.5.1. Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp vụ của các phòng ban

Để xây dựng được sơ đồ tổ chức – nghiệp vụ của các phòng ban, ta cần xác

định được hệ thống chức danh trong doanh nghiệp. Để xác định được hệ thống chức

danh một cách rõ ràng thì doanh nghiệp cần phải tiến hành công tác định biên nhân

sự chuẩn. Khi đã xây dựng được hệ thống chức danh chuẩn thì việc xây dựng sơ đồ

tổ chức – Nghiệp vụ của các phòng ban sẽ trở lên dễ dàng hơn nhiều. Sau đây là hệ

thống các chức danh tại công ty cổ phần Vân Sơn:

Bảng 2.1: Bảng hệ thống các chức danh tại công ty cổ phần Vân Sơn

Stt Đơn vị Chức danh

1 Ban giám đốc Tổng giám đốc

Giám đốc điều hành

2 Phòng kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh

Nhân viên kinh doanh

3 Phòng nhân sự

Trưởng phòng nhân sự

Văn thư lưu trữ

Phụ trách đội xe

Lao công

19

Stt Đơn vị Chức danh

Bảo vệ

4 Phòng kế toán

Trưởng phòng kế toán

Kế toán hóa đơn

Kế toán công nợ

Kế toán thuế

Thủ quỹ

5 Phòng đàm Trưởng phòng đàm

Đàm thoại viên

Từ việc xác định rõ ràng các chức danh, phòng nhân sự sẽ dễ dàng trong việc

xây dựng được sơ đồ tổ chức – nghiệp vụ của các phòng ban tại công ty cổ phần

Vân Sơn.

Hình 2.1: Sơ đồ chức năng, nghiệp vụ các phòng ban tại công ty cổ phần Vân

Sơn.

2.5.2. Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc

2.5.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc thực chất là một bảng biểu cung cấp thông tin liên quan

đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. [6, tr.90-110]

20

Để xây dựng được bản mô tả công việc, ta cần phải tiến hành phân tách công

việc. Phân tách công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công

việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ

năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Mục đích của việc

phân tách công việc là để trả lời các câu hỏi sau:

+ Nhân viên thực hiện những công tác gì?

+ Khi nào công việc được hoàn tất?

+ Công việc được thực hiện ở đâu?

+ Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào?

Việc phân tách công việc sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các

nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó. Mối tương quan của công việc

đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm

việc.

Để tiến hành xây dựng bản mô tả công việc ta thực hiện theo các bước sau:

+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tách công việc (trong

trường hợp này ta dùng để lập bản mô tả công việc cho các vị trí trong công ty).

+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản ứng với từng chức danh trong công ty.

+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu.

+ Bước 4: Thu thập thông tin phân tách công việc.

(Ở bước này, ta có thể sử dụng các phương pháp phân tích công việc như:

Bảng câu hỏi; Quan sát; Phỏng vấn; Ghi chép lại trong nhật ký; Bảng danh sách

kiểm tra…)

+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên.

+ Bước 6: Triển khai xây dựng bản mô tả công.

Bản mô tả công việc phải liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân

viên phải thực hiện ứng với vị trí công việc mà nhân viên đảm nhiệm. Nó cho biết

21

người nhân viên phải làm cái gì, làm thế nào, điều kiện mà các nhiệm vụ đó được

thực thi. Bản mô tả công việc thường bao gồm các điểm sau:

+ Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành.

+ Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ,

+ Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác.

+ Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra.

+ Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trình

báo cáo.

+ Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.

Dưới đây là bản mô tả công việc cho một vài vị trí tại công ty cổ phần Vân

Sơn.

Bảng 2.2: Bản mô tả công việc cho vị trí “Đàm thoại viên”

Công ty cổ phần Vân Sơn.

Địa chỉ: Xóm Ngang, xã Đại Mỗ, Từ Liêm, Hà Nội

Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

ĐÀM THOẠI VIÊN

Chức danh: Đàm thoại viên

Phòng ban: Phòng đàm.

Tên nhân viên:

Quản lý trực tiếp: Trường phòng đàm.

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

22

Mục đích công việc

+ Nhận các cuộc gọi từ khách hàng, chọn xe taxi thích hợp

cho khách hàng.

+ Nhập thông tin giao dịch vào bảng theo dõi các giao dịch

phát sinh trong ngày.

+ Nhận và giải quyết các yêu cầu từ khách hàng, từ bộ

phận lái xe.

+ Giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc.

Trình độ PTTH, trung cấp, cao đẳng.

Kinh nghiệm 01 năm trở lên.

Chuyên môn

Hiểu quy trình làm việc, biết sử dụng máy tính[ hệ điều

hành window, trình soạn thảo văn bản word, bảng tính

excel].

Kỹ năng Xử lý tình huống, giao tiếp, vi tính.

Yêu cầu khác

Có kinh nghiệm trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng là

một lợi thế.

Trách nhiệm

+ Thực hiện nghiêm chỉnh nội quy và quy định của công

ty.

+ Khéo léo xử lý các vấn đề phát sinh với khách hàng, lái

xe để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh và không

làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty.

+ Định kỳ báo cáo tới trưởng bộ phận các giao dịch phát

sinh trong kỳ, các trường hợp bất cập xảy ra và phương

hướng giải quyết.

Quyền hạn

+ Đề xuất các nguồn lực cần thiết cho công việc.

+ Tham gia đóng góp ý kiến, sáng kiến nhằm cải tiến và

nâng cao hiệu quả hoạt động của côg ty.

+ Hưởng các chế độ khen thưởng, kỷ luật theo quy chế

khen thưởng và kỷ luật của công ty.

+ Được phép yêu cầu lái xe thực hiện nghiêm chỉnh các

23

quy định của công ty.

Thời gian thử việc 02 tháng.

Phúc lợi

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, cơm

trưa.

CHỮ KÝ:

Họ và tên Mã chức danh Chữ ký Ngày

Quản lý trực tiếp Người phê duyệt Người nhận việc Đại diện phòng nhân sự

Đại diện phòng nhân sự

2.5.2.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc [6, tr.104-110]

Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp

nhận được mà một người cần phải hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Các

điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc này là các yêu cầu về trình độ

học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực.

Bảng 2.3: Bản tiêu chuẩn công việc cho vị trí “Đàm thoại viên”



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

ĐÀM THOẠI VIÊN




24

Trình độ

+ Tốt nghiệp PTTH, trung cấp, cao đẳng.

+ Ưu tiên những người đã qua các khóa đào tạo về lĩnh

vực chăm sóc khách hàng.

Kinh nghiệm Có tối thiểu 01 năm kinh nghiệm ở vị trí tương tự.

Khả năng

+ Khả năng giải quyết tốt vấn đề.

+ Khả năng truyền đạt, trình bày vấn đề rõ ràng dễ hiểu.

+ Làm việc độc lập, nhóm tốt.

Kỹ năng

+ Xử lý tình huống.

+ Quản lý thời gian.

+ Vi tính thành thạo.

+ Lập báo cáo.

Thái độ

+ Trung thực, cởi mở, hòa đồng.

+ Tôn trọng đồn nghiệp, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ.

Các tiêu chuẩn khác

+ Có sức khỏe tốt đảm bảo hoàn thành công việc được

giao.

+ Sẵn sàng, chủ động và sáng tạo trong công việc được

giao.

+ Nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định của công ty.

+ Gắn bó lâu dài với công ty.

Thông thường, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được ban hành

đồng thời dưới mẫu văn bản gọi chung là bản mô tả công việc. [3, tr.80-81] Văn bản

này thường có những nội dung chính sau:

+ Tên công việc.

+ Vị trí tại doanh nghiệp, bao gồm tên công việc của người sẽ báo cáo và

người được báo cáo.

+ Vị trí của công việc.

+ Tóm tắt về bản chất chung và mục tiêu của công việc.

+ Danh sách những công việc hoặc những nhiệm vụ chính của người lao động.

25

+ Tiêu chuẩn đảm nhiệm công việc.

+ Sau khi bản mô tả công việc được xây dựng, bộ phận nhân sự sẽ gửi tới các

phòng ban tương ứng để các phòng ban này góp ý, bổ sung, sửa đổi. Tiếp

theo đó bộ phận nhân sự sẽ hoàn thiện bản mô tả công việc và trình giám

đốc phê duyệt.

Bảng 2.4: Bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho vị trí “Nhân viên

phòng đàm”



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

ĐÀM THOẠI VIÊN



Tên nhân viên:


MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Mục đích công việc

+ Nhận các cuộc gọi từ khách hàng, chọn xe taxi thích hợp

cho khách hàng.

+ Nhập thông tin giao dịch vào bảng theo dõi các giao dịch

phát sinh trong ngày.

+ Nhận và giải quyết các yêu cầu từ khách hàng, từ bộ

phận lái xe.

+ Giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc.

Trình độ PTTH, trung cấp, cao đẳng.

Kinh nghiệm 01 năm trở lên.

26

Chuyên môn

Hiểu quy trình làm việc, biết sử dụng máy tính[ hệ điều

hành window, trình soạn thảo văn bản word, bảng tính

excel].

Kỹ năng Xử lý tình huống, giao tiếp, vi tính.

Yêu cầu khác

Có kinh nghiệm trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng là

một lợi thế.

Trách nhiệm

+ Thực hiện nghiêm chỉnh nội quy và quy định của công

ty.

+ Khéo léo xử lý các vấn đề phát sinh với khách hàng, lái

xe để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh và không

làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty.

+ Định kỳ báo cáo tới trưởng bộ phận các giao dịch phát

sinh trong kỳ, các trường hợp bất cập xảy ra và phương

hướng giải quyết.

Quyền hạn

+ Đề xuất các nguồn lực cần thiết cho công việc.

+ Tham gia đóng góp ý kiến, sáng kiến nhằm cải tiến và

nâng cao hiệu quả hoạt động của côg ty.

+ Hưởng các chế độ khen thưởng, kỷ luật theo quy chế

khen thưởng và kỷ luật của công ty.

+ Được phép yêu cầu lái xe thực hiện nghiêm chỉnh các

quy định của công ty.

Thời gian thử việc 02 tháng.

Phúc lợi

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, cơm

trưa.

TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Trình độ

+ Tốt nghiệp PTTH, trung cấp, cao đẳng.

+ Ưu tiên những người đã qua các khóa đào tạo về lĩnh

vực chăm sóc khách hàng.

Kinh nghiệm Có tối thiểu 01 năm kinh nghiệm ở vị trí tương tự.

27

Khả năng

+ Khả năng giải quyết tốt vấn đề.

+ Khả năng truyền đạt, trình bày vấn đề rõ ràng dễ hiểu.

+ Làm việc độc lập, nhóm tốt.

Kỹ năng

+ Xử lý tình huống.

+ Quản lý thời gian.

+ Vi tính thành thạo.

+ Lập báo cáo.

Thái độ

+ Trung thực, cởi mở, hòa đồng.

+ Tôn trọng đồn nghiệp, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ.

Các tiêu chuẩn khác

+ Có sức khỏe tốt đảm bảo hoàn thành công việc được

giao.

+ Sẵn sàng, chủ động và sáng tạo trong công việc được

giao.

+ Nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định của công ty.

+ Gắn bó lâu dài với công ty.

CHỮ KÝ:

Họ và tên Mã chức danh Chữ ký Ngày

Quản lý trực tiếp Người phê duyệt Người nhận việc

(Bản mô tả công việc của một số nhân sự tại Công ty cổ phần Vân Sơn được trình

bày ở phần phụ lục).

2.5.3. Xây dựng thang, bảng lương cơ bản theo vị trí công việc (P1)

2.5.3.1. Xác định số ngạch trong thang bảng lương

Trong thang bảng lương, ngạch lương giải thích các công việc có cùng

ngạch có giá trị tương đương nhau. Ngạch lương phản ánh mức độ quan trọng

của công việc trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Ngạch lương được xây

dựng bởi ba lý do cơ bản sau:

+ Ngạch lương cho phép phân loại công việc.

28

+ Ngạch lương cho phép tính toán các yếu tố chủ quan trong trả lương:

Doanh nghiệp có các ưu tiên khác nhau trong chính sách tiền lương. Doanh

nghiệp này chú trọng bằng cấp, thâm niên. Trong khi tại các doanh nghiệp khác

thì các tiêu chí đó lại không quan trọng…

+ Ngạch lương cho phép đơn giản hóa hệ thống tiền lương bởi một ngạch

thường bao gồm một số công việc có mức độ quan trọng như nhau.

