Henk Rengelink in Zorgvisie

Click here to load reader

  • date post

    07-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    224
  • download

    4

Embed Size (px)

description

Henk Rengelink in Zorgvisie

Transcript of Henk Rengelink in Zorgvisie

  • nummer 2 / februari 2010 www.zorgvisie.nl8

    Interview

    Henk Rengelink legt zijn lijf-boek ponti caal op tafel: Win-nen zonder strijd, gebaseerd op het gedachtegoed van Sun Tzu, een oude Chinese krijgsheer. Hij leest voor: Doe grote dingen als ze nog klein zijn. Doe moeilijke dingen als ze nog gemakkelijk zijn. Omdat de wij-ze nooit grote dingen doet, brengt hij grote dingen tot stand. Dat is toch prachtig!Rengelink (70) heeft veertig jaar ervaring in tal van bestuurs- en toezichtfuncties in ver-pleeghuizen, ziekenhuizen en gehandicap-tenzorg. Op 31 december nam hij afscheid van zijn laatste: voorzitter van de raad van toezicht van de ouderenzorgorganisatie Zonnehuisgroep in Amstelveen. Voorzitter was hij bijna altijd, want Rengelink kan er niet goed tegen gn voorzitter te zijn. An-ders dan vroeger heeft hij de laatste jaren nooit meer dan in drie raden van toezicht tegelijk gezeten. Meer dan genoeg, zegt hij, want het kost eenvoudigweg steeds meer tijd om goed toezicht te houden en de eisen aan toezichthouders worden steeds strenger.

    Meekijken met pilootIn de loop der jaren heeft Rengelink het toezicht zien veranderen. Vroeger had je een bestuur en een directeur. Het bestuur was de baas in een organisatie en de direc-teur was de operationeel manager. Vanaf de jaren negentig verschoof de eindver-antwoordelijkheid. Raden van toezicht kre-gen de taak zich alleen bezig te houden met hoofdlijnen. Rengelink is van mening dat sturen op hoofdlijnen alleen mogelijk is als je weet met welke kleine lijntjes de be-stuurder te maken heeft. Je kunt het ver-

    gelijken met een piloot in een vliegtuig. Als ik over zijn schouder meekijk, wil ik weten in welke richting hij vliegt. Dat alleen is niet genoeg. Ik wil ook weten op welke meter-tjes hij kijkt. Slechts n keer heeft hij een toezichtfunc-tie geweigerd. Ik werd gebeld met de be-doeling dat ik de voorzitter van de raad van toezicht zou opvolgen. Mijn vragen waren:

    hoe is de kwaliteit van het bestuur? Is de nancile situatie gezond? Hoe is de ver-houding tussen raad van bestuur en raad van toezicht? Alles was he-le-maal perfect. Toen heb ik gezegd: dan doe ik het niet. Het mag duidelijk zijn: Rengelink houdt niet van gebaande paden en van sprin-gen op rijdende trei-nen die alleen maar rechtuit gaan, zoals hij het zelf noemt. De functie van voor-zitter van de raad van toezicht van de Zon-nehuisgroep was er een waar Rengelink zijn tanden in kon zetten. Toen ik tien jaar ge-leden aantrad, was er een ombouw gaande van het oude naar het nieuwe bestuursmo-del, er waren vraagstukken rondom fu-sies en er lagen geweldige, vernieuwende bouwplannen. De traditionele ouderenzorg heeft in die tien jaar plaatsgemaakt voor nieuwe ideen,dat maakt het zo inspirerend, vindt hij. Ver-zorgingshuizen zijn geen opslagruimtes van ouderen meer. Ouderen moeten zo veel mogelijk thuis kunnen blijven wonen, met de nodige zorg. Soms lukt dat niet, maar ook dan moeten we proberen men-sen zo veel mogelijk zelfstandig hun leven te laten leiden. In kleinere woonvormen bij-

    voorbeeld, waarbij mensen in elk geval een eigen kamer houden.

