Guia internacionalización para empresarios audaces

Guía de internacionalización para empresarios audaces

ValenciaPlaza.com · Julio 2013

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1. Las exportaciones pasivas1. Las exportaciones pasivas1. Las exportaciones pasivas1. Las exportaciones pasivas1. Las exportaciones pasivas1. Las exportaciones pasivas

El proceso de El proceso de El proceso de internacionalización es internacionalización es internacionalización es gradual y suele empezar por gradual y suele empezar por gradual y suele empezar por las exportaciones las exportaciones las exportaciones

Las compañías han Las compañías han Las compañías han comprendido en esta crisis comprendido en esta crisis comprendido en esta crisis los riesgos de concentrarse los riesgos de concentrarse los riesgos de concentrarse en un solo mercadoen un solo mercadoen un solo mercado

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Guía de internacionalización

para empresarios audaces

ValenciaPlaza.com · Julio 2013

Guía de internacionalización

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EDICIONES VALENCIA PLAZA S.L.Presidente: Enrique LucasDirector: Cruz Sierra

Coordinación y edición: José Ramón AranaRedacción: Javier CarrascoDiseño: Diego Obiol Ilustración: Pau DomingoFotografía: Archivo ValenciaplazaDirección comercial: Juan José Ferrandis, Pablo MomiejoDesarrollo corporativo: Conchita Lucas Secretaria de Redacción: Inmaculada Ripoll

Depósito Legal: V-1670-2013

C/ Roger de Lauria, 19-4ºA 46002 VALENCIATlf.: 96 353 69 66. Fax.: 96 351 60 [email protected]

Guía de internacionalizaciónpara empresarios audaces

No está el patio para quedarse quieto mientras las ventas se congelan, la empresa se descapitaliza y los antiguos bene� cios dejan paso a la lucha por la supervivencia empresarial. Nos encontramos en un zafarrancho de

combate económico y en esta situación hay que estudiar, y rápido, todas las alternativas para no sucumbir. Entre ellas no es la menor la internacionalización, un modo de ser, pensar y actuar habitual ya para muchas empresas y empresarios españoles pero todo un desconocido para muchos más.

Por información que no quede. Esta guía que tiene en sus manos es el instrumento adecuado para que usted, empresario, tome una decisión acerca del camino que debe tomar. ¿Me apalanco en mi territorio porque no tengo otras necesidades, o busco un cambio de aires o al menos me entero de qué hay más allá, en otros mercados? Para los que tengan la más mínima curiosidad sobre esta última posibilidad, esta Guía de Internacionalización para Empresarios Audaces editada por el diario digital ValenciaPlaza.com puede ser una luz que le indique otras vías de negocio para su empresa. Y para los que ya estén familiarizados con el concepto internacionalización puede refrescarle algunos extremos e innovar en otros.

¿Qué signi� ca internacionalizarse exactamente? ¿Cuál es el per� l correcto que debe reunir una empresa para pensar en situarse en el exterior? ¿Cómo hacerlo? ¿Dónde? ¿Cómo les ha ido a otros ‘pioneros’ en las mismas circunstancias? ¿Lo está haciendo bien como lo está haciendo? A éstas y otras cuestiones se responde en la guía con la ayuda y asesoramiento de los expertos mejor preparados y de instituciones clave en el proceso de internacionalización.

Empresarios sin fronteras

Cruz SierraDirector de ValenciaPlaza.com

Valencia Plaza Guía de Internacionalización 2013 5

Por qué y cómo internacionalizar 08 Por qué cruzar las fronteras12 La ruta inteligente para tener éxito en la internacionalización18 Lo que hay que tener24 Internacionalización: errores jurídicos comunes y cómo evitarlos26 Aquí sí que hay crédito32 Evite el riesgo y exporte siempre sobre seguro38 Internacionalización, nuestra visión de la oportunidad40 El IVEX impulsa la salida al exterior

Países y mercados44 10 países en los que usted debería invertir50 La exportación, motor de la actividad económica52 La agroalimentación lidera las exportaciones58 Valenciaport, un aliado para mejorar la competitividad60 Las ferias que desafían a la crisis64 Aventuras y desventuras de un desembarco internacional

Casos de éxito68 Torrecid cumple medio siglo entre los grandes72 Anecoop hace grande el campo valenciano en el exterior76 Royo Group, el sueño de alcanzar el liderazgo europeo80 Valor, el chocolate que cruzó el Atlántico84 Fermax abre las puertas de medio mundo

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Valencia Plaza Guía de Internacionalización 2013

Por qué y cómo internacionalizar

08 Por qué cruzar las fronteras12 La ruta inteligente para tener éxito en la internacionalización18 Lo que hay que tener24 Internacionalización: errores jurídicos comunes y cómo evitarlos26 Aquí sí que hay crédito32 Evite el riesgo y exporte siempre sobre seguro38 Internacionalización, nuestra visión de la oportunidad40 El IVEX impulsa la salida al exterior

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Por qué cruzar las fronteras

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D e exportar a internacionalizarse. Con la globalización, el vocabulario de los em-presarios ha cambiado. Ya no se trata de

vender más allá de las fronteras, como han he-cho los emprendedores valencianos durante dé-cadas, sino de trabajar, solo o con socios locales, en los mercados exteriores. Las fórmulas para internacionalizarse son muchas y variadas, a la medida del per� l de cada compañía. El reto es acertar con la más adecuada.

Gran parte de las empresas valencianas han llevado el comercio exterior en su ADN. Pri-mero fueron las del sector agroalimentario y después las de la industria tradicional como el mueble, la cerámica, el calzado, el textil y el juguete. Como el resto de las regiones con una economía más volcada hacia el exterior, la Co-munitat Valenciana se bene� ció de la apertura política y económica de España a partir de 1975 y, años después, con la entrada en la Comuni-dad Económica Europea en 1986.

En ese periodo, que se extendió hasta los años noventa, la presencia exterior de las � rmas va-lencianas se limitaba, salvo casos aislados, a la exportación, y para ello llegaban a acuerdos con distribuidores locales con el � n de vender sus pro-ductos. Apenas se hablaba entonces de interna-cionalización. Hoy la terminología ha cambiado: cada vez se habla menos de exportar, un término que empieza a verse como desfasado, y más de internacionalizarse.

Pero ¿qué se entiende por internacionalización? ¿Qué diferencias presenta respecto a las exporta-ciones? Lo primero que hay que señalar es que, en la mayoría de los casos, la internacionalización ha sido el último escalón de una estrategia empresa-rial que comenzó con la exportación.

La internacionalización, por tanto, es algo más que la mera exportación y/o importación de mer-cancías. Se trata del conjunto de actividades lleva-das a cabo fuera del entorno geográ� co natural u original de la empresa. Así, la compañía pretende obtener un bene� cio aprovechando las oportu-nidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional.

La internacionalización presupone tanto la implantación de la empresa en el exterior, co-

mercial o productiva, como la consecución de acuerdos de cooperación empresarial en el ex-tranjero, en un sentido amplio, que garanticen la presencia continuada de la compañía en los países de destino de sus operaciones. Según este concepto, quedarían fuera las operaciones de ex-portación, los acuerdos de distribución consis-tentes en la inversión y apoyo al distribuidor con recursos en promoción o marketing y la distribu-ción en el exterior a través de agentes de ventas o comerciales a comisión sobre transacciones devengadas y cobradas.

La internacionalización está asociada al con-cepto de empresa global, más allá de las fronte-ras de su país de origen. Para lograrlo se precisa de una nueva forma de organizar la compañía con un enfoque internacional que ha de orientar el funcionamiento de todos los eslabones de la cadena de valor, es decir, dirigido a internaciona-lizar la producción, la gestión y la venta.

La decisión de internacionalizarse presupone una voluntad de innovación en la gestión em-presarial, también de ser más competitivo. Las compañías han comprendido en esta crisis los riesgos de concentrarse en un solo mercado, lo vulnerables que pueden llegar a ser si ese mer-cado se desploma, como ha ocurrido en distintos sectores productivos en España.

¿FÓRMULAS PARA INTERNACIONALIZARSE?El proceso de salida al exterior suele ser gradual y comienza por las exportaciones. En el pasado re-ciente, muchas empresas no pasaban de esta fa-se. Lo idóneo es que sea la antesala para acometer un proceso de internacionalización en toda regla. Existen diversas fórmulas para que la empresa se internacionalizarse.

1. Las exportaciones pasivasSon pedidos esporádicos que vienen de clientes extranjeros. Se trata de una forma de entrada indi-recta y semiactiva que consiste en responder a los pedidos, pero antes ha habido un trabajo de asistir a ferias internacionales y de solicitud de ayudas públicas para iniciarse en el comercio exterior. En este supuesto, la empresa no lleva a cabo ninguna estrategia comercial, se limita a entregar los pedi-

La presencia empresarial en el exterior, hasta ahora muy limitada a la exportación, se abraza a nuevas fórmulas como las ‘joint venture’, las filiales comerciales y las franquicias

El proceso de internacionalización es gradual y suele empezar por las exportaciones

Las compañías han comprendido en esta crisis los riesgos de concentrarse en un solo mercado

¿Por qué hay que internacionalizarse?

Las principales razones para adoptar un cambio en la estrategia de la empresa, enfocado hacia el exterior, son:

• Reducción del crecimiento por estancamiento del consumo.

• Estrechamiento de márgenes e incremento de costes.

• Competencia de las economías emergentes.

• Encarecimiento de las materias primas y la energía.

• Acompañamiento a los clientes. • Asegurarse el suministro.

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dos en tiempo y forma. Aún no existe un depar-tamento internacional. Los mercados son pocos y elegidos al azar. No hay ningún control del proce-so y los agentes con los que se trabaja son compa-ñías de trading o comisionistas.

2. Inicio de las exportaciones activasEs una forma de entrada mixta. La empresa busca nuevos mercados, con esfuerzos constantes de la dirección, aunque los resultados sean a largo pla-zo. La expansión se concentra en los mercados más cercanos desde el punto de vista geográ� co, cultural y político. Las ventas exteriores tienen un peso reducido en la facturación global. Gene-ralmente, se venden los excedentes y se crea un departamento o subdepartamento dentro del área comercial. La actitud de la compañía es proactiva, sin adecuar el producto al cliente. El control del proceso es reducido y se trabaja con comisionis-tas, importadores y distribuidores.

3. Consolidación de las exportacionesUna parte signi� cativa de las ventas totales van al exterior. Las modalidades que se plantean para entrar en diferentes mercados (por ejemplo, rela-ción con distribuidores internacionales o alianzas con otras empresas) no exigen muchos recursos económicos. Ya existe un departamento que coor-dina todo lo relacionado con el marketing inter-nacional, llevando a término una política activa. Muchas pymes acaban aquí su internacionaliza-ción porque carecen de la dimensión necesaria para pasar a las siguientes fases.

4. Establecimiento de � liales comerciales, o� cinas de representación o tiendas propias Es un paso que sólo está al alcance de grandes y medianas empresas ya que exige un gran esfuerzo � nanciero y humano. Dispone de un potente de-partamento de internacionalización. La compañía se reserva el control del marketing, el producto, la

distribución y la marca. Hay un acercamiento al cliente. La actitud de la � rma es proactiva 100%, con estrategias diferenciadas.

En la actividad comercial, el proceso de inter-nacionalización puede darse por dos vías. La primera es mediante crecimiento orgánico, lo que implica evolucionar desde la actual venta al exterior hasta convertirse en una auténtica ex-portación. Así se generará un mayor volumen de negocio que lleva � nalmente a la implantación internacional completa de la compañía en el ex-tranjero. Hay distintas fórmulas de asociación contractual en destino como son las franquicias, licencias, contrato de asistencia técnica, contrato de suministro y el Pi� y-back.

Esta última fórmula, el Pi� y-back, es una for-ma de cooperación en la que una empresa (por-tadora) pone su infraestructura de ventas en el extranjero a disposición de una u otras empresas (portadas), bajo unas condiciones � nancieras o comerciales determinadas. Esta modalidad faci-lita a las pymes el acceso a mercados exteriores, a través de su propia marca, aprovechando una red de comercialización existente.

La segunda vía se realiza mediante crecimiento inorgánico con inversión en destino y se realiza a través de la adquisición de � rmas mediante ope-raciones de M&A, toma de participación, crea-ción de una � lial nueva, así como la constitución de sociedades con socios locales (joint venture).

5. Establecimiento de � liales de producciónSe crean plantas de producción y se combinan di-ferentes formas de entrada como joint ventures o � liales comerciales. En este supuesto, el control y la coordinación comercial son muy importantes. Junto con las � liales comerciales, las de produc-ción requieren una mayor inversión. Son las ade-cuadas para los mercados estratégicos a los que se exporta con regularidad, y por tanto precisan de un mayor seguimiento de las mismas.

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Los expertos aconsejan apoyarse al principio en fabricantes locales si se externaliza la producción

La compra de una compañía local o la toma de participación en el capital se afianzan como alternativas en el exterior

La fabricación en origen

Fase 1. Aterrizaje. La prioridad es minimizar el riesgo y la inversión financiera sobre el margen. Es una fase de adaptación cultural, legal, normativa, impositiva y de conocimiento del mercado en profundidad, así como de conocimiento de los canales y los clientes.

Funciones a conservar:- Desarrollo del producto.- Control de calidad, nivel de servicio, control del cliente final. - Ensamblaje y/o montaje, así como coordinación logística.

Funciones a delegar:- Primeras fases del proceso productivo, mediante la subcontratación con fabricantes locales.

Fase 2. Crecimiento. Mayor prioridad al margen y al control de las actividades estratégicas de la empresa y por lo tanto integración de parte de las operaciones.

- Disminución de los proveedores apostando por los más fiables. - Creación de acuerdos a largo plazo o sociedad conjunta con las empresas más fiables.

Fase 3. Consolidación. Prioridad máxima en el margen y en el control de las actividades estratégicas de la empresa y por lo tanto integración total de las operaciones. Constitución de sociedad local. Para ello es conveniente minimizar las diferencias con el socio local antes de iniciar la andadura conjunta.

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La ruta inteligente para tener éxito en la internacionalizaciónLa elaboración de un plan es el primer paso de un largo proceso que debe transformar la gestión de la empresa y que necesita de, al menos, tres años para dar sus primeros resultados en el mercado de destino

Desde que se concibe la idea de interna-cionalizarse hasta que se ven los pri-meros resultados pueden pasar hasta

tres años. Es un proceso lento, no exento de riesgos, en los que la empresa debe tener clara su estrategia para no fracasar. Hace falta tener bien definidos los pasos y no saltárselos. La paciencia es también una virtud en el comer-cio exterior. Y como hoja de ruta nada mejor que disponer un plan de internacionalización. Este documento nos dirá si estamos prepara-dos o no para salir al exterior.

Internacionalizarse suena bien, está de moda, no hay conversación entre empresa-rios en la que no salga esta palabra. Pero la pregunta que debemos responder es si como empresa estamos preparados para dar un paso que transformará y hará más compleja, lo queramos o no, la gestión. Internacionali-zarse es un proceso arriesgado y lento. Arries-gado porque son muchos los obstáculos a los que una compañía puede enfrentarse, y que a la postre le pueden llevar a fracasar, y lento porque habrá que esperar al menos dos o tres años para ver los primeros resultados.

Internacionalizarse exigirá mucho a los di-rectivos y a la plantilla. Habrá que cambiar de residencia, viajar más tiempo, hablar dife-rentes idiomas, adaptarse a distintas culturas, confiar en terceras personas para la toma de decisiones, lo que supondrá a menudo perder el control sobre ellas. Será todo más complejo que cuando nos centrábamos en el mercado interior.

Por eso, para saber si reunimos el perfil em-presarial necesario al emprender ese proceso, no hay mejor fórmula que elaborar un plan de internacionalización. Este documento es im-prescindible. Será el que nos diga si estamos

en condiciones de exportar e internacionali-zarnos o, por el contrario, nos aconsejará limi-tarnos al mercado español a pesar de lo hundido que está por la crisis.

Lo primero, eLaborar un pLanLo primero que una pyme valenciana se pre-guntará es adónde puede acudir para pedir orientación sobre cómo elaborar un plan de iniciación internacional. El Instituto de Co-mercio Exterior (ICEX), dependiente del Mi-nisterio de Economía y Competitividad, a través de sus direcciones territoriales y pro-vinciales; el Instituto Valenciano de la Ex-portación (IVEX), de la Generalitat, y las Cámaras de Comercio de la Comunitat Valen-ciana informan a las empresas interesadas en este particular. Cualquier plan de internacio-nalización debe incluir las siguientes partes:

1

Diagnóstico interno

Un diagnóstico interno de la empresa y de su posición para salir al exterior. Para ello habrá que responder a preguntas como:

¿Está mi empresa preparada para exportar o internacionalizarse?• Situación competitiva de la empresa. • Capacidad productiva y tecnológica.• Recursos humanos desde un punto de vista

cuantitativo y cualitativo.• Recursos financieros suficientes y

capacidad de financiación. • Procesos internos adecuados: aspectos

técnicos y logística.

Programa ICEX Next

Conviene destacar, por su importancia, el programa ICEX Next (www.icex.es/icexnext), que ofrece durante dos años:

• Asesoramiento estratégico para diseñar un plan de internacionalización y mejorar la competitividad del negocio.

• Apoyo en los gastos de prospección, promoción exterior y contratación de personal para el departamento internacional.

• El ICEX cofinancia el 50% de los gastos realizados por la empresa, hasta un máximo de 12.700 euros.


¿Dispongo de herramientas comerciales adecuadas?• Existencia de material promocional

adaptado. • Página web y plan de marketing.

¿Nuestro producto o servicio es exportable?• Características, diseño.• Presentación y embalaje.• Precio y calidad certificada.• Necesidad de atención postventa.• Valor añadido frente a la competencia.• Investigación de los mercados

internacionales.

2

Análisis de los objetivos

¿Dónde queremos llegar?• Elección de mercados en los que

se desarrollarán las actividades internacionales.

• Líneas de productos o servicios que se van a comercializar.

• Selección de las vías de entrar en el mercado.

• Delimitación de la cuota de mercado y la rentabilidad que se buscan.

3

Asignación de los recursos

• Los recursos humanos disponibles. La disponibilidad de personal de calidad condiciona la identificación y el seguimiento de oportunidades y la penetración en el mercado, atendiendo

a factores como los idiomas, la disponibilidad y la cultura, entre otros.

• Los recursos técnicos. La empresa debe conocer la operativa de las exportaciones. Estar familiarizada con los usos del mercado y prepararse para responder en tiempo y forma a lo que se demanda, es fundamental para afrontar el mercado exterior con éxito.

• Los recursos financieros. En el inicio serán necesarios para formación y presupuesto para viajes, entre otros aspectos. En la ejecución del proyecto, para circulante.

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Los errores que se deben evitar

• La falta de un buen análisis previo que permita acotar riesgos y maximizar posibles oportunidades. Lanzarse a abordar un número excesivo de mercados es un error.

• No disponer de recursos humanos cualificados para el proceso: idiomas, experiencia y capacidad para trabajar en entornos distintos, entre otros procesos.

• Carecer de recursos financieros suficientes. El proceso de internacionalización supone una inversión inicial continua sin retorno a corto plazo.

• Considerar la internacionalización como una solución temporal a problemas coyunturales del mercado interno. Es decir, exportar cuando el mercado nacional va mal y abandonar esta actividad cuando se recupera.

• Riesgos en la operativa: los procesos de cobro, transporte y embalajes, entre otros, van a complicar la forma de trabajar en el extranjero, aunque hay múltiples herramientas para reducir ese riesgo.

SaberLo (caSi) toDo De LoS mercaDoS Si a la luz del plan de internacionalización se deduce que la empresa puede iniciar el salto al exterior, el paso siguiente es decidir en qué mercados está interesada. Toca recabar toda la información posible sobre ellos, en parti-cular sobre las barreras que se puede encon-trar como las arancelarias; las no arancelarias (controles de calidad, sanidad, especifica-ciones técnicas, normas de seguridad, ho-mologaciones, certificaciones, etc) y las restricciones a la repatriación de beneficios en algunos casos. De nuevo los organismos oficiales (ICEX, IVEX y Cámaras de Comer-cio) ponen al alcance de las empresas sus ba-ses de datos.

El Ministerio de Economía, a través de la en-tidad pública ICEX España Exportación e In-versiones ofrece el asesoramiento más com-pleto en este apartado. Así la empresa puede consultar cuestiones como:

El plan mostrará si la empresa está en condiciones de exportar e internacionalizarse o debe concentrarse en el mercado español

Foto: Autoridad Portuaria de Valencia

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Trámites y documentos básicosEl ICEX facilita información online básica sobre:• Documentos comerciales, de transporte y

seguro para la exportación. • Trámites aduaneros y tributarios.• Certificados específicos requeridos

El marco legal y normativoEn la web de la Secretaría de Estado de Comer-cio puede consultarse información sobre:• Acuerdos comerciales suscritos por

la Unión Europea y la participación institucional española en organizaciones multilaterales.

• Medidas e instrumentos de defensa comercial (antidumping, antisubvención y salvaguardia) y el procedimiento de denuncia e investigación establecido por la Comisión Europea.

• Contingentes arancelarios y el procedimiento de solicitud, oposición y prórroga de suspensiones.

• Regímenes aduaneros establecidos por la Comisión Europea.

Ampliar la información sobre mercados exterioresLa Red de Oficinas Económicas y Comerciales en el Exterior y el ICEX facilitan la informa-ción más actualizada y exhaustiva sobre mer-cados exteriores: • Documentación sobre países: informes

económicos y de coyuntura, estructura económica, información práctica, marco político, novedades, legislación, aranceles, programas financieros, guías y fichas-país, etcétera.

• Documentación sobre sectores: estudios de mercado, notas sectoriales, informes de ferias, noticias, directorios de asociaciones de exportadores.

• Directorios de importadores extranjeros.

Cómo gestionar la exportación de determina-dos productosLa web de la Secretaría de Estado de Comer-cio pone a disposición de la empresa in-formación sobre gestión y tramitación del comercio exterior de:

• Sector agroalimentario. Está sujeto al sistema electrónico de expedición de certificados de exportación e importación. Además, el servicio SOIVRE de las Direcciones Territoriales y Provinciales de Comercio controla la cantidad de determinados productos agroalimentarios procedentes o destinados a terceros países, así como de las frutas y hortalizas enviadas a otros Estados de la UE.

