GUÍA PARA LA PROFESIONALIZACIÓN Y EL CRECIMIENTO DE … · Se explica por qué se necesitan...

GUÍA PARA LAPROFESIONALIZACIÓNY EL CRECIMIENTO DE LAS FIRMAS DE AUDITORÍA DOC. 1COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓNPROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE DICIEMBRE 2015

1

EXTRACTO

El objetivo de este documento es contribuir a dotar a las Firmas pequeñas y medianas de Auditoría en proceso de crecimiento, sucesión, integración en otras firmas

o similares de una guía sobre los aspectos que se han considerado prioritarios abordar en procesos de este tipo, con algunas recomendaciones de temas a analizar

y decidir para afrontar estos procesos más efectivamente, así como algunas pautas o vías de actuación más comunes ante estas situaciones.

COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría

// 3ÍNDICE //

REPRESENTACIÓN, ESTRUCTURA Y UTILIDADES DE ESTA GUÍAA qué tipologías de firma y en qué situaciones puede ser útil esta GuíaEstructura de la GuíaFuncionamiento de la Guía

CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ENTENDEMOS POR “PROFESIONALIZACIÓN”?1.1. Roles necesarios en la organización1.2. Organigramas - Estructura organizativa1.3. Los procesos operativos, estratégicos y de soporte1.4. Planificación del talento

CAPÍTULO 2. MODELO DE RELACIÓN CON LOS SOCIOS2.1. Análisis modelo actual2.2. Diferentes Modelos de Socios (equitativos, jerarquizados,…) y Tipologías2.3. Acceso a la Sociatura2.4. Plan de carrera y promoción a Socio: criterios y proceso2.5. Incorporaciones de nuevos Socios desde el exterior

CAPÍTULO 3. MODELOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO3.1. Para qué evaluamos3.2. Momentos, cuándo evaluamos 3.3. Contenidos, qué evaluamos3.4. Quién evalúa y cómo3.5. Consecuencias, en qué afecta

CAPÍTULO 4. MODELO RETRIBUCIÓN4.1. Retribución fija4.2. Retribución variable4.3. Participación en beneficios4.4. Otros conceptos retributivos y compensatorios4.5. Revisión salarial y actuaciones en momentos específicos

CAPÍTULO 5. PLAN DE SUCESIÓN: DESVINCULACION DE SOCIOS CRÍTICOS5.1. La sucesión de los Socios fundadores5.2. La sucesión de otros Socios5.3. Elementos del plan de sucesión ordenado para Socios y otras figuras críticas

CAPÍTULO 6. INCORPORACIONES DEL EXTERIOR – INTEGRACIONES6.1. Análisis y ámbitos a contemplar pre-búsqueda de Socios6.2. Proceso de búsqueda de Socios6.3. Análisis y ámbitos a contemplar pre-alianza6.4. Negociación6.5. Planificación de la integración

CAPÍTULO 7. DIVERSIFICACIÓN: CREACIÓN DE NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO ESPECIALIZADAS7.1. Acuerdos con otras Firmas7.2. Diversificación interna7.3. Evolución: de un modelo informal a la profesionalización del modelo7.4. Relaciones entre las diversas líneas de negocio

CAPÍTULO 8. ÓRGANOS DE GOBIERNO, COMUNICACIÓN INTERNA Y PARTICIPACIÓN8.1. Órganos de gobierno8.2. Órganos de seguimiento y coordinación8.3. Políticas de comunicación interna y participación

CONCLUSIONESA. Objetivo: crecimientoB. Objetivo: Sucesión de los Socios FundadoresC. Objetivo: Profesionalización

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// 4EJEMPLOS DE POLÍTICAS INTERNAS PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DE LA FIRMA

Ejemplo 1Ejemplo 2Ejemplo 3

CAPÍTULO I: POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 11. Criterios y tipos de Socios2. Retribución de los Socios3. Evaluación de los Socios4. Roles asignados a los Socios5. Órganos de gobierno6. Sucesión de los Socios

CAPÍTULO II. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 2 1. Tipos de Socios y cualificación2. Incorporación de Socios y cualificación3. Retribución de los Socios4. Evaluación de los Socios5. Órganos de gobierno y roles asignados a los socios6. Sucesión de los Socios

CAPÍTULO III. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 31. Tipos de Socios y cualificación2. Retribución de los Socios3. Evaluación de los Socios4. Órganos de gobierno y roles asignados a los socios5. Sucesión de los Socios

62636465

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// 5INTRODUCCIÓN //

La Guía para la profesionalización y el crecimiento de las Firmas de Auditoría es el

primer documento de la colección Ideas de gestión, que nace con el objetivo de con-

tribuir a la profesionalización y mejora de la gestión de los pequeños y medianos

despachos de firmas de servicios profesionales. Este documento persigue un doble

fin: tratar la casuística que se plantea comúnmente en procesos de este tipo en las

pequeñas y medianas firmas de auditoría y establecer recomendaciones sobre cómo

afrontar y tomar decisiones en dichos procesos.

La presente Guía aborda tres tipos de objetivos y escenarios de futuro que puede plan-

tearse una firma: crecimiento, consolidación del modelo de negocio actual mediante la

profesionalización y sucesión y relevo generacional. Para lograr los objetivos previstos,

se estructura en ocho capítulos y unas conclusiones finales. Como un anexo a la Guía,

se facilita un documento con tres ejemplos, basados en modelos de firmas diferentes

que han iniciado o están en proceso de iniciar un proceso de profesionalización y

crecimiento: integrarse en una red de firmas de auditoría, integrar un despacho pro-

fesional, crecer mediante la expansión de oficinas y la promoción de nuevos socios o

por contratación o integración con otras firmas.

A continuación se presenta un breve resumen del contenido de los capítulos de la Guía:

Capítulo 1: ¿Qué entendemos por “profesionalización”?. Es una reflexión acerca de

cómo se ha estado gestionando la firma y los procesos que sería conveniente redefinir

y los roles que van a ser necesarios para desarrollar los procesos.

Capítulo 2: Modelo de relación con los socios. Es de aplicación para firmas que tie-

nen previsto integrar o promocionar nuevos socios y para aquellas firmas que tienen

previsto integrarse en firmas de mayor dimensión. Se aborda la estructura de socios

existente en la firma y cuál es el modelo de relación que se desea para el futuro,

tomando en cuenta la incorporación de nuevos socios. Asimismo, en este capítulo se

recogen los criterios y el proceso de acceso a socio, cuestiones que habrá de tenerse

en cuenta en la incorporación de nuevos socios desde el exterior.

Capítulo 3: Modelos de evaluación y desarrollo. Válido para aquellas firmas que

tienen previsto integrar o promocionar nuevos socios y aquellas que quieren profe-

sionalizar la gestión de sus equipos. Se explica por qué se necesitan sistemas de

evaluación de socios y empleados, su finalidad, en qué momento debe evaluarse,

qué debe evaluarse dependiendo de cada perfil, quién evalúa y consecuencias de

una evaluación.

Capítulo 4: Modelo de retribución. Aplicable para las firmas que buscan un modelo

de retribución competitivo y eficiente, también para las que quieren un modelo más

transparente y equitativo. Asimismo, este capítulo es de interés para las firmas que

están en proceso de incorporación de nuevos socios y para aquellas otras que están

en proceso de integración con otras firmas o para las que son el resultado de diversas

integraciones. En este capítulo se tratan los principales conceptos que forman parte

de la retribución: por un lado, la retribución fija y las bandas retributivas y por otro

lado, la retribución variable (bonus o variable por objetivos). También se recogen otras

formas de retribución y cuándo y cómo realizar una revisión salarial.


// 6Capítulo 5: Plan de sucesión: desvinculación de socios críticos. Es de validez para

las firmas en proceso o con perspectivas de sucesión de algunos socios. Se aborda

la sucesión de los socios fundadores en dos posibles escenarios, dentro de la firma o

fuera de ella mediante acuerdos con terceros. También en este capítulo se contempla

la sucesión de otros socios y/o figuras críticas de la firma.

Capítulo 6: Incorporaciones del exterior – Integraciones. Resulta de aplicación para las

firmas que vayan a iniciar un proceso de crecimiento o aquellas que ya estén inmersas

en el mismo, con la incorporación de nuevos socios o bien mediante la alianza o inte-

gración con otras firmas. En este capítulo se aborda qué aspectos deben considerarse

antes de iniciar la búsqueda de socios y cómo realizarla. Una vez tomada la decisión

acerca de qué socios incorporar o con los que integrarse, se explica qué debe tomarse

en cuenta con carácter previo a una alianza, cómo realizar la negociación y tras el

acuerdo, cómo planificar la integración.

Capítulo 7: Diversificación: Creación de nuevas líneas de negocio y/o sociedades es-

pecializadas. Dirigido a firmas que estén en procesos de diversificación, bien mediante

alianzas o bien mediante la compra o integración con otras firmas o socios especia-

lizados. Tomando en consideración las tendencias y reglas del mercado así como el

marco regulatorio de la profesión de auditor, se plantean las distintas formas de abor-

dar la diversificación: Acuerdos con otras firmas, diversificación interna y evolución

desde modelos informales de alianza a estructuras formalizadas. Finalmente en este

capítulo se trata sobre los aspectos de gestión a considerar en la creación de las uni-

dades de negocio diferenciadas, con independencia de su forma jurídica.

Capítulo 8: Órganos de gobierno, comunicación interna y participación. Se considera

que es de interés para las firmas en proceso de profesionalización, crecimiento o

integración o para aquellas firmas que quieran incrementar y sistematizar la toma de

decisiones. En este capítulo se explica la importancia de contar una política para la

toma de decisiones, la participación y la comunicación interna para gestionar la orga-

nización y hacer más fácil la toma de decisiones.

Esta iniciativa forma parte del Plan de Acción de Depymes y esperamos que resulte de

interés para todos los miembros.

Mario Alonso Ayala

Presidente del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de EspañaMagnim delesse

mcrodriguez

New Stamp


// 7Las Firmas de Auditoría se encuentran actualmente en un escenario en el que cada

vez es más necesario profesionalizar y estandarizar los sistemas y procedimientos de

gestión, tanto para adaptarse a los requisitos y estándares de calidad, ética y otras

regulaciones exigibles, como para mejorar la eficiencia y rentabilidad del negocio.

Para abordar este reto muchas firmas optan por estrategias que tienen que ver con el

crecimiento, tanto por la vía orgánica, como a través de otros crecimientos corpora-

tivos, integración o alianzas con otras compañías, adquisición o desarrollo de nuevas

líneas de negocio con la consecuente diversificación de actuaciones.

Este documento tiene como objetivo contribuir a dotar a las Firmas pequeñas y medianas

de Auditoría que se encuentran en algunas de las situaciones descritas de una guía con los

aspectos que es conveniente y/o necesario abordar en procesos de este tipo, con algunas

recomendaciones de temas a analizar y decidir para afrontar estos procesos más efectiva-

mente, así como algunas pautas o vías de actuación más comunes ante estas situaciones.

La variedad de situaciones, pactos previos y objetivos a conseguir es altamente di-

versa, por lo que este documento no pretende ser una guía detallada y exhaustiva de

actuaciones a acometer o de soluciones a implantar.

Se incluyen temas y casuísticas que pueden surgir y es conveniente plantearse ante estas

situaciones, a modo de check-list y de listados de temas a revisar y contemplar, para decidir

cuáles de los siguientes capítulos aplican o no en su caso particular. Se trata de un docu-

mento modular, no exhaustivo y base para la reflexión y adaptación a la situación concreta.

PRESENTACIÓN,ESTRUCTURAY UTILIDADESDE ESTA GUÍA


// 8A qué tipologías de Firma y en qué situaciones puede ser útil esta Guía

A continuación detallamos algunos formatos de Firma para los que esta Guía es apli-

cable, y algunos momentos o situaciones de estas Firmas que se encuentran refleja-

das y detalladas en sus contenidos.

Los tipos y características de Firma:

Generalmente hay 4 tipos de situaciones para las que esta guía puede ser de interés, cuando

la Firma se plantea algunos de los objetivos y escenarios de futuro siguientes:

NúmeroSocios

2-4 Socios1 Socio > 4 Socios

NúmeroOficinas /Geografías

2-4 oficinas1 oficina > 4 oficinas

DiversificaciónServicios

70% - 90%Auditoría

90% - 100%Auditoría

< 70% Auditoría

Acuerdoscon otras

firmas

Participaciónmayoritaria

Participaciónminoritaria

Participación100%

Alianzas1-2

alianzasnacionales

Sin alianzasestables

> 2 oInternac.

Consolidarnegocioactual

CumplirnormaCalidad

Profesionalizargestión

Mejorarrentabilidad

Realizar Alianzas

estratégicasCrecer

Diversificar negocio actual

Ampliar Influencia geográfica

Integrar otras

compañías

Integrarse en una

organización mayor

Sucesión, Relevo

generacional

Incorporación nuevos Socios

JubilaciónSocios

fundadores


// 9Estructura de la Guía

Después de una breve introducción sobre qué entendemos por profesionalización (ca-

pítulo 1), la Guía se estructura en otros 7 capítulos divididos en 2 grandes apartados:

GESTIÓN DE PERSONAS.

La primera parte de la Guía trata sobre la gestión de personas (Socios y empleados)

de la Firma: los modelos de relación con los Socios y cómo acceder a la sociatura

– carrera profesional (capítulo 2), los sistemas de evaluación continua de nuestros

Socios y empleados (capítulo 3), la forma de retribuirlos (cap. 4) y cómo gestionar

la desvinculación de Socios críticos (plan de sucesión, cap. 5).

ORGANIZACIÓN.

Los siguientes 3 capítulos contemplan la gestión de la organización: la estrategia

de crecimiento de la Firma, tanto si es orgánica como a través de integraciones

(cap. 6), estrategias de diversificación y creación de líneas de negocio adicionales

(cap. 7), los órganos de gobierno de la Firma y los procesos de comunicación y

participación en la sociedad o grupo (cap. 8).

Funcionamiento de la Guía

Check-list inicial: aplicabilidad

En línea con las características y objetivos de las Firmas expresados anteriormente,

cada uno de los capítulos de esta Guía se encuentra precedido de un check-list que

detalla en qué casos y situaciones es especialmente aplicable ese apartado, con obje-

to de facilitar la priorización de acciones.

Ejemplo:

Gobierno

Diversificación Evaluación y desarrollo

Relación con los socios

Integración Retribución

Sucesión

Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones

Situación actual de la Firma

• Firmasconmásde1Socio • Firmasquetienenprevistointegraro promocionar nuevos Socios.

• Firmasquetienenprevistointegrarseen otras Firmas de mayor dimensión.

Objetivos que se plantea la Firma a futuro


// 10Check-list final: reflejo legal

Muchos de los contenidos presentes en esta Guía constituyen un check-list para la re-

flexión y definición o re-definición de aspectos de funcionamiento y de gestión interna

y externa de la Firma (relación entre los Socios, retribución, etc.).

Algunos de estos aspectos deberán tener, una vez analizados internamente, definidos

y establecidos, un reflejo parcial en la documentación legal de la Firma (Estatutos de

la Sociedad o Grupo y Pactos de Socios principalmente). Por este motivo, se incluye al

final de cada capítulo un resumen de los aspectos tratados que suelen reflejarse en

esta documentación legal.

Reflejo en documentos legales

Estatutos

• Noaplica • LaAsambleadeSociospuedeydebedefinirsupolítica de acceso a Socios y revisarla.

• AspectosespecíficosquepuedenincluirseenlosPactos de Socios:

- Criterios de promoción a Socio y procedimiento para proponer y decidir sobre nuevos Socios.

- Pérdida de condición de Socio por no cumplimiento de los criterios del perfil establecido para los Socios.

- Pactos específicos ad-hoc, situaciones transitorias específicas como las derivadas de sucesión, venta de cartera o integraciones de otras Firmas.

Pactos de Socios


// 11Las Firmas compiten en un entorno cada vez más regulado que les exige dotarse de

políticas y procesos de gestión que garanticen su eficiencia, eficacia, calidad, fiabili-

dad, competitividad, robustez y sostenibilidad en el mercado.

Entendemos por “profesionalización” la decisión de la Firma de orientarse en esta

etapa a re-pensar, estructurar y sistematizar formas de hacer, procesos y criterios

para la toma de decisiones, de forma que no se establezcan de forma personalista, en

función del criterio del Socio o los Socios implicados, sino que se clarifique de forma

más transparente, explícita y consensuada en base a qué criterios y procedimientos

se van a realizar los procesos básicos de gestión y organización de la Firma.