Để tiến hành xác định số ngạch trong thang bảng lương ta cần phải lần lượt

tiến hành các công việc sau: Xác định giá trị công việc; Phân ngạch lương; Cụ

thể như sau:

- Xác định giá trị công việc: [3, tr.86-99]

Dựa vào sơ đồ tổ chức ta biết được các chức danh hiện hữu tại công ty cổ

phần Vân Sơn. Để tiến hành xác định số ngạch trong thang bảng lương ta phải

tiến hành xây dựng bộ chỉ số KPI để đo lường giá trị công việc ứng với từng

chức danh. Bộ chỉ số KPI này được xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn định lượng

giá trị công việc, các tiêu chuẩn này cho biết doanh nghiệp căn cứ vào đâu để xác

định mức lương theo vị trí công việc (theo P1); Công tác xác định các tiêu chuẩn

định lượng công việc được triển khai theo hai bước:

+ Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc.

+ Bước 2: Xác định thang điểm đánh giá (bao gồm thang điểm chung và

trọng số của từng tiêu chuẩn).

Bộ chỉ số đo lường KPI này gồm các yếu tố: Tiêu chí đánh giá, trọng số,

điểm ứng với mỗi tiêu chí đó. Thông thường ta có thể sử dụng thang điểm từ 1-

10 hoặc từ 10-100. Trọng số của mỗi tiêu chuẩn, tiêu chí thể hiện mức độ đóng

góp của tiêu chuẩn, tiêu chí cho công việc. Với Công Ty cổ phần Vân Sơn, tôi

sử dụng thang điểm từ 10-100 để tiện khi cho điểm các hạng mục đánh giá.

Bộ chỉ số đo lường KPI này dùng để đánh giá giá trị công việc, không phải

để đánh giá năng lực hay thành tích của cá nhân người lao động đang đảm nhiệm

vị trí đó.

29

Trong quá trình xác định các tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc (ứng với

các chỉ số KPI) ta có thể căn cứ trên nhiều tiêu chí khác nhau ví dụ như:

+ Kiến thức chuyên môn;

+ Trình độ quản lý;

+ Giải quyết vấn đề;

+ Mức độ thử thách của quyết định;

+ Mức độ chủ động trong công việc;

+ Tác động của vị trí vào kết quả cuối cùng;

+ Mức độ trách nhiệm liên đới đến tài sản;

Bảng 2.5: Bảng tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc

Lao động giản đơn Lao động chất xám

Trình độ

+ Học vấn

+ Kinh nghiệm

+Sáng tạo

Trình độ

+ Học vấn

+ Kinh nghiệm

Nỗ lực

+ Sức lực

+ Tư duy

Sáng tạo

+ Phức tạp công việc

+ Mức độ bị giám sát

Trách nhiệm

+ Trang thiết bị

+ Vật tư, sản phẩm

+ An toàn lao động

+ Với công việc người khác

Trách nhiệm

+ Hậu quả của sai lầm

+ Quan hệ

+ Thông tin mật

Điều kiện làm việc

+ Điều kiện làm việc

+ Rủi ro trong công việc

Điều kiện làm việc

+ Nỗ lực trí tuệ

+ Điều kiện làm việc

Giám sát

+ Bản chất của giám sát

30

+ Tầm hạn quản lý

Sau khi có được tiêu chuẩn và thang điểm chấm, ta có thể xây dựng bộ chỉ số

KPI thông qua việc xây dựng công cụ bảng hỏi để chấm điểm giá trị công việc.

Dưới đây là bộ chỉ số KPI dùng cho việc đánh giá giá trị công việc tại công ty cổ

phần Vân Sơn được xây dựng theo các tiêu chí trên.

Bảng 2.6: Các chỉ số đo lường KPI dùng cho việc đánh giá giá trị công

việc tại công ty cổ phần Vân Sơn. [3, tr. 86 – 89])



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC:……………………………….

Người đánh giá:

Phòng ban:

Chức danh:

Tổng điểm đánh giá:

Ngày đánh giá:……………………….

Tiêu chuẩn Cấp độ Trọng

số Điểm

Điểm

thực

Kiến thức Không cần học vấn.

PTTH.

Trung cấp, đào tạo nghề.

Cao đẳng.

Đại học.

Sau đại học.

1

2

3

4

5

6

10

15

20

30

40

50

10

30

60

120

200

300

Kinh

nghiệm

6 tháng.

1-2 năm.

3-5 năm.

1

2

3

4

10

20

30

40

10

40

90

160

31

5-7 năm.

Trên 7 năm.

5 50 150

Nhận thức

vấn đề

Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị

liên quan tới công việc.

Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị

liên quan tới công việc của nhóm hoặc bộ

phận.

Có thể nắm được bản chất thông tin mới

liên quan đến công việc.

1

2

3

10

20

40

10

40

120

Khả năng

thuyết

phục

Công việc không cần thuyết phục người

khác.

Cần thuyết phục các thành viên nhóm, cấp

dưới, khách hàng với số lượng hạn chế.

Cần thuyết phục các thành viên nhóm, cấp

dưới, khách hàng với số lượng tầm trung.

Cần thuyết phục một số lượng lớn cấp dưới

hoặc khách hàng khó tính.

1

2

3

4

10

20

30

40

10

40

90

160

Tính sáng

tạo

Không cần.

Tạo ra những sáng kiến nhỏ trong công

việc của nhóm.

Đưa ra ý tưởng mới về cải tiến chất lượng

dịch vụ.

Đưa ra những ý tưởng mới về cải tiến, mở

rộng loại hình dịch vụ.

Đưa ra những ý tưởng khả thi về dịch vụ

mới.

Đưa ra những ý tưởng mới khả thi về công

tác tổ chức.

1

2

3

4

5

6

10

15

20

25

30

35

10

30

60

100

150

210

Năng lực

lãnh đạo

Không cần.

Lãnh đạo nhóm nhỏ.

Lãnh đạo bộ phận.

Lãnh đạo phòng ban.

Lãnh đạo doanh nghiệp.

1

2

3

4

5

10

15

20

30

40

10

30

60

120

200

Cường độ

tập trung

Không cần nỗ lực đặc biệt. 1

2

10

20

10

40

32

Nỗ lực đặc biệt để quan sát và lằng nghe.

Quan hệ Không cần quan hệ với người khác.

Công việc cần nhiều quan hệ với mọi

người trong và ngoài công ty.

Công việc đòi hỏi có quan hệ thường

xuyên với mọi người.

1

2

3

10

25

40

10

50

120

Sức lực Không cần sức lực.

Cần sức lực.

Cần nỗ lực và sức lực đặc biệt.

1

2

3

10

15

30

10

30

90

Môi trường

làm việc

Bình thường.

Môi trường làm việc khắc nghiệt.

Môi trường làm việc độc hại.

1

2

3

10

20

50

10

40

150

Rủi ro Không có rủi ro.

Rủi ro tai nạn hoặc bệnh tật nghề nghiệp.

1

2

10

25

10

50

Trách

nhiệm

công việc

Phải chịu trách nhiệm đối với những tổn

thất dưới 500.000vnd.


thất từ 500.000vnd đến 2.000.000vnd.


thất trên 2.000.000vnd.

1

2

3

10

20

40

10

40

120

Tính quyết

đoán

Công việc không cần sự quyết đoán cao.

Ra quyết định đối với các điểm nhấn trong

phạm vi các chỉ thị tương đối chi tiết.

Khi có các hướng dẫn chỉ thị chung, phải

đưa ra các quyết định tác động đến kết quả

làm việc của nhóm, bộ phận.



làm việc của phòng, ban.



hoạt động của công ty.

1

2

3

4

5

10

15

25

35

50

10

30

75

140

250

33

Việc chấm điểm các chức danh sẽ dựa vào bản mô tả công việc, tiêu chuẩn

công việc ứng với từng chức danh và bộ chỉ số KPI đánh giá giá trị công việc.

Ứng với mỗi tiêu chuẩn, điểm số dành cho vị trí công việc tương ứng sẽ là cấp

độ cao nhất mà vị trí công việc đó có thể xử lý (xem bảng 2.7).

Điểm tổng hợp cho từng chức danh sẽ là tổng điểm các yếu tố đã nhân trọng

số và chia cho tổng trọng số.

Có thể có nhiều thành viên tham gia chấm điểm (các thành viên này phải là

những cá nhân có chuyên môn và am hiểu công việc trong công ty). Nếu điểm số

giữa các thành viên đối với một chức danh có sự khác biệt nhiều, thì các thành viên

cùng thống nhất chấm lại để cho kết quả khách quan, chính xác hơn. Điểm của chức

danh đó sẽ là trung bình cộng điểm của các thành viên tham gia chấm.

Sau khi chấm điểm cho từng chức danh, ban nhân sự lập bảng tổng hợp điểm

cho toàn bộ chức danh trong công ty.

Bảng 2.7: Tổng hợp điểm chức danh tại công ty cổ phần Vân Sơn.

Chức danh Điểm

(tối đa) Chức danh

Điểm

(tối đa) Giám đốc điều hành 1580 Nhân viên kế toán 450

Trưởng phòng kinh doanh 1050 Nhân viên phụ trách đội xe 430

Trưởng phòng kế toán 775 Nhân viên văn thư lưu trữ 270

Trưởng phòng nhân sự 890 Đàm thoại viên 270

Trưởng phòng đàm 565 Bảo vệ 150

Nhân viên kinh doanh 665 Lao công 150

(Nguồn: Tác giả tự biên soạn)

- Phân ngạch lương:

Sau khi xây dựng được bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá giá trị công việc, ta

cần tiến hành sắp xếp các công việc hình thành các ngạch công việc khác nhau để

hình thành thang bảng lương. Việc phân ngạch các công việc đồng nghĩa với sắp

xếp các chức danh có các tính chất công việc gần giống nhau vào cùng một ngạch

(các công việc có mức điểm tương đương).

34

Phân ngạch lương dựa vào quy mô công ty, về cơ bản, không có quy luật nào

quy định số ngạch cần có với mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp quyết định số ngạch

lương mang tính chủ quan. Cụ thể số ngạch lương phụ thuộc:

+ Số lượng công việc: Số lượng chức danh nhiều thì số ngạch cũng nhiều.

+ Mức độ đa dạng công việc: Công việc càng đa dạng thì số ngạch càng lớn để

đảm bảo sự đồng nhất giữa các chức danh trong cùng một ngạch.

+ Các phòng ban chức năng: Số lượng các phòng ban chức năng nhiều chứng

tỏ công việc có mức độ đa dạng lớn.

+ Khoảng cách tiền lương: Công ty áp dụng chính sách phân hóa tiền lương,

số ngạch và bậc sẽ nhiều hơn.

+ Chính sách tăng lương: Doanh nghiệp áp dụng chính sách tăng lương nhanh,

số lượng ngạch thường ít.

Dựa vào kết quả đánh giá chức danh công việc, ta phân chia thành các cấp độ

như sau: (xem bảng 2.8)

Bảng 2.8: Các cấp độ theo điểm số đánh giá chức danh công việc.

Cấp độ Điểm Nội dung công việc

VII Trên

1500

Giám sát, định hướng, quyết định các vấn đề quan trọng trên

phạm vi toàn doanh nghiệp. Hoạch định công việc. Lập kế

hoạch chiến lược.

VI 1000

–

1500

Lập kế hoạch, quyết định các vấn đề quan trọng trong phạm vi

phòng ban, công việc sản xuất, kinh doanh theo thẩm quyền.

Quản lý các bộ phận, nhóm nhân viên.

V 800 –

999

Lập kế hoạch và quyết định tác nghiệp. Giám sát các nhân viên

khác. Giải quyết các mối quan hệ có tính phức tạp trong và

ngoài doanh nghiệp.

IV 600 –

799

Thực hiện các công việc đòi hỏi tư suy sáng tạo, phức tạp và

phải được đào tạo chính thống, phải có kinh nghiệm.

III 400 –

599

Thực hiện các công việc đòi hỏi phải được đào tạo và có kinh

nghiệm. Áp lực cao từ công việc, khách hàng, kết quả sản xuất

kinh doanh.

II 200- Thực hiện các công việc đòi hỏi phải được đào tạo và có kinh

35

Cấp độ Điểm Nội dung công việc

399 nghiệm. Công việc không trực tiếp sản xuất, kinh doanh.

I Dưới

200

Thực hiện các công việc thường xuyên, lặp đi lặp lại, không đòi

hỏi đào tạo chính thống.


Kết quả của việc phân ngạch sẽ cho phép hình thành thang lương với ngạch

tương ứng.