• Productos industriales. En algunos casos se establecen medidas como la autorización administrativa, la licencia previa o incluso su prohibición.

• Material de defensa y doble uso. Disponible una guía online para el comercio de material de defensa y de seguridad, y tecnologías de doble uso.

Calcular los costes de establecimientoEl Simulador de Costes de Establecimien-to online del ICEX proporciona en segundos

los costes de implantación de la empresa en cualquier mercado. También permite ampliar información y compararlos con los de otros países, así como convertir los datos en mone-da local.

Identificar oportunidades de negocioEl Servicio de Oportunidades de Negocio del ICEX difunde información sobre oportunida-des de inversión y privatizaciones, así como propuestas de colaboración, transferencia de tecnología, know-how y joint-ventures.

El proceso de selección de mercados debe ser paralelo al inicio de un cambio en la gestión de la empresa, que ha de ir de lo local a lo global. Ya no vale lo que funcionó sólo en el mercado nacional. Toca, pues, adecuar la cultura y los valores de la compañía. En este apartado es cla-ve el desarrollo de planes de recursos humanos acordes con el nuevo entorno. Es necesario sen-sibilizar y formar a todas las áreas de la compa-ñía. El departamento internacional ha de liderar

Informe

El proceso de selección de mercados debe ser paralelo al inicio de un cambio en la gestión de la empresa, que ha de ir de lo local a lo global

Debe fomentarse la relación entre los departamentos, así como la actualización de los planes de formación y los criterios de selección

Foto: AENA


este cambio con un equipo de profesionales muy preparados y dispuestos a asumir el coste personal de establecerse en los países de destino y viajar mucho.

La nueva estrategia global de empresa ha de estar presente en las acciones comunicativas internas. Deben fomentarse, en la medida de lo posible, la relación entre todos los departamen-tos, la actualización de los planes de formación y de los criterios de selección.

eL reto De obtener La financiación Si se tienen problemas de tesorería es una temeridad salir al exterior, pero aun no te-niéndolos, disfrutando de una situación fi-nanciera estable, es necesario invertir gran cantidad de recursos económicos para iniciar o consolidar el proceso de internacionaliza-ción, por ejemplo, en inversiones en instala-ciones y en circulante. Eso hace necesario, en la mayoría de los casos, que la empresa deba recurrir a financiación externa.

Tal como se expone en otro capítulo de esta guía, la opción más factible es la de acudir a la financiación pública a través del ICO, Cofides y CESCE. También puede acudirse al IVEX, de la Administración autonómica. El crédito de la banca sigue restringido, pero si se acredita un modelo exitoso de empresa en el mercado español puede accederse, en según qué con-diciones, a ese tipo de financiación. Menos

posibilidades hay de obtenerla a través de la banca de los países de destino o de fondos de inversión.

acertar con La fórmuLaCuando se pretende salir fuera hay muchas maneras de hacerlo. El problema estriba en dar con la más adecuada, es decir, la que mejor se ajuste a nuestro perfil de empresa. La mayoría de las firmas comienza exportando, primero de manera ocasional y después de modo regular, a través de distribuidores locales. Otras optan por las fórmulas de las licencias y de las franquicias. Las hay que tienen oficinas de representación, filiales comerciales o productivas en determi-nados países. Unas entran en solitario y otras de la mano de socios locales. Las alternativas son numerosas, incluida la compra de sociedades en los países de destino. Lo que hace falta es elegir la adecuada, y para ello hay que estar bien ase-sorado, también en la selección de los canales de distribución.

buScar eL mejor Seguro Internacionalizar una empresa, además de su-poner un esfuerzo ingente para la organización, implica enfrentarse a riesgos. Para reducirlos al máximo están los seguros, que son imprescin-dibles si comercializamos nuestros productos y servicios en el extranjero. También son ne-cesarios para cubrir inversiones acometidas en

el exterior. Cada empresa elegirá el que más le convenga y el que pueda permitirse con arreglo a sus recursos económicos.

Pero todos deben saber que son muchos los riesgos que pueden amenazar su salida al exte-rior. Unos serán de carácter comercial como la cancelación unilateral del contrato, el impago o la imposibilidad de la entrega de la mercancía. Otros tendrán que ver con el riesgo país, los

Actividades ICEX

Estos servicios incluyen:• Ayuda en la identificación de

oportunidades de inversión y cooperación.

• Organización de una agenda de entrevistas a medida con potenciales socios locales.

• Información sobre el mercado de destino y apoyo institucional al más alto nivel.

• Celebración de mesas redondas y reuniones técnicas sobre sectores de interés.

www.icex.es/actividades

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riesgos extraordinarios y catastróficos y un cajón de sastre en el que incluiríamos los riesgos de fraude, transporte, cambio, tipo le-gal y documentario.

Dar con eL Socio LocaL aDecuaDoSe quiera o no, una firma que decide vender en un país que no es el suyo necesita colaborado-res para introducirse, llámense agentes comer-ciales a comisión, importadores distribuidores o socios con los que se pueda compartir una joint venture. Es fácil equivocarse cuando uno entra en un mercado por primera vez. De nuevo la in-formación es clave para no seguir pistas falsas.

El ICEX organiza Foros de Inversiones y Coo-peración Empresarial, Encuentros Empresaria-les y Misiones de Inversores con el objetivo de que los empresarios españoles puedan mante-ner contacto directo en el mercado de destino con potenciales socios extranjeros y negociar con ellos proyectos de inversión previamente seleccionados, así como sentar las bases de fu-turos acuerdos de cooperación.

Otra de las formas para saber qué terreno se pisa en el mercado elegido es recurrir a la expe-riencia de compañías valencianas o españolas que ya están establecidas en esos países. Así, el ICEX facilita directorios de compañías españo-las implantadas en cada mercado, con datos de contacto, sector de actividad y compañía ma-triz. La información se elabora a través de la red de Oficinas Económicas y Comerciales de Espa-ña en el exterior.

una ubicación temporaL para empezarLa mayoría de las empresas optan por dirigir la venta de sus productos y servicios desde Espa-ña, pero hay otras que prefieren seguir, desde el inicio, el proceso en el mercado de destino. En este segundo supuesto, la opción más práctica es alquilar de manera temporal unas instalacio-nes hasta el establecimiento definitivo.

Para estos casos, el ICEX dispone de 16 centros de negocios, ubicados en las oficinas econó-

micas y comerciales de los principales puntos geográficos estratégicos para la expansión em-presarial: Argel, Bogotá, Bucarest, Casablanca, Chicago, Dubai, Estambul, Guanzhou, Kuala Lumpur, México D.F., Moscú, Mumbai, Pekín, Praga, Shanghai y Varsovia.

Desde estas plataformas la empresa podrá im-pulsar su internacionalización, con todos los re-cursos a su alcance:• Alquiler temporal de despachos y salas de

reuniones.• Apoyo institucional de la Oficina

Económica y Comercial en la que está situado cada centro de negocios.

• Soporte administrativo y logístico.• Acceso más directo a todos los servicios de

la oficina.

primeroS meSeS, prueba y errorA veces no sólo lleva varios meses conocer míni-mamente un país sino que se necesita uno o dos años. Por mucha información que se haya reco-pilado sobre el mercado en el que queremos ope-rar, la realidad es siempre más compleja que los informes de las consultoras. Los primeros meses

son para conocer las peculiaridades del mercado (los canales de distribución, los competidores lo-cales y extranjeros, los precios y los márgenes) y afinar la respuesta dirigida a los clientes.

Ese periodo de pruebas indicará el grado de aceptación de nuestro catálogo de bienes y ser-vicios, de todos o algunos de ellos, y el esfuerzo que hay que hacer para adaptarse a las deman-das concretas de ese país. Lo que funciona en España no tiene por qué valer en México o en China. Un catálogo general, sin matices, tiene un recorrido corto. Las empresas valencianas han de actuar en clave local cuando estén en otros mercados.

objetivo cumpLiDo: conSoLiDarSeEs a lo que aspira toda empresa que concibe la idea de internacionalizarse: consolidarse y crecer. Es decir, tener éxito. Después de un periodo de pruebas, no exento de equivocaciones, algunas logran hacerse con una cuota de mercado que les garantiza una rentabilidad mínima. No hay que precipitarse. Esto es una cuestión de paciencia, una labor concebida a medio y largo plazo.

Para tener éxito en la internacionalización, lo recomendable es que se vaya paso a paso, sin saltarse etapas que no se tienen bajo control, con la idea de consolidar lo ganado para luego crecer. Si todo va bien, de la oficina comercial se podrá pasar a una productiva; de una joint ven-ture compartida al 50% con un socio local a una compañía controlada al 100%. Y en según qué mercados, el dominio de un país permite utili-zarlo como plataforma para saltar a otros.

El éxito o el fracaso de la internacionalización dependerá de si se ha dado con la estrategia acertada, de disponer de suficientes recursos económicos y, sobre todo, de disponer del ca-pital humano adecuado. En eso no se diferen-cia del mercado nacional. Según un estudio de Improven, una tercera parte de las empre-sas que se lanza a la internacionalización fra-casa en el intento; el resto triunfa en mayor o menor medida.

Para más información:

www.ivex.es Plaza de América, 2-7º46004 - ValenciaTfno. 961 97 15 00

www.camaravalencia.comCalle Alessandro Volta, 246980 Parque Tecnológico de PaternaTfno. 96 310 39 00

www.camaralicante.comCalle Cervantes, 303002 AlicanteTfno. 965 20 11 33

www.camaracastellon.comAvda. Hermanos Bou, 7912003 Castellón de la PlanaTfno. 964 35 65 00

Para vender en otro país se necesitan colaboradores para introducirse, llámense socios, agentes comerciales o importadores distribuidores

Otra de las formas para saber qué terreno se pisa es recurrir a la experiencia de compañías españolas establecidas en el país elegido

Informe

http://www.torrecid.com/es/spain

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Puede mi empresa internacionalizarse? Es la pregunta que muchos propietarios y directivos de compañías se están hacien-

do ahora ante la caída del mercado interior. La salida al exterior se ve casi como la única alter-nativa para sobrevivir, pero no todas las firmas están en condiciones de dar ese salto. Hay que reunir un perfil y cumplir unos requisitos no escritos de facturación, número de trabajado-res, recursos financieros y personal cualifica-do, entre otros.

Una cosa es exportar, que está al alcance de muchas empresas, y otras internacionalizar-se, lo que supone implantarse en el exterior mediante distintas fórmulas. Por esa razón las firmas que reúnen las condiciones para inter-nacionalizarse son menos todavía que las que exportan sus bienes y servicios a los merca-dos exteriores.

Así, de acuerdo con datos del Instituto Valen-ciano de la Exportación (IVEX), la base de em-presas exportadoras era de 20.944 al cierre del año pasado. De ellas un número reducido, del que no existen estadísticas oficiales, ha inicia-do procesos de implantación en el extranjero. La cifra de casi 21.000 firmas que dan vida al comercio exterior autonómico representa el 15,3% del total de las compañías españolas.

Lo más significativo es comprobar cómo, durante la crisis, la nómina de firmas expor-tadoras ha crecido en cerca de 5.000 en la Co-munitat, desde las 15.838 que había en 2007,

antes del inicio de la Gran Depresión, hasta las 21.000 del ejercicio pasado. Ha habido por tanto un incremento significativo del 25%, más visible a partir de 2011, lo que demuestra que la salida al exterior se está convirtiendo, en mu-chos casos, en una estrategia de supervivencia para las empresas.

Según los datos del IVEX, relativos a 2011, los últimos que están disponibles, el 5,4% de las empresas valencianas exportan, un porcentaje que supera la media nacional, que se sitúa en el 3,8%. Cataluña y Madrid se sitúan por enci-ma de la Comunitat Valenciana en este índice.

EsPaña, lEjos dE la mEdia EuroPEaPese a lo avanzado en los años de la crisis, Es-paña está muy lejos de los niveles de interna-cionalización de otros países europeos. Así, Francia la duplica en el número de inversores en el extranjero. En la comparación con el Rei-no Unido se sale incluso peor parado ya que su índice de internacionalización es el triple que el español. Alemania, la todavía locomo-tora del continente, e Italia invierten, respec-tivamente, cinco y siete veces más que España más allá de sus fronteras, según un estudio de la consultora Improven.

Por ello, el potencial desarrollo internacional que le queda a la empresa valenciana y espa-ñola es todavía muy alto. De acuerdo con el mismo estudio de Improven, España ocupa el puesto número 14 en el ranking de países con presencia internacional.

Internacionalizarse exige cumplir con un perfil, que va desde el tamaño hasta los recur-sos financieros, sin olvidar la cualificación de los recursos humanos y la innovación de los productos y servicios. Para salir al exterior con garantías de éxito hay que cumplir con una se-rie de requisitos. Veámoslos.

1 El tamaño es importante… hasta cierto punto Los informes del Instituto de Comercio Ex-terior (ICEX), dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, revelan que en torno a las dos terceras partes de las empresas internacionalizadas ocupan a menos de 200 trabajadores. Este dato no es de extrañar si se tiene en cuenta que el tejido productivo espa-ñol está integrado, en su mayoría, por pymes.

Informe

Lo que hay que tenerUna plantilla mínima de 20 empleados, facturar al menos 12 millones, tener unas finanzas saneadas y un equipo muy cualificado de profesionales son requisitos necesarios para la empresa internacionalizada

Dos terceras partes de las firmas internacionalizadas ocupan a menos de 200 trabajadores

España ocupa el puesto número 14 en el ranking de países con presencia internacional


La salida al exterior se está convirtiendo, en muchos casos, en una estrategia de supervivencia para las empresas

El grueso de las compañías con implantación en el exterior tiene entre 50 y 200 empleados.

¿Cuál sería el umbral mínimo para interna-cionalizarse? Estudios del ICEX apuntan a que se sitúa en el entorno de los 20 trabajadores. De esta conclusión se desprende que para in-ternacionalizarse hay que tener una estructu-ra mínima empresarial de forma que las mi-croempresas tienen muchas dificultades para dar ese salto.

El tamaño no es un factor totalmente deter-minante en el proceso de internacionalización, en la medida que no es exclusivo de las gran-des empresas, pero sí lo condiciona al exigir, como se ha dicho con anterioridad, una masa crítica mínima.

Hay además una correlación entre el tamaño y la apertura al exterior ya que si la compañía cuenta con una amplia estructura puede hacer frente mejor al compromiso de recursos finan-cieros y a la asunción de riesgos que comporta el desarrollo de la actividad en el exterior.

2 ¿Cuánto se ha de facturar?Este aspecto también ha sido analizado en estudios del ICEX, que sostienen que los da-tos de facturación pueden arrojar luz sobre la relevancia del tamaño como condicionan-te en el proceso de internacionalización. Así, de acuerdo con estos informes, el umbral se sitúa en los 12 millones de euros, si bien, co-mo recuerda la directora del ICEX en Valen-cia, Cristina Martínez Vayá, ha habido casos de empresas locales que se han implantado en el extranjero con unos niveles inferiores de facturación.

Otros estudios como el de ‘Internacionalizar con éxito: de la estrategia a la implantación’, elaborado por Improven, apunta a que la fac-turación media de las empresas internaciona-lizadas es de 62 millones de euros.

3 Cualquier sector puede hacerloLas multinacionales españolas fueron las pri-meras en iniciar el proceso de internaciona-lización, casi todas ellas a partir de los años noventa de la década pasada. Sectores como los de las telecomunicaciones, la energía, Ecisa, con presencia en ocho países, participa en la construcción de la Torre Bin Samikh en Doha (Qatar).

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banca e infraestructuras ejercieron de moto-res en la apertura de la economía española ha-cia el exterior.

Empresas como Telefónica, Santander, BBVA, FCC, Acciona, Repsol, Endesa o Iberdrola alla-naron el camino para que después otras em-presas de tamaño medio, muchas de ellas pro-veedores suyos, se deslocalizaran. En esa época una compañía valenciana, Fermax, dedicada al diseño, fabricación y comercialización de por-teros automáticos y videoporteros, era la prime-ra de la Comunitat en fabricar en China.

En la Comunitat Valenciana siempre ha habido un sector claramente exportador, el agroalimentario, pero con escasas empresas implantadas en el exterior. Especial mención requiere la industria de la automoción que vive gracias a Ford y que también inició un proceso de internacionalización en el inicio del nuevo siglo.

Un tercer sector que decidió traspasar las fronteras fue el de las infraestructuras, hace ahora diez años. Más recientemente, y al abri-go del auge de las energías renovables, algunas firmas de esta actividad externalizaron parte de su producción.

Pese a que hay sectores que han destacado por internacionalizarse, no cabe deducir que haya que formar parte de alguno de ellos para triunfar en el exterior. Basta, como destaca el jefe del departamento de internacionalización de la Cámara de Comercio de Valencia, Vicente Mompó, con que la empresa tenga un produc-to o un servicio innovador y competitivo, sea cual sea el sector.

Algunas de las empresas supervivientes de la industria tradicional valenciana (leáse za-pato, cerámica, textil, juguete y mueble) ha entendido que la internacionalización no es sólo una opción estratégica sino una condi-ción de supervivencia. Así lo han comprendi-do también firmas de ingeniería y de tecnolo-gías de la información. Todos estos sectores, que tuvieron un gran desarrollo durante los años del crecimiento económico, han fijado la vista en el extranjero para garantizar su conti-nuidad futura.

En buena lógica, la internacionalización debería centrarse en aquellos sectores some-tidos a un número mayor de barreras en los

países de destino, como por ejemplo Brasil e India, de modo que la única forma de poder introducir productos o servicios lo sea me-diante la implantación.

Los expertos coinciden en defender que es en el sector servicios donde cabe esperar un mayor porcentaje de internacionalización res-pecto a su volumen de ventas o número de empresas dada la naturaleza de lo que se inter-nacionaliza, es decir, un bien intangible que se consume en el momento que se fabrica y que a menudo obliga al vendedor a producirlo allá donde el comprador lo consume.

4 Sin problemas de tesoreríaUno de los obstáculos con los que se enfrentan muchas empresas que quieren salir al exterior es que carecen de recursos financieros. Algunas de ellas han visto en la internacionalización una hipotética solución a sus problemas, pero se han dado cuenta de que no tienen el dinero que exige un proceso de estas características.

Porque, a diferencia de las exportaciones, no se trata de financiar una operación concre-ta. La presencia exterior requiere contar con

La salida al extranjero debe estar precedida de un éxito del producto o el servicio en el mercado interior

La base exportadora de la Comunitat Valenciana ha crecido en 5.000 empresas en los años de la crisis

Cifras

Evolución de las empresas exportadoras en la Comunitat en la crisis

2007 15.8382008 15.2742009 15.8992010 16.3692011 18.5502012 *20.944 *Este dato representa el 15,3% del total nacional

Fuente: Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX)

5,4%Porcentaje de las empresas valencianas que exportan frente a la media nacional del 3,8% (datos de 2011).

25%Crecimiento desde 2007 hasta 2012.

El sector agroalimentario, con Anecoop a la cabeza, lidera las exportaciones valencianas.


suficientes recursos financieros y una estra-tegia a medio y largo plazo. La inversión será mayor o menor según cuál sea la fórmula ele-gida: desde invertir en marketing, contratar agentes o distribuidores y promover actuacio-nes de promoción exterior; hasta la compra de compañías o la toma de participaciones en ellas para constituir una filial comercial o productiva.

Sólo las empresas que disponen de un col-chón financiero confortable y que resisten en el mercado interior, pueden dar el paso de invertir en su implantación en mercados inter-nacionales. La alternativa sería la financiación de la banca, pero el grifo del crédito sigue sin abrirse. Contar con el apoyo de fondos de in-versión se revela también como una opción de difícil éxito.

5 Un equipo con mentalidad internacionalLas empresas que se han internacionalizado cuentan con un departamento específico para promover la implantación de su compañía en el exterior. No se trata de una o dos personas que llevan ocasionalmente operaciones de ex-portación, como ocurría hace veinte años. Es

algo diferente: toda empresa que se ha inter-nacionalizado es una empresa global, lo que quiere decir que esta idea ha de ser asumida por toda la organización, desde el consejo de administración hasta el último operario.

En este tipo de firmas, el departamento de internacionalización es el que marca el cami-no. Los demás le siguen, sean recursos hu-manos, financieros, comercial o marketing. Y en ese departamento antes llamado de ex-portación tiene que haber un equipo de un perfil profesional muy elevado, de universi-tarios con amplios conocimientos de comer-cio exterior y con dominio de los idiomas, el caballo de batalla, con frecuencia difícil de domar, para muchas empresas valencianas. Las empresas con un alto grado de interna-cionalización tienen plantillas con índices más bajos de temporalidad que las centradas en el mercado interior.

Pero no siempre es fácil encontrar directivos con perfil internacional adecuado. Cuando se acomete un proceso de estas características suele haber resistencias por parte de algunos ejecutivos que han vivido cómodos mientras el mercado nacional tiraba de las ventas. Ha-cer las maletas, aun con la promesa de incen-tivos económicos, no es una opción atractiva para ellos.

Esta resistencia se traduce a menudo en un

cambio de ejecutivos, con la entrada de pro-fesionales más jóvenes y que suelen cobrar unos salarios más competitivos. Los mandos intermedios son los más propensos a trabajar en el extranjero. Es importante, al decir de los especialistas, que este tipo de empresas creen una cantera internacional a través del diseño de una carrera y trabajen la mentalidad de los ejecutivos que representarán a la sociedad en el exterior. Así se evitará la falta de adapta-ción cultural al país de destino, que es la prin-cipal causa de fracaso de los movimientos de expatriación.

6 La forma jurídica no importaLa forma jurídica de la empresa no es un de los factores determinantes en la internaciona-lización. Hay, no obstante, estudios como los del ICEX, que sostienen que la tasa de inter-nacionalización de las sociedades limitadas es más baja que las de las anónimas y la de las cooperativas.

Pero esto ocurre porque la sociedad anóni-ma y la cooperativa (el caso más representati-vo es Anecoop en la Comunitat Valenciana) se asocian a tamaños de empresas más grandes y sistemas de gestión y estrategias de negocio que en principio se decantan más por la inter-nacionalización.

De acuerdos con estudios del Ministerio de Economía, cerca del 60% de las empresas es-pañolas internacionalizadas son sociedades anónimas, frente a poco más de un 30% de so-ciedades limitadas. El resto son cooperativas.