El proceso de profesionalización constituye una reflexión organizativa sobre cómo

se está gestionando la Firma en este momento y qué procesos conviene clarificar o

re-definir internamente.

Al clarificar y poner en común criterios y procesos para la toma de decisiones en la

organización va a permitir al/ a los Socio/s de la Firma especializar su intervención

(no será necesario que todos los Socios estén presentes o participen directamente

en todos los procesos organizativos, repartiendo la implicación de los Socios en unos

procesos u otros) y delegar algunas partes del proceso a otras personas de la organi-

zación, sin por ello perder conocimiento ni posibilidad de decisión e intervención.

A la vez, es una ocasión ideal para clarificar criterios y formas de hacer que han venido

guiando la actuación de la Firma y sobre las que no siempre se ha tenido la ocasión ni

CAPÍTULO I

¿QUÉ ENTENDEMOS POR “PROFESIONALIZACIÓN”?


// 12el tiempo para considerar su adecuación a los objetivos actuales y futuros de la Firma,

y actualizarlos si es el caso.

Tanto para los Socios como para los empleados este proceso de profesionalización

constituye una oportunidad para actualizar la Firma al momento actual, y para esta-

blecer las reglas del juego en un escenario de mayor transparencia y claridad, facili-

tando los objetivos estratégicos de la Firma, y facilitando un marco de referencias que

permita a los empleados y Socios ubicarse en la Firma y alinear sus expectativas y

prioridades a los de ésta.

No todos los procesos internos serán igualmente relevantes para cada organización.

En esta Guía se detallan algunos de los procesos que son contemplados habitualmente

en este proceso, aunque cada Firma deberá considerar cuáles tienen mayor impacto

en su situación actual u objetivos futuros, y priorizar en base a estos impactos el plan

de actuación de la profesionalización de su Firma.

1.1. Roles necesarios en la organización

Tanto en Firmas de mediana dimensión (diversificadas en cuanto a geografías, servi-

cios y equipos), como en Firmas más pequeñas, incluso en las unipersonales, hay una

serie de funciones que todas las compañías deben desempeñar.

Las Firmas de mayor dimensión suelen tenerlas definidas y establecidas con Funcio-

nes, Responsables y Áreas específicas dedicadas a ellas, en las de menor tamaño una

misma persona ejerce diferentes Roles en función del momento.

Diferenciamos 4 grandes Roles o Funciones imprescindibles:

- Dirección General: la definición de la estrategia de la Firma, el establecimiento

de objetivos (económicos, de calidad, de clientes, etc.) y su seguimiento, las

relaciones con otras Firmas, Asociaciones e Instituciones, entre otros.

- Comercial: desde la representación de la Firma en foros sectoriales y de nego-

cios, las visitas a posibles clientes y el mantenimiento de los clientes actuales,

la promoción y difusión de las actividades de la Firma, entre otros.

- Negocio: la gestión de los clientes y encargos, la planificación y ejecución de las

Auditorías y proyectos contratados.

- Administración: la gestión de los recursos internos de la Firma, tanto los eco-

nómico-financieros como la gestión de su conocimiento y sus personas.

Negocio:Producción, Operaciones

Representación, Comercial

Administracióninterna

Dirección General, Calidad,

Internacional,...


// 131.2. Organigramas - Estructura organizativa

No siempre será preciso establecer una estructura organizativa claramente diferencia-

da y rígida, pero sí es habitual establecer una cierta especialización de roles y nombrar

“especialistas” internos encargados de cada ámbito y, si es preciso, apoyos internos

o externos para reforzar algún aspecto: quién concentrará la información sobre un

aspecto, quién realizará propuestas en esa dirección, a quién puede consultársele

información sobre un tema, etc.

Ello nos facilitará dedicar mayores recursos a cada uno de estos aspectos críticos, asegu-

rando la dedicación a ellos y la sistematización de la información y el análisis de la informa-

ción más relevante para la toma de decisiones, y la ejecución de los procesos habituales.

En Firmas pequeñas o medianas suele ser común la sensación de “somos pocos, y

todos estamos en todo”. Ello facilita la implicación y visión global de los Socios en el

conjunto de los aspectos de la Firma, pero puede dificultar la efectividad en la toma

de decisiones y en el reparto de la dedicación, especialmente en momentos de mayor

presión de resultados y de concurrencia de Auditorías en ejecución.

Suele ser habitual, en el momento de la profesionalización de los procesos, clarificar cuáles

son estos procesos clave y diferenciar “roles principales” y “secundarios” de los Socios u

otras personas de confianza de la Firma: quién hará qué con respecto a qué temas. Estable-

cer una estructura básica que refleje los principales procesos de negocio y sus responsables

operativos, ejecutivos y decisorios. Este reconocimiento formal nos facilita la coordinación y

organización de los flujos de trabajo, así como la transparencia en su gestión.

En Firmas de cierto tamaño, habrán procesos o funciones centralizadas que “prestan

servicio” al resto, y otros procesos descentralizados.

1.3. Los procesos operativos, estratégicos y de soporte

En las Firmas de Auditoría los procesos operativos o de producción, la propia realiza-

ción de las Auditorías, al ser el núcleo de la actividad de la Firma están generalmente

suficientemente establecidos, tanto las personas encargados de ellos como las respon-

sabilidades de cada colectivo: auditores júnior, sénior, Gerentes, Socios, entre otros.

Los cambios normativos recientes en el sector (norma de Calidad por ejemplo), así

como la presión económica y de reducción de márgenes en las Firmas, implican una

dedicación cada vez mayor a procesos y actividades de soporte y estratégicas, a

la vez que una mayor eficiencia en estos procesos, y la estandarización de procesos

operativos para incrementar la eficiencia y mantener márgenes.

Pasar de sistemas “bajo demanda” y reactivos, en la gestión estratégica y de soporte,

a sistemas de anticipación, proactivos y sistemáticos, nos va a permitir mejorar la

efectividad y eficiencia en ellos.

Algunos temas a contemplar y, si es el caso, dónde podemos encontrarlos desarrolla-

dos en esta Guía:

- Dirección General: definir la estrategia de crecimiento, profesionalización y diversi-

ficación de la Firma, así como sus alianzas con otras Firmas. Encontraremos algunos


// 14de estos aspectos tratados en los capítulos relativos a la Diversificación y a la Inte-

gración con otras estructuras. También en el capítulo sobre Órganos de Gobierno,

trataremos la toma de decisiones en la Firma para ámbitos clave y estratégicos.

- Comercial: analizar la estructura de clientes de la Firma, en qué sectores, tipo

de empresas, etc. está especializada, nos permitirá acotar nichos prioritarios

de actuación. Los capítulos sobre gestión y evaluación de las personas, nos

permitirán también disponer de sistemas internos para identificar y potenciar

personas que pueden asumir roles de difusión de la Firma, comercialización,

gestión y fidelización de clientes.

- Calidad: la norma de Calidad interna en Auditoría establece algunos procesos y

requisitos internos concurrentes con el espíritu y contenidos de esta Guía: cómo

se gestionan las personas, se decide su involucración en proyectos, se garan-

tiza la calidad del trabajo de Auditoría y el cumplimiento de los deberes éticos,

entre otras cuestiones.

- Gestión de personas y del conocimiento: asociado con lo anterior, la gestión

de empresas intensivas en conocimiento como las Firmas de Auditoría implica

la gestión, transmisión y desarrollo del conocimiento, habilidades y experiencia

de los empleados y Socios de la Firma, para garantizar que se dispone de un

conocimiento actualizado de los aspectos más importantes, que sabemos quién

es el máximo especialista en un ámbito y qué otras personas pueden suplirlo

actualmente o a futuro.

- Las personas son las depositarias del know-how y del capital relacional, es

decir, la imagen ante el cliente. Ostentan la confianza, la ascendencia y credibi-

lidad ante la clientela.

1.4. Planificación del talento

A lo largo de esta Guía, y muy especialmente del primer bloque de capítulos (capítulos

2-5), trataremos aspectos relevantes de cómo gestionamos a las personas, su talento,

sus conocimientos y habilidades, como capital clave de nuestra Firma.

El objetivo es garantizar que disponemos de los recursos necesarios (en cantidad y en

calidad) para la ejecución de los proyectos y de los procesos auxiliares, de soporte,

etc. necesarios en la actualidad, pero también a medio plazo, de acuerdo a las pers-

pectivas de futuro que tengamos definidas para la organización. Para ello, veremos

sistemas de análisis y de planificación de personas, teniendo en cuenta diferentes

aspectos de las mismas, y su evolución y desarrollo en la Firma.

Las compañías están evolucionando hacia sistemas que miden regularmente su ta-

lento en sus diferentes vertientes (capital relacional con los clientes, de conocimiento,

de habilidad, entre otros) para facilitar que cada persona puede aplicar sus fortalezas

en la organización en aquellos aspectos en los que más puede aportar, así como para

“retarlos” y proporcionarles oportunidades para poner en juego otras habilidades, ne-

cesarias para la Firma, hasta entonces no tan ejercitadas. Esta forma de gestionar

personas, propia de los buenos líderes y gestores de equipos, puede también profe-

sionalizarse y sistematizarse.


// 15

En este capítulo mostramos algunos modelos habituales que se dan con respecto a la

estructura de Socios, acuerdos y formas de relación entre ellos.

Abordamos también la forma en la que se accede a la Sociatura, y se expone un pro-

cedimiento sistemático y objetivo.

2.1. Análisis modelo actual

En Firmas consolidadas y con cierta trayectoria, la estructura de Socios suele ser fruto

de decisiones que se tomaron de acuerdo a situaciones particulares, personales y de

negocio, y que responden a la evolución de un modelo inicial que probablemente se

planteen cambiar o repensar, por considerarlo superado o poco vigente.

Como punto de partida, es importante analizar y revisar la estructura de Socios actual

y el modelo de sus relaciones, tanto lo expresado en los Estatutos y en los posibles

Pactos de Socios, como las prácticas habituales en la Firma no siempre documenta-

das, para confirmar si se adecúan a las necesidades del presente y, especialmente, a

los planes a futuro de la Firma.

CAPÍTULO II

MODELO DE RELACIÓN CON LOS SOCIOS

Este capítulo es de aplicación en las siguientes situaciones:


• Firmasconmásde1Socio • Firmasquetieneprevistointegraropromocionar nuevos Socios.

• Firmasquetienenprevistointegrarseenotras Firmas de mayor dimensión.



// 16Cuando la Firma se está planteando la incorporación de nuevos Socios, alianzas o

integraciones con otras Firmas, es un buen momento para re-pensar el modelo de

relación actual y diseñar un nuevo formato de relación con los nuevos Socios a incor-

porar o integrar.

Pueden acordarse normas del juego para el conjunto de Socios, así como excepciones

específicas debidas al mantenimiento de algunos acuerdos anteriores, fruto de situa-

ciones específicas, que no consideramos conveniente que se escalen o expandan a

nuevas situaciones.

2.2. Diferentes Modelos de Socios (equitativos, jerarquizados, etc.) y Tipologías

Se detallan los elementos más relevantes a considerar para la definición de las tipo-

logías de Socio de la Firma

• NúmerodeSociosquepuedellegaraasumirlaFirmaoActuales

- Máximo, deseable o potencial, según las previsiones de crecimiento y evolu-

ción de la Firma

- Indicadores deseables de negocio vinculados al número de Socios: por ejem-

plo, facturación por Socio.

• DistribuciónSocios,porejemplo,númerodeSociosporlíneadenegocio-ám-

bitos y/o geografía

• EquidadonodelosSociosconrespectoa:

- Participación en la toma de decisiones o Participación en el capital de la

Firma o Participación en los beneficios

- Retribución

- Responsabilidades adicionales

• TipologíadeSocios

- En función de su participación en la creación de la Firma

· Socios fundadores

· Resto de Socios

- En función de su actividad profesional

· Socios que ejercen funciones de Auditoría

· Otros Socios Profesionales

· Socios no Profesionales

• NivelesdeSocios

- Modelos plenamente equitativos, sin niveles, todos los Socios de la Firma

tienen la misma consideración

- Por participación real en capital

- Por simulación: “phantom units”

- Nivel de Socio evolutivo (carrera profesional dentro del ámbito de Socio, con-

solidable): Socio Junior, Socio Sénior, etc.

- Nivel de Socio por puntos o grados (variable en el tiempo, no consolidable)


// 17• VariablesquesetienenencuentaparalaasignaciónaunniveldeSocio:

- antigüedad,

- cumplimiento de un “perfil” requerido: criterios mixtos (cuantitativos y cuali-

tativos) que determinen la seniority del Socio

- participación en la consecución de negocio

- otras funciones adicionales desempeñadas para la Firma

- experiencia, know-how específico, reconocimiento sectorial, especialidad

técnica.

• OtrosSociosasimiladosyotrasSociaturasmixtas

- Existencia o no de modelos de Socios asimilados: empleados sénior, sin par-

ticipación mercantil, que no son Socios legalmente hablando, pero disponen

de una participación en los beneficios de la Firma

2.3. Acceso a la Sociatura

En aras a la transparencia en la gestión, es importante contar con un procedimiento y cri-

terios definidos para el acceso a la Sociatura, compartido y conocido por toda la Firma.

Conocer la ruta promocional o el plan de carrera, así como su funcionamiento, es una

herramienta básica para la motivación y gestión del talento de la Firma.

En muchas ocasiones existen carreras no formalizadas, pensando que es la manera de

disponer de mayor flexibilidad a la hora de considerar el acceso a Socio.

Sin embargo, para los empleados de la organización será un factor de motivación que

puedan tener expectativas realistas sobre las posibilidades o no de evolución profe-

sional en la Firma, y el acceso a Socio es una etapa especialmente relevante. Es por

ello muy conveniente que existan una serie de criterios claros en base a los que se

tomarán las decisiones de ampliar o no el número de Socios de la Firma. Ello favorece

la percepción de una gestión transparente y objetiva, así como incrementa la motiva-

ción y confianza en la organización.

2.4. Plan de carrera y promoción a Socio: criterios y proceso

Existen numerosas variables y criterios a considerar para la decisión de los nombramien-

tos de Socios, y para los posibles movimientos evolutivos dentro del pool de Socios.

Se detallan a continuación los requisitos y aspectos más habituales y relevantes que

suelen tenerse en cuenta en esta decisión.

NivelesEquitativos

GradosNo equitativos

Mixtos

Algunos Modelos Socios Participación

Socios

Asociados


// 18Destacamos dos ámbitos de criterios: los de Firma, que ayudan a determinar si es

posible o no la ampliación del número de Socios; y los individuales (del candidato a

Socio), que valoran qué personas (internas o externas) pueden ser posibles nuevos

Socios (o el ranking de posibles nuevos Socios).

Criterios de empresa (organizativos y económicos)

- Magnitudes y ratios económicos: facturación por Socio, margen por Socio, be-

neficios por Socio, etc.

- Criterios organizativos: Socios por geografía o ubicación donde está presente la

Firma, por oficina, Auditorías o clientes gestionados por Socio, etc.

Criterios individuales / personales

- Cuantitativos o de Resultados: aportación de negocio a la Firma (nuevos clien-

tes o facturación aportada), crecimiento de clientes actuales, diversificación de

tipología de clientes, servicios o territorios, entre otros.

- Cualitativos: conocimientos y experiencia aportados, habilidades profesionales,

de gestión y relacionales, orientación hacia valores y códigos éticos, liderazgo,

cualidades personales, son algunos de los que se deben considerar.

Es habitual establecer estos criterios, así como el proceso que está previsto seguir

para la decisión sobre una promoción:

- Criterios: qué empleados se considerarán y en base a qué criterios se toma-

rá la decisión. Suele llevarse a cabo una evaluación periódica de los posibles

candidatos internos que se va actualizando (ver capítulo 3- Evaluación) y que

configurará el “pool” de posibles Socios a futuro.

- Momento: en qué circunstancias y con qué asiduidad se valorará esta posibili-

dad (generalmente, al cierre de cada ejercicio, además de en los momentos de

posibles cambio por integraciones, crecimiento, entre otras circunstancias).

