(*) Proyecto de investigación financiado por el Fondo Social Europeo (Comisión Europea).

HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO EN SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES:

LA EXPERIENCIA ESPAÑOLA DEL PROYECTO LISP (*)

INFORME PARA EL SEMINARIO FINAL ALICANTE, 22 DE ENERO DE 2007

Equipo de la Universidad de Alicante: Josep-Antoni Ybarra (director) María Jesús Santa María Beneyto José Miguel Giner Pérez Francisco Hidalgo (becario) Lorenzo Chinchilla (becario)

ÍNDICE INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 5 PARTE I: ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES DE LA FOIA DE CASTALLA Y DEL VALLE DEL VINALOPÓ.......................................9

1. EL JUGUETE EN ESPAÑA: DINÁMICA Y PROBLEMÁTICA PRODUCTIVA EN EL DISTRITO INDUSTRIAL DE LA FOIA DE CASTALLA (ALICANTE).........................................................................................11 1.1. Objetivos del proyecto y metodología de trabajo. ..............................................................11 1.2. Visión general de la situación del sector del juguete ..........................................................11 1.3. El sector del juguete: el distrito desde la vertiente de la actividad.....................................14 1.4. El juguete y el sistema productivo local de la Foia de Castalla .........................................17 1.5. Conclusiones extraídas de la investigación .........................................................................19

2. EL CALZADO EN ESPAÑA: DINÁMICA Y PROBLEMÁTICA PRODUCTIVA EN EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL VALLE DEL VINALOPÓ (ALICANTE)......................................................................................21 2.1. Objetivos del proyecto y metodología de trabajo ...............................................................21 2.2. Visión general del sector del calzado ..................................................................................21 2.3. Estrategias de competitividad en el sector...........................................................................24 2.4. Especificidad del sistema productivo local del Valle del Vinalopó...................................25 2.5. Conclusiones extraídas de la investigación .........................................................................28 PARTE II: LABORATORIOS PARA EL CAMBIO...............................................................29

3. LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: PROPUESTA................................................31 3.1. Planteamientos Generales ....................................................................................................31 3.2. Elección de los laboratorios para el cambio en el distrito de la Foia de Castalla..............32 3.3. Elección de los laboratorios para el cambio en el distrito del Valle del Vinalopó ...........33

4. LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: REALIZACION...................................35 4.1. Planteamientos Generales ....................................................................................................35 4.2. Los laboratorios para el cambio: desarrollo ........................................................................38

Laboratorio I: Parque de Proveedores................................................................................38 Laboratorio II: Tendencias de Moda..................................................................................40 Laboratorio III: Marca Colectiva........................................................................................43 Laboratorio IV: Plataforma Tecnológica ...........................................................................46 Laboratorio V: Tiendas Propias..........................................................................................48 Laboratorio VI: Calzabilidad..............................................................................................50 Laboratorio VII: Agentes de la Innovación .......................................................................53 Laboratorio VIII: Conocimiento para la Innovación.........................................................55 Laboratorio IX: Dinamización de la Innovación ...............................................................57 Laboratorio X: Ventajas Fiscales de la Innovación...........................................................60 Laboratorio XI: Responsabilidad Social Corporativa .......................................................63

5. RESULTADOS DE LOS LABORATORIOS..................................................................65 5.1. Resultados Generales ...........................................................................................................65 5.2. Resultados Específicos.........................................................................................................67 PARTE III: IMPACTO DEL PROYECTO LISP .....................................................................69

6. IMPACTO DEL PROYECTO LISP: VALORACION GENERAL ...................................71

INTRODUCCIÓN En las páginas que continúan se recogen las principales actuaciones y los resultados más sobresalientes del proyecto “Iniciativas Locales y Participación Social: la Gestión del Cambio en Sistemas Productivos Locales”. (Proyecto LISP, “Local Initiatives and Social Partnership: The Management of Change in Local Productive Systems”. Se trata de un proyecto que tiene el respaldo financiero de la Comisión Europea (Fondo Social Europeo) y que está coparticipado por diversas instituciones españolas e italianas. En el caso de España, la gestión y coordinación del proyecto la ha llevado a cabo un equipo de la Universidad de Alicante. En concreto, la tarea ha corrido a cargo del profesor y catedrático en Economía Aplicada D. Josep-Antoni Ybarra con la colaboración de los profesores del Departamento de Economía Aplicada y Política Económica de la Universidad de Alicante1: María Jesús Santa María Beneyto y José Miguel Giner. La Universidad, además ha recibido para esta tarea el apoyo tanto de las asociaciones empresariales implicadas (IBIAE y la Asociación de Industriales del Calzado del Valle de Elda) como de los sindicatos CC.OO y UGT. En el caso de Italia los responsables de la gestión del proyecto fueron la Cámara de Comercio de Treviso (en la región del Veneto, zona norte industrial de Italia) y el Instituto Poster de Vicenza en Italia. El Proyecto Europeo “LISP” supone formalmente una aproximación innovadora a la gestión participada del proceso de reestructuración en áreas productivas caracterizadas por la presencia de sectores intensivos en mano de obra y expuestos a la presión competitiva por parte de países con bajos costes productivos. Los sectores que se eligieron para participar en el presente proyecto fueron para el caso de España: el sector del calzado del área de Elda-Petrer y el sector del juguete-metal-plástico de la comarca de la Foia de Castalla. En el caso de Italia se escogieron los sectores del textil-confección, madera-mueble y mecánica inoxidable, todos ellos del Veneto. Se trata en concreto en cada Sistema Productivo Local de, en primer lugar, evaluar la consistencia de los procesos actuales y las consecuencias sobre la estructura socio-económica del contexto territorial. En segundo lugar, de diseñar escenarios futuros (sobre la base de las estrategias de las empresas líderes y otros actores locales). En tercer lugar, la ampliación a los agentes económicos y sociales del conocimiento de los procesos actuales y la concienciación de los problemas y riesgos a los que se enfrentará la economía local. Además se persigue también la creación de lugares de encuentro (entre actores locales y de otras áreas territoriales) con el fin de mejorar la capacidad de elaborar eficientes sistemas de respuesta concertados entre los distintos agentes económicos y sociales. Por último se pretende potenciar el nivel de dirección a nivel de cada Sistema Productivo Local. Para la consecución de estos objetivos el procedimiento fue el siguiente: en primer lugar se hizo una investigación en profundidad sobre la situación actual de los sectores/territorios implicados en el proyecto. Esto se llevó a cabo en la primera fase del proyecto, en el año 2005. En la segunda fase, ya en el año 2006, el proyecto se organizó de la siguiente manera:

1 A lo largo del proyecto se ha contado con la colaboración del profesor Antonio Fuster. En determinadas fases del proyecto participaron José Pedro Pedro, Juan Manuel Agulles y Miguel Angel Moreno como becarios de investigación.

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En primer lugar se crearon las “Consultas de Distrito”. Se trataba de un organismo consultivo formado por representantes de las partes sociales y de los gobiernos locales. Se hicieron dos consultas, una para los agentes implicados en el área/sector del calzado y otra para el área/sector del juguete-metal-plástico. Se expusieron los resultados de la investigación de campo hecha preliminarmente por la Universidad y, posteriormente, se invitó a los miembros del distrito a que expusieran temas o problemas concretos en los que fuera conveniente que se profundizase. De todos ellos, se consensuaron cuatro problemas sobre los que se debería trabajar, estos fueron: - Distrito industrial de la Foia de Castalla: Cooperación e Innovación. - Distrito industrial del Valle del Vinalopó: Subcontratación e Imagen- calidad y

comercialización. En segundo lugar se empezó con el trabajo de cada tema específico, esto se hizo a través de la activación de los “Laboratorios para la Gestión del Cambio”. Estos laboratorios eran grupos de trabajo conformados por empresarios, agentes sociales locales, institutos tecnológicos y la universidad. La estructura de trabajo consistía en una introducción al tema hecha por un experto consultor seguida de una fase de debate y cuestiones a cargo de los participantes. Para ambos sectores las actuaciones llevadas a cabo en los laboratorios fueron: - Tendencias de moda. - Funcionamiento de un parque de proveedores. - Cooperación en la creación de una imagen – marca colectiva. - Creación de tiendas propias. - Plataforma tecnológica. - Aspectos que integran la calzabilidad. - Agentes implicados en la innovación - Conocimiento para la innovación. - Fiscalidad de la Innovación. - Dinamización de la Innovación. - Responsabilidad Social de la Empresa.

Estos laboratorios se realizaron tanto en la Universidad de Alicante como en la sede de IBIAE, en IBI; en la sede de la Asociación de Industriales del Calzado del Valle de Elda, edificio FICIA; en el Centro Municipal Polivalente de Sax; y en la sede de INESCOP en Elda. Las valoraciones recogidas por los asistentes a dichos laboratorios fueron muy positivas tanto en lo que respecta a la tarea del experto consultor como a la relevancia e interés del tema en cuestión. Los resultados quedaron plasmados en un documento – informe definitivo expuesto en un encuentro final con todos los participantes en el proyecto, españoles e italianos. Este encuentro se denominó: “Seminario LISP: Una herramienta para el cambio en los Sistemas Productivos Locales”; en dicho encuentro se obtuvieron una serie de conclusiones y valoraciones sobre el trabajo realizado así como las perspectivas de actuación futuras. En estas páginas se recogen los principales resultados obtenidos en el desarrollo de este proyecto europeo. En concreto, en la primera parte formada por los capítulos 1 y 2, se muestran los aspectos más relevantes de los estudios realizados sobre el sistema

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productivo local de la Foia de Castalla y sobre el sistema productivo local del Valle del Vinalopó. Tras ello, en la segunda parte se exponen las actuaciones realizadas en el ámbito de los laboratorios para el cambio. En concreto, en el capítulo 3 se expone la metodología empleada para identificar los principales temas sobre los que se podía trabajar y que resultaban de interés para apoyar el funcionamiento de dichas áreas. En el capítulo 4 se presentan los laboratorios realizados, exponiendo los principales temas tratados en cada uno de ellos. El capítulo 5 recoge los resultados obtenidos en estos laboratorios, tanto a nivel general como a un nivel más detallado, describiendo los resultados concretos que se han podido derivar de cada uno de ellos. Por último, la parte tercera del informe recoge la valoración general del impacto que ha podido tener el proyecto LISP sobre las actividades y los territorios en los que se ha llevado a cabo.

