Høna eller eggetEt spørsmål om pErspEktiv?Av Lene GuLbrAndsen

Alle klisjeer har en gang begynt med en genial og ny tanke. En tanke som er så god at alle forstår den og derfor blir den fortalt og gjenfortalt, og fortalt og gjenfortalt igjen. Sakte omdannes den opprinnelige geniale tanken til en klisjé, en klisjé som noen bruker med store glede og som får andre til å himle med øynene over manglende metaforisk fantasi. Spørsmålet om hva som egentlig kom først av høna og egget er en sånn tanke - en tanke som kombin-erer de store, opprinnelige spørsmålene i livet med det å være en folkelig gåte vi alle kan filosofere rundt. Den er en metafor på hvordan vi skal finne ut av noe som er så komplekst og sam-mensatt at vi ikke vet hvilken ende vi skal begynne i.

Utfordringen med å finne sammenhengene mellom teknologi og organisasjon kan betraktes som sammenhengene mellom høna og egget. Er det organisasjonens utvikling gjennom nye arbeidsmåter eller påvirkning fra omverdenen som setter krav til en teknologisk utvikling? Eller er det den teknologiske utviklingen som driver frem en annen type organisering av det daglige arbeidet? Hvilken ende skal man begynne i når en ny webløsning skal skisseres, med teknologien eller med organisasjonen?

Min agenda med denne artikkelen er å diskutere disse sammenhengene. Fordi jeg mener vi1 ofte har en mer bestemt oppfatning; - teknologien, med alle sine betydninger, kommer først. Vi ser på de teknologiske forutsetningene før vi ser på organisasjonen og de menneskene som jobber der. I vår verden av konsulentvirksomhet, med innføring av store teknologiske løsninger som skal støtte arbeidsprosesser eller en bedrifts kommunikasjonsbe-hov, hviler våre metoder og holdninger på noen lange tradisjoner når det gjelder syn på disse sammenhengene.

For å diskutere denne problemstillingen vil jeg først ta et raskt oppsummert tilbakeblikk som kan være nyttig før vi går løs på dagens virkelighet, deretter vil jeg komme med noen ”historier fra virkeligheten” som kan belyse utfordringene. Til slutt vil jeg diskutere hva dette kan bety for det perspektivet jeg mener vi bør revurdere.

1Med ”vi” mener jeg her både vi som konsulenter og beslutningstakere i organisasjoner og bedrifter. Det er ”vi” som kan påvirke hvordan dette kan, bør eller skal gjøres i praksis.

poStindUStrialiSmeIndustrialismen i Vesten har utviklet seg i tre faser. Teknologien har hatt en stor betydning for de ulike paradigmeskiftene, som igjen har hatt betydning for de som har jobbet i de ulike industriene. Den andre fasen i utviklingen, den som er interes-sant som utgangspunkt i denne sammenhengen, begynte rundt 1850-årene. Den ledet til en differensiering i teknologier som var tilpasset ulike bransjer, som for eksempel bilproduksjon eller konfeksjon. Denne differensieringen skapte en parallell utvikling av systemer for sosial organisering og byråkrati, med vekt på kontroll, rutiner og spesialisering, nettopp fordi det ble et krav basert på den teknologiske utviklingen. Teknologiske produks-jonssystemer som er tuftet på økonomisk rasjonelle prinsipper, altså om å produsere mest mulig på kortest mulig tid, vil trenge en organisering av arbeidet som maksimerer produksjonen. Dette nådde uante høyder under Taylori sine eksperimenter, hvor det ble lagt ned mye energi på å forske på maksimering av håndbevegelser på samlebåndet, slik at produksjonstiden for en maskindel skulle bli kortest mulig.

Dette er et eksempel på en rasjonaliseringstankegang trukket til sin ytterste konsekvens, og det er ikke lett å skille mellom synet på samlebåndet og på den ansatteii. I den tredje fasen av den industrielle veksten i Vesten, som er den vi er inne nå, fortsatt i følge Hatch (ibid), er det overgangen til det postindustrielle samfunnet som er det sentrale. Det postindustrielle samfunnet setter med sine endrede forutsetninger for arbeid og produksjon andre krav til organisasjonene når det gjelder fleksibilitet, kom-munikasjon, åpenhet og gjennomsiktighet. Det postindustrielle skiller seg fra det industrielle både når det gjelder hvordan man forholder seg til omgivelsene og det rådende syn på teknologien, på de sosiale strukturene i bedriftene, kulturen, den fysiske strukturen og på arbeidets art. På de områder hvor det industrielle fremstår som strengt, hierarkisk og lukket som system, er det postindustrielle fleksibelt, åpent, nettverksbasert og gjennomsiktig (Skorstad 2002:297, Hatch 2006:39).