- Toma de decisiones: quién tomará la decisión sobre las promociones. Suele

definirse un Socio o conjunto de Socios representativo (comité o la propia Junta

de Socios en estructuras con menos Socios) que evaluará y propondrá las po-

Criterioseconómicos

Criterioscuantitativos

Criteriosorganizativos

Criterioscualitativos

De la

Firm

a

De la

Per

sona


// 19sibles promociones a Socio o cambios de nivel de Socio, si así se han definido,

sin perjuicio que después necesite la aprobación de la Junta de Socios.

- Planificación: puede realizarse un ranking de posibles candidatos internos a Socio

y una planificación temporal de su evolución. En el caso de existir tipologías de So-

cio, se suele incluir también la evolución esperable de cada Socio por los diversos

niveles establecidos, así como los momentos o hechos relevantes que constituirán

factores decisorios para la evolución de un nivel a otro (cumplimiento de deter-

minados aspectos empresariales o personales del futuro Socio, que constituyan

requisitos imprescindibles). Las planificaciones son estimativas y orientativas, y

están sujetas a la evolución real de la Firma y de las personas incluidas en el pool,

por lo que deberán seguir el proceso establecido para confirmar la promoción.

2.5. Incorporaciones de nuevos Socios desde el exterior

La definición de los criterios empresariales y personales para el acceso a Socio descritos

anteriormente nos va a facilitar igualmente la decisión sobre la incorporación de nuevos

Socios a través de contrataciones directas, traspasos de cartera o integraciones de Firmas:

tendremos establecidos algunos criterios de análisis tanto de las condiciones económico-

organizativas de la Firma a integrar que deberemos considerar, como del perfil individual

que consideramos necesario cumplir para ser Socio de la Firma, que pueden complemen-

tarse con criterios específicos a tener en cuenta para la incorporación externa de Socios.

Esto permite, asimismo, mantener criterios en buena parte homogéneos entre las pro-

mociones internas y las incorporaciones externas, evitando la percepción de persona-

lismos o agravios comparativos en el acceso a la sociatura, objetivando las decisiones

y dotando de mayor transparencia a la gestión.

El número y diversidad de los criterios hace aconsejable que sean siempre una pauta, y que

la decisión se tome ponderando y considerando el mix de criterios: es posible que algunos

de los criterios no se cumplan, pero se suplan con otros criterios o características adicionales

que se consideran en ese momento más relevantes para la Firma (por proyección de futuro,

estrategia, u otras razones), por lo que el sistema y la aplicación de los criterios es flexible y

está sujeto al criterio empresarial del comité o Socio responsable de su aplicación.


Estatutos

• Obligacionesde los Socios y pérdida de la condición de Socio.

• Participaciónde los Socios.

• ObligacionesdelosSociosmásespecíficas

• Referenciaalaexistenciadeunascondicionesdeacceso a la sociatura y del órgano de gestión y decisión al respecto, sin detallar exhaustivamente.

• ReferenciaalastipologíasdeSocioeimplicacionesa nivel de participación, beneficios, etc. si existen, sin detallar exhaustivamente.

• Referenciaalaposibilidaddelapérdidadela

condición de Socio en caso de incumplimiento de las obligaciones o del perfil de Socio establecido por la Firma.

Pactos de Socios


// 20

Necesitamos sistemas de evaluación de los Socios y de los empleados que permitan

la revisión de aspectos clave para la Firma: sobre sus conocimientos más relevantes y

cómo trabajan nuestros colaboradores, para poder, a partir de ellos, tomar decisiones,

realizar mejoras.

Se recogen a continuación los aspectos más relevantes a tener en consideración.

3.1. Para qué evaluamos

Siempre evaluamos, aunque a menudo lo hacemos de forma más intuitiva e informal

y no siempre encontramos el momento de compartir estas evaluaciones con las per-

sonas interesadas o de planificar acciones a realizar para aprovechar las fortalezas y

trabajar las dificultades.

Establecer momentos y sistemas de evaluación formal, periódicos o para momentos

clave nos permitirá:

CAPÍTULO III

MODELOSDE EVALUACIÓNY DESARROLLO



• Firmasconmásde1Socio

• Firmasconempleados

• Firmasquetieneprevistointegraropromocionar nuevos Socios.

• Firmasquequierenprofesionalizarlagestión de sus equipos.



// 21- Conocer cuáles son las fortalezas y los aspectos a mejorar de nuestro equipo.

- Trasladar e informar a nuestro equipo de los estándares que esperamos (valores

y formas de hacer de la Firma) y nuestra valoración de su cumplimiento.

- Valorar, trasladar y poner de relieve la contribución de cada persona a los obje-

tivos globales de la Firma.

- Aprovechar las ventajas de nuestros colaboradores.

- Planificar acciones de formación y de desarrollo.

- Tomar decisiones de retribución, promoción, asignación a proyectos, creación

de equipos y movimientos internos, en base a un conocimiento más analítico y

sistemático de nuestro equipo.

3.2. Momentos, cuándo evaluamos

De forma periódica

Consideramos conveniente disponer de un sistema de evaluación conocido por toda la

Firma que nos permita evaluar a todos sus integrantes de forma periódica, por ejemplo

una vez al año o cada semestre.

En momentos puntuales

Algunas organizaciones establecen momentos en los que se realiza una evaluación

específica, por ejemplo:

- Después de cada Auditoría: formato breve orientado a la calidad del trabajo,

conocimientos sectoriales o técnicos, cumplimiento timing, entre otros. Es rele-

vante en auditores junior o en planes formativos para auditores sénior o geren-

tes que contemplen su formación en otros sectores o casuísticas, así como para

acreditar el seguimiento y control de la calidad de la asignación y ejecución.

- A la finalización de un proyecto emblemático o especialmente relevante: pue-

den evaluarse las personas o al equipo que ha intervenido. La idea es obtener

información que nos permita mejorar en proyectos futuros, así como aprovechar

oportunidades identificadas, tanto de calidad, de gestión como de negocio.

- En momentos de toma de decisiones sobre retribución: podemos utilizar las

evaluaciones periódicas de que disponemos, para confirmar o contrastar las

revisiones salariales previstas.

Evaluarpara tomar decisiones

sobre

Formación y Desarrollo

Promoción

Retribución

Asignaciones: auditorías,

proyectos, otras funciones


// 22- Para la concreción de la retribución variable: suelen establecerse sistemas de

evaluación a los que se vincula el importe de la retribución variable, especial-

mente si ésta toma en cuenta no sólo los resultados de la Firma o Área, sino

también resultados o contribuciones de equipo o individuales.

- Para la toma de decisiones sobre promoción: para la promoción de un nivel a otro (de Au-

ditor Junior a Sénior, a Gerente, etc.) y especialmente antes de la promoción de una per-

sona del equipo a Socio. En este último caso, suelen realizarse evaluaciones específicas

para refrendar la promoción, además de analizar la trayectoria y evolución de la persona

en la organización (en base a evaluaciones periódicas y de proyectos, entre otros).

Si la Firma no ha adoptado la práctica de la evaluación, suele iniciarse con un solo momen-

to de evaluación (por ejemplo Auditoría anual) y, una vez consolidado el sistema, pueden

ampliarse con otros momentos de evaluación (por ejemplo: por proyecto, para promocio-

nes), con evaluaciones complementarias y parciales, para aspectos más específicos.

3.3. Contenidos, qué evaluamos

a) Resultados, objetivos, contribución

Algunos sistemas de evaluación contemplan resultados obtenidos por sus empleados en aque-

llos indicadores de los que ya dispone la Firma como herramientas e información de gestión

habitual, y para los que ya dispone de medidas o puede obtenerlas fácilmente, por ejemplo:

• EnempleadosoSociosconfuncionesderepresentaciónocomerciales:

- Facturación conseguida o incremento.

- Facturación en sectores clave o emergentes.

- Volumen de nuevos clientes conseguidos.

- Incremento de la facturación por cliente o sector gestionado.

• EnempleadosoSociosconfuncionesderealizacióndeencargos:

- Número de clientes gestionados por el Socio o empleado.

- Número de proyectos en los que ha participado.

- Sectores o tipologías de proyectos en los que ha participado.

- Cumplimiento de planificaciones.

- Calidad del trabajo realizado.

- Satisfacción de los clientes.

El sistema más completo de este tipo realizaría una primera medición de algunos de los

criterios clave para la posición (por ejemplo, facturación aportada por el Socio) al inicio

y establecería objetivos encaminados a mejorar dicho indicador de cara a siguientes

períodos de evaluación (ejemplo, superar en un 5% la facturación del ejercicio anterior).

Cuándo evaluarDiferentes modelos

habituales.

Después de:- Cada Auditoría.- Cada Auditoría o Proyecto relevante.

Periódicamente:De forma anual,

semetral...

Antes de tomar decisiones sobre:- Promociones.- Retribución.


// 23b) Habilidades y competencias

Los sistemas anteriores, basados en objetivos e indicadores, valoran en base a qué se

consigue para la Firma.

También es habitual valorar en base a cómo se consiguen las cosas: que conocimien-

tos, habilidades, formas de hacer o actitudes, ponen los empleados en juego para obte-

ner sus resultados.

En este marco, suelen evaluarse conocimientos del tipo:

- Conocimientos técnicos de Auditoría.

- Sectoriales.

- Financieros adicionales.

- De idiomas.

Además de los conocimientos, se toman en consideración las competencias necesarias

para el desarrollo de la función y el grado en el que el Socio o empleado demuestra ha-

bilidad en ellas, por ejemplo, vinculados a cómo se gestiona a sí mismo y su trabajo:

- Gestión del tiempo, planificación y organización del trabajo.

- Obtención y gestión de la información.

- Capacidad para obtener una visión global de la organización y del proyecto de

Auditoría.

- Capacidad para priorizar los aspectos más relevantes.

Y vinculado a cómo gestiona las personas vinculadas:

- Comprensión de la situación del cliente.

- Capacidad de colaboración y cooperación.

- Capacidad de gestión de equipos y liderazgo.

Pueden igualmente establecerse objetivos de mejora de conocimientos y competencias

respecto a evaluaciones anteriores.

Resultados obtenidos

Objetivos de mejora de resultados

Qué consigo

Cómo lo realizo

Qué se evalúa

Conocimientos

Competencias

Objetivos de mejora de conocimientos /

competencias


// 24c) Otros sistemas de evaluación

Perfiles de referencia

En sistemas más complejos, y especialmente para posiciones críticas (Socio por

ejemplo), suelen definirse como requisitos para acceder a esa condición el cum-

plimiento de un determinado nivel de competencias, así como la consecución de

resultados determinados de forma sostenida, constituyéndose perfiles deseables o

de referencia, incluyendo los requisitos para la posición que sirven para comparar

el nivel actual con el deseable y valorar el posicionamiento de cada empleado en

relación con el ideal establecido para su puesto de trabajo actual o para futuras

posiciones.

Esta aproximación es más compleja inicialmente, ya que implica la definición no sólo

de qué queremos evaluar sino de qué nivel de consecución consideraríamos ideal

esperable para cada posición en nuestra organización.

La inversión inicial en definir el sistema facilita, sin embargo, a posteriori, el poder

“comparar con el modelo de referencia” y priorizar más fácilmente necesidades de

formación, personas a promocionar, etc., como veremos en el apartado 2.3.3. - Carre-

ra profesional - Promociones – crecimiento orgánico de este documento.

Otras contribuciones a la organización

Es habitual que algunos de los Socios y empleados de Auditoría no se limiten a tareas

específicas de Auditoría, sino que en ocasiones contribuyan adicionalmente realizando

otras funciones de soporte para la Firma: desde asumir roles de representación de ésta

en instituciones, hasta realizar procesos y tareas internas (gestión de personas, procesos,

calidad, técnico, etc.) o participando en otro tipo de proyectos de consultoría o asesoría.

Para reflejar y posteriormente tener en cuenta la contribución de los empleados y

Socios de forma integral, los sistemas de evaluación suelen contemplar apartados

de otras contribuciones, más o menos tipificados, en el que poder describir y valorar

también estas otras colaboraciones adicionales en muchos casos al rol de “auditor”

que se valora en el resto del sistema estándar.

Gestión cliente

Gestión proyectos

Ideal

Actual

Gestión equipoDesarrollo negocio

Cooperación interna

10

8

6

4

2

0


// 253.4. Quién evalúa y cómo

Podemos establecer un continuo entre sistemas más o menos participativos y trans-

parentes con respecto a la evaluación que realizan.

En el extremo de menor transparencia, algunas organizaciones establecen sistemas

de evaluación con criterios sólo conocidos por la Dirección de la Firma. Los empleados

pueden conocer que son evaluados, pero no disponen generalmente de información

sobre los aspectos que se toman en consideración para la evaluación, ni de su resul-

tado con respecto a esta evaluación.

En estos sistemas el Gerente evaluará a su equipo de Auditoría y el Socio a los Geren-

tes a su cargo, de forma jerarquizada.

En el extremo opuesto, de máxima transparencia, los empleados conocen el sistema

y criterios que se establecen para evaluar, los perfiles ideales o requeridos para cada

posición (la que ocupan así como otros de la organización).

Los sistemas participativos no sólo evalúan en cascada (de jefes a equipo), sino

que facilitan la participación del empleado en su propia evaluación (auto-evaluación),

consensuan la evaluación con él (contrastando la opinión del empleado con la de su

responsable) y establecen de común acuerdo planes de mejora para optimizar resul-

tados o establecer objetivos de cambio para el siguiente período.

Esta transparencia y participación, pueden promoverse también incluyendo evaluacio-

nes inversas: el equipo evalúa las competencias de su Gerente, por ejemplo, o 360º,

los colaboradores son evaluados no solo por su responsable y por ellos mismos, sino

también por compañeros de departamento o de otras áreas de la Firma.

Sistemas de evaluación – De menor a mayor transparencia:

− Criterios para evaluar y Evaluaciones sólo conocidos por la Dirección.

− Criterios para evaluar y Evaluaciones compartidas con los empleados.

− Participación de los empleados en su propia Evaluación.

− Participación de los empleados en otras evaluaciones (sistemas 360º).

3.5. Consecuencias, en qué afecta

El sistema de evaluación es uno de los elementos centrales en la gestión de las perso-

nas y del talento de la Firma, por lo que las utilidades internas que pueden derivarse y

sus consecuencias para diferentes sistemas son amplias.

La gestión de la información de las evaluaciones realizadas es clave para conseguir

buenos resultados de la misma, así como credibilidad en las personas que la realizan.

Realizar evaluaciones periódicas y sistemáticas es una inversión de tiempo por parte

de la organización. La utilidad percibida por los implicados, si la información que se

obtiene de estas evaluaciones se usa para facilitar y orientar la gestión de las perso-

nas posterior, va a ser muy relevante para que la evaluación se consolide como un

sistema regular, útil y fiable en la organización.


// 26Formación técnica

A partir de la revisión de los proyectos participados, los indicadores vinculados a co-

nocimientos y calidad, etc. puede obtenerse un mapa del conocimiento actualizado en

la organización, lo que facilitará la asignación de proyectos cumpliendo criterios de

calidad en la asignación en función de conocimientos y habilidades previas. Podremos

igualmente tomar decisiones sobre qué formación deben seguir de forma más ajusta-

da a sus necesidades concretas.

Será también más fácil asignar proyectos y encargos no solo teniendo en cuenta cono-

cimientos ya existentes sino también contemplando los propios encargos como opor-

tunidades para auditores no versados en aquel sector o aspecto técnico o funcional,

el poder incorporar experiencia y conocimientos desde la participación en proyectos

y bajo la supervisión y apoyo de otros auditores con mayor experiencia en ese ámbito

(formación on-the-job), además de facilitar la planificación e identificación de necesi-

dades de formación técnica.

Formación no técnica

Del mismo modo que para la formación técnica, también es posible identificar qué

habilidades y competencias tenemos más representadas en la Firma, quién es un re-

ferente o modelo para qué tipo de habilidades y priorizar las que deben ser trabajadas,

tanto a nivel general como a nivel individual. Ello nos permitirá asignar personas a

proyectos o a equipos específicos como oportunidad para poner en práctica habilida-

des de gestión o de relación específicas, compartir proyecto con referentes internos

en ellas, o planificar formación específica en estas habilidades.

Tanto para la formación técnica y no técnica, nos será posible también más fácil-

mente priorizar acciones de formación necesarias, conociendo lo más relevante

para el desarrollo de la persona y para el crecimiento de la organización en su

conjunto, y nos facilitará identificar referentes internos, lo que puede reducir la

necesidad de recurrir a sistemas externos de formación, si podemos proporcio-

nar internamente formadores o mentores internos aprovechando las fortalezas

existentes.

