Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Duy Thịnh

7/28/2019 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Duy Thịnh

http://slidepdf.com/reader/full/hoan-thien-he-thong-kenh-phan-phoi-tai-cong-ty-tnhh-duy-thinh 1/67

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel ( : 0918.775.368

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay muốn tồn tại

và phát triển thì buộc các doanh nghiệp luôn phải tìm cách thích ứng với môi

trường kinh doanh và đáp ứng tốt nhu câu khách hàng và đó là một quy luật tất

yếu trong quá trình cạnh tranh. Để tuân theo quỹ đạo cạnh tranh đó thì buộc

các doanh nghiệp phải tự tìm cho mình những con đường đi phù hợp, các

cách thức tiếp cận với khách hàng của mình một cách tốt nhất và để làm

được điều đó thì việc tổ chức, quản lý hoạt động tiêu thụ là hết sức quan trọng

nó giúp cho doanh nghiệp tiếp xúc khách hàng tốt nhất. Nội dung cốt nõi của

hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý kênh phân phối của doanh

nghiệp trên thị trường.

Hệ thống kênh phân phối sẽ giúp cho bản thân doanh nghiệp có thể đưa

hàng hoá của mình đến khách hàng một cách dễ dàng hơn và nó là cầu nối

giữa doanh nghiệp với khách hàng. Với sự phát triển ngày nay thì hệ thống

phân phối không những chỉ đóng vai trò giúp lưu chuyển hàng hoá mà nó còn

có vai trò quan trọng nữa đó là giúp cho doanh nghiệp có thể năm bắt nhu

cầu khách hàng một cách nhanh chóng. Xuất phát từ vai trò vô cùng quan

trọng của hệ thống phân phối, cùng sự giúp đỡ của cô giáo ThS. Hoàng Thị

Thanh Hương và các anh chị tại đơn vị thực tập là Phòng Kinh Doanh Công

ty TNHH Duy Thịnh em đã đã chọn đề tài thực tập tốt nghiệp là:

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Duy Thịnh”

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm phân tích thực trạng hệ thống

kênh phân phối tại Công Ty TNHH Duy Thịnh. Từ đó đưa ra một số giải

pháp cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty.

Chuyên đề gồm 3 phần chính:

Chương I: Tổng quan về Công ty TNHH Duy Thịnh.

Sinh viên: Nguyễn Trường Sinh Lớp: QTKDTH46B




Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty

TNHH Duy Thịnh

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty

TNHH Duy Thịnh.

Mặc dù rất cố gắng nhưng do kinh nghiệm thực tế của em còn kém

nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của các

thầy cô và các anh chị trong Phòng Kinh Doanh Công ty TNHH Duy Thịnh

để chuyên đề được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo ThS Hoàng Thị Thanh Hương và

các anh chị trong Phòng Kinh Doanh Công ty TNHH Duy Thịnh đã tận tình

giúp đỡ em trong quá trình thực tập!





Chương I

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DUY THỊNH

1. Thông tin chung về Công ty TNHH Duy Thịnh.

Tên công ty: CÔNG TY TNHH DUY THỊNH

Tên giao dịch: DUY THINH COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: DT CO.,LTD

Địa chỉ:

- Trụ sở chính: Xã Bình phú – Huyện Thạch Thất – Tỉnh Hà Tây

Điện thoại: 034.3674211 Fax: 034.3674749

- Văn phòng giao dịch: 135 Phố Bà Triệu – Quận Hai Bà Trưng – Thành

phố Hà Nội

Điện thoại: 04.9744546

Nghành nghề kinh doanh:

Bảng 1: Nghành nghề kinh doanh của công ty

STT Tên nghành1 Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng2 Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa3 Dịch vụ thương mại4 Dệt may thông thường và công nghiệp5 Sản xuất, gia công hàng thủ công mỹ nghệ6 Sản xuất phụ tùng, sửa chữa, gia công, lắp ráp xe gắn máy hai bánh

7 Sản xuất, gia công hàng vật tư kim khí8 Sản xuất phụ tùng, lắp ráp ô tô, máy kéo các loại9 Tư vấn đẩu tư, môi giới bất động sản; cho thuê nhà kho nhà xưởng10 Buôn bán, sản xuất, lắp ráp thiết bị, máy móc, hàng điện, điện tử, điện lạnh

Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đ ( ba mươi tỷ đồng)

Người đại diện theo pháp luật của công ty:

Chức danh: Giám đốc





Họ và tên: NGUYỄN THANH PHI ( Nam)

Sinh ngày: 24/3/1965 Dân tộc: Kinh Quốc tịch: Việt Nam

Chứng minh thư nhân dân số: 011214673

Ngày cấp: 11/10/2002 Cơ quan cấp: Công an thành phố hà Nội

Nơi đăng kí hộ khẩu thường trú: Số 109 – A2 Tập thể Hào Nam, phường Ô

Chợ Dừa, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.

2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Duy Thịnh.

Công ty TNHH Duy Thịnh được Sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy phép thành lập ngày 07 tháng 11 năm 1998 theo số đăng kí kinh

doanh 070257. Qua gần một thập kỉ xây dựng và phát triển Công ty TNHH

Duy Thịnh đã cho ra đời nhiều loại sản phẩm hoàn hảo về chất lượng, giá cả

hợp lý được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng.

Từ khi ra đời, đến nay, Công ty TNHH Duy Thịnh đã trải qua nhiều

khó khăn thử thách và đã từng bước khẳng định được vị trí của mình. Từngày đầu thành lập công ty chỉ với tổng số vốn điều lệ 2.000.000.000 d ( hai tỷ

đồng) và xuất phát từ việc làm Đại lý phân phối xe gắn máy với 8 nhân viên

đến nay vốn điều lệ của Duy Thịnh Đã lên đến 30.000.000.000đ (ba mươi tỷ

đồng) và có 657 nhân viên. Với quyết tâm xây dựng một nhà máy sản xuất và

lắp ráp xe máy hàng đầu tại Việt Nam, cuối năm 2002 Công ty TNHH Duy

Thịnh đã được UBND tỉnh Hà Tây phê duyệt chấp thuận "Nhà máy sản xuất phụ tùng và lắp ráp động cơ xe hai bánh gắn máy Duy Thịnh " với diện tích là

50.000, tổng vốn đầu tư giai đoạn I là trên 74 tỉ đồng tại Cum công nghiệp

Bình Phú - Thạch Thất - Hà Tây. Đến năm 2004 thì Công ty TNHH Duy

Thịnh đã chuyển trụ sở hoạt động về Hà Tây làm trụ sở hoạt động chính.





Ngày 7 tháng 6 năm 2005 thì Nhà máy sản xuất phụ tùng và lắp ráp

động cơ xe hai bánh gắn máy Duy Thịnh đã được cấp chứng nhận ISO 9001 –

2000.

3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Duy Thịnh

Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình cơ cấu trực

tuyến - chức năng. Mô hình này đã giúp Công ty đạt được nhiều thành tựu

trong hoạt động kinh doanh của mình.

3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức





Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty

Ghi chú: Điều hành trực tiếp

Điều hành gián tiếp

Mối liên hệ qua lạiƯu điểm của mô hinh này

- Mang lại hiêụ quả cao với các nghiệp vụ tác nghiệp lặp đi lặp lại

hàng ngày, phát huy được ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề. Các hoạt

động tác nghiệp được sử dụng một cách thành thạo sẽ giúp Công ty tiết kiệm

đựơc chi phí đào tạo nguồn nhân lực do các hoạt động tác nghiệp ít thay đổi

người lao động dễ nắm bắt được công việc và hạn chế được những sai sót


Tổng Giám Đốc

Phòng nhân sự, thư kítổng hợp

PhòngKT- TC

Giám đốcĐHSX

PhòngChấtlượng

Hệthốngkho

PhòngKHVT

XưởngCơ khí

Xưởnglắp ráp xe

XưởngĐC, đúc,sơn

Phòngkinhdoanh

PhòngKỹthuật




- San bớt gánh nặng cho người lãnh đạo cấp cao, giúp những người

lãnh đạo Công ty có thể tập trung trí tuệ và thời gian cho những vấn đề quan

trọng của Công ty mà không cần lo lắng về cá nghiệp vụ đơn giản do đã có bộ

phận chuyên môn đảm trách

- Mô hình này tạo điều kiện cho Công ty trong hoạt động đào tạo các

cán bộ chuyên môn, do từ khi làm việc trong Công ty họ đã làm việc trong bộ

phận đó nên dễ dàng nắm bắt được công việc và không phải mất thời gian làm

quen với hoạt động của Công ty

- Mặt khác, mô hình này cũng giúp Công ty khai thác được ưu điểm

của các cán bộ cấp dưới do khi có vấn đề về chuyên môn các cán bộ lãnh đạo

cấp cao phải tham khảo ý kiến của cán bộ cấp dưới phụ trách vấn đề đó. Vì

vậy, người cán bộ chuyên môn cảm thấy vai trò của họ trong hoạt động của

Công ty là rất quan trọng, tạo động lực cho họ phấn đầu nhiều hơn

- Đồng thời khi tham khảo ý kiến của các cán bộ cấp dưới khi ra các

quyết định, người lãnh đạo Công ty đã tạo ra trong Công ty một môi trườnglàm việc thân thiện và dân chủ trong hoạt động quản lý

Nhưng mô hình này cũng còn tồn tại một số nhược điểm:

- Sử dụng mô hình này làm cho một số bộ phận chức năng trong Công

ty cùng một lúc phải chịu sự lãnh đạo của hai nhà quản lý cấp trên, vi phạm

chế độ một thủ trưởng đồng thời sẽ gây khó khăn cho hoạt động của cấp dưới

nếu ý kiến chỉ đạo của hai người này không thống nhất- Khi có vấn đề xảy ra, người quản lý cấp cao phải tham khảo ý kiến

của các cán bô chuyên môn, phải thảo luân để đưa ra cách giải quyết, điều đó

làm cho thời gian ra một quyết định dài và đôi khi làm cho Công ty bỏ lỡ mất

cơ hội kinh doanh do phải bàn bạc quá nhiều.

- Công tác đào tạo cán bộ cấp cao, có khả năng bao quát hoạt động

của toàn Công ty khó khăn do các cán bộ chuyên môn thường chỉ hoạt động





tốt trong lĩnh vực hoạt động của minh chứ không nắm được hoạt động của các

bộ phận khác

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt dộng của mình, Công ty đã có kế

hoạch cơ cấu lại cơ cấu tổ chức của mình nhằm tận dụng các ưu điểm đồng

thời hạn chế nhược điểm, đáp ứng các yêu cầu của sự phát triển của Công ty

trong giai đoạn tới

3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban phân xưởng

3.2.1 Phòng kinh doanh

- Chức năng:

+ Tham mưu giúp Tổng Giám đốc trong việc xây dựng chỉ tiêu kế

hoạch hàng năm, theo sát yêu cầu nhiệm vụ của Công ty trong từng thời kỳ

+ Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của Công ty ở

từng đại lý, kịp thời phát hiện và báo cáo với Tổng Giám đốc về tình hình

kinh doanh của các đại lý và các Công ty Đại diện ở từng khu vực thị trường

của công ty

+ Tổ chức hướng dẫn và giúp các đại lý, các công ty đại diện thực hiện

kế hoạch được giao. thường xuyên nắm chắc nguồn hàng và có kế hoạch phân

phối, cung ứng cho các đơn vị kịp thời, chính xác.

- Nhiệm vụ:

+ Tham gia xây dựng các hợp đồng kinh tế và trực tiếp theo dõi, đôn

đốc việc thực hiện hợp đồng đảm bảo chất lượng, kinh tế và hiệu quả.

+ Thực hiện khảo sát thị trường dự báo nhu cầu tiêu thụ của sản phẩm

của công ty trong từng thời kì xác định.

+ Xây dựng các chương trình marketing giúp các đại lý và các công ty

đại diện đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm.

+ Chủ động xây dựng và phối hợp với các Đại lý và các Công ty đại

diện khai thác và phát triển thị trường tại các vùng, miền





3.2.2 Phòng kĩ thuật

- Chức năng:

+ Thiết kế và xây dựng các bản vẽ tiêu chuẩn.

+ Xây dựng các quy trình công nghệ sản xuất.

+ Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới và xây dựng các đề án cải

tiến kĩ thuật nhằm nâng cao hiệu quả trong sản xuất.

- Nhiệm vụ:

+ Lắp thử các sản phẩm mới và các sản phẩm chế thử của các khu vực

sản xuất gia cong nghiên cứu.

+ Đề xuất các phương án thay đổi thiết kế sản phẩm nhằm phù hợp với

thị trường (kết hợp với phòng kinh doanh và nhóm phát triển thị trường).

+ Giúp phòng kế hoạch tính toán và cân đối vật tư thiết bị để lập kế

hoạch sản xuất.

+ Thiết kế và theo dõi quy trình công nghệ, quản lý và hiệu chỉnh các

máy móc thiết bị định kì, thiết kế các sản phẩm mẫu và các sản phẩm mới(nếu có kế hoạch)

3.2.3 Hệ thống kho

- Chức năng:

+ Quản lý vật tư sản xuất , công cụ, dụng cụ… và các sản phẩm linh

kiện của nhà máy.

+ Quản lý kho thành phẩm và cấp phát cho các kho hàng rời theo kếhoạch giao hàng của phòng kinh doanh

- Nhiệm vụ:

+ Cung cấp các vật tư thiết bị của nhà máy, các công cụ, dụng cụ và các

vật tư khác để phục vụ cho sản xuất .

+ Xuất nhập các vật tư cũng như hàng hóatheo các quy định của công

ty.