Do đặc thù về cơ cấu tổ chức, công ty Cổ Phần Vân Sơn chia làm 02 ngạch là

ngạch quản lý và ngạch nhân viên. Dựa vào điểm số đánh giá chức danh công việc,

ngạch lương ứng với các chức danh được trình bày cụ thể theo bảng 2.9 và 2.10.

Bảng 2.9: Ngạch lương quản lý.

Cấp bậc Cấp độ Cấp bậc Cấp độ

Giám đốc điều hành VII Trưởng phòng kế toán V

Trưởng phòng kinh doanh VI Trưởng phòng đàm IV

Trưởng phòng nhân sự V

Bảng 2.10: Ngạch lương nhân viên.

Cấp bậc Cấp độ Cấp bậc Cấp độ

Nhân viên kinh doanh IV Nhân viên văn thư lưu trữ II

Nhân viên kế toán III Đàm thoại viên II

Nhân viên phụ trách đội xe III Bảo vệ, lao công I


Như vậy bằng cách đánh giá giá trị công việc, ta có thể sắp xếp các công việc

có giá trị (thể hiện qua điểm số đánh giá) ngang bằng nhau trong cùng một cấp độ.

Điều này, giúp nhà quản trị áp dụng mức lương khác nhau tùy vào giá trị mỗi công

việc.

2.5.3.2. Xác định số bậc lương, hệ số lương ứng với mỗi ngạch trong thang bảng

lương

Sau khi hoàn thành việc phân ngạch, ta sẽ tiến hành xây dựng các bậc

tiền lương. Bậc lương tạo ra sự khác biệt về tiền lương giữa các chức danh

trong cùng một ngạch. Bậc lương sẽ cho phép doanh nghiệp cá nhân hóa mức

36

lương của từng người khi tiến hành bổ nhiệm lương. Việc phân chia số bậc

lương ở các ngạch phụ thuộc vào tính chất công việc, chế độ đãi ngộ của công

ty, phụ thuộc vào quỹ lương của công ty…

Về cơ bản, không nhất thiết các ngạch phải có cùng số bậc. Số bậc có thể

thay đổi. Thông thường các vị trí cao cấp có số bậc ít vì không cần thiết áp

dụng chế độ tăng lương nhanh. Mặt khác, trong bố cảnh kinh tế khó khăn như

hiện tại, những vị trí này gắn bó với doanh nghiệp với thời gian hạn chế do

những áp lực trong công việc hoặc thường họ có mong muốn tìm một bến đỗ

khác có những điều kiện làm việc tốt hơn, nhiều sự thăng tiến hơn…

Ngược lại, với nhiều ngạch khác thì nên có số bậc nhiều để thực hiện chế

độ tăng lương nhanh nhằm động viên nhân sự.

Trong quá trình thiết lập bậc lương, ta có thể áp dụng mức lặp giữa các

bậc và ngạch. Mức lặp này cho phép việc bổ nhiệm lương được linh hoạt. Mức

lặp ở đây có nghĩa là mức lương bậc cao của ngạch thấp hơn có thể cao hơn

mức lương bậc thấp của ngạch cao hơn. Ta dễ dàng nhận biết điều này trong

trường hợp một nhân viên mới ra trường đảm nhiệm công việc ở một ngạch

nào đó, nhưng có thể có mức lương thấp hơn một nhân viên khác đảm nhiệm

công việc đơn giản hơn (có ngạch thấp hơn) nhưng đã có thâm niên và đóng

góp nhiều cho doanh nghiệp.

Mức lặp có thể khác nhau giữa các ngạch tùy vào đặc thù của từng nhóm

công việc. Mức lặp có thể đạt đến 50% giá trị của một ngạch.

Để xác định bậc lương ứng với các ngạch tại công ty cổ phần Vân Sơn ta

làm như sau:

- Xác định mức lương cơ bản nhỏ nhất ứng với từng vị trí trong công ty: (xem

bảng 2.11)

Việc xác định được mức lương cơ bản nhỏ nhất cho từng vị trí trong công

ty tùy thuộc vào quy mô công ty, tùy thuộc vào quỹ tiền lương của công ty, mức

lương ở vị trí tương ứng trên thị trường và không được nhỏ hơn mức lương tối

thiểu vùng do nhà nước quy định (xem bảng 2.11). Công ty cổ phần Vân Sơn quy

37

định mức lương tối thiểu áp dụng cho toàn công ty là: 3.000.000 vnd (đây cũng

chính là đơn giá tiền lương được áp dụng tại công ty cổ phần Vân Sơn);

Bảng 2.11: Bảng quy định mức lương nhỏ nhất ứng với các vị trí tại công ty cổ

phần Vân Sơn (Đơn vị tính: VND).

Chức danh

Lương cơ

bản nhỏ

nhất

Số bậc Diễn giải

Giám đốc điều hành 5.370.000 8 Đây là tầng lớp tri thức cao,

có trình độ chuyên môn, kỹ

năng, kinh nghiệm. Vì vậy,

nhóm chức danh này rất hay

xảy ra biến động về nhân sự.

Do vậy, số bậc lương được

thiết kế là 8.

Trưởng phòng kinh doanh 4.710.000 8

Trưởng phòng nhân sự 4.290.000 8

Trưởng phòng kế toán 4.290.000 8

Trưởng phòng đàm 3.870.000 8

Nhân viên kinh doanh 3.870.000 8

Nhóm này phải chịu áp lực rất

cao trong công việc. Do vậy,

về dài hạn độ ổn định không

cao.

Nhân viên kế toán 3.6300.000 12 Nhóm này về cơ bản độ ổn

định trong công việc tương

đối cao.

Nhân viên phụ trách đội xe 3.6300.000 12

Nhân viên văn thư lưu trữ 3.210.000 12

Đàm thoại viên 3.210.000 12 Bảo vệ, lao công 3.000.000 12

(Nguồn: Tác giả tự biên soạn) Với những lập luận ở trên, ta đã xây dựng được bảng quy định mức lương nhỏ

nhất và số bậc lương ứng với từng chức danh tại công ty cổ phần Vân Sơn. Để tiếp

tục với quá trình xây dựng thang bản lương, ta xem xét việc xây dựng bảng lương

theo vị trí công việc (ứng với P thứ nhất trong 3 P);

- Xây dựng thang bảng lương theo vị trí công việc [P1]: (xem bảng 2.12)

38

Bảng 2.12: Thang bảng lương các vị trí tại Công Ty cổ phần Vân Sơn.

Chức danh Bậc lương

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

NGẠCH LƯƠNG QUẢN LÝ

Giám đốc điều hành 1.79 1.96 2.16 2.38 2.61 2.88 3.16 3.48

Trưởng phòng kinh doanh 1.57 1.73 1.90 2.09 2.30 2.53 2.78 3.06

Trưởng phòng nhân sự 1.43 1.57 1.73 1.90 2.09 2.30 2.53 2.78

Trưởng phòng kế toán 1.43 1.57 1.73 1.90 2.09 2.30 2.53 2.78

Trưởng phòng đàm 1.29 1.41 1.56 1.71 1.88 2.07 2.28 2.51

NGẠCH LƯƠNG NHÂN VIÊN

Nhân viên kinh doanh 1.29 1.41 1.56 1.71 1.88 2.07 2.28 2.51 2.76 3.03 3.33 3.67

Nhân viên kế toán 1.21 1.34 1.47 1.62 1.78 1.96 2.15 2.37 2.60 2.86 3.15 3.46

Nhân viên phụ trách đội xe 1.21 1.34 1.47 1.62 1.78 1.96 2.15 2.37 2.60 2.86 3.15 3.46

Nhân viên văn thư lưu trữ 1.07 1.18 1.30 1.43 1.57 1.73 1.90 2.09 2.30 2.53 2.78 3.06

Đàm thoại viên 1.07 1.18 1.30 1.43 1.57 1.73 1.90 2.09 2.30 2.53 2.78 3.06

Bảo vệ 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 2.14 2.36 2.59 2.85

Lao công 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 2.14 2.36 2.59 2.85


Bằng cách lấy mức lương cơ bản nhỏ nhất ứng với mỗi vị trí trong công ty

chia cho mức lương cơ bản được áp dụng cho toàn công ty, ta sẽ có được hệ số

lương bậc 1 cho các vị trí trong công ty. Các bặc tiếp theo có giá trị tăng lên bằng

7% giá trị của bậc liền trước nó (Cách tăng lương phụ thuộc vào quyết định của mỗi

doanh nghiệp và phải tuân thủ theo đúng luật lao động).

Để tính mức lương theo chức danh (theo P1) ta lấy đơn giá nhân với hệ số

lương tương ứng với bậc lương của chức danh cần tính từ bảng lương của doanh

nghiệp.

Đơn giá lương có thể được điều chỉnh thường xuyên dựa trên các cơ sở sau:

+ Dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp;

+ Chỉ số lạm phát và giá cả;

+ Thực tế thị trường lao động;

+ Quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp;

Như vậy đến đây ta đã xây dựng được thang bảng lương cơ bản áp dụng cho

các chức danh ở công ty. Khi có nhân sự mới ở vị trí nào, thì sẽ được áp ngay mức

39

lương ứng với vị trí đó. Việc tăng lương P1 không nhất thiết phải tuân thủ theo thời

gian và thâm niên. Nó có thể căn cứ trên thành tích và năng lực của nhân viên

nhằm đảm bảo động viên nhân viên. Việc tăng lương thường do hội đồng tăng

lương trong doanh nghiệp xét duyệt.

Đối với các trường hợp nhân sự thử việc, doanh nghiệp có thể đưa ra các mức

lương thử việc riêng không nằm trong ngạch và bậc lương của doanh nghiệp.

Trường hợp nhận viên mới được nhận về có thể được hưởng ngay bậc cao nếu

đã có quá trình công tác trước đó tại các doanh nghiệp khác và được đánh giá có

năng lực.

Sau khi đã xây dựng thành công thang bậc lương tương ứng với P1, ta có thể

tiến hành bổ nhiệm lương P1 cho các cá nhân vào ngạch bậc tương ứng. Về cơ bản,

mức lương điều chỉnh cho người lao động theo hệ thống lương mới không nên thấp

hơn mức lương cơ bản của người đó trong hệ thống thang bảng lương trước đây.

Khi tiến hành bổ nhiệm lương P1, doanh nghiệp cần căn cứ vào năng lực của

từng cá nhân để tiến hành bổ nhiệm. Về nguyên tắc, mỗi cá nhân đảm nhiệm công

việc sẽ được bổ nhiệm vào một bậc lương thuộc một ngạch nào đó. Mức lương cao

nhất nhận được phải nằm trong ngạch lương. Các trường hợp ngoại lệ vượt quá

khung lương P1 thì phải có ý kiến của ban lãnh đạo công ty.

2.5.4. Thưởng theo năng lực cá nhân (P2)

Việc thưởng cho nhân viên theo năng lực cá nhân chủ yếu tập trung vào ba

yếu tố:

+ Kiến thức: gồm kiến thức được đào tạo và sự hiểu biết về công việc.

+ Kỹ năng: tập trung vào sự điêu luyện và thành thạo để thực hiện công việc.

+ Thái độ: Trách nhiệm, tố chất, tinh thần làm tốt công việc được giao.

Thưởng theo năng lực cá nhân là hình thức động viên, khuyến khích nhân sự

làm việc tốt hơn, đồng thời cũng là tác nhân giúp nhân sự tự rèn luyện các kỹ năng,

kiến thức và cả thái độ để trở thành nhân sự có trình độ cao, có tính kỷ luật. Cách

thưởng này, vừa giúp nhân sự có động lực hoàn thiện bản thân, vừa giúp doanh

40

nghiệp tạo môi trường văn hóa có tính thi đua, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát

triển một cách bền vững.

2.5.4.1. Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá năng lực cá nhân của nhân viên

Để xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá năng lực cá nhân nhân viên, ta phải sử

dụng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Ta sẽ phải thiết kế bộ chỉ

số KPI chuẩn cho từng chức danh trong công ty. Việc thiết kế này được thực hiện

theo trình tự sau:

+ Xác định năng lực chính liên quan đến vị trí công việc.

+ Xây dựng các tiêu chuẩn và điểm số ứng với các năng lực đó.

+ Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn tương ứng.

Giả sử ta xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá năng lực của vị trí “Trưởng

phòng nhân sự” tại công ty cổ phần Vân Sơn.

- Xác định năng lực chính liên quan đến vị trí “Trưởng phòng nhân sự” tại công

ty cổ phần Vân Sơn.