Si la forma jurídica no condiciona el ser o no ser de una empresa en el extranjero, sí que hay que hilar fino con la elección de la forma jurídica contractual más adecuada para desa-rrollar el proyecto de expansión internacio-nal. Conviene, en este caso, tener un buen asesoramiento legal para elegir la fórmula que mejor se adapte a las características de la firma, desde un contrato de distribución, una joint venture con uno o más socios, hasta el establecimiento de una filial comercial o de producción.

7 Una oferta competitiva e innovadoraDe nada sirve cumplir todos los requisitos an-teriores si el producto o el servicio que se ven-de no es competitivo ni innovador. Quien sale al exterior ya ha debido demostrar un lideraz-go en el mercado español. No puede hablarse de exportar un proyecto sino de una realidad constatada por la aceptación de los clientes y los proveedores.

Ser competitivo implica cumplir con están-dares de calidad, innovación, precio e imagen de marca demandados por los mercados. Esto sólo se puede cumplir si se invierte en I+D y en un uso intensivo de las tecnologías de la infor-mación. Además, la empresa ha de disponer de capacidad productiva para satisfacer la de-

En la Comunitat siempre ha habido un sector claramente exportador, el agroalimentario, pero con escasas empresas implantadas en el exterior

Las empresas con un alto grado de internacionalización tienen plantillas con índices más bajos de temporalidad que el resto

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manda de los mercados, así como una logística potente para llevar el producto a su mercado de destino en un tiempo lo más corto posible.

Para triunfar en un mercado internacional, la empresa ha de contar con un alto grado de es-pecialización en un determinado nicho o pro-ducto que le reporte una ventaja competitiva. Hay que tratar de exportar el éxito que se ha tenido en el mercado español, con las lógicas adaptaciones que las características del merca-do de destino requieran.

8 Haber exportado siempre ayudaMiles de empresas valencianas exportan pero no han tomado aún la decisión de implantarse en el extranjero. Teniendo en cuenta que la exportación puede considerarse como la pri-mera fase de la internacionalización, estas firmas tienen ya parte del camino recorrido. No parten de cero. Tienen un mayor conoci-miento de los mercados en los que podrían implantarse, fruto también de los acuerdos alcanzados con importadores y distribuido-res locales.

En estas empresas, a diferencia de las que sólo han trabajado el mercado nacional, exis-te ya una cultura de internacionalización, aunque sea incipiente. En muchas existen departamentos de exportación que, en el caso de decidirse la implantación en el ex-terior, pueden reconvertirse para pilotar ese proceso. Sería necesario que tuviesen un ma-yor peso en el organigrama de la empresa y ser reforzados con más personal.

Sin embargo, la práctica demuestra que la mayoría de las empresas que exportan se quedan en ese estadio y no dan el salto por un conjunto de circunstancias: la falta de financiación para acometer procesos de im-plantación en el exterior y el freno ante los

obstáculos culturales, legales, tributarios, ad-ministrativos y laborales que presenta traba-jar en un mercado en destino.

9 No se lo juegue todo a una cartaAunque la tendencia de la mayoría de las empre-sas que dan el paso de exportar y, después, de in-ternacionalizarse, es comenzar por los mercados más próximos desde el punto vista geográfico y cultural, conviene no poner todos los huevos en la misma cesta. Según los expertos, no hay que con-centrar todos los esfuerzos en un solo país pues cualquier acontecimiento interno puede provocar una crisis y dejar malparada la posición de la em-presa valenciana. La postura contraria, es decir, la de mucho abarcar, tampoco suele dar resultado porque la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de recursos para acometer una implantación en un gran número de países.

La estrategia recomendable es, en una primera

fase, concentrarse en un número reducido de países, de cinco a diez, aquellos de los que la em-presa tenga un mejor conocimiento. El plan de internacionalización, imprescindible para toda firma que quiera salir al exterior, debe delimitar esos mercados según el tipo de producto o ser-vicio que se pretenda comercializar. La elección de los mercados no es tarea fácil: es compleja y ardua. Hay que dedicarle tiempo y dinero. Por lo general, la pequeña y mediana empresa lleva a cabo esta tarea por sí sola porque no tiene recur-sos para contratar el servicio de una consultora que le asesore.

Entre los elementos que hay que estudiar para elegir los países de destino figura el entorno eco-nómico, político, cultural y legal. Hay que optar por países con estabilidad política y con seguri-dad jurídica, lo que no siempre es fácil. Decan-tarse por un mercado con un gran potencial de crecimiento es lo aconsejable.

Otros de los aspectos que se han de tener en cuenta son si el producto o servicio tiene sufi-ciente demanda para justificar una inversión en ese mercado; a qué tipo de comprador va dirigi-do; cuál es su poder adquisitivo; qué fabricantes locales extranjeros pueden se competidores; cómo se reparten la cuota de mercado o las zo-nas geográficas dominadas por cada competidor.

En el plan de internacionalización no cabe ol-vidar otros factores determinantes para el éxito de esta aventura como los costes del transporte, almacenamiento y distribución, los márgenes co-merciales y la banda de fluctuación de precios.

En cuanto a los canales de comercialización, la empresa interesada en internacionalizarse habrá de analizar el sistema de distribución del país, las distintas tipologías de intermediarios y sus mé-todos comerciales, los principales importadores y distribuidores locales, las exigencias y las prác-ticas en materia de exclusividad y la presenta-ción del producto (embalaje, material y tamaño del envase), entre otros aspectos.

10 No olvide la logísticaComo ocurre en el mercado interior, la logística es un factor clave en la expansión internacional de una firma. De nada sirve tener el mejor pro-ducto o servicio si no llega a tiempo al cliente. En el plan de internacionalización debe abordarse es-te apartado con detenimiento. Habrá que sopesar aspectos como las rutas para los mercados a los que se quiere acceder; los costos de coordinación y control y determinar si esos costos de los medios de transporte son accesibles.

No habrá que pasar por alto la definición de los recursos necesarios para los servicios de suminis-tro y abastecimiento, ni soslayar las dificultades de adaptación a la cadena de distribución de los mercados de destino.

El modo de transporte deberá adaptarse al mercado de destino. Si se elige un país cercano, dentro del continente europeo, el transporte por carretera es la opción más fiable. De hecho, si se repasan los datos de comercio exterior de los úl-timos ejercicios, el transporte por carretera y el marítimo están casi a la par, con una leve ventaja para el segundo.

Para triunfar en el exterior, es necesario un alto grado de especialización en un nicho o producto que reporte una ventaja competitiva

No hay que concentrar los esfuerzos en un solo país pues cualquier acontecimiento interno puede dejar malparada a la empresa

Instalaciones de la firma Resuinsa que cuenta con filiales en Miami, Cabo Verde, México, Panamá y República Dominicana.

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Mucho se ha escrito en los últimos años so-bre la internacionalización de la empresa y su importancia para el crecimiento de

la misma. Si hay un concepto de gestión empresa-rial que está en boga en los últimos tiempos, ese es, sin duda, el de la internacionalización. Pero una vez superado este consenso básico sobre la necesidad de la empresa de internacionalizarse, empiezan a surgir las preguntas y dudas sobre este proceso, pues parece evidente que no todas las empresas deben internacionalizarse en el mismo grado ni deben hacerlo de la misma forma. Llegados, por tanto, a este punto, aparecen las preguntas de cómo y cuánto debe internacionali-zarse una empresa y qué precauciones debe adop-tar en cada una de las fases de dicha internacio-nalización. Y aquí reside, al menos desde el punto de vista jurídico, el verdadero quid de la cuestión.

1. EXPORTACIÓN/IMPORTACIÓNLa internacionalización de las empresas puede adoptar diferentes formas. La primera de ellas, la exportación, es una vieja conocida en esta Comu-nidad. En efecto, las empresas españolas (y las va-lencianas en particular) poseen una larga tradición exportadora que les ha permitido durante muchos años conocer bien los mercados exteriores, equili-brar mejor sus ventas y adquirir un mayor tamaño. En el mismo sentido, también mediante la im-portación pueden las empresas ser más e� cientes y competir mejor en el mercado local. En esta primera fase de la internacionalización, donde en términos generales la empresa española lo ha he-cho razonablemente bien, hay que valorar ciertos aspectos generales que muchas veces la empresa española pasa por alto tales como:

Veri� cación de la contraparte: asegurarnos de que la parte con la que � rmamos los contratos tiene capacidad para obligarse, comprobar qué activos posee la sociedad extranjera con la que es-tamos contratando (para valorar qué garantía ten-dremos en el caso de que surjan problemas con posterioridad a la � rma del contrato), veri� car los poderes que posee el representante de la sociedad con la que estamos � rmando el contrato, etc.

Garantías de cumplimiento: negociar adecua-damente las garantías de cumplimiento de las obligaciones contractuales a conceder por parte de la empresa extranjera. Como en cualquier otra relación comercial, el comprador querrá ase-

gurarse de que cobra el precio y el vendedor de que recibe su mercancía en perfecto estado. Pero dado que en cualquier relación comercial con el extranjero la eventual aparición de una discre-pancia o un problema entre las partes tendrá en la mayoría de los casos una resolución más complicada y costosa, se hace necesario obtener adecuadas garantías del cumplimiento por parte de la empresa extranjera. Así, obtener garantías que puedan ser fácilmente ejecutadas o imple-mentadas resulta de singular importancia.

¿Tribunales o arbitraje?: determinar adecua-damente el mecanismo de resolución de dis-crepancias que se va a adoptar y cuáles son las diferentes consecuencias del mismo, valorando los tiempos, costes y e� cacia de los tribunales o el arbitraje en cada uno de los países y sopesando la facilidad o di� cultad de ejecutar un laudo arbitral o una sentencia judicial española en el extranjero.

Ley aplicable: escoger qué legislación será la aplicable a los contratos � rmados y, con indepen-dencia de ésta, analizar si existen determinadas actividades (o determinados aspectos de dichas actividades) que, si se desarrollan en territorio ex-tranjero, deberán estar necesariamente sometidos a sus normas imperativas.

Protección de las marcas y otros derechos de propiedad industrial e intelectual: solicitar la inscripción de la marca con carácter previo e in-cluir en los contratos cláusulas de protección de los derechos de IP. Incluso en aquellos supuestos en los que pensemos que nuestra marca no es su-� cientemente conocida como para protegerla, el hecho de registrarla podrá evitar que un tercero me impida usarla.

Documentación de las transacciones: por último, en relaciones comerciales con empresas extran-jeras donde la tasa de con� ictos comerciales es mucho más elevada, la documentación de todas las transacciones económicas resulta fundamen-tal. La existencia y adecuada redacción de un buen contrato donde se de� na bien el producto, las obligaciones de las partes, las compensaciones por incumplimiento, etc. se convierte en uno de los elementos básicos para poder defender los de-rechos de nuestra empresa en caso de que surjan discrepancias o problemas durante la ejecución de las prestaciones por las partes.

Internacionalización: errores jurídicos comunes y cómo evitarlos (o al menos intentarlo)

Francisco SolerSocio de Mercantil de Garrigues en Valencia

Opinión


Así pues, y en relación con la exportación a otros mercados, cualquier empresa que de-see exportar o hacer negocios en el extranjero debería valorar, con carácter previo, una serie de aspectos y riesgos inherentes a su operación, a los efectos de plani� car cómo cubrirlos o mino-rarlos, todo ello con el objetivo de que la misma no solo se lleve a cabo sino que, y sobre todo, se eviten los perjuicios derivados de los problemas que pueden (y desgraciadamente suelen) surgir en la realización de negocios de este tipo.

2. IMPLANTACIÓNSi bien la exportación o importación tratada en el punto anterior es un buen mecanismo para el crecimiento de las empresas, en un mundo cada vez más global e interconectado y donde nues-tros competidores cada vez están presentes en más lugares, no siempre es posible servir a nues-tros clientes sin movernos de casa (por motivos logísticos, de precio, etc.). Por ello, en muchos casos el esquema de la exportación o importa-ción no es su� ciente y la empresa tiene que dar un paso más y adentrarse en una segunda fase de internacionalización, la implantación en el exterior. Y es en esta segunda fase en la que a la empresa española (y valenciana) le queda todavía mucho por hacer.

Llegada nuestra empresa a este punto de valorar una posible implantación en el exterior (probablemente tras muchos años de exportar a esos mercados) una de las primeras preguntas que deberá hacerse cuando va a invertir en el extranjero es en qué país realizar la inversión. En este punto habrá que valorar, entre otros muchos aspectos, el marco jurídico de dicho país, la se-guridad jurídica del mismo, la facilidad legal de acceso a mercados cercanos, etc.

En segundo lugar la empresa deberá analizar la forma jurídica que va a utilizar en dicha implan-tación, pues las consecuencias de cada forma jurídica serán diferentes tanto en el país de desti-no de la inversión como en el país de origen de la misma. Las formas jurídicas más habituales son la � lial (que posee personalidad jurídica propia en el país de destino y tributa separadamente en el país extranjero) y la sucursal (que es parte de la matriz española por lo que se entiende que ésta opera directamente en el país extranjero, tributa allí y responde con todo su patrimonio de las deudas de la sucursal) si bien existen otras � guras que será recomendable analizar. También

resultará fundamental estudiar aquí las ventajas e inconvenientes de invertir directamente o con un socio local, así como las limitaciones aplica-bles en estos casos a los inversores extranjeros.

En tercer lugar la empresa española deberá analizar la red de acuerdos que España posea con el país en el que desea invertir. La existencia entre España y el país destino de la inversión de acuerdos de protección recíproca de inversiones, de convenios de seguridad social o de acuerdos de reconocimiento y ejecución de sentencias puede facilitar significativamente la implanta-ción y posterior operación de la empresa españo-la en dicho país.

En cuarto lugar será importante contrastar la existencia entre España y el país de destino de la inversión de convenios para evitar la doble imposición así como de su contenido, pues dicho convenio determinará en gran medida la tributación a la que se verá sometida la empresa española cuando reciba dividendos, intereses o cánones o cuando venda activos en el país de destino. Por ello también resultará aconsejable analizar la posibilidad de realizar la inversión a través de � liales residentes en otras jurisdiccio-nes siempre que existan motivos económicos que lo justi� quen.

Y por último la empresa que desee invertir en el exterior deberá revisar todos los incentivos y ayudas a la internacionalización (que aunque en esta etapa de austeridad han sido reducidos, siguen existiendo) que diversas instituciones y organismos, tanto estatales como autonómicos, ponen a disposición de las empresas españolas y valencianas.

Lo anterior implica que una buena estrategia de internacionalización pasa por realizar una plani-� cación detallada de la forma de implantación y analizar todas las variables que pueden afectar a nuestra inversión, entre las cuales las legales adquieren una singular importancia.

En resumen, con independencia de la forma de internacionalización que adopte nuestra empresa, nuestra experiencia demuestra que resulta fundamental plani� car las actuaciones a realizar y analizar de forma previa los pros y contras de cada una de las actividades a desarro-llar, también desde un punto de vista jurídico, al objeto de evitar errores que pueden ser muy costosos. En un entorno tan complejo como el internacional algunas veces no existen segundas oportunidades.

«La empresa debe analizar la forma jurídica que utilizará en su implantación, las consecuencias de cada forma jurídica serán diferentes en el país de destino de la inversión y en el de origen»

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Aquí sí que hay crédito

El ICO, el IVEX y Co�ides disponen de líneas de �inanciación para exportar e implantarse en el exterior que compensan la falta de préstamos de la mayoría de la banca


Pese a los 40.000 millones de rescate fi nan-ciero que la banca española recibió el año pasado, el grifo del crédito sigue cerrado

para la mayoría de las empresas, también para aquellas que pretenden internacionalizarse. Ante la falta de alternativas de fi nanciación privada, con las excepciones que confi rman la regla, la opción más realista es acudir al sector público. El ICO, Cofi des, Enisa y el IVEX son or-ganismos que disponen de líneas de ayudas para fi nanciar el salto al exterior.

La falta de fi nanciación es un lugar común en los discursos de los empresarios. Pero no deja de ser cierto. El grifo del crédito sigue cerrado o se abre con cuentagotas para las empresas que sobreviven en el mercado interno, intentando hacer frente a sus clientes y proveedores, o in-cluso aquellas que quieren cruzar las fronteras en busca de nuevos mercados. Hay, no obstante, entidades fi nancieras que, como las que se reco-gen en esta guía, tienen programas de apoyo a la exportación y a la internacionalización.

Además de la fi nanciación de la banca españo-la, la empresa que quiera salir al exterior puede también pedir crédito a entidades fi nancieras de los países de destino. Otra alternativa es ponerse en manos de una consultora especializada para la búsqueda de socios privados. El capital riesgo es una opción que no debe olvidarse cuando se buscan recursos para apuntalar un proyecto de internacionalización empresarial.

Si la empresa en cuestión viene avalada por su éxito en el mercado interno y tiene además un proyecto de gran relevancia, otra de las puertas a las que puede llamar es la de los organismos multilaterales como el Fondo Monetario Inter-nacional (FMI) y el Banco Mundial. Con el apoyo del Instituto de Comercio Exterior (ICEX), las fi rmas de ingeniería y consultoría, y los contra-tistas de proyectos industriales y civiles pueden participar en licitaciones internacionales con-vocadas por esos organismos, además de otras agencias e instituciones.

Pero si una empresa no logra el visto bueno de la banca nacional o internacional para comenzar a exportar o implantarse en el exterior, puede acudir a la alternativa del sector público. El Mi-nisterio de Economía y Competitividad pone a disposición de las empresas una serie de ayudas que no conviene desconocer en estos tiempos en que cuesta tanto fi nanciarse a través de las entidades privadas.

ConvenioS deL iveX Con eniSA y CofideSAdemás de la ayuda fi nanciera del departamento dirigido por Luis de Guindos, la empresa con vo-cación internacional puede también dirigirse al Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX), de la Generalitat, que ha fi rmado sendos convenios con dos fi rmas de capital público, la Compañía Española de Financiación del Desarrollo (Cofi -des) y la Empresa Nacional de Innovación (Eni-sa), con el fi n de paliar la sequía de crédito de la banca privada.

A continuación se enumeran las líneas de ayu-das del Ministerio de Economía para fi nanciar a las empresas que quieran implantarse en el exte-rior y que están extraídas de la guía de servicios para la internacionalización de la Secretaría de Estado de Comercio.

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Para financiar exportaciones

Para anticipar el importe de las facturas de las operaciones de exportaciónLa Línea ICO Exportadores 2013 financia has-ta un máximo de cinco millones de euros por cliente, en una o varias operaciones, con dos opciones de tipo de interés:• Para operaciones con ‘Certificado para

Liquidez’: variable (euríbor a tres meses) más diferencial, más hasta el 1,25%.

• Para operaciones sin ‘Certificado para Liquidez’: variable (euríbor a tres meses) más diferencial, más hasta el 2%.

El empresario puede formalizar anticipos de facturas con cargo a esta línea hasta el 16 de diciembre de 2013. La tramitación de las ope-raciones se realiza a través de las entidades de crédito.

El Convenio de Ajuste Recíproco de Intereses (CARI) es un sistema de apoyo a las exportacio-nes españolas que incentiva que las entidades financieras proporcionen créditos a la expor-tación a largo plazo (dos años o más) y a tipos de interés fijo. Para más información: www.comercio.es/cari.

El Fondo para la Internacionalización de la Empresa (FIEM) es un programa de apoyo oficial de estudios de viabilidad, asistencias técnicas, operaciones de exportación y de in-versión en el exterior, suministro y proyectos llave en mano, gestionado de Gobierno a Go-bierno a través de la Secretaría de Estado de Comercio.

Más información: www.comercio.es/fiem

Para financiar inversionesPara financiar inversiones productivasLa Línea ICO Internacional 2013 financia has-ta diez millones de euros por cliente, en una o varias operaciones, destinadas a necesida-des de liquidez o inversiones en activos fijos productivos, vehículos turismos, adquisición de empresas… El empresario puede utilizar la modalidad de préstamo o leasing, con las si-guientes características:• Tipo de interés: para operaciones a un año,

tipo de interés fijo o variable (euríbor a seis meses), más diferencial, más un margen del 2,0%; para operaciones a más de un

año, tipo de interés fijo o variable (euríbor a seis meses), más diferencial, más un margen del 2,30%.

• Amortización y carencia: uno, dos y tres años con posibilidad de un año de carencia si se financia 100% liquidez, y entre uno y 20 años con hasta dos años de carencia, si se financia inversión.

El empresario puede formalizar préstamos hasta el 16 de diciembre de 2013, a través de las entidades de crédito.

Para obtener financiación de entre 75.000 y 10 millones de eurosEl Fondo para Operaciones de Inversión en el Exte-rior de la Pequeña y Mediana Empresa (Fonpyme), junto con los recursos propios de Cofides, propor-cionan financiación entre 75.000 y diez millones de euros. No existe comisión de estudio y se pue-den financiar tanto implantaciones de la pyme en el exterior como ampliaciones de instalaciones existentes o adquisiciones de empresas. Para más información: www.cofides.es

Para grandes proyectosFondo para Inversiones en el Exterior (FIEX)A través de la gestión del FIEX y sus recur-sos propios, Cofides financia a medio y largo plazo proyectos privados y viables en el ex-terior en los que exista interés español. Con instrumentos de capital y deuda, Cofides pro-porciona financiación entre 250.000 y 30 mi-llones de euros para proyectos que impliquen la creación de una nueva empresa, la compra de una compañía existente o la ampliación de la actividad, siempre que se incorporen acti-vos que requieran financiación a medio y lar-go plazo. Para más información: www.cofides.es

Financiación de Cofides en países en desarrolloCofides, como miembro de European Develo-pment Finance Institutions (EDFI), moviliza recursos para proveer financiación a empre-sas españolas en países en desarrollo o en economías en proceso de transición. Princi-palmente se financian proyectos orientados a mitigar el cambio climático, fomentar la eficiencia energética y el desarrollo en países receptores de Ayuda Oficial al Desarrollo, así como proyectos de África, Caribe y Pacífico. Para más información: www.cofides.es

Sector público

El apoyo del Consell La Conselleria de Economía, a través del IVEX, ha firmado una serie de convenios de colaboración con diversos organismos estatales, Cofides y Enisa. A través de estos acuerdos el IVEX se convierte en una ventanilla única de las empresas para el acceso a financiación para la internacionalización. El objetivo es ofrecer apoyo financiero a las empresas en condiciones preferentes, sustituyendo subvenciones por financiación para proyectos de carácter internacional que requieren un elevado nivel de inversión.