+ Phối hợp với các đơn vị lắp ráp để cấp phát hoàng hóa vật tư theo

đúng các quy định của công ty.

+ Quản lý vật tư hàng hóa cũng như các sản phẩm hoàn chỉnh một cách

an toàn và đảm bảo chất lượng, khônglàm thất thoát, hư hỏng phối hợp với

người giao vận tải, các xưởng gia công để vận chuyển hoặc nhận hàng hóa

theo đúng quy trình.

3.2.4 Phòng kế hoạch - vật tư Xuất nhập khẩu

- Chức năng:

+ Lập kế hoạch sản xuất và điều tiết sản xuất của nhà máy theo kế

hoạch kinh doanh của công ty.

+ Chịu trách nhiệm mua hoặc đặt hàng cung cấp các vật tư và thuê các

dịch vụ càn thiết để phục vụ cho kế hoạch sản xuất.

- Nhiệm vụ:

+ Lập kế hoạch sản xuất hàng ngày, hàng tuần, hàmg tháng và cả năm

cho nhà máy làm việc .+ Chịu trách nhiệm tổ chức đôn đốc phối hợp các đơn vị liên quan

trong nhà máy đẻ thực hiện việc triển khai sẳn xuất nhằm đảm bảo đúng tiến

độ bán hàng cũng như chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn giao cho khách

hàng, phối hợp với các đơn vị liên quan như hệ thống kho, bộ phận kĩ thuật …

để có kế hoạch đặt hàng và đôn đốc hàng về nhằm bảo đảm tiến độ sản xuất

của nhà máy .+ Mua hoặc đặt hàng hóa vật tư thiết bị để cung ứng cho sản xuất theo

đúng tiến độ của hợp đồng trên cơ sở yêu cầu sản xuất .

+ Lựa trọn các nhà cung cấp và lập hợp đồng thuê các nhà cung cấp và

đôn đốc để nhà cung cấp thực hiện đúng hợp đồng đã kí

3.2.5 Phòng quản lý chất lượng





- Chức năng: kiểm tra kiểm soát chất lượng vật tư, sản phẩm từ đầu vào

cho đến đầu ra theo tiêu chuẩn đã được phê duyệt.

- Nhiệm vụ:

+ Quản lý chất lượng của vật tư thiết bị đầu vào .

+ Kiểm tra kiểm soát chất lượng của sản phẩm trước, trong và sau quá

trình sản suất theo tiêu chuẩn chất lượng mà công ty quy định.

+ Phối hợp với phòng kỹ thuật để đề xuất các khắc phục các vấn đề về

chất lượng nhằm giảm thiểu các khiếu lại của khách hàng về chất lượng sản

phẩm sản xuất ra tại nhà máy và nhằm nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất.

3.2.6 Xưởng sản xuất cơ khí

- Chức năng: sản xuất và gia công chế tạo các chi tiết sản phẩm theo

bản vẽ thiết kế hoặc theo mẫu theo đúng tiến độ.

- Nhiệm vụ:

+ Tổ chức sản xuất và gia công các chi tiết theo đơn đặt hàng hoặc chi

tiết mẫu.+ Phối hợp với phòng kỹ thuật lắp thử mẫu (nếu cần).

+ Tổ chức các công đoạn hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của các

thiết bị nhằm đạt được năng xuất chất lượng và hiệu quả cao nhất trong việc

gia công sản xuất các sản phẩm cơ khí như: khung xe các loại, ghi đông các

loại, bình xăng, chân chống đứng, chân chống nghiêng, dàn để chân các

loại…+ Xây dựng quy trình cụ thể cho tổng bộ phận làm việc như: khối văn

phòng, bộ phận đột dập, bộ phận hàn, bộ phận ghi đông và các chi tiét phụ

khác và bộ phận sửa chữa đò gá và khuôn cối.

+ Ngoài ra chế tạo các đồ gá kiểm tra cho các sản phẩm đẻ nâng cao

hiệu quả rút ngắn thời gian trong quá trình kiểm tra.

3.2.7 Xưởng sơn





- Chức năng: sơn bề mặt chi tiết theo tiêu chuẩn của công ty dựa trên cơ

sở yêu cầu của phòng kinh doanh.

- Nhiệm vụ: hoàn thiện các sản phẩm đã qua gia công bằng phương

pháp sơn phủ bề mặt sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng cũng như hình thức

cho sản phẩm (bao gồm các khu vực sơn như sau: bộ phận sơn nhựa, bộ phận

sơn kim loại bao gồm các chi tiết của xưởng đúc và các chi tiết khung như

gác chân, càng sau, hộp xích…, bộ phận sơn khung và các chi tiết khác.

3.2.8 Xưởng lắp ráp xe máy

- Chức năng: lắp ráp các loai xe theo kế hoạch của nhà máy dựa trên

yêu cầu của phòng kinh doanh.

- Nhiệm vụ:

+ Nhận hàng linh kiện từ các kho (phối hợp với các thủ kho) về khu

vực dây chuyền và tiến hành lắp ráp xe theo đúng tiêu chuẩn kĩ thuật.

+ Hoàn thiện các sản phẩm sau lắp ráp để nhập kho thành phẩm.

+ sử lý và hoàn thiện các xe trả về theo đúng tiêu chẩn kỹ thuật và nhậpkho thành phẩm.

3.2.9 Xưởng lắp động cơ

- Chức năng: tổ chức lắp ráp động cơ để phục vụ cho xưởng lắp ráp xe.

- Nhiện vụ:

+ Nhận hàng linh kiện từ các kho (phối hợp với các thủ kho) về khu

vực dây chuyền và tiến hành lắp ráp theo đúng tiêu chuẩn kĩ thuật.+ Hoàn thiện các sản phẩm sau lắp ráp để nhập kho thành phẩm.

+ Xử lý và hoàn thiện các động cơ xe trả về theo đúng tiêu chẩn kỹ

thuật và nhập kho thành phẩm.

3.2.10 Phòng kế toán





- Chức năng: Tổng hợp chứng từ liên quan đến việc bán hàng phối hợp

với các đơn vị liên quan thanh quyết toán hợp đồng với khách hàng (các đại

lý,công ty đại diện hoặc các nhà cung ứng)

- Nhiệm vụ:

+ Cập nhập chứng từ xuất nhập khẩu vật tư hàng hóa.

+ Quản lý báo cáo tồn kho.

+ Xây dựng giá thành cho các sản phẩm và phối hợp với các đơn vị liên

quan để thanh quyết toán hợp đồng.

3.2.11 Xưởng đúc và gia công các sản phẩm từ đúc

- Chức năng: sản xuất và gia công chế tạo các chi tiết sản phẩm theo

bản vẽ thiết kế hoặc theo mẫu đúng tiến độ của phòng kế hoạch nhà máy.

- Nhiệm vụ: sản xuất các chi tiết vỏ máy của các xe và các sản phẩm

hợp kim nhôm khác theo yêu cầu của đơn đặt hàng trong công ty (quy trình

chi tiết sẽ thực tế theo loại sản phẩm và năng lực thiết bị cũng như mặt bằng

sản xuất tại các phân xưởng gia công)4. Kết quả hoạt động kinh doanh

Để có thể tồn tại và phát triển như ngày hôm nay thì công ty đã có

những chiến lược phát triển phát triển đúng đắn trong từng giai đoạn khác

nhau. Trong nhưng năm gần đây cùng với sự phát triển của ngành xe máy

Việt Nam thì Công ty TNHH Duy Thịnh cũng đạt được những thành tựu và

sự yêu mến trong mắt người tiêu dùng, điều đó được thể hiện thông qua việcchất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao.

4.1 Tài chính

Thông qua bảng cân đối kế toán ta có bảng phân tích cơ cấu vốn và tài

sản của công ty như sau: ta có bảng 2: cơ cấu nguồn vốn của công ty và bảng

3 : cơ cấu tài sản của công ty. Qua hai bảng này ta có nhận xét như sau:





- Qua bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty ta thấy nguồn vốn vay ngắn

hạn của công ty luôn chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số của nguồn vốn của

công ty, càng về những năm gần đây thì tỉ lệ nợ trong tổng số vốn tuy có

giảm nhưng vẫn là rất cao. Tình trạng nợ ngắn hạn của công ty luôn chiếm tỷ

trọng cao ta có thể thấy được là do nguyên nhân đặc thù của nghành đó là

thường xuyên nhập nguyên vật liệu từ thị trường bên ngoài và chính các

khoản phải trả người bán đã đẩy tỷ lệ nợ của công ty lên cao ( cụ thể các

khoản phải trả người bán năm 2005 là 66.549.283.000đ, năm 2006 là

62,924,207,000đ và năm 2007 là 64,423,539,000đ). Tỷ lệ nợ cao tuy phù hợp

với tình hình chung của ngành nhưng chính tỷ lệ này đôi khi cũng làm cho

doanh nghiệp gặp một số khó khăn khi có sự cố bất thường về nợ

Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của công ty

Chỉ tiêu

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Số tiền

(1000đ)

Tỉ

trọng

(%)

Số tiền

(1000đ)

Tỉ

trọng

(%)

Số tiền

(1000đ)

Tỉ

trọng

(%)A, Nợ phải trả 126,308,609 74.31 121,853,295 68.72 129,758,432 64.96I. Nợ ngắn hạn 126,308,609 74.31 121,853,295 68.72 125,758,432II. Nợ dài hạn 4,000,000 2B. Nguồn vốn CSH 43,677,154 25.69 55,473,201 31.28 70,000,000 35.04I. Vốn chủ sở hữu 43,677,154 25.69 55,473,201 31.28 70,000,000Tổng nguôn vốn 169,985,763 177,326,496 199,758,432

( nguồn : phòng tài chính - kế toán )

Qua bảng cơ cấu tài sản của công ty ta có thể nhận thấy rằng tỷ trọngcủa tài sản lưu động chiếm một tỷ lệ cao trong đó chủ yếu là hàng tồn kho và

các khoản đầu tư tài chính dài hạn cua công ty cũng chiếm tỷ trọng khá cao.

Tỷ trọng tài sản lưu động cao, đặc biệt là hàng tồn kho điều này cho ta thấy

năng lực sản xuất của doanh nghiệp là lớn, khả năng đáp ứng cho các đơn đặt

hàng và các nhu cầu bất thường là tốt, tuy nhiên với tỷ lệ cao thì doanh nghiệp

cũng gặp phải một vấn đề đó là chi phí của doanh nghiệp tăng cao do phải





chịu chi phí lưu kho lớn. Còn với tỷ lệ đầu tư tài chính dài hạn của công ty

cũng ở mức khá cao cho chúng ta thấy hiện nay công ty đang đầu tư cho

những dự án mới nhằm nâng cao năng lực và khả năng đáp ứng thị trường của

mình.

Bảng 3: Cơ cấu tài sản của công ty

Chỉ tiêu

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Số tiền

(1000đ)

Tỉ

trọng

(%)

Số tiền

(1000đ)

Tỉ

trọng

(%)

Số tiền

(1000đ)

Tỉ

trọng

(%)A.TSLD và đầu tư

ngắn hạn

114,169,994 67.16 111,492,771 62.87 114,230,974 57.27

Tiền 1,151,234 0.68 588,578 0.33 2,032,569 1.01Các khoán phải thu 7,866,294 4.62 15,990,202 9.02 16,408,992 8.23Hàng tồn kho 104,007,327 61.19 93,642,253 52.81 94,241,549 47.25TSLD khác 1,145,139 0.67 1,271,738 0.71 1,547,864 0.78TSCD và đầu tư

dài hạn

55,815,769 32.84 65,833,725 37.13 85,227,758 42.73

TSCD 40,703,969 23.95 25,366,925 14.31 38,421,758 19.26Các khoán đầu tư tài

chính dài hạn

15,111,800 8.89 40,466,800 22.82 46,806,000 23.47

Tổng tài sản 169,985,763 177,326,496 199,458,732(Nguồn: phòng kế toán tài chính)

4.2 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Qua bảng báo cáo kinh doanh của công ty trong ba năm 2005, 2006 và

2007 ta có bảng các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của công ty như sau:

Bảng 4: Các chỉ tiêu hiệu quả sản suất kinh doanh của công ty





Đơn vị: nghìn đồng

chỉ tiêu thứ tự Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Doanh thu thuần 1 433,582,520 481,570,781 531,197,551lợi nhuận sau thuế 2 10,715,837 13,533,189 22,075,788Lao động bình quân 3 507 592 657Tổng tài sản (tổng nguòn

vốn)

4 169,985,763 177,326,496 199,458,732

Vốn chủ sở hữu 5 43,677,154 55,473,201 70,000,000Doanh thu bình quân trên 1 lao

động

6 = 1/3 855 192 813 464 808 520

Tỉ xuất sinh lời trên tổng tài

sản 7 = 2/4 0.063 0.076 0.111Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở

hữu

8 = 2/5 0.245 0.244 0.315

số vòng quay của vốn 9 = 1/4 2.55 2.716 2.663Tỉ suất lợi nhuận trên doanh

thu

10 = 2/1 2,47 2,81 4,15

Nhận xét:

Doanh thu bình quân trên một lao động giảm điều này có thể giải thích

được do trong những năm gần đây thì công ty đang tăng cường thêm số cán

bộ công nhân viên tại các phòng ban không tham gia trực tiếp vào sản xuất và

chính điều đó đã làm cho doanh thu trên một lao động giảm.

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản tăng đều qua các năm do doanh nghiệp

đã đầu tư thêm một số máy móc và trang thiết bị mới hiện đại hơn, có khả

năng tạo ra nhiều sản phẩm hơn và có chấtlượng tốt hơn.

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu tăng và số vòng quay của vốn tăng

qua các năm điều này chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng sử dụng và quản lý

vốn một cách hiệu quả hơn.