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PARTE I: ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES DE LA FOIA DE CASTALLA Y DEL VALLE DEL VINALOPÓ

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1. EL JUGUETE EN ESPAÑA: DINÁMICA Y PROBLEMÁTICA

PRODUCTIVA EN EL DISTRITO INDUSTRIAL DE LA FOIA DE CASTALLA (ALICANTE).

1.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y METODOLOGÍA DE TRABAJO.

En este capítulo se presentan los El presente estudio forma parte de la investigación llevada a cabo en torno al sector del juguete ubicado en el sistema productivo local de la Foia de Castalla. Dos son las motivaciones que justifican el estudio; por un lado, la relevancia de la actividad juguetera a nivel nacional e internacional de esta comarca y por otro, el hecho de que hablemos de un sistema productivo local, en el que aparece una industria auxiliar muy relevante, lo cual hace que se deba dar un paso más allá en la investigación en lo que se refiere estrictamente a la actividad juguetera y debamos analizar los aspectos productivos de carácter territorial. Por ello, la investigación se aborda de manera que analizamos tanto una situación -el sector y la actividad: el juguete- como la siguiente: el territorio. La investigación se orienta sobre la base de alcanzar un doble objetivo; el primero, conocer la dinámica interna del sector-actividad para mantener la competitividad en los mercados, advirtiendo de las repercusiones que está teniendo esa dinámica interna sobre las principales magnitudes implicadas en el sector; este primer objetivo es el que se recoge en el presente informe. El segundo consistiría en advertir a partir de aquí cuáles serían las propuestas específicas para paliar las repercusiones negativas que el proceso de reestructuración del sector está causando; esto es lo que se contemplaría en el marco de actuaciones a proponer en el seno del Proyecto integral “LISP” (art. 6 FSE) presentado ante la Comisión Europea. En cuanto a la metodología de trabajo utilizada en el estudio, las diferentes partes que lo integran se han elaborado en base a unas fuentes de información específicas. De este modo, tanto para el análisis de la situación de la actividad juguetera a nivel global como para el estudio de sus especificidades (localización, tipo de producto, organización, etc.) en el ámbito de la Foia de Castalla se ha recurrido a fuentes existentes de la mayor fiabilidad. En este sentido es muy relevante la encuesta de innovación elaborada por el Instituto Nacional de Estadística (INE) sobre el juguete y que se ha utilizado para esta parte del estudio. En cuanto a la parte dedicada al estudio del distrito industrial se ha utilizado una encuesta realizada a las empresas del juguete y a empresas del plástico y metal-mecánico de los municipios de Ibi, Onil, Castalla, Tibi y Biar. 1.2. VISIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN DEL SECTOR DEL JUGUETE. a) El contexto internacional: La industria juguetera es un sector económico relevante en el comercio mundial, con un volumen anual de ventas estimado de 69.500 millones de dólares. Los principales mercados son Norte América, Asia y Europa. En los últimos años se han producido una serie de transformaciones que han tenido repercusión en la evolución del mercado juguetero. Es el caso de la creciente importancia que ha adquirido la publicidad, el producto está cada vez más sujeto a las

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tendencias de moda. Además, otro aspecto que ha cambiado es el de la seguridad; el elevado incremento de la comercialización de productos procedentes de países con bajos costes, donde el precio se impone a cualquier otro aspecto, ha llevado a que en la Unión Europea se aprueben una serie de normas para salvaguardar la seguridad de los consumidores. Otro cambio que se ha producido es la diversificación de la oferta de juguetes y de los mercados. Pero quizás, el que haya tenido mayores repercusiones en el sector es el alejamiento progresivo de las producciones de los centros de consumo para localizarse en economías que ofrecen ventajas comparativas respecto a los costes laborales. En este sentido, el país más beneficiado ha sido China que cuenta con un total de 8.000 fabricantes en este sector y que generan un volumen de producción de 5,8 miles de millones euros, creciendo a un ritmo de más del 45% interanual. En concreto, en la provincia de Guangdong, más de 4.500 fabricantes exportan el 50% de los juguetes del mundo. La producción juguetera china está caracterizada por la manufactura de productos de calidad media, y basa su competitividad en una mano de obra barata y condiciones laborales precarias. Aprovecha las economías de escala unidas a importantes volúmenes de producción junto con dudosas prácticas corporativas y fiscales. Ante esta realidad, numerosas empresas occidentales han trazando estrategias de inversión industrial directa en China. Mediante esta estrategia el empresario puede mantener la competitividad por precios frente a los productos chinos, y fortalecerse en aquellos aspectos en los que la industria china no es fuerte por el momento: marca, redes de distribución, diseño y desarrollo. De esta manera, los empresarios occidentales están llevando a cabo un plan de posicionamiento en China vía la adquisición de empresas locales (normalmente suministradores tradicionales o competidores actuales), el establecimiento de empresas cien por cien controladas por la matriz o empresas mixtas con socios locales. Además, esta estrategia de inversión directa permite a los empresarios controlar la cadena de suministro. Por otro lado, el posicionamiento en China favorece la generación de una importante sinergia para las empresas occidentales, la posibilidad de entrar en el mercado chino del juguete. No obstante, uno de los principales mercados para el sector continúa siendo la Unión Europea que absorbe un importante volumen de ventas, además de seguir contando con las principales multinacionales del juguete. b) La Unión Europea: La evidencia muestra que se ha producido desde principios del año 2000 un cierto estancamiento en el valor de la producción europea, mientras que la evolución del consumo se incrementa. Los factores que pueden explicar este estancamiento son el fuerte aumento de la competencia y también la reducción de la demanda para los juguetes tradicionales en beneficio de nuevos productos. Todo ello ha provocado que muchas empresas jugueteras europeas se centren en un negocio basado en el marketing y el diseño, trasladando sus producciones allá donde sea más interesante en términos de coste. La relevancia del juguete en la UE se refleja tanto en las cerca de 2000 empresas que operan como en los más de 100 mil trabajadores vinculados al sector en el año 2003. La estructura del sector está formada en un 80% por pequeñas empresas (menos de 20 empleados). Esto constituye un importante obstáculo para la competitividad internacional en la mayoría de empresas europeas a lo que hay que añadir, además, los

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elevados costes de producción. Ante esto último, las empresas que no pueden deslocalizar sus producciones por su pequeña dimensión optan a menudo por subcontratar partes del proceso productivo o importar determinadas piezas que intervienen en sus producciones de países con bajos costes. Por otra parte, muchas pequeñas y medianas empresas (pymes) han reaccionado al nuevo contexto competitivo especializándose en determinados nichos de mercado con un elevado valor añadido. Otras actúan de forma cooperativa mediante acuerdos comerciales o de producción con pequeñas empresas de otros países. En cuanto a la seguridad, la armonización de las características de seguridad de juguetes a través de la UE ha contribuido positivamente al desarrollo del sector y a la protección del consumidor. • Cambios en las estrategias productivas y comerciales del sector El endurecimiento de la competencia en el sector ha provocado un cambio en la estrategia productiva y comercial de muchas empresas. A nivel productivo se observa una tendencia a la descentralización de la producción, trasladando la fabricación a países con bajos costes de producción y conservando aquellos aspectos que generan mayor valor añadido. El objetivo es buscar unos menores costes de producción fuera del país de origen, pero esto a su vez también va a permitir la flexibilidad de la producción y mayores posibilidades de innovación, como es el caso del desarrollo de nuevos productos. Otra estrategia productiva la constituye el “licensing”, cuyo efecto se ha intensificado en los últimos años dado que las marcas siguen ejerciendo una fuerte influencia en el mercado. Además, las licencias permiten acceder a la franja de juguetes de altos precios y asegurarse novedades cada año. Pero en este ámbito dominan, por lo general, las multinacionales a las que les es más asequible la inversión que supone. Por ello, muchas pequeñas empresas de juguete han optado por posicionarse en nichos de mercado muy determinados. Esto último también se produce de cara a combatir el efecto estacionalidad que afecta a las ventas del sector. Además el “efecto moda” ha obligado a realizar continuos cambios en el diseño del producto. Por tanto, la dinámica de reestructuración del sector va orientada fundamentalmente a enfrentarse en condiciones competitivas en los mercados, aprovechando las economías de escala de los nuevos esquemas productivos, organizativos y competitivos. Ante esto, las pequeñas empresas jugueteras han de buscar la cooperación y la concentración además de intentar hacer mayores esfuerzos en invertir para que se incremente el valor añadido del producto y en la creatividad e innovación. • Relevancia económica del sector en España En España, el sector está orientándose progresivamente hacia un producto con mayor diseño, calidad y valores pedagógicos, en definitiva en el aumento del valor añadido del producto para contrarrestar el “efecto precio” de producciones más estandarizadas procedentes de países del sudeste asiático. El sector juguetero español está atomizado, con un alto grado de concentración geográfica, siendo ésta muy importante en la Comunidad Valenciana (73% de la facturación española y 42,6% de empresas en el año 2005). El efecto “licensing” también existe en el juguete español, así como la gran diversificación del mercado y de