Carrera profesional - Promociones – crecimiento orgánico

Explotando la información de los sistemas de evaluación podremos tener un

mapa actualizado del talento en la organización y ver qué personas disponen

de los conocimientos, competencias o resultados más adecuados y similares al

perfil deseable de futuras posiciones, lo que nos permitirá tomar decisiones y

planificar promociones teniendo en cuenta criterios más objetivos y completos,

lo que nos llevará a tomar decisiones más fiables y contrastadas, y más trans-

parentes (menos personalistas), lo que favorecerá la aceptación por parte de la

organización.

Ello es especialmente de utilidad en Firmas que operan en distintas geografías, y de

un formato medio, en donde se suele concentrar el conocimiento de los equipos en

personas concretas y no suele disponerse del conocimiento global centralizado.

Ver el capítulo 2, para más detalles sobre los sistemas de planificación de carrera para

el acceso a Socio.


// 27Retribución

La tendencia actual es a establecer sistemas de retribución que vinculen la retribución

con la contribución individual y los resultados de la Firma. Si disponemos de sistemas

de evaluación individual, ello nos va a permitir valorar más fácilmente la contribución

de cada empleado, y su valía para la organización, lo que nos facilitará:

- Establecer sistemas de retribución fija con bandas variables, en las que poder

posicionar diferencialmente a los empleados de acuerdo a su contribución y

voluntad de retención en la organización.

- Establecer sistemas de retribución variable que estén vinculados a los resulta-

dos de la Firma.

- Que los sistemas de retribución variable no sólo tengan en cuenta los resultados

globales de la Firma, sino también la aportación y contribución individual, sin

las dificultades de gestión de sistemas de bonus que tienen un componente

subjetivo, y que a veces se desvirtúan al establecerse como retribución prácti-

camente fija y esperada.

Ver el capítulo 4 para más detalles sobre los sistemas de retribución y su vinculación

con la evaluación.

Otras repercusiones

Hemos visto algunos aspectos específicos de la gestión de personas que pueden bene-

ficiarse de la información obtenida mediante las evaluaciones recurrentes y puntuales.

Además de estos beneficios, la transparencia en la evaluación (conocer en base a qué

seré considerado o cómo lo estoy siendo) contribuye a mejorar la gestión de la organiza-

ción en otros aspectos más “intangibles”: incrementa la motivación e implicación de los

empleados, al mejorar su percepción de la organización y la transparencia en su gestión,

su participación e implicación en la Firma (se “sienten escuchados”) y nos permite iden-

tificar dónde estamos mejor capacitados y dónde debemos incidir, lo que contribuirá a

incrementar nuestra calidad y a facilitarnos el obtener eficiencias en la gestión.


Estatutos

• N/A • LaAsambleadeSociospuedeydebedefinirsupolíticade acceso a Socios y revisarla.

• AspectosespecíficosquepuedenincluirseenlosPactosde Socios:- Retribución de los Socios, si sujetos parcialmente

a un sistema de evaluación, sin detallar exhaustivamente su funcionamiento.

- Criterios de promoción a Socio y procedimiento para proponer y decidir sobre nuevos Socios, sin detallarlo exhaustivamente.

- Pérdida de condición de Socio por no cumplimiento de los criterios del perfil establecido para los Socios.

- Pactos específicos ad-hoc, situaciones transitorias específicas como las derivadas de sucesión, venta de cartera o integraciones de otras Firmas.

Pactos de Socios


// 28

En una Firma o en una empresa pueden darse diferencias salariales que responden a

la situación de mercado vigente en el momento de la contratación, a hechos históricos,

a situaciones personales, etc.

Es importante entrar en el análisis de la retribución, cuando se pretende mejorar la

efectividad y competitividad del modelo (formal o no) existente en la Firma, así como

disponer de un sistema más transparente y motivador.

En momentos de crecimiento o cuando se ha producido integraciones, las diferencias

entre situaciones retributivas pueden ser más evidentes.

CAPÍTULO IV

MODELO RETRIBUCIÓN



• Firmasconmásde1Socio

• Firmasconempleados

• Firmasquebuscanconseguirunmodelode retribución competitivo y eficiente.

• Firmasquebuscanunmodeloderetribución más transparente y equitativo.

• Firmasenprocesodeintegracióncon otras Firmas o en procesos de incorporación de nuevos Socios.

• Firmasresultantesdeintegraciones.

• Firmasencrecimiento.



// 29En situaciones específicas, como las que surgen cuando una Firma se plantea integrar

otras Firmas o equipos, o bien cuando dichas integraciones ya se han producido, es

especialmente relevante re-pensar la política y situación actual, para anticipar y poder

prever diferencias en el modelo de retribución, y establecer un sistema unificado y

homogéneo para el futuro.

Veremos los conceptos más importantes que intervienen en la retribución:

- Retribución fija, basada en bandas salariales por poblaciones/grupos/categorías

(Auditores Junior, Sénior, Gerentes, etc.) Permiten posibilidades de evolucionar y

posicionarse dentro de la banda salarial establecida para cada rol o función.

- Retribución variable, basada en porcentajes sobre la retribución fija estableci-

dos también para cada población.

- Participación en la sociedad (beneficios) para los Socios o asimilados.

- Otros conceptos retributivos y compensatorios, en el que mencionaremos asi-

mismo la llamada “retribución flexible” o “a la carta”

Y las fases para definir o replantear una política retributiva actualizada:

La retribución constituye uno de los capítulos más exigentes para el gobierno de una

Firma, tanto por su impacto en resultados, como por el impacto en la motivación y

satisfacción de los Socios y empleados.

Se ha constatado reiteradamente que, a partir de determinado umbral, una mayor retri-

bución no implica una mayor satisfacción o implicación. Sin embargo, ésta sí incide en

la motivación en negativo: cuando se constatan o perciben diferencias no justificadas

Sistema retributivo

Retribución variableParticipación en Beneficios

Retribución fija Otros beneficios

AnálisisDefinición

posiciones ybandas

Estrategiaposicionamiento


// 30o no equitativas (“agravios comparativos”), cuando se percibe falta de transparencia

o cuando no se pueden tener expectativas claras sobre la evolución futura o sobre la

vinculación entre esfuerzo, resultados y retribución.

Por estos motivos, las tendencias actuales respecto a la retribución siguen dos gran-

des directrices:

- Variabilizar el coste salarial para adecuarlo a la situación de la Firma.

- Vincular la retribución a la contribución individual, teniendo en cuenta el rol o

funciones desempeñados, pero también la manera de desempeñarlo o los re-

sultados conseguidos, entre otros factores.

4.1. Retribución fija

Suelen establecerse bandas retributivas por poblaciones o funciones. Es conveniente

agrupar funciones más específicas para gestionar diferencialmente la retribución de

los diferentes colectivos.

Los siguientes son colectivos habituales en las Firmas de Auditoría:

- Asociados y Socios, en los que pueden haberse establecido niveles diferencia-

les (ver capítulo 2 al respecto).

- Directores de unidad u oficina.

- Jefes de Equipo o Gerentes.

- Auditores: diferentes niveles, Auditores junior, semi-sénior o sénior, por ejemplo,

o similares.

- Administrativos y funciones de soporte, en el que también se suelen establecer

niveles o tipologías: auxiliares administrativos, técnicos administrativos, etc.

En función de la tipología de proyectos gestionados y de la diversidad de servicios

que ofrece la Firma, pueden diferenciarse o reconocerse otras trayectorias o carreras

técnicas, además de las de gestión, en las que se contemplan figuras como el Experto

o el Consultor, que pueden o no gestionar equipos y que suelen ser referente interno

en una materia determinada en la Firma.

En función de los grupos profesionales, definimos bandas salariales de referencia

para cada uno de los colectivos, niveles mínimos y máximos que actúan como criterio

de referencia para cada posición.

0

30

25

20

15

10

5

01

Audtor JAudtor SS Audtor S

Bandas retributivas Auditor

Retr

ibuc

ión

fija

(en

M d

e €)

2 3


// 31Las bandas retributivas permiten proporcionar a los empleados un recorrido salarial

dentro de la categoría, teniendo en cuenta la aportación y contribución en la función.

Análisis:

Se puede partir de un análisis de las bandas actuales en la Firma, para poner de

manifiesto la concentración o dispersión de las retribuciones por cada grupo, así

como comprobar la equidad interna y externa (respecto a otras Firmas en el mer-

cado) de estas bandas salariales actuales, lo que nos ayudará en la definición de

las bandas de referencia y en la definición del plan de transición del modelo actual

al establecido.

Modelo de transición:

En esta transición al modelo de referencia, es habitual encontrarse con personas con

retribuciones establecidas que quedarán fuera de la banda.

En los casos de retribuciones por encima de la banda de referencia, es importante

que éstas no condicionen la política retributiva de la Firma. Probablemente necesita-

remos mantener esa situación salarial para la persona, pero el establecer unas bandas

nos permite clarificar que se trata de una situación excepcional (por el momento de su

contratación, por la antigüedad, por la procedencia u otras situaciones de la historia

personal), pero no una política de la Firma en el presente ni una expectativa realista

futura para el resto de empleados.

Para las personas que se encuentren por debajo de la banda, el establecimiento de la

banda salarial representará una posibilidad de evolución futura, lo que puede ser un

aliciente y factor de motivación. Esta evolución suele plantearse de forma progresiva,

a modo de “ruta salarial” y puede vincularse al cumplimiento del perfil de referencia o

a la evaluación de la contribución individual (ver capítulo 3-Evaluación).

4.2. Retribución variable

La retribución variable es una tendencia no sólo en la retribución de Socios, sino tam-

bién en la retribución de empleados, ya que facilita una compensación más acorde a

la contribución individual y, nos permite asociarla a los resultados de la Firma.

Existen diferentes modelos de retribución variable. Los más habituales se concentran

en dos grandes tipologías:

- Sistemas de bonus

- Sistemas de retribución por objetivos

a) Bonus

Cada persona o grupo profesional tiene establecido un tramo de salario variable de re-

ferencia, bien en porcentaje sobre el salario fijo individual, o bien como bolsa o budget.

Esta retribución variable es conocida pero no está garantizada.

De forma periódica, generalmente anualmente al cierre del ejercicio, se valora el importe to-

tal de retribución variable que se hará efectivo, en función de los resultados obtenidos por la


// 32Firma (porcentaje sobre el máximo del total de lo previsto) y se distribuye este budget retri-

butivo entre áreas/oficinas/business unit (bien linealmente, o bien proporcional a la contri-

bución de cada área a los resultados globales), para a continuación establecer la liquidación

individual del variable, repartiendo el budget del área entre los empleados adscritos.

La propuesta de la liquidación individual de variables suele realizarla cada responsable

de área u oficina, y suele después revisarse o aprobarse por la Dirección de la Firma.

Para homogeneizar criterios, se establecen las pautas que tendrán en cuenta los res-

ponsables para la valoración individual de la contribución que repercutirá en la cuan-

tificación y asignación del variable.

En el caso de existir sistemas de evaluación como los descritos en el capítulo 3, es

habitual tomar esta información como referencia.

b) Variable por objetivos

La diferencia principal de este sistema respecto al anterior es que los criterios para la

retribución variable son definidos anualmente de forma transparente para cada área o

empleado, al inicio del ejercicio, y constituyen un compromiso con éste.

El cobro de la retribución variable acordada se vincula con la consecución de una serie

de objetivos previamente definidos y conocidos por cada empleado. Estos objetivos

pueden ser de consecución individual, de consecución del área o de la Firma o, más

habitualmente, un mix de varios criterios.

El establecimiento de objetivos para cada área o persona, a pesar de ser una actividad

exigente, implica una excelente oportunidad para la Firma de establecer objetivos en

cascada:

- Qué quiero conseguir como Firma.

- Cómo contribuirá cada área.

- Y qué espero de cada empleado para ello.

Al hacerlo nos damos la ocasión para repensar anualmente la gestión realizada, clari-

ficar la visión hacia la que queremos dirigirnos y focalizar los esfuerzos de todos en lo

más relevante para la Firma.

Este sistema nos exige medir de forma periódica los indicadores más importantes de

la Firma, permitiendo un seguimiento de resultados y la re-priorización de objetivos o

acciones para conseguirlos. A medida que el modelo se consolida, es posible realizar

revisiones trimestrales o semestrales de los objetivos con esta finalidad.

Al ser un sistema transparente, es relevante clarificar la forma en qué se evaluará la

consecución o no de los objetivos, y la manera en la que ésta repercutirá en la retribu-

ción variable conseguible. Suele establecerse y comunicarse, por lo tanto:

• Quéconseguimosenejerciciosanteriores(porejemplo,facturacióndeláreaen

el ejercicio anterior).


// 33• Quépretendemosconseguiresteejercicio (porejemplo,objetivosdefactura-

ción del área, o incremento de ésta, entre otros).

• Cómomediremoslaconsecución(quéseráfacturacióndeláreaycuándocomputará,

cómo contemplaremos las facturaciones de proyectos de varias áreas u oficinas, etc.) .

• quésucederási:

- Cumplimos el objetivo (retribución asociada).

- Si lo cumplimos parcialmente (puede haber un mínimo a partir del cual em-

pecemos a percibir retribución variable).

- O si lo superamos (el variable puede ser ilimitado, a mayor cumplimiento del

objetivo mayor variable, o tener un techo; puede ser proporcional o no).

Los tipos de objetivos que se establecen son generalmente:

- Indicadores económicos: facturación general, por área u oficina; margen o beneficio;

incremento de la facturación o del margen respecto al ejercicio anterior, entre otros.

- Indicadores comerciales: incremento de determinadas líneas de actividad, desarrollo

de nuevos clientes, servicios o sectores, ventas cruzadas entre áreas u oficinas, etc.

- Indicadores de productividad, calidad y eficiencia: número de Auditorías realiza-

das, cumplimiento de timings.

En las Firmas con sistemas de Evaluación (ver capítulo 3), el sistema de evaluación

individual y el sistema de retribución variable pueden ser el mismo para ambos obje-

tivos, o, de ser dos, tendrán vinculación entre ellos.

4.3. Participación en beneficios

Para el colectivo de Socios es necesario establecer el sistema de participación en los

beneficios obtenidos por la Firma.

Los sistemas de beneficios que realizan una distribución proporcional a la participa-

ción en el capital, han ido dando paso a otros sistemas que priorizan criterios como la

propia contribución de los Socios a los resultados o la aportación a objetivos priorita-

rios para la Firma.

Como en el caso de la retribución variable que veíamos anteriormente, los criterios

que se tomen en consideración deberán quedar establecidos. En este caso, los Es-

tatutos y los Pactos de Socios recogen el método o criterio principal que se aplicará,

especialmente si es diferente al de la participación en capital, así como las líneas

generales del proceso, personas u órganos encargados de la toma de decisiones, o

cualquier otro pacto complementario a lo establecido legalmente.

En un plano más operativo, además de esta referencia en los documentos legales,

generalmente se definen criterios y formas de proceder más exhaustivos en procedi-

mientos internos, que pueden ser revisados y actualizados con mayor regularidad, por

los órganos de gobierno de la Firma.


// 344.4. Otros conceptos retributivos y compensatorios

Además de los conceptos anteriores, es habitual que existan otros beneficios o com-

pensaciones en la organización, bien de forma general para todos los empleados, o

bien referidos a un colectivo específico.

Algunos de los conceptos más habituales incluyen:

- Coche de empresa.

- Formación continua: ayudas para la realización de formaciones individuales

adicionales o complementarias al plan de formación de la Firma (técnica y no

técnica).

- Seguros profesionales, de vida, de salud, etc.

- Dietas, tickets restaurante, etc.

Para optimizar la retribución de los empleados, aprovechando algunas ventajas

fiscales, algunas organizaciones han optado por sistemas de retribución denomi-

nados de “retribución flexible” o “a la carta” que consisten básicamente en que

cada empleado va a poder elegir la distribución de la retribución total que tenga

acordada, decidiendo anualmente cómo la percibe, en qué conceptos o productos:

qué parte de su salario será en beneficios y cuáles (coche, tickets comedor o guar-

dería, formación, etc.).

Estos sistemas deben adaptarse a la regulación fiscal vigente en cada momento.

4.5. Revisión salarial y actuaciones en momentos específicos

Es conveniente establecer una periodicidad con la que revisar la situación salarial de

los empleados y Socios y tomar decisiones al respecto.