Synet på sammenhengene mellom teknologi og organisasjon hører sammen i et analytisk perspektiv, og har lange tradisjoner i de akademiske fagene som er opptatt av disse feltene, men gjerne med ulike begrepsforklaringer og analysemodeller. Økonomene opererer ofte med sin ”svart boks”-tenkning, en modell hvor ressurser strømmer inn i den ene enden og produkter eller tjenester kommer ut i den andre. Hva som skjer inne i den sorte boksen er utelatt i dette perspektivet. Man kan dermed hevde at modellen er undersosialisert; å bruke den er å velge å se bedriftens produksjon som upåvirket av både teknolo-gien og ikke minst av det sosiale systemet i organisasjonen. Om man velger å se bedriften innenfra vil teknologibegrepet bli mer eksplisitt og legge vekt på både de metoder og den kunnskap som brukes i produksjonen. Et symbolsk-fortolkende perspektiv vil søke å fylle dette tomrommet med mening (Hatch 2006: 149-152), og gjennomføre en analyse ved hjelp av tradisjonelle kvalitative metoder som observasjoner og intervjuer av ledere, ansatte, samarbeidspartnere og andre interessenter eller brukere.

og Så da?Hva har så alt dette med våre hverdager å gjøre? Hvordan kan kunnskap om dette hjelpe i de konkrete utfordringene dagens bedrifter står ovenfor i sine websatsninger? Min påstand i denne sammenhengen er at webløsningene (både som i www.bedriften.no eller som i intranett.bedriften.no) overskrider organisasjonen. Dette har igjen stor betydning for både organisasjonsmodellen, for interne kompetansekrav, for forutsetningene for samarbeid, for strategisk plassering av Internett som kanal i organisasjonen og ikke minst for det kanskje mest forretningskritiske: kunnskapsforvaltningen i organisasjonen.

Noen små historier fra virkeligheten(e) kan sette lys på hva jeg mener med webløsninger som overskridende organisasjonene. Velkommen til et lite innblikk i konsulentverdenen2:

Advokatfirmaet Slips, Slips, Slips og KnuteGangene er fulle av flyttekasser og esker og jeg spør på min første dag som konsulent i bedriften; - ”jøss, dere som har så fine kontorer, skal dere flytte på dere?” Sjefen smiler litt skrått, ser på meg og sier; - ”nei, dette er de pågående sakene våre”.

Som innleide konsulenter og problemløsere kommer vi ofte litt bardust dumpende inn i bedriftene for å hjelpe til med uløste oppgaver, med blanke ark og av og til med særdeles

lite domenekunnskap. Slips, Slips, Slips og Knute (heretter kalt Slips & Co for enkelhets skyld) vil ha et nytt intranett, det gamle fungerer ikke etter hensikten. Selv om ingen lenger husker eller vet hva hensikten var. Jeg ser på kassene og tenker mitt. Hvor mye av dette skal ligge på intranettet? Hva er sensitivt eller rammet av personvern, hva er nyttig for andre å lese, og hvordan arkiveres egentlig dette? Og er det ikke nettopp her, i disse permene, det skapes presedens for argumentasjon, dommer og frifinnelser? Og er det ikke her Slips & Co sin kunnskap skapes – en kunnskap som bør forvaltes til felles nytte for de andre advokatene som er ansatt? Det er kanskje dette materialet Slips Junior skal lære fra, så hun slipper å gå til Knute Senior og spørre. For da må hun først brøyte seg vei via hans meget myndige sekretær, med bedriftens nest lengste fartstid. Og det bare for å oppdage at Knute Senior sine neste fire uker skal tilbringes i lagretten. Og kun der.

Advokatbransjen er litt ”gammeldags”, den er høyverdig i sin fremstilling utad, de liker ordentlig trykte visittkort, gjerne med preg. Det er fargekombinasjoner av sort og gull, og mye bruk av store bokstaver. Og det oser tungt av tradisjoner og gamle skrifter som fortsatt gjelder. Dette er viktig kulturkapital i bedriftene, det er en del av hva som skapes og reproduseres i det daglige arbeidet. Det er ikke bare å dumpe dette ut på intranett, og vips! … så er advokatfirmaet Slips & Co moderne nok for de nye, kommende generasjoner av advokatspirer.