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los productos. En cuanto a la distribución del producto, los canales más importantes son: hipermercados y las grandes superficies especializadas. Respecto al comercio exterior, el sector tiene una elevada propensión a la exportación (42% en el año 2003) contando con 123 empresas exportadoras. La dinámica de las exportaciones ha seguido una tendencia descendente desde el año 2002, el caso más destacado es la caída de ventas a Estados Unidos (que ha pasado de suponer del 9,3% del total de las exportaciones españolas de juguetes en el año 2003 al 2,3% del total en 2004). En cuanto a las importaciones, el primer país de origen es China con el 61,04% del total de importaciones de juguetes en el año 2004. Las consecuencias se reflejan en una balanza comercial del sector que registra un importante déficit (- 414 millones de euros en el año 2004) y un incremento del 32,63% respecto a 2003. 1.3. EL SECTOR DEL JUGUETE: EL DISTRITO DESDE LA VERTIENTE DE LA ACTIVIDAD. Relevancia de la “Foia de Castalla” en la estructura y dinámica empresarial juguetera en España. • Localización: Los distritos industriales. El sector juguetero español registra una gran concentración geográfica, destacando la que se produce en la comarca de la Foia de Castalla (Alicante), formado por los municipios de Ibi, Tibi, Onil, Castalla y Biar. Esta comarca representa el 30% de las exportaciones y más del 50% de la producción nacional de juguete. Además la renta directa que genera el juguete para la comarca es de cerca del 40% de la renta total. El proceso de reestructuración que ha experimentado el sector, con el objetivo de subsistir y mantener los mercados, se ha basado en la fragmentación de la cadena de producción y en la descentralización de algunas fases productivas. Esto ha provocado la generación de un modelo de organización productiva conformado por un sistema de pequeñas empresas entre las que se produce todo un flujo de transacciones y cooperación. • Producto y proceso productivo La estrategia de diversificación de la oferta de muchas empresas ha conducido a una segmentación del mercado, produciéndose en el sector juegos o juguetes para una amplia variedad de edades y personas y con unas aplicaciones muy específicas (juguete terapéutico). Además existe una rápida obsolescencia, elevada innovación tecnológica, acortamiento del ciclo de la moda y una elevada estacionalidad en las ventas. En cuanto al diseño, cada vez está teniendo mayor importancia, como lo demuestra el hecho de que en la zona de Ibi-Onil esté surgiendo una escuela de diseñadores gráficos e industriales. En cuanto al proceso productivo existe una gran subcontratación y colaboración interempresarial a nivel de proveedores. La subcontratación en el juguete se ciñe fundamentalmente a: actividades de matricería, inyección y montaje. La existencia de empresas altamente especializadas en estas producciones dota de una alta flexibilidad a las empresas jugueteras permitiendo una gran diferenciación del producto final. Este hecho otorga una gran relevancia a este modelo de organización industrial.

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• Características estructurales del sector juguetero El sector del juguete español está compuesto en el año 2004 por cerca de un 90% de pequeñas empresas (menos de 49 empleados). Pero la gran atomización del sector no supone una pérdida de competitividad ya que estas pequeñas empresas son creadas por profesionales del sector muy especializados y que dotan del mismo carácter a sus empresas, siendo de este modo muy competitivas en el mercado. Factores como el aumento de la competencia de países con bajos costes productivos, la reducción del periodo de juego en la infancia, el encarecimiento del plástico debido al alto precio del petróleo y el tipo de cambio desfavorable han obligado a un replanteamiento de las estrategias empresariales. • Relaciones interempresariales Las empresas han optado por externalizar determinadas fases del proceso productivo a empresas especializadas del sector auxiliar. Esto ha derivado en un flujo de relaciones interempresariales de carácter productivo y de cooperación que ha dotado de gran competitividad y diferenciación al producto final. Por otra parte, en la actualidad la tendencia al asociacionismo está ralentizada, si bien existe el caso paradigmático de la empresa FAMOSA en Onil como ejemplo más claro de asociacionismo empresarial. Por otro lado, sí se puede afirmar que existe una dinámica importante de relaciones interempresariales en cuanto a la demanda de servicios a empresas de consultoría, asesoría, publicidad y diseño, etc. • La distribución Los principales canales de distribución en el mercado interior son las grandes superficies y los centros especializados, mientras que en el exterior los principales clientes son los importadores - distribuidores (para mayoristas) y las grandes cadenas de almacenes (para minoristas). En el mercado nacional, uno de los condicionantes es la estacionalidad de las ventas (80% de las ventas de las principales cadenas de distribución se lleva a cabo en sólo seis semanas). En el mercado exterior el principal obstáculo son los sistemas de comercialización y promoción que aparecen asociados fundamentalmente al tamaño. • La innovación en el juguete En la actualidad la innovación permite a las empresas conquistar nuevos mercados o hacer frente a la competencia. Pero también instalarse en nichos de mercado muy específicos como los del juguete terapéutico o para niños con deficiencia. El hecho de que el tejido empresarial esté compuesto mayoritariamente por pymes implica unas desventajas frente a las grandes empresas a la hora de realizar actividades de innovación. Estas desventajas son la insuficiente información sobre mercados y tecnologías, falta de especialistas técnicos y el difícil acceso a las fuentes de financiación. Los datos revelan que el número de empresas innovadoras en España en el período 2001-2003 suponen el 36,8% del total de empresas del sector. Según el INE, las empresas del juguete optan en mayor medida por la introducción de innovaciones de

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producto y éstas se desarrollan principalmente por la propia empresa o su grupo de empresas. Los datos del INE muestran además que son los productos sin alterar o ligeramente modificados los que generan mayor cifra de negocios (cerca del 90%). Además se muestra que las empresas también han introducido innovaciones no tecnológicas como: la puesta en práctica de nuevas estrategias corporativas, técnicas de gestión avanzadas, nuevas estructuras organizativas, nuevas estrategias de marketing y cambios en las actividades del diseño. Según el “Sistema sectorial de innovación”, en el que se recogen los aspectos externos que facilitan que un sector tenga más posibilidades para innovar, cabe destacar las actividades del Instituto Tecnológico del Juguete – AIJU –. Este se ubica de forma estratégica en el distrito industrial del juguete de la Foia de Castalla y se dedica a la investigación y al desarrollo tecnológico dentro de las actividades relacionadas con la fabricación juguetera y sus productos afines o auxiliares.

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1.4. EL JUGUETE Y EL SISTEMA PRODUCTIVO LOCAL DE LA FOIA DE CASTALLA. - Dinámica del sistema productivo local de la Foia de Castalla: La comarca de la Foia de Castalla tiene una gran tradición en la fabricación de juguetes. En esta comarca se localizan junto a empresas fabricantes de juguetes muchas empresas de la industria del plástico y del sector metal-mecánico. Aunque un importante número de estas empresas inician su actividad en aspectos relacionados con el juguete, otras tienen su origen en un sector auxiliar pero sin tener relación directa con el juguete. Sin embargo, debido al desarrollo del sector juguetero y a su necesidad de innovación tiene lugar la creación de empresas que satisfagan estas nuevas necesidades. Estas empresas que comienzan siendo suministradoras del juguete posteriormente pueden suministrar productos a empresas pertenecientes a otros sectores. Esta flexibilidad se debe en gran parte a su saber-hacer que permite a las empresas utilizando su tecnología y sus capacidades realizar productos diferentes que puedan satisfacer la demanda de diversos sectores económicos. A pesar de todo, la difícil situación por la que atraviesa el sector en los últimos años se constata en la disminución de los niveles de facturación debido a la gran competencia de los nuevos países de bajos costes de producción. Los efectos se están observando en mayor medida en los fabricantes del juguete que en las empresas del sector auxiliar. - Estructura del sector y del empleo: Destaca el reducido tamaño de las empresas del sistema productivo local, cerca del 80% de las empresas tiene menos de 49 empleados siendo en muchos casos microempresas formadas por 10 o 15 trabajadores. En cuanto a formación, destaca la escasez de titulados superiores sobre todo en puestos de toma de decisiones. Ante las carencias formativas, muchas empresas han abordado estas necesidades a través de la puesta en marcha de un plan formativo continuo de sus trabajadores. Además hay plena coincidencia entre las empresas sobre la necesidad de que se cree un Centro de Enseñanza Integrada de formación profesional. En el empleo del sector destaca la importancia de la mano de obra femenina en la fabricación de juguete sobre todo en las fases del montaje, que se realiza a domicilio. Además, cerca de un 70% de empresas no emplea a ningún trabajador inmigrante, siendo la mayor parte del empleo cubierto por trabajadores españoles. Se observa también como la evolución del empleo ha sido más positiva en la industria auxiliar que en el sector juguetero. - Descentralización y subcontratación de la producción: las actividades más descentralizadas en el juguete son la matricería, el inyectado, la pintura y los mecanismos eléctricos, es decir las más intensivas en mano de obra y que incorporan más costes al producto final. Pero el proceso de subcontratación también se produce por parte de la industria auxiliar, y esta subcontratación se hace en Ibi, que destaca por su “saber-hacer”. En cuanto a las estrategias de deslocalización, las empresas de la comarca hasta el momento sólo lo han hecho en componentes, mecanismos eléctricos y electrónicos. - Clientes, comercialización y distribución: En el sector del juguete el principal canal de distribución de la producción son los comercios minoristas junto con almacenes y grandes cadenas de distribución. Para la industria auxiliar los clientes más relevantes son las fábricas y los almacenes. Por otra parte, el número de clientes y de pedidos se ha