Convenio iveX-eniSA • El convenio persigue la difusión

del préstamo participativo como instrumento que posibilita superar las carencias financieras de las pequeñas y medianas empresas de la Comunitat Valenciana, así como la promoción de su utilización mediante la financiación conjunta para proyectos empresariales, en especial de proyectos de expansión empresarial basados en la internacionalización.

• El IVEX recibe los proyectos y realiza un análisis previo de los mismos con el objeto de agilizar el proceso y reducir los plazos de concesión de los préstamos.

Convenio iveX-CofideS • El objetivo del convenio es facilitar

a las empresas, especialmente a las pymes, la financiación necesaria para acometer proyectos de implantación en el exterior que requieran un nivel de inversión entre 75.000 y 30 millones. Además, se apoyará la búsqueda de socios locales de emplazamiento idóneo para el proyecto o asesoramiento sobre el marco legal vigente.

• Cofides facilitará la financiación con condiciones favorables a las empresas de la Comunitat con el fin de que puedan abrir mercado en el exterior, siempre que éstas mantengan su matriz en España. El IVEX hará llegar a las empresas interesadas la información necesaria sobre las posibilidades de apoyo financiero que Cofides les puede ofrecer. Para más información: www.ivex.es

Informe


Santander

PLAn eXPoRTA 2.0El Banco Santander facilita a las empresas el apoyo que necesitan para que realicen sus ope-raciones de comercio exterior de la forma más fácil, gracias al Plan Exporta 2.0. Este plan está formado por un conjunto de servicios dirigido a las empresas españolas:

Financiación: Póliza Plan Exporta Santander es experto en la financiación de ope-raciones de comercio exterior en cualquier lugar y bajo las condiciones más diversas. Esto permi-te ofrecer a los clientes atención especializada, aportándoles las fórmulas financieras más ade-cuadas según el tipo de operación, plazo, im-porte, divisa, comprador, etc. Con la póliza Plan Exporta los clientes disponen de una gama de productos que cubren ampliamente sus necesi-dades de financiación:• Anticipo de remesas y cartas de crédito de

exportación.• Anticipo de facturas emitidas sobre el

exterior.• Factoring y Confirming internacional.• Financiación de importaciones y

exportaciones (prefinanciación).

Coberturas de riesgo y divisa Plan Exporta 2.0 facilita la posibilidad de ase-gurar el importe de los cobros y pagos futuros con los instrumentos más adecuados: seguros de cambio, opciones sobre divisas, derivados fx. Además, es importante conocer otros ries-gos que se pueden presentar en el comercio exterior, tales como riesgos comerciales, riesgo país, riesgos en el transporte. Santander ayuda a sus clientes a identificarlos y a cubrirlos a tra-vés de los productos de CESCE (Compañía Es-pañola de Seguros de Crédito a la Exportación S.A.) y AIG.

Soporte en la gestión para la transaccionalidad Con Santander Trade y Supernet 2.0, la banca electrónica del Santander, los clientes pueden recibir y enviar transferencias, emitir cartas de crédito, expedir remesas, coberturas de divisa on-line, gestionar eurocobros y, además, contar con un archivo electrónico de imágenes, para sus operaciones documentarias.

Formación exclusiva y acceso a una comunidad del conocimiento El Plan Exporta cuenta con cursos intensivos de formación dirigidos a empresarios, impartidos por el Centro Internacional de Formación Finan-ciera CIFF. Además, por primera vez en España,

se ha puesto en marcha una comunidad del co-nocimiento Plan Exporta, punto de encuentro del sector exterior, al que las empresas pueden acceder para plantear temas de interés común. Los clientes de Plan Exporta también cuentan con la tutela continua durante un año de espe-cialistas en negocio internacional.

Asesoramiento legal y fiscal La elaboración de planes de internacionaliza-ción y el asesoramiento legal y fiscal son fun-damentales en las operaciones de comercio exterior. KPMG presta, entre otros, estos servi-cios. Además, también asiste a las empresas en la búsqueda de ayudas públicas y en la gestión diaria de su actividad exterior.

Estrategia e inteligencia competitiva Plan Exporta ha suscrito los convenios necesa-rios para que las empresas accedan al mercado internacional:• Inteligencia comercial competitiva.

El objetivo es encontrar, identificar y conectar los operadores en los mercados exteriores. Para ello Redflexión, una de las principales firmas españolas especializada en mercados internacionales, dispone de un rápido y efectivo acceso a los mercados a través de internet.

• Compañías de licitaciones internacionales. Como Orfisa, compañía especializada en facilitar la participación de las empresas en licitaciones públicas y privadas de carácter internacional.

• Consultoría de inteligencia empresarial y gestión de riesgos corporativos. A través de Anthelex Internacional analiza también los riesgos y las vulnerabilidades empresariales.

Recobro de deuda Internacional Plan Exporta ofrece una solución para el recobro de impagados y en la resolución de disputas co-merciales internacionales.Para más información: www.bancosantander.es

SabadellCAM

finAnCiACiÓn deL neGoCio inTeRnACionALFinanciación comercial de exportaciónSabadellCAM financia, en euros o en divisas, y a corto plazo, un cobro a recibir por su cliente a través de la entidad. El cobro puede realizar-se mediante cheque, transferencia, remesa o crédito documentario. Y la financiación pue-de ser anterior (prefinanciación) o posterior a la entrega.

Los destinatarios son las empresas con co-bros del exterior que desean generar liquidez a corto plazo. La ventaja de estos servicios es que permite generar liquidez a cuenta de futu-ros cobros del exterior.

Sector privado (banca)

El cliente del SabadellCAM

¿Cuáles son las necesidades del cliente?• Cobertura de los costes del proceso de

fabricación de una mercancía destinada a la exportación, con pedido en firme.

• Obtención de liquidez a partir de sus derechos de cobro.

• Eliminar el desfase de liquidez entre los pagos a sus proveedores y la recepción de cobros de sus clientes.

• Pagar sin demora a sus proveedores para obtener mejores condiciones para su negocio.

¿Cómo la entidad puede ayudar al cliente?• La prefinanciación de exportación. Un

préstamo, en euros o en cualquier otra divisa, que permite hacer frente a los costes de producción que se generan con anterioridad a la expedición de una mercancía.

• Anticipar en euros (o en cualquier otra divisa) el importe de una venta de bienes o prestación de servicios ya realizada, hasta que reciba el cobro de su cliente.

• Financiación a corto plazo de sus pagos de importación, en euros o en divisas.

• CRÉDITO CAPITAL CIRCULANTE. Financiación preferente para las empresas con negocio exterior en SabadellCAM.

• CRÉDITO COMPRADOR. Financiación a medio y largo plazo, con subvención oficial, de exportaciones de maquinaria, bienes de equipo y otros bienes y servicios técnicos de origen español.

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Existen otros productos complementarios que se pueden solicitar en la oficina habitual:• Instrumentos de cobertura de riesgo de

cambio.• El propio medio de cobro.

Financiación comercial de importaciónSabadellCAM financia, en euros o en divisas, y a corto plazo, un pago al exterior efectuado por el cliente a través de la entidad. El pago puede haber sido realizado mediante cheque, transferencia, remesa o crédito documenta-rio. Los destinatarios de estas ayudas son las empresas con pagos al exterior que carecen de liquidez suficiente a corto plazo.

Las ventajas de este servicio son que per-mite cumplir con los pagos al exterior a pesar de no disponer de liquidez y, además, posibi-lita obtener unas mejores condiciones por la financiación bancaria que las que se obten-drían de un mayor aplazamiento de pago por parte del vendedor.

Existen otros productos complementarios que se pueden solicitar en la oficina habitual en el momento de efectuar el pago:• Seguros de cambio cuando la financiación

es en divisas.• El propio medio de pago utilizado.

Financiar los cobros y los pagosSabadellCAM ofrece la alternativa más ade-cuada para anticipar el cobro de sus exporta-ciones ya realizadas o financiar el proceso de producción previa a la exportación. Con ello se consigue mejorar la liquidez financiando los pagos derivados de sus importaciones. La entidad dispone de otra serie de productos:• Factoring, mediante el que se ofrece

la gestión de cobro, financiación y la posibilidad de obtener cobertura de insolvencia de los deudores.

• Forfaiting, que permite hacer efectivos, inmediatamente y sin recurso, sus créditos y operaciones con pago diferido, a medio y largo plazo.

• Confirming, para hacerse cargo de la gestión de sus pagos a proveedores, con múltiples ventajas tanto para su empresa como para ellos.

eXPoRTAR PARA CReCeRSabadellCAM, junto con otras cinco compa-ñías líderes en los servicios a la internaciona-lización, impulsa el programa ‘Exportar para crecer’, que contiene una serie de soluciones para facilitar el acceso a las empresas espa-

ñolas a los mercados exteriores. En ‘Expor-tar para crecer’, las empresas con intención de expandirse en mercados internacionales encontrarán distintas utilidades de negocio:• Guía Práctica de Comercio Exterior.

Todo lo que se necesita saber sobre la exportación y de forma práctica.

• La garantía y el crédito documentario. Una guía multimedia para la empresa que quiere hacer sus negocios más seguros.

• Selector de Incoterms. Selecciona la condición de entrega más adecuada a su negocio.

• Autodiagnóstico exportador. Comprueba sus fortalezas y debilidades para afrontar el acceso a nuevos mercados.

• Selector de financiación internacional. Comprueba la modalidad de financiación más ajustada a sus necesidades.

• Selector de medios de pago internacional. Selecciona el medio de pago más adecuado a su negocio.

• Newsletter bimestral. Información de interés con periodicidad bimestral.

• Blog. La información para estar al día sobre la actividad exportadora.

Además, el banco pone a disposición de sus clientes su red de especialistas, que asesorarán a la empresa en su internacionalización.

Si una empresa proyecta salir a los mercados exteriores, o está iniciando ese proceso, ‘Ex-portar para Crecer’ le ofrece apoyo y asesora-miento en todas las áreas de la exportación, a través de los socios del SabadellCAM: • Servicios financieros preferentes con

Banco Sabadell.• Logística y gestiones aduaneras con

Arola.• Asesoramiento en seguros de crédito a la

exportación con CESCE.• Formación para la internacionalización

con ESADE.• Consultoría y marketing con AMEC.• Asesoramiento jurídico y contractual con

Garrigues.• Inspección y certificación con AENOR.• Proyectos en el exterior con Cofides.

Para más información: www.bancsabadell.com

Ibercaja

APoyo A LA inTeRnACionALizACiÓnPrefinanciación de las exportaciones Se financia la exportación durante el periodo de fabricación de la mercancía, desde el esta-blecimiento del contrato comercial hasta la fecha prevista del envío de la mercancía.

Postfinanciación de exportacionesSe financia la exportación por el periodo que comprende desde el envío de la mer-cancía hasta la fecha prevista para el cobro de la exportación.

Créditos documentarios a la exportaciónEs un medio de cobro en virtud del cual un banco extranjero, por orden de su cliente, se compromete a pagar, aceptar o negociar los documentos que les sean presentados, a través de Ibercaja, por cuenta de uno de los clientes (beneficiarios). Tiene la venta-ja de la seguridad de cobrar si presenta la documentación requerida en el crédito. No envía la mercancía hasta que no se reciba la apertura del crédito y, en la mayor parte de los casos, no cede la propiedad de la misma hasta que no se asegure el cobro. Se asegura el cobro en la fecha fijada y no se mantiene a discrecionalidad del importador y, por úl-timo, existe también la ventaja de anticipar fondos.

Avales y preavalesIbercaja garantiza el pago de los compromisos y obligaciones que la empresa haya adquirido ante terceros en el exterior.

Seguro de cambio para exportaciones Mediante esta operación a plazo, la entidad financiera se compromete a comprarle en una fecha determinada, las divisas prove-nientes de la operación de exportación al precio que se fije el día de la contratación el Seguro de Cambio.

Para más información: www.ibercaja.es

El Plan Exporta del Santander aporta una solución para el recobro de impagados y en la resolución de disputas comerciales internacionales

‘Exportar para Crecer’ ofrece apoyo y asesoramiento en todas las áreas de la exportación, a través de los socios del SabadellCAM

Informe


Bankia

fACiLidAdeS finAnCieRASCada empresa experimenta su proceso de internacionalización de manera diferente, puesto que es necesario tener en cuenta las características propias de sus productos, los mercados en los que enfoca su acción comercial y la estrategia de internaciona-lización que se haya definido. Bankia po-ne a disposición de sus clientes diferentes conjuntos de productos financieros, que le permiten ofrecer las mejores soluciones en cada caso.

Línea ComexBajo una única póliza de riesgo, el cliente pue-de disponer de toda una gama de productos fi nancieros que cubren 360º sus necesidades fi nancieras básicas de comercio exterior, en euros y en divisas: • Operaciones de riesgo de fi rma

(Avales Internacionales y Créditos Documentarios de Importación).

• Confi rming Internacional.• Operaciones de fi nanciación con recurso

(de importación y de exportación).

• Coberturas de riesgo de cambio (seguros de cambio).

Una vez formalizada, los clientes pueden utilizar este límite de riesgo, de manera revol-ving, con las modalidades de disposición que requiera en cada momento, permitiéndoles negociar con total agilidad tanto con provee-dores como con clientes internacionales.

Factoring sin recurso ‘Títulos CESCE’Para clientes exportadores, Bankia ofrece una línea de fi nanciación sin recurso, para todas las ventas internacionales con cobro aplazado que estén aseguradas por la com-

pañía CESCE y amparadas en ‘Títulos de Li-quidez CESCE’.

Forfaiting sobre Créditos Documentarios de ExportaciónLa elección del crédito documentario como medio de cobro en las ventas internacionales, permite a los clientes de Bankia acceder a fi -nanciación sin recurso desde el momento en el que presentan la documentación conforme en la entidad.

Línea ICO internacionalizaciónBankia ofrece tanto a las empresas españolas, como a las empresas extranjeras cuyo capital sea mayoritariamente español, una línea de fi nanciación para sus proyectos de inversión fuera de España o para cubrir sus necesidades de liquidez.

Financiaciones Estructuradas de Proyectos de Comercio ExteriorLa amplia experiencia en proyectos inter-nacionales, permite a Bankia ofrecer a los clientes diversos modelos para estructurar la fi nanciación de su proyecto de exportación, con el fi n de minimizar los riesgos y obtener el menor coste posible.Más información: www.bankia.es

http://www.everis.com/spain/es-ES

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Informe

CESCE, Crédito y Caución y Coface dominan el sector de los seguros para la exportación con los que las empresas se protegen de los riesgos comerciales y políticos en los países de destino

Evite el riesgo y exporte siempre sobre seguro


Salir al exterior entraña riesgos de distinta índole, desde que no llegue la mercancía al mercado de destino hasta que el clien-

te se declare en suspensión de pagos o estalle una revolución en el país elegido para expor-tar. Para protegerse de estas eventualidades, las empresas disponen de los seguros para la exportación. En España hay tres entidades lí-deres que dominan el sector: CESCE, Crédito y Caución y Coface.

Cuando una empresa planifica su salida al exterior, sobre todo si no cuenta con una ex-periencia previa, debe andar con cautela. An-tes de dar cualquier paso que luego resulte irreversible, es importante estar asesorado a través del Instituto Valenciano de la Expor-tación (IVEX), el Instituto de Comercio Ex-terior (ICEX) o las Cámaras de Comercio. Las tres entidades tienen una dilatada experien-cia en guiar a las empresas en sus procesos de internacionalización.

Un aspecto clave en la salida al exterior son los seguros para la exportación. Son impres-cindibles si se va a vender en el extranjero. Esta cobertura puede también incluir las inversio-nes acometidas en el exterior. Cualquier com-pañía, con independencia de su tamaño, se va a enfrentar a riesgos de distinta naturaleza.

Unos serán de carácter comercial como la cancelación unilateral del contrato, el impago o la imposibilidad de la entrega de la mercan-cía. Otros tienen que ver con el riesgo país, los riesgos extraordinarios y catastróficos y un cajón de sastre en el que se incluirían los ries-gos de fraude, transporte, cambio, tipo legal y documentario.

LA ELECCIÓN DEL MEDIO DE PAGOEl empresario deberá decidir con su cliente qué medio de pago o de cobro le conviene más. El medio de pago preferido por cada una de las partes será aquel que, al menor coste posible, mejor satisfaga sus objetivos en la transacción comercial. Si el grado de confianza entre com-prador y vendedor es grande, el vendedor no tendrá inconveniente en enviar la mercancía con anterioridad a la recepción del pago ni, a la

inversa, el comprador se opondrá a efectuar el pago antes de la recepción de la mercancía.

A más conocimiento corresponde una mayor capacidad de evaluación del riesgo. Cuando la confianza no es suficiente, las partes tenderán a exigir un medio de pago que garantice al ex-portador el cobro y al importador la recepción de la mercancía.

El grado de necesidad (o posición de fuerza entre las partes) que tenga el comprador por comprar o el vendedor por vender puede lle-var a la imposición del medio de pago por la parte que tenga más fuerza en la negociación. El riesgo país derivado de la situación política o económica del país del importador puede llevar al vendedor a exigir un medio de pago que cubra de posibles riesgos derivados de la inestabilidad en el país de su cliente.

De igual manera, los importadores de cier-tos países se verán obligados a aceptar medios de pago que representen una garantía para el vendedor, ya que de otra forma les será difícil encontrar proveedores.

La Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (CESCE), Crédito y Caución y Coface son las entidades líderes del sector en España. Ellas dominan el sector. Todas ofrecen el cobro inmediato de indemnizaciones, infor-mación comercial sobre los clientes y la recu-peración de impagados.

Los seguros a la exportación pueden incluir las inversiones acometidas en el exterior

Las aseguradoras ofrecen el cobro inmediato de indemnizaciones o la recuperación de impagados

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Las empresas españolas ponen, cada vez más, su punto de mira en nuevos mercados. Durante los últimos años se ha registrado una importante tendencia a la internacio-nalización del sector empresarial nacional y el desarrollo de ambiciosos proyectos pa-ra consolidarse en los más diversos países. Consciente del gran reto que implica este salto al exterior, CESCE, compañía de capi-tal mixto que desarrolla y ofrece una ges-tión integral en todo el proceso de riesgo y comercial, ha desarrollado un conjunto de instrumentos para ayudar a las compañías y a incrementar sus posibilidades de éxito.

Desde su constitución por Ley en 1970, CES-CE tiene el mandato legal de gestionar el Se-guro de Crédito a la Exportación por cuenta del Estado. Se trata de una herramienta de apoyo oficial a la exportación e internaciona-lización de las empresas españolas que, du-rante los últimos 40 años, ha brindado todos los instrumentos necesarios para posibilitar la financiación en el proceso de expansión comercial.

Uno de los principales objetivos de CESCE es ayudar a las empresas a optimizar su pro-ceso de internacionalización desde una pla-taforma segura. Por ello ha buscado solucio-nes que permitan facilitar tanto la búsqueda de clientes solventes como la financiación de sus operaciones de exportación o la me-jora de su posición de liquidez.

CESCE MASTER OROCESCE Master Oro es la única solución flexi-ble del mercado asegurador que rompe el principio de globalidad, permitiendo a los clientes mantener monitorizada toda su car-tera de deudores y activar la cobertura, si lo desea y en cualquier momento, de aquellos riesgos que consideren más críticos sin la obligación de cubrir toda la cartera. De esta manera, CESCE busca adaptarse a las necesi-dades de las empresas en el contexto actual.

Los esfuerzos de la compañía aseguradora han ido más allá y, dentro de su servicio glo-bal CESCE Master Oro, ha dispuesto de una serie de respuestas asociadas a la gestión de todo el ciclo de negocio.

1. Prospección de mercadosCESCE brinda las soluciones más modernas pa-ra realizar una precisa prospección de merca-do, acercando a las compañías las herramientas de información y valoración de empresas na-cionales e internacionales (Prospecta y GRS Global), así como el diagnóstico de los riesgos que son derivados del comercio y la inversión en el exterior, con CESCE Riesgo País.

Uno de los avances más interesantes para las empresas que apunten a nuevos merca-dos es la solución GRS Global. Se trata de un servicio de búsqueda de clientes poten-ciales, que contiene más de 200 millones de empresas de cualquier país del mundo. Dicho servicio permite personalizar las bús-quedas bajo más de 25 criterios de segmen-tación.

Además, por medio de Riesgo País CESCE se pone a disposición de las empresas aque-llos documentos elaborados por la Unidad de Riesgo País de CESCE que proporcionan un diagnóstico de los riesgos inherentes al comercio y la inversión en el exterior.

2. Risk ManagementLa globalidad de sus servicios ofrece, inclu-so, asesoramiento a empresas en las decisio-nes y seguimiento de sus riesgos de crédito con la solución Risk Management. Se trata de un innovador sistema de control y vigi-lancia de la cartera de clientes que ofrece

Cesce

El ‘seguro de crédito’ de la compañía Cofa-ce protege a las empresas frente al riesgo de impago. Comprende el conjunto de riesgos que afectan a la cuenta clientes del balance, a los que las empresas se exponen vendien-do sus productos a crédito, tanto en España como en el extranjero. Con su seguro de cré-dito, Coface pretende dar respuesta a tres de-mandas de los clientes:

1. Prevención del riesgo de impago La solvencia de una empresa no depende únicamente de la solidez financiera y de su buena gestión, sino también de la perenni-dad y prosperidad de su cartera de clientes. Dado que éste es un factor desconocido y, en todo caso, difícil de valorar, es preciso tomar en cuenta ese riesgo que puede afectar inclu-so a los clientes más antiguos y solventes.

2. Gestión de recobro eficaz La complejidad y diversidad de legislacio-nes más allá de las fronteras nacionales, fre-cuentemente requieren difíciles y laboriosas negociaciones para recobrar un crédito im-pagado. Coface dispone de equipos de exper-tos especializados en la gestión del recobro de deudas. A partir de que se declara el im-pagado, Coface se encarga del recobro de sus créditos garantizados, con acciones tanto amistosas como judiciales, en España y en el extranjero. Coface asume el 100% de los gas-tos derivados de estas acciones.