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần của công ty cũng tăng đầu qua các

năm cho chúng ta thấy rằng công ty ngày càng tiến hành quản lý sản xuất

hiệu quả hơn từ đó dẫn đến giảm chi phí sản xuất và nâng cao lợi nhuận.





5 Những nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của công ty.

5.1 Đặc điểm về sản phẩm

Mỗi sản phẩm có đặc tính khác nhau thì đòi hỏi một cách thức phân

phối khác nhau và chính từ đặc tính riêng biệt như vậy nó đòi hỏi hệ thống

kênh phân của doanh nghiệp phải có những thay đổi để làm sao cho phù hợp

nhất trong quá trình phân phối và nhằm tạo ra hiệu quả một cách cao nhất.

Như chúng ta thấy ở Việt Nam hiện nay thì xe máy đã trở thành

phương tiện giao thông chủ yếu và chính điều này đã đem lại những cơ hội

lớn cho tất cả các nhà sản xuất xe máy tại Việt Nam. Đối với Công ty TNHH

Duy Thịnh cũng vậy trước cơ hội đó thì Công ty đã xác định thị trường mục

tiêu của mình là khu vực nông thôn, nơi mà người dân có mức thu nhập trung

bình và thấp.Chính đây cũng là khu vực thị trường năng và được đánh giá là

chiếm tới 70% nhu cầu về xe máy tại Việt Nam. Hiện tại, sản phẩm của công

ty là sản xuất các loại xe máy có mức giá tương đối rẻ khoảng từ 6 đến 8

triệu đồng với các kiểu dáng như: Wave, Dream, Jupiter, Neo, Revo, RS, Si,

Win, anpha….Với đặc tính sản phẩm xe máy của Công ty là các sản phẩm có

chất lượng ở mức độ trung bình và khu vực thị trường là khu vực nông thôn,

sự nhạy cảm về giá cả là khá cao trong khi đó mức độ đòi hỏi về chất lượng

chưa thực sự cao. Xuất phát từ những yêu cầu đó và đặc tính của sản phẩm xe

máy là các sản phẩm có thể tích trong lượng cũng như giá trị lớn, đòi hỏi các

cửa hàng phải được thiết kế một cách chuyên nghiệp nên việc phân phối bằngcác kênh quá dài sẽ đẫn đến chi phí phân phối lớn. Đây là mặt hàng đòi hỏi

các nhà phân phối, cũng như các cửa hàng bán lẻ phải có uy tín và mức độ tin

cậy cao nên chỉ bằng cách áp dụng các kênh phân phối trực tiếp hoặc các

kênh phân phối ngắn sẽ đem lại hiệu và giá bán hợp lý.

Bảng 5: Bảng tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty qua các năm





Đơn vị: chiếc

STT Loại xe

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Sản

lượng

Tỉ

trọng

( %)

Sản

lượng

Tỉ

trọng

(%)

Sản

lượng

Tỉ

trọng

(%)

1 Anpha 18 224 20,71 20 269 20,93 17 921 17,522 Dream 10 767 12,24 13312 13,74 12 576 12,293 Jupiter cơ 2 343 2,42 6 923 6,774 Jupiter đĩa 3 821 3,95 6 121 5,98

5 Neo cơ 4 458 4,366 Neo đĩa 3 945 3,867 Revo 10 598 12,05 8 346 8,62 5 389 5,278 RS 2 065 2,029 RS cơ 3 439 3,3610 Si cơ 11 469 13,03 10 919 11,27 7 187 7,0311 Si đĩa 9 582 10,89 9 021 9,31 7986 7,8112 Wave 18 921 21,50 19 053 19,67 15 036 14,7013 Win 8 432 9,59 9 768 10,09 9245 9,04

Tổng 87 993 96 852 102 291( nguồn: phòng kinh doanh)

5.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiện tại của công ty gồm hai đội ngũ lao động đó là: lao

động trực tiếp và lao động gián tiếp dưới đây là bảng thống kê số lượng lao

động và trình độ lao động của công ty qua các năm:

Bảng 6: Cơ cấu trình độ lao động của công ty

STT Trỉnh độ / Năm 2003 2004 2005 2006 2007

01 Chuyên gia Nhật bản và Đài loan 03 03 03 05 10

02 Đại học và trên đại học 20 26 35 54 74

03 Cao đẳng 15 18 25 30 35





04 Trung cấp 10 15 20 64 99

05 Công nhân 270 323 421 439 439

06 Tổng lao động 318 385 507 592 657

(guồn: phòng tổ chức)

Đến năm 2007 thì tỉ lệ lao động trực tiếp so với gián tiếp của công ty

là: 439/218 = 2..014.

Đội ngũ lao động trực tiếp có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất

tại công ty và chất lượng sản phẩm mà công ty cung cấp ra thị trường qua đó

ảnh hưởng đến chất lượng kênh phân phối. Để nhằm nâng cao tay nghề và

trình độ của công nhân thì Ban lãnh đạo công ty đã thường xuyên tổ chức các

cuộc thi nhằm thúc đẩy việc rèn luyện nâng cao tay nghề của công nhân viên

và cử các công nhân viên có thành tích xuất sắc đi đào tạo nâng cao trình độ.

Đối với các cán bộ thị trường là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với các đại

lý, thay mặt công ty trong việc thường xuyên theo dõi, giám sát các đại lý, thu

nhận thông tin, giúp đỡ các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại

phòng kinh doanh của công ty có 10 người đảm nhận việc phân phối tại hầu

hết các tỉnh và thành phố. Nhiệm vụ chính của các cán bộ thị trường đó là

giúp các đại lý tìm hiểu nhu cầu thị trường, tiếp thị giới thiệu sản phẩm đến

các trung gian bán buôn, xây dựng lòng tin và quan hệ tốt với các trung gian

này. Hàng năm họ có nhiêm vụ phát triển thêm mạng lưới đại lý và số lượng

các trung gian ở địa bàn mới. Nhân viên thị trường luôn là cầu nối giữa các

đại lý và doanh nghiệp, họ là kênh thu thập thông tin chủ yếu của công ty về

nhu cầu sản phẩm và những đòi hỏi của người tiêu dùng do đó só lượng và

chất lượng của đội ngũ này sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hệ thống

phân phối của công ty.

5.3 Đặc điểm về công nghệ





Công nghệ mà công ty đang sử dụng là công nghệ mang tính chất bán tự

động nhưng nó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định và việc bán tự động

hoá mới chỉ được áp dụng chủ yếu trong dây truyền lắp ráp xe máy.

Sơ đồ 2: Quy trình Công nghệ cơ bản của xưởng sản xuất động cơ





Và cũng xuất phát từ yếu tố công nghệ mà hiện nay công ty mới chỉ đạt

được tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm khoảng 50% còn lại một số chi tiết và cụm

chi tiết phức tạp thì công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài. Chính điều nàycũng ảnh hưởng không nhỏ đến hệ thống phân phối của công ty khi thị trường

nước ngoài có sự biến động bất ổn.

5.4 Đối thủ cạnh tranh và quy mô thị trường.

Đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay là tất cả các Doanh nghiệp sản

xuất và lắp ráp xe máy phục vụ cho nhóm người có thu nhập trung bình và

thấp đang hoạt động hiện nay.Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các công





ty sản xuát và lắp ráp xe máy phục vụ cho đối tượng này. Đối với thị trường

trong nước đó là: Công ty DETECH, SUFAT VIỆT NAM, LISOHAKA,

HOA LAM, TMT … và đặc biệt là 3 công ty xe máy hàng đầu Việt Nam đó

là HONDA VIỆT NAM, YAMAHA và SYM trong những năm gần đây cũng

rất chú trọng vào thị trường xe máy giá rẻ. ngoài ra thì chúng ta còn phải cạnh

tranh rất gay gắt với xe máy giá rẻ từ bên ngoài nước đặc biệt là Trung Quốc

và Thái Lan.

Vào giữa năm 2007 khi hai hãng sản xuất xe máy lớn nhất tại thị

trường Việt Nam đó là HONDA và YAMAHA công bố xây dựng thêm hai

nhà máy sản xuất xe máy nữa tại việt nam và công bố các nhà máy này sẽ đi

vào hoạt động cuối năm 2008 và đưa công suấ cảu mỗi hãng lên tới 1.5 tr xe

mỗi năm thì việc cạnh tranh của thị trường xe máy ngày càng trở lên khốc

liệt.

Các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến cơ cấu tổ

chức kênh phân phối và ảnh hưởng đến đại lý tiêu thụ của công ty. Khi cácđối thủ cạnh tranh đưa ra các biện pháp hỗ trợ và phát triển các đại lý của họ

như: chính sách khuyến khích, hõ trợ các đại lý về vốn, quảng cáo, trưng bày,

đào tạo và các dịch vụ bảo dưỡng sau mua xe sẽ ảnh hưởng đến thị trường

tiêu thụ từ đó ảnh hưởng đến cơ cấu kênh phân phối của công ty. Trong năm

qua thì chúng ta thấy với sự phát triển của các hệ thống đại lý của 4 công ty

lớn đó là HONDA, YAMAHA, SYM, SUZUKI xây dựng các trung tâm bảohành tại các đại lý và mở rộng các đại lý uỷ quyền về tận các vùng nông thôn

để chiếm lĩnh thị trường, cho ra đời một loạt các mẫu xe gia rẻ đã ảnh hưởng

rất lớn đến hệ thống phân phối của các doanh nghiệp xe máy nói chung và

bản thân Công ty TNHH Duy Thịnh nói riêng. Do đó trong những năm gần

đây thì Công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý

các đại lý và hỗ trợ cho các đại lý phát triển thị trường.





5.5 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ.

Trong tổ chức kênh phân phối thì các đặc điểm thì trường là yếu tố cơ

bản mang tính chất định hướng cho thiết kế kênh và các mối quan hệ trong

kênh. Cấu trúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người

tiêu dùng cuối cùng, đem đến cho họ những lợi ích mà họ mong muốn. những

mong muốn cơ bản của người tiêu dùng đó là:thông tin, tính tiện dụng, đa

dạng, giá cả và các dịch vụ kèm theo.

Thị trường tiêu thụ xe máy giá rẻ tại Việt Nam hiện nay là rất lớn nó

bao gồm tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước. Tuy nhiên do tính chất thị

trường và sự xuất hiện của các doanh nghiệp cùng ngành trên từng thị trường

nên công ty đã cân nhắc và lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp. Công

ty đã xác định được các thị trường mục tiêu của mình đó là Thành phố Hồ Chí

Minh, Miền tây, khu vực tây nguyên. miền trung và đồng sông hồng. Đối với

thị truờng Thành phố Hồ Chí Minh, Miền tây và Tây nguyên đây là các thị

trường ở xa thì Công ty thiết kế các kênh phân phối dài và chọn các trunggian là các công ty thương mại để phụ trách toàn bộ việc phân phối tại các thị

trường đó. Còn đối với các thị trường ở gần như Đồng bằng sông hồng và

miền trung thì công ty thiết kế các kênh ngắn và trực tiếp quản lý kênh phân

phối của mình.

Thị trường Xuất khẩu: trong năm 2007 vừa qua thì công ty đã mở rộng

phát triển thị trường sang châu phi và cụ thể là Tanzania và Nam phi để kênh phân phối hiệu quả thì công ty đã sử dụng các trung gian phân phối chính tại

thị trường này. Do các trung gian ở đây có sự hiểu biết sâu rộng về thị trường

và đối thủ cạnh tranh…..





Chương 2:

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DUY THỊNH

1.Thực trạng tổ chức kênh tại công ty TNHH Duy Thịnh.

1.1 Cấu trúc kênh phân phối của công ty

Hệ thống kênh phân phối của công ty được thiết lập dựa trên những căn

cứ chính là : Đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm và tính chất của thị trường

tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh, tính chất địa lý từng khu vực thị trường … hiện

tại thì công ty phân phối theo 2 kênh đó là kênh phân phối một cấp và kênh

phân phối hai cấp

1.1.1 Kênh phân phối một cấp.

Sản phẩm của công ty được bán qua các cửa hàng bán lẻ lớn. Công ty

quyết định phân phối qua các cửa hàng bán lẻ lớn để cung ứng sản phẩm đến

tận tay người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ lớn có khả năng thanh toán cao, có

mức độ bao phủ thị trường tương đối.

Tiêu thụ qua kênh này thì công ty vận chuyển trực tiếp cho những

người bán lẻ hoặc giao hàng tại công ty nếu người bán lẻ có phương tiện vận

chuyển . Khi áp dụng tiêu thụ qua kênh này thì đòi hỏi công ty phải thực hiện

việc bao phủ thị trường và các nhân viên kinh doanh phải thường xuyên kiểm

tra kiểm soát và đôn đốc các cửa hàng bán lẻ . Trong những điều kiện hiện tại

thì công ty chủ yếu xây dựng mô hình kênh phân phối này chủ yếu tại các

tỉnh miền trung và toàn bộ thị trường miền bắc mà thôi. Hiện nay công ty có

khoảng 100 cửa hàng bán lẻ hoạt động trong hệ thống kênh này và lượng sản


Nhà sản xuất Cửa hàng bán lẻ

hoặc đại lý

Người tiêu dùng




phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng 30% tổng sản phẩm của công ty.

Công ty xác định việc xây dựng một hệ thống bán lẻ bán hàng trực tiếp nhằm

phù hợp với đặc tính của sản phẩm nó làm giảm chi phí trong qua trình phân

phối và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Mặt khác việc phân phối qua

các cửa hàng bán lẻ trực tiếp cũng làm tăng lợi nhuận của công ty và nó làm

cho sự quản lý của công ty với các cửa hàng cũng như các đại lý chặt chẽ hơn

và thường ít xảy ra các tranh chấp cũng như mâu thuẫn trong nội bộ kênh.