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reducido en mayor medida para las empresas del juguete que para las del sector auxiliar. En estas últimas se ha incrementado tanto la complejidad de los pedidos como las exigencias en los plazos de entrega. - La innovación: Según el análisis, en el período 2002-2004, un 57% de empresas declara que ha introducido en el mercado un producto nuevo o mejorado. Además las empresas de juguete optan en mayor medida por la innovación de producto que las del sector auxiliar. En éstas se da más importancia a las innovaciones tecnológicas relacionadas con los procesos de producción. Considerando al conjunto de empresas innovadoras, el porcentaje de las mismas que han realizado actividades de innovación en los últimos tres años asciende a más de un 80% del total. Por otro lado, en 2004 una quinta parte de las empresas señala haber realizado investigación y desarrollo (I+D), siendo mayor en las empresas del juguete que en las del plástico y metal-mecánico. Las empresas del juguete realizan también otras actividades relacionadas con la innovación como la adquisición de maquinaria avanzada o equipo informático. En cuanto a la cooperación en tecnología, se da un reducido porcentaje de colaboración en proyectos de innovación y actividades de I+D. Por otra parte, para la obtención de la tecnología destacan por su relevancia los sistemas de vigilancia tecnológica, los planes continuos de innovación tecnológica, y sistemas formales y por escrito para fomentar la innovación de forma continua. Además las empresas conceden importancia a las fuentes de información internas (empleados y directivos así como clientes y proveedores) y a las fuentes institucionales como los centros tecnológicos, como fuentes más importantes para innovar. Por otra parte las empresas utilizan mayoritariamente las patentes para proteger sus innovaciones. Los empresarios destacan los elevados riesgos económicos de la innovación, los altos costes de la innovación y la falta de información sobre productos o mercados como las mayores dificultades para realizar actividades de innovación. Por último, las empresas no destacan mayoritariamente su nivel tecnológico como un factor muy importante en su nivel de competitividad sino que por el contrario son la flexibilidad técnico / productiva de la empresa y su capacidad de adaptarse a los requerimientos del cliente los factores que se consideran clave para mantener la competitividad en los mercados. - Papel de los agentes institucionales y sociales en apoyo de la competitividad del SPL: Se destaca el importante papel que para el impulso y mejora de las condiciones competitivas de la zona han tenido las acciones desarrolladas por la UE, los institutos tecnológicos y las actuaciones de las asociaciones empresariales. - Actividades asociativas y de cooperación: El mayor ejemplo de actividad asociativa se da en el caso del Instituto Tecnológico del juguete, AIJU (promovido y tutelado inicialmente por el gobierno regional) en el que participan de su gestión tanto las empresas como el gobierno regional a través del Instituto de la Pequeña y Mediana Industria Valenciana, IMPIVA. Aunque también se produce algún tipo de actividad asociativa entre las empresas de la comarca con el fin de acceder a subvenciones o de incrementar el poder negociador ante las instituciones. - Estrategias empresariales, deslocalización de la producción: Las empresas del sistema productivo del juguete optan preferentemente por mantener la producción en

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España, sin embargo, si se ha de optar por el traslado de las producciones se muestra mayor preferencia hacia el desarrollo de una parte de la actividad productiva en el exterior. En cualquier caso, prácticamente ninguna empresa tiene entre sus estrategias para los próximos años la apertura de una empresa de producción en el extranjero. 1.5. CONCLUSIONES EXTRAIDAS DE LA INVESTIGACIÓN. Los principales cambios producidos en el juguete de la Foia de Castalla son dos: adaptabilidad y diversificación. Se conforma así un distrito industrial generado por la actividad juguetera que tiene la capacidad de especializarse en aspectos relacionados con el plástico y el metal. Aparece una gran diversificación, donde se aprecia cada vez más el hecho de "saber hacer", de conocer el oficio. Por lo que la gran ventaja del distrito juguetero hasta ahora ha sido el gran entorno de apoyo productivo que ha existido y que ha ido creciendo. Ello le ha permitido diversificar en la gama de productos, innovar en productos e incluso en procesos y materiales o flexibilizar sus cadenas productivas. Los principales problemas para las empresas del metal-mecánico y del plástico surgen ante el condicionante de la estacionalidad en la demanda del juguete que incide negativamente en una dinámica de cambio, innovación, inversión y de búsqueda de competitividad. Por ello, las empresas intentan buscar nuevos mercados y/o actividades con las que complementarse y aquí es donde aparece el gran cambio para ellas. Su oferta es amplia y variada dado que cuentan con el “know-how” tanto en la fabricación de productos finales, como subproductos, productos intermedios e incluso procesos industriales para otros sectores. Pero su problema reside en el ámbito de la comercialización. Para tratar de contrarrestar esto se han tomado algunas medidas como la creación de una lonja de subcontratación de actividades en Ibi. Por otro lado, nos encontramos con un sector que para competir necesita innovar, limitándose a hacerla casi en exclusiva sobre el producto y relegando todo lo que concierne a otros tipos de innovación a elementos externos a la empresa. Ello significa que son los factores externos, las empresas de entorno, las complementariedades de unas empresas respecto de otras y las actividades de apoyo en general, las que van a provocar y a permitir que se den aquellos cambios que se podrán internalizar en el ámbito individual y que permitirán alcanzar una competitividad general al sistema. Es la colectividad la que da fundamento a la innovación. En el ámbito individual, se ha constatado que son las empresas singulares las que de una manera regular, pero sin normas establecidas, sin protocolos convenidos, apoyándose tan solo en la experiencia y en el conocimiento que poseen tanto sus directivos como sus propios empleados, tratan de adaptar a sus productos, innovaciones, cambios, imitaciones, modificaciones, readaptaciones, transformaciones, que hayan visto o hayan ideado para el caso concreto al que las pretenden adaptar. En el ámbito colectivo, la innovación sería la capacidad para adoptar e incentivar al cambio que pueda generar el entorno. En este sentido, existe un reconocimiento general sobre la existencia de un tejido productivo y de instituciones que puede incentivar y sostener la innovación externa, aunque se produce una falta de medios financieros que pueda incentivar la innovación que se precisa. Sin embargo, el problema de la innovación en el sector del juguete reside en la insuficiente dimensión para impulsar programas y trayectorias innovadoras en procesos, materiales, tecnologías. Tendría que solaparse con otras actividades o ser subsidiario de ellas, utilizando entonces las oportunidades y las ventajas que le ofrecieran las innovaciones

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de otros sectores y actividades. La identificación de un sector estratégico y la determinación de una zona en la que se llevasen a cabo medidas para su potenciación, sería un requisito previo a asumir por parte de todos, si se requiere que exista una función de orientación, apoyo y determinación por parte de los poderes públicos.

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2. EL CALZADO EN ESPAÑA: DINÁMICA Y

PROBLEMÁTICA PRODUCTIVA EN EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL VALLE DEL VINALOPÓ (ALICANTE).

2.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y METODOLOGÍA DE TRABAJO. El presente informe es el resultado de la investigación llevada a cabo en torno al sector del calzado que se ubica en la comarca del Valle del Vinalopó. Esta investigación se ha orientado a la consecución de dos objetivos; en primer lugar conocer la dinámica interna del sector para mantener la competitividad en los mercados y, de esta forma advertir las repercusiones que está teniendo esa dinámica interna sobre las principales magnitudes implicadas en el sector. Este primer objetivo se recoge en este informe. El segundo consistiría en advertir a partir de aquí cuáles serían las propuestas específicas para paliar las repercusiones negativas que el proceso de reestructuración del sector está causando. En cuanto a la metodología usada, el informe se ha estructurado en dos partes y cada una se ha elaborado con metodologías específicas. Para el análisis del contexto general del sector se han usado fuentes estadísticas como INE, EUROSTAT, FICE, IVEX, etc. En cuanto al estudio del Sistema Productivo Local del Valle del Vinalopó se ha recurrido a encuestas hechas a las empresas localizadas en Elda-Petrel y en su entorno territorial de influencia así como entrevistas realizadas a responsables empresariales, sindicales y dinamizadores locales. Los objetivos son conocer el sistema de producción que utilizan las empresas y detectar las estrategias competitivas que se están implementando así como sus repercusiones. Por último se quiere conocer la opinión empresarial acerca de los temas de más relevancia para el sector. 2.2. VISIÓN GENERAL DEL SECTOR DEL CALZADO. a) El contexto internacional: El cambio reciente más relevante en el sector del calzado es el desplazamiento en la producción mundial desde Europa hacia Asia, situando a los países asiáticos a la cabeza de la producción mundial del sector. El motivo estriba fundamentalmente en un modelo económico sustentado en los bajos costes productivos que ha permitido a China obtener importantes ventajas competitivas en el mercado. En este nuevo marco del comercio internacional, la posición de las empresas de países industrializados ha consistido en implementar estrategias tales como la deslocalización de parte de la producción, la especialización flexible y el establecimiento de liderazgo en determinadas líneas de productos. Otro cambio que se ha producido en el sector es que el calzado de piel ha perdido el primer puesto en la producción mundial a favor del de caucho procedente de Asia. En este momento, entre los mayores productores de calzado a nivel mundial destacan en primer lugar China, seguida a una larga distancia de India, Brasil, Indonesia, Italia y Vietnam entre otros. En Europa los principales productores son Italia y España. A nivel de exportaciones, también China es el país que se sitúa en el primer puesto. En cuanto a importaciones, el país que registra el mayor porcentaje del total es Estados Unidos.