+ Thị trường.

+ Tư duy phân tích.

+ Hoạch định nguồn nhân lực.

+ Giải quyết vấn đề và ra quyết định.

+ Phát triển các cá nhân.

+ Lãnh đạo.

+ Tư duy sáng tạo.

+ Tầm nhìn và định hướng chiến lược.

- Xây dựng các tiêu chuẩn và điểm số ứng với các năng lực của vị trí “Trưởng

phòng nhân sự”: (xem bảng 2.13; 2.14; 2.15)

Để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá năng lực của các vị trí trong doanh

nghiệp, trước hết ta cần định nghĩa các cấp độ thành thạo cho các vị trí đó. Việc

xây dựng các cấp độ thành thạo sẽ được áp dụng để đánh giá cho tất cả các vị trí

trong doanh nghiệp. Sau đây là bảng các cấp độ thành thạo được áp dụng tại công

ty cổ phần Vân Sơn.

41

Bảng 2.13: Bảng định nghĩa các cấp độ thành thạo.

Cấp độ Diễn giải

1 Chỉ đạt yêu cầu tối thiểu/cơ bản.

2 Đạt yêu cầu.

3 Thành thạo.

4 Xuất sắc.


Sau khi xây dựng các cấp độ thành thạo, ta cần tiến hành định nghĩa các

trọng số sẽ được áp dụng cho mỗi chỉ số KPI ứng với các vị trí trong doanh

nghiệp. Trọng số cho biết chỉ số KPI được áp dụng cho vị trí đó có mức độ quan

trọng ra sao? Trọng số là một trong những thành phần để quyết định mức độ

điểm số đánh giá của nhân sự là cao hay thấp. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến

mức thưởng theo năng lực của cá nhân người được đánh giá ứng với vị trí của

nhân sự đó.

Thông thường trọng số sẽ được đánh từ 1 đến 5, tuy nhiên ở công ty cổ

phần Vân Sơn, tôi chọn số cấp độ cho trọng số là 3, mỗi trọng số sẽ được định

nghĩa một cách cụ thể để người đánh giá dễ dàng áp dụng trong quá trình đánh

giá nhân sự.

Dưới đây là bảng định nghĩa trọng số được áp dụng tại công ty cổ phần Vân

Sơn.

Bảng 2.14: Bảng xác định trọng số cho từng năng lực.

Trọng số Diễn giải

1 Quyết định một phần cho sự thành công của một vị trí công việc.

2 Quyết định phần lớn cho sự thành công của một vị trí công việc.

3 Quyết định hoàn toàn/chủ yếu cho sự thành công của một vị trí công

việc.


Để xây dựng các chỉ số KPI áp dụng vào việc đánh giá năng lực của nhân

sự, một trong những bước quan trọng trong quá trình xây dựng nhóm chỉ số KPI

này là cần phải xác định được các cấp độ thành thạo theo các năng lực chính ứng

với vị trí cần đánh giá. Cơ sở cho việc xây dựng các cấp độ thành thạo cho các vị

42

trí trong doanh nghiệp đó là bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Nhóm các chỉ số KPI phục vụ quá trình đánh giá các cấp độ thành thạo theo năng

lực cần được xác định chung cho các vị trí, tuy nhiên với mỗi vị trí cần có sự mô

tả chi tiết cho các năng lực chính ứng với đặc thù công việc của vị trí đó. Ứng với

mỗi năng lực chính, ta cần xây dựng các cấp độ và mô tả chi tiết cho các cấp độ

để thể hiện mức độ thỏa mãn năng lực chính đó của vị trí sẽ được đánh giá.

Với những lập luận ở trên thì mỗi chỉ số KPI sẽ ứng với các năng lực chính

của vị trí sẽ được đánh giá.

Dưới đây là bảng xác định các cấp độ thành thạo theo các năng lực chính

ứng với vị trí “trưởng phòng nhân sự” của công ty cổ phần Vân Sơn.

Bảng 2.15: Bảng xác định cấp độ thành thạo theo các năng lực chính ứng với vị

trí “Trưởng phòng nhân sự”.

1. KIẾN THỨC VỀ THỊ TRƯỜNG: Thu thập và phân tích thông tin về nguồn

nhân lực trên thị trường cũng như những tác động của nền kinh tế đến sự định

hướng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Vân Sơn.


1 Thu thập thông tin về diễn biến nguồn nhân lực trên thị trường đặc biệt là

trong lĩnh vực kinh doanh của công ty.

2 Thu thập và phân tích diễn biến nguồn nhân lực trên thị trường ứng với

lĩnh vực kinh doanh của công ty.

3 Thu thập và phân tích diễn biến nguồn nhân lực trên thị trường, tình hình

phát triển nhân sự của đối thủ cạnh tranh ứng với lĩnh vực kinh doanh của

công ty.

4 + Thu thập, phân tích diễn biến nguồn nhân lực trên thị trường. Đồng thời

nắm bắt và phân tích được các thông tin về nguồn nhân lực của đối thủ

cạnh tranh ứng với lĩnh vực kinh doanh của công ty.

+ Đưa ra các giải pháp nhằm phát triển và duy trì nguồn nhân lực ổn định

của công ty.

2. TƯ DUY PHÂN TÍCH: Biết cách chia nhỏ vấn đề, công việc để giải quyết nhằm

xác định được các nguyên nhân và kết quả tương ứng.


1 + Chia nhỏ các vấn đề và tổng hợp lại một cách cô đọng.

+ Thu thập và phân tích thông tin từ các nguồn khác.

43

2 + Nhìn thấy mối liên hệ từ các thông tin đang có.

+ Nhận diện được các hàm ý và các hệ quả của các nguồn thông tin.

3 + Phân tích các tình huống phức tạp, chia nhỏ thành các phần có mối liên

hệ với nhau.

+ Nhận diện và đánh giá được các yếu tố nhân quả hay diễn đạt được ý

nghĩa các thông tin đang có.

4 + Tích hợp một khối lượng lớn thông tin từ các nguồn khác nhau.

+ Phát triển và đề xuất các chính sách mới dựa trên phân tích xu thế.

3. HOẠCH ĐỊNH: Khả năng thu thập thông tin về nguồn nhân lực, khả năng xử lý

thông tin, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, xây dựng định hướng, kế hoạch phát triển

nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu mà công ty đề ra.


1 Thu thu thập thông tin về nhu cầu nhân lực trong công ty. Dự báo nhu cầu

nhân sự. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự để đáp ứng loại hình sản xuất

kinh doanh của công ty.

2 Thu thập nhu cầu nhân sự trong và ngoài công ty. Biết phân tích cung, cầu

nhân sự trên thị trường. Dự báo nhu cầu nhân lực tại công ty. Lập kế

hoạch tuyển dụng bổ sung nhân lực.

3 Phân tích cung cầu nhân lực trên thị trường, trong công ty. Phân tích đối

thủ cạnh tranh. Dự báo nhu cầu nhân sự, lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự

phục vụ nhu cầu kinh doanh của công ty.

4 Phân tích cung cầu nhân lực trên thị trường, trong công ty, đối thủ cạnh

tranh. Nhận biết các yếu tố tác động đến cung, cầu nhân lực. Dự báo chính

xác nhu cầu nhân lực trong công ty dựa trên những số liệu phân tích. Lập

kế hoạch tuyển dụng nhân sự, đưa ra các giải pháp nhân sự tối ưu sao cho

đúng, đủ, chất lượng nhằm đạt được mục tiêu công ty đề ra.

4. GIẢI QUYẾT VÂN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH: Là khả năng phân tích dữ liệu

đầu vào một cách chi tiết, lôgíc, khoa học để kết quả đầu ra là những quyết định tối

ưu nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất trong công việc.


1 Giải quyết công việc theo lối mòn, theo đúng các thủ tục, quy trình công

việc.

2 Chia nhỏ vấn đề, giải quyết từng hạng mục trong mối quan hệ biện chứng

kết hợp việc sử dụng những thông tin sẵn có để từ đó đưa ra những tình

huống giải quyết tối ưu nhất.

3 Chia nhỏ vấn đề, giải quyết từng hạng mục trong mối quan hệ biện chứng

44

giữa các yếu tố đầu vào gồm những yếu tố nội tại, những yếu tố tác động

từ bên ngoài công ty. Kết hợp các giải pháp được kế thừa và những giải

pháp mới, khoa học nhằm đi đến những quyết định khả quan tác động tích

cực đến hoạt động kinh doanh của công ty.

4 Biết chia nhỏ vấn đề, phân tích thông tin, giải quyết các hạng mục bằng

cách kết hợp các yếu tố tác bên trong, bên ngoài công ty. Sử dụng tất cả

các giải pháp khả dĩ nhằm đi đến những quyết định chiến lược để giải

quyết vấn đề theo hướng tích cực nhất. Lường trước được những rủi ro và

giải pháp khắc phục.

5. PHÁT TRIỂN CÁC CÁ NHÂN:


1 + Trong công việc luôn chia sẻ kiến thức chuyên môn với các nhân viên

dưới quyền để giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn.

+ Tư vấn, hướng dẫn và chỉ bảo nhân viên dưới quyền qua việc chia sẻ

kinh nghiệm và thảo luận cách giải quyết các vấn đề hiện tại hay có thể

nảy sinh.

2 + Khơi dạy, củng cố và phát huy các điểm mạnh đồng thời tìm ra cơ hội

cải tiến đối với từng nhân viên dưới quyền.

+ Động viên, khuyến khích nhân viên phát triển và vận dụng kỹ năng của

mình vào thực tế công việc.

3 + Giúp đỡ các nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực bản thân.

+ Khuyến khích các nhân viên dưới quyền học tập, luôn theo sát để dẫn

dắt việc phát triển và đánh giá tiến bộ.

4 + Bố trí quỹ thời gian hợp lý, cùng các nguồn lực cần thiết cho các hoạt

động phát triển nhân viên dưới quyền và nhân viên các bộ phận khác.

+ Luôn công bằng đối với các nhân viên.

+ Mang đến định hướng lâu dài và nhu cầu phát triển của nhân viên và

cách thức thực hiện.

+ Xây dựng và thực hiện chính sách phát triển của nhân viên.

6. LÃNH ĐẠO: Định hướng, dẫn dắt và điều hành các nhân viên dưới quyền nhằm

đạt được mục tiêu mà công ty đề ra.

1 Định hướng cho nhân viên trong công việc, trong cách xử lý vấn đề nhằm

giúp nhân viên hoàn thành công việc được giao.

2 Định hướng, dẫn dắt và điều hành nhân viên dưới quyền trong việc thực

thi, giải quyết các vấn đề công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức đề ra.

3 Thấu hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Từ đó có những quyết sách

45

để động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, đóng góp công

sức vào sự tồn tại và phát triển của công ty.

4 + Thấu hiểu nhân viên, biết truyền cảm hứng tới nhân viên. Giúp nhân

viên vượt lên những khó khăn để yêu đời, yêu công việc nhằm góp sức của

mình vào sự tồn tại và phát triển của công ty.

+ Truyền đạt thành công của những cá nhân, của các nhóm nhân viên xuất

sắc nhằm động viên, khuyến khích nhân viên phát huy khả năng , công sức

của mình nhằm đạt được mục tiêu mà công ty đề ra.

+ Tạo môi trường cho phép nhân viên có thể cải thiện hiệu năng và thành

tích trong công việc.

7. TƯ DUY SÁNG TẠO: Giải quyết vấn đề không theo lối mòn. Biết vận dụng các

thông tin đa dạng, các cách thức thực hiện nhằm đưa ra các giải pháp có tính sáng

tạo để giải quyết tốt vấn đề.


1 + Ghi nhận các ý kiến mới.

+ Đặt vấn đề không theo các cách tiếp cận truyền thống.

2 + Phân tích mô hình swot đối với cách tiếp cận hiện tại.

+ Đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề theo cách tiếp cận hiện tại.

3 + Sử dụng các biện pháp giải quyết một cách sáng tạo.

+ Lựa chọn giải pháp tối ưu sau khi sử dụng mô hình swot để phân tích

vấn đề.

4 + Đưa ra các phương pháp cải tiến công việc, nâng cao hiệu quả làm việc

của nhân viên, tạo động lực để khuyến khích nhân viên đưa ra những ý

tưởng mới phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

+ Tổng hợp các thông tin bên trong và bên ngoài hệ thống, từ đó đưa ra

được những ý tưởng sáng tạo để cải thiện tình hình hoạt động của bộ máy

nhân sự toàn công ty nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

8. TẦM NHÌN VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: Đưa ra được viễn cảnh

tương lai và các chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu mà công ty đề ra.