Habitualmente esta revisión se produce anualmente, considerando factores como:

- Revisión de la equidad interna y la adecuación a las bandas salariales, para tomar

decisiones sobre revisiones de la retribución fija de los empleados o Socios.

- Si se han acordado planes retributivos o bien planes de carera, valorar el cum-

plimiento de los objetivos o hitos establecidos y la conveniencia del cambio de

retribución o promoción.

- Valoración de la retribución variable: decisiones sobre el budget para el bonus

disponible y criterios de reparto o bien valoración del cumplimiento de objetivos

establecidos y fijación de los nuevos objetivos.

En situaciones específicas, como pueden ser la decisión pre-integración de Fir-

mas o colectivos, la creación de unidades de negocio o servicios específicos, es

conveniente definir o re-pensar el modelo retributivo existente de forma previa, lo

que permite partir de una situación ordenada y facilita tomar decisiones sobre las

incorporaciones o integraciones a realizar, y acordar un modelo de transición de los

nuevos colectivos de forma previa, evitando así situaciones de incertidumbre, agra-

vios o diferencias no gestionadas.


// 35


Estatutos

Retribución de los Socios profesionales: referenciar a acuerdointerno, pacto de Socios u otros.

• Repartodebeneficios,referenciaasiesenbaseaparticipación en la sociedad o se contemplan otros criterios (en lugar de establecer los criterios, suele referenciarse al proceso interno, periodicidad y órganos encargados de la propuesta y decisión).

• Pactosespecíficos,enmomentosdetransición.

• Pactosespecíficosad-hoc que recojan situaciones especiales: desvinculación planificada u ordenada, por contribuciones especiales, etc.

Pactos de Socios


// 36

La planificación de la sucesión es necesaria para la adecuada sostenibilidad del ne-

gocio. Asegurar que los clientes perciben y reciben la misma calidad de servicio es

fundamental para la continuidad del proyecto.

Esta realidad tiene otro protagonista principal, el Socio que se desvincula de la Firma.

Recogemos dos situaciones diferentes en las que podemos hablar de sucesión:

- La sucesión de Socios fundadores

- La sucesión de Socios críticos y otras substituciones ordenadas habituales

En ambos casos pueden ser sucesiones esperadas y ordenadas, o pueden ser o deve-

nir situaciones conflictivas e incluso que acaben judicializándose.

CAPÍTULO V

PLAN DE SUCESIÓN: DESVINCULACION DE SOCIOS CRÍTICOS



• Firmasconmásde1Socio.

• Enprocesooconperspectivasdesucesión de algunas Socios.



// 37La pretensión de este capítulo no es recoger y analizar los motivos que pueden llevar

a una potencial salida conflictiva y/o judicializada, ya que la casuística puede ser muy

diversa. No obstante, se recogen algunos aspectos que pueden contribuir a minimizar

las posibilidades de que se den tales situaciones.

5.1. La sucesión de los Socios fundadores

Se contemplan dos posibles escenarios:

a) Sucesión dentro de la Firma

Los aspectos fundamentales a considerar en estas situaciones se centran en torno a

2 núcleos:

− El Socio que se desvincula: definir un modelo que permita el ROI, y reco-

nozca su especial contribución y legado que deja a la Firma y a sus Socios

que continuarán en la Firma. Se trataría del capital relacional del Socio

saliente.

− La Firma: que ha de seguir manteniendo la cartera de clientes y ser capaz

de prestar el mismo servicio con la misma calidad. Se trata aquí del know-

how.

En la cuantificación y acuerdos de salida, pueden valorarse intangibles, good-will, uso

de marca, entre otros conceptos que darán lugar a pactos ad-hoc. Tal casuística queda

fuera del marco de esta guía.

La adecuada planificación de la sucesión permitirá modular y asegurar el adecuado

traspaso del capital relacional, good-will, así como de aquellos elementos identifi-

cados como relevantes que deben permanecer en la Firma, garantizando a su vez el

retorno y reconocimiento justo al Socio fundador.

Planificar quiere decir prever en el eje temporal y determinar los hitos que deberán

producirse gradualmente en el tiempo.

Plan de Sucesión

Otras posiciones críticas

Socios FundadoresElementos y fases del

Plan de Sucesión

Sucesión dentrode la Firma

Sucesión fuera de la Firma(acuerdos con terceros)


// 38El marco jurídico-normativo tanto general (ámbito mercantil, Código Civil, etc.), como

el específico de la Auditoría, determinan ciertos aspectos que se recogen en los Esta-

tutos de la Firma, y que establecen los límites, deberes y obligaciones asociados a la

transmisión patrimonial vinculada a la salida del socio fundador (o también extrapola-

ble a socios con participación patrimonial).

En los pactos de Socios se hará alusión a cuál es a política que fija la Firma para estas

situaciones, y recogerá los pactos específicos para con cada Socio, pudiendo diferen-

ciarse entre aspectos que se consolidan a casos futuros (que configuran una política

extrapolable), de lo que son pactos ad-hoc asociados a un caso concreto y que se

extinguirán con esa única situación.

b) Sucesión que puede generar acuerdos con terceros.

Auditores y/o Firmas pueden plantearse la sucesión fuera de la Firma. Esta puede

adoptar diferentes caminos:

- En ocasiones, la forma de capitalizar la inversión es a través de la venta de la

cartera

- En otras, la integración de la Firma en otras Firmas, estableciéndose un perío-

do concreto transitorio en el que el Socio seguirá vinculado al nuevo escenario

para facilitar el adecuado traspaso, permitiendo al auditor finalizar encargos,

transmitir su conocimiento y contactos, presentar a los nuevos Socios y equi-

po a los clientes como principales tareas.

Visto desde la perspectiva de la Firma que integra: ésta adquiere una cartera, o bien

integra una socio con cartera o a una Firma, en la que uno o varios Socios abordarán

su salida, pre-pactada en la operación de integración, dando lugar a la definición de

un régimen transitorio recogido en el pacto de Socios, o incluso en los Estatutos si hay

impacto patrimonial o si la situación así lo requiere.

Sea cual fuere la vía por la que nos encontramos ante la planificación y pactos de

sucesiones, se muestran a continuación los temas más recurrentes que deben abor-

darse dando lugar a acuerdos específicos:

- Las condiciones (retribución, dedicación y otros) aplicables al Socio en fase de

desvinculación durante el período transitorio.

- Los derechos y obligaciones aplicables durante este período.

- Las condiciones propias de la desvinculación, en especial la transmisión de la

cartera (valoración del capital relacional).

- Otros derechos y obligaciones posteriores a la salida.

5.2. La sucesión de otros Socios

No en todas las sucesiones están implicados obviamente Socios fundadores. A menu-

do se dan sucesiones ordenadas y planificadas de figuras cuya desvinculación puede

tener un impacto importante en la Firma, por lo que es conveniente organizar una

posible baja motivada por:

- Jubilación, fruto de la evolución natural de la pirámide de la Firma.


// 39- Rotaciones no deseadas hacia otras Firmas.

- Por otras circunstancias, por ejemplo las enfermedades.

No obstante, la necesidad de establecer una política y definir el proceso es igualmente

recomendable. Así, establecer y definir internamente las reglas y condiciones para la

desvinculación de los Socios es un aspecto clave a contemplar y anticipar en la Firma.

Estas reglas y condiciones se suelen definir para el conjunto de los Socios de la orga-

nización, de forma que queden claros los criterios a seguir, los compromisos bilatera-

les, así como las fases establecidas de forma general.

Es importante tener en cuenta que situaciones aplicables a otros socios no necesa-

riamente han de condicionar las reglas de desvinculación y traspaso de know-how de

otras sucesiones. Pueden co-existir un proceso general transversal aplicable a cual-

quier situación de sucesión y una ramificación especifica aplicable exclusivamente en

el caso de socios fundadores o casos especiales.

5.3. Elementos del plan de sucesión ordenado para Socios y otras figuras críticas

Se considera conveniente definir un plan de sucesión, ordenado y planificado, tanto

para los Socios como para aquellas figuras de especial singularidad dentro de la Fir-

ma, basándose en factores como:

- Clientela clave.

- Áreas de conocimiento claves o diferenciales.

- Capital relacional.

- Cargos, etc.

Se trata de personas que concentran una parte importante del activo de la Firma, bien

porque atesoran la relación con clientes importantes, o bien por el conocimiento clave

que poseen, por lo que es lícito que la Firma se plantee cómo protegerse ante una

posible descapitalización y cómo ordenar esta salida.

El establecimiento de un plan de sucesión pasa por prever alternativas para la substi-

tución de las personas y posiciones críticas.

Las fases para este plan son:

- Análisis de las posiciones y personas de la organización, identificando las per-

sonas clave, sin las cuales el negocio se resentiría de forma importante.

- Planificación temporal de cuándo puede producirse la desvinculación de la Fir-

ma, en las situaciones que son previsibles (p. ej. jubilaciones).

Política y Plan Sucesión

Política GeneralAcuerdos específicos Socios Fundadores


// 40- Identificación de posibles substitutos internos para ocupar eventualmente su

posición a futuro, u otras alternativas.

- Diseño y ejecución de planes de formación y desarrollo para los potenciales subs-

titutos que permitan hacerse con el negocio, conocimientos, experiencia clave.

- Definición del modelo a aplicar en el futuro.


Estatutos

Condiciones y limitaciones de la transmisión y venta de acciones por parte de los Socios.

• PactosespecíficosconSociosenprocesodedesvinculación.

• PactosespecíficosdeSociosintegradosen la Firma de forma transitoria hasta su desvinculación.

• ObligacionesyderechosdelosSociosduranteel Pacto y a la salida.

Pactos de Socios


// 41

Entorno: un mercado cada vez más exigente, competitivo, regulado y con márgenes

más reducidos.

En proceso de concentración, en el que el volumen es cada vez un factor de compe-

titividad a considerar.

Además del crecimiento orgánico a través de la actividad comercial y la expansión territorial con

recursos propios, numerosas Firmas analizan también la vía de las alianzas e integraciones.

Existen diversas tipologías de alianzas que se detallan a continuación y que suponen

diferentes grados de complejidad en su gestión:

a) Incorporación de Socios con cartera: Socios en activo, Socios en proceso de

sucesión por jubilación o desvinculación del negocio.

b) Integración Firmas de Auditoría como ámbito exclusivo o mayoritario.

CAPÍTULO VI

INCORPORACIONES DEL EXTERIOR – INTEGRACIONES



• Firmasquevayanainiciarunprocesode crecimiento.

• Firmasqueesténenprocesodecrecimiento vía incorporación de nuevos Socios, o bien vía alianzas o integraciones con otras Firmas.



// 42c) Integración Firmas de otros negocios vinculados a Auditoría, o con los que pue-

de haber sinergias en la ejecución de los proyectos o en la comercialización,

como una vía para iniciar o potenciar la diversificación de actividades.

A continuación se presentan las fases para el análisis y realización de situaciones de

integración, con los diferentes aspectos a considerar en cada fase:

6.1. Análisis y ámbitos a contemplar pre-búsqueda de Socios

Antes de iniciar un proceso de este tipo, es conveniente realizar un análisis previo inter-

no para concretar el posicionamiento y las prioridades en las posibles integraciones.

Algunos ámbitos que suelen contemplarse, tanto a nivel de la situación actual como de

la situación deseable a futuro, son los siguientes:

A nivel de negocio (externo):

- Facturación actual de cada unidad de negocio, ámbito de servicios o ámbito

territorial y perspectivas a futuro. Cómo estamos actualmente posicionados y

en qué ámbitos existen actualmente mayores posibilidades de crecimiento.

- Tipología de clientes en cuanto a sectores económicos y tipología de empresas,

en qué clústers disponemos de mayor reconocimiento y posicionamiento, y dónde

prevemos que existirá mayor demanda y sería conveniente posicionarnos a futuro.

A nivel interno:

- Equipo: fortalezas de nuestro equipo y oportunidades, tanto a nivel de conoci-

mientos como de habilidades.

- Cultura.

Podemos realizar un análisis más estructurado de las características de nuestra Firma

y de las oportunidades que existen en el mercado a través de un análisis DAFO.

Análisis prebúsqueda

socios

Análisis pre-alianza

Búsqueda de socios

Negociación alianza

Planificación integración

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Internopositivo

Externopositivo

Internonegativo

Externonegativo

Debilidades


// 43Diagnóstico – cómo estamos:

Partir de este análisis nos facilitará un diagnóstico para priorizar hacia dónde consideramos más

conveniente crecer, y qué factores buscamos en las posibles Firmas a integrar, en términos de:

- Dimensión.

- Tipo de clientes.

- Actividad profesional.

- Presencia en el mercado.

- Presencia geográfica.

- Cultura y hábitos de gestión.

- Formato y características de los Socios.

- Equipo.

- Otros activos.

6.2. Proceso de búsqueda de Socios

Una vez analizado el tipo de Firmas que podrían ser integrables en nuestra estructura,

se inicia el proceso de contacto con los Socios.

Profesionalizar la búsqueda: algunas Firmas se apoyan en consultores o mediadores para

esta fase, dado que facilita el sondeo de posibilidades de forma más confidencial y privada.

Esta fase es un filtro inicial y primer contacto en la que se valora el encaje a grandes

rasgos respecto del formato objetivo.

Factores como la motivación, grado de inicial ajuste con el perfil que esperamos,

clarificar los intereses y demandas de cada parte, oportunidades y barreras, permiten

realizar una primera valoración de las posibilidades de acuerdo.

6.3. Análisis y ámbitos a contemplar pre-alianza

Proceso pre - due dilligence, en el que se contemplen aspectos como:

- Facturación, distribución, situación y previsiones.

- Situación económico-financiera y patrimonial.

- Clientes actuales y situación.

- Auditorías en curso y vencimiento contratos y encargos.

- Oficinas, distribución geográfica, contratos de arrendamiento, etc.

- Socios, estructura de la relación, retribución, política de gestión de Socios (tipo-

logías, retribución participación, toma de decisiones, entre otros).

- Equipo, tipología de contratos, antigüedad, retribución, cláusulas y acuerdos

específicos, experiencia y formación, etc.

- Estructura organizativa: roles desempeñados, cargos, categorías, funciones du-

plicadas, etc.

- Representación sindical (si procede).

- Procesos judiciales.

- Contratos con terceros.

- Procedimientos internos: de calidad, de gestión, de gestión de personas, etc.

- Sistemas informáticos.

- Otros.


// 44Profesionalización previa al crecimiento:

Con anterioridad a la Alianza, la Firma que se plantea integrar otras estructuras, suele

acometer un proceso previo de profesionalización de su organización, con anteriori-

dad al incremento de la complejidad y dispersión que puede implicar incorporar otros

equipos, formas de hacer o sistemas, entre otros. Los aspectos que suelen analizarse

y ordenarse internamente suelen ser:

- Relación entre los Socios y pactos entre ellos en materia de funciones asigna-

das, participación o retribución.

- Características y perfil de los Socios de la Firma.

- Equipo: categorías y funciones que desempeñan, retribución, estructura organi-

zativa, etc.

- Procesos de Auditoría.

- Procesos y políticas de gestión.

- Otros.

Es importante igualmente clarificar qué ventajas y beneficios comportará a los Socios

la integración de las Firmas, para poner de relieve el beneficio para ambas partes del

proceso.

6.4. Negociación

En esta fase se dibujará el futuro pero muy especialmente como llegar a él.

Los acuerdos transitorios se reflejan en los pactos de Socios.

Contar con facilitadores profesionales (intermediarios) que medien en el proceso de

negociación puede contribuir a que éste culmine de forma satisfactoria.

6.5. Planificación de la integración

Tras el acuerdo para la integración de las Firmas, se llega a la fase de la planificación

de la integración.

Suelen acordarse unas líneas directrices sobre el calendario y fases de la integración,

que contemplan aspectos con distintos plazos de implementación.

Acuerdos desde un inicio:

- Cambios en la composición de la Firma, mediante el cambio o creación de so-

ciedades y los estatutos, participación de los Socios, etc.

- Pactos de Socios, que en ocasiones pueden incluir pactos específicos ad hoc

para situaciones de transición o desvinculación progresiva del negocio, así

como pactos de Socios que continúan en la sociedad integrada.

- Ubicaciones geográficas y contratos con terceros.


// 45- Equipos con continuidad y, si es el caso, re-ubicaciones geográficas o funciona-

les de empleados (cambios de funciones en posiciones duplicadas, por ejem-

plo), desvinculaciones de empleados, entre otras cuestiones.