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b) Unión Europea: En esta área se viene registrando desde los años noventa una disminución tanto en el volumen de la producción, como en el número de empresas y trabajadores del sector. La industria europea de calzado está dominada por un conjunto de países, que ordenados de mayor a menor relevancia en el sector serían Italia, España, Portugal, Francia, Alemania y Reino Unido. En el sector del calzado de estos países se puede destacar el predominio de las empresas de reducida dimensión. Respecto al tipo de producto fabricado, predomina el calzado de señora de piel. Este segmento se ha incrementado en parte debido a que muchos países, ante el endurecimiento de la competencia internacional, han optado por la especialización en segmentos de mercado con mayor valor añadido. Por otro lado, los países que más calzado consumen son Francia, Alemania, Reino Unido e Italia. Entre los principales problemas con los que se enfrentan las exportaciones europeas destacan tanto acceder a los mercados extracomunitarios, como hacer frente a las restricciones a la exportación en los países proveedores de materias primas que generan valor añadido. Una peculiaridad que presenta el sector del calzado europeo es la concentración geográfica de la actividad en algunos países representativos. En el caso de España hay una importante concentración en la Comunidad Valenciana donde la producción, las empresas y trabajadores se concentra sobre todo en los municipios de Elche, Elda, Petrer y Villena (comarca del Valle del Vinalopó). Además es destacable la especialización que existe por tipo de producto en estas áreas. c) El contexto nacional: España es en la actualidad el segundo productor de calzado de la UE después de Italia. La producción española supone casi una cuarta parte del total europeo. Se localizan el 22% de las empresas europeas del sector y casi el 18% de los trabajadores. La producción se concentra mayoritariamente en el segmento de piel de calidad media y alta. Los factores que más afectan a la actividad del sector en España son la competencia de producciones de países de bajo coste, la crisis económica mundial, la fortaleza del euro frente al dólar y el condicionante de la moda en la demanda. Dentro de la demanda interna el consumo más importante es el de calzado de piel (77%). El resto de tipos que se consume se importa mayoritariamente del sudeste asiático. Por lo que respecta a la evolución de las exportaciones españolas, éstas han seguido una tendencia al alza en los últimos años (aumento del 47% entre 1988-2000), así como también el porcentaje de la producción dedicado a la exportación (70% entre 1988-2000). A pesar de ello, desde el año 2000 hay una tendencia decreciente en cuanto al volumen exportado y por ello el superávit en la balanza comercial se ha reducido considerablemente. La principal partida exportada es el calzado de piel de señora. Y el destino principal es la propia UE seguido de América. La tendencia en las importaciones de calzado ha seguido un crecimiento acelerado en los últimos años. Cabe destacar cómo el grueso de las importaciones está compuesto por un producto de inferior calidad y precio al producido en España y cuya procedencia se localiza sobre todo en el sudeste asiático.

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En cuanto a la estructura del sector se observa una gran atomización y una elevada concentración de la actividad en la Comunidad Valenciana (68% de las empresas del sector en España y 65% del empleo). Además, dentro de esta Comunidad existe una alta especialización productiva en un área concreta (Distrito Industrial del Valle del Vinalopó). El sector zapatero español está atravesando una crisis en los últimos años como lo demuestra la reducción persistente en los niveles de producción (20% en 1999-2003) y número de empresas y trabajadores (19% y 3% respectivamente). Todo ello ha llevado a un proceso de reestructuración del sector, en el que las empresas han aplicado diversas estrategias dirigidas a hacer frente al nuevo contexto competitivo con diferentes consecuencias en función de sus características y ubicaciones. d) La Comunidad Valenciana: La Comunidad Valenciana es la más representativa dentro del sector del calzado español, tanto por el volumen de producción, el número de empresas y de trabajadores como por el peso de las exportaciones dentro del total nacional. Sus principales características son la pequeña dimensión de las empresas y la elevada concentración geográfica en las comarcas del Valle del Vinalopó y Bajo Segura (Alicante). El municipio zapatero de Elche es el más representativo en términos de localización de empresas y trabajadores dentro de la Comunidad Valenciana. Por otra parte, cabe destacar cómo en estos municipios hay una elevada especialización por tipo de producto. Así, en Elche predomina el calzado deportivo y de calle de calidad media y alta, en Elda-Petrer destaca el calzado de vestir de señora de calidad media-alta y alta, mientras que en Villena predomina el calzado de niño de calidad media y alta. Por lo que respecta al sector en el área de Elda-Petrer, el principal activo con que se cuenta es el know – how en la fabricación de calzado de señora de calidad, un sector auxiliar bastante desarrollado y marcas importantes. En el caso de Villena, se posee el know-how en calzado de niño y gran diversidad de modelos.

Las estrategias de la mayor parte de las empresas de estos municipios han sido la de descentralizar las fases del proceso productivo más intensivas en trabajo a través de la subcontratación a otras empresas. Esto ha permitido una mayor especialización de las mismas. Entre las carencias de la industria, destacan la existencia de una fuerte dependencia tecnológica del exterior, la insuficiencia de servicios complementarios a la industria y un bajo nivel tecnológico y de inversiones en I+D. Por otro lado, hay una carencia de trabajo cualificado y de profesionales de diseño puesto que predomina más el perfil del técnico - modelista. La mayoría de empresas no tienen distribución propia y las relaciones de cooperación interempresarial se ciñen sobre todo a la subcontratación salvo casos excepcionales de consorcios de exportación. La deslocalización afecta fundamentalmente al área de Elche mientras que Elda y Petrer se ven menos afectadas puesto que su especialización en un calzado de alta calidad y diseño le obliga a tener más controladas todas las fases del proceso de producción.

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2.3. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR. Ante la pérdida competitividad las empresas zapateras han puesto en marcha diferentes estrategias destacando las siguientes: - Deslocalización: Este proceso se produce fundamentalmente en empresas especializadas en un calzado estandarizado con bajo contenido tecnológico y en un segmento donde predomina la competencia en precios y con pocas barreras a la entrada. El principal destino para deslocalizar las producciones ha sido Asia. No obstante, cabe destacar cómo en la Unión Europea muchas empresas han optado por el Norte de África y los Países del Este de Europa. El objetivo es buscar unos menores costes de producción pero también una mayor flexibilidad para responder con mayor rapidez a las necesidades de los clientes europeos. Todo ello ha comportado que el empleo generado en una zona no pueda considerarse como un activo a largo plazo ya que pierde su atractivo al reducirse la competitividad conforme aumentan los costes laborales. - Especialización flexible; fragmentación de la producción y creación de los distritos industriales: Esta estrategia se basa en la flexibilidad productiva, laboral e innovadora tanto de empresas como territorios. En base a ello la estructura productiva y el tamaño empresarial van adaptándose buscando tanto diferenciación como flexibilidad, apareciendo así un tipo de empresa muy especializada y de reducida dimensión. Las empresas externalizan las fases del proceso de producción más intensivas en mano de obra que en el calzado son las de rebajado, aparado, cortado y montado. De este modo se organiza todo un sistema productivo dominado por las empresas matrices, que mayoritariamente se ocupan del diseño y la comercialización, y en el que las empresas trabajan unas para otras hasta diseñar un modelo de oferta diversificada, flexible, de series a medida y en el que la marca determina la calidad, forma y precio. Esta estrategia cobra más sentido en los segmentos en que el calzado posee mayores componentes diferenciales, series cortas de producción y un alto contenido de trabajo artesanal. En cambio en el segmento de calzado más estandarizado no es tan relevante. La ventaja fundamental de este sistema de pequeñas empresas especializadas (distritos industriales) no se deriva sólo de la mejor organización que llegan a alcanzar las empresas sino también de los mecanismos del entorno productivo -economías externas- que posibilitan que sus relaciones sean más fluidas. - Factores de competitividad; elementos de apoyo al entorno productivo que favorecen la consolidación del distrito: Destaca la existencia de una industria auxiliar de componentes y servicios avanzados como una fuente de ventajas competitivas para las empresas y que promueve una intensa actividad de cooperación y competencia en beneficio de la innovación. Por otro lado, es importante la existencia de mano de obra especializada que se deriva de la gran concentración de empresas junto con la tradición zapatera existente. Por último, la presencia de instituciones de apoyo al distrito como puedan ser las asociaciones empresariales, la infraestructura técnica existente (centros tecnológicos, etc.) así como las distintas actuaciones públicas. De este modo, se conforma una “atmósfera productiva” que contribuye a permitir la sostenibilidad de la actividad zapatera del área.