3. Indemnización de los créditos impagados Incluso en el caso de que los créditos im-pagados no pudieran ser recobrados, el asegurado tendrá la garantía de recibir la in-demnización a los cinco meses de la declara-ción de la insolvencia, en caso de insolvencia de hecho. Un impagado no supondrá, por tanto, una situación dramática en la estruc-tura financiera ni en la cuenta de resultados de la empresa.

Los productos de Coface:

• Globalliance: Póliza de seguro de crédito global para cubrir el riesgo de impago doméstico y/o en exportación.

• Premier: Póliza de seguro de crédito de gestión simplificada, 100% on line, para cubrir riesgos domésticos o en exportación de hasta 100K€ por comprador.

• Single Risk: Cobertura de riesgos políticos y comerciales a medio y largo plazo.

Más información: www.cofaceiberica.com

Coface

Riesgos por cuenta del Estado Para asegurar riesgos comerciales:por cuenta del Estado asegura riesgos comerciales a más de dos años, políticos y extraordinarios, entre ellos:

• Riesgos comerciales: insolvencia o morosidad prolongada de un deudor.

• Riesgos políticos: situaciones originadas por las autoridades de un país que impidan al importador hacer frente a los pagos al exterior, como el riesgo de transferencia, la moratoria de pagos o la insolvencia de un deudor público.

• Riesgos extraordinarios: por ejemplo, guerras, terremotos, inundaciones, etc.

Para asegurar inversiones en el exterior:CESCE propone soluciones para la gestión integral del riesgo y gestiona por cuenta del Estado la Póliza Seguro de Inversiones en el Exterior, que cubre riesgos de carácter político y las pérdidas derivadas de, entre otros factores, la expropiación o confiscación de la empresa en el exterior, la falta de transferencia de dividendos, el terrorismo, la revolución o guerra y el incumplimiento de acuerdos o compromisos por parte de las autoridades del país receptor de la inversión.

Informe

http://www.anecoop.com

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modelos estadísticos de decisión sobre dife-rentes países y permite a las empresas contar con un avanzado mecanismo de outsourcing para el control de sus riesgos.

Con el Risk Management, la empresa sólo debe aportar la información de ventas, prórrogas de vencimientos y cobros con sus clientes, mien-tras que CESCE pone todo lo demás: recomen-dación, valoración y seguimiento continuo. Al operar en tiempo real, la compañía dispondrá, en todo momento, de información actualizada sobre su control de riesgos. A diferencia de otros productos del mercado, el aseguramiento del riesgo no es condición ‘sine qua non’ para dis-frutar del Servicio Risk Management.

3. FinanciaciónCon la ausencia de financiación y una alta tasa de morosidad como frenos de la inter-nacionalización, la compañía CESCE ayuda a las empresas por medio de sus servicios de financiación, tales como:• Certificados de Seguro, documentos

emitidos por CESCE sobre los créditos individualmente seleccionados por las empresas que certifican a la entidad financiera el cumplimiento de las condiciones del seguro.

• Los Títulos de Liquidez, garantía personal de CESCE a favor de las entidades financieras.

• El Fondo Apoyo a Empresas, un nuevo canal de financiación no bancario que surge como alternativa para obtener liquidez de forma ágil y segura, mediante el descuento de facturas comerciales. Con este instrumento, CESCE facilita a las compañías la obtención de liquidez de forma ágil y segura. La moderna solución es una financiación que, con un tipo de interés competitivo, el 4,75%, mantiene libres las líneas bancarias por ser un canal no bancario de financiación. También ayuda a hacer frente a la morosidad, problema que frena las transacciones comerciales y drena su liquidez. El nuevo Fondo Apoyo

a Empresas supone un alivio para las empresas ante la falta de liquidez en los mercados de crédito, evitando que las compañías registren demoras en sus pagos, presiones en caja o aparezcan en registros negativos.

4. Transferencia del riesgoLos clientes podrán asegurar sus riesgos en cualquier momento, si así lo desean, con el Ser-vicio Transferencia del riesgo, con el que CESCE rompe el principio de globalidad del seguro de crédito: este servicio permite a sus clientes ase-gurar toda su cartera de riesgos con ‘Full Cover’ o tan sólo una parte con ‘Pay per Cover’. Más información: www.cesce.es

Crédito y Caución acaba de poner punto y final a la diferencia histórica entre las empresas do-mésticas y las exportadoras. Su nueva gama de productos tiene en cuenta que los mercados en los que trabajan las empresas están cambiando con gran velocidad, y que todas ellas se están planteando, a corto o medio plazo, extender su actividad a mercados exteriores. Por ello, todos los nuevos productos ofrecen cobertura en to-dos los mercados del mundo.

PÓLIZA LÍDERLa nueva generación de productos de Crédito y Caución gira en torno a la Póliza Líder, que cu-brirá desde el primer momento las exportacio-nes a todos los mercados del mundo, incluso a aquellas empresas que jamás hayan realizado una venta fuera del mercado doméstico.

Crédito y Caución realizará una valoración de las necesidades concretas de cada compañía, y le aconsejará sobre sus deudores y mercados en los que opera. Además, la empresa asegurada contará desde el principio con unas condiciones básicas por defecto en aquellos países en los que aún no tiene actividad.

PÓLIZA LÍDER +Para empresas de grandes volúmenes de factu-ración, la compañía ha desarrollado esta póli-za adaptada a las necesidades y operativa de la gran empresa.

PÓLIZA PEXLa tercera novedad es el lanzamiento de la Pó-liza PEX para exportadores profesionales. Las empresas que exporten regularmente a un am-plio abanico de países un volumen significativo de su facturación y cuenten con experiencia propia y departamentos dedicados a sus pro-cesos de internacionalización podrán acceder a condiciones ajustadas a su perfil de riesgo.

Servicios comunes a los tres productosTodos los clientes que contraten estos nuevos productos tendrán acceso a los servicios:

• Cobro inmediato de indemnizaciones.• Información comercial sobre sus clientes.• Recuperación de impagados incluso de

clientes no cubiertos.

Estas nuevas pólizas contarán con una admi-nistración simplificada a través de CyCred, y la seguridad de sus comunicaciones estará prote-gida por el sistema de documentos electrónicos garantizados por la firma digital de Crédito y Caución.

Más información: www.creditoycaucion.es

Crédito y caución

Póliza Abierta de Gestión de Exportaciones IVEX-CESCE El IVEX ofrece la posibilidad de realizar el aseguramiento de las operaciones de exportación a las empresas en condiciones ventajosas. Las ventajas que supone acogerse a la póliza IVEX-CESCE son, entre otras, la posibilidad de asegurar los riesgos de impago en el exterior, en condiciones preferenciales, sin pago anticipado de primas y sin necesidad de contratar un volumen mínimo a asegurar.• Objeto: Cobertura de los riesgos comerciales de impago de operaciones de

exportación (hasta el 90%) y de los riesgos políticos (99%).• Importe: Límites de riesgo por cada cliente clasificado.• Funcionamiento: A través de la Póliza IVEX-CESCE las empresas exportadoras de la

Comunitat Valenciana, que no tengan póliza propia, pueden estar aseguradas contra los riesgos de impago de créditos de exportación de todos sus clientes.

Mediante solicitud al IVEX se deben clasificar previamente los clientes otorgándoles un límite de riesgo máximo con una validez de hasta un año. Más información: www.ivex.es

Foto: APV

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Desde mediados de 2009 estamos viviendo una recesión económica sin antecedentes, que genera una notable

incertidumbre debido a su magnitud y duración. Las expectativas de mercado siguen si ser halagüeñas, pues por las restricciones financieras existentes y la fuerte caída de las ventas, magnitudes fundamentales para la economía como la producción, la demanda interna y la inversión presentan tendencias decrecientes.

Sin embargo, no podemos quedarnos en el lamento sino que debemos pasar a la acción. Las palancas que tenemos para romper esta dinámica son: incremento de la productividad, luchar por ser competitivos, aprovechar el talento de nuestros profesionales y la internacionalización.

Voy a centrarme en la internacionalización de nuestras empresas para compartir las experiencias de mi compañía, que comenzaron en el año 1998 como consecuencia de acompañar a nuestros clientes en su proceso de expansión internacional, y que aprovechamos para abrir nuestras propias oficinas y desarrollar prácticas locales. Hemos tenido éxitos y algún fracaso que nos ha llevado a identificar unos pasos a seguir con objeto de orientar el proceso.

En primer lugar es conveniente señalar que internacionalizar es un proceso estratégico por el que la empresa se expande a mercados más allá de sus fronteras con objeto de asegurar un crecimiento sostenible.

Esta de� nición, aparentemente simple, contiene unos aspectos muy relevantes:

• Se trata de un proceso que debe ser liderado desde la máxima dirección de la empresa.

• Requiere de un proceso estructurado de desarrollo de negocio.

• Debe tener una visión global de los mercados.• Necesita un compromiso a largo plazo y la

implicación tanto de recursos económicos como de capital humano.

La primera re� exión que nos debemos hacer es cuál es la verdadera razón por el que queremos internacionalizarnos. Las respuestas más habituales que nos hemos encontrado pueden englobarse en los siguientes motivos:

• Obtener recursos naturales.• Ampliar la base de clientes.• Reducir costes (personal, materiales,

economías de escala…).

• Acelerar el proceso de innovación y de difusión de las nuevas tecnologías, así como aprender de las preferencias de consumidores distintos.

Por otro lado es importante conocer de antemano los potenciales riesgos con los que nos podemos encontrar y así poder definir las medidas que los subsanen:

• Falta de conocimiento y de una red de relaciones para entender las diferentes normas y reglas acerca de cómo operar en un mercado.

• Incremento signi� cativo de las actividades de transporte, comunicación y coordinación.

• Di� cultades debidas al tamaño de la compañía, en particular, las pequeñas y medianas empresas pueden tener menos recursos � nancieros, información limitada acerca de los mercados extranjeros, falta de recursos humanos para el desarrollo empresarial y menos poder de negociación.

• Ser nuevos en el mercado: las empresas carecen de experiencia en negocios en el extranjero y de algunos recursos necesarios en estos mercados.

Si una vez de� nido el motivo por el que queremos internacionalizarnos y conocidos los riesgos que conlleva seguimos interesados en dar el paso, deberemos de� nir un plan de internacionalización que responda a las siguientes preguntas (ver grá� co).

DEFINIR EL MODELO DE ENTRADA Una vez de� nido el país o países en el que queremos desarrollar operaciones hay que de� nir el modelo de entrada que más se ajuste a nuestras necesidades en función de dos parámetros: riesgo que estemos dispuestos a asumir y control que queramos tener del negocio. En base a estos parámetros, podemos de� nir 6 diferentes modelos de entrada:

1. Exportación: es uno de los métodos más simples y más comunes, adoptado principalmente por pequeñas y medianas empresas en su esfuerzo por entrar en los mercados extranjeros. La exportación no necesita el compromiso de los grandes recursos y es por lo tanto menos costosa que otras alternativas. Es más fácil para la empresa multinacional retirar sus operaciones con el mínimo daño. Debido a la distancia física,

Internacionalización, nuestra visión de la oportunidad

Pedro Novella,Socio de Everis

Opinión


sin embargo, la estrategia de exportación no permite a la empresa multinacional controlar sus operaciones en el extranjero.

2. Comercialización bajo licencia: la licencia internacional es “la transferencia de la información patentada y las marcas, información y conocimientos técnicos, incluidas las especi� caciones, documentos escritos, programas informáticos, etc., así como la información necesaria para vender un producto o servicio, con respecto a un territorio físico”.

Los bene� cios de licencia incluyen la velocidad de acceso al mercado, sobre todo cuando una empresa no tiene su� cientes habilidades, capital, o personal para entrar en un mercado extranjero rápidamente. Sin embargo tiene el riesgo de elegir un mal socio en el país destino lo que puede acarrear los siguientes problemas:

• Desarrollo de las operaciones por debajo de las expectativas.

• El licenciatario se apropia de la tecnología y la internaliza.

• El nivel de calidad del producto o servicio está por debajo de lo acordado.

• La producción no se ajusta a los volúmenes y plazos de� nidos.

• Riesgo de impago de los royalties.• La promoción puede darse en canales

inapropiados.

3. Franquicia: la franquicia se ha utilizado cada vez más como un método de expansión de los negocios en los últimos 30 años. En este modelo, la empresa franquiciadora se encarga de transferir un concepto de negocio que se ha desarrollado a terceros países por una cantidad de dinero acordada. El sistema de red de franquicia implica la cooperación mutua y el compromiso entre empresas que son autónomas.

En general, los franquiciados master tienen los derechos para desarrollar y gestionar la red de franquicias en un país o región en particular. Sus funciones incluyen la selección de franquiciados locales apropiados, proporcionándoles la ayuda necesaria y la recolección de la cuota de franquicia. Por otra parte, los franquiciadores son responsables de mejorar el mix de productos/servicios, vigilancia de calidad de salida y la promoción de la marca en el país de acogida. Este modelo tiene el riesgo de que el franquiciado no siga las directrices del franquiciador en términos

de calidad del producto y servicio, y altere la percepción que el consumidor tiene de ellos.

4. Joint venture: una joint venture se produce cuando dos o más empresas jurídicamente separadas forman una entidad de propiedad conjunta en las que invierten y participan en diversas actividades de toma de decisiones. La joint venture es una buena opción para bene� ciarse del conocimiento del socio local, compartiendo costes y riesgos. Además, también es una manera apropiada para reducir los riesgos políticos. Las empresas de ingeniería civil han utilizado ampliamente empresas mixtas internacionales como vehículo para desarrollar grandes proyectos en todo el mundo. En este modelo existe el riesgo de pérdida del control sobre los recursos a cargo del socio local y puede producir fricciones entre los socios por la gestión del negocio.

5. Subsidiaria de la compañía en el país de destino: por lo general, la empresa matriz ha decidido clonar su estrategia y la estructura de la planta externa mediante la transferencia de su tecnología, cadena de suministro, la estructura organizativa y la cultura corporativa. Este modelo tiene varios riesgos:

• No conseguir crear las relaciones necesarias con clientes, proveedores y autoridades locales.

• No tener los estímulos necesarios para poder incorporar trabajadores conocedores de las condiciones del mercado local.

6. Fusión o adquisición de compañía en el país destino: combinación de dos compañías para constituir una nueva entidad legal o adquisición de una compañía en el país destino. Las diferencias culturales y organizativas pueden causar un desarrollo de las operaciones por debajo de lo esperado.

En de� nitiva, se trata de intentar que la situación económica actual nos afecte en menor grado. Para ello, nuestros objetivos ya no pueden estar orientados únicamente hacia el mercado interno, como se ha podido comprobar durante esta etapa. Como ha sido tradicional en nuestra Comunidad desde hace siglos, ha llegado el momento de mirar hacia el exterior y desarrollar mercados con esa creatividad que fue tan positiva en el pasado.

«Es importante conocer de antemano los potenciales riesgos con los que nos podemos encontrar y así poder defi nir las medidas que los subsanen»

¿Cuál es el entorno competitivo?

¿Es el momento adecuado para entrar

al nuevo mercado?

¿Cómo deberíamos comercializar el

producto?

¿Cuál será el nivel de rentabilidad?

¿Cuál es la inversión inicial requerida?

¿Qué riesgos existen y cómo los podemos

controlar? ¿Cuáles son los objetivos

estratégicos?

¿Cuál tiene que ser nuestra propuesta de valor?

¿Cuál tiene que ser nuestro principal objetivo?

¿Dónde nos tendríamos que expandir primero?

¿Cuál es el potencial de mercado global?

¿Tiene sentido considerando la situación

actual de la empresa?

Internacionalización

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Informe

El Consell de Alberto Fabra tiene asumida la necesidad de una mayor internaciona-lización de la economía valenciana como

una de las palancas que permitan salir de la cri-sis. El Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX), que se vio obligado a reducir su estruc-tura el pasado año para ahorrar costes, se ha in-tegrado en la red exterior del Estado. Su reto es ahora hacer más por las empresas valencianas con menos recursos.

En una época de ajustes en el sector público valenciano, el Consell de Alberto Fabra tuvo que adelgazar la estructura del Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX) en esta primera mitad de la legislatura. Así, la red de oficinas en el ex-terior quedó reducida a quince, frente a las cerca de 30 que tenía hace sólo dos años. El objetivo era adaptarse a los nuevos tiempos de conten-ción del gasto público.

La Comunitat Valenciana fue la primera auto-nomía en aceptar la invitación del ministro de Asuntos Exteriores, José Manuel García-Mar-gallo, para aprovechar la estructura del Estado en el exterior. En abril del año pasado, Fabra y García-Margallo firmaron un protocolo de co-laboración en virtud del cual se posibilitaba que la red del IVEX se integrará en 13 oficinas comerciales y económicas del Ministerio de Economía y Competitividad y en dos consula-dos. Con esta decisión, el Gobierno valenciano

pretendía ahorrar dos millones de euros, den-tro de su política de austeridad en el gasto de sus distintos departamento.

En cualquier visita institucional a empresas re-levantes de la Comunitat o en su encuentro con organizaciones patronales, Fabra insiste en la idea de que la economía valenciana debe abrirse más al exterior. En este terreno nadie le puede dar lec-ciones porque lleva exportando durante décadas. El presidente de la Generalitat comparte así la opi-nión de quienes piensan que la internacionaliza-ción es condición indispensable para superar una crisis que cumplirá su sexto año en agosto.

Empresas como Ford y muchos de sus provee-dores del parque industrial Juan Carlos I de Al-mussafes; Vossloh, fabricante de material ferro-viario; Fermax, Torrecid y Royo Group, cada una en su sector, y gran parte de los exportadores de frutas y hortalizas son ejemplos en los que cual-quier firma que quiera internacionalizarse debe mirarse. El Consell pretende que esos modelos sirvan de guía también para el resto de compañías que o no han salido al extranjero o están en una fase muy inicial.

En 2013 el IVEX ha incorporado novedades como el Programa Emprendedores Globales y la Plataforma Cooperación Empresarial, que se subdivide en cuatro iniciativas: Size Up, País Club, 2BDigital y Destino Triple A (África, América y Asia). En paralelo, la Dirección General de Inter-

El instituto, afectado por los recortes en el sector público, integra sus 15 oficinas en la red exterior del Estado y unifica todas las ayudas para la internacionalización en una sola orden para agilizar su concesión a las empresas

Objetivos del IVEX

El IVEX pretende adaptarse así a las necesidades y características de las empresas y convertirse en una extensión de su departamento de exportación. Todo ello estaba contemplado en la Estrategia de Política Industrial EPI 2010–2015, que establecía tres objetivos en el ámbito de la internacionalización:

• La diversificación de los productos exportados y los destinos de las exportaciones valencianas.

• Conseguir que un mayor número de empresas exporten de manera regular.

• Atraer inversión extranjera a la Comunitat Valenciana.

El IVEX impulsa la salida al exterior


nacionalización trabaja en distintas actuaciones para atraer inversión extranjera a la Comunitat.

Pero, además, sea cual sea el tamaño de la em-presa, tanto si está en una fase de inicio como de consolidación, el IVEX proporciona a las empre-sas un plan que facilitará la toma de decisiones a la hora de abordar el mercado exterior con éxito.

La actuación del IVEX se puede resumir así: • Asesoramiento especializado a la medida

de las necesidades de la empresa.• Apoyo técnico en los mercados de destino.• Ayudas económicas para la realización de

las actuaciones en el exterior.

Entre los programas desarrollados por el IVEX cabe citar los siguientes:

1

Asesormiento especializado

FasE dE inicioTalleres de iniciaciónFormación en internacionalización con un enfo-que práctico y sectorial. En los talleres se anali-za la información previa que necesita localizar la empresa; cómo configurar el mix de marke-ting para su salida al exterior y cómo gestionar las primeras operaciones comerciales inter-

nacionales. Están específicamente orientados a empresas que quieren comenzar su salida a los mercados internacionales y aún no cuen-tan con experiencia en los mismos. También es adecuado para aquellas firmas con tradi-ción exportadora que cuenten con nuevo per-sonal para desarrollar estas tareas. Cada taller se estructura en dos sesiones, con una dura-ción aproximada de 4 horas cada una y los grupos están formados por un máximo de 15 empresas.

Programa Gestores de exportaciónEl IVEX pone a disposición de las empresas una bolsa de colaboradores de exportación para el desarrollo de su plan en el exterior. Los colaboradores se encargan, durante una serie de sesiones (un máximo de 16 horas mensuales), de la ejecución directa de las la-bores relacionadas con su internacionaliza-ción. De esta manera las empresas abordan el proceso de una manera guiada, de la mano de un colaborador que les permita trazar un plan estratégico y dar los primeros pasos.

consolidaciónPosicionamiento ‘on line’Asesoramiento especializado de la mano de expertos en posicionamiento internacional a través de Internet. Durante cuatro meses, un

experto en la materia forma a las empresas en la utilización de Internet como herramien-ta de promoción, en la selección y planifica-ción de las acciones de marketing digital más adecuadas, así como en fórmulas para incre-mentar el número de contactos comerciales a través de Internet y de esa forma incremen-tar las exportaciones.

Contratación pública internacionalAsesoramiento en proyectos de licitación pública internacional. La Unión Europea, las instituciones financieras Internacionales y Naciones Unidas destinan anualmente pre-supuestos muy elevados para la compra de servicios, suministros, ingeniería y obra pú-blica y asistencia técnica para países en desa-rrollo. Estas oportunidades de negocio, muy relevantes, no están siendo suficientemente aprovechadas. El IVEX ofrece a las empresas información, formación y acompañamiento en la presentación de ofertas, así como orga-nización de misiones a los organismos finan-ciadores y a los países beneficiarios.

Acompañamiento en la implantación exte-riorAsistencia en gestión de proyectos de implan-tación. Asesoramiento especializado para la toma de decisiones estratégicas más adecua-das, el establecimiento de un plan operativo y la ejecución de los primeros pasos en des-tino del proyecto de inversión en el exterior. El IVEX revisa la conveniencia estratégica de un proceso de estas características, los objeti-vos que se persiguen, la decisión sobre el país destino de la inversión, el tipo de inversión, entre otros, para evitar los errores propios de un proceso que será de gran trascendencia estratégica para la empresa.