1.1.2 Kênh phân phối gián tiếp nhiều cấp.

Bán hàng qua các cấp trung gian chiếm tỷ trọng lớn hơn trong cơ cấu

kênh phân phối của công ty, khoảng 70% hàng hoá của công ty được tiêu thụ

thụ qua kên này. Công ty áp dụng kênh phân phối nhiều cấp cho toàn bộ các

thị truờng ở xa Công ty như thành phố Hồ Chí Minh, Tây nguyên và các tỉnh

Miền tây.Do khoảng cách về địa lý là tương đối xa nên công ty khó có thểkiểm soát đuợc toàn bộ hệ thống đại lý được, hơn nữa do múc đích muốn bao

phủ toàn bộ thị trường nên công ty đã lựa chọn các trung gian thương mại có

tiềm lực tại các khu vực thị trường này và dựa vào các hệ thống kênh sẵn có

của họ để bao phủ thị trường. Hiện nay công ty đang có 20 trung gian là các

công ty thương mại nằm trong hệ thống phân phối của mình. Theo cách tổ

chức kênh này thì sản phẩm được bán cho các công ty thương mại hoặc các


Nhà sản xuất Các đại lý cấp I hoặc cáccông ty TM trung gian

Các dại lý cấp 2 vàngười bán lẻ

người tiêu dùng




đại lý cấp I sau đó thì các công ty thương mại và các đại lý cấp I sẽ bán cho

các thành viên trong kênh của mình và cuối cùng là người bán lẻ lại bán cho

người tiêu dùng của mình. Trong cơ cấu tổ chức kênh này thì công ty chỉ

quản lý các đại lý cấp 1 cũng như các trung gian là các công ty thương mại

mà thôi, còn việc quản lý các đại lý cấp 2 và các cửa hàng bán lẻ thì do toàn

quyền các trung gian quyết định.

Tổ chức kênh này chặt chẽ hơn do việc chuyên môn hoá chức năng

cho từng thành viên và bản thân các nhân viên kinh doanh của công ty cũng

ít vất vả hơn trong việc quản lý kênh nhưng nó lại làm cho chi phí lưu thông

hàng hoá cao và đôi khi công ty không kiểm soát được giá sản phẩm bán ra

trên thị trường vì công ty đã uỷ nhiệm hết toàn bộ việc quản lý cho các trung

gian. Đối với mỗi trung gian thì việc thiết kế kênh phân phối có độ bao phủ

bao nhiêu và mức độ dài hay ngắn lại tuỳ thuộc vào khu vực thị trường mà họ

kiểm soát do đó thường xảy ra tình trạng có sự trênh lệch về giá bán cùng

một loại sản phẩm trên các khu vực thị trường khác nhau.

Cụ thể ta có sơ đồ kênh phân phối này tại 2 khu vực thị trường thành

phố Hồ Chí Minh và Miền tây Nam bộ tính dến cuói năm 2007 như sau

Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Duy Thịnh Tại hai

khu vực thị trường thành phố Hồ Chí Minh và Miền tây nam bộ





1.2 Kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm.

Các trung gian phân phối ngày càng dần đần được mở rộng và đi vào

hoạt động ổn định trên các khu vực thị trường. Dưới đây là bảng thống kê các

đại lý cấp 1 và các trung gian là các công ty Thương mại ở các khu vự thị

trường của công ty trong vòng 3 năm qua từ năm 2005 đến năm 2007.

Bảng 7: Thống kê các đại lý trên các khu vực thị trường

STT Vùng Năm 2005 Năm 2006 năm 2007

1 Miền bắc 21 23 26

2 Miền trung 15 17 18

3 Tây nguyên 13 14 14

4 Thành phố Hồ Chí

Minh

9 10 10

5 Miền tây Nam bộ 10 12 13( Nguồn: phòng kinh doanh)

Biểu đồ 1: Số lượng đại lý trên các khu vực thị trường

0

5

10

15

20

25

30

M i ề n

b ắ c

M i ề n

t r u n g

T â y

n g u y ê n

T h à n h

p h ố H ồ

M i ề n

T â y

năm 2005

năm 2006

năm 2007

Nhìn vào số liệu trên bảng và đồ thị ta thấy các đại lý của công ty phân

bổ tập trung nhiều tại khu vực thị trường ngoài bắc và miền trung. Nhìn





chung trong những năm gần đây thì thị trường của công ty đã dần dần ổn định

số đại lý được mở thêm là không nhiều chỉ có hai khu vực đó là Miền bắc và

miền trung thì số lượng đại lý có tăng lên vì ở 2 khu vực thị trường này công

ty dự định xây dựng các đại lý và các cửa hàng bán lẻ trực tiếp.

Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty qua 2 kênh phân phối:

Bảng 8: Cơ cấu tiêu thụ qua các kênh

Kênh

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Doanh số

(nghìn đồng)

Tỷ

trọng

(%)

Doanh số

(nghìn đồng)

Tỷ

trọng

(%)

Doanh số

(nghìn

đồng)

Tỷ

trọng

(%)

Kênh 1 cấp 173,649,799 40.05 182,385,116 37.87 183,612,060 34.57

Kênh dài 259,932,721 59.95 299,185,665 62.13 347,585,491 65,43

Tổng số

433,582,520 100 481,570,781 531,197,551

( Nguồn: phòng kinh doanh)

Qua bảng cơ cấu về doanh thu tiêu thụ sản phẩm và đồ thị thể hiện sự

phân bổ doanh thu trong vòng 3 năm gần đây 2005,2006,2007 ta thấy doanh

số tiêu thụ của công ty qua cả hai kênh phân phối đều tăng lên qua các năm.

Tuy nhiên ta thấy tỷ lệ tăng doanh thu ở hai kênh phân phối là không đều

nhau, xét trên góc độ cơ cấu phân phối thì phân phối thì kênh phân phối dàicàng ngày càng chiếm ưu thế hơn và mức độ tăng doanh thu của kênh này

cũng tăng nhanh hơn mức độ của kênh trực tiếp, đây là yếu tố ngẫu nhiên vì

ta thấy trong mấy năm gần đây thì nhu cầu tại các khu vực thị trường miền

trong tăng lên. Điều này cũng ảnh hưởng đến chính sách phân phối của công

ty nó đặt ra vấn đề cho công ty là phải tiếp tục phát triển các khu vực thị

trường ở xa nhờ các trung gian, tăng cường xây dựng các cửa hàng trực tiếp





tại các khu vực gần và phải làm thế nào để tạo ra tính đồng bộ trong xây

dựng thương hiệu.

Biểu đồ 2: Doanh số tiêu thụ qua các kênh trong ba năm từ 2005 –2007

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

350000000

400000000

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Kênh 1

Kênh 2

Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường:

Qua bảng 9: tình hình tiêu thụ trên các khu vực thị trường ta thấy

doanh số tiêu thụ của các khu vực thị trường theo xu hướng tăng lên và điều

này phù hợp với tình hình phát triển cảu nền kinh tế khi mà mức thu nhập

tăng lên và nhu cầu phương tiện của người dân tăng lên. Các thị trường có

khối lượng tiêu thụ lớn và có mức gia tăng cao của công ty đó là Miền Tâynam bộ, miền bắc và miền trung.

Trong năm 2007 thì công ty đã phát triển khu vực thị trường sang châu

phi đó là hai quốc gia: Tanzania và Nam phi, đây là hai khu vực tiềm năng tại

sẽ đem lại doanh thu lớn cho công ty trong tương lai. Để có thể mở rộng và

khai thác một cách triệt để hai thị trường này công ty phải nghiên cứu và điều





tra thị trường từ đó xây dựng các hệ thống đại lý và có những chính sách để

khuyến khích các hệ thống đại lý phát triển phù hợp

Bảng 9: Tiêu thụ trên các khu vực thị trường.


Vùng Năm 2005 (1) Năm 2006 (2) Năm 2007 (3) 2/1 3/2Miền bắc 121,752,146 137,015,880 146,532,894 1.125 1.069Miền trung 75,439,564 85,786,313 93,361,417 1.137 1.088Tây nguyên 65,859,760 72, 318,026 84,295,736 1.098 1.166Thành phố Hồ

Chí Minh45,432,519 48,408,334 52,345,600 1.065 1.081

Tây nam bộ 125,098,531 138,042,228 152,693,628 1.103 1.106Xuất khẩu 2,568,276Tổng doanh thu 433,582,520 481,570,781 531,197,551 1.11 1.103

(Nguồn: phòng kinh doanh)

2.Thực trạng hoạt động quản tri hệ thống kênh phân phối của công ty.

2.1Tổ chức bộ máy quản trị kênh.Việc tổ chức, quản lý và điều hành mọi hoạt động kênh phân phối sản

phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Trưởng

phòng kinh doanh có toàn quyền quyết định việc phân phối của công ty, là

người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược cho kênh

phân phối như: thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương

thức phân phối, quy chế tiêu thụ, các chính sánh quản lý và hỗ trợ trung gian.

Sơ đồ 4: cơ cấu phòng kinh doanh của công ty

hị tr


Trưởng phòng

Phó phòng

Nhânviên thịtrường



3 Nhânviên thịtrườngmiền bắc

2 Nhânviên thịtrườngtrung




2.2.1 Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh.

a. Thiết lập quan hệ với các cửa hàng bán lẻ.

Cửa hàng bán lẻ và các lý bán hàng trực tiếp của công ty các đối tượng

này lấy hàng trực tiếp từ công ty và hình thành nên kênh phối ngắn của công

ty.

Các cửa hàng bán lẻ và các đại lý này có đặc điểm là mua hàng với số

lượng trung bình, khu vực thị trường hoạt động không lớn và tập trung chủ

yếu tại 2 khu vực thị trường đó là miền bắc và miền trung. Đối với người bán

lẻ công ty có thể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty.

Hệ thống các cửa hàng bán lẻ thường là các hộ kinh doanh có tính gia

đình. Họ thường tận dụng cơ sở sẵn có của gia đình. Công ty thiết lập quan hệ

với những người bán lẻ thông qua các hợp đồng pháp lý.

Nguyên tắc tổ chức:

- Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của các cửa

hàng bán lẻ, Công ty có quyền mở thêm các cửa hàng bán lẻ mới nếu các cửa

hàng bán lẻ hiện tại hoạt động không hiệu quả.

- Các cửa hàng bán lẻ chỉ đựoc phân phói sản phẩm trên khu vực

thị trường mà công ty quy định.

Điều kiện để làm các cửa hàng bán lẻ của công ty đó là:

- Có cửa hàng cố định và địa điểm thuận lợi.

- Có năng lực tài chính, có khả năng thanh toán cao.

- Có kinh nghiệm trong nghành phân phối xe máy.

Người bán lẻ thực hiện phân phối theo khả năng của họ, ít khi họ dự trữ

hàng với lượng lớn. họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rất





rõ nhu cầu của tiêu dùng. Nhóm cửa hàng bán lẻ có thể cung cấp cho công ty

thông tin về người tiêu dùng và những sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm tại

khu vực mà họ kiểm soát. Họ ít có các chính sách kích cầu độc lập mà chỉ

thực hiện các chính sách kích thích phân phối của công ty nên để kích thích

việc tiêu thụ ở kênh này thì đòi hỏi nhân viên thị trường phải rất vất vả trong

việc tìm kiếm thông tin và đưa ra các biện pháp marketing mic nhằm nâng

cao hiệu quả phân phối. nhưng ngược lại việc phân phối thông qua các cửa

hàng bán lẻ và các đại lý nhỏ sẽ làm tăng lợi nhuận cho công ty và các cửa

hàng bán lẻ nhờ giảm bớt chi phí trung gian trong kênh phân phối.

Nhìn vào doanh số của một số cửa hàng bán lẻ tiêu biểu ở một số thị

trường của công ty trong bảng 10 ta thấy doanh số của các cửa hàng bán lẻ

nhìn chung có xu hướng tăng. Điều này cho ta thấy với chính sách phát triển

các cửa hàng bán lẻ trực tiếp của công ty nhằm thắt chặt quản lý của công ty

với toàn bộ kênh phân phối chính điều này ngày càng làm tăng mối liên hệ

của công ty với các nhà cung ứng và giúp cho công ty ngày càng lắm bắt

thông tin một cách chính xác về nhu câu thị trường và tạo ra một hệ thống

phân phối chặt chẽ.