- Calendario de comunicación a clientes y de re-negociación de contratos a su

finalización.

Suelen también crearse equipos mixtos que llevarán a cabo la definición de aspectos

más concretos de la integración (unificación de procesos internos, sistemas informáti-

cos, por ejemplo), en base a las directrices y calendario pre-establecidos.

Transición: En ocasiones, las diferentes Firmas coexisten durante un tiempo con formas

de gestión independiente. El objetivo de la integración, sin embargo, suele ser, además

de agrupar sociedades, unificar formas de gestión, procedimientos y equipos, para ga-

nar así eficiencias y poder competir con mayor ventaja y robustez en el mercado.

La integración obliga a abordar en el medio plazo la unificación de criterios en distin-

tos ámbitos que se indican a continuación y que permiten gestionar la complejidad y

diversidad de la Firma resultante. Algunos de estos aspectos se acometen en el ámbito

de la gestión de personas, tratados en capítulos específicos de esta guía, como:

- Estructura de funciones y responsabilidades.

- Estructura retributiva.

- Perfil de las personas clave, habilidades necesarias.

- Políticas de evaluación, formación, desarrollo.

- Políticas de asignación de recursos.

- Cultura y hábitos de gestión.

- Procesos de toma de decisiones.

- Procesos de comunicación y participación.

- Otros.


Estatutos

• Constitucióndenuevas sociedades o cambios en las sociedades actuales.

• Modificacióndelos Socios y/o participaciones de estos.

• AdhesióndelosnuevosSociosalospactosdeSocios pre-existentes.

• CreacióndePactosdeSociosespecíficos,ad-hoc, en situaciones especiales.

Pactos de Socios


// 46

Es de todos conocido la diversidad de enfoques en el sector con respecto a cómo

abordar la prestación de otros servicios complementarios a la Auditoría. Las diferentes

posturas se polarizan en: concentración en el core-business versus diversificación.

Las posiciones que finalmente adopten los detractores o defensores dependen no solo

de las tendencias y reglas del mercado, de la accesibilidad para realizar diferentes

servicios y productos, sino también del marco normativo y regulatorio de la profesión

de auditor vigente en cada momento.

Para los que deciden diversificar, la cuestión es cómo hacerlo.

Se detallan en este apartado los puntos básicos que suelen surgir ante este proceso

de diversificación, cuando las Firmas parten de distintos escenarios.

Las fórmulas más usuales son, de menor a mayor diversificación y estructuración de

los negocios:

CAPÍTULO VII

DIVERSIFICACIÓN: CREACIÓN DE NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO Y/O SOCIEDADES ESPECIALIZADAS



• Firmasqueprestanservicios adicionales a los de Auditoría.

• Firmasqueesténenprocesodediversificación, a través de alianzas.

• Firmasenprocesodediversificación,através de la compra o integración con otras Firmas o Socios especializados.



// 47A. Acuerdos con otras Firmas por el que se prescriben oportunidades de negocio

en servicios diferentes a los de Auditoría

B. Dentro de la Firma hay diferentes líneas de negocio, con sus expertos dirigién-

dolas. Auditores que han pasado a Consultoría, otros expertos fiscales, etc.

C. Líneas de negocio establecidas. Existen acuerdos ad-hoc por la clientela, factu-

ración cruzada, consumo de recursos comunes, y participación en la producción.

D. Constituir un Grupo de Firmas con diferentes objetos sociales.

A continuación se detallan algunos aspectos a tener en cuenta en cada escenario.

7.1. Acuerdos con otras Firmas

Esta es una manera habitual de canalizar las oportunidades que se identifican o las

demandas que generan los clientes que no pueden cubrirse internamente a través de

los medios de la Firma.

En estos casos se establecen acuerdos comerciales entre Firmas de diferentes nego-

cios para referenciarse mutuamente clientes y oportunidades del ámbito de actuación

de cada uno. En ocasiones, estas alianzas se formalizan en acuerdos de red de empre-

sas, aunque estas mantienen su autonomía e independencia entre sí.

7.2. Diversificación interna

Es habitual que se desarrollen algunas actividades cercanas a la Auditoría en la propia

Firma. En ocasiones, esta actividad puede ir experimentando cierto crecimiento, por

lo que algunas personas de la Firma son capaces de combinar funciones de Auditoría

y Consultoría u otras áreas de actividad. Algunos profesionales pueden especializarse

en las nuevas líneas de actividad, siendo el referente interno en la materia.

Generalmente, convive esta diversificación interna con las alianzas y acuerdos con

otras Firmas, desarrollando de forma mixta algunas actividades, y manteniendo acti-

vidades independientes en otras.

7.3. Evolución: de un modelo informal a la profesionalización del modelo

Si se desea apostar por el crecimiento en base a nuevas líneas de negocio, se evo-

luciona de estructuras informales (alianzas con empresas independientes o asunción

Diversificación negocio

Diversificación de la estructura

actual

Creación de otras empresas

Formalización de líneas de

negocio dentro de la Firma

Acuerdos y alianzas con

otras empresas


// 48propia de otras actividades dentro del negocio de Auditoría de forma poco diferencia-

da) a estructuras más formalizadas.

La creación de unidades diferenciadas, con independencia jurídica o no, y con mayor

o menor vinculación mercantil entre ellas, es útil para la focalización de esfuerzos en

las diferentes líneas de negocio, con un liderazgo específico en cada una de ellas, per-

mitiendo la concentración del esfuerzo comercial, así como de crecimiento y evolución

en cada la línea de negocio.

Ello potencia los esfuerzos de marketing, imagen, comunicación externa y estruc-

turación interna, dado que los tiempos, periodicidades, dinámica, tipología de pro-

yectos, recurrencia y competencia, de las diversas actividades son necesariamente

divergentes.

Dentro de este proceso de profesionalización y diversificación, pueden ser abordados

desde 3 escenarios de complejidad y tamaño creciente:

- Una única Firma, con unidades de negocio diferenciadas (“áreas” o “departa-

mentos” para cada grupo de servicios).

- La creación de sociedades independientes para cada unidad de negocio, vincu-

ladas mercantilmente entre sí.

- La creación de una estructura de grupo empresarial con distintos niveles de

participación.

7.4. Relaciones entre las diversas líneas de negocio

Algunos aspectos de gestión a considerar en la creación y estructuración de las unida-

des de negocio diferenciadas, con independencia de la forma jurídica que adopten:

- Producción: Pools flexibles de recursos. Cada una de las áreas o unidades de ne-

gocio irá dotándose de recursos expertos, especialistas en el negocio. Sin embargo,

es habitual que existan técnicos y profesionales con perfiles más generalistas o ver-

sátiles, que puedan proporcionar servicios a diversas áreas de negocio, ejecutando

proyectos o auditorías, según las necesidades de producción de cada momento,

lo que facilita aprovechar sinergias y momentos de menor carga de trabajo entre

áreas, a la vez que proporciona posibilidades de carrera y desarrollo profesional.

Diversificación negocio

Sociedades independientes

con participación

cruzada

Sociedades mercantiles

especializadas (“Grupo

empresarial”)

Unidades de negocio espe-

cializadas dentro de la misma

sociedad


// 49- Facturación interna. Tanto por la existencia de pools flexibles en cuanto a la

ejecución de proyectos de diversas áreas, como por las ventas cruzadas

entre servicios, suelen instrumentarse sistemas de facturación o imputación

interna de ingresos y gastos.

- Seguimiento y control: Contabilidad analítica. Permite reflejar y controlar los

márgenes reales para cada ámbito de negocio, contemplando las refacturacio-

nes internas, reconociendo el cross-selling, así como facilitando el control de

proyectos con datos reales.

- Servicios centralizados o transversales: las diferentes áreas de negocio o

empresas creadas, tienen necesidades de gestión comunes, por lo que puede

surgir la necesidad de establecer una entidad o estructura que centralice y

proporcione servicios económico-financieros, de gestión, promoción, etc. Esta

estructura, además de evitar duplicidades, facilita la gestión unificada y ho-

mogénea, proporcionando sinergias que se traducen en un incremento de la

agilidad, eficiencia y competitividad. Estos servicios son co-financiados a través

de repercusión de un coste que asume cada unidad de negocio en función de

criterios establecidos que pueden ser proporcionales o lineales.

Gestión de la diversificación y su complejidad:

El principal riesgo de una mayor diversificación y estructuración consiste, a medio pla-

zo, en la pérdida de sinergias: cada nueva área o sociedad puede llegar a funcionar de

forma “tan independiente” que se desaprovechen conocimientos, personas y negocios

por desconocimiento o falta de conexión interna.

Para evitar este riesgo potencial, suele diseñarse la estructura y el funcionamiento in-

terno de las diversas áreas o empresas de forma que se garantice un funcionamiento

coordinado entre ellas desde un inicio, de acuerdo con los criterios a contemplar en el

siguiente apartado, y que tiene por objetivo establecer las “reglas del juego” para la

relación de las diferentes unidades de negocio:

• Liderazgo

El objetivo es asegurar que el perfil del líder dispone de habilidades de liderazgo

para la gestión del negocio (visibilidad y ascendencia externa, visión global del

sector y mercado, etc.), así como habilidades y orientación hacia la gestión de

las personas en la organización (habilidades de inteligencia emocional y social,

motor para impulsar la mejora continua, motivar y crear confianza, entre otros).

Hay dos hitos clave en los que valoramos el perfil de liderazgo:

- En el momento de incorporar y promocionar a Socios.

- En la planificación de sucesiones.

Es importante contar con sistemas de valoración que permitan confirmar el cumpli-

miento del perfil requerido de liderazgo con el real evaluado, lo que nos ayudará a

gestionar con mayor fiabilidad estos hitos y a establecer recomendaciones.


// 50- Comunicación interna

Asegurar que los integrantes de cualquiera de las unidades de negocio tienen

una visión y conocimiento del conjunto de los negocios previstos, explicando la

evolución, principales proyectos, de las diversas unidades existentes o en crea-

ción. Esto facilita la identificación de necesidades cruzadas entre áreas, y crea un

sentimiento de unidad y motivación hacia la Firma o grupo en su conjunto.

- Apoyar la participación y asignaciones de personas en proyectos comparti-

dos o de otras áreas

Crear procedimientos y hábito en la organización de participación en los proyec-

tos de otras áreas, para facilitar el conocimiento de otras realidades, y favorecer

las carreras profesionales entre áreas de negocio, así como para fomentar la

versatilidad de algunos perfiles, cubriendo momentos punta.

Es conveniente documentar las asignaciones a proyectos, tanto desde la pers-

pectiva de los empleados con conocimientos y experiencia en cada ámbito o

función, como desde la perspectiva de la planificación de proyectos, y de las

cargas de trabajo entre áreas.

- Formación

Facilitar el conocimiento de la propia unidad y de actividades de otras unidades,

lo que enriquece las perspectivas de carrera profesional de los empleados, así

como nos proporciona mayor versatilidad en la asignación de los equipos de los

proyectos.

Apoyar a los propios profesionales, para que puedan trasladar conocimientos,

experiencias y metodologías de las nuevas líneas a otros empleados de la orga-

nización, logrando así eficiencias en los costes de formación.

- Fomentar cultura y hábito de ventas cruzadas

Será muy relevante el ejemplo de los Socios y que esta actitud se fomente entre

los gerentes y otras figuras de la organización.

Será también importante que se reconozca económicamente y por otras vías las

ventas cruzadas, tanto a nivel de resultados de cada unidad de negocio, como a ni-

vel individual, premiando y reconociendo a las personas que ejercen esta actividad.

En ocasiones puede ser conveniente contar con la participación de asesores-consul-

tores externos especializados para acompañarnos en el proceso inicial de definición y

estructuración, como inversión cuyo retorno se materializa en forma de agilidad, foco

y mayor seguridad en las decisiones.


Estatutos

En el caso de la creación de nuevas Sociedades o la estructuración como Grupo, la propia constitución de las sociedades, y la participación mercantil de unas en otras, o de los Socios en ellas.

• LasrelacionesentreSociedades,su participación mercantil y/o profesional en ellas.

• Criteriosgenerales.

• Pactosad-hoc, transitorios.

Pactos de Socios


// 51

Muchas de las inquietudes o situaciones que generan consultas por parte de las Fir-

mas para mejorar en temas como transparencia, motivación, implicación, clima, entre

otros tienen en su base cuestiones relacionadas con la percepción de que las decisio-

nes se toman unilateralmente, con que no hay suficiente comunicación o coordinación

entre Socios o equipos en general, y como consecuencia de ello, pueden derivarse

problemas a futuro.

Contar con una política para la toma de decisiones, la participación y la comunicación

interna permite afianzar la gestión de una organización, facilitando y agilizando la

toma de decisiones habituales en cualquier negocio. Aún con mayor motivo si la Firma

se encuentra en proceso de profesionalización, crecimiento o integración, dado que

en las Firmas de Auditoría el know-how y los principales activos relacionales están en

los propios Socios.

CAPÍTULO VIII

ÓRGANOS DE GOBIERNO, COMUNICACIÓN INTERNA Y PARTICIPACIÓN



• Firmasconmásde1Socio.

• Firmasconmásde1Oficina.

• Firmasconmásde1actividad o área.

• Firmasenprocesodeprofesionalización, crecimiento o integración.

• Firmasquequieranincrementarysistematizar la toma de decisiones.



// 52Los beneficios que persigue una política de este tipo son:

- Sistematizar la toma de decisiones.

- Especializar la toma de decisiones, asignando roles internos específicos.

- Propiciar una gestión transparente, integradora y no personalista.

- Facilitar la comunicación interna, la involucración y el sentimiento de equipo y

la participación.

- Ordenar la toma de decisiones, para evitar que todos estén en todos los temas

relevantes, o se concentre el poder en algunas miembros del equipo.

- Eliminar distancias entre niveles y culturas diferentes.

- Clarificar los criterios en base a los que se toman las decisiones, objetivando y

sistematizando estas.

8.1. Órganos de gobierno

Los Estatutos recogen los órganos de gobierno establecidos legalmente: Junta de So-

cios y Administrador o Comité Directivo de la Firma, las decisiones que pueden tomar

cada uno, la periodicidad de las reuniones y los criterios necesarios para la aprobación

de determinadas decisiones (mayorías necesarias).

Además de este marco, las Firmas necesitan profesionalizar los procesos de decisión

y gestión, integrando a diferentes Socios y fomentando la comunicación.

Especialmente en las Firmas de perfil pyme, las decisiones suelen asumirlas unos pocos So-

cios, percibidos como protagonistas de una gestión muy personalista e incluso paternalista.

Estructurar la toma de decisiones permite pasar de esas estructuras en las que un

grupo minoritario de Socios concentra la toma de decisiones y el conocimiento global

de la Firma, a una política en la que se proporciona mayor información y se favorece

una mayor implicación de las personas, lo que facilita que éstas se involucren y de-

sarrollen vínculos y motivación hacia la Firma, y ayuda a consolidar una cultura más

participativa. Ello facilita la planificación de futuros planes de sucesión.

El objetivo no es generar un sistema complejo, sino sistematizar las reuniones y el

tratamiento de los temas de decisión en equipos o comisiones específicas, abriendo

algunas de ellas a otros miembros del equipo, o repartiendo los roles de los Socios

habitualmente involucrados, de forma que puedan especializarse en algunos ámbitos

y no estar “todos en todo”, haciendo más gobernable una Firma en evolución y creci-

miento en la que la complejidad de los temas es creciente.

Algunas decisiones que se tratan habitualmente en este tipo de comisiones son:

- Gestión de personas: decisiones sobre promociones, retribuciones, incorpora-

ciones de nuevos Socios.

- Negocio: estrategia comercial, gestión de clientes, expansión del negocio (terri-

torial, sectorial o funcional).

- Calidad: seguimiento de la calidad, establecimiento de objetivos, mejora conti-

nua de procedimientos, etc.

- En situaciones especiales, suelen crearse comisiones encargadas de proyectos

específicos, acotados temporalmente.


// 53

Para cada una de estas comisiones u órganos de gobierno deberá decidirse:

- Ámbito de actuación.

- Integrantes habituales/natos y/o miembros invitados para temas específicos o

que afecten a áreas o negocios concretos.

- Rotación de los miembros.

- Competencias, funciones y responsabilidades, especialmente si tiene capacidad

de decisión o si su función es el análisis y la propuesta a un órgano de gobierno

superior que valida o aprueba la propuesta realizada.