2

Servicios individuales

Gracias a la presencia del IVEX en 13 países, las empresas cuentan con una gama de ser-vicios personalizados adaptados a sus nece-sidades en cada uno de los mercados. Entre ellos, destacan:

• Prospección del mercado para la empresa.

• Organización de viajes de prospección.• Seguimiento de contactos. • Asistencia en ferias internacionales. • Gestión de la cartera de clientes. • Apoyo en los procesos de inversión en el

mercado exterior.• Asesoramiento en los procesos de

homologación o certificación.• Registro de la marca o patente en China. • Gestión de la selección de recursos

humanos en destino. • Asistencia en el registro ante el Food

and Drug Administration (FDA) tanto si la empresa es de alimentación como de los sectores sociosanitario, cosmético o biotecnológico.

Reunión del presidente de la Generalitat, Alberto Fabra, con los embajadores de los países árabes.

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Promoción en el exterior

El IVEX desarrolla anualmente un Plan de Promoción Exterior en consenso con las asociaciones sectoriales, las Cámaras de Co-mercio y el ICEX, que contiene más de 100 acciones en mercados exteriores. Este plan contiene: • Misiones comerciales. • Ferias con participación agrupada.• Promociones en punto de venta.• Encuentros empresariales.• Misiones inversas.• Planes sectoriales.• Presentación de la oferta valenciana de

producto.

4

Apoyo económico

La Conselleria de Economía, a través de la Di-rección General de Internacionalización, pone a disposición de las empresas una serie de ór-denes de ayuda en materia de internacionali-zación. Estas órdenes de ayuda se han unido en este ejercicio en una sola con objeto de agilizar y facilitar al máximo su acceso a las empresas. Esta Orden de Internacionalización contará con más de 6’5 millones de euros y apoyará: • La participación agrupada en ferias

internacionales. • La participación individual en ferias

internacionales en países fuera la Unión Europea.

• Cooperación empresarial. • Marketing Internacional.• Participación en licitaciones

internacionales. • Implantación en el exterior. • Iniciación a la exportación.

noVEdadEs PaRa 2013 A continuación se detallan algunos programas novedosos que desarrollará la Dirección General de Internacionalización de la Conselleria de Eco-nomía para este ejercicio:

Programa Emprendedores globalesLos datos demuestran que las empresas exporta-doras son las que han afrontado mejor la crisis. El objetivo es que las empresas nazcan globales, es decir, que los emprendedores consideren, desde el inicio de su proyecto, que su mercado es cual-quier lugar del mundo y que sus clientes se pue-den hallar en cualquier país.

Para ello, el IVEX ofrecerá todos los servicios necesarios para facilitar la elección de los merca-dos objetivo y los instrumentos necesarios para acceder a ellos con las mejores garantías de éxito. La Plataforma Cooperación Empresarial se sub-divide en cuatro iniciativas:

Programa Size UpUno de los requisitos indispensables para afrontar la internacionalización con éxito es el tamaño de la empresa. Por ello la Conselleria de Economía quiere actuar para que el reducido tamaño de las

pymes valencianas no sea un obstáculo para su internacionalización. Las medidas previstas:• La creación de consorcios empresariales.• Los servicios agrupados en destino.• Constitución de UTEs internacionales.

País ClubEn determinados países como Brasil, China, India, Emiratos, México, Marruecos y Estados Unidos hay ya un selecto grupo de empresas valencianas afincadas que pueden funcionar como elemento tractor para nuevas compa-ñías en dichos mercados.

La Conselleria de Economía pretende fa-vorecer la creación de ese denominado ‘País Club’ que actuará como catalizador y apoyo de los nuevos proyectos empresariales en cada país.

Programa 2BDIGITAL (Internacionalización on line)El objetivo es utilizar todos los nuevos medios tecnológicos –en este caso las redes sociales y el marketing digital y ponerlos a disposición de las empresas para ayudarles en el camino de la internacionalización. Para ello, está pre-visto un nuevo programa de asesoramiento en marketing digital cuyo objetivo es facilitar a las empresas el acceso al conocimiento y uso de estas herramientas y su aplicación como parte de la estrategia de internacionalización de las empresas. El programa está formado por nueve talleres en los que se profundiza sobre diferentes áreas del marketing digital y de las redes sociales.

Destino TRIPLE A (África, América, Asia) En el diseño de actuaciones se dedicará espe-cial atención hacia mercados emergentes no eu-ropeos, cuyo potencial de crecimiento es grande y en los que la presencia de empresas españolas es todavía muy limitada.

Así, están previstas acciones encaminadas a potenciar las exportaciones, la implantación y toda la acción exterior en aquellos destinos que apuntan a un mayor crecimiento de la po-

blación, mayor actividad económica y por tanto mayor demanda en el futuro próximo.

inVERsión intERnacionalLa atracción de inversión extranjera a la Comu-nitat Valenciana es uno de los objetivos funda-mentales del Consell. Si en estos momentos conseguir que más empresas de la región hagan negocio en el exterior es absolutamente funda-mental, no lo es menos incrementar la inversión internacional en la Comunitat.

La integración de los mercados internaciona-les ha provocado una creciente competencia entre las regiones para atraer los mejores pro-yectos de inversión. Facilitar al máximo la toma de decisiones a los posibles inversores es funda-mental para atraer proyectos empresariales a la Comunitat.

La Conselleria de Economía quiere impulsar la internacionalización de manera proactiva, bus-cando oportunidades fuera. Así se persigue lo-calizar e identificar proyectos en el exterior en el que puedan invertir las empresas de la Comuni-tat y, al mismo tiempo, inversores que apuesten por la región.

Para ello, se creará un departamento especí-fico para la captación de inversión extranjera, que se encargará de gestionar los proyectos de inversión detectados por la delegación comer-cial que promocionará la Comunitat en el exte-rior en sus distintas vertientes, tanto la turística como industrial y empresarial, así como destino de inversiones.

La Red de Oficinas de la Conselleria de Eco-nomía se convertirá en centros de captación de inversores extranjeros. También se colaborará con la red de 33 oficinas de Turespaña y con las oficinas comerciales de España.

El objetivo es tejer una red de contactos para atraer grandes empresas y hacer valer atractivos de la Comunitat Valenciana como son la exce-lente oferta logística, el suelo industrial, las ac-tuaciones territoriales estratégicas, el stock de viviendas, puertos, así como la promoción de la oferta turística con especial énfasis en el resi-dencial para la tercera edad, entre otras.

El jefe del Consell en una visita a las instalaciones de la empresa Faurecia.


Países y mercados

44 10 países en los que usted debería invertir50 La exportación, motor de la actividad económica52 La agroalimentación lidera las exportaciones58 Valenciaport, un aliado para mejorar la competitividad60 Las ferias que desafían a la crisis64 Aventuras y desventuras de un desembarco internacional

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44 Análisis

1O países en los que usted debería invertir


Con una Unión Europea que emite se-ñales de agotamiento, el empresario valenciano debe mirar a otras zonas

geográ� cas para internacionalizarse. Los paí-ses emergentes (los denominados BRIC o Next Eleven) tienen todas las cartas para recibir gran parte de las inversiones de compañías locales que quieran dar el salto al exterior. Iberoaméri-ca, el norte de África y el Sureste asiático serán los destinos escogidos.

La Unión Europea ya no volverá a ser lo que era. Sigue siendo el principal cliente de las empresas valencianas, pero su peso en la cesta exportadora disminuye con velocidad en esta crisis. Ha pasado de representar el 68,3% de las ventas valencianas al exterior en 2008 a caer hasta el 60,4%. Por suerte para la Comu-nitat Valenciana, otras áreas geográ� cas como Asia, Iberoamérica y el Norte de África están compensando esa reducción con creces.

El Gobierno valenciano, en una opinión compartida por los empresarios y los expertos en comercio exterior, considera prioritario re-ducir la dependencia de su balanza comercial de la Europa comunitaria. Así se contemplaba en uno de los objetivos plasmados en la Estra-tegia de Política Industrial (EPI) en el periodo 2010-2015. La política de la Conselleria de Eco-nomía, y en particular la del Instituto Valen-ciano de la Exportación (IVEX), persigue una mayor diversi� cación geográ� ca de las ventas al exterior.

La crisis ha acelerado esa mutación del co-mercio exterior valenciano. Durante la Gran Depresión se ha asistido al hundimiento de la Unión Europea en distintos campos, económi-co, � nanciero e institucional, y al emerger de otras zonas del mundo que han escapado de la recesión o no la han sufrido con tanta intensi-dad. Antes se hablaba de los BRIC (Brasil, Ru-sia, India y China) y ahora se habla de los N11 – Next Eleven: Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, México, Nigeria, Pakistán, Filipinas, Co-rea del Sur, Turquía y Vietnam.

Los Next Eleven se identi� can con las que están llamadas a ser las grandes potencias de esta primera mitad del siglo XXI, con el per-

miso de Estados Unidos, que sigue siendo la primera economía del mundo, liderazgo que podría perder en la próxima década en favor de China.

Otros estudios como el ‘BBVA Research’ han inventado el acrónimo EAGLEs: Emerging and Growth – Leading Economies (economías emergentes y motores del crecimiento), que incluye a Brasil, China, Egipto, India, Indo-nesia, Corea del Sur, México, Rusia, Taiwán y Turquía.

SOLOS O CON SOCIOS LOCALESEn un proceso de internacionalización que se ha acelerado con esta crisis, las empresas valen-cianas buscan mercados no sólo para exportar sino para invertir, bien creando � liales comer-ciales en solitario o en alianza con socios loca-les, bien comprando empresas con capacidad productiva.

La elección de los países dependerá del sec-tor en el que uno se mueva, es decir, de los bienes y servicios que pretenda vender. Pero también pesan otros factores como el riesgo del país, la seguridad jurídica, la estabilidad política y las políticas � scales y laborales.

Por tanto, no todos los Next Eleven o los BRIC reúnen las características para que una empresa valenciana se implante en ellos. Como sostiene Vicente Mompó, jefe del depar-tamento de internacional de la Cámara de Co-mercio de Valencia, hay cinco mercados que seguirán siendo destinos de inversiones de la Comunitat por la larga tradición comercial existente: Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Estados Unidos.

América del Sur, el norte de África y Sudeste asiático son las zonas más atractivas para internacionalizarse en los próximos diez años

Colombia, Perú y Brasil necesitan inversión extranjera para modernizar sus infraestructuras

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Estos cinco países representan aún el 40% del total de las exportaciones. En ese contex-to, el tratado de libre comercio que Estados Unidos y la Unión Europea negocian podría suponer una gran oportunidad de nuevos ingresos para las compañías valencianas.

LOS SECTORES QUE INVERTIRÁNSegún los informes de la Cámara de Valencia, los sectores que concentrarán las inversiones en los países emergentes en los próximos diez años son el agroalimentario y las industrias de transforma-ción alimentaria; el metalmecánico y el de auto-moción; el cerámico y revestimiento; el químico y el plástico; los materiales de construcción y el hábitat y el consumo (calzado, juguetes, textil-hogar y mueble).

De la consulta con distintos expertos, Valen-cia Plaza ha elaborado una lista de diez países emergentes que se consolidarán como recep-tores de inversiones de empresas valencianas. Son los siguientes:

MéxicoDATOS Capital: Ciudad de México.Población: 117 millones de habitantes.Superficie: 1.972.550 kilómetros cuadrados.Moneda: peso.Incremento del PIB en 2012: 3,9%Renta per cápita: 10.123 dólares (7.837 euros).Sectores más importantes: turismo, energía, petroquímica, transportes y comunicaciones.

Es el país de Iberoamérica que más compra a la Comunitat Valenciana. En 2012 lo hizo por valor de 310 millones de euros, el doble que Brasil. Interesa invertir en México, entre otras razones, por el tratado de libre comercio que tiene suscrito con Estados Unidos, según a� rma Sergio Gordillo, socio de la consultora Improven. Pese a lo que aparentemente se piense, EE UU, en teoría el campeón del libre mercado, es un mercado muy proteccionista. Una forma de saltarse las barreras que opone a los productos de fuera, especialmente los europeos, es introducirlos a través de su vecino del sur.

Otra de las ventajas que juega a favor de la implantación en aquel país es la a� nidad idiomática entre España y México. La llegada de Enrique Peña Nieto a la presidencia de México, con sus promesas de regeneración política, es

también otro atractivo para invertir en aquel país. En su contra juega la extrema violencia que afecta a algunos de sus estados y que no acaba de ser atajada por el Gobierno.Gracias en parte a su industria turística, México

es la segunda economía de Iberoamérica y la cuarta del continente. En la actualidad es la decimocuarta economía del mundo. Su tasa de crecimiento para el periodo entre 2010 y 2020 es del 2,9%, según el estudio sobre economía emergentes del ‘BBVA Research’.

BrasilDATOS Capital: Brasilia.Población: 194 millones de habitantes.Superficie: 8.514.877 kilómetros cuadrados.Moneda: real.Incremento del PIB en 2012: 0,9%Renta per cápita: 12.339 dólares (9.551 euros).Sectores más importantes: agricultura, minería, manufacturas y servicios (turismo).

Brasil es el gigante económico de Iberoamérica. Los gobiernos de Lula de Silva y Dilma Rouse� han traído crecimiento económico, estabilidad institucional y un reparto más equitativo de la riqueza. La desigualdad ha sido, y lo sigue siendo, uno de las asignaturas pendientes del país suramericano. Brasil es uno de los BRIC. Su crecimiento

le ha situado como la primera economía de América Latina para los próximos diez años. Se calcula que su PIB crecerá de media un 4,6% en el periodo 2010-2020. La pujanza de la economía brasileña mejoró gracias al descubrimiento de enormes reservas de petróleo y gas natural en la cuenca de Santos. Es una potencia mundial en agricultura.Al despegue económico de Brasil

contribuirán sin duda los Juegos Olímpicos que se celebrarán en Río de Janeiro en 2016, lo que quiere ser aprovechado por el Gobierno de Dilma Rouse� para modernizar las infraestructuras del país.La obra pública es una de las posibilidades de

negocio para las empresas valencianas. Pero para ello han de establecerse en el país. Según todos los expertos consultados, la exportación a Brasil sigue siendo harto complicada. Un mercado de sus dimensiones (194 millones de habitantes) sólo compró a la Comunitat por valor de 163 millones de euros en 2012. Con todo, es el segundo cliente valenciano en el área iberoamericana.

Las autoridades brasileñas ponen muchas trabas a los productos de fuera “si no aportan un alto valor añadido”, según explica Sergio Gordillo, de Improven. Eso quiere decir que sólo admiten aquellos bienes y servicios procedentes de fuera que tienen una mayor calidad al producto nacional. Brasil aconseja establecerse y fabricar allí, lo cual implica una fuerte inversión y un alto riesgo si no se conoce el mercado en profundidad.A pesar de estas restricciones, Brasil será un

gran foco de inversión extranjera en el futuro. Es la primera economía iberoamericana, la segunda del continente, después de Estados Unidos, y la sexta del mundo.

MarruecosDATOS Capital: Rabat.Población: 32 millones de habitantes.Superficie: 1.972.550 kilómetros cuadrados.Moneda: dírham marroquí.Incremento del PIB en 2012: 3,2%Renta per cápita: 5.025 dólares (3.889 euros) (2010).Sectores más importantes: turismo y agricultura.

Estar a dos horas de vuelo de un país ayuda a tener relaciones comerciales. Por razones históricas y culturales, Marruecos y España han vivido siempre una relación de amor y odio. Hoy, apartadas temporalmente las tiranteces del pasado, ambos estados mantienen unas fructíferas relaciones comerciales. El país, bajo el reinado de Mohamed VI, ofrece una mayor estabilidad institucional que otros estados de mayoría musulmana, afectados por la primavera árabe.

Marruecos es además un socio preferente para la Unión Europea, lo que no siempre ha sido positivo para los intereses de la economía valenciana. Valga recordar los perjuicios que esos acuerdos han tenido para la agricultura de la región. Pero, pese a ello, Marruecos es un destino de inversiones crecientes de empresas valencianas. Las hay del sector agroalimentario que se van a producir allí, como también hacen con otros países del Magreb como Túnez, atraídos por los bajos salarios. Y, desde la pasada década, constructoras de tamaño medio cruzan el Estrecho para introducirse en el mercado de la vivienda marroquí.

Pese a sus elevados índices de pobreza y la falta de expectativas para una gran parte de la juventud del país, Marruecos ha crecido un promedio del 5% durante el periodo 2009-2013, gracias al turismo y las exportaciones dirigidas principalmente a la Unión Europea. Es un país que necesita mucha inversión en infraestructuras (carreteras y agua) dado su retraso en este terreno.

Análisis

PIB 2012

+3,9%

El sector agroalimentario mira a Marruecos y Túnez para deslocalizar parte de su producción por los bajos salarios

PIB 2012

+0,9%

A China sólo es aconsejable ir a fabricar si se tiene un producto de un alto valor añadido

PIB 2012

+3,2%


ChinaDATOS Capital: Pekín.Población: 1.343 millones de habitantes.Superficie: 9.897.961 kilómetros cuadrados.Moneda: yuan chino.Incremento del PIB en 2012: 7,8%Renta per cápita: 4.382 dólares (3.392 euros).Sectores más importantes: turismo e industria manufacturera.

Es el enemigo a batir por otras economías emergentes. Se espera que supere a Estados Unidos como primera economía del mundo en 2016. Este año ha vivido el cambio de una generación de dirigentes chinos que ha tomado el poder, con Xi Jinping al frente. El reto de esta élite política es combatir la corrupción y lograr un equilibrio entre el crecimiento económico y la sostenibilidad social y medioambiental.

China ya no es lo que era en los años ochenta y noventa, cuando las empresas valencianas comenzaron a comprarle producto muy barato para venderlo en la Comunitat. Llegó después la deslocalización de � rmas valencianas que trasladaron todo o parte de su producción a aquel país asiático. La razón eran los bajos costes salariales y la ausencia de derechos laborales de sus trabajadores.

Sin embargo, aquel modelo económico, con crecimientos de dos dígitos, ha llegado a su � n. Parte de las empresas occidentales que se instalaron en China se han marchado a otros países como Vietnam, Indonesia, Filipinas y Bangladesh. Ya no les interesa fabricar en China porque no les resulta rentable.

Además, las autoridades chinas han comenzado a poner pegas a quien se quiera instalar en su país para fabricar un producto de bajo valor añadido. El gigante asiático ya no quiere competir por precio. El reto

es competir por calidad y diseño, como los europeos. Por eso, si un empresario valenciano elige China para fabricar debe tener en cuenta esta premisa: si su producto no aporta valor añadido, lo tendrá muy difícil.

En opinión de los expertos, el gran atractivo de China es su mercado de más de 1.300 millones de habitantes. Hay una clase media de varios cientos de millones que demandan el producto occidental de diseño y calidad. Ésa es la oportunidad de las empresas de la Comunitat, especialmente las dedicadas a la fabricación de manufacturas de consumo (textiles, calzado, cerámica, iluminación y juguetes). En estos casos es recomendable ir de la mano de un socio local que conozca el mercado. El problema es cómo hacer competitivo un producto que tiene que viajar a más de 9.000 kilómetros de distancia.

ArgeliaDATOS Capital: Argel.Población: 34,8 millones de habitantes.Superficie: 2.381.740 kilómetros cuadrados.Moneda: dinar argelino.Incremento del PIB en 2012: 2,5%Renta per cápita: 4.366 dólares (3.380 euros).Sectores más importantes: agricultura y combustibles fósiles.

El caso de Argelia es muy parecido al de Marruecos. Ambos países importaron productos valencianos casi por el mismo valor en 2012: 418,3 millones de euros en el primero de ellos y 476,9 en el segundo. Como doble prueba del interés que despiertan en las empresas de la Comunitat, las ventas a Argelia crecieron un 38,2% ese ejercicio, mientras que las dirigidas a Marruecos aumentaron un 20%.

La proximidad de Argelia con la Península

Ibérica es una ventaja para invertir en ese país. Es, como Marruecos, un socio privilegiado de la Unión Europea. Por el momento, ha quedado al margen de la inestabilidad de otros países afectados por la primavera árabe. Pero la historia de Argelia, con una todavía reciente guerra civil, hace ser cautos al presagiar lo que pueda suceder en el futuro.

La construcción, sea para obra civil o residencial, es un sector que necesita la inversión foránea. En menor medida, pero también hay empresas valencianas participando en proyectos de infraestructuras en Argelia. La agricultura es otra área que puede ser interesante para el inversor de la Comunitat.

España depende en gran parte del gas argelino. De ahí el interés de cultivar la amistad de las élites de Argel. Los combustibles fósiles son su principal fuente de ingresos; representan en torno al 30% del PIB. En la clasi� cación de los países con mayores reservas de petróleo, Argelia ocupa la posición número 14.

ColombiaDATOS Capital: Bogotá.Población: 47,1 millones de habitantes.Superficie: 1.141.748 kilómetros cuadrados.Moneda: peso colombiano.Incremento del PIB en 2012: 4%Renta per cápita: 8.127 dólares (6.292 euros).Sectores más importantes: agricultura, turismo, industria textil, automoción, petroquímico, biocombustibles, acero y metales.

Todo aquel al que se le pregunta por países americanos con futuro cita a Colombia y Perú. Si en los años ochenta y noventa, la imagen que proyectaba Colombia estaba vinculada a los carteles de la droga y a la guerrilla, hoy este país comienza a ser sinónimo de éxito económico y de estabilidad institucional con la presidencia de Juan Manuel Santos.

Fue uno de los mercados que las multinacionales españolas eligieron para su expansión en el continente americano, y tras ellas han ido empresas de menor tamaño. Como en el resto de Iberoamérica, uno de los factores que juega a favor de invertir en Colombia es la a� nidad idiomática y cultural. No es un asunto baladí teniendo en cuenta que el dominio de los idiomas ha sido, hasta hace bien poco, una barrera para que las empresas españolas se internacionalizaran.

En Colombia los sectores en los que interesa invertir están relacionados con las infraestructuras (carreteras, puertos y aeropuertos), la gestión del agua y las energías renovables. Lo mismo se podría decir de Perú. Ya hay empresas valencianas que se han implantado en aquel mercado, algunas de

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ellas de pequeño tamaño como consultoras e ingenierías.

Pese al interés creciente que despierta, Colombia no � gura, sin embargo, entre los cinco primeros compradores de productos valencianos en Iberoamérica. Sus importaciones no alcanzaron ni los 60 millones de euros en 2012. De ahí el enorme camino que queda por recorrer en aquel país ya que se trata de una potencia emergente en la región.