Mediebedriften Størst og Minst”Bare finn ut hvordan bildet ser ut”, sier de i det de slipper oss ut i den store organisasjonen for å finne ut om det er mulig å gjennomføre et prosjekt av en viss størrelse. Om organisasjonen er moden for det, om det er teknologisk mulig og om kompetansen internt er tilstrekkelig. For ansettelsesstopp er det.

De vet ikke hva de ber om, tenker jeg, knekker knoker og går til arbeidet med lyst og glede. For en som er opptatt av de men-neskelige kårene og utfordringene i store bedrifter er jo dette et eldorado! Bedriften er både en produksjonsbedrift med sine

strømlinjeformede og erfaringsbaserte produksjonslinjer, en kreativ mediebedrift som skal vedlikeholde strukturer for realisering av initiativer etter innfallsmetoden og en bedrift med hva de selv kaller en sterk kultur og mandat for formidling.

Hva slags organisasjonsmodell kan ivareta alle disse aspektene? Og hvordan kan teknologien understøtte de samme aspektene? En hierarkisk modell vil stenge for kreativiteten og ikke ivareta de raske endringene i omverdenen. En matrisemodell vil muligens ivareta kreativiteten, men vil kanskje plassere små sandkorn i pengeflyten i produksjonsmodellen? Vår oppgave er ikke å endre organisasjonen, men å se på hva som ligger av muligheter og hindringer. Først og fremst i teknologien, dernest i organisasjonen, er oppdraget.

Medlemsorganisasjonen Hjelperne”Vi hjelper de andre - du må hjelpe oss. Vi vet ikke hvordan vi skal snakke med teknologene. Hvorfor finner vi ikke ut av hva som skal til for å bli bedre på Internett, og hvordan henger egentlig disse ulike prosjektene sammen og vi har egentlig veldig mye annet å gjøre!”

Jeg gledet meg til dette arbeidet. Tidligere oppdrag for organ-isasjoner som har en ideell og en kommersiell side har gitt meg noen erfaringer og en forforståelse jeg tenkte kunne bli nyttig her. Dessuten oppleves det meningsfullt å kunne bidra til noen som gjør så mye bra for andre.

Men jeg kjente samtidig et lite ubehag om en veldig stor oppgave. For dette er store utfordringer! Hvordan tenkes det om fag i slike organisasjoner? Hva gir status og anses som viktigst: er det oppgaver knyttet til hovedprosesser eller til støtteprosesser? Med andre ord, og oversatt til organisasjonen vår: anses det som viktigere å være en som driver hjelpearbeid enn å være en som drifter interne systemer så alle andre får gjort jobben sin og pengene kommer inn? Organisasjonen kan ikke leve uten noen av dem, men hvem setter agendaen for hva som skal gjelde?

Ut fra empirien og inn i diSkUSJonenHva er så felles trekk ved alle disse tre organisasjonene, som jo er veldig ulike både i forhold til hva de driver med og hva de selv ser på som utfordringer? Hva er det som gjør at den samme metoden kan brukes for å forsøke å avdekke om vi skal begynne med høna eller egget denne gangen? Jeg vil diskutere kulturen, organisasjonskartets betydning og ikke minst: det som ligger mellom linjene i det som blir sagt og gjort i praksis.

23Høna eller eggetpErspEktiv

24Høna eller egget

pErspEktiv

Sammenhengene mellom opplevelsen, forståelsen og utsagnene om en bedriftskultur er relevante for å forstå hvordan teknologien kan bistå i arbeidsprosesser.

Sammenhengene mellom teknologi og organisasjon kan betraktes som sammenhengene mellom høna og egget.

2Disse organisasjonene er fiktive og er satt sammen av flere funn, observasjoner og erfaringer fra flere kunder, og er idealtypiske. Det vil derfor ikke være riktig å se på disse historiene direkte mot kundelisten til Bouvet ASA.

kUltUr Som kJerne i organiSaSJonenIntervjuene av ansatte i Størst og Minst forteller hvilke utfordringer de står ovenfor som produksjonsbedrift og som kreativ smeltedigel, som begge deler er noe de ønsker å være. Og begge deler er en del av en bedriftskultur Størst og Minst hevder å ha. Men hva er ”bedriftskultur”? Er det det som blir skrevet i årsrapporten? Er det det administrerende direktør lirer av seg på julebordet (som fremstår som en tro kopi av ved-kommendes private verdisett og kanskje ikke representerer Gunnar og Lise der nederst ved bordet). Eller er ”bedriftskultur” begge deler og alt på en gang?