1 + Thiết lập mục tiêu công việc cho bản thân ứng với vị trí đảm nhiệm.

+ Liên tục đánh giá tiến độ thực hiện công việc cá nhân và các hoạt động

nhằm đạt được mục tiêu mà công ty đề ra.

+ Bắt nhịp với các nhân sự khác để tiến hành giải quyết công việc đồng bộ

nhằm đảm bảo sự đồng hành giữa mục tiêu kinh doanh và tầm nhìn mà

công ty đặt ra.

46

2 + Truyền đạt tầm nhìn chiến lược của công ty tới các nhân viên trong

phạm vi trách nhiệm của mình.

+ Giám sát công việc của nhân viên để đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ

và theo đúng viễn cảnh mà công ty đề ra.

3 + Thiết lập các chương trình, chiến lược, kế hoạch nhân sự phù hợp để

đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhất.

+ Đánh giá tình hình nhân sự trong quá khứ, hiện tại từ đó tiến hành định

biên lao động cho kỳ kinh doanh tới của công ty.

4 + Phân tích mô hình swot về nhân sự công ty, từ đó đưa ra được các thách

thức, cơ hội mà công ty phải đối mặt trong tương lai và đưa ra các giải

pháp hành động phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của công ty.

+ Liên tục thúc đẩy các thành viên khác hướng tới mục tiêu mà công ty đề

ra.


2.5.4.2. Xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng

(xem bảng 2.16)

Sau khi đã hoàn thành việc xác định, định nghĩa các trọng số, mức độ thành

thạo, khung năng lực chính áp dụng trong việc đánh giá năng lưc cá nhân của các vị

trí trong doanh nghiệp, ta tiến hành xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng

chuẩn cho các vị trí. Bảng dưới đây thể hiện mức trọng số và mức độ thành thạo

chuẩn cho vị trí “Trưởng phòng nhân sự” ở công ty cổ phần Vân Sơn.

Bảng 2.16: Bảng xác định thang điểm thưởng áp dụng cho vị trí “Trưởng

phòng nhân sự” tại công ty cổ phần Vân Sơn.

Năng lực Trọng số chuẩn Mức độ thành thạo

1 2 3 1 2 3 4

Thị trường. x x

Tư duy phân tích. x x

Hoạch định nguồn nhân lực. x x

Giải quyết vấn đề và ra quyết định. x x

Phát triển các cá nhân. x x

Lãnh đạo. x x

Tư duy sáng tạo. x x

Tầm nhìn và định hướng chiến lược. x x

47


Các vị trí khác ta cũng tiến hành tương tự như vậy.

- Xác định mức thưởng theo năng lực:

Công việc tiếp theo trong quá trình xác định mức thưởng theo năng lực cho

các vị trí tại doanh nghiệp đó là việc xác định mức thưởng theo năng lực cho

từng vị trí.

Có thể sử dụng một trong các cách sau để xác định mức thưởng theo năng

lực (điều này tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp và doanh thu của doanh

nghiệp):

Cách 1: Công ty tự quy định mức thưởng theo năng lực ứng với từng chức

danh. (xem bảng 2.17)

Bảng 2.17: Mức thưởng theo năng lực tại Công Ty cổ phần Vân Sơn.

Chức danh Mức thưởng năng lực cao nhất

Giám đốc điều hành 2.500.000vnd

Các trưởng phòng 2.000.000vnd

Nhân viên kinh doanh 1.500.000vnd

Nhân viên kế toán, nhân viên phụ trách đội xe 1.200.000vnd

Nhân viên văn thư lưu trữ, đàm thoại viên 800.000vnd

Bảo vệ, lao công 500.000vnd


Cách 2: Mức thưởng theo năng lực sẽ bằng (tỷ lệ điểm số thực tế so với tỷ

lệ điểm số chuẩn)*mức lương cơ bản.

(Lưu ý: chỉ áp dụng cho những nhân sự có tỷ lệ điểm năng lực thực tế đạt

mức trên 50%).

Thưởng theo năng lực cá nhân sẽ được đánh giá 2 lần trong một năm.

2.5.4.3. Đánh giá và cho điểm

(xem bảng 2.18)

Để xác định mức thưởng theo năng lực cá nhân (P2) ta cần tiến hành đánh giá

nhân sự dựa trên các chỉ số KPI được xây dựng ở các bước trên. Để thuận tiện cho

quá trình đánh giá, ta cần lập một bảng đánh giá gồm các chỉ số KPI ứng với các chỉ

48

số khung năng lực của từng vị trí, theo đó là các trọng số, mức độ thành thạo, điểm

tổng hợp. Các tham số về mức độ thành thạo và điểm tổng hợp phải bao gồm cả giá

trị kỳ vọng và giá trị thực tế đạt được qua đánh giá. Thông qua bảng đánh giá này,

ta sẽ xác định được năng lực thực sự của nhân sự so với mức khung năng lực thực

tế ứng với vị trí mà nhân sự đang làm việc. Từ đó cơ sở đánh giá xét thưởng theo

yếu tố năng lực cá nhân P2. Dưới đây là bảng đánh giá năng lực thực tế áp dụng cho

vị trí “Trưởng phòng nhân sự” tại công ty cổ phần Vân Sơn.

Bảng 2.18: Bảng đánh giá năng lực thực tế của vị trí “Trưởng phòng nhân sự”

tại công ty cổ phần Vân Sơn.

Năng lực Trọng

số

Mức độ thành

thạo Điểm

Chuẩn Thực tế Chuẩn Thực tế

Thị trường 3 4 4 12 12

Tư duy phân tích 3 4 3 12 9

Hoạch định nguồn nhân lực 3 3 3 9 9

Giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 4 3 8 6

Phát triển các cá nhân 2 3 3 6 6

Lãnh đạo 2 4 2 8 4

Tư duy sáng tạo 2 4 3 8 6

Tầm nhìn và định hướng chiến lược 2 4 2 8 6

Tổng điểm 71 58

Tỷ lệ năng lực thực tế 81,69%


Như vậy mức thưởng theo năng lực của nhân sự ở vị trí “Trưởng phòng nhân

sự” tại công ty cổ phần Vân sơn sẽ là: 2.000.000*81,69% = 1.633.800vnd.

2.5.5. Thưởng theo hiệu quả làm việc (P3)

Thưởng theo hiệu quả công việc (P3) sẽ kích thích sự phấn đấu, làm việc của

nhân sự. Đây là cách làm hiệu quả khi muốn phát huy hết năng lực làm việc của đội

ngũ nhân sự, đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh.

Thưởng theo hiệu quả công việc (P3) thường gắn liền với mức doanh số áp

cho nhân sự theo tháng, quý, năm. Bên cạnh chỉ số KPI về doanh số, còn rất nhiều

49

các chỉ số KPI khác cần áp dụng vào việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

để từ đó kích thích nhân viên phát huy hết năng lực làm việc của mình nhằm giúp

doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.

Kết quả đánh giá theo hiệu quả làm việc cũng là cơ sở để doanh nghiệp phát

hiện ra nhân sự nào vượt trội, nhân sự nào còn yếu để từ đó có biện pháp, phương

hướng đào tạo để nâng cao trình độ nhằm đáp ứng được áp lực công việc hơn nữa,

đồng thời nó cũng là cơ sở để đưa ra quyết định có tuyển nhân sự mới đáp ứng được

điều kiện làm việc đặc thù ứng với công việc đó hay không.

Để hoạt động đánh giá theo hiệu quả công việc đạt kết quả cao, đúng thực tế,

doanh nghiệp cần xây dựng cho mình bộ chỉ số KPI tương ứng. Thông qua bộ chỉ

số KPI này, cán bộ nhân sự phụ trách công việc đánh giá sẽ có cơ sở tường minh

giúp cho quá trình đánh giá đạt hiệu quả.

2.5.5.1. Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên được xây

dựng dựa trên nguyên tắc SMART (nguyên tắc dùng để thiết lập mục tiêu cá nhân).

(xem bảng 2.19; 2.20).

Bảng 2.19: Mô tả các tiêu chí của nguyên tắc SMART.

Stt Tiêu chí Mô tả

1 S_Specific Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.

2 M_Measurable Đo lường được.

3 A_Achievable Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.

4 R_Realistic Thực tế không viển vông.

5 T_Time bound Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.


Theo đó, việc xây dựng bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của

nhân viên cần phải được xây dựng một cách cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu. Các chỉ số

này được xây dựng dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Không cần thiết phải đưa ra quá nhiều chỉ số KPI, ta chỉ lựa chọn ra những yếu tố,

những yêu cầu điển hình nhất ứng với các hoạt động hiện tại đang chưa đạt được

50

hiệu quả kỳ vọng từ ban lãnh đạo để chuyển hóa chúng thành những chỉ số KPI

nhằm phục vụ cho quá trình đánh giá hiệu quả công việc.

Các chỉ số KPI này khi xây dựng phải đảm bảo đo lường được bằng công

thức, phải dựa trên cơ sở thực tiễn, phải đảm bảo rằng qua mọi lỗ lực nhân sự hoàn

toàn có thể đạt được.

Bên cạnh đó chỉ số KPI được xây dựng cần phải thực tế, tránh viển vông và

phải quy định thời hạn để đạt được mục tiêu do doanh nghiệp đề ra. Chỉ số KPI

cũng phải phán ánh chính xác khả năng có thể đạt được của nhân sự trong quá trình

làm việc.

Bộ chỉ số KPI được thiết lập để dùng chung trong việc đánh giá hiệu quả làm

việc của nhân sự được áp dụng tại công ty cổ phần Vân Sơn được mô tả trong bảng

dưới đây.

Bảng 2.20: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC:……………………………….

T

T Nội dung đánh giá Tiêu

chí

Trọng

số

Mức độ hoàn thành

1 2 3 4

1 Hoàn thành chỉ tiêu doanh số. Doanh

số

50 <70% <80% <90 ≥ 90%

2 Thực hiện các công việc được

giao đúng tiến độ.

Chất

lượng

20 Điều

chỉnh

trên 2

lần

Điều

chỉnh

2 lần

Điều

chỉnh

1 lần

Không

bị điều

chỉnh

Tiến

độ

10 Chậm

dưới 7

Chậm

dưới

Đúng

hạn

Trước

thời

51

ngày 3

ngày

hạn

3 Tạo dựng mối quan hệ tốt với

khách hàng, đồng nghiệp, đối

tác.

20 Bình

thường

Khá Tốt Xuất

sắc

TỔNG CỘNG 100


Điểm số cao nhất ở đây sẽ bằng trọng số * mức độ hoàn thành cao nhất.

Cụ thể: Điểm cao nhất = 50*4 + 20*4 + 10*4 + 20*4 = 400.

Trên đây là bộ chỉ số KPI sử dụng chung cho các vị trí, tuy nhiên tùy theo đặc

trưng của từng doanh nghiệp mà mỗi vị trí ta bổ sung thêm, hoặc đưa ra các chỉ số

KPI chi tiết hơn để việc đánh giá đảm bảo chất lượng nhất.

Ghi chú:

Doanh số đối với phòng kinh doanh ứng với số tiền mà phòng phải đạt được;

Đối với phòng nhân sự là số lượng nhân sự cần phải tuyển ở các vị trí; Phòng đàm

là số cuộc gọi đến của khách hàng, số giao dịch thành công…

Tùy vào tình hình cụ thể của từng kỳ kinh doanh mà các phòng ban được chỉ

định doanh số hợp lý.

Với thực tế tại công ty cổ phần Vân Sơn thì các vị trí có các bộ chỉ số KPI

tương ứng để đánh giá hiệu quả làm việc. Cụ thể như sau:

Bảng 2.21: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí

“Trưởng phòng kinh doanh”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng kinh doanh

TT

Nội dung đánh giá Tiêu chí

Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4

52

1 Hoàn thành chỉ tiêu doanh

số.

Doanh

số 30 <70% <80% <90 ≥ 90%

2 Xây dựng hệ thống kinh

doanh. Đại lý 20 <70% <80% <90 ≥ 90%

3 Thu hồi công nợ Đại lý 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

4 Báo cáo số liệu về kinh

doanh, kho, tiêu thụ Lần 10 <70% <80% <90 ≥ 90%

5 Đánh giá nhân viên hàng

tháng Lần 10 <70% <80% <90 ≥ 90%

6 Hoàn thành các báo cáo

quan trọng. Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

7 Đóng góp ý kiến để phát

triển hệ thống kinh doanh. Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

8

Tham gia các buổi họp,

sinh hoạt chung, các buổi

huấn luyện của công ty.

Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

TỔNG 100


“Nhân viên kinh doanh”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên kinh doanh

TT


Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4

1 Hoàn thành chỉ tiêu doanh

số.

Doanh

số 30 <70% <80% <90 ≥ 90%

2 Tìm kiếm và phát triển đại

lý. Đại lý 20 <70% <80% <90 ≥ 90%

3 Thu hồi công nợ Đại lý 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

53

4 Quản lý thông tin khách

hàng. Đại lý 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

5

Tham gia đầy đủ các buổi

họp, sinh hoạt chung, buổi


Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

6 Hoàn thành báo cáo đúng

hạn. Lần 10 <70% <80% <90 ≥ 90%

7 Vi phạm nội quy công ty. Lần 5 ≥ 5 4 ≥ 3 < 1

TỔNG 100

Trong đó “Kỳ vọng” là giá trị mà ban lãnh đạo mong muốn nhân sự phải đạt

được ứng với mỗi chỉ số KPI (Nội dung đánh giá). “Kỳ vọng” của mỗi tháng sẽ

khác nhau, chỉ số này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố đó là

mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

mùa vụ…


“Trưởng phòng nhân sự”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng nhân sự

TT


Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4

1 Hoàn thành chỉ tiêu tuyển

dụng.

Ứng

viên 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

2 Giờ đào tạo cho nhân sự. Giờ 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

3 Hiệu quả đào tạo

Tính

ứng

dụng

15 <70% <80% <90 ≥ 90%

4 Nhân viên trong phòng

hoàn thành công việc. Tỷ lệ 100% 10

5 Thực hiện các công việc Chất Không 10 Điều Điều Điều Không

54

được giao đúng tiến độ. lượng bị điều

chỉnh

chỉnh

trên 2

lần

chỉnh

2 lần

chỉnh

1 lần

bị điều

chỉnh

Tiến

độ

Trước

thời

hạn

10

Chậm

dưới

7

ngày

Chậm

dưới

3

ngày

Đúng

hạn

Trước

thời

hạn


quan trọng. Lần 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

7 Đóng góp ý kiến để phát

triển hệ thống. Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

8




Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

TỔNG 100


“Nhân viên nhân sự”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên nhân sự

TT


Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4

1 Hoàn thành chỉ tiêu tuyển

dụng.

Ứng

viên 10 <70% <80% <90 ≥ 90%

2 Thực hiện các công việc

được giao đúng tiến độ.

Chất

lượng 10

Điều

chỉnh

trên 2

lần

Điều

chỉnh

2 lần

Điều

chỉnh

1 lần

Không

bị điều

chỉnh

Tiến 10 Chậm Chậm Đúng Trước

55

độ dưới

7

ngày

dưới

3

ngày

hạn thời

hạn


quan trọng. Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

4

Đóng góp ý kiến để cải

tiến hiệu quả làm việc của

phòng nhân sự.

Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

5




Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

TỔNG 100

56


“Trưởng phòng đàm”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng đàm

TT


Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4 1 Giờ đào tạo cho nhân sự. Giờ 15 <70% <80% <90 ≥ 90%


Tính

ứng

dụng

15 <70% <80% <90 ≥ 90%

3 Giải quyết các yêu cầu của

khách hàng khó tính.

Tỷ lệ

hài

lòng

100% 20 <70% <80% <90 ≥ 90%

4 Điều phối hiệu quả nhân

sự của phòng.

Hiệu

quả

Các ca

đủ

nhân

sự

20

Thiếu

nhân

sự

trên 3

lần

Thiếu

nhân

sự 2

lần

Thiếu

nhân

sự 1

lần

Các ca

đủ

nhân

sự

5 Nhân viên trong phòng

hoàn thành công việc. Tỷ lệ 100% 10


quan trọng. Lần 10 <70% <80% <90 ≥ 90%

7


tiến cách làm việc của

phòng.

Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

8




Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

TỔNG 100

57


“Nhân viên phòng đàm”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên phòng đàm

TT


Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4

1 Điều phối khách hàng tới

lái xe phù hợp.

Mức

độ hài

lòng

100% 20

Trên

5

khách

phàn

nàn

Trên

3

khách

phàn

nàn

Trên

1

khách

phàn

nàn

Mọi

khách

hàng

đều

hài

lòng

2 Không làm việc riêng

trong giờ. Lần

Không

làm

việc

riêng

10

≥ 3

lần

làm

việc

riêng

2 lần

làm

việc

riêng

1 lần

làm

việc

riêng

Hoàn

toàn

không

làm

việc

riêng

3 Giải quyết các thắc mắc

của lái xe.

Mức

độ hài

lòng

100%

lái xe

hài

lòng

Trên

3 lái

xe

không

hài

lòng

2 lái

xe

khôn

g hài

lòng

1 lái

xe

khôn

g hài

lòng

Các lái

xe đều

hài

lòng


quan trọng. Lần 10 <70% <80% <90 ≥ 90%

5



phòng.

Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

6 Tham gia các buổi họp,

sinh hoạt chung, các buổi Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

58


TỔNG 100


“Trưởng phòng kế toán”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng kế toán

TT


Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4

1 Dự báo tài chính Chính

xác 100% 20

Độ

chính

xác <

70%

Độ

chính

xác <

80%

Độ

chính

xác <

100%

Chính

xác

hoàn

toàn

2 Dữ liệu đầu vào Hợp lệ 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

3 Giờ đào tạo cho nhân sự. Giờ 10 <70% <80% <90 ≥ 90%


Tính

ứng

dụng

10 <70% <80% <90 ≥ 90%

5 Công nợ khách hàng Hoàn

thành 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

6 Điều hành nhân viên hoàn

thành công việc được giao

Hoàn

thành

công

việc

100%

nhân

viên

hoàn

thành

10

Tỷ lệ

hoàn

thành

<

70%

Tỷ lệ

hoàn

thành

<

80%

Tỷ lệ

hoàn

thành

<

90%

Tỷ lệ

hoàn

thành

≥ 90%


quan trọng. Lần 10 <70% <80% <90 ≥ 90%

8



phòng.

Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

59

9




Lần 5 <70% <80% <90 ≥ 90%

TỔNG 100


“Nhân viên kế toán”.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên kế toán

TT


Kỳ vọng

Trọng số


1 2 3 4

1 Hoàn thành công việc

Tỷ lệ

hoàn

thành

100% 40 <70% <80% <90 ≥ 90%


quan trọng. Lần 30 <70% <80% <90 ≥ 90%

3



phòng.

Lần 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

4




Lần 15 <70% <80% <90 ≥ 90%

TỔNG 100

Các vị trí khác ta xây dựng tương tự dựa trên bảng mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc. Khi xây dựng các chỉ số KPI này, ta chọn ra những tiêu chí mà

nhân sự đang chưa giải quyết triệt để được, những tiêu chí này chính là cơ sở để xây

dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí đó. Khi tiêu chí nào đã hoàn thiện sau thời gian áp

dụng bộ chỉ số KPI tương ứng thì tạm thời ta loại bỏ tiêu chí đó ra (loại bỏ chỉ số

60

KPI đó) thay vào đó là chỉ số KPI mới ứng với tiêu chi chí khác mà nhân sự đang

còn vướng mắc.

2.5.5.2. Xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng

Để tiến hành xét thưởng theo hiệu quả làm việc (P3) cho nhân sự, ta cần

xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng tương ứng cho các vị trí trong doanh

nghiệp. Thang điểm thưởng, mức thưởng được xây dựng dựa trên ngân sách tiền

lương, khả năng chi trả của doanh nghiệp.

Trong luận văn này, tôi xin được đưa ra hai phương pháp để xây dựng mức

thưởng theo hiệu quả làm việc cho nhân viên.

- Phương pháp 1:

Kết quả đánh giá là tỷ lệ giữa điểm đánh giá thực tế và số điểm cao nhất có

thể đạt được. Tôi gọi tỷ lệ này là G.

Ở phương pháp này, ta lấy G * mức lương cơ bản (hay mức lương ứng với

vị trí công việc) để được mức thưởng theo hiệu quả công việc.

Việc sử dụng phương pháp này như thế nào tùy thuộc vào kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp và sự mềm dẻo trong cách làm để đảm bảo cả người lao

động và người sử dụng lao động đều có lợi.

- Phương pháp 2:

Ta xây dựng mức thưởng theo từng vị trí (xem bảng 2.29).

Bảng 2.29: Bảng mức thưởng theo hiệu quả công việc cho từng chức danh.

Chức danh Mức thưởng hiệu quả công việc

Giám đốc điều hành 3.000.000vnd

Trưởng phòng kinh doanh 2.500.000vnd

Các trưởng phòng còn lại 2.000.000vnd

Nhân viên kinh doanh 1.800.000vnd

Nhân viên kế toán, nhân viên phụ trách đội xe 1.500.000vnd

Nhân viên văn thư lưu trữ, đàm thoại viên 1.300.000vnd

Bảo vệ, lao công 1.000.000vnd


Mức thưởng thực tế cho nhân viên sẽ bằng tỷ lệ điểm số đánh giá đạt được

nhân với mức thưởng hiệu quả công việc trong bảng trên.

61

Mức thưởng theo hiệu quả công việc sẽ được áp dụng cho từng tháng, quý,

năm.

2.5.5.3. Đánh giá và cho điểm

Sau khi tiến hành xây dựng bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả làm việc

của các vị trí trong doanh nghiệp, ta tiến hành thiết lập các phiếu đánh giá hiệu quả

công việc dựa trên bộ chỉ số KPI vừa xây dựng ở trên. Trong phiếu đánh giá hiệu

quả công việc của nhân sự, ta sử dụng nguyên mẫu ứng với bộ chỉ số KPI dùng để

đánh giá hiệu quả làm việc của vị trí tương ứng với vị trí mà nhân nhân sự đó đang

đảm nhiệm, tuy nhiên ta cần bổ sung thêm một số cột như: “Thực tế” – Đây là cột

chứa đựng kết quả thực tế ứng với tiêu chí đánh giá để làm cơ sở so sánh với kết

quả “Kỳ vọng” ứng với tiêu chí đó; Bên cạnh đó, ta cũng cần thêm hai cột “Điểm

thực tế” và “Điểm kỳ vọng” để chứa đựng điểm số tương ứng nhằm so sánh kết quả

đạt được của nhân sự sau quá trình đánh giá. Hai giá trị này sẽ được sử dụng làm cơ

sở để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự. Dưới đây là bảng đánh giá hiệu quả

công việc của Trưởng phòng nhân sự tại công ty cổ phần Vân Sơn.

Bảng 2.30: Bảng đánh giá hiệu quả làm việc của Trưởng phòng nhân sự tại

công ty cổ phần Vân Sơn.



Điện thoại: (04) 37686916 Fax: (04) 37686915

PHIẾU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (Thời gian thực hiện từ: 25/04/2014 đến 25/05/2014)

Người đánh giá: Trần Thị Thu Trang

Người được đánh giá: Hoàng Thị Kim Quy

Chức danh: Giám đốc điều hành Ngày đánh giá: 26/05/2011

Chức danh: Trưởng phòng nhân sự Điểm số: 320

62

TT

Nội dung đánh giá

Tiêu chí

Kỳ vọng

Thực tế

Trọng số

Mức độ hoàn

thành Điểm

1 2 3 4 chuẩn thực

tế

1 Hoàn thành chỉ

tiêu tuyển dụng.

Ứng

viên 8 6 15 x 60 30

2 Giờ đào tạo cho

nhân sự. Giờ 15 12 15 x 60 45


Tính

ứng

dụng

28

nhân

sự

28

nhân

sự

15 x 60 60

4

Nhân viên trong

phòng hoàn thành

công việc.

Tỷ lệ 28 28 10 x 40 40

5

Thực hiện các

công việc được

giao đúng tiến độ.

Chất

lượng

Không

bị

điều

chỉnh

Điều

chỉnh

1 lần

10 x 40 30

Tiến

độ

Trước

thời

hạn

Đúng

hạn 10 x 40 30

6

Hoàn thành các

báo cáo quan

trọng.

Lần 7 7 15 x 45 45

7

Đóng góp ý kiến

để phát triển hệ

thống.

Lần 4 cuộc

họp 4 5 x 20 20

8

Tham gia các buổi

họp, sinh hoạt

chung, các buổi

huấn luyện của

công ty.