Bảng 10: Kết quả bán hàng của một số cửa hàng bán lẻ


STT Các cửa hàng bán lẻ Năm 2006 Năm 2007 2007/20061 Đào Văn Anh

Tp Thái nguyên

991,891 1,005,421 1.01





2 Cửa hàng Đức An

Uông bí – Quảng Ninh

1,635,990 1,869,224 1.14

3 Của hàng hòa hạnhThủy nguyên hải phòng

1,920,973 1,843,646 0.96

4 Cửa hàng Tiến Thành

Tx bắc giang

1,112,992 1,421,530 1.28

5 Cửa hàng Mạnh Hùng

Ba vì Hà tây

1,200, 037 1, 372,649 1.14

6 Cửa hàng Liên Tiến

Thanh hóa

1,573,632 1,902,212 1.21

7 Cửa hàng Huỳnh Anh

TP Vinh – nghệ an

1, 841,603 1,835,960 0.997

8 Cửa hàng Thanh Thúy

TP Hải Dương

856,400 954,320 1.114

9 Cửa hàng công lâm

Tp huế

1,719,356 1,847,762 1.075

10 Cửa hàng Sáng Thu

Hà Tĩnh

1,847,762 1,970,149 1.066

Nguồn Phòng kinh doanh

Qua cách thức tạo thiết lập mối quan hệ giữa công ty và các cửa hàng

bán lẻ trên các khu vực thị trường chúng ta thấy: Việc thiếp lập mối quan hệ

đã dựa trên hình thức quan hệ pháp lý cụ thể và có những điều khoản rằng

buộc cũng như là các yêu cầu một cách rõ ràng , tuy nhiên các yêu cầu tron g

mối quan hệ còn khá sơ sài và nó biêu hiện những hạn chế nhất định như:không chỉ rõ các điều khoảng ngừoi bán lẻ phải bán đúng giá thành mà công

ty quy định, …

b. Thiết lập quan hệ với các đại lý và trung gian thương mại lớn

Với mục đích. đích bao phủ toàn bộ các thị trường rộng lớn tại 3 khu

vực Thành phố Hồ Chí Minh, Miền tây nam bộ Và Tây nguyên, công ty đã

không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm các đại





lý cấp I và các trung gian là các công ty thương mại ở các khu vực thị trường

xa nay và giao cho họ toàn quyền quyết định khai thác các khu vực thị trường

mà công ty giao cho. Để làm được đại lý cấp I và các trung gian phân phối

cho công ty TNHH DUY Thịnh cần có các quy chế:

Nguyên tắc tổ chức:

- Công ty TNHH Duy Thịnh sản xuất và phân phối xe gắn máy ra thị

trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thông phân phối của công ty

tại các địa phương trên toàn quốc.

- Tất cả các đại lý và các trung gian thương mại của công ty chịu trách

nhiệm thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm xe gắn

máy của Công ty ban hành.

- Phân phối sản phẩm là quyền của Công ty, Công ty có quyền đưa sản phẩm

vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của các trung gian thương mại và mở

thêm các đại lý cũng như các trung gian thương mại tại mới khi địa lý và cáctrung gian thương mại không đảm bảo được tiêu thụ để trống thị trường.

- Các đại lý cấp I cũng như các trung gian thương mại của công ty có thể mở

thêm các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ tại địa bàn kinh doanh của mình và

chịu trách nhiệm quản lý các đại lý và các cửa hàng bán lẻ đó.

Điều kiện để làm đại lý và các trung gian thương mại cho công ty.

- Có giấy phép kinh doanh và mã số thuế.

- Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo

trật tự, an toàn trong kinh doanh.

- Có năng lực tài chính trên 300.000.000đ và có vốn kí quỹ đối với

các đại lý là 150.000.000đ.

- Có sẵn hệ thống kênh phân phối tại các địa bàn kinh doanh của mình.





Quan hệ đại lý và các trung gian phân phối đựơc thiết lập chính thức

khi các điều khoản trong hợp đồng đại lý cũng như các trung gian phân phối

được hai bên thỏa thuận và cam kết thực hiện. trong hợp đồng đại lý cũng như

các trung gian thương mại, công ty nhấn mạnh điều khoản đảm bảo cho hàng

hóa tiêu thụ một cách ổn định, mức tối thiểu có được xác định theo từng khu

vực thị trường và các đại lý phải đảm bảo mức tối thiểu này. Ngoài ra còn

thỏa thuận về giá cả , phương thức thanh toán, quyền và nghĩa vụ của mỗi

bên, phương thức giao vận chuyển và hạn mức tín dụng.

Trong bản hợp đồng của công ty với các địa lý cũng như các trung

gian thương mại thì các điều khoản trách nhiệm cũng như nghĩa vụ của các

đại lý chưa đủ đảm bảo để thực hiện một số mục tiêu của công ty. Trong bản

hợp đồng không ghi rõ điều khoản các đại lý và trung gian phâm phối phải

bán đúng khung giá như công ty quy định với các nhà bán lẻ trực tiếp của

công ty, trong bản hợp đồng này chỉ quy định mức lợi nhuận tối đa mà các

đại lý câp I cũng như các trung gian thương mại có thể thu đựợc khi bán

đựoc 1 sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà thôi. Do vậy tại các khu vực thị

trường xa này thì thỉnh thoảng hay xảy ra tình trạng các đại lý cấp II và các

cửa hàng bán lẻ của các trung gian phân phối ở hai khu vực thị trường cạnh

nhau có mức giá bán cùng một loại sản phẩm nhưng khác nhau.

Mối quan hệ giữa công ty và các trung gian phân phối còn thông qua hợp

đồng và các đơn đặt hàng. Trong các đơn đặt hàng thì các nội dung như số lượng

mua mỗi loại sản phẩm, thời gian giao hàng, phương thức vận chuyển. Nhờ

những đơn đặt hàng này công ty có thể chủ động lập kế hoạch sản xuất, do đó

công ty luôn luôn khuyến các trung gian phân phối đặt hàng sớm.

Hiện tại công ty có một hệ thống bao gồm khoảng 20 đại lý và các

trung gian phân phối phân bố chủ yếu tại 3 khu vực thị trường thành phố Hồ





Chí Minh, Tây nam bộ và Tây nguyên. Đa số các địa lý và các trung gian

phân phối này đều là những đều là những người có kinh nghiệm trong lĩnh

vực phân phối xe máy và đã có sẵn hệ thống bán lẻ của mình trên thị trường.

Họ là các công ty TNHH và có năng lực tài chính ở mức tương đối, người chủ

đại lý và các trung gian phân phối thường là những người có năng lực và mặt

khác kết quả gắn liền với lợi ích cảu họ nên các đại lý và các trung gian phân

phối này rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường

và tạo ra các chương trình marketing để đẩy mạnh doanh số bán ra của mình.

Hoạt động của đại lý cũng như các trung gian phân phối thể hiện qua

việc cung cáp thông tin, những thông tin này là một tất yếu trong quá trình

kinh doanh và do đại lý có quyền xây dựng hệ thống kênh phân phối trên địa

bàn của mình nên các đại lý thường xuyên quan tâm đến thông tin thị trường

và đối thủ cạnh tranh trong khu vục thị trương của mình và có trách nhiệm

cung cấp thông tin này cho công ty.

2.2.2 Khuyến khích duy trì và phát triển các thành viên trong kênh.

Chúng ta thấy những giàng buộc pháp ban đầu trong việc thiết lập

thành viên kênh là yếu tố chi phối các chính sách khuyến khích thành viên

kênh, chính sách khuyến khich là các động lực hõ trợ cho các thành viên

trong kênh phát triển, tăng cường mối quan hệ và hợp tác giữa bản thân doanh

nghiệp và các thành viên trong kênh..

Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh đồng nghĩa là

chính sách hỗ trợ trong việc quản lý các đại lý. Các chính sách được xây

dựng, triển khai thực hiện, đánh giá, kiểm tra và sửa đổi cho phù hợp với tình

hình kinh doanh của công ty trong từng thời kì.

Việc đưa ra các biện pháp khuyến khích luôn được công ty được công

ty cân nhắc, tính toán trên cơ sở mặt bằng chung của toàn nghành, khả năng





chi phí của công ty . Những biện pháp khuyến khích thực hiện theo chương

trình hỗ trợ trực tiếp có quan tâm đến nhu cầu và phản ứng của thành viên

trong kênh. Các chính sách và công ty đang gáp dụng hiện nay là:

a. Chính sách chết khấu.

Để thúc đẩy và kích thích hoạt động tiêu thụ thì công ty đưa ra chính

sách hỗ trợ về giá với các địa lý đó là chiết khấu. hiện tại công ty đang duy trì

hai loại hệ thống chiết khấu tương ứng với hai hệ thống phân phối mà công

ty đang xây dựng.

Đối với hệ thống các cửa hàng bán lẻ trực tiếp của công ty thì hiện nay

công ty đang áp dụng mức chiết khấu cụ thể cho các cửa hàng này hư trong

bảng 11.

Qua bảng mức chiết khấu cho các cửa hàng bán lẻ ta thấy mức chiết

khấu mà công ty đang áp dụng là ở mức tương đối so với mức chiết khấu của

một số công ty trong nghành. Nhưng ở đây chúng ta thấy có vấn đề đặt ra đó

là thang chiết khấu của công ty còn quá thấp, điểm nhỏ nhất cho doanh thu là

50 triệu đồng ( tương đương với số lượng xe bán ra trong tháng bình quân là 8

chiếc) trong khi đó khu vực thị trường mà mỗi cửa hàng quản lý là khá rộng

và mức doanh thu của các cửa hàng bán lẻ thường cao hơn mức 50 triệu

đồng/tháng khá nhiều. Do vậy những mức chiết khấu ở mức doanh thu thấp

thường không có ý nghĩa và nó không có tácdụng thúc đẩy các cửa hàng.

Bảng 11: mức chiết khấu dành cho các cửa hàng bán lẻ trực tiếp

STTTổng giá trị các đơn hàng trong

tháng ( triệu đồng/ tháng)

Mức triết khấu

( thính theo tổng giá trị các hợp

đồng)1 50 5 %2 80 5.5 %3 110 6 %

4 140 6.5 %





5 180 7 %6 210 7.5 %

( Nguồn: phòng kinh doanh)Đối với các hệ thống các địa lý và các trung gian phân phối mà công ty

đã xây dựng trên kênh phân phối có nhiều cấp. do đặc điểm của các địa lý và

các trung gian thương mại đó là phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về khu vực

thị trường, có toàn quyền xây dựng kênh của mình tại địa bàn với độ dài tùy

thuộc vào các khu vực thị trường mà họ quản lý thì công ty không áp dụng

mưc chiết khấu cụ thể cho các đại lý và các trung gian thương mại này mà

công ty xác định mức lợi nhuận của 1 sản phẩm tối đa mà các trun gian phân

phối bán sảm phẩm đến tận tay người tiêu dùng đó là 15% giá thành xuất

xưởng của công ty.

b. Chính sách thanh toán.

Nguyên tắc thanh toán mà công ty đang áp dụng đó là đó là thanh toán

dứt điểm từng hóa đơn, trả tiền cho hóa đơn cũ trước và hóa đơn mới sau. Khi

nhận hàng thì các thanh viên trong kênh phải thanh toán 70% giá trị dơn hàng,

thời hạn thanh toán khoản còn lại là 10 ngày kể từ khi nhận hàng và sau khi

khách hàng thanh toán xong thì công ty sẽ chuyển toàn bộ 30% giấy đăng

kiểm của đơn hàng còn lại cho các thành viên trong kênh. Tuy nhiên do tính

chất của các thanh viên kênh phân bố trên địa bàn rộng nên với từng khu vực

thị trường để đảm bảo cho việc thanh toán đựợc dễ dàng thì công ty đã đưa ra

chính sách công hêm thời gian thanh toán và hàng hóa trên đườc đi cho các

thành viên kênh cụ thể như sau:

- Các thành viên kênh khu vực Thành phố Hồ Chí Minh + 4 ngày.

- Các thành viên kênh khu vực miền tây nam bộ + 5 ngày.

- Các thành viên kênh khu vực tây nguyên + 3 ngày.

- Các thành viên kênh khu vực miền trung và một số tỉnh miền bắc là

2 ngày.





Riêng các cửa hàng bán lẻ có phạm vi trong vòng bán kinh 150 km tính

từ trụ sở của công ty thì không đựơc hưởng chính sách này.

Nếu quá 15 ngày kể từ khi giao hàng mà các đại lý của công ty chưa

thanh toán cho công ty thì công ty sẽ chuyển tiền kí quỹ cua các đại lý sang

thanh toán tiền hàng. Trong năm 2008 thì công ty đang dự định áp dụng hình

thức thanh toán mới đó thanh toán là 100% giá trị các đơn hàng khi giao

hàng và toàn bộ giấy tờ đăng kiểm cho các trung gian phân phối.

c. Chính sách xúc tiến bán hàng.

Hiện tại Công ty đang áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng: quảng cáo

thông qua biển quảng cáo tại khu vực thị trường, tham gia các hội trợ triển

lãm trong nước, tham gia tài trợ cho các cuộc thi về an toàn giao thông tại các

địa phương, chính sách khuyến mãi bằng hiện vật kèm theo khi khách hàng

mua xe và áp dụng các chính sách khuyến mại dành cho các đại lý.

Các biển quảng cáo của Công ty đựoc đặt ở trên các tuyến đường giao

thông và tại các vị trí dễ quan sát điều này giúp thương hiệu của Công ty ngàycàng được nhiều người biết đến.

Việc tham gia tài trợ cho cuộc thi an toàn giao thông và các hoạt động

cộng đồng trên các địa bàn phân phối cũng tạo ra được hình ảnh tốt đẹp của

Công ty và các sản phẩm của Công ty trong mắt người dân địa phương. Mặt

khác đây cũng là một hình thức quảng truyền tải hiệu quả thương hiệu của

Công ty đến bà con tại các vùng nông thôn. Ngoài ra thì Công ty còn tham gia các hội trợ triển lãm tại các tỉnh

trong cả nước: như hội trợ hàng cơ khí tỉnh Hà Tây và một số hội trợ hàng

công nghiệp và hội trợ triển lãm xe gắn máy tại các tỉnh.

Chính sách khuyến mại mà công ty đang áp dụng là thưởng băng tiền

cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ có số lượng sản phẩm bán ra vượt chỉ

tiêu đặt ra và có khối lượng bán ra lớn trong tháng.