Los datos así lo con� rman: dispone del cuarto PIB nominal más grande de América Latina, por detrás de los de Brasil, México y Argentina. Su economía ocupa el puesto trigésimo en el mundo. Como la mayoría de los países de la zona, posee gran riqueza de materias primas con las que puede sufragar su crecimiento. Tiene importantes explotaciones de carbón, oro y esmeraldas, donde es líder mundial.

TurquíaDATOS Capital: Ankara.Población: 72,5 millones de habitantes.Superficie: 783.562 kilómetros cuadrados.Moneda: lira turca.Incremento del PIB en 2012: 2,2%Renta per cápita: 10.576 dólares (8.189 euros).Sectores más importantes: agricultura, turismo, construcción, automoción, textil, productos petroquímicos, minería, hierro y acero.

Turquía ha llamado insistentemente a la puerta de la Unión Europa para ser miembro de pleno derecho, pero de momento no ha conseguido su objetivo en las negociaciones que hay en curso. Ser un país de mayoría musulmana, con un gobierno islámico moderado y con una larga historia de conculcación de derechos humanos pesan

más que la vocación europeísta exhibida. Pese a no formar parte de la UE, Turquía es un socio preferente comercial gracias a la unión aduanera � rmada en 1995.

Turquía será uno de los actores a tener en cuenta en la escena internacional de los próximos diez años. Su posición geoestratégica, la de ser la puerta a Asia, es una baza que las autoridades de Ankara explotan al máximo. Sus acuerdos comerciales con países de Oriente Próximo y Medio facilitan la conquista de aquellos mercados. Y los turcos lo saben y lo utilizan como señuelo para atraer inversiones europeas.

Un buen ejemplo del interés que despierta Turquía en el exterior es que la industria de la automoción ya lo mira como un país adecuado para implantarse y fabricar. De nuevo los costes salariales son uno de los argumentos tenidos en cuenta para justi� car la deslocalización. Empresas valencianas de componentes de automoción ya fabrican en Turquía.

Gracias a su condición de socio preferente de la UE, Turquía ha modernizado su economía con una política de privatizaciones y ha logrado diversi� car su tejido productivo. La agricultura, que era su sector hegemónico, ha perdido peso en favor del turismo y de la industria.

EE UUDATOS Capital: Washington.Población: 317 millones de habitantes.Superficie: 9.826.675 kilómetros cuadrados.Moneda: dólar.Incremento del PIB en 2012: 2,2%Renta per cápita: 46.715 dólares (36.173 euros).Sectores más importantes: finanzas, industria, servicios, energía y nuevas tecnologías.

No es una economía emergente pero sigue siendo la primera economía del mundo hasta que, si se cumplen los pronósticos, sea superada por China en la segunda mitad de esta década. EE UU es un país proteccionista pese a presentarse como el adalid del libre comercio. Aun así, el país gobernado por Barack Obama importó bienes de la Comunitat Valenciana por valor de 1.038 millones de euros en 2012, lo que supuso un crecimiento del 32,3% respecto al ejercicio anterior.

Las exportaciones a EE UU representan sólo el 5% del comercio exterior valenciano, pero es un porcentaje que puede elevarse si se hacen bien los deberes. Para atacar ese

mercado, los expertos recomiendan hacerlo a través de México, que tiene un tratado de libre comercio, o constituir una � lial allí en compañía de un socio local. El estado de Florida es el elegido por muchas � rmas para iniciar su entrada en Estados Unidos.

El tratado de libre comercio entre la UE y EE UU, que ha comenzado a negociarse este año y que podría estar cerrado en 2015, constituiría una gran noticia para los exportadores valencianos, que podrían acceder a un mercado de 317 millones de habitantes sin las di� cultades actuales.

En virtud de ese acuerdo, Washington y Bruselas intentarán eliminar aranceles y abrir sus respectivos mercados a la inversión, los servicios y la contratación pública, pero sobre todo intentarán homogeneizar los estándares y requisitos para comercializar bienes y servicios.

La Comisión Europea asegura que la necesidad de adaptar los productos a los requisitos técnicos, medioambientales, sanitarios y de seguridad del otro país equivaldría “a un arancel de entre el 10% y el 20%, cuando el arancel clásico medio ronda el 4%”.

RusiaDATOS Capital: Moscú.Población: 143 millones de habitantes.Superficie: 17.075.400 kilómetros cuadrados.Moneda: rublo.Incremento del PIB en 2012: 3,4%Renta per cápita: 14.936 dólares (11.566 euros).Sectores más importantes: agricultura, industria y extracción de petróleo y otros minerales.

Los rusos parecen ser los nuevos ricos de la Europa de este siglo XXI. La prueba más evidente es que han elegido nuestro país, especialmente la Comunitat Valenciana, como destino de vacaciones y para invertir en vivienda. No en vano el mercado inmobiliario alicantino se está recuperando gracias a los rublos. En 2012 la Comunitat exportó a Rusia por valor de 606,5 millones de euros, una cifra que supone un descenso signi� cativo respecto los 754 millones de 2008.De momento, las empresas que han entrado

en el mercado ruso son sobre todo de mueble, iluminación y decoración, todo lo relacionado con el hábitat. A los rusos les gusta el estilo clásico y no reparan en gastos cuando compran. Expertos como Sergio Gordillo, socio de Improven, opinan que Rusia es más un país para vender que para instalarse allí. Si se hace una inversión en aquel mercado hay que ir muy bien asesorado y actuar con cautela, para evitar ser engañado por las ma� as.

PIB 2012

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El tratado de libre comercio entre EE UU y la UE podría ser la mejor noticia para los exportadores valencianos en esta década

La industria de la automoción se ha fijado en Turquía para implantarse y fabricar por sus bajos costes salariales

Análisis


En el caso de que se tome la decisión de fabricar es preferible hacerlo en países próximos a Rusia y que puedan servir de puerta para abordar ese mercado. Polonia, la perla del Este europeo, sigue en el punto de vista de los inversores europeos. Pero no sólo Polonia; también República Checa, Eslovaquia y Rumanía. Rusia es ya la novena economía del mundo.

A su favor juega el tener las mayores reservas de gas natural del mundo y el ser una potencia en producción de carbón y extracción de petróleo.

ChileDATOS Capital: Santiago.Población: 16,6 millones de habitantes.Superficie: 756.102 kilómetros cuadrados.Moneda: peso.Incremento del PIB en 2012: 5,6%Renta per cápita: 15.424 dólares (11.944 euros).Sectores más importantes: servicios, agricultura y explotación y exportación de materias primas.

En los años noventa las multinacionales españolas de la banca, la energía y las telecomunicaciones eligieron Chile para iniciar su expansión por Iberoamérica. La selección de este país no había sido hecha al azar. Ya en ese momento Chile era la economía más pujante del Cono Sur gracias a las políticas neoliberales que se habían puesto en marcha durante la dictadura de Pinochet y que fueron

continuadas por los gobiernos de la actual democracia.

A diferencia de su vecino, Argentina, Chile ha ofrecido siempre más estabilidad económica a los inversores extranjeros. Es un mercado abierto al mundo gracias a las decenas de tratados de libre comercio que ha � rmado con distintos países. Y también ejerce de plataforma de inversiones extranjeros en otros mercados de América Latina. Como otros países de Suramérica, Chile es rico en materias primas con las que ha � nanciado gran parte del crecimiento de su economía.

Sin embargo, su peso en la cesta exportadora de la Comunitat Valenciana sigue siendo irrelevante, pues las exportaciones a aquel país apenas superaron los 58 millones de euros. Es el quinto comprador de bienes valencianos por detrás de México, Brasil, Argentina y Venezuela.

NO ESTÁN TODOS LOS QUE SON De la lista de los diez países se han quedado fuera algunos otros que no pueden ser pasados por alto a la hora de ser tomados en cuenta como destinos para invertir. Se trata de Perú, India, Túnez, Ban-gladesh, Indonesia, Nigeria, Pakistán, Vietnam, Corea del Sur, Polonia, Singapur y Taiwán.

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Rusia es visto más como un gran mercado, con una clase media emergente, que como un destino de inversiones

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La crisis económica ha empujado a nuevas empresas españolas a salir al exterior. Para muchas empresas, vender en otros países es

más que una opción, una necesidad. La falta de pedidos en el deprimido mercado español señala el camino hacia el exterior.

Las últimas cifras indican que el número de empresas exportadoras se ha incrementado en más de un 12 por ciento. Es evidente que la crisis ha animado la actividad exportadora de las em-presas, que no ven salida de sus productos en el mercado nacional.

En la actualidad, son 120.000 las empresas españolas que exportan, 12.000 más que antes de la crisis que arrancó en 2007. De ese número, hay casi 39.000 empresas de todos los sectores que venden fuera de forma regular, es decir, durante los últimos cuatro años seguidos. La mayoría de las que exportan de forma regular son 24.000 pequeñas y medianas empresas que venden fuera hasta medio millón de euros cada una al año. Para completar esta radiografía, es importante señalar que en ese grupo de empresas que exportan regularmente, existen 500 grandes empresas cuyas ventas al exterior alcanzan el 54 por ciento del valor total de los 185.700 millones de euros exportados el año pasado.

Y lo más interesante de este fenómeno es que existe margen de mejora importante: en compa-ración con otros países europeos, la economía española todavía tiene un grado de apertura bajo, con lo cual el margen para avanzar es amplio. De hecho, en España el valor de la venta de mercan-cías equivale al 18 por ciento del PIB, una propor-ción que llega al 25 por ciento en Italia, al 40 por ciento en Alemania y al 66 por ciento en Bélgica.

En cualquier caso, es importante destacar que las empresas que exportan (poco más de 100.000 de los 3,2 millones de las empresas activas en España) son más productivas, más innovadoras, de mayor tamaño, con empleo más estable, con mayor movilidad interna, acceden a mercados � nancieros más so� sticados y son más competiti-vas en la captación de contratos públicos.

Nos queda todavía mucho camino por recorrer en nuestro salto al exterior: sólo el 1 por ciento de las empresas españolas están instaladas fuera de nuestras fronteras, frente al 3 por ciento de media en la Unión Europea. Los productos de alta tec-nología representan sólo el 6 por ciento del total de las exportaciones españolas, mientras que en Alemania suponen el 15 por ciento, en Francia el

20 por ciento y en Reino Unido el 23 por ciento. Además, el reducido tamaño medio de nuestras compañías di� culta el salto al exterior: el prome-dio de la cifra de negocio de la empresa industrial es de 2,6 millones de euros frente a 10,6 en Ale-mania; 7,4 en Holanda o 5,8 en Reino Unido.

Respecto a las inversiones en el exterior, el último informe de la UNCTAD sobre las inver-siones en el mundo, sitúa a España en el puesto número 23 de la lista de países que invierten en el exterior. Son cerca de 2.000 las � rmas españolas que invierten fuera de las fronteras.

En cuanto a los mercados destino de exporta-ciones, en los últimos años se está constatando una redistribución del mercado europeo: baja el peso de los países de la zona euro y aumentan las exportaciones a los nuevos países miembros y resto de países no UE. Igualmente, se observa un

La exportación, motor de la actividad económica

Vicente Mompódirector del departamento internacional de la Cámara de Comercio de Valencia

«Queda mucho camino por recorrer en nuestro salto al exterior: sólo el 1% de las empresas españolas están instaladas fuera de nuestras fronteras, frente al 3% de media en la UE»

Opinión


notable crecimiento de los mercados de América, África y, en menor medida, asiáticos. La realidad del conjunto de empresas exportadoras españolas es extrapolable a la empresa valenciana.

EL ATRACTIVO DE LOS PAÍSES BRICSLos mercados emergentes acaparan cada vez más interés de las empresas para su implantación o exportación de productos, ya que son las que ofrecen mayores oportunidades en el actual esce-nario económico. La internacionalización de las empresas españolas en los países BRICS (Brasil, Rusia, China, India y Sudáfrica) se ha doblado al pasar de una cuota de mercado del 2,2 por ciento al 4,5 por ciento.

Claramente, las exportaciones en Asia ganan terreno. En 2006 suponían el 5 por ciento de las ventas españolas, en el primer trimestre de 2013, superaban el 7 por ciento. Y el gran reto para nuestras empresas es el margen de mejora en es-tos países es exponencial: el valor de las exporta-ciones de Alemania a China o India es diez veces superior al de las españolas.

América Latina sigue siendo destino preferente para las compañías españolas, sobre todo para invertir. Chile y Brasil ocuparon en 2012 la cuarta y quinta posición en el Índice Global de Valora-ción de la Inversión española en el exterior que elabora el Club de Exportadores e Inversores. Las exportaciones a América Latina también han crecido un 15,6 por ciento en 2012.

Esta diversi� cación ha ido en detrimento de las exportaciones a la zona Euro, que, pese a ser el principal mercado para las empresas españolas, ha disminuido la cuota en 10 puntos desde 2003. No obstante, Francia, Alemania e Italia siguen siendo los tres destinos más atractivos para ven-der, seguidos de Portugal, Reino Unido y Estados Unidos, preferencia que no ha variado desde 2007. De hecho, esos mercados siguen represen-tando más de la mitad de las exportaciones de las empresas españolas.

Los nuevos mercados emergentes para las

empresas exportadoras españolas y valencianas en los próximos años además de los famosos BRICS, son lo llamados Next Eleven, algunos de los cuales ni siquiera eran constatables o prede-cibles hace apenas una década, países de tamaño menor a los anteriores, pero que son claramente mercados en expansión por diversos motivos en cada caso particular: Bangladesh, Egipto, Indone-sia, Irán, México, Nigeria, Pakistán, Filipinas y/o Vietnam.

SALIR AL EXTERIOR, PRINCIPAL ALTERNATIVALos principales productos valencianos exporta-dos con mayor proyección en estos mercados son los de la industria química (abonos, plásticos, productos farmacéuticos), bienes de equipo (ma-quinaria), productos cerámicos, calzado (de alta gama), vehículos automóviles y los componentes de autopartes.

Desde el punto de vista sectorial, las empresas españolas más internacionalizadas son de los sec-tores de tecnología industrial, química, industria auxiliar y moda, fundamentalmente.

Si hacemos balance, podemos a� rmar que en la actualidad las empresas exportadoras constitu-yen el principal motor en marcha de la economía española, en buena medida incluso superior al de otros países europeos.

El momento económico actual ha intensi� cado la necesidad de conquistar mercados exteriores para nuestras industrias, al haber descendido de forma importante la demanda interna. Las empre-sas de producción valencianas están realizando un gran esfuerzo por defender sus ventas en otros mercados para compensar la debilidad del mercado interior.

Hoy más que nunca, la salida al exterior se convierte en la principal alternativa y las Cáma-ras de Comercio estaremos ahí para apoyar a las pequeñas y medianas empresas españolas y va-lencianas en su proceso de internacionalización, impulsando las exportaciones para el desarrollo de la economía española.

«En los países BRICS la internacionalización de las empresas españolas se ha doblado al pasar de una cuota de mercado del 2,2% al 4,5%»

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52 Informe

Las exportaciones son el bote salvavidas de la economía valenciana. En los cinco años de crisis, las empresas han incre-

mentado un 7,8% las ventas al exterior hasta acercarse a los 21.000 millones de euros en 2012. Ese crecimiento ha sido posible gracias al liderazgo del sector agroalimentario. Euro-pa sigue siendo el principal cliente pero cada vez menos. América y Asia son los destinos que más crecerán en el futuro.

Si hay algo en lo que el Gobierno puede presu-mir en materia económica es en la evolución del comercio exterior. Es una alegría aislada entre tanta calamidad estadística. En marzo España cerró con el primer superávit comercial en déca-das. Las exportaciones superaron en apenas 635 millones de euros a las importaciones. Este dato, pese a ser modesto, apunta un cambio de ten-dencia en el comercio exterior español. Nuestro país vende más que compra del exterior.

La interpretación más plausible de lo que está ocurriendo es que la demanda interna se ha desplomado, lo cual ha contraído de manera acusada las importaciones cuyo valor se ha re-ducido un 15%. Eso explica las cifras positivas del comercio exterior. Sin embargo, el Gobierno destaca que el primer superávit comercial en mucho tiempo ha sido posible, no tanto por la caída del consumo interno, como el hecho de que la producción nacional sustituye los bienes importados.

Sea como fuere, la evolución de las exporta-ciones es un modesto consuelo para un Ejecu-tivo cuya política económica no le da alegrías, al menos de momento. Lo mismo cabe decir del Gobierno de Fabra, que ha encontrado en el co-mercio exterior de la Comunitat Valenciana un argumento para apuntalar su tesis de que lo peor

de la crisis ya ha pasado y ahora se inicia el len-to camino para la recuperación económica. En lo que va de año, de enero a marzo, las expor-taciones regionales sumaron 5.784 millones, lo que supone un incremento del 6,9% respecto al mismo periodo del año anterior.

Según los informes de la dirección territorial del Instituto de Comercio Exterior (ICEX), un análisis sobre la evolución del comercio exterior valenciano en la presente crisis (2008-2012) per-mite concluir que el comportamiento de las em-presas de la Comunitat ha mejorado en los mer-cados internacionales aunque no apuntándose un gran crecimiento de media. Si se toma como referencia los 19.361 millones de euros exporta-dos en 2008 y se compara con los 20.880 millo-

nes de euros con los que se cerró el ejercicio pa-sado, el incremento entre una y otra cifra es del 7,84%, lo cual no es nada desdeñable teniendo en cuenta el adverso contexto económico.

2009, EL ÚNICO MAL AÑODurante esos cinco ejercicios, las exportaciones crecieron en todos ellos, salvo en 2009, cuando se contrajeron un 14,9%. Ese año España vivía la primera de las dos recesiones que arrastra des-de que su modelo económico, basado en el tirón de la construcción, se fue a pique. El resto de los ejercicios hubo incrementos. El más significativo fue 2010, cuando las ventas al exterior crecieron en más de 2.000 millones de euros. Para muchos expertos, ese ejercicio marca un antes y un des-pués en las empresas. Fue entonces cuando mu-chas de ellas se plantean su internacionalización al asumir que la atonía del mercado nacional iba para largo.

Otra de las conclusiones que se pueden extraer del comercio exterior de estos últimos años es que la tasa de cobertura (que mide la relación entre exportaciones e importaciones) es positi-va para la Comunitat Valenciana. No lo era así en 2008, cuando se situaba en el 84,3%. Es decir, por cada 100 euros que importábamos, exportá-bamos sólo 84,3 euros.

Esa tasa de cobertura ha sufrido subidas y ba-jadas a lo largo de la crisis. Así, después de subir al 101,7% en 2009 volvió a caer un año después (96,3%) y en 2011 (98%). Sin embargo, el ejer-cicio pasado este índice se disparó y alcanzó el 109,8%, veinte puntos más que la tasa española, que alcanzó el 87,9%.

Si la tasa de cobertura supera el 100% ha sido por el empuje de las ventas al exterior pero sobre todo por el retroceso de las importaciones. Si to-

La agroalimentación lidera las exportaciones

Supera a Ford en el volumen de exportaciones y supone cerca del 25% de las ventas valencianas al exterior

Hay un cambio de tendencia: en marzo España cerró con el primer superávit comercial en décadas

Las exportaciones han crecido un 7,8% desde 2008 pero la Comunitat ha perdido peso en el comercio exterior español


La Comunitat se mantiene como la cuarta región más exportadora por detrás de Cataluña, Madrid y Andalucía

La región exporta casi 5.000 millones en alimentos, unos 2.000 millones más que el sector de automoción

mamos como referencia los casi 23.000 millones de euros importados de 2008 y los comparamos con los 19.014 del año pasado, el descenso de las compras de mercados exteriores es del 17%. De este modo es fácil comprender por qué la Co-munitat tenía, al cierre del año pasado, un saldo comercial positivo de 566,8 millones de euros, mientras que en el inicio de la crisis era negativo en 3.604 millones.

El comportamiento de las tres provincias en este periodo ha sido distinto. Curiosamente, Ali-cante, la menos exportadora de las tres, pese a tener una industria volcada al exterior como es el calzado, ha registrado el mayor creci-miento en las exportaciones en estos cinco años, un 12%, al pasar de 3.617 millones de euros a los 4.052 millones con los que acabó el año pasado.

Valencia también tuvo una evolución posi-tiva con una subida cercana al 10% en estos cinco ejercicios, al pasar de 10.460 a 11.498 millones. Por el contrario, Castellón, que ha visto cómo la crisis castigaba a sus azulejeras con especial dureza, casi no se ha movido de la cifra de exportaciones de 2008. Apenas ha crecido un 0,85%, de 5.284 a 5.329 millones.

VALENCIA MANTIENE SU LIDERAZGODespués de cinco años de crisis, la distribución de las exportaciones sigue siendo la misma. Va-lencia continúa, con mucha diferencia, como la provincia más volcada al exterior. Tener una multinacional como Ford ayuda, sin duda. El 55% del comercio exterior de la región se mue-ve desde Valencia. Le sigue Castellón con un 25%, en gran parte concentrado en la industria azulejera. En último lugar se sitúa Alicante con el 20% de las ventas al exterior.

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Si las cifras de las exportaciones, tanto la au-tonómica como las provinciales, han sido positi-vas durante la crisis, al compararlas con el resto de España no lo son tanto. Hay que partir de la base de que la Comunitat representaba el 10,3% del comercio exterior nacional en 2008. Al cie-rre de diciembre pasado, había perdido casi un punto y se quedaba en el 9,4%.

Si los valencianos tienen hoy menos peso en la tarta de las exportaciones españolas es porque otras comunidades autónomas lo están hacien-do mejor. En 2008 la Comunitat era, con 19.361 millones de euros, la cuarta región exportadora del país, por detrás de Cataluña (50.314 millo-nes), Madrid (21.564) y País Vasco (19.888). Por detrás quedaba Andalucía con 16.810,4 millones.

LA CUARTA REGIÓN EXPORTADORACinco años después, la Comunitat sigue en cuar-ta posición, con 20.880 millones, superada por Cataluña (58.282), Madrid (26.751) y Andalucía (25.054), cuyo crecimiento es sorprendente pues ha logrado elevar sus exportaciones en más de 8.000 millones de euros en lo que va de crisis. El País Vasco ocupa el quinto lugar de la lista con 20.302 millones.