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- Economía informal: La actividad del calzado es intensiva en trabajo y por ello es éste el factor sobre el que recaen fundamentalmente los procesos de reestructuración. A pesar de ello, también influye el hecho de que las estrategias se hayan dirigido a buscar un modelo intensivo en trabajo en lugar de uno que apostase por un mayor contenido tecnológico. En este contexto de economía informal, se pueden encontrar formas de ocultamiento tales como trabajadores sin contrato, fundamentalmente en la fase del aparado, contrataciones eventuales, empresas que incumplen total o parcialmente la legislación, etc. Las estimaciones indican que el trabajo oculto en la Comunidad Valenciana supone entre el 35-40% del sector. Las consecuencias repercuten en el deterioro de la imagen del sector y en la pérdida del oficio y de la profesionalidad. 2.4. ESPECIFICIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO LOCAL DEL VALLE

DEL VINALOPÓ. 2.4.1. Aproximación a la situación actual - La empresa y el empresario: El tejido empresarial del distrito de calzado del valle del Vinalopó está compuesto por pequeñas empresas (94% del total) que suponen el 71% del empleo y el 65% del volumen total de facturación. Las principales inversiones realizadas en los tres últimos años por orden de importancia se han producido en calidad y diseño, ampliación y mejora de naves, maquinaria y bienes de equipo entre otros. Sin embargo, la inversión ha sido escasa en internacionalización, marketing, formación e I+D de procesos. Por otra parte, entre los aspectos estratégicos que evolucionan favorablemente destacan el control de calidad, la introducción de maquinaria avanzada, las actividades de I+D y la subcontratación de producción. Los aspectos que no han experimentado variación en los últimos tres años son fundamentalmente la cooperación interempresarial y la internacionalización de la empresa. - Producto, mercado y comercialización: Los productos del área, en general, se pueden situar en un segmento de tipo medio en cuanto a precios, ofertando una variada gama de modelos. Teniendo en cuenta el destino de las ventas, el principal mercado es la Comunidad Valenciana seguido de España y por último el extranjero (Francia, Portugal y Estados Unidos). Los factores más relevantes que contribuyen a mantener la competitividad de las empresas del distrito son la calidad, el servicio al cliente, el precio, la rapidez en la entrega, el disponer de una buena red comercial, el diseño del producto y la capacidad financiera. En cuanto a promoción de las empresas, el principal instrumento lo constituye la asistencia a ferias y en menor medida los catálogos especializados, las visitas a clientes e Internet. - Tecnología, diseño y calidad: Las inversiones en innovación en 2005 de cada empresa fueron en promedio de 96 mil euros. Las principales partidas fueron las inversiones en maquinaria y equipos relacionados con nuevos productos o procesos. Otro dato relevante de las empresas es que el control de la calidad del producto se realiza casi exclusivamente por los propios trabajadores y/o encargados del control de calidad. - Cooperación empresarial y subcontratación: La cooperación empresarial es un factor relevante para la competitividad de las empresas del área. Los acuerdos de cooperación más relevantes son los de comercialización, seguido de los de producción, y dentro de

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éste sobre todo los de subcontratación. En estas relaciones destaca el predominio de la informalidad contractual. - Aspectos laborales y formación: La mayor parte de los trabajadores del sector tienen escasa cualificación, destacando el elevado número de contratos temporales (cerca del 40% del trabajo en las empresas en promedio). - Instituciones y programas de apoyo: Las instituciones que resultan más relevantes para las empresas son por orden de importancia la Cámara de Comercio, las instituciones municipales, el IMPIVA (Instituto de la Pequeña Industria del Gobierno Regional) e INESCOP (Instituto Tecnológico del Calzado, promovido y tutelado por el Gobierno Regional). Las infraestructuras más valoradas son las relacionadas con telecomunicaciones y carreteras. En cuanto a programas de apoyo, las empresas participan mayoritariamente en los programas a través del Instituto Tecnológico, fundamentalmente en asesoramiento técnico, calidad industrial y actividades de diseño y moda. Sin embargo muchas empresas no participan en ellos debido a la excesiva burocracia y escasa información. 2.4.2. Organización productiva en el Sistema Productivo Local del “Valle del

Vinalopó”. Organización productiva del sector en Elda-Petrer. Desde el punto de vista empresarial, las comarcas zapateras del distrito están atravesando profundos cambios derivados de la nueva competencia internacional y de las nuevas formas de distribución del producto en el mercado. En la actualidad, entre los principales cambios que inciden en la nueva organización productiva del sector destaca en primer lugar la expansión de un proceso de descentralización, sobre todo, de las fases de cortado y aparado que previamente estaban centradas en las fábricas. En segundo lugar, destaca la utilización de contratos temporales que menoscaban la profesionalidad y, por último, la aparición de las compañías comerciales. Todo ello ha conducido a una “reconversión” industrial en la que los rasgos más importantes son la aparición de talleres, la conversión de muchas fábricas en empresas comerciales, la desregulación del mercado laboral y el cambio de estatus del trabajo de la mujer a domicilio en el aparado. El cambio en las estructuras productivas permite advertir el hecho de que muchas empresas tratan de mantener una estructura productiva que preserve la calidad y el prestigio del calzado. Pero, a su vez, las exigencias competitivas conducen a que se valore además la reducción de los costes y, por tanto, la calidad va pasando a un segundo plano. Es por esto que determinadas empresas, tratando de mantener la calidad como rasgo diferenciador, sigan queriendo tener el control de las secciones de cortado y aparado que son las que proporcionan el valor añadido al producto. El caso más claro de la transformación de las estructuras productivas lo supone la aparición de las compañías comerciales, muchas veces de la mano de antiguas empresas fabricantes. Este hecho tiene un gran impacto en toda la estructura productiva y organizativa del sector dado que, muchas empresas se crean expresamente para atender a estas comerciales. El éxito de estas frágiles empresas es bastante cuestionable y su

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ciclo de vida determinado, ya que tan sólo tienen un cliente, la comercial. A todo ello se añaden los efectos de la temporalidad de los contratos, todo lo cual repercute en el deterioro progresivo de la profesionalidad del sector. Por lo que respecta a la economía sumergida, ésta supone para las empresas del distrito en torno a un 40% en términos de valor de producción, mientras que en términos de coste de producción éste se reduce en torno a un 12%. Estas cifras sirven para mostra la relevancia de la economía sumergida en las estrategias de competitividad de muchas de las empresas. Estrategias empresariales en el sector del calzado. Entre las principales estrategias implementadas en las empresas zapateras de Elda – Petrer destaca el tratar de implantar una red de distribución propia (aunque con un menor impacto por su elevado coste). En segundo lugar, el mantener la tradicional imagen de calidad, servicio y precio del calzado de señora que se pretende hacer. Por último, convertir las fábricas en plantas dedicadas exclusivamente a producir para una determinada empresa comercial. En general, se puede apreciar la débil capacidad que las empresas zapateras tienen para imponer y mantener sus criterios en áreas como modelaje, calidad o diversidad. Y se percibe que, en general, no se piensa en diseñar estrategias que permitan potenciar y mantener la imagen de prestigio y calidad del producto final. La iniciativa empresarial queda limitada a la producción, siendo reducidos los casos en los que se pasa a la actividad comercial, promocional y representativa. Opinión empresarial de los temas que afectan al sector. Según el empresariado, la liberalización de los mercados tiene implicaciones fundamentales, siendo las más importantes la posibilidad de aligerar costes por la importación de materias primas del exterior que sean más competitivas, la ampliación de los mercados y el incremento de la competencia nacional e internacional de países con bajos costes productivos. Aunque sin duda la gran dificultad percibida estriba en la competencia exterior, lo que en definitiva ha forzado un cambio en las estructuras productivas y comerciales, que ha hecho reorientar las estrategias de muchos agentes del sector. La deslocalización es un mecanismo de defensa ante el incremento de la competitividad del mercado que supone la globalización. En este sentido, se derivan actuaciones hacia el traslado de todo o parte del proceso productivo a determinados países con ventajas en costes (en aquellas empresas cuyo producto sea idóneo para estandarizar en series largas). Pero el incremento de la competitividad también ha hecho que muchas empresas opten por la importación de aquellos componentes que resulten más ventajosos de producir en otros países que en España. También se produce la trasformación de empresas productoras en importadoras de productos de países de bajo coste, incidiendo muy negativamente en el mercado local. Por otra parte, el sector no ha asumido que la estrategia de supervivencia está en la marca y el marketing, y en la distribución y comercialización, en mayor medida que las estrategias productivas tradicionales centradas en la producción. Y en cuanto a la

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creación de moda, exige un trabajo interdisciplinario y en equipo que, por lo que respecta al calzado, no se ha hecho. Otro de los considerados puntos débiles del sector lo constituye la responsabilidad social, con el objetivo de generar una imagen de calidad de producto en base a unas normas que certifiquen la calidad y legalidad en las condiciones del trabajo realizado. También se menciona entre las debilidades el hecho de que la especialización haya truncado ese saber tradicional o know – how en la fabricación del calzado de calidad. El individualismo ha roto la cadena de transmisión colectiva.

2.5. CONCLUSIONES EXTRAIDAS DE LA INVESTIGACIÓN. El sector zapatero mundial ha sufrido en los últimos años importantes cambios tanto en la producción como en el comercio y en la distribución del producto, siendo los países del sudeste asiático los grandes beneficiados. Las empresas han debido de adaptarse a esta nueva situación, incidiendo en la flexibilidad de sus estructuras productivas, valorando la calidad y diferenciación del producto, pero también recurriendo a la reducción de los costes a través de la economía sumergida. A raíz de esta estrategia se han deteriorado las condiciones del mercado local de trabajo en el que se ubican estas empresas. Buscando la flexibilidad productiva, la producción se fragmenta en varias fases productivas externalizándose aquellas más intensivas en trabajo y dando lugar a pequeñas empresas muy especializadas. La ventaja del proceso son las economías -locacionales- que aparecen, externas a las empresas pero internas al área. Este proceso puede permitir la sostenibilidad de la actividad zapatera de un área si se aprovecha todo el potencial que ofrece. En el contexto competitivo actual en el sector del calzado europeo, español y en concreto el ubicado en el distrito del Valle del Vinalopó hay varios aspectos a potenciar tanto a largo plazo como en el futuro más inmediato. Pero el hecho de que se esté asistiendo a una dinámica de profunda transformación implica la necesidad de "gobernar el cambio" por parte de todos los agentes e instituciones implicados en la actividad para lograr la supervivencia de la misma.

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PARTE II: LABORATORIOS PARA EL CAMBIO

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3. LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: PROPUESTA. 3.1. PLANTEAMIENTOS GENERALES.