+ Mức khuyến mại áp dụng thưởng bằng tiền bằng tiền cho các cửa hàng bán

lẻ là như sau:

Bảng 12: Mức thưởng bằng tiền dành cho các cửa hàng bán lẻ

STT Sô lượng sản phẩm bán ra trong tháng

(Đơn vị: xe)

Mức thưởng

( đồng/ xe)1 25 – 30 30.0002 30 – 35 35.0003 35 - 40 40.0004 40- 45 45.000

Ta thấy với mức thưởng có tính cạnh tranh khá cao cho các cửa hàng

bán lẻ như ở trên đã có tác dụng kích thích các đại lý trong việc đẩy nhanh

tiêu thụ sản phẩm. Nhưng ở đây cũng cho thấy có nhiều sự hạn chế vì chúng

ta thấy khu vực thị trường mà các cửa hàng bán lẻ có mức độ chênh lệch khá

lớn. do đó công ty cần chú trọng hỗ trợ và có những chính sách khác động

viên các cửa hàng bán lẻ tại các khu vực thị trường khó khăn.

+ Mức khuyến mại thưởng bằng tiền dành cho các đại lý và các trung

phân phối của công ty như sau.





Bảng 13: Mức thưởng bằng tiền dành cho các trung gian

STT Sô lượng sản phẩm bán ra trong tháng

(Đơn vị: xe)

Mức thưởng

( đồng/ xe)1 200 - 250 10.0002 250 – 300 20.0003 300 – 350 30.0004 350 - 400 40.0005 > 400 50.000

Chính sách hỗ trợ vận chuyển của công ty.

Công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển cho các cửa hàng bán lẻ,

các đại lý và các trung gian phân phối lấy hàng tại công ty hoặc công ty trực

tiếp đưa hàng xuống các cho các cửa hàng. Việc miễn phí vận chuyển nhằm

kích thích khách hàng ở xa mua hàng của công ty và việc này được công ty

đánh giá là tốt nó giúp cho đại lý đặc biệt là các cửa hàng bán lẻ có thể bán

sản phẩm với giá cạnh tranh và ít có sự trênh lệch giữa mức giá ở các vùng.

Chúng ta thấy đây là sự hỗ trợ cần thiết tuy nhiên việc hỗ trợ này đồng nghĩa

với việc công ty sẽ phải tăng thêm chi phí kinh doanh và giảmlợi nhuận của

công ty.

d. Đối với hoạt động mô giới dịch vụ xuất khẩu.

Do mới thực hiện việc xuất khẩu hàng hóa sang thị trường Nam phi và

Tanzania nên chính sách dành cho hoạt động môi giới xuất khẩu của công ty

còn khá là sơ sài và dang trong quá trình hoàn thiện. hiện nay thì chính sáchđối với hoạt động mô giới dịch vụ xuát nhập khẩu của công ty như sau:

- Thực hiện trên cơ sở biên bản mô giới hợp đồng giữa công tyTNHH Duy Thịnh và người làm công tác mô giới dịch vụ.

- Mức chi phí hoa hồng mô giới ,dịch vụ xuất khẩu là sự thỏa thuậngiữua hai bên.

- Thanh toán mô giới và dịch vụ theo từng lô hàng xuất khẩu.

e. Chính sách điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh





Để chánh tình trạng mâu thuẫn trong kênh thì công ty đã phân bổ thị

trường cho các thành viên kênh của mình khá chặt chẽ và buộc các thành

viên phải tuân thủ kinh doanh đúng địa bàn của mình. Để kiểm soát điều này

thì công ty buộc các thanh viên phải báo cáo địa chỉ của khách hàng mua xe

và nhận giấy tờ đăng kiểm hàng tháng cho phòng kinh doanh. Khi có tranh

chấp về địa bàn xảy ra thì công ty buộc các thành viên vi phạm phải chuyển

phần lợi nhuận có đựợc từ việc tranh chấp về cho thành viên tại khu vực địa

bàn kinh doanh đó và tổ chức xử phạt hành chính 300.000đ trên một sản phẩm

với bên vi phạm

Còn khi có sự trênh lệch về giá bán một loại sản phẩm trên hai thị

trường giáp danh nhau thì công ty sẽ tổ chức thỏa thuận giữa 2 nhà phân phối

tại 2 khu vực đó để thương lượng và đưa ra một mức giá chung.

3.Đánh giá chung về chính sách quản lý và phân phân phối của công ty

3.1.Ưu điểm của chính sách quản lý và phân phân phối

Nhìn chung công ty đã rất chú trọng việc xây dựng một hệ thống phân phối bao phủ rộng khắp trên các khu vực thị trường cho việc tiêu thụ sản

phẩm. Việc tổ chức và quản lý các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cũng như các

trung gian phân phối ngày càng ổn định và đi vào hoạt động với chiều sâu.

Mối liên hệ giữa công ty và các trung gian ngày càng khăng khít hơn.

Công ty xây dựng chính sách quản lý kênh dựa trên tầm quan trọng của

các trung gian phân phối. Vì vậy, công ty đã xây dựng được hệ thống quyđịnh về quyền lợi và trách nhiệm của các thành viên trong quá trình tiêu thụ

sản phẩm. Các trung gian phân phối thỏa mãn được nhu cầu của mình,ngày

càng trung thành với Công ty và khai thác triệt để địa bàn kinh doanh của

mình.





Đối với mỗi khu vực thị trường thì Công ty đã xây dựng được hệ thống

phân phối phù hợp với đặc điểm thị trường và khả năng khai thác của Công

ty.

Các chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh của Công ty đã

đạt được một số hiệu quả nhất định và đã thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hóa

của Công ty.

3.2 Nhược điểm chính sách quản lý và phân phân phối.

Lực lượng nhân viên kinh doanh của Công ty còn qua mỏng mà mặt

khác thị trường của công ty lại phân bổ rộng khắp nên một người phải đảm

nhận rất nhiều địa lý do đó việc tiến hành kiểm tra, chăm sóc, giúp đỡ đại lý

còn chưa được triệt để.

Việc xây dựng chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên chưa

toàn diện và còn khá đơn giản, chưa phản ánh đúng và kịp thời địa lý hoạt

động tốt hoặc kém và tìm nguyên nhân chính xác để giúp đỡ họ.

Hệ thống thông tin trong hệ thống kênh phân phối còn kém. Công tychỉ lắm bắt được thông tin về thị trường và nhu cầu sản phẩm thông qua các

đơn dặt hàng của các đại lý và các trung gian phân phối và đặc biệt là ở các

khu vực thị trường xa thì việc nắm bắt thông tin của công ty còn gặp rất

nhiều hạn chế.

4. Đánh giá hiệu quả hoạt của kênh phân phối.

4.1 Về mặt kinh tế.Ta thấy trong những năm vừa qua thì hệ thống kênh phân phối của

Công ty đạt được một số thành công nhất định trong việc phân phối sản phẩm

của Công ty ra thị trường. Điều này được thể hiện qua chỉ số doanh thu của

công ty liên tục tăng trong 3 năm vừa qua và tiếp tục có xu hướng tăng trong

những năm tới





Biểu đồ3 : Thể hiện mức độ tăng doanh thu của Công ty.

doanh thu

0

100,000,000

200,000,000

300,000,000

400,000,000

500,000,000

600,000,000

năm 2005 năm 2006 năm 2007

doanh thu

(Nguồn: phòng kinh doanh)

Mặt khác chính hệ thống phân phối của Công ty cũng đóng góp một

phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty và nâng

cao hình ảnh của Công ty trong mắt người tiêu dùng.

4.2 Về mặt quản lý thông tin.

Luồng thông tin từ các địa lý và các trung gian được phản ánh trực tiếp

qua các nhân viên kinh doanh của công ty và các nhân viên kinh doanh có

nhiệm vụ thu thập thông tin từ các đại lý phân tích, tổng hợp và xử lý chúng

để nên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Trong quá trình thu thập thông tin còn

nhiều hạn chế các đại lý đôi khi còn không cung cấp đầy đủ thông tin và chủ

động báo cáo thông tin về công ty đây cũng là một điều hạn chế trong kênh

trong quá trình quản lý thông tin.

4.3 Sự trung thành của các thành viên.

Chúng ta thấy trong vòng ba năm vừa qua thì số lượng các đại lý của

công ty liên tục tăng, tuy nhiên trong quá trình quản lý các đại lý thì cũng có

một số đại lý rời bỏ Công ty nhưng nhìn trung là các đại lý có sự trung thành

khá cao đặc biệt là các đại lý và các trung gian phân phối ở các khu vực thị





trường xa. Còn với các cửa hàng bán lẻ thì trong một số năm gần đây do sự

chú trọng của công ty về những giàng buộc và sự hỗ trợ với các cửa hàng nên

hầu như không có cửa hàng nào rời bỏ hệ thống.





Chương 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY TNHH DUY THỊNH.

1. Định hướng phát triển của công ty.

1.1 Những định hướng chung .

Để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường hiện nay, Công ty

TNHH Duy Thịnh đã có những định hướng phát triển chiến lược trong những

năm tới tập trung vào 4 mục tiêu lớn như sau.

- Sản Phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm bằng liên tục thay đổi kiểu dáng,

mẫu mã. Song song với việc đầu tư xây dựng 01 trung tâm thiết kế xe máy

hiện đại đầu tiên ở Việt nam, phấn đấu mỗi năm đưa ra thị trường 1 – 2 mẫu

xe mới nhằm hỗ trợ hệ thống đại lý phân phối, kích thích nhu cầu người tiêu

dùng do có nhiều lựa chọn khi mua xe máy Duy Thịnh

Duy trì chất lượng ổn định bằng mọi giá nhằm giữ vững thương hiệu, tạo

niềm tin và uy tín của xe máy Duy Thịnh dưới con mắt người tiêu dùng.

- Quản lý sản xuất :Giảm thiểu mọi lãng phí, thất thoát bao gồm lãng

phí về vật tư, nguyên vật liệu, lãng phí về giờ chạy máy, tiêu hao điện năng,

lãng phí trong sắp xếp nhân công…đặc biệt là lãng phí về xây dựng và thực

hiện kế hoạch sản xuất tháng.

+ Nâng cao trình độ quản lý sản xuất kiểm soát chặt chất lượng sản

phẩm ở mọi khâu của công đoạn sản xuất. Kịp thời phát hiện, báo cáo, xử lý

lỗi phát sinh trong quá trình sản xuất không để lọt sản phẩm kém chất lượng

ra thị trường.

+ Duy trì hệ thống QLCL theo các tiêu chuẩn ISO 9001:2000, kiên trì

phát động và duy trì thường xuyên chương trình 5S nhằm xây dựng được một

môi trường làm việc văn minh, tác phong làm việc khoa học cho toàn bộ các

thành viên Công ty ở mọi vị trí công tác.





- Hệ thống phân phối : Hệ thống phân phối trực tuyến qua các Cửa

hàng chuyên doanh sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Song song

với việc đầu tư xây dựng và mở rộng mạng lưới các Cửa hàng chuyên doanh

ra cả nước cần phải có những chính sách, quy định hỗ trợ về vốn, phụ tùng

thay thế, thợ bảo trì bảo hành tay nghề cao…tạo điều kiện để mỗi Cửa hàng

chuyên doanh đều có thể thực hiện tốt các chính sách hậu mãi của Công ty.

+Phương thức thanh toán 1 lần ( 100% ) phải được nghiên cứu và đưa vào áp

dụng từng bước nhằm dần thay thế toàn bộ mọi phương thức thanh toán cũ.

- Chiến lược con người : Lấy chiến lược đầu tư xây dựng con người

làm tư tưởng xuyên suốt trong mọi kế hoạch tương lai của Công ty. Kết hợp

cân đối cả hai nguồn nhân lực :

+ Tại chỗ, có thâm niên ( cần đào tạo lại căn bản, đào tạo nâng cao )

+ Từ bên ngoài ( cần có môi trường làm việc, đãi ngộ vật chất thu hút )

Và trên nguyên tắc tối thượng là xây dựng niềm tin.- Chúng tôi cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để áp dụng, duy trì và

thườn xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý tiêu chuẩn quốc tê ISO

9001-2000.

- Công ty trân trọng thu nhận ý kiến đóng góp của khách hang và coi đó là

sự đóng góp quý báu đê cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm.

1.2 Phương hướng phát triển năm 2008.

Mục tiêu :

- Sản lượng tiêu thụ phấn đấu đạt 150.000.000 xe trên một năm.

- Lợi nhuận thu đựợc là 30.000.000.000đ.

Biện pháp tổ chức:

- Tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường để đưa ra các sản phẩm

mới chất lượng cao hơn.





- Nâng cao tỉ lệ nội địa hóa sản phẩm để tránh tình trạng phụ thuộc

quá nhiều vào thị trường nhập khẩu. Mặt khác cũng tăng cường liên kết với

các nhà cung ứng để đảm bảo việc đáp ứng cung ứng điễn ra một cách thuận

lời và giảm giá thành sản phẩm.

Tổ chức sản xuất:

- Quản lý chặt chẽ quy trình công nghệ, định mức lao động, định mức

vật tư.

- Tránh sản xuất vào giờ cao điểm để giảm tiêu hao điện năng.

- Tổ chức lại cơ cấu các phòng ban nhằm đạt được hiệu quả công việc

cao nhất.

Về quản lý.

- Hạn chế các chi phí văn phòng điện thoại.

- Thực hiện tốt nội quy lao động

- Nâng cao tinh thần trách nhiệm toàn bộ cán bộ công nhân viên trong

việc tiếc kiệm chi phí sản xuất.Biện pháp tiêu thụ sản phẩm.;

- Tiếp tục đầu tư nghiên cứu thị trường để tạo ra các sản phẩm mới và

nâng cao chất lượng sản phẩm hiện thời nhằm nâng cao tính cạnh tranh của

sản phẩm.

- Nâng cao trình độ của cán bộ thị trừờng và Tiếp tục xúc tiến việc

tìm kiếm thị trường mới đặc biệt là khai thác triệt để các thị trường truyềnthống của nghành xe máy Việt Nam như Châu Phi, Tây Nam á và Mỹ La tinh.