    Dicht bij het bestuurDe stijl van Rengelink is kort samengevat: heel dicht bij het bestuur zitten maar zich er desondanks niet mee bemoeien. Hoe doet hij dat? Ik wil van de raad van bestuur weten welke dingen er spelen en welke ont-wikkelingen eraan zitten te komen. Waar problemen kunnen ontstaan. Zon relatie heb ik hier in het Zonnehuis als toezichthou-der met de raad van bestuur bereikt. Als er daadwerkelijk iets fout dreigt te gaan, moet de raad van toezicht een klankbord kunnen

    zijn voor de raad van bestuur, vindt Ren-gelink. De hele raad van toezicht moet zon nauwe relatie hebben met de raad van bestuur dat die

    op eigen initiatief vraagt: ik heb een pro-bleem, kunnen we daar eens over praten? Juist te veel afstand houden, heeft sommi-ge zorginstellingen aan de rand van de af-grond gebracht. Rengelink noemt de be-kende voorbeelden: Meavita, Philadelphia, IJsselmeerziekenhuizen. Wat zie je gebeu-ren? De raad van toezicht wordt pas gecon-fronteerd met problemen wanneer die enor-me proporties hebben aangenomen. Dan roep ik altijd: te laat! Rengelink vraagt zich zelfs af of directeuren niet te snel op straat worden gezet. Mijn idee is: we zouden juist meer toezichthouders moeten ontslaan. Maar dat gaat zomaar niet. Raden van toe-zicht zijn geweldig machtig. Ze kunnen be-stuurders ontslaan, begrotingen afkeuren, jaarplannen afwijzen en fusies beletten.

    Henk Rengelink, veertig jaar ervaring in bestuur en toezicht

    De wijze doet nooitgrote dingenHenk Rengelink nam op 31 december afscheid van de laatste in een lange reeks bestuurs- en toezichtfuncties in de zorg. Hij wil weg uit de bestuur-lijke drukte, maar gaat zich vast nog bemoeien met de inhoud.

    CARINA VAN AARTSEN

    We zouden juist meer toezichthouders moeten ontslaan

    ZVM_02_2010.indd 8ZVM_02_2010.indd 8 1/22/2010 7:47:02 PM1/22/2010 7:47:02 PM

  • nummer 2 / februari 2010www.zorgvisie.nl 9

    Het grote knelpunt is dat er niemand is om de raden van toezicht te corrigeren. Ook de minister van VWS heeft geen greep op de toezichthouders. Een logisch gevolg van de introductie van marktwerking, zegt Renge-link. Je kunt niet zeggen: ik laat meer aan marktpartijen over maar ik houd wel het recht om in te grijpen. Daarom moet mi-nister Klink het in versterking van het inter-ne toezicht zoeken. Alleen: hij kan dat niet afdwingen. On-langs heeft de bran-che zelf een nieuwe zorgbrede gover-nancecode opge-steld waarin hoge eisen worden gesteld aan deskundigheid van alle toezichthou-ders. Volkomen terecht, vindt Rengelink,

    toezicht houden is geen woensdagavond-spelletje meer. Essentieel voor een toezichthouder vindt Rengelink kennis van de sector waarin de organisatie zich bevindt. Wie de gezond-heidszorg niet kent, kan maar beter ergens anders toezichthouder worden. Voor hem-zelf gaat dat ook op: Als het gaat om ver-pleging en verzorging dan kan ik rustig in de raad van toezicht stappen, ook van zie-kenhuizen weet ik veel af. Maar ik beperk mij tot de gezondheidszorg. Ik ga niet in

    het onderwijs zitten en ook niet in de kunst. Dat laatste zou ik graag willen, maar ik heb er geen verstand van.

    Tegen winstoogmerkTwee keer is Rengelink voortijdig afgetreden: als directeur van de GG en GD Amsterdam en als toezichthouder bij het Slotervaartzie-kenhuis. Beide keren om dezelfde reden: de

    commercialisering van de organisatie. Rengelink is name-lijk principieel tegen het winstoogmerk bij zorginstellingen.