En las páginas precedentes se puede observar que los distritos industriales sobre los que trabajamos en el proyecto LISP están en la actualidad enfrentándose a problemas de diversa índole derivados fundamentalmente de un cambio en las condiciones del contexto competitivo mundial. Los problemas que se les plantean a las empresas no provienen de un cambio coyuntural sino que son más bien de corte estructural. Por este motivo, los sectores tradicionales (en este caso, el juguete y el calzado), caracterizados por el uso intensivo de mano de obra y la falta de introducción de nuevas tecnologías y métodos de producción innovadores son los que se van a ver más afectados por la nueva competencia internacional. Estos países, con estrategias de desarrollo basadas en la competitividad a través de bajos costes productivos, compiten en los mercados mediante una oferta de productos de una calidad estandarizada y precios muy ajustados. Ante esto, las empresas de los sectores como el calzado o el juguete se ven obligadas a replantear sus estrategias pero optando mayoritariamente por reducir los costes en detrimento de la calidad y del empleo local. La estructura y la organización de los sectores del juguete y del calzado se caracterizan por el predominio de pequeñas empresas muy especializadas en ciertas fases del proceso de producción respectivo. Estas empresas forman parte, junto con otras especializadas en distintas fases del proceso productivo, de una densa red de transacciones productivas y de relaciones comerciales dentro de una misma área geográfica o territorial de influencia. Esta red deriva del proceso de descentralización de fases productivas de las empresas fabricantes que persiguen obtener una gran flexibilidad productiva con este proceso. En el caso de la Foia de Castalla, que tradicionalmente ha sido conocida por su elevada especialización en el sector del juguete, se ha ido evolucionando hacia una gran especialización en la industria auxiliar, llegando incluso en los últimos años a predominar la primera sobre la segunda. Por tanto, hoy en día existen en la zona junto a empresas jugueteras, empresas de plásticos, transformados metálicos, matricería y moldes, que han ido conformando una de las principales zonas del país especializada en la subcontratación de procesos industriales. El problema para estas empresas proviene de la reducción de la demanda proveniente del sector del juguete, bien por la estacionalidad o bien por las estrategias de deslocalización que han llevado a trasladar las producciones a países con bajos costes productivos. Sin embargo, estas empresas tienen la capacidad y el potencial para ofrecer sus productos y servicios (su conocimiento) a otros sectores. El problema surge en encontrar los sectores y las dimensiones sobre los que se deban dirigir los esfuerzos. En el caso del Distrito Industrial del Valle del Vinalopó, caracterizado por la elaboración de un calzado de calidad media-alta, la elevada competencia ha provocado que se produzcan cambios en la organización productiva del sector materializados en tres aspectos fundamentales: por un lado, los procesos de descentralización, sobre todo de fases de cortado y aparado; la utilización generalizada de contratos temporales e incluso la no contratación (informalidad contractual) y, sobre todo, la aparición de

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compañías comerciales. Esto ha tenido efectos de gran calado a nivel económico y social para el área en la que se ubica esta actividad manufacturera. Identificados entonces aquellos problemas más sobresalientes en cada uno de los distritos, se trataba de llegar a un acuerdo con aquellos agentes más destacados e influyentes en cada uno de los distritos, para articular aquellas acciones singulares que pudiesen incentivar a cambios en el tejido social, institucional y empresarial. Esto se lleva a cabo en el marco de las consultas de distrito. Los resultados de estas consultas de exponen a continuación en el contexto de la “elección de los laboratorios para el cambio”. 3.2. ELECCIÓN DE LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO EN EL

DISTRITO DE LA FOIA DE CASTALLA. En la Consulta de Distrito realizada en la Universidad de Alicante con los diferentes agentes del distrito de la Foia se llegó a unas conclusiones e ideas a partir de cuales se diseñaron los diferentes laboratorios en los que se trabajaría en los meses posteriores. Las conclusiones a las que nos referimos son las siguientes: • Necesidad de enunciar los problemas en el contexto de la técnica, ya que se cuenta

con la capacidad de saber hacer multitud de actividades como plásticos, metales, accesorios para automóvil, etc. se debe tratar de dar salida a estas actividades.

• Uno de los aspectos más mencionados es el de la necesidad de aumentar la cooperación en todos los ámbitos pero, sobre todo, en la comercialización y la distribución.

• Se destaca el necesario papel de los poderes públicos en apoyo de las necesidades de las empresas.

• Se considera importante reflexionar sobre la creación en la comarca de centros de formación. Además, se habla de la necesidad de vincular formación académica y práctica porque existe la necesidad de una formación especializada. No se requiere tanto formación industrial sino más de tipo gerencial.

• Se necesita una mayor oferta de servicios avanzados.

• El hecho de que la innovación se dirija fundamentalmente al producto es un factor que limita la cooperación empresarial.

• Plantear la creación de una Agencia de Desarrollo Económico a nivel comarcal.

• Cooperación en cuanto a la creación de una marca o imagen de marca (de empresas, de la comarca, del distrito, etc.).

Por tanto, a partir de aquí se trabaja en dos grandes bloques (Laboratorios para la Gestión del Cambio) que son: Cooperación e Innovación y Terciario Avanzado. Estos se desagregan en temas muy específicos que se trabajarán con las empresas en el marco de las actividades de los Laboratorios en Alicante recogidas en el proyecto LISP. Se elige el tema de la cooperación debido a que la reducida dimensión de las empresas del distrito va a implicar una falta de escala que, a su vez, limitará la plena eficiencia en acciones tales como distribución, publicidad o marketing o poder negociador ante proveedores o clientes. Por ello, se hace necesario potenciar la cooperación, en ámbitos

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como la imagen o marca de empresas y en la creación de una red de distribución propia. Por otro lado, y dado el nivel de subcontratación existente en el sector, es necesario conocer si la organización de este proceso es la más adecuada. En cuanto a la innovación, tiene una importancia estratégica en el sector lo cual hace que sea necesario un seguimiento y una gestión eficiente de los procesos que confieren aspectos innovadores al producto. Se hace necesario potenciar planes internos en las empresas de formación continua de los trabajadores en procesos de innovación. Por otra parte, el problema de muchas empresas es el de encontrar y definir claramente qué hacer y encontrar el sector o los sectores (escala y dimensión) sobre los que aplicar los conocimientos que se tienen. En este sentido, habrá que determinar la manera de posibilitar el paso de una actividad a otra y las posibilidades de diversificación. Se abordarán también los aspectos para la mejor gestión del conocimiento en las empresas a través de los mejores métodos para llevarla a cabo. 3.3. ELECCIÓN DE LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO EN EL

DISTRITO DEL VALLE DEL VINALOPÓ. En el caso del calzado, a partir de la Consulta del Distrito llevada a cabo con los miembros del Distrito Industrial del Valle del Vinalopó se obtuvieron varias ideas que servirían de base para la elección de los Laboratorios sobre los que se trabajaría.

• Problemas con la subcontratación y el ocultamiento de empleo. Se apunta el hecho del desorden y la desorganización con la que se ha llevado a cabo los procesos de descentralización de la producción y de la subcontratación.

• Se destaca la necesidad de potenciar aspectos como la marca y la gestión de la imagen de marca a través de la cooperación.

• Mejorar aspectos relativos a la cooperación interempresarial, más allá de las relaciones de producción – subcontratación, por ejemplo en campos como la distribución, comercialización, etc.

• Potenciar aspectos que se dirijan a mejorar la distribución de los productos, viendo las posibilidades de crear tiendas propias.

• Se apunta la importancia de valorar las estructuras que hay alrededor de las empresas. Se debe de buscar a líderes del sector que sirvan de guía a los demás.

• Las empresas han estado mucho tiempo preocupadas por la demanda (estrategias orientadas a la demanda) mientras hoy el problema viene por el lado de la oferta. Por lo que se debe enfocar adecuadamente las estrategias.

Por tanto, a partir de aquí se trabaja en dos grandes bloques (Laboratorios para la Gestión del Cambio) que son: Subcontratación e Imagen, Calidad y Comercialización. Estos se desagregan en temas muy específicos que se trabajarán con las empresas en el marco de las actividades de los Laboratorios en Alicante recogidas en el proyecto LISP. El motivo de elegir el tema de la subcontratación se ha debido a que es el principal aspecto sobre el que recaen las consecuencias de la búsqueda de competitividad de las empresas a través de la reducción de costes. Esta estrategia ha hecho que aumente la precariedad del empleo, en particular el femenino, que constituye la mayor parte de la mano de obra no cualificada del sector. Por tanto, se debe tratar de garantizar la seguridad y estabilidad del empleo del sector, con un carácter social claro y

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constituyendo así una de las bases que permita sostener una estrategia de calidad. En este ámbito también se trabajará en los Laboratorios tratando la responsabilidad social de la empresa, es decir, la relación con los elementos del entorno y grupos de interés que intervienen en sus decisiones estratégicas. La elección del tema de imagen, calidad y comercialización se debe a varios aspectos. En primer lugar, existe una necesidad de potenciar el prestigio del calzado de calidad de señora producido en la zona de Elda y Petrer. Para ello, se debe conocer como se certifica la calidad del calzado que se produce. Además se debe incentivar la cooperación para tratar de tener una marca acreditada en los mercados y que otorgue una importante imagen en el exterior a los productos. También es necesario abordar los aspectos de distribución, tratando de averiguar hasta qué punto seria factible el establecimiento de tiendas propias (diversificando la oferta a través por ejemplo de los complementos). Por último, nos centramos en conocer cuál es el método utilizado para el seguimiento de modas y tendencias del mercado y proponer las mejores prácticas y conductas.