Kultur er et mangfoldig begrep som brukes ulikt av ulike fagdisipliner. Det er stor og opplagt forskjell på bedriftskultur og kulturmelk, men det er enda større forskjell på forståelsen av bedriftskultur og bedriftskultur. Sammenhengene mellom opplevelsen, forståelsen og utsagnene om en gitt bedriftskultur har fanget meg mer og mer. Disse sammenhengene er relevante for å forstå hvordan ansatte i en bedrift ønsker at teknologien skal bistå i hverdag og arbeidsprosesser.

Et symbolsk-fortolkende perspektiv på kulturen vil mene at en organisasjon er meningsskapt, altså at det er medlemmene i organisasjonen som skaper kulturen gjennom sine handlinger. Som igjen betyr at det er kun gjennom innsikten i den menin-gen som folk legger til grunn for sine handlinger vi kan erverve fullgod innsikt i deres kultur. Om vi skulle få oversikt over alle uttalte normer og verdier, som de som er beskrevet nettopp i visjonsdokumenter og strategier, i årsrapporter og i julebord-staler, så kan ikke de forklare de handlingene vi kan observere i organisasjonen.

Andersen (Andersen 2001) beskriver fra sin konsulentvirksomhet det samme som jeg synes jeg opplever i arbeidet hos de ulike bedriftene - at man i bedriftene ofte snakker om kultur som noe en bedrift ”har”, og at kulturen (den gode kulturen riktignok,

min kommentar) er en ”forutsetning for trivsel, godt arbeidsmiljø og utvikling av en effektiv organisasjon”. Noe man har er også noe man kan forandre, så dersom en bedrift ”har” en kultur, er kulturen en avhengig variabel som kan påvirkes og utvikles løsrevet fra andre forhold. Scientific Management og Human Relations er begge retninger innen den tradisjonelle organisa-sjonsteorien som vil støtte et slikt syn på kultur, at bedriften ses på som et rasjonelt system som er formalisert for å oppnå gitte målsettinger. I kontrast til dette står det åpne systemet, som ser på organisasjonen som bestående av skiftende koalisjoner som er under sterk påvirkning av omgivelsene. Forholdet mellom

de markedsmessige og teknologiske utviklingstrekkene står i sentrum, om enn synet kan bli deterministisk på vegne av bedriften. (Andersen 2001:25, 33, 59, 66-67).

Antropologien vil gjerne betrakte organisasjoner som kulturer, med opphav i en kulturell forståelse av sammenhenger. I forbindelse med å se organisasjon og teknologi i sammenheng, kan det gi et godt innblikk i hva som er muligheter og hva som er hindringer. Deal og Kennedys bok ”Corporate Cultures”, en farsott av en bok fra 1980-tallet og antakelig referert til mange ganger som nattbordslitteratur i Dagens Næringsliv (dette har forfatteren ikke belegg for, det er en antakelse som står for hennes egen regning. Men det er nok riktig.) har dessverre befestet begrepet ”bedriftskultur” som noe som er svært annerledes enn det antropologiske synet på det samme. Dette perspektivet (som i boka referert til) ser begrepet fra et psykologisk ståsted, med tre nivåer av strukturer – individet, gruppen og organisasjonen, som er pakket inn i sine omgivelser. Ved hjelp av psykologi på mikronivået, gruppedynamikk for det andre nivået og analyse av organisasjonen på makronivå for det tredje nivået, forsvinner individene som tilhører organisasjonen. På dette nivået er det de uskrevne reglene som analyseres, som verdier, visjoner og delte forståelser.