Đây là những khu vực thị trường có mức thu nhập thấp và có nhu cầu tiêu thụ

xe máy lớn.

- Tăng cường mối quan hệ với các trung gian phối hiện tại để tiến tới

xây dựng các của hàng chuyên doanh trên khắp các địa bàn cả nước.





2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty

TNHH Duy Thịnh.

Chúng ta thấy kênh phân phối của công ty hiện nay đang tồn tại hai loại

kênh đó là kênh dọc và kênh trực tiếp. ở kênh trực tiếp thì công ty đã có quan

hệ trực tiếp với những người bán lẻ và có những giàng buộc khá là chặt chẽ

với những cửa hàng này. Còn với kênh phân phối dọc ở các khu vực thị

trừờng xa thì chúng ta thấy công ty chỉ mới có quan hệ với các đại lý và các

trung gian phân phối mà thôi. Hầu hết tất cả các cửa hàng bán lẻ trong các

khu vực thị trường này thì công ty giao toàn bộ cho các đại lý và các trung

gian phối do đó gần như là không có sự quan tâm hay đánh giá từ phía công

ty và công ty cũng không có sự cung cấp thông tin trực tiếp từ các đối tượng

này mà chỉ thông qua các đại lý cũng như trung gian phân phối.Vì vậy để

phát triển một kênh phân phối tốt và có hiệu quả thì nó đòi hỏi công ty phải

quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của các đại lý hơn. Các chính sách của

công cần có sự phân biệt theo mối quan hệ của công ty với từng thành viêntrong kênh.

2.1.Tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu.

Cơ sở lý luận:

- Trong một tổ chức thì con người đóng vai trò quan trọng , họ là nhân

tố không thể thiếu để làm nên thành công của doanh nghiệp và tổ chức. Với

chiến lược phát triển con người: Lấy chiến lược đầu tư xây dựng con ngườilàm tư tưởng xuyên suốt trong mọi kế hoạch tương lai của Công ty. Kết hợp

cân đối cả hai nguồn nhân lực :

+ Tại chỗ, có thâm niên ( cần đào tạo lại căn bản, đào tạo nâng cao )

+ Từ bên ngoài ( cần có môi trường làm việc, đãi ngộ vật chất thu hút )

Và trên nguyên tắc tối thượng là xây dựng niềm tin.





Xuất phát từ thực tiến phòng kinh doanh của công ty đã phân công

nhiệm vụ tuy nhiên đôi khi vẫn phải kiêm nhiệm khá nhiều.

Nội dung giải pháp:

- Tuyển dụng thêm một số nhân viên thị trường để tăng cường sự quản

lý và hỗ trợ các các thành viên trong kênh. Cụ thể trong năm 2008 Công ty dự

định tuyển thêm 5 nhân viên thị trường để tăng cường sự quản lý và hỗ trợ với

các cửa hàng bán lẻ, xúc tiến hoạt động xuất khẩu ra thị trường nước ngoài

- Xác định lại nhu cầu thị trường tại từng khu vự để phân bổ cho các

nhân viên quản lý một cách hợp lý hơn.

- Việc tuyển dụng cán bộ thị trường công ty có thể tiến hành lấy từ hai

nguốn đó là bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. bằng hình thức thi tuyển

công khai.

- Ngoài ra để nâng cao trình độ hiện tại của các nhân viên kinh doanh

công ty tổ chức xét duyệt việc cử đi đào tạo ngắn hạn hoặc buộc họ tự phải

trang bi thêm một số kĩ năng còn thiếu cho mình để nâng cao hiệu quả côngviệc

Kết quả dự kiến của giải pháp:

- Tăng số lượng nhân viên kinh doanh của công ty lên khoảng 15 thành

viên.

Và khi đó cơ cấu tổ chức quản lý kênh phân phối của phòng kinh

doanh như sau:





Sơ đồ 5: Cơ cấu kiến dự của phòng kinh doanh

- Khi số lượng nhân viên kinh doanh tăng lên thì công ty hy vọng sẽ

nắm bắt được nhu cầu của các địa lý tốt hơn từ đó tăng cường mối quan hệ vàviệc xúc tiến bán hàng.

2.2 Hoàn thiện công tác lựa trọn thành viên kênh và Quản lý các thành

viên kênh hoạt động một cách hiệu quả.

Trong việc hình thành kênh phân phối thì việc lựa trọn thành viên kênh

là vô cùng quan trọng nó góp phần tạo nên sự thành công của toàn bộ các

chính sách và hoạt động trong kênh. Chỉ có việc lựa trọn các thành viên trongkênh tốt mới giúp cho kênh phân phối hoạt động một cách có hiệu quả.

Sau khi lựa trọn thành viên kênh thì một công tác vô cùng quan trọng

đó quản lý thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh là công tác vô

cùng quan trọng mà chúng ta phải thực hiện.

2.2.1 Các cửa hàng bán lẻ trực tiếp.



Trưởng phòng

Phó phòng

1 phụtráchxuấtkhẩu

1 PhụtráchTPHCM

3 phụtráchmiềntrung

4 phụtráchmiền

bắc

2 Phụtráchmiềntây

2 phụtráchtâynguyên




- Đây là đối tượng mà công ty đang hướng tới để xây dựng một hệ

thống kênh phân phối với các cửa hàng chuyên doanh.

+ Họ là những trung gian trong hệ thống phân phối trực tiếp giữa công

ty tới thị trường.

- Ta thấy hiện tại mối quan hệ giữa công ty và các đối tượng này ngày

càng khăng khít hơn. Các giàng buộc về mặt pháp lý với các đối tượng này

cũng ngày càng chặt chẽ hơn.


- Xây dựng các cơ sở lựa trọn các cửa hàng một cách chặt chẽ hơn: tiến

tới bắt buộc tất cả các cửa hàng phải có mã số thuế., có tài khoản ngân hàng ...

- Hoàn thiện các văn bản về quyền lợi và trách nhiệm của người bán lẻ

đối với công ty như: vấn đề cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, quy định rõ ràng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các cửa hàng

để tiến tới xây dựng các cửa hàng chuyên doanh.Trong hợp đồng kí kết giữa

các cửa hàng bán lẻ và công ty quy định rõ các cửa hàng bán lẻ phải bán dúngvới giá mà công ty quy định, doanh số tối thiểu mà các cửa hàng này phải

đảm bảo thực hiện, quy cách trong cách thức trang trí các cửa hàng bán lẻ

đồng nhất theo quy định của công ty.

- Tăng cường hỗ trợ cho các cửa hàng trong công tác khai thác triệt để

thị trường và xây dựng các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm bằng cách thường

xuyên hỗ trợ trực tiếp cũng như hỗ trợ gián tiếp trong việc nghiên cứu và xúctiến mua nhằm khai thác thị trường.

- Đánh giá lại khu vực thị trường và mức độ hoạt động của các cửa

hàng bán lẻ nhằm xác định các thành viên suất sắc và tiến tới xây dựng các

cửa hàng chuyyên doanh, các trung tâm bảo dưỡng sản phẩm. Công ty dự

định trong năm 2008 sẽ xây dựng 10 cửa hàng chuyên doanh bao gồm: Hoạt

động bán hàng và bảo dưỡng tại các địa lý có mức doanh số cao trong các





năm vừa qua. Khi xây dựng cửa hàng chuyên doanh thì công ty hỗ trợ các

cửa hàng bán lẻ như sau: hỗ trợ 15 triệu đồng cho việc xây dựng cơ sở vật

chất và trang hiết bị, hỗ trợ đào tạo cán bộ kĩ thuật tại nhà máy công ty trong

vòng 3 tuần. Bước đầu thì các nhân viên kĩ thuật tại các cửa hàng chuyên

doanh sẽ ở mức độ 4 thợ/ cửa hàng.

Kết quả dự kiến của giải pháp:

- Mở rộng được mạng lưới tiêu thụ qua kênh bán lẻ trực tiếp.

- Tăng cường mối quan hệ giữa các cửa hàng bán lẻ và công ty trên cả

hai phương diện đó là tính lợi ích và tính pháp lý. Tạo ra các điều khoản ràng

buộc chặt chẽ giữa hai bên.

- Khi xây dựng các cửa hàng chuyên doanh tại các khu vực tiêu thụ

lớn sẽ làm tăng uy tín của thương hiệu nhờ vào hoạt động dịch vụ sau bán

hàng. Từ đó dẫn đến tăng doanh thu và nâng cao tính cạnh tranh của công ty.

Dự tính sau khi xây dựng cửa hàng chuyên doanh thì doanh thu tại các cửa

hàng sẽ tăng lên khoảng 10%/ năm.2.2.2 Các đại lý và các trung gian phân phối


Xuất phát từ mục tiêu của công ty là bao phủ các thị trường và mở

rộng các thị trường ở các khu vực xa trụ sở của công ty và mạng lưới thị

trường nước ngoài vì vậy việc thiết lập với các trung gian là hết sức cần thiết.

Vì các đại lý và các trung gian phân phối là các doanh nghiệp đầu mối, đạidiện cho doanh nghiệp thực hiện công tác tổ chức, phân phố sản phẩm của

công ty đến tay người tiêu dùng và các nhà bán lẻ tại các thị trường mà công

ty không thể kiểm soát được.

Hiện nay tuy mối quan hệ của công ty với các đại lý này đã tương

đối gắn kết qua các hợp đồng thương mại nhưng các hợp đồng này còn chưa

chặt chẽ trong việc duy trì hình ảnh và đảm bảo đúng giá bán của công ty tại





các khu vực thị trường do đó việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn và quản

lý các trung gian là vô cùng cần thiết.


- Tăng cường mối liên kết với các đại lý, hoàn thiện các thủ tục hồ sơ

khi lựa trọn và đánh giá các đại lý như: có tư cách pháp nhân, có giấy phép

kinh doanh, có cửa hàng ổn định, khả năng thanh toán , doanh số bán tối thiểu

và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả khác để hoạt động của kênh phân phối chặt

chẽ hơn từ đó giảm bớt các chi phí trung gian.

- Tăng cường các điều khoản và các rằng buộc khác trong các hợp đồng

với các đại lý: quy định rõ ràng trách nhiệm và quyền lợi của các bên một

cách rõ ràng

- Tiến tới xây dựng mô hình nhượng quyền thương mại một phần ở các

thị trường ở các thị trường xa . hình thức nhượng quyền ở đây chính là

nhượng quyền một phần, nhượng quyền thương hiệu nhằm xây dựng tính

đồng bộ hóa trong việc thiết kế các cửa hàng và xây dựng các cửa hàngchuyên doanh ở các khu vực nâng cao tính cạnh tranh của chính bản thân

thương hiệu công ty.

Kết quả dự kiến của giải pháp.

- Xây dựng được hệ thống phân phối đồng bộ ở các khu vực thị

trường.

- Tăng cường mối liên hệ và hỗ trợ lẫn nhau trong công tác phân phốicủa doanh nghiệp và các trung gian. Tăng cường các giàng buộc về mặt pháp

lý với các nhà phân phối và đi đến tính đồng bộ trên các khu vực thị trường

về: cách bài chí cửa hàng, giá cả…..

- Nâng cao Doanh thu của công ty và sức cạnh tranh của công ty.

2.3 Tăng cường các hoạt động khuyến khích từ công ty để hỗ trợ các

thành viên phát triển thị trường.






- Các thành viên trong kênh có vai trò quan trọng trong kết quả tiêu thụ

của công ty vì thế để phát triển các trung gian cần có những biện pháp kích

thích họ bán hàng, tạo mối quan hệ đối tác lâu dài, tăng cường hệ thống thông

tin…

- Khi kinh doanh tại các địa bàn thì các thành viên cũng gặp rất nhiều

khó khăn trong việc cạnh tranh với các tung gian của các đối thủ cạnh tranh.

Do vậy để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh và cũng là chính lợi

ích của công ty thì công ty cần phải có các biện pháp khuyến khích và hỗ trợ

các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm.


- Lập các chương trình hợp tác lâu dài với các thành viên bằng cách xác

định mong muốn của công ty với các thành viên và các mong muốn của các

thành viên với công ty, như về phía công ty thì các mong muốn đó là: doanh

số bán, phạm vi thị trường, cung cấp thông tin…còn các thành viên thì hỗ trợ về phát triển thị trường, kĩ thuật, lắm bắt nhu cầu, phương thức thanh toán…

- Tăng cường các biện pháp khuyến khích hiện tại để kích thích các

thành viên trong việc phân phối sản phẩm như: tăng cường việc hỗ trợ vận

chuyển, có thể tăng thời gian trả chậm tiền hàng để các thành viên có thể kip

huy động tài chính. Nâng cao mức chiết khẩu và mức thưởng cho các thành

viên hoạt động tốt. cụ thể thì nội dung của các chính sách xúc tiến bán nhưsau.

+ Chính sách hỗ trợ vận chuyển: tiếp tục hỗ trợ vận chuyển cho các cửa

hàng bán lẻ và các trung gian phân phối như chính sách đang thực thực hiện.

+ Chính sách chiết khấu: Đối với mức triết khấu cho các cửa hàng bán

lẻ thì Công ty nên nâng mức tối thiểu trong bảng chiết lên và mức giới hạn tối

thiểu mới lên trong khoảng từ 80 đến 100 triệu đồng và đồng thời cũng tăng





mức tối đa doanh thu lên cao hơn để tăng cường sự kích bán hàng của các

đại lý. Ngoài mức chiết khấu áp dụng chung cho toàn bộ các khu vực thị

trường thì tùy theo điều kiện và theo khu vực Công ty nên có mức áp dụng

chiết khấu linh hoạt hơn. Ví dụ ở các khu vực thị trường mà công ty muốn

phát triển thêm khu vực hoạt động hoặc các khu vực thị trường khó khăn thì

ngoài việc áp dụng mức chiết khấu chung công ty cho tất cả công ty có thể

cân nhắc để tăng mức chiết khấu hỗ trợ các khu vực này.