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4. LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: REALIZACION. 4.1. PLANTEAMIENTOS GENERALES. En la realización de las Consultas de Distrito se acordó llevar a cabo dos grandes bloques de actuación (Laboratorios para la Gestión del Cambio) diferenciándolos en función de cada uno de los sistemas productivos locales que forman parte de la investigación del Proyecto LISP. De todos modos, una vez diseñadas las temáticas de los laboratorios, se observa que generalmente los temas abordados podrían ser de interés para ambos distritos industriales. Dentro de estos dos Laboratorios se plantearon unas actuaciones muy específicas a tratar, a través de la realización de diferentes sesiones o workshops en los que participaron las empresas, la Universidad de Alicante y un experto en el tema en cuestión. Para la preparación de los Laboratorios se realizaba un breve documento por parte de la Universidad de Alicante que servía de introducción al tema a tratar en el Laboratorio y que se entregaba a los asistentes al mismo. Junto a éste se incluía un formulario para que voluntariamente se diera una valoración del Laboratorio y así conocer las impresiones de los asistentes con el fin de poder obtener un feedback para la investigación. La dinámica de los Laboratorios consistía, en primer lugar, en una introducción al tema a tratar hecha por el experto contratado a tal efecto. Esta introducción trataba de enfocarse hacia la problemática de la pequeña empresa. Posteriormente, se pasaba a la fase de debate, en la que interactuaban tanto las empresas (a través de sus comentarios o preguntas al experto) como el ponente o experto. Por último, la Universidad recogía en un dossier para cada Laboratorio, un breve resumen de lo expuesto por el experto, junto con las conclusiones que se obtenían en la fase de debate y las valoraciones de los asistentes. En total se han realizado once “Laboratorios para la Gestión del Cambio” (expuestos cronológicamente): - Laboratorio I: Parque de Proveedores. - Laboratorio II: Tendencias de Moda. - Laboratorio III: Marca Colectiva. - Laboratorio IV: Plataforma Tecnológica. - Laboratorio V: Tiendas Propias. - Laboratorio VI: Calzabilidad. - Laboratorio VII: Agentes de la Innovación. - Laboratorio VIII: Conocimiento para la Innovación. - Laboratorio IX: Dinamización de la Innovación. - Laboratorio X: Ventajas Fiscales de la Innovación. - Laboratorio XI: Responsabilidad Social Corporativa. El laboratorio que mayor asistencia registró fue el primero que se realizó -“Parque de Proveedores”-, celebrado en el Aula Magna de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Alicante, con 28 asistentes. Detrás de éste le siguieron por importancia los de “Conocimiento para la Innovación”, “Tendencias de

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Moda”, “Tiendas Propias” con 27 asistentes y “Marca Colectiva” con 26 participantes. El Laboratorio de “Calzabilidad” registró también cifras similares con 24 asistentes. El resto de laboratorios tuvieron cifras de asistencia más modestas. La participación media a los once de laboratorios fue de 20 asistentes. En cuanto al análisis detallado de la asistencia a los Laboratorios podemos destacar que ha habido una representatividad destacable y de mayor regularidad por parte de las empresas pertenecientes al Distrito Industrial de Valle del Vinalopó, no tanto de las del Distrito Industrial de la Foia de Castalla (juguete y sector metal-mecánico y del plástico). Dentro de las empresas del Valle del Vinalopó, hay que destacar una presencia mucho más importante y regular de las empresas de Sax (calzado, auxiliar de calzado y marroquinería) que las de Elda – Petrer (calzado y auxiliar de calzado). En cuanto a las empresas del Distrito de la Foia de Castalla, su participación ha sido muy baja en el conjunto de todos los laboratorios, tan sólo en el Laboratorio de “Conocimiento para la Innovación” se registró una presencia importante de estas empresas. A pesar de esto, es importante mencionar la presencia del presidente de IBIAE (Asociación de Empresarios de la Foia de Castalla) en seis de los once Laboratorios. En cuanto a la representatividad del resto de los asistentes a los Laboratorios se puede destacar la presencia de los Institutos Tecnológicos: AIJU (Instituto Tecnológico del Juguete) e INESCOP (Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas). En el caso de este último, su representante ha asistido a seis de los once Laboratorios. También ha habido representación de las Agencias de Desarrollo Local de los municipios de Sax (A.D.L. del Ayuntamiento de Sax) y de Elda (IDELSA, A.D.L. del Ayuntamiento de Elda). En el caso de la A.D.L. de Sax, su representante ha asistido a ocho de los once laboratorios, es decir más del 70 por ciento. En este apartado también hay que mencionar la presencia asidua de la alcaldesa del municipio de Sax que ha asistido en cinco ocasiones a los laboratorios. Por último, en cuanto a la participación de las asociaciones empresariales hay que mencionar la de lBIAE (Asociación de Empresarios de IBI) y de la Asociación de Industriales del Calzado de Elda. En este último caso, su representatividad en los laboratorios ha sido baja ya que solamente ha asistido en una ocasión a los laboratorios. En el caso de IBIAE, su presencia ha sido mucho más regular como se ha comentado anteriormente. En cuanto a la presencia de los sindicatos, han asistido representantes de CC.OO. del calzado de Elda y de UGT de la Foia de Castalla, aunque solamente en dos ocasiones en el caso del primero y una el segundo. Sobre los lugares de celebración de los laboratorios han sido:

Facultad de Económicas de la Universidad de Alicante. Sede de la Asociación de Industriales del Calzado del Valle del Vinalopó de Elda. Sede del Instituto Tecnológico del Calzado (INESCOP) en Elda. Centro Municipal Polivalente de Sax. Sede de la Asociación de Empresarios de la Foia de Castalla en Ibi.

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Se puede establecer una conclusión que se desprende de los lugares de celebración de los Laboratorios; a excepción del primer laboratorio celebrado en la Universidad de Alicante, los celebrados tanto en Elda como en Sax e Ibi han registrado una mayor asistencia de público. Sin embargo, la presencia de empresas del calzado ha sido representativa tanto en la Universidad como en Elda y Sax mientras que, la asistencia de los miembros del Distrito de la Foia de Castalla prácticamente se concentró en el Laboratorio celebrado en Ibi.

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4.2. LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: DESARROLLO. LABORATORIO I: PARQUE DE PROVEEDORES.

1. Objetivos del laboratorio

La política de compras así como la gestión logística se han convertido en la actualidad en importantes instrumentos competitivos. La estrategia seguida por las empresas, tanto de calzado como juguete, se ha caracterizado por la descentralización de ciertas fases del proceso productivo, subcontratando a pequeñas empresas y/o talleres autónomos. Esto ha provocado la dispersión geográfica de los proveedores y por ello se plantea en este laboratorio la manera de obtener ventajas competitivas derivadas de la existencia de un parque de proveedores que permita una mayor eficacia de los procesos productivos.

Los objetivos perseguidos en el laboratorio son: - Determinar si es factible la creación de un parque de proveedores. - Los criterios que se deben seguir para seleccionar a los proveedores. - Determinar las ventajas que se obtienen de la colaboración con proveedores. 2. Definición y aspectos más relevantes del tema a tratar La idea de un parque de proveedores supone que junto a una fábrica de montaje se construye un parque empresarial que agrupa a un conjunto de proveedores encargados de realizar las actividades de aprovisionamiento y/o pre-ensamblaje, garantizando la entrega justo a tiempo (“Just In Time”) y el nivel cero de almacenamiento o "cero stocks". La localización pasa a ser un aspecto muy relevante como instrumento competitivo puesto que a los criterios habituales que conlleva su elección adquiere gran relevancia el factor logístico. Pero no ya por el hecho de la reducción de costes de transporte sino debido fundamentalmente a que la proximidad fabricante – proveedor favorece la implantación de las prácticas operativas del aprovisionamiento ajustado. Por tanto, la colaboración fabricante-proveedores se dirige hacia la consecución de un mismo objetivo, la mejora continua en procesos y productos que sean competitivos. Son “asociaciones de valor añadido”, en las que varias empresas colaboran a lo largo de toda la cadena de valor: diseño, calidad, sistema de entrega, etc. Estas relaciones reflejan un compromiso a largo plazo que implica compartir información, riesgos y beneficios, de manera que la adjudicación de contratos basada exclusivamente en el precio habría dejado de ser la estrategia más adecuada. En definitiva, es preciso lograr un acuerdo basado en la confianza mutua entre el fabricante y sus proveedores, a través de una interacción constante y una comunicación que permita ajustar los sistemas productivos y mejorar a la vez que reducir los costes asociados a la no calidad. Los beneficios concretos de esta cooperación se pueden resumir en: mayor valor añadido al producto, plazos de entrega más cortos y fiables, menos cambios de última hora en las programaciones, menos stocks, menos problemas de calidad y una mayor adecuación del producto a las necesidades específicas de cada consumidor final. Esto supone, en definitiva, la adquisición de una importante ventaja competitiva frente a los competidores.

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3. Desarrollo del laboratorio y principales conclusiones obtenidas Los principales argumentos para la creación de un parque de proveedores son la reducción de costes y la mejora de la calidad del producto. Este modelo de organización persigue reducir los problemas que se producen en la planificación productiva asociados a la logística. Estos problemas se traducen en pérdidas de recursos y en un perjuicio en la imagen de la empresa fabricante. La elevada competitividad entre las empresas del parque hace necesario el uso del “benchmarking” para fijarse en el comportamiento y las decisiones de las empresas líderes. De este modo se comparan las estrategias y las problemáticas asociadas a todas ellas, tratando de obtener unas pautas de comportamiento