Figur 1 – hentet fra Jordan 2003:85 – Organizational Behavior Perspective on Culture and Organization: Three levels for Analyzing Organizational Events

En tilsvarende modell for å se på organisasjonen med kulturelt blikk er å finne de sammenhenger i kulturen som eksisterer: hvordan er den oppleste bedriftskulturen, hvilke subkulturer finnes og hvilke kulturer er innovative ved å krysse grensene for flere kulturer og sette sammen noe eget? Hvilke kulturer er knyttet inn i ny drakt og så videreutviklet derfra? (Jordan 2003: 84-87)

Figur 2 – hentet fra Jordan 2003:87 – Anthropological Perspective on Culture and Organization

Det interessante her er ofte å se dette i sammenheng med org-anisasjonsmodellen, og også bruke deler av den mer tradisjonelle fremgangsmåten som vist i figur 1, for å se enda flere aspekter av de samme fenomenene. Jeg ønsker altså ikke å forkaste hele nattbordslitteraturen, men å utvide den med et perspektiv på mer meningsskapt kulturell forståelse innenfra bedriften.

organiSaSJonSkartet. og alt det Som ikke paSSer der.”Etter noen grusomt hektiske uker hvor alt av ”overskuddsaktivitet”, som forbedring av nettsider har fått lav prioritet har jeg endelig våkna til liv etter at Gunnar ved min side gjorde meg oppmerksom på at hele seksjonen hadde vært sent ute med innspill til deg […]”

Dette kom i en e-post i forbindelse med en intern survey hos Hjelperne. Det er et utsagn som er typisk å høre i organisasjoner hvor mye ansvar og arbeidsoppgaver er lagt til linjen i organ-isasjonen. Prosjektarbeid skal gjøres som ”overskuddsaktivitet.” Nyutvikling av Internett- og intranettløsninger er plassert som prosjektarbeid i organisasjonen, mens daglig vedlikehold og redaksjonelt arbeid i de samme løsningene er linjeoppgaver. Ved å plukke folk fra den ene og den andre delen av organisasjonen og sette sammen et prosjekt med et visst mandat, er satsningen på videreutvikling av nettløsningene ivaretatt. Denne type bedrifter lager altså en slags matriseorganisering som ligger som en skygge på toppen av den mer hierarkiske linjeorganisasjonen. De ansatte må selv løse utfordringen med at linjeoppgaver ikke nedskaleres og at den reelle stillingsprosenten dermed skyter i været i den aktuelle prosjektperioden.

I en organisasjon som Hjelperne er det også vanskelig å konkur-rere med linjeorganiseringen som beskrevet i historien fra den bedriften. Det hører også sammen med organiseringen av pro-sjektene, - det blir i praksis en intern utfordring når det gjelder status og konkurranse om hva som skal gjelde, hva som er viktig og hvordan oppgaver skal prioriteres. Dette er jo ikke en uvanlig problemstilling, tenker du kanskje nå, dette har jo vi hos oss også. Og jeg tror dette finnes som problemstilling overalt. Det som er spesielt med Hjelperne, og som gjør organisasjonen til et godt eksempel er at de illustrerer problemstillingen på en overtydelig måte: det er hva vi kan kalle en umulig konkurranse-situasjon. Om Internettløsningen er organisert som et prosjekt, altså med mennesker involvert fra ulike steder i organisasjonen under de forutsetningene som er skissert i det foregående - hvor-dan skal den enkelte velge hvilke oppgaver hun skal prioritere? Skal hun jobbe i Internettprosjektet eller skal hun jobbe med oppgaver som involverer direkte hjelp til brukerne av organisa-sjonen? Det vil være et enkelt valg for mange, og det får kon-sekvenser også for status. Hvordan kan så de som jobber med økonomi eller marked, som faktisk kommer på prosjektmøtene, definere behovsbaserte vurderinger av arbeidsprosesser på vegne av de som jobber i førstelinje? Hvordan kan arbeidsoppgaver fordeles annerledes internt når dette er forutsetningene? Første trinn mener jeg er å vite at utfordringen finnes, at kartleggingen av kulturen og forutsetningene må ligge så langt foran den teknologiske spesifikasjonen at teknologien får en mulighet til å imøtekomme de reelle kravene fra de interne brukerne av systemet.