Lần 4 4 5 x 20 20

TỔNG 100 385 320

TỶ LỆ 83%


63

Theo bảng trên, tỷ lệ đánh giá thực tế cho vị trí trưởng phòng nhân sự có gí trị

là G với G = 83%;

Áp dụng phương pháp 2 trong việc xác định mức thưởng theo kết quả cho vị

trí này, ta có mức thưởng thực tế cho vị trí trưởng phòng nhân sự là:

2.000.000*83% = 1.660.000vnd.

Với các vị trí khác ta tiến hành đánh giá tương tự.

2.5.6. Cách tính thu nhập của mỗi nhân viên (Chưa bao gồm các khoản phụ cấp)

Sau khi hoàn thành việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự , ta tiến hành

công việc tính thu nhập cho nhân sự. Theo phương pháp 3P, thu nhập (chưa bao

gồm các khoản phụ cấp) của mỗi nhân sự sẽ được tính theo công thức sau:

Thu nhập = Lương cơ bản[P1] + Thưởng theo năng lực cá nhân[P2] +

Thưởng theo hiệu quả công việc[P3].

Trong ví dụ nêu trên, mức thu nhập của trưởng phòng nhân sự sẽ là: 5.190.000

+ 1.633.800 + 1.660.000 = 8.483.800 vnd.

Trong đó:

P1 = 1.73 * 3.000.000 = 5.190.000 vnd (xem bảng 2.11 và bảng 2.12).

Với 1.73 là hệ số lương bậc 3; 3.000.000 là mức lương cơ bản áp

dụng cho toàn công ty.

P2 = 1.633.800 vnd (được tính trong ví dụ mục 2.5.4.3).

P3 = 1.660.000 vnd (được tính trong ví dụ mục 2.5.5.3).

2.5.7. Chế độ thưởng khác và các khoản phụ cấp

2.5.7.1. Thưởng theo quý, năm

Mức thưởng theo quý, năm sẽ được xem xét trên cở sở kết quả kinh doanh

của doanh nghiệp. Về cơ bản, để tính mức thưởng theo quý, năm ta sẽ xử dụng

phương pháp tính thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của quý cần xét

thưởng hoặc kết quả hoàn thành công việc trong năm (tức là ta phải dùng P3 để

làm việc này).

64

2.5.7.2. Thưởng theo thâm niên

Để khuyến khích và biểu dương những nhân sự gắn bó làm việc trong nhiều

năm với công ty. Công ty cổ phần Vân Sơn có chính sách thưởng thâm niên cho

người lao động. Thưởng thâm niên sẽ bằng tỷ lệ thưởng nhân với mức lương cơ

bản mà nhân sự đang hưởng.

Tỷ lệ thưởng theo thâm niên được thiết lập dựa trên cơ sở mô hình hoạt

động và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp nhưng tỷ lệ thưởng lớn nhất

không vượt quá 5% (vì mức thưởng này chỉ mang tính chất khuyến khích, nếu

mức thưởng này cao sẽ dẫn đến hình thức trả lương theo thâm niên, hình thức trả

lương này sẽ không công bằng cho những người trẻ tuổi có năng lực và thậm chí

làm việc hiệu quả, năng suất hơn những người có thâm niên). (xem bảng 2.31).

Bảng 2.31: Bảng thưởng thâm niên tại công ty cổ phần Vân Sơn.

Cấp bậc Tỷ lệ Cấp bậc Tỷ lệ

Giám đốc điều hành 0.040 Nhân viên kế toán 0.015

Trưởng phòng kinh doanh 0.030 Nhân viên phụ trách đội xe 0.015

Trưởng phòng nhân sự 0.025 Nhân viên văn thư lưu trữ 0.015

Trưởng phòng kế toán 0.025 Đàm thoại viên 0.015

Trưởng phòng đàm 0.002 Bảo vệ, lao công 0.015

Nhân viên kinh doanh 0.015


Khoản thưởng theo thâm niên được tính cho từng tháng và nhận một lần vào

cuối năm.

2.5.7.3. Thưởng ngày lễ 30/4 và 1/5; Ngày quốc khánh; Tết dương lịch

Trong những ngày lễ này, mức thưởng nên là như nhau cho mọi vị trí để tạo

sự gắn kết, hòa đồng trong toàn công ty.

Công ty cổ phần Văn Sơn áp dụng mức thưởng 300.000vnd cho tất cả các vị

trí trong những ngày lễ trên.

65

2.5.7.4. Phụ cấp điện thoại

Bên cạnh khoản thu nhập chính, công ty cổ phần Vân Sơn còn hỗ trợ nhân sự

các khoản phụ cấp khác cho những công việc đặc thù, một trong các khoản phụ cấp

đó là phụ cấp điện thoại.

Hiện tại, khoản phụ cấp này chỉ dành cho các công việc đòi hỏi phải giao tiếp

với khách hàng nhiều qua điện thoại và công việc của nhân sự hay phải di chuyển ra

ngoài công ty. Các vị trí được hưởng khoản trợ cấp này gồm: Trưởng phòng kinh

doanh, nhân viên kinh doanh.

Mức phụ cấp điện thoại dành cho nhân viên kinh doanh là 250.000vnd/tháng;

Mức dành cho vị trí trưởng phòng kinh doanh là 400.000vnd/tháng;

Hàng tháng các nhân sự đặc thù này dùng điện thoại để trao đổi công việc với

khách hàng, đối tác. Công ty cung cấp điện thoại, sim điện thoại có đăng ký dịch vụ

trả sau, các tài sản này thường được bàn giao cho nhân sự khi họ ký kết hợp đồng

chính thức với công ty. Cuối mỗi tháng, phòng nhân sự sẽ hạch toán theo hóa đơn

thanh toán do nhà mạng cung cấp để làm cơ sở thanh toán phụ cấp với nhân sự

tương ứng. Nếu khoản thanh toán điện thoại của nhân sự nhỏ hơn mức phụ cấp quy

định thì nhân sự không phải trả thêm tiền sử dụng, tuy nhiên nếu mức sử dụng quá

hạn mức phụ cấp quy định thì nhân sự sẽ phải bù thêm phần tiền chênh lệch đó.

2.5.7.5. Phụ cấp xăng xe

Khoản phụ cấp này cũng chỉ dành cho những vị trí thường xuyên phải di

chuyển bên ngoài như vị trí nhân viên kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh, nhân

viên giao hàng…

Tại công ty cổ phần Vân Sơn, khoản phụ cấp này chỉ áp dụng cho vị trí nhân

viên kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh với mức phụ cấp là

300.000vnd/tháng/nhân sự;

66

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN TRIỂN KHAI HIỆU QUẢ QUY CHẾ LƯƠNG,

THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÂN SƠN

THEO MÔ HÌNH 3P

3.1. Những khó khăn gặp phải trong quá trình triển khai quy chế lương,

thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P

Trong quá trình triển khai quy chế trả lương, thưởng cho người lao động tại

công ty cổ phần Vân Sơn, bộ phận nhân sự gặp rất nhiều khó khăn. Một trong

những khó khăn mà phòng nhân sự phải đối mặt đó là:

Việc áp dụng quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P sẽ gặp rất nhiều khó

khăn nếu không có sự đồng thuận, góp sức từ ban lãnh đạo công ty và cả người lao

động.

Việc đặt ra các chỉ số đo lường KPI đòi hỏi phải hợp lý, phù hợp với loại hình

doanh nghiệp. Nếu không sẽ xa rời thực tế và sẽ cho kết quả đánh giá không chính

xác, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến tâm lý người lao động.

Việc đánh giá năng lực, hiệu quả công việc đòi hỏi người đánh giá phải hết

sức khách quan, trung thực. Nếu việc đánh giá không khách quan sẽ dẫn đến kết quả

đánh giá sai lệch, và sẽ làm quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P không phát huy

được ý nghĩa to lớn của nó.

Khi chuyển từ quy chế trả lương, thưởng cũ sang quy chế mới, sẽ khiến người

lao động có tâm lý bất an. Họ sẽ nghĩ rằng, mức lương của họ sẽ bị thay đổi ảnh

hưởng đến thu nhập của họ và với quy chế trả lương, thưởng mới này, rất có thể họ

sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Mức độ khó trong việc áp dụng quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P

còn tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp.

Việc áp dụng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P sẽ làm phòng nhân sự

nhiều việc hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn và số lượng nhân sự tại phòng nhân sự sẽ

tăng lên.

67

Đối với nhân sự mới, việc áp dụng cách trả lương theo mô hình 3P không vấn

đề. Tuy nhiên, với những nhân sự đã được hưởng mức lương từ trước khi áp dụng

trả lương theo mô hình 3P thì việc giải quyết vấn đề này không khéo sẽ dẫn đến

việc người lao động không thỏa mãn và mô hình 3P sẽ không có sức thuyết phục

cao.

3.2. Đề xuất phương án triển khai hiệu quả quy chế lương, thưởng cho người

lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P

Qua quá trình áp dụng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P tại công ty cổ

phần Vân Sơn, một số đề xuất được rút ra để giải quyết những khó khăn trên, cụ

thể:

Phòng nhân sự cần làm việc với ban giám đốc và phân tích rõ lợi ích của việc

áp dụng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P trong việc nâng cao hiệu quả công

việc của cán bộ nhân viên trong công ty.

Phòng nhân sự cần phải hoàn thiện, tối ưu bộ tiêu chuẩn các chức danh công

việc trong công ty, đồng thời cũng cần phải tối ưu các bản mô tả, bản tiêu chuẩn

công việc cho các chức danh tại công ty. Đây sẽ là cơ sở để xây dựng các bộ chỉ số

KPI phù hợp với các P để áp dụng vào việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân

viên trong công ty.

Việc xây dựng bộ chỉ số đo lường KPI dùng để đánh giá năng lực, hiệu quả

công việc của người lao động phải thực tế, rõ ràng, chính xác, đo lường được, và

không viển vông. Phải phù hợp với loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp.

Bộ chỉ số KPI nên được xây dựng theo đặc thù của các phòng ban. Cần dựa trên các

yếu tố công việc mà người lao động tại các phòng ban thường xuyên chưa hoàn

thành để làm tiêu chí xây dựng bộ chỉ số KPI phù hợp. Số lượng chỉ số KPI này

không cần phải quá nhiều vì nó có thể dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả và gây

khó khăn cho quá trình đánh giá của bộ phận đánh giá.

Phòng nhân sự cần xây dựng kế hoạch, phương hướng triển khai phương pháp

trả lương 3P cho người lao động. Khi có lộ trình rõ ràng thì việc triển khai sẽ thuận

lợi, để triển khai trên diện rộng có hiệu quả, phòng nhân sự cần đề xuất triển khai

68

thí điểm tại một số phòng ban, ví dụ như phòng kinh doanh…Qua quá trình thí

điểm, phòng nhân sự cần đánh giá, rút kinh nghiệm và tối ưu cách làm để quá trình

thí điểm thành công.

Khi tiến hành đánh giá, phòng nhân sự phải lên kế hoạch và chọn lựa những

người có đủ trình độ, phẩm chất tốt để tham gia vào quá trình đánh giá sao cho kết

quả đánh giá phản ánh chính xác trình độ, năng lực, hiệu quả công việc của người

được đánh giá.

Trước khi triển khai mô hình 3P vào thực tế, phòng nhân sự phải quán triệt,

phân tích cho người lao động thấy rằng qua việc áp dụng mô hình này, người lao

động sẽ được thể hiện chính mình và sẽ nhận được những giá trị đích thực từ những

gì họ đóng góp cho sự phát triển của công ty.

Cần triển khai thí điểm quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P từ những

bộ phận dễ đo lường, đánh giá chính xác nhất như phòng kinh doanh. Trong quá

trình thí điểm, cần theo dõi, đánh giá, rút kinh nghiệm và sửa đổi để quy chế trả

lương, thưởng theo mô hình 3P hoàn thiện hơn. Khi thành công sẽ áp dụng đại trà

trong toàn công ty.

Phòng nhân sự cần có kế hoạch về nhân sự cho phòng ban của mình để đảm

bảo việc triển khai mô hình 3P đạt hiểu quả cao, góp phần quan trọng vào việc năng

cao năng suất lao động cho toàn công ty.

Với những nhân sự cũ, mức lương vẫn áp dụng trả theo mô hình 3P. Trong

trường hợp này, lương thực tế của họ thấp hơn mức lương trả theo 3P thì điều chỉnh

tăng lương. Ngược lại, nếu mức lương thực tế của họ lớn hơn thì áp dụng biện pháp

tách thêm một phần phụ cấp để đảm bảo lương của họ không bị giảm.