- Periodicidad estimada de las reuniones a celebrar, estableciéndose general-

mente un mínimo, siendo flexible la necesidad de convocar adicionales.

- Criterios para la toma de decisiones y límites en la capacidad de decidir de la comisión.

8.2. Órganos de seguimiento y coordinación

Además de las comisiones u órganos que tiene como objetivo la toma de decisiones,

podemos encontrar comités encargados de la coordinación y seguimiento de determi-

nados aspectos, con una función más operativa:

- Coordinación entre oficinas.

- Coordinación entre líneas de negocio o actividad.

- Seguimiento de clientes.

- Seguimiento de proyectos.

- Seguimiento de rentabilidad.

- Seguimiento de procedimientos internos.

8.3. Políticas de comunicación interna y participación

La tendencia en las Firmas de Auditoría es establecer un número mínimo pero sufi-

ciente de reuniones de comunicación interna, que permitan asegurar que todos los in-

tegrantes de la Firma conocen la situación del negocio, clientes y proyectos en curso,

no exclusivamente aquellos en los que participan. Ello se implanta en sintonía con la

gestión transparente.

Gestiónpersonas Promociones Retribuciones

Negocio Estrategiacomercial

Expansiónnegocio

Calidad Seguimientocalidad

Mejora continuaprocedimientos

Integrantes

Ámbito y Competencias

Criterios de decisión

Comisión


// 54Se suelen combinar estas reuniones más operativas de tipo informativo, en las que

se ponen en común proyectos, con reuniones más esporádicas pero más globales

en las que se transmite la valoración de situación de un período, se ponen en valor

los logros conseguidos y se comunican objetivos y expectativas de cara al siguiente

ejercicio o período.

Es una manera de desbloquear a Socios, cuellos de botella, y permite abordar temas

para los que no siempre hay tiempo.

Especialmente en momentos de cambio como los que hemos ido viendo en esta guía

(cambio de procesos internos por profesionalización, cambio de estructuras por el

crecimiento o integraciones, cambio de personas, por momentos de sucesión o creci-

miento) estas reuniones son aún más relevantes para transmitir seguridad, estabilidad

y certeza en contextos que generan incertidumbre, así como para poder identificar las

necesidades, expectativas que se perciben por parte de la organización.


Estatutos

Órganos legales de toma de decisiones (Junta de Socios, administrador, comité directivo, etc.), periodicidad, mayorías necesarias para la toma de decisiones según tipo de decisión.

• Puedenreflejarseaspectosquecomplementan a los establecidos legalmente recogidos en los Estatutos, como otros comités y comisiones, competencias y criterios para definir a los integrantes y rotaciones.

• Seincorporansituacionesdepactostransitorios.

• Serecomiendadejarfueradelámbito de PS, la gestión operativa de los diferentes órganos de gobierno ampliando los legalmente establecidos al objeto de permitir la agilidad necesaria.

Pactos de Socios


// 55En esta guía se ha partido de 3 tipos de objetivos y posibles escenarios de futuro prin-

cipales que puede plantearse una Firma, aunque no necesariamente son excluyentes

sino que puedes ser concurrentes:

- Crecer.

- Gestionar la sucesión en general y el relevo generacional en particular.

- Consolidar el negocio actual y profesionalizarlo.

Se recogen aquí algunas conclusiones derivadas de lo que se ha tratado en esta guía

ella a modo de diagramas de procesos y mapas mentales, vinculados a cada uno de

estos objetivos empresariales comentados.

A. Objetivo: crecimiento

Referencia a los contenidos de la Guía:

CONCLUSIONES

Diversificar negociosOrgánico 1

1

OBJETIVO: Crecimiento

Cap. 7. DiversificaciónCap. 6. Integraciones

OBJETIVO: Profesionali-zar pre-integraciones

OBJETIVO: Profesionali-zar pre-diversificación

Sí

No Sí

No


// 56Principales contenidos abordados:

Pools Flexibles de recursos

Facturación interna

Modelo de Relación interna

Estructuración de la diversificación

Diversificación

Crecimiento No OrgánicoProceso de Búsqueda

e identificación Potenciales Alianzas

Análisis Pre-Alianza

Negociación

Planificación integración

Análisis Pre-Búsqueda Socios

Profesionalización Pre-Crecimiento

Alianzas y acuerdos comerciales

Diversificación interna

Reglas del juego

Ventas CruzadasServicios centralizados Contabilidad Analíticas Comunicación InternaProyectos Conjuntos


// 57Conclusiones:

- Antes de acometer procesos de crecimiento, por las diversas vías posibles, es

conveniente estructurar y profesionalizar la situación actual, para ordenar y ac-

tualizar la forma de hacer en una situación previa a la mayor complejidad que

se busca generar.

- En las Firmas que se plantean crecimientos no orgánicos, puede ser conve-

niente contar con servicios especializados de búsqueda de posibles Partner y

mediadores para esta identificación de forma confidencial y para la fase de pre-

negociación

- En los procesos de concentración de Firmas, será preciso acometer un plan

estructurado de integración y homogeneización de procesos, políticas, for-

mas de hacer, criterios de gestión, culturas, etc. para facilitar que las dife-

rentes realidades converjan en una Firma homogénea y estructurada en la se

maximicen todos los activos, especialmente el know-how y talento relacional

y de negocio.

- En un escenario de diversificación de servicios que se estructura y en el que

se invierte para hacerlo crecer es conveniente acordar desde un inicio las

reglas-criterios de funcionamiento y relación entre las unidades que se crean

para impulsar los diferentes servicios, favoreciendo la adaptación a las dife-

rentes realidades y mercados, pero también estableciendo funciones y políti-

cas comunes.

B. Objetivo: Sucesión de los Socios Fundadores


Principales contenidos abordados:

Sucesión de Socios Fundadores

Cap. 6. Sucesión

1

OBJETIVO: Sucesión fundadores

Cap. 2. Relación con los Socios

Profesionalización

Dentro de la Firma

No descapitalizar

Garantizar la transmisión de

know-how

Planificar temporalmente

Acuerdos períodos transitorios

Recompensar el Capital Relacional

transmitido

Fuera de la FirmaAcuerdos con

Terceros


// 58Algunas conclusiones:

- El relevo generacional de la Firma puede pasar por acuerdos dentro de la propia

Firma o por alianzas, acuerdos o integraciones con terceros.

- En cualquiera de los casos mencionados, será relevante acordar cómo se retri-

buye el capital relacional del Socio saliente y cómo se garantiza la transmisión

de este capital relacional y del know-how para garantizar la sostenibilidad y

continuidad del negocio. Para ello, será necesario planificar temporalmente la

sucesión, contando con períodos de transición.

- La planificación de la sucesión que se establece para los Socios fundadores, al

tratarse de una situación muy específica, no debería condicionar la política de

sucesión para el resto de figuras críticas de la Firma, que es conveniente esta-

blecer y también planificar en la organización.

- Es importante definir la postura y políticas a adoptar para el resto de socios, al

margen de la aplicable en los casos de socios fundadores.

C. Objetivo: Profesionalización


1

Gestión Organización

OBJETIVO:Profesionalización

CAP 1. Profesionalización

CAP 8. Órganos de Gobierno

Gestión PersonasCAP 2.

Relación con los Socios

CAP 3. Evaluación y Desarrollo

CAP 4. Retribución

CAP 5. Plan Sucesión


// 59Principales contenidos abordados:

Participación en Beneficios

Fija-BandasSalariales Retribución

Motivar y Retener

Formación No Técnica

Variable

Promoción

Formación Técnica

Asignaciones

Desarrollo Profesional

Gestión del Talento

Planificar la Sucesión

Plan de Carrera

Estructurar y crear modelos de relación

con los Socios

Establecer criterios de acceso a Socio

Definir procesosOrganizar

Órganos de Gobierno

Otros Órganos de toma de decisiones

Comisiones de Seguimientos y Coordinación

Evaluación de Socios y Empleados

Para Mejorar la Calidad

Para Tomar decisiones sobre

Comunicación Interna

Órganos legalmente establecidos

Profesionalizar

Definir tipologías de Socios

RelaciónSocios

Establecer proceso y planificación futuros socios

Gestionar el capital intelectual y relacional

Definir estructuras organizativas

Definir roles


// 60Algunas conclusiones:

- Los cambios producidos en el entorno hacen necesario adaptar las formas

de hacer en las Firmas a las necesidades del nuevo escenario. La realidad

interna en la que se encuentra la Firma es el fruto de su evolución y trayec-

toria. Se hace recomendable repensarla para alinearla a los nuevos objetivos

y prioridades.

- En ocasiones los Socios dedican buena parte de su tiempo a gestionar el día a

día de la organización: dotarla de estructura y procesos internos más sistemá-

ticos y establecidos constituye una inversión que va a permitirles focalizar los

esfuerzos en lo más relevante para la Firma.

- La profesionalización de la Firma va a dotarla de recursos para actuar de forma

más proactiva, anticipándose y planificando necesidades y situaciones y permi-

tiendo una toma de decisiones más ágil y transparente, y reforzando la calidad

de su actuación profesional.

- Este proceso conlleva ordenar y sistematizar la propia dedicación de los Socios

a los diferentes roles que implica el liderazgo del negocio y de la organización,

actuando como dirección general de la misma, desde la gestión del equipo

interno hasta la gestión del capital relacional, la imagen de la marca y la estra-

tegia de ésta a futuro.

- La profesionalización permite a su vez actuar con mayor transparencia en la

gestión de la Firma, lo que favorece una mayor participación y conocimiento,

y en consecuencia, motivación e implicación, del capital humano de la Firma,

así como aprovechar el talento interno allí donde es excelente y más puede

aportar.

- En ocasiones será útil completar el análisis y la concreción de la profesiona-

lización de la Firma involucrando y apoyándose en expertos especializados y

cualificados.

EJEMPLOS DEPOLÍTICAS INTERNASPARA LAPROFESIONALIZACIÓNDE LA FIRMA

EXTRACTO

El objetivo de este documento es contribuir a dotar a las Firmas pequeñas y medianas de Auditoría en proceso de crecimiento, sucesión, integración en otras firmas

o búsqueda de eficiencias, de un ejemplo de aplicación práctica de la Guía elaborada, con algunos de los aspectos que es conveniente y/o necesario abordar en

procesos de este tipo.


// 62Este documento recoge tres ejemplos de posibles Políticas Internas de Gestión para

una Firma de Auditoría. Se trata de tres ejemplos de decisiones que ha tomado la Fir-

ma y que constituirán su forma de dirigir algunos aspectos de la misma.

Se incluyen a pie de página referencias a la Guía para la profesionalización y creci-

miento de las Firmas de Auditoría en el que se encuentran detallados los aspectos a

tener en cuenta y analizar con antelación para la definición de esta Política Interna, el

proceso propuesto para realizar los cambios, así como otras vías de solución posibles

según las necesidades y objetivos de la Firma.

Los ejemplos se basan en 3 tipos de Firma imaginarias con las características que se

detallan a la derecha de la siguiente tabla y que se representan gráficamente en la

columna central (en rojo criterios aplicables para el ejemplo de Firma propuesto en

cada caso):

EJEMPLOS DEPOLÍTICAS INTERNASPARA LAPROFESIONALIZACIÓNDE LA FIRMA


// 63

NúmeroSocios





70% - 90%Auditoría


< 70% Auditoría

Acuerdoscon otras

firmas



Participación100%

Alianzas1-2

alianzasnacionales


> 2 oInternac.

- Firma de 6 socios.

- Volumen de facturación de 5 Mio de Euros anuales.

- 4 oficinas en el territorio español.

- Procedente de la integración de dos Firmas.

- En proceso de integración de políticas entre las dos Firmas (hasta el momento

han funcionado integradas a nivel de NIF pero no de criterios de gestión).

- En fase de sucesión de uno de los socios fundadores de una de las Firmas

originarias.

- Con voluntad de ampliar nuevas oficinas y posiblemente nuevos Socios, bien

por promoción interna o bien por contratación o integración con otras Firmas.

Ejemplo 1. Situación.


// 64

NúmeroSocios





70% - 90%Auditoría


< 70% Auditoría

Acuerdoscon otras

firmas



Participación100%

Alianzas1-2

alianzasnacionales


> 2 oInternac.




- La mayoría de clientes son de Auditoría (60%), aunque se realizan otros tipos de

proyectos (fiscal, concursal, pericial u otros) de forma creciente, representando

actualmente el 40% de la facturación en los últimos años.

- Han integrado recientemente una pequeña gestoría que apoya el crecimiento de

la Firma hacia una mayor diversificación de servicios.



// 65

NúmeroSocios





70% - 90%Auditoría


< 70% Auditoría

Acuerdoscon otras

firmas



Participación100%

Alianzas1-2

alianzasnacionales


> 2 oInternac.



- 1 oficina en el territorio español.

- El principal servicio es la Auditoría.

- Se han integrado recientemente en una red de Firmas de Auditoría que no im-

plica por el momento participación mercantil, pero sí tienen previsto unificar

criterios de gestión y comerciales en una primera etapa.



// 66Características principales de la firma 1




- Procedente de la integración de dos Firmas.

- En proceso de integración de políticas entre las dos Firmas (hasta el momento

han funcionado integradas a nivel de NIF pero no de criterios de gestión).

- En fase de sucesión de uno de los socios fundadores de una de las Firmas originaria.

- Con voluntad de ampliar nuevas oficinas y posiblemente nuevos Socios, bien

por promoción interna o bien por contratación o integración con otras Firmas.

1. CRITERIOS Y TIPOS DE SOCIOS //

1.1. Criterios para acceder a Socio1

Se han establecido unos criterios que deben cumplir los Socios de la Firma y que

servirán de base para la promoción de nuevos Socios así como para la contratación

de Socios a ésta.

Formación y experiencia:

- ROAC.

- Experiencia mínima de 10 años en Auditoría.

1 Ver Guía para la profesionalización y crecimiento de las Firmas de Auditoría, caps. 2.2 y 2.4.

CAPÍTULO I

POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LOS SOCIOS FIRMA 1


// 67- Experiencia dirigiendo equipos de Auditoría como Gerente o Jefe de Equipo.

- Experiencia en la fidelización, gestión y desarrollo de nuevos clientes.

- Firmar habitualmente informes de Auditoría.

- Gestionar un volumen de X auditorías anuales o de Y facturación.

- Experiencia en la comercialización de auditorías.

- Se valorará experiencia en otros servicios próximos a Auditoría.

Otros criterios:

- Ejercer un riguroso cumplimiento del Código Ético de X.

- Cumplir los estándares de Calidad y Procedimientos establecidos por la Firma.

- Firmar el Pacto de Socios de la entidad.

1.2. Tipologías de Socio

Se establecen 3 tipologías de Socios en la Firma:

- Socios J. Los nuevos Socios, siempre que cumplan los criterios expresados

anteriormente.

- Socios S. Los Socios que tengan una experiencia como Socio mínima de 5

años y hayan demostrado una implicación y compromiso con la Firma de forma

sostenida (excelentes resultados en el cumplimiento de los criterios éticos, de

procedimientos y de calidad de la Firma, buen nivel de consecución de nuevos

clientes, evaluaciones anuales excelentes, etc.).

- Socios F. Los Socios fundadores de la Firma.

1.3. Proceso para acceder a Socio2

Cada ejercicio, coincidiendo con el cierre del ejercicio, se realizará una revisión de los

Socios actuales o posibles y se definirá si existen cambios a realizar en la tipología de

Socios o si puede ampliarse el número de los mismos.

En el caso que sea posible ampliar el número o tipología de Socios se seguirá el si-

guiente proceso:

- Se evaluará al Socio que evolucione de nivel o al empleado o candidato a incor-

porarse como Socio, según los criterios establecidos anteriormente.

- El Socio deberá contar con referencias positivas de al menos 2 Socios actuales

de la Firma, que avalen su candidatura. Para ello pueden recabarse referencias

o evaluaciones externas de ser necesario.

- La promoción se decidirá en Junta de Socios.

- Los nuevos Socios se incorporarán como Socio J., y se adhieren a los pactos existentes.

2. RETRIBUCIÓN DE LOS SOCIOS //

La retribución de los Socios se basará en 2 conceptos:

- Retribución fija, según el tipo de Socio que sea (J, S, F).

- Retribución variable, según su contribución a la Firma en ese ejercicio.

2 Ibid, caps. 2.3 y 2.4.


// 682.1. La retribución fija como Socio3:

- Los Socios J tendrán una retribución establecida de X euros brutos anuales.