25Høna eller eggetpErspEktiv

26Høna eller egget

pErspEktiv

ROINES

RETNELUSNOK

ROINUJ

Kognitivt utfordrende

KOGNITIVT UTFORDRENDE

KOGNITIVT ENKELT

KONTEKSTBERIKET KONTEKSTREDUSERT

Visuell kategorisering

W3C WAI-AWCAG 1.0 W3C WAI-AA

WCAG 1.0 W3C WAI-AAAWCAG 1.0

EKSTERNE BRUKEREBehovTendenserSegmenterBegrensninger

EtnografiObservasjon

IntervjuerAnalyse

INTERNE BRUKEREBehovKultur

KompetanseBegrensninger

TILGANGI hovedsak kvantitativ metode som benytter tellbare måleredskaper

I hovedsak kvalitativ metode som benytter ikke-tellbare måleredskaper

LETT TILGJENGELIG

Mediet/Avsender/Budskap

Genreforventninger

Holdninger og preferanser

GRADEN AV IDENTIFIKASJON Nært

Fjernt

Assosiasjoner - sammenligninger - paraleller - likheter - kunnskap - flyvetanker

ENVIROMENTORGANIZATION

GROUP

INDIVIDUAL

ORGANIZATIONAL CULTURE

CROSS CUTTING CULTURE

SUBCULTURES

ORGANIZATIONAL CULTURE

NESTED SUBCULTURES

En typisk problemstilling i kunnskapsintensive organisasjoner er at de mest erfarne som bør dele kompetanse ikke har tid til å gjøre det, mens de ‘ferske’ som vil og kan dele ikke har status til å gjøre det. Dette er en kjempefelle for kunnskapsdelingen.

ROINES

RETNELUSNOK

ROINUJ

Kognitivt utfordrende

KOGNITIVT UTFORDRENDE

KOGNITIVT ENKELT

KONTEKSTBERIKET KONTEKSTREDUSERT

Visuell kategorisering

W3C WAI-AWCAG 1.0 W3C WAI-AA

WCAG 1.0 W3C WAI-AAAWCAG 1.0

EKSTERNE BRUKEREBehovTendenserSegmenterBegrensninger

EtnografiObservasjon

IntervjuerAnalyse

INTERNE BRUKEREBehovKultur

KompetanseBegrensninger

TILGANGI hovedsak kvantitativ metode som benytter tellbare måleredskaper

I hovedsak kvalitativ metode som benytter ikke-tellbare måleredskaper

LETT TILGJENGELIG

Mediet/Avsender/Budskap

Genreforventninger

Holdninger og preferanser

GRADEN AV IDENTIFIKASJON Nært

Fjernt

Assosiasjoner - sammenligninger - paraleller - likheter - kunnskap - flyvetanker

ENVIROMENTORGANIZATION

GROUP

INDIVIDUAL

ORGANIZATIONAL CULTURE

CROSS CUTTING CULTURE

SUBCULTURES

ORGANIZATIONAL CULTURE

NESTED SUBCULTURES

”Det er vi, advokatene og partnerne, som må velge og legge premisser for IT. Skal vi være et firma eller et kontorfellesskap?” Siri – advokat hos Slips & Co

Hos Slips & Co er det ikke så sterke linjer i organiseringen. Bedriften fremstår mer som et løst fellesskap, så løst at det er få som kan redegjøre for hvordan kartet ser ut. Det er imidler-tid mange andre regler som gjelder, mange usynlige koder og forhold som ”er som de er”. Partnerne ”eier” bedriften både økonomisk og kulturelt, advokatene sorterer under partnerne, sekretærene er litt ulikt plassert etter status og ansiennitet, og juniorene er som navnet tilsier langt nede på lista. Bedriften er altså sterkt hierarkisk uten at kartet viser det. I intervjuene avsløres det at det egentlige problemet er at de ansatte ønsker en tydeliggjøring av hvem de er, altså av hvem bedriften Slips & Co er. Er bedriften et kontorfellesskap eller er de en delt, felles arbeidsplass? Og hvem skal kunne klargjøre dette om ikke part-nerne? Men partnerne er de som har det mest travelt og de som er kjente i media. De bruker ikke tid på å definere kunnskaps-forvaltningen og de bruker ikke web i nevneverdig grad. Dette er en problemstilling jeg kjenner godt igjen fra kunnskapsinten-sive organisasjoner; - de som er seniorer og bør dele kompetanse og spre erfaringsbasert og formell kompetanse har ikke tid. Eller de prioriterer det ikke. De som vil og kan, ”juniorene”, har ikke status til å dele kompetanse. Dette er en kjempefelle for kunnskapsdelingen. For igjen på trappa, med skjegget fullt av postkasser, sitter juniorene hos Slips & Co - unge sultne advo-kater med masse energi og kunnskap om ”alt det nye” – og ikke noe sted å bruke den.