+ Chinh sách thưởng hỗ trợ các đại lý: ngoài hình thức áp dụng thưởng

tiền trực tiếp như hiện nay thì Công ty xây dựng thêm chính sách thưởng cho

các cửa hàng và trung gian phân phối theo điểm tích lũy. Để thực hiện chính

sách này đòi hỏi công ty phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá

phù hợp và có tính phân loại. Công ty có thể áp dụng phương pháp đánh giá

theo hình thức cho điểm dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá như: Doanh số, sự

trung thành, thời gian thanh toán, khả năng hợp tác cũng như cung cấp thông

tin về thị trường.Xác định tầm quan trọng của các chỉ tiêu đó cụ thể như sau: Doanh số

có hệ số tầm quan trọng là 0.5, thời gian thanh toán có hệ số là 0.2, tính trung

thành có hệ số là 0.1 và khả hợp tác và cung cấp thông tin có hệ số là 0.2.

Sau đó tiến hàng cho điểm mỗi tiêu chuẩn tương ứng ở từng đại lý với

thang điển 10.

Xác định tổng điểm theo công thức sau: Tj = Aij* Bijtrong đó : Tj là tổng điểm của các đại lý.

Aij là hệ số tầm quan trọng của chỉ tiêu i của thành viên thứ j

Bij là điểm đánh giá cho thành thứ j với chỉ tiêu i.

Căn cứ vào tổng điểm để ta phân loại thành viên tích lũy từ đó có chế

độ động viên khen thưởng kịp thời . Mặt khác dựa vào số điểm tích lũy chúng





ta cũng xác định được các chung gian hoạt động kém hiệu quả để từ đó có

biện pháp xử lý và hỗ trợ.

- Tăng cường sự hợp tác và giúp đỡ các đại lý đánh giá nhu cầu thị

trường trong từng thời kì.

- Tăng cường hỗ trợ gián tiếp cho các đại lý thông qua các chính sách

xúc tiến như quảng cáo, tham gia hội chợ…

Kết quả mong muốn:

- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thu thập được nhiều thông tin.

- Nâng cao tính chuyên nghiệp của các thành viên.

2.4 Tăng cường công tác thông tin trong hệ thống kênh phân phối.


- Trên thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay để có thể tồn tại và phát

triển thì nó đòi hỏi doanh nghiệp phải lắm bắt được nhu cầu khách hàng và

đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng. Nhưng chính bản thân công ty

không thể nào trực tiếp lắm bắt được toàn bộ nhu cầu của người tiêu dùngđược vì họ không tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, người tiếp xúc đó là

các thành viên trong kênh do dó phát triển hệ thống thông tin trong kênh là

một vấn đề hết sức cần thiết.


- Mở các lớp huấn luyện cho các thành viên trong kênh về kĩ năng thu

thập và xử lý thông tin.- Quy định các nhân viên thị trường phải cùng các đại lý cứ theo một

khoảng thời gian định kì phải thực hiện các cuộc điều tra xác định nhu cầu thị

trường.

- Xây dựng một bộ phận chuyên xử lý thông tin trong phòng kinh

doanh để có thể lắm bắt nhu cầu và hỗ trợ các thành viên một cách nhanh

nhất.





Kết quả mong muốn.

- Nâng cao hiệu quả thu thập thông tin về thị trường của công ty.

- Lắm bắt được nhu cầu của khách hàng và sự biến động về cầu một

cách chính xác hơn để từ đó đưa ra các chính sách phân phối hợp lý.

2.5 Phát triển thương hiệu cảu công ty và các sản phẩm.


- Để hệ thống phân phối hoạt động cách có hiệu quả thì vấn đề

phát triển thương hiệu của công ty và các dòng sản phẩm là vô cùng quan

trọng. thương hiệu giúp cho người tiêu dùng có thể nhận biết một cách nhanh

chóng sản phẩm của công ty, mặt khác nó cũng thể hiện uy tín và chất lượng

của công ty trong mắt người tiêu dùng.

- Việc xây dựng thương hiệu tốt và quảng bá được thương hiệu sẽ

làm cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm cũng như công ty từ đó nâng cao

sản lượng tiêu thụ của công ty.

Nội dung giải pháp:- Tăng cường đầu tư hoạt động nghiên cứu để nhằm nâng cao chất

lượng sản phẩm và phát triển kiểu dáng mẫu mã sản phẩm đáp ứng nhu cầu

người tiêu dùng.

- Tăng cường hoạt động quảng cáo và hoạt động tiếp xúc cộng đồng

nhằm quảng bá hình ảnh của công ty cũng như các dòng sản phẩm nhằm tăng

khả năng nhận biết của người tiêu dùng. Cụ thể+ Tiếp tục tăng cường hoạt động quảng cáo cho thương hiệu bằng các

biện pháp như: Sử dụng các biển quảng cáo, quảng cáo trên các đài truyền

hình địa phương

+ Tích cực tham gia các hội trợ triển lãm nhằm xây dựng hình ảnh của

doanh nghiệp như: các hội trợ triển lãm ô tô xe máy, hội trợ hàng Việt nam

chất lượng cao…..





+ Tăng cường các hoạt động cộng đồng như tài chợ cho các hội thi tại

các địa phương để quảng bá hình ảnh của Công ty.

Kết quả mong muốn

- Quảng bá rộng rãi thương hiệu của công ty trong cộng đồng dân cư ở

các địa phương.

- Nâng cao uy thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.





KẾT LUẬN

Chúng ta thấy trong những năm vừa qua Công ty TNHH Duy Thịnh đã

đạt được một số thành tựu nhất định và Công ty đã không ngừng phát triển.

Nhưng để tồn tại và phát triển trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc

liệt như ngày nay thì luôn luôn đòi hỏi bản thân công ty không ngừng đổi mới

và hoàn thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của chính bản thân mình và

một trong những yếu tố quan trọng đó là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Qua bài viết trên chúng ta đã thấy được vai trò quan trọng của kênh

phân phối đối với sự phát triển của công ty và những thực trạng tồn tại trong

hệ thống kênh của công ty, cũng như Ban giám đốc công ty và phòng kinh

doanh của công ty luôn luôn lỗ lực không ngừng để hoàn thiện hệ thống phân

phối cua rmình. Em hy vọng với những kiến thức trong trường thông qua bài

viết này có thể đem đến cái nhìn từ một góc độ khác để giúp cho phòng kinh

doanh của công ty có thể hoàn thiện hệ thóng kênh phân phối cua rmình.

Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo Th.S Hoàng Thị Thanh Hương và

các Anh chị trong Phòng kinh doanh của Công ty đã giúp em hoàn thiện

chuyên đề này





DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình: Quản trị kinh doanh – GS.TS Nguyễn Thành Độ -

PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao ĐỘng Xã Hội.

2. Giáo Trình: Quản trị kênh phân phối – TS Trương Đình Chiến

– NXB Thống Kê.

3. Bảng cân đối kế toán Công ty TNHH Duy Thịnh năm 2005,

2006, 2007.

4. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Công ty TNHH Duy Thịnh

năm 2005, 2006, 2007.

5. Báo cáo cơ cấu lao động Công ty trong vòng 5 năm gần đây

2003, 2004, 2005, 2006, 2007.

6. Báo cáo lượng xe xuất xưởng của công ty trong 3 năm 2005,

2006, 2007.7. báo cáo tình hình thị tiêu thụ sản phẩm của phòng kinh doanh

trong vòng 3 năm 2005, 2006, 2007





PHỤ LỤC

Danh sách các cửa hàng bán lẻ của Công tySTT Tên cửa hàng Địa chỉ1 Cửa hàng xe máy Hưng Long TT Sóc Sơn - Hà Nội2 Cửa hàng xa máy Việt Hưng TT Đông Anh - Hà Nội.3 Cửa hàng xe máy Hường Toàn 11 Tây Sơn, quận Đống Đa, thành phố Hà

Nội4 Cửa hàng xe máy Tuấn Anh Ngũ Hiệp – Thanh Trì – Hà Nội5 Cửa hàng xe máy Phương Hà Nguyễn Văn Linh - thị xã Hưng Yên6 Cửa hàng xe máy Hiệp Hạnh Phối Nối – Hưng Yên7 Cửa hàng xe máy Lê Vui thị trấn Bình Giang - Hải Dương8 Cửa hàng xe máy Thanh Thúy TP Hải Dương9 Cửa hàng xe máy Quỳnh Hằng Thanh Hà – Hải Dương10 Cửa hàng xe máy Duy Khánh Thành phố Hải Phòng11 Cửa hàng xe máy Hòa Hạnh Thủy nguyên - Hải Phòng12 Cửa hàng xe máy Bình Minh An Lão – Hải Phòng13 Cửa hàng xe máy Minh Hải Kiến An – Hải Phòng14 Cửa hàng xe máy Đức An Uông bí – Quảng Ninh15 Cửa hàng xe máy Công Thành Hạ Long – Quảng Ninh16 Cửa hàng xe máy Kim Đức Cẩn Phả - Quảng Ninh17 Cửa hàng xe máy Thanh Sơn Ba chẽ - Quảng Ninh

18 Cửa hàng xe máy Đào Văn Anh Tp Thái nguyên19 Cửa hàng xe máy Trần Sáng TX Sông Công – Thái Nguyên.20 Cửa hàng xe máy Tiến Thành TX Bắc Giang21 Cửa hàng xe máy Trung Thạch Tân Yên – Bắc Giang22 Cửa hàng xe máy Hoà Lợi Gia Hoà Lục Ngạn – Bắc Giang23 Cửa hàng xe máy Hồng Thu Thanh

Hương

Quế Võ – Bắc Ninh

24 Cửa hàng xe máy Đại Lợi TX Bắc Ninh25 Cửa hàng xe máy Tân Thành TT Xuân Hòa – Vĩnh Phúc26 Cửa hàng xe máy Anh Thư TX Vĩnh Yên – Vĩnh Phúc

27 Cửa hàng xe máy Tiến Thơ Yên Lạc – Vĩnh Phúc28 Cửa hàng xe máy Quang Trung Cao Phong – Hòa Bình29 Cửa hàng xe máy Tân Long Tp Hòa Bình30 Cửa hàng xe máy Sơn Đài Tân Lạc – Hòa Bình31 Cửa hàng xe máy Thanh Huyền Gia Viễn – Ninh Bình32 Cửa hàng xe máy Long Hưng Tam Điệp – Ninh Bình33 Cửa hàng xe máy Thành Nên Lý Nhân – Hà Nam34 Doanh nghiệp tư nhân Đông TX Phủ lý – Hà Nam35 Cửa hàng xe máy Quốc Hùng Hải Hậu – Nam Định36 Cửa hàng xe máy Hồng Phúc Trực Ninh – Nam Định

37 Cửa hàng xe máy Nguyễn Tuấn Anh TP Nam Định





38 Doanh nghiệp tư nhân dịch vụ thương mại

Huyền Linh

TP Thái Bình

39 Cửa hàng xe máy Thủy Lâm Thái Thụy – Thái Bình40 Cửa hàng xe máy Hường Toàn Đông Hưng – Thái Bình41 Công ty TNHH thương mại Thiên Ngân Kiến Xương – Thái Bình42 Cửa hàng xe máy Mạnh Hùng Ba vì – Hà Tây43 Cửa hàng xe máy Phương Hà Phúc Thọ - Hà Tây44 Cửa hàng xe máy Duy Khánh Phú Xuyên – Hà Tây45 Cửa hàng xe máy Minh Hải TX Lạng Sơn46 Cửa hàng xe máy Minh Dũng Bình Gia – Lạng Sơn47 Cửa hàng xe máy Hiệp Hà Chợ Đồn Bắc Cạn48 Cửa hàng xe máy Anh Kỳ TX Bắc Cạn49 Cửa hàng xe máy Phúc Thành TT Sơn Dương – Tuyên Quang

50 Cửa hàng xe máy Tân Hưng TX Tuyên Quang51 Cửa hàng xe máy Thanh Thuý TX Hà Giang52 Cửa hàng xe máy Đại Lợi TP Yên Bái53 Cửa hàng xe máy Quang Đỏ TT Mộc Châu – Sơn La54 Cửa hàng xe máy Trịnh Hữu Khải TX Sơn La55 Cửa hàng xe máy Liên Tiến TP Thanh Hóa56 Cửa hàng xe máy Phú Quý Nông Cống – Thánh hóa57 Cửa hàng xe máy Lâm Phát TT Lam Sơn – Thanh Hóa58 Cửa hàng xe máy Huỳnh Anh TP Vinh – Nghệ An59 Doanh nghiệp thương mại và dịch vụ

Minh Long

Đô Lương – Nghệ An

60 Cửa hàng xe máy Duệ Hồng Quỳ Châu – Nghệ An61 Cửa hàng xe máy Sáng Thu TX Hà Tĩnh62 Cửa hàng xe máy Hải Liên Hồng Lĩnh – Hà Tĩnh63 Cửa hàng xe máy Đại Thành TX Quảng Bình64 Cửa hàng xe máy Hùng Hồng Minh Hóa - Quảng Bình65 Cửa hàng xe máy Công lâm Tp Huế66 Doanh nghiệp tư nhân xe máy 515 Nam Đông – Thừa Thiên Huế67 Cửa hàng xe máy Kim Đức Đông Hà – Quảng Trị





MỤC LỤC





DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty..............................................................6

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Duy Thịnh

Documents

Transcript of Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Duy Thịnh