    Het Slotervaartzie-kenhuis redde het niet. Reden genoeg voor mij om in de raad van toezicht te gaan zitten. Op een gegeven moment moest het zieken-huis geld betalen aan de belastingen en dat geld was er niet. Toen de tijd ging dringen heeft men ervoor gekozen het ziekenhuis te verkopen aan investeerder Meromi, waar-in ik geen vertrouwen had. Van begin af aan was het duidelijk de bedoeling te zijner tijd rendement uit het ziekenhuis te halen. Dat ging een kant op die ik niet wilde. Een priva-te investeerder wil graag zes, zeven procent winst maken. Dat kan dus niet. Winst moet je investeren in patinten en niet in aandeel-houders.

    Zonder aandeelhouders en private inves-teerders kan het ook, vindt Rengelink. Ik denk dat op het gebied van ef ciency nog veel winst is te boeken. Eerst begin je met alle onzin eruit te halen. Je kijkt wat je op een verstandige manier anders kunt organiseren: logistieke processen, ruimte. Je pakt het ziek-teverzuim aan, want dat kost goud geld. Wat je nooit moet doen, is bezuinigen op kwali-teit. Juist als het slecht gaat, moet je je pro-fessionals beter gaan betalen. Dat doe ik dus zelf als toezichthouder allemaal niet, maar ik weet verrekt goed hoe dat hier gebeurt.De grote fusiegolf in de zorg loopt op zijn eind en daar is Rengelink niet rouwig om.

    Fuseren is een vorm van bestuurlijke druk-te. Een verkoopargument zijn de schaal-voordelen, maar in de praktijk komen die verwachtingen lang niet altijd uit. De kreet is altijd: je moet grootschalig zijn, maar je moet kleinschalig organiseren. Ik denk dan: waarom zou je niet kleinschalig zijn en kleinschalig organiseren? Lijkt mij veel eenvoudiger. Het Zonnehuis besloot na de komst van Rengelink om niet meer mee te doen met de fusietrend. De huidige om-vang is groot genoeg, zegt hij. Een organi-satie moet zo klein zijn, dat iedereen weet wie je bent. Dat geldt niet alleen voor de eerste managementlaag, maar ook voor de laag daar onder. Te grote organisaties kun

    Toezicht houden is geen woensdagavondspelletje meer

    HENK RENGELINK: DE RAAD VAN TOEZICHT WORDT PAS GECONFRONTEERD MET PROBLEMEN ALS DIE ENORME PROPORTIES HEBBEN AANGENOMEN. DAN ROEP IK ALTIJD: TE LAAT!

    Fotos: Reed/Diederik van der Laan

    ZVM_02_2010.indd 9ZVM_02_2010.indd 9 1/22/2010 7:47:03 PM1/22/2010 7:47:03 PM

  • nummer 2 / februari 2010 www.zorgvisie.nl10

    Uit het cv van Henk Rengelink1966-1973 geriater/verpleeghuisarts1970-1982 meerdere manage-

    mentfuncties GG en GD Amsterdam

    1982-1995 directeur GG en GDAmsterdam

    1990-heden eigen adviespraktijk voor loopbaanbegeleiding

    1995-2004 directeur public healthprojecten gemeente Amsterdam

    1998-2004 bijzonder hoogleraareconomie en organisatie Universiteit Tilburg

    je niet meer overzien en daar gaan dus din-gen mis zonder dat je het merkt.

    Doet de rvt het goed?De raad van toezicht van de Zonnehuisgroep discussieert in haar vergaderingen over de exploitatie en andere nancile zaken, over aanstaande veranderingen in beleid en over maatschappelijke ontwikkelingen be-treffende de plaats van de ouderenzorg. Ook kwaliteit is een speerpunt. De raad let op interne kwaliteitssystemen en op tevre-denheidonderzoeken onder clinten. Om de eigen kwaliteit hoog te houden, evalu-eert de raad jaarlijks haar eigen functione-ren