mellom linJene - det Som ikke blir Sagt, men gJort”Kunnskapsdeling har ikke høy status internt” – Per – advokat hos Slips & Co

Kollektiv hukommelse er en del av bedriftskulturen om man ser på fragmentene av handlinger og de ulike kulturelle uttrykkene som ikke er nedfelt i dokumentene. Kollektiv hukommelse kan komme til uttrykk ved at det lages en felles historie gjennom

problemløsning, og denne skaper også en kulturell historie om at ”sånn gjør vi det her”. Men det er ikke sikkert, sannheten kan være nærmere ”sånn gjør noen av oss det her” – og da brytes jo bildet av en stor og overgripende sannhet om kulturen ned? Den felles historien kan også ha en annen skjevhet i form av at den ikke gjenfortelles helt som det egentlig var, at de som forteller har et etterpåklokskapens lys på hendelsenes rekkefølge og betydning. Bourdieu benytter seg av begrepene modus operandi og modus operatum (Bourdieu 1977) for dette fenomenet. Disse begrepene har til hensikt å skille mellom hva vi forteller om en hendelse eller en oppgave når vi utfører den, og hva vi gjen-forteller om den samme hendelsen eller oppgaven etter at vi er ferdig. Det er et viktig innspill til hvordan vi metodisk kan finne ut av disse kulturelle uttrykkene og handlingene: det er ved å observere disse uttrykkene og handlingene i sanntid vi vil få den nærmest mulige opprinnelige meningen bak.

Hos Hjelperne avsløres det gjennom handlingene hvordan den enkelte egentlig ser på organisasjonen, hvilket bilde av organisa-sjonen har den enkelte i sitt hode? Deres organisasjonsidentitet (Hatch 2001:283), som refererer til medlemmenes opplevelser av og forestillinger om organisasjonen som helhet, med fokus på seg selv, er dermed ulike. Enkelte av de ansatte hos Hjelperne hadde et bilde av en organisasjon som har til formål å hjelpe folk, mens andre fortalte om en på alle måter profesjonell organisasjon som utvikler produkter som folk som trenger det kan benytte seg av. Dette representerer igjen, mer spissformulert, hva vi kan kalle en hjelpeorganisasjon eller en serviceorganisasjon. Noe som igjen, i praksis, kan lede til to vidt forskjellige syn på hvordan teknolo-gien kan understøtte arbeidsprosessene alle medarbeiderne må forholde seg til. Hvordan ser man på begrepet effektivisering: er det en trussel eller er det en hjelp? Er teknologiske verktøy noe som kan avlaste slik at det blir mer tid til hjelpearbeid? Og vil en organisering rundt arbeidet med det teknologiske gjøre at man kan få mer fornøyde medarbeidere?

I mediebedriften Størst og Minst er det funn på organisasjons-nivå som tilsier at en annen organisering av arbeidet bør kunne gi store gevinster, både kompetansemessig og produksjonsmessig. En produksjonsbasert organisering ivaretar ikke Internett som kanal, fordi Internett vil kreve en sammensetning av den interne kompetansen for å utnyttes maksimalt. Og her er det tempoet i verden utenfor som bestemmer. En byråkratisk og linjestyrt organisering vil ikke kunne tilpasse seg dette bildet raskt nok.

27Høna eller eggetpErspEktiv

28Høna eller egget

pErspEktiv

Så da…Vi trenger en utvidet måte å analysere disse sammenhengene på. Vi trenger å se på organisasjoner som meningsskapte for å ivareta det faktum at bedriftenes webløsninger er mer forretnings-kritiske og griper inn i flere interne problemstillinger enn de gjorde for bare få år siden. Det kan godt være sånn at hver organisasjon er unik; de forholder seg til ulike og skiftende markeder, omgivelser og krav fra ansatte og kunder. De fagene som har vært rådende på dette feltet har noe felles, bakenfor-liggende i sitt ståsted; - de er tuftet på en rasjonell økonomisk tenkning som er preget av at det meste er mulig å kalkulere seg frem til. Man ønsker seg forutsigbarhet i bunnlinjens navn. Og jeg vil denne hegemoniske tenkningen til livs - jeg ønsker meg et annet perspektiv på sammenhengene.