- Los Socios S y F tendrán una retribución establecida de Y euros brutos anuales.

Un 70% de esta retribución se distribuirá durante el año de acuerdo con cada Socio.

El 30% restante se liquidará al cierre del Ejercicio y siempre que se hayan cumplido

los objetivos mínimos de facturación y margen establecidos para el ejercicio.

2.2. La retribución variable como Socio4:

Cada Socio podrá percibir, adicionalmente a la retribución fija anterior, un importe en

concepto de retribución variable.

Esta retribución variable constituirá hasta un máximo de un 80% adicional a la retri-

bución fija y se percibirá de acuerdo a objetivos anualmente establecidos para cada

Socio, por ejemplo:

- Generar una facturación de un X% más respecto al año anterior implicará una

retribución del 30%.

- Generar nuevos clientes en el sector emergente Y por un volumen mínimo de Z,

implicará una retribución del 20%.

El acuerdo sobre esta retribución variable se realizará anualmente, al inicio del ejer-

cicio, y se realizará un seguimiento trimestral/semestral de su cumplimiento y una

valoración final y liquidación del variable vinculado a la finalización del ejercicio.

Para Socios que tengan asignaciones específicas internas (responsabilizarse de la

gestión financiera de la firma, de la política o del seguimiento de la calidad, Entre

otros), podrá retribuirse específicamente estas asignaciones vía retribución variable.

2.3. La participación en beneficios5

Adicionalmente a las retribuciones anteriores, los Socios con participación en el

capital de la Firma recibirán la participación en beneficios que se acuerde en Junta

de Socios de acuerdo a lo legalmente establecido y a su participación en el capital

de la misma.

3. EVALUACIÓN DE LOS SOCIOS //

Anualmente, los Socios serán evaluados en base al sistema establecido de evalua-

ción6. Esta información será la base para el cálculo de la retribución variable, así como

para la toma de decisiones sobre promoción, expresadas anteriormente.

Los Socios serán evaluados de forma doble:

3 Ibid, cap. 4.1.4 Ibid, cap. 4.2.

5 Ibid, cap. 4.3.6 Ibid, cap. 3.


// 69- Por el resto de Socios.

- Por sus equipos.

3.1. Por el resto de Socios

Cada Socio será evaluado anualmente conforme a los criterios acordados, como por

ejemplo:

• Resultados

- Resultados de las Auditorías realizadas por sus equipos, en base a los crite-

rios de Calidad (cumplimiento procedimientos, timings, riesgos, etc.) y Re-

sultados Económicos establecidos (rentabilidad u otros).

- Resultados de los Objetivos establecidos (facturación, número de clientes,

por ejemplo).

• Criterios

- El conocimiento técnico y sectorial.

- Los conocimientos específicos.

- El resto de criterios expresados en el apartado 1.1.

Se dispondrá de un formato estándar de evaluación que permitirá recoger las evalua-

ciones realizadas cada ejercicio.

3.2. Por sus equipos

Cada Socio será evaluado anualmente por los empleados de su equipo de acuerdo a

criterios como los siguientes:

- Relación con el equipo.

- Formación e información proporcionada.

- Resolución de dudas e incidencias.

- Criterios éticos y de calidad.

- Otros.



4. ROLES ASIGNADOS A LOS SOCIOS //

Los Socios ejercerán uno o varios Roles en la Firma, para favorecer y garantizar su ges-

tión, profesionalización y crecimiento, además de los estrictos de Socio de Auditoría.

Estos roles pueden designarse de forma indefinida, o bien, en algunos casos, ejercerse

de forma rotativa entre los diversos Socios.

Se establecen como Roles asignables7:

- Desarrollo de la línea de actividad.

- Desarrollo de alianzas.

- Dirección de Oficina. 7 Ibid, cap. 1.1 y 1.4.


// 70- Dirección Financiera.

- Dirección Comercial.

- Dirección de Calidad.

- Dirección de Recursos Humanos.

5. ÓRGANOS DE GOBIERNO8 //

La Firma se regirá por un Comité de Dirección compuesto por un mínimo de 3 Socios

S de la Firma. Este Comité tendrá las funciones y competencias previstas en los Esta-

tutos y reportará regularmente su gestión a la Junta de Socios.

Adicionalmente, la Firma establece la necesidad de contar con una serie de Comisio-

nes de trabajo, presididas por el Socio que tenga designado el Rol principal en la Co-

misión, que contarán con la participación de otros Socios y/o empleados de la Firma.

Para el año X se establecen las siguientes comisiones, fruto de la necesidad de con-

tinuar homogeneizando y concretando políticas conjuntas de actuación, debido a la

integración de Firmas recientemente producidas:

- Comisión de Calidad.

- Comisión de Recursos Humanos.

- Comisión Comercial.

Estas comisiones se reunirán cada dos meses, serán convocadas por el Socio Director

del área y contarán con la participación de Socios o empleados de las diversas oficinas

y áreas de negocio. El presidente de cada comisión de trabajo reportará al Comité de Di-

rección sobre los avances realizados, y elevará a éste las decisiones que lo requieran.

6. SUCESIÓN DE SOCIOS9 //

Los Socios podrán dejar la Firma de acuerdo al proceso establecido en el Pacto de

Socios.

En el supuesto de que uno de los Socios Auditores, que ejerzan un rol dentro de la Fir-

ma tenga previsto dejar la Firma, bien por jubilación o por otros motivos, se acordará

entre la Firma y el Socio saliente un período transitorio no inferior a 1 año en el cual el

Socio saliente traspasará el negocio, auditorías y otros proyectos en curso, know-how

o clientes actuales, al / los Socios designados.

Durante este período el Socio saliente podrá ejercer su trabajo de forma habitual o

bien acordar una jornada reducida o parcial.

Entre el Socio saliente y la Firma se establecerá un Pacto de Salida individual que

detalle las características y condiciones de este período transitorio (las obligaciones

8 Ibid, cap. 8.1. 9 Ibid, cap. 5.1, 5.2 y 5.3.


// 71y derechos durante el mismo) así como las condiciones a la finalización del período

de transición (compensaciones económicas adicionales a la venta de la participación,

si es el caso y obligaciones a la finalización como la no competencia, por ejemplo). El

Pacto de Salida de los socios fundadores podrá contemplar criterios adicionales.

La Firma dispondrá de un Plan de Sucesión con la previsión a largo plazo, con los

posibles socios salientes y fechas estimadas, así como posibles candidatos internos

para su substitución llegado el momento. Dicho plan permitirá a la Firma gestionar la

formación, desarrollo y promoción, si es el caso, de futuros socios, para garantizar la

continuidad de la Firma y el mantenimiento del know-how crítico.






- La mayoría de clientes son de Auditoría (aprox. 60%), aunque se realizan otros

tipos de proyectos (fiscal, concursal, pericial, etc.) de forma creciente, repre-

sentando actualmente prácticamente el 40% de la facturación en los últimos

años.

- Han integrado recientemente una pequeña gestoría que apoya el crecimiento de

la Firma hacia una mayor diversificación de servicios.

1. TIPOS DE SOCIOS Y CUALIFICACIÓN10 //

Se establecen 2 tipologías de Socios en la Firma:

Socios Auditores

Formación y experiencia requerida:

- ROAC.


CAPÍTULO II




// 73- Experiencia dirigiendo equipos de Auditoría como Gerente o Jefe de Equipo.

- Experiencia en la gestión de clientes.


Socios Consultoría

Formación y experiencia requerida:

- Licenciatura en Economía, ADE, Derecho o similar, según tipología de proyectos

gestionados.

- Valorable formación de postgrado en Dirección Financiera, Derecho Fiscal, Au-

ditoría, por ejemplo, según tipología de proyectos gestionados.

- Experiencia mínima de 8 años en actividades de consultoría contable, fiscal o

auditoría.

- Experiencia dirigiendo equipos de consultoría.


Requisitos comunes para todos los Socios



2. INCORPORACIÓN DE SOCIOS Y CUALIFICACIÓN11 //

La incorporación de nuevos Socios se realizará en base a los criterios individuales es-

tablecidos anteriormente, así como a criterios vinculados a la cartera de socios y a la

facturación aportada por éste (aportar una cartera de negocio que suponga mantener

o superar el promedio de facturación por Socio vigente en la Firma en cada momento,

u otros que se decidan por Junta de Socios).

Cuando el proceso de incorporación de nuevos Socios incluya la incorporación del

equipo de la Firma originaria, se realizará adicionalmente la Due Diligence pertinente.

En dicha valoración y decisión deben estar de acuerdo el total de Socios actuales de

la Firma. Los nuevos Socios se adhieren a los pactos existentes.


La retribución de los Socios se basará en 3 conceptos:

Retribución fija12

Los Socios tendrán una retribución mínima establecida de X euros brutos anuales.

11 Ibid, caps. 2.3 y 2.4. 12 Ibid, cap. 4.1.


// 74Retribución variable13

Cada Socio podrá percibir, adicionalmente a la retribución fija anterior, un importe en

concepto de retribución variable, que se decidirá y liquidará a la finalización y cierre

del ejercicio.

Esta retribución variable consistirá en un 10% de la facturación aportada por el Socio

durante el ejercicio, siempre que el conjunto de proyectos gestionados mantenga un

margen igual o superior al x%.

Participación en beneficios

Adicionalmente a las retribuciones anteriores, los Socios recibirán la participación en

beneficios que se acuerde en Junta de Socios de acuerdo a lo legalmente establecido

y a su participación en el capital de la misma.


Anualmente, los Socios serán evaluados en base al sistema establecido de eva-

luación14.

Cada Socio será evaluado anualmente por los empleados de su equipo de acuerdo a

criterios como los siguientes:

- Relación con el equipo.

- Formación e información proporcionada.

- Resolución de dudas e incidencias.

- Criterios éticos y de calidad.

- Otros.



5. ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ROLES ASIGNADOS A LOS SOCIOS15 //

La Firma se regirá por un Comité de Dirección compuesto por un mínimo de 3 Socios

de la Firma. En la actualidad lo componen la totalidad de Socios de la Firma. Este

Comité tendrá las funciones y competencias previstas en los Estatutos y reportará

regularmente su gestión a la Junta de Socios.

Como miembros del Comité de Dirección, los Socios ejercerán uno o varios Roles

específicos de dirección de la Firma, o bien delegarán estos Roles en otros Socios

de la Firma, para favorecer y garantizar su gestión, profesionalización y crecimien-

to, además de los estrictos de Socio de Auditoría o de Socio de Consultoría, como

por ejemplo:

15 Ibid, cap. 8.1.


// 75- Desarrollo de Alianzas.

- Dirección Financiera.

- Dirección de Calidad.

- Otros.

El Comité de Dirección establecerá los objetivos anuales y directrices para cada ámbi-

to y delegará en el Socio responsable de su desarrollo, quien reportará regularmente

al Comité de Dirección de los avances.

Para Socios que tengan asignaciones específicas internas como las mencionadas que les su-

pongan una dedicación relevante, esta función podrá retribuirse específicamente vía retribución

variable (bonus). Esta retribución se decidirá en Junta de Socios al cierre del ejercicio en función

de los resultados generales obtenidos (beneficios) y de los roles asumidos por cada Socio.


Los Socios podrán dejar la Firma de acuerdo al proceso establecido en el Pacto de Socios.

En el supuesto de que uno de los Socios tenga previsto dejar la Firma, bien por jubilación

o por otros motivos, se acordará entre la Firma y el Socio saliente un período transitorio

no inferior a 1 año en el cual el Socio saliente traspasará el negocio, auditorías y otros

proyectos en curso, know-how, clientes actuales, etc. al / los Socios designados.

Durante este período el Socio saliente podrá ejercer su trabajo de forma habitual o

bien acordar una jornada reducida o parcial.



y derechos durante el mismo) así como las condiciones a la finalización del período


si es el caso, obligaciones a la finalización como la no competencia, etc.). El Pacto de

Salida de los socios fundadores podrá contemplar criterios adicionales

La Firma dispondrá de un Plan de Sucesión con la previsión a largo plazo, con los

posibles socios salientes y fechas estimadas, así como posibles candidatos internos

para su substitución llegado el momento. Dicho plan permitirá a la Firma gestionar la

formación, desarrollo y promoción, si es el caso, de futuros socios, para garantizar la

continuidad de la Firma y el mantenimiento del know-how crítico.

16 Ibid, caps. 5.1, 5.2 y 5.3.





- 1 oficina en el territorio español.

- El principal servicio es la Auditoría.

- Se han integrado recientemente en una red de Firmas de Auditoría que no im-

plica por el momento participación mercantil, pero sí tienen previsto unificar

criterios de gestión y comerciales en una primera etapa.

1. TIPOS DE SOCIOS Y CUALIFICACIÓN17 //

Se establecen 2 tipologías de Socios en la Firma, según su participación en el capital

de la Firma:

Socios Fundadores

Nuevos Socios Auditoría

La incorporación de nuevos Socios se decidirá por la Junta de Socios. Los Socios que

se incorporen cumplirán como mínimo los criterios siguientes:

CAPÍTULO III




// 77- ROAC.


- Experiencia dirigiendo equipos de Auditoría como Gerente o Jefe de Equipo.





Cuando el proceso de incorporación de nuevos Socios incluya la incorporación del

equipo de la Firma originaria, se realizará adicionalmente la Due Dilligence perti-

nente.

En dicha valoración y decisión deben estar de acuerdo el total de Socios actuales de

la Firma. Los nuevos Socios se adhieren a los pactos existentes.


Los Socios tendrán una retribución mínima establecida de X euros brutos anuales, que

percibirán de forma mensualizada.

A la finalización de cada ejercicio se calculará el budget de retribución variable para el

conjunto de Socios, de acuerdo a los beneficios obtenidos por la Firma, que se distri-

buirá proporcionalmente a su dedicación profesional.

En el caso que se estime que algún Socio ha tenido una participación destacada en

la obtención de los beneficios de la Sociedad durante ese ejercicio, se acordará por

Junta de Socios una distribución proporcional a la contribución.

Los Socios que colaboren profesionalmente en otras Firmas de la Red, no percibirán

directamente una retribución específica de las otras Firmas, si no que se facturará la

participación en el proyecto entre Sociedades, de acuerdo a los criterios acordados

por la Red (según si la participación se ha producido en la comercialización o en la

ejecución, por ejemplo).


La Firma tiene definido un sistema de evaluación para los empleados que se realiza

de arriba debajo de forma anual. Los Socios puede ser evaluados en base al mismo

sistema de evaluación también de forma anual por sus iguales18.

4. ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ROLES ASIGNADOS A LOS SOCIOS19 //

La Firma se regirá por un Comité de Dirección compuesto por la totalidad de Socios de

la Firma. Este Comité tendrá las funciones y competencias previstas en los Estatutos.

18 Ibid, cap. 3. 19 Ibid, cap. 8.1.


// 78Como miembros del Comité de Dirección, los Socios ejercerán uno o varios Roles

específicos de dirección de la Firma (dirección financiera, de calidad, técnica, etc.), o

bien delegarán o contarán con el soporte para estos Roles de otros empleados sénior

de la Firma, además del estricto de Socio de Auditoría.

Estos roles podrán ejercerse para la Firma o para el conjunto de la Red si así se decide

por parte de ésta.

El Comité de Dirección o en su caso la Red definirá los objetivos anuales y directrices

para cada ámbito y delegará en el Socio responsable de su desarrollo, quien reportará

regularmente al Comité de Dirección de la Firma o de la Red de los avances.


Los Socios podrán dejar la Firma de acuerdo al proceso establecido en el Pacto de Socios.

En el supuesto de que uno de los Socios tenga previsto dejar la Firma, bien por jubila-

ción o por otros motivos, se acordará entre la Firma y el Socio saliente un período tran-

sitorio en el cual el Socio saliente traspasará el negocio, auditorías y otros proyectos

en curso, know-how, clientes actuales, etc. al / los Socios designados. Esto será igual-

mente de aplicación para los Socios que tengan roles asignados dentro de la Red.



y derechos durante el mismo) así como las condiciones a la finalización del período


si es el caso, obligaciones a la finalización como la no competencia, etc.). El Pacto de

Salida de los socios fundadores podrá contemplar criterios adicionales.

20 Ibid, caps. 5.1, 5.2 y 5.3.

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GUÍA PARA LA PROFESIONALIZACIÓN Y EL CRECIMIENTO DE … · Se explica por qué se necesitan...

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