3.3. Đề xuất bộ chỉ số KPI cho các phòng ban

3.3.1. KPI với phòng kinh doanh

Tỷ lệ nhập hàng

Là tỷ lệ giữa số khách hàng đã lên đơn đặt hàng với tổng số khách hàng đã

tiếp xúc.

Tỷ lệ mở mới khách hàng

69

Là tỷ lệ giữa số khách hàng mới có khả năng mua hàng với tổng số khách

hàng đã tiếp xúc.

Chi phí để có được khách hàng mới

Là tổng các chi phí để khách hàng mới mua hàng trung thành.

Số cuộc hẹn trung bình

Là tổng số cuộc hẹn trung bình của nhân viên bán hàng.

Tỷ lệ chăm sóc khách hàng

Là tỷ lệ giữa số khách hàng đã đến chăm sóc so với tổng số khách hàng được

lên lịch chăm sóc trong ngày, tháng của nhân viên bán hàng.

Tỷ lệ doanh thu thực tế

Là tỷ lệ doanh thu thực tế so với doanh thu kỳ vọng ứng với mỗi nhân viên

bán hàng.

Tỷ lệ vượt doanh thu định mức

Là tỷ lệ giữa phần doanh thu vượt định mức so với doanh thu kỳ vọng.

Tỷ lệ gắn bó với công ty

Là tỷ lệ giữa số nhân viên kinh doanh nghỉ việc so với tổng số nhân viên kinh

doanh trong phòng.

Sự thay thế nhân viên

Là tỷ lệ giữa số nhân viên tuyển được so với tổng số nhân viên nghỉ.

Tỷ lệ này đo lường mức độ luân chuyển nhân sự ở phòng bán hàng.

Thời gian tuyển dụng, huấn luyện nhân viên bán hàng đạt tiêu chí công ty đề ra

Là tổng thời gian để huấn luyện nhân viên bán hàng đạt chỉ tiêu doanh số công

ty đề ra.

3.3.2. KPI với phòng nhân sự

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc

Là tỷ lệ giữa số nhân viên không hoàn thành công việc với tổng số nhân viên

trong phòng nhân sự.

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc

70

Là tỷ lệ giữa số nhân viên hoàn thành 100% công việc với tổng số nhân viên

trong phòng nhân sự.

Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty

Chỉ số này được dùng để theo dõi tổng thời gian đi muộn trong từng tháng

nhằm có biện pháp cải thiện tình hình chuyên cần của nhân sự trong toàn công ty.

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự

Là tỷ số giữa số ngày nghỉ của nhân sự (gồm cả nghỉ không lý do, nghỉ có lý

do, nghỉ ốm) với tổng số ngày làm việc theo quy định.

Tỷ lệ này sẽ giúp phòng nhân sự đưa ra các biện pháp để khắc phục tình trạng

nghỉ việc của nhân sự.

Mức độ hiệu quả truyền thông trong tuyển dụng

Chỉ số này được xác định bằng số CV nhận được trong mỗi đợt tuyển dụng

(ứng với từng chức danh).

Chỉ số này dùng để so sánh giữa các đợt từ đó giúp phòng nhân sự thay đổi

cách làm để hoạt động truyền thông tuyển dụng đạt kết quả tốt.

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

Là tỷ lệ giữa số CV đạt yêu cầu với tổng số CV nhận được.

Hiệu quả tuyển dụng

Chỉ số này được xác định dựa trên tỷ lệ giữa chi phí tuyển dụng mà công ty bỏ

ra với tổng số CV công ty nhận được.

Thời gian tuyển nhân sự

Là khoảng thời gian trung bình kể từ khi quyết định tuyển dụng được đưa ra

cho đến khi tuyển được nhân sự.

Chỉ số này sẽ đánh giá mức độ hiệu quả công việc của bộ phận tuyển dụng.

Chỉ số trung thành của người lao động

Chỉ số này được xác định dự trên tỷ lệ giữa số nhân sự nghỉ việc với tổng số

nhân sự ở mỗi giai đoạn đánh giá.

71

Chỉ số này giúp phòng nhân sự đánh giá mức độ trung thành của nhân sự với

công ty, đồng thời cũng xem xét lại các điều kiện, yếu tố tác động đến độ trung

thành của nhân sự từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp.

3.3.3. KPI với phòng kế toán

Chỉ số thu hồi công nợ

Là tỷ lệ giữa số khách hàng đã thu hồi được công nợ với tổng số khách hàng cần

thu hồi công nợ.

Tỷ lệ nhập đơn hàng lỗi

Là tỷ lệ giữa số đơn hàng nhập thông tin vào phần mềm bán hàng lỗi so với tổng

số đơn hàng mà nhân sự nhận được.

Tỷ lệ hóa đơn bị hủy

Là tỷ số giữa số hóa đơn in ra bị lỗi so với tổng số hóa đơn xuất ra.

Số hóa đơn bị bỏ xót

Là tỷ lệ giữa số hóa đơn đầu vào chưa xử lý so với tổng hóa đơn đầu vào nhận

được.

Chỉ số về thời gian lập báo cáo thuế quá hạn

Chỉ số này được đo lường bằng số ngày bình quân lập báo cáo thuế muộn so với

quy định của cơ quan thuế.

Chỉ số hợp thức hóa dữ liệu đầu vào

Là tỷ số giữa số hóa đơn đầu vào hợp thức hóa so với tổng số hóa đơn đầu ra

(không có đầu vào hợp thức hóa).

Trả lương không đúng hạn

Là khoảng thời gian trung bình kể từ ngày trả lương quy định đến ngày trả được

lương cho nhân sự.

Chỉ số lập báo cáo tổng hợp chậm chính xác cho giám đốc

Là số lần trung bình phải chỉnh sửa báo cáo để có được báo cáo chính xác, hợp

với thực tế cho cấp quản lý.

3.3.4. KPI với phòng đàm

Tỷ lệ xử lý cuộc gọi

72

Là tỷ lệ giữa số cuộc gọi xử lý thành công với tổng số các cuộc gọi tới từ khách

hàng.

Tổng số cuộc gọi trong ngày

Tỷ lệ xử lý các cuộc gọi không thành công

Là tỷ số giữa số cuộc gọi xử lý không khiến khách hàng hài lòng với tổng số

cuộc gọi trong ngày.

Chỉ số về số nhân viên xử lý các cuộc gọi thiên vị

Là tổng số nhân viên trong phòng xử lý các cuộc gọi thiên vị (cuộc gọi ứng với

khách hàng tiềm năng thì chuyển cuộc gọi cho lái xe người nhà…)

Tỷ lệ lái xe bị phạt

Là tỷ số giữa số lái xe bị phòng đàm phạt do vi phạm quy định của công ty với

tổng số lái xe trong toàn công ty.

Số nhân viên mắc lỗi

Là tỷ số giữa số nhân viên mắc lỗi trong quá trình xử lý công việc với tổng số

nhân viên trong phòng đàm.

Chỉ số điều tiết nhân sự giữa các ca

Là tỷ số giữa số ca làm việc thiếu nhân sự so với tổng số ca làm việc trong

tháng.

Chỉ số về giờ đào tạo nhân sự

Là tỷ số giữa số giờ đào tạo nhân sự thực tế với số giờ đào tạo kỳ vọng.

Chỉ số hiệu quả đào tạo

Là tỷ số giữa số nhân viên thuần thục quy trình làm việc và xử lý công việc tốt

sau thời gian đào tạo so với tổng số nhân viên được đào tạo.

Trên đây là bộ chỉ số KPI đề xuất cho các phòng ban, tùy vào tình hình cụ thể,

nếu yếu tố công việc nào nhân viên hay vi phạm, hoặc không hoàn thành theo kỳ

vọng, ta sẽ lấy chỉ số KPI tương ứng để áp dụng vào quá trình đánh giá nhằm giúp

nhân viên hoàn thiện mình, hoàn thiện công việc với độ tối ưu và hiệu quả nhất.

73

KẾT LUẬN

Việc xây dựng quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P sẽ giúp công ty cổ

phần Vân Sơn xác định mức lương theo đúng vị trí công việc, năng lực và hiệu quả

công việc của từng nhân sự dựa trên việc đánh giá áp dụng bộ chỉ số đo lường KPI

(do doanh nghiệp tự xây dựng). Giúp nhân viên trong công ty cảm thấy mức thu

nhập thực tế của họ xứng đáng với năng lực, với những gì họ đã cống hiến cho công

ty và nó thể hiện tính công bằng trong việc trả lương.

Bên cạnh đó, quy chế lương thưởng theo mô hình 3P giúp công ty cổ phần

Vân Sơn giải quyết được nhiều vấn đề rất quan trọng trong việc khuyến khích, động

viên nhân viên và đây cũng là cơ sở rất quan trọng để thu hút, giữ nhân tài vì vấn đề

lương là một trong những vấn đề cốt lõi liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực

trong công ty.

Quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P không chỉ được áp dụng trong công ty

cổ phần Vân Sơn, mô hình này hoàn toàn có thể áp dụng thành công tại các doanh

nghiệp khác. Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất các sản phẩm hữu

hình.

Có thể nói, quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P là quy chế trả lương

hiện đại, chuyên nghiệp. Nó phản ảnh thực chất hiệu quả công việc của người lao

động trong suốt quá trình lao động tại doanh nghiệp.

Tóm lại, muốn doanh nghiệp thực sự tồn tại và phát triển theo định hướng,

mục tiêu của ban lãnh đạo thì doanh nghiệp phải áp dụng các phương pháp, hình

thức quản lý tiên tiến, hiện đại vào doanh nghiệp. Tạo cho doanh nghiệp một nét

văn hóa riêng, nơi phản ánh một cách trung thực nhất giá trị, công sức mà người lao

động đã bỏ ra đồng thời cũng là tác nhân để truyền lửa, khuyến khích người lao

động đóng góp công sức của mình vào sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Và một

trong những tác nhân có tác động tích cực tới tư duy, hiệu quả lao động của người

lao động đó là quy chế trả lương, thưởng theo mô hình 3P. Để phát huy hơn nữa

hiệu quả, tác dụng của mô hình này, đòi hỏi trong quá trình triển khai doanh nghiệp

không ngừng đánh giá, cải tiến.

74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê,

Hà nội.

2. Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân

lực, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà nội.

3. Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành

tích của doanh nghiệp, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà nội.

4. Hoàng Hoa Sơn (2007), Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ

nghĩa Việt Nam và 151 câu hỏi đáp, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà nội.

5. Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình tiền lương - tiền công, Nhà

xuất bản lao động -xã hội, Hà nội.

6. Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản lao động - Xã

hội, Hà nội.

Website:

7. Cộng đồng cao học kinh tế Việt Nam, CAOHOCKINHTE.INFO, Cần tài

liệu về KPI, http://caohockinhte.info/forum/showthread.php?t=4057.

8. NQ Center (2008), Đánh giá công việc theo KPI – Test,

9. http://nqcenter.wordpress.com/2008/03/13/danh-gia-cong-viec-theo-kpi-

test/.

10. BusinessPro.vn (2008), KPI về lương,

http://www.businesspro.vn/index.php?option=com_content&view=article&id

=88:kpi-v-nhan-s&catid=196:nhom-t-vn&Itemid=657.

11. Hrlink.vn (2008), Trả công theo phương pháp 3P,

http://hrlink.vn/diendan/lofiversion/index.php/t2337.html

12. Hrlink.vn (2010), Tìm hiểu về phương pháp trả lương 3P, Mộc Xuân Trà -

1/178 Thái Hà, http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=25474.

75

13. Hrlink.vn (2009), KPI – anh là ai,

http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=4922.

14. http://davidparmenter.com/

15. Nguyễn Thị Ánh Nguyệt (2010), Tìm hiểu về phương pháp trả lương 3P,

http://vn.360plus.yahoo.com/anh_nguyet74/article?mid=4025&fid=-1.

16. Nguyễn Thị Ánh Nguyệt (2010), Tìm hiểu về phương pháp trả lương 3P,

http://anhnguyet.wordpress.com/tag/3p/.

17. Vũ Quỳnh (2010), Doanh nghiệp Việt chọn cách trả lương nào,

http://www.baomoi.com/Home/LaoDong/vneconomy.vn/Doanh-nghiep-Viet-

chon-cach-tra-luong-nao/5165758.epi.

HOÀNG QUỐC UY PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ …

Documents

Transcript of HOÀNG QUỐC UY PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG QUY CHẾ …