Man (som i ”vi, de, dere”) vil gjerne tro at rasjonelle prinsipper kan oversettes til de fleste disipliner, og også til organisasjonste-orien. Logikken og det rasjonelle sier at når A leder til B, og B leder til C, så må også A lede til C. Det er en ligning de fleste av oss kan bli komfortable med at ”går opp”. Vi kan sette to streker under svaret, riste av oss ubehaget som gnager langt der bak i hjernen og gå videre til neste oppgave.

Min agenda er at verden ser ikke slik ut. Den er ikke enkel, og mennesker er ikke utelukkende rasjonelle. Kanskje det ikke er sånn at det viktigste er å finne ut om høna eller egget kom først, men derimot hvorfor de er der, hvordan de har det og hva de vil oppnå? Verden er ikke forutsigbar så lenge mennesker er involvert (og vi vet jo med sikkerhet at teknologien ikke er det), og derfor er heller ikke organisasjonen forutsigbar. Og det må vi forholde oss til. I bunnlinjens navn.

iFrederick Winslow Taylor (1859-1917) er opphavsmannen til den såkalte Taylorismen, - og som er blitt karakterisert som en mann med ”en ekstrem hang til systematikk”, - og det er vel neppe noen underdrivelse. Hans forsøk ved Midwale Steel og Bethlehem Stell har ledet til en overgang fra en tradisjonell til en vitenskapelig ledelse, forsøk som varte i 26 år (!) og omfattet 50 000 tester. Taylor mente at ”økt produksjon vil lede til billigere produkter, økt konsum og behov for mer produksjon”. Og han jobbet etter dette prinsippet, å maksimere produksjon ved å minimere tid pr enhet produsert. Taylor er også kjent for begreper som ”naturlig unnasluntring” og ”bedrag” hos arbeiderne. Ideelt sett skal ikke arbeiderne ta ett eneste selvstendig valg (Skorstad 2002: 53-61). Det vil neppe overraske noe at Taylor er sterkt kritisert i ettertid både for sine metoder og for å klassifisere noe som kanskje er en politisk ideologi for vitenskaplig. Men min påstand er at dette er høyst levende tanker den dag i dag.

iiEt godt eksempel er de såkalte Hawthorne-forsøkene ved Western Electrics i USA i slutten av 20 – og begynnelsen av 30-årene. Hensikten var å finne ut hvordan forandringer i den fysiske arbeidsmiljøet innvirket på de ansattes produktivitet. Ved mer lys i lokalet ble det større produksjon. Alle ropte Hurra! og det var en forventet effekt. Men ved mindre lys i lokalet ble det fortsatt større produksjon. Hæ? Hva skjedde? De ansatte hadde oppfattet det spesielle lokalet de ble plassert i og all oppmerksomheten som kom dem til del, som omtanke og interesse for dem og arbeidet deres fra ledernes side. Det ble stor ståhei om resultatet, og disse forsøkene har fått æren for å ha lagt grunnlaget for ”human relations” på bakgrunn av oppdagelsen av hvor sterkt sosial faktorer påvirker ansattes produktivitet. Sosiologer har senere hevdet at de sosiale utslagene i like stor grad ble utløst av de endringene i den fysiske strukturen, et nytt lokale uten den vanlige kontrollen fra lederne.

En liten digresjon i samme forbindelse, for de filminteresserte; Charlie Chaplins samlebåndsfarse ”Modern Times” er i aller største grad en kritikk av denne maskinmessige måten å plassere mennesker sammen med teknologi på. En annen interessant film er den svenske ”Salmer fra kjøkkenet” – en historie fra 1950 tallet, - som kan sees som et eneste stort harselas med positivistisk tenkning på sitt mest absurde, en tenkning som var svært sentral i den tidsepoken.

Litteratur og referanser

Andersen, Fred Sigve (2001): Den meningsskapte organisasjon. Et fortolkende perspektiv på organisasjon, kultur og forandring. Oslo: Universitetsforlaget

Bourdieu, Pierre (1977): Outline of a Theory of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press

Jordan, Ann T. (2003): Business Anthropology. Long Grove, USA: Waveland Press

Hatch, Mary Jo (2006) Organisasjonsteori. Moderne, symbolske og postmoderne perspektiver. Oslo: Abstrakt Forlag.

Skorstad, Egil J. (2002): Organisasjonsformer. Kontinuitet eller forandring? Oslo: Gyldendal Norsk Forlag

Bedrifters webløsninger er mer forretningskritiske og griper inn i flere interne problemstillinger enn de gjorde for bare få år siden.