La Comunitat parece resignarse a ese cuarto puesto, que puede peligrar dado el escaso margen que le separa del País Vasco. En este terreno, madrileños, vascos y andaluces lo han hecho mejor que los valencianos. A me-diados de la pasada década, la Comunitat era la segunda región más exportadora del país, con una cómoda posición. Pensar que Ma-drid, Andalucía o el País Vasco podían dispu-tarle ese puesto era una hipótesis que apenas se planteaba. Hoy ya no se habla de hipótesis sino de una realidad asentada.

La caída al cuarto puesto del ranking exporta-dora español tiene mucho que ver con el declive acelerado de la industria tradicional valenciana (mueble, textil, zapato y juguete), en parte mo-tivado por la competencia asiática y en parte por la incapacidad de sus empresas para adap-tarse a las nuevas reglas de la globalización.

EL CAMPO TIRA DE LA ECONOMÍAFrente al declive de esa industrial tradicional, la Comunitat se ha agarrado, paradójicamente, al sector agroalimentario. El campo, de cuya crisis se ha hablado tanto en los últimos años, se ha convertido en uno de los salvavidas de la economía regional. Las organizaciones agra-rias denuncian que los productores cobran ca-da vez menos por sus frutas y verduras, pero lo cierto es que esas frutas y verduras tienen cada vez más aceptación por su gran calidad. Grandes exportadores y cooperativas, en especial de cítri-cos, siguen ganando cuota de mercado en Europa

Nuevo plan para duplicar las exportaciones agroalimentarias

Informe

Valencia y Alicante han progresado en la crisis mientras que Castellón, muy vinculada al azulejo, se ha estancado

El Gobierno de Rajoy quiere que el sector agroalimentario español, que exportó por valor de más de 36.000

millones de euros en 2012, duplique sus ventas en el exterior antes de terminar la década. Para ello ha lanzado un plan de apoyo a la exportación que lo ha de-nominado ‘Líneas Estratégicas para la Internacionalización del Sector Agroa-limentario’. Este programa consta de cuatro apartados: coordinación entre organismos e instituciones; mejora de la formación y la información a las empre-sas; apoyo a la exportación y apertura de mercados.

En el primero de ellos, el Ministerio de Agricultura se ha propuesto una mayor coordinación entre los departamentos ministeriales con las comunidades au-tónomas y las asociaciones sectoriales. El Gobierno aspira a coordinar las ac-tuaciones de promoción exterior de las autonomías financiadas al abrigo de los programas operativos de desarrollo rural.

El departamento de Miguel Arias Cañete quiere ayudar a las organizaciones sec-toriales a mejorar el asesoramiento a sus asociados en cuanto a los establecimien-tos autorizados para exportar y la certifi-cación sanitaria y fitosanitaria.

En cuanto a la formación y la informa-

ción a las empresas, Arias Cañete preten-de utilizar el marco actual del Programa de Alta Formación de Gestores para ofre-cer cursos y programas específicos de in-ternacionalización. Agricultura impulsará también plataformas ‘e-Export Alimenta-ria’ para el desarrollo del comercio elec-trónico.

Como apoyo a la exportación, el Mi-nisterio de Agricultura incrementará la cooperación con el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) y potenciará la colabora-ción entre empresas públicas y privadas. También se ha propuesto la plena incor-poración del sector agroalimentario a la Marca España y la potenciación de la dieta mediterránea.

En lo referente a la apertura de merca-dos, el Ministerio pretende favorecerla mediante el análisis de las condiciones que regulan la importación en los países objetivo y la propuesta de soluciones ante cada caso concreto. Agricultura ha de-sarrollado una herramienta informática para establecer la ventanilla única para la gestión de los certificados de exportación para productos vegetales y animales.

Al cierre del ejercicio pasado, los más de 36.000 millones exportados por el sector agroalimentario supusieron el 12,6% del comercio exterior español.


La evolución en datosExportaciones de la Comunidad Valenciana entre 2008-2012

2008 2009 2010 2011 2012

Comunidad Valenciana

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% Total Millones€

% Total % Total

Alicante 3.617,4 18,7 3.344,3 20,3 3.716,7 19,9 3.702,2 18,5 19,4

Castellón 5.284,3 27,3 4.002,7 24,3 4.604,2 24,6 5.087,4 25,4 25,5

Valencia 10.460,1 54,0 9.127,6 55,4 10.373,3 55,5 11.223,5 56,1 55,1

Total 19.361,8 16.474,5 18.694,1 20.013,0

Por CC. AA.

Andalucía 16.810,4 8,9 14.333,9 9,1 18.471,8 9,9 22.851,1 10,7 11,3

Cataluña 50.314,2 26,7 41.157,5 26,0 48.594,5 26,2 55.524,7 25,9 26,2

Madrid 21.564,4 11,5 19.244,1 12,1 20.948,4 11,3 24.548,9 11,4 12,0

País Vasco 19.888,4 10,6 14.603,1 9,2 17.544,9 9,4 21.066,7 9,8 9,1

Comunitat Valenciana 19.361,8 10,3 16.474,5 10,4 18.694,1 10,1 20.013,0 9,3 9,4

Resto de comunidades 66.464,7 32,0 52.441,2 33,2 61.545,3 33,1 70.481,1 32,9 32,0

Total Nacional 175.042,1 158.254,3 185.799,0 214.485,5

Sectores

Alimentos 3.875,1 20,0 3.871,5 23,5 4.186,4 22,4 4.339,6 21,7 23,5

Productos energéticos 900,0 4,6 255,9 1,6 354,7 1,9 469,2 2,3 1,5

Materias primas 489,8 2,5 414,3 2,5 529,4 2,8 646,0 3,2 3,2

Semimanufacturas no químicas

3.365,1 17,4 2.638,5 16,0 2.848,1 15,2 3.022,4 15,1 16,4

Productos químicos 2.070,8 10,7 1.898,8 11,5 2.270,0 12,1 2.400,2 12,0 12,9

Bienes de equipo 1.712,3 8,8 1.577,3 9,6 2.315,7 12,4 2.321,9 11,6 11,3

Sector automóvil 4.092,3 21,1 3.287,4 20,0 3.367,9 18,0 3.837,4 19,2 15,2

Bienes de consumo duradero

413,8 2,1 305,0 1,9 320,5 1,7 334,9 1,7 1,8

Manufacturas de consumo

2.344,1 12,1 1.955,2 11,9 2.165,5 11,6 2.349,7 11,7 11,9

Otras mercancías 98,6 0,5 270,6 1,6 335,9 1,8 291,7 1,5 2,2

Áreas Geográficas

UNIÓN EUROPEA 13.229,9 68,3 11.374,5 69,0 12.195,6 65,2 12.641,8 63,2 60,4

RESTO EUROPA 1.733,5 9,0 1.161,2 7,0 1.520,6 8,1 1.691,4 8,5 7,5

AMÉRICA DEL NORTE 711,6 3,7 535,0 3,2 740,1 4,0 941,3 4,7 5,7

AMÉRICA LATINA 830,1 4,3 630,9 3,8 897,0 4,8 933,4 4,7 5,5

ASIA 1.487,0 7,7 1.367,2 8,3 1.733,5 9,3 2.217,6 11,1 11,3

ÁFRICA 1.106,2 5,7 1.124,7 6,8 1.271,0 6,8 1.297,1 6,5 8,3

OCEANÍA 88,6 0,5 58,0 0,4 58,5 0,3 69,8 0,3 0,5

Fuente: Informe de Comercio Exterior de la Comunitat Valenciana - ICEX.

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y América, en dura competencia con otros países. Así se desprende de las estadísticas del ICEX

sobre la distribución del comercio exterior va-lenciano por sectores. En 2008, la industria agroalimentaria era, con 3.875,1 millones de eu-ros, el segundo sector más volcado en el exterior. Representaba el 20% de las exportaciones. Sólo era superado por el del automóvil (Ford), que su-maba 4.092 millones, lo que suponía el 21,1% del total de exportaciones.

La situación ha cambiado en estos cinco años. En 2012 el campo valenciano exportó 1.000 mi-llones más que en 2008, hasta acercarse a los 4.900 millones, lo que representa el 23,5%. Eso supone que casi uno de cada cuatro euros que llegan del exterior es gracias a la industria agroa-limentaria.

La otra cara de la moneda es la industria y los componentes del automóvil que, gravemente afectados por la caída del consumo, han re-trocedido en 800 millones de euros en este periodo, hasta quedarse en 3.176 millones. Ford y sus proveedores son ahora el ter-cer sector más exportador de la economía regional, por detrás de los alimentos y de las semimanufacturas no químicas (3.341 millones), que incluyen los metales no fe-rrosos, el hierro y el acero y el papel y los productos cerámicos.

¿Qué sucede con el resto? Lo primero que conviene subrayar es que unos han ido a mejor con la crisis y otros a peor. Entre los primeros cabe señalar las manufacturas de consumo, los bienes de equipo, las semimanu-facturas no químicas y los productos químicos. En la lista de los segundos, además del automó-vil, están los productos energéticos y los bienes de consumo duradero (electrodomésticos y muebles, principalmente).

Por el volumen de sus exportaciones, el res-to de los sectores se reparten de la siguiente manera: productos químicos (2.685 millones), manufacturas de consumo (2.494), bienes de equipo (2.369), materias primas (662), bienes de consumo duradero (383) y productos energéti-cos (314). Esta última partida se ha reducido a la tercera parte en estos años. En 2008 sumaba

900 millones gracias a la puesta en marcha de la planta regasificadora de Sagunto. El año pasado, sin embargo, registró una caída del 33% en sus ventas al exterior.

MÁS ALLÁ DE EUROPAComo les ha ocurrido a las empresas de otras regiones exportadoras, las valencianas han co-menzado a trabajar otros mercados distintos al eu-ropeo, que ha sido siempre el suyo y del que han obtenido el grueso de sus ingresos. La grave crisis económica, financiera e institucional que sacude a la eurozona aconsejaba un giro estratégico en la internacionalización de las empresas, hacia otras zonas geográficas que han sorteado la recesión, o al menos no la viven con la misma intensidad que la Unión Europea. Es el caso de América y Asia.

Este proceso de ir ganando cuota en mercados no europeos es lento y los resultados tardan en verse, pero a la luz de las estadísticas del ICEX pueden apreciarse ya cambios en la distribución del comercio exterior valenciano por zonas geo-gráficas. Con todo, Europa sigue siendo el primer cliente de las empresas de la región, y así lo conti-nuará siendo, al decir de los expertos, pero cada vez con unos menores volúmenes.

Antes de la crisis, el 77,3% de las exportaciones valencianas tenían al continente europeo como destinatario. Ese porcentaje resultaba de sumar el 68,3% que se vendía en la Unión Europea (el 49,4% en la eurozona) y un 9% en el resto de Eu-ropa, donde se incluyen Suiza, Noruega, Turquía, Rusia y Croacia.

Cinco años después, y con dos recesiones vivi-das, el continente europeo representa el 67,9% de

las exportaciones españolas. Es decir, en este pe-riodo han disminuido en diez puntos que se han compensado con el incremento en otras áreas geográficas. En términos absolutos, las exporta-ciones en Europa han retrocedido en casi 800 mi-llones de euros, hasta 14.186 millones con los que se acabó el ejercicio pasado.

Si se analiza el comportamiento de los principa-les clientes europeos, todos ellos bajo los efectos de la crisis, se aprecia que Francia siguió siendo el primer comprador en 2012, con 2.809 millones de euros, pero con una reducción de 400 millones respecto al inicio de la crisis. Alemania, sin embar-go, ha aumentado sus compras en 500 millones, de 1.819 a 2.336 millones, lo que la afianza en el segundo puesto de los principales clientes.

El tercer lugar está reservado para Italia, que compró por valor de 1.700 millones el año pasado, la misma cifra que en 2008. Reino Unido ha pa-sado de importar productos valencianos por 2.323 millones al inicio de la Gran Depresión a sólo 1.272 millones en 2012. Portugal, que junto con Grecia es el país más castigado por la medicina de la troi-ka, ha visto reducir sus compras en cerca de 200 millones de euros, hasta situarlas en 888 millones en diciembre pasado.

AMÉRICA Y ASIA COMPRAN MÁSEl descenso de las exportaciones a Europa se ha compensado con una subida en América y Asia, los dos continentes llamados a ser las locomoto-ras de la economía mundial en los próximos diez años. Ambas zonas geográficas representan, cada una de ellas, el 11,3% del comercio exterior de la re-gión. Las empresas valencianas exportan mercan-cías a América y Asia por casi idéntico valor (2.360 millones de euros). En estos cinco años, cada zona ha aumentado más de un 3% su peso en las expor-taciones de la Comunitat.

Las exportaciones dirigidas a América han cre-cido en 800 millones de euros desde 2008, sobre todo por el impulso de las ventas en Iberoaméri-ca. Así, estas últimas representan casi la misma proporción (1.140 millones) que las de América del Norte (1.189). México, con 310 millones, es el mercado que compra más productos valencia-nos, con un incremento del 35,2% el año pasado, seguido de Brasil (163), que registró una subida del 6,5%.

En cuanto a Asia, China es el primer importa-dor de bienes valencianos con unas compras por valor de 436 millones de euros en 2012. Le siguie-ron Arabia Saudí (321) y Emiratos Árabes Unidos (204,1). A distancia se encuentra India con 127,5 millones, una cifra que cuadruplica la del inicio de la crisis.

Pese a situarse todavía a distancia de América y Asia, África ofrece un gran potencial de creci-miento. Con compras hechas por valor de 1.735 millones el año pasado, África representa el 8,3% de nuestro comercial exterior, frente al 5,7% del inicio de la crisis. Las exportaciones a esa zona del mundo han crecido en más de 600 millones de euros.

Marruecos con 476 millones y Argelia con 418 son los mercados que más compran a la Comu-nitat. A mucha distancia se hallan Argelia (83,4) y Suráfrica (55,1). En opinión de los expertos, Nige-ria es un país en las exportaciones crecerán en los próximos años.

La caída al cuarto puesto del ranking exportador español tiene mucho que ver con el declive de la industria tradicional valenciana

Informe

http://www.plazadeportiva.com

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El Puerto de Valencia es el primero del Mediterráneo y el quinto de Europa en el movimiento de contenedores y un

referente del comercio exterior español. Se constituye como un hub mixto siendo el único puerto español que gestiona más de 4 millo-nes de TEU al año. Un hecho en el que ha te-nido una gran responsabilidad el esfuerzo in-versor realizado durante los últimos años, su excelente posición geoestratégica en las rutas intercontinentales Este-Oeste y una gestión orientada al cliente.

Sin embargo, la crisis económica mundial de los últimos años ha propiciado un cambio de paradigma en el transporte marítimo. Los analistas predicen que, tras el estancamiento de volúmenes, se producirá un período de re-cuperación lento y dilatado con tasas de creci-miento por debajo de las de la época de bonan-za económica, inferiores al 5% anual.

En esta coyuntura, el Puerto de Valencia se propone seguir siendo el mejor aliado del co-mercio exterior. Para ello es fundamental po-

sicionarse como la mejor puerta de entrada a la Península Ibérica, algo que se logrará a tra-vés de una cadena de suministro más tensa, haciendo de Valenciaport un puerto más sos-tenible y reduciendo la huella de carbono ge-nerado por el normal funcionamiento de insta-laciones y medios de manipulación portuaria.

A medio y largo plazo también se presen-tan oportunidades como por ejemplo las que se pueden derivar de la ampliación del Canal

Valenciaport, un aliado para mejorar la competitividadLa estrategia del Puerto de Valencia se basa en aprovechar su centralidad geográfica para reforzar su posición como mejor puerto donde concentrar el paso de carga comercial a la península y el tránsito en el Mediterráneo

El de Valencia es el puerto español que cuenta con un mayor número de líneas marítimas y frecuencias, lo que mejora la competitividad de los exportadores

Foto: APV


de Panamá o de la construcción del Corredor Mediterráneo. Por otro lado, el acelerado de-sarrollo económico de los países asiáticos, par-ticularmente China, ha dado un nuevo auge a las rutas marítimas Este-Oeste a través del Mediterráneo. Ante esta situación, los puertos del sur de Europa pueden contribuir al reequi-librio económico (norte-sur de Europa) y a la mejora de la competitividad europea si son ca-paces de ser la puerta sur del continente para las nuevas corrientes comerciales.

Asimismo, las exigencias de efi ciencia y competitividad en costes se han hecho aún más acuciantes ante la competencia de los puertos norteafricanos, confi gurados como centros de tránsito y con aspiraciones de con-vertirse, vía industrialización de sus segun-das líneas portuarias, en verdaderos centros logísticos con combinaciones de tráfi cos im-port/export y de tránsito.

PLAN ESTRATÉGICO 2020 DE APVLa estrategia del Puerto de Valencia se basa en aprovechar su centralidad mediterránea y peninsular para reforzar su posición como mejor puerto donde concentrar el paso de carga comercial a la península y el tránsito en el Mediterráneo. En este sentido, el plan es-tratégico 2020 de la APV defi ne como hinter-land prioritario los ejes Comunitat Valencia-na–Meseta, Comunitat Valenciana–Valle del Ebro, resto de la Península Ibérica, Magreb y sur de Europa. Por lo que respecta al fore-land, la apuesta debe continuar en Oriente y el Atlántico, con un creciente foco en el posi-cionamiento de Valenciaport como puerto de entrada y salida de nuevos tráfi cos relaciona-dos con los países MENA (Middle East & North Africa) y el sur de Europa.

Valenciaport distribuye las mercancías en un radio de 2.000 kilómetros, no sólo en los países del sur de la Unión Europea sino tam-bién en los del norte de África (Marruecos, Argelia, Túnez y Libia). Ofrece el servicio de más de 100 líneas regulares -entre las que se encuentran las principales compañías maríti-mas del mundo- que lo conectan con más de 1.000 puertos en los cinco continentes.

La actividad exportadora no sólo depende de las variaciones que se puedan producir en algunos mercados, sino también de los bienes y productos que aquí se fabrican. En la actualidad, el de Valencia es el puerto del sistema portuario español que cuenta con un mayor número de líneas marítimas y fre-cuencias, lo que permite a los exportadores valencianos y del resto del hinterland del puerto contar con un instrumento que mejo-ra su competitividad.

El negocio de las navieras pivota alrededor de donde se genera la carga. Por ello, las prin-cipales compañías de navegación tienen una red muy extendida en los mercados emer-gentes. De hecho, si se analizan los tráfi cos de Valenciaport por países y áreas geográfi -cas, la crisis económica se percibe en las va-riaciones que se registran, descendiendo los tráfi cos con el Lejano Oriente y aumentando los intra-mediterráneos.

Datos APV: tráfico por países

Comercio exterior1 hasta abril

Posición País Trá�ico (Toneladas) Diferencia (%)1º China 1.223.370 -7,652º Italia 815.779 -36,93º Argelia 573.889 +16,374º Arabia Saudí 430.901 +27,415º Estados Unidos 398.687 +3,826º Francia 273.640 -28,437º Turquía 236.057 +5,298º Brasil 224.819 +92,499º U.E. Árabes 208.872 -19,810º India 191.465 +27,98(1) Exceptuando el tránsito.

Exportaciones hasta abril

Posición País Trá�ico (Toneladas) Diferencia (%)1º China 560.983 -14,262º Italia 462.260 -37,773º Arabia Saudí 366.932 +284º Argelia 230.148 -5,965º Estados Unidos 217.481 +10,496º U.E. Árabes 195.676 -22,487º Marruecos 159.027 +8,818º Brasil 126.024 +66,859º Turquía 101.223 +5,610º Rusia 100.401 -28,28

Importaciones hasta abril

Posición País Trá�ico (Toneladas) Diferencia (%)1º China 662.387 -1,19%2º Italia 353.159 -35,73%3º Argelia 343.741 +38,37%4º Francia 237.476 -32,32%5º Estados Unidos 181.206 -3,2%6º Turquía 134.834 +5,06%7º Portugal 116.000 +77,82%8º India 104.720 +32,84%9º Brasil 98.795 +139,43%10º Israel 96.083 +213,32%Fuente: Autoridad Portuaria de Valencia

Zonas de actividad de las principales navieras

USA/CANADÁMSCHAPAG-LLOYDUASCHANJINMAERSKX-PRESSCMA CGM

7

8

4

6

EUROPA NORTEMSCMAERSKTURKON LINEHAPAG-LLOYDHAMBURG SUDNORASIA

CENTROAMÉRICA Y MAR CARIBE

MSCHAPAG-LLOYD

MELFICMA CGMMARFRET

CCNI/CSAV (MED SAP)HAMBURG SUD

DOLESUDAMÉRICAMSCHAMBURG SUDCMA CGMCCNI/CSAV

7NORTE DE ÁFRICAMSCCOMANAVX-PRESSHOLLAND MAASIMTCEMESMAERSK

4SUR Y ESTE DE ÁFRICAMSCMAERSKBOLUDACMA CGM

6 ÁFRICA OCCIDENTALMSCMARGUISAMAERSK LINEDELMASGRIMALDIX-PRESSHANJIN

4

AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDAMSCHAPAG-LLOYDNIPPONHANJIN

10

EXTREMO ORIENTE Y ORIENTE MEDIOMSCMAERSKCMA CGMUASCHANJINNORASIACOSCOHAPAG-LLOYDCHINA SHIPPINGEVERGREEN /ITALIA MARITIMA

12MEDITERRÁNEO Y MAR NEGROMSCARKASWHITE LINEEMESX-PRESS

UASCCMA CGMMAERSKMEDESAGREXCOTURKONHAPAG-LLOYD

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Las ferias comerciales son un reflejo de la economía. Cuando ésta iba bien se llena-ban de expositores y visitantes; ahora que

sucede lo contrario, renuevan sus calendarios y reducen estructuras para adaptarse a la caída de negocio. Amenazadas por Internet, el futuro de las ferias será una oferta muy reducida y espe-cializada, con uno o dos certámenes europeos por cada sector.

Antes de la crisis ya se había abierto el debate sobre el futuro de las ferias comerciales, sobre si tenía sentido acudir a una ciudad para mostrar las novedades de tu empresa a la vista de que había un canal alternativo, más rápido y econó-mico, como es Internet. En Valencia, como en otras grandes ciudades españolas, la Edad de Oro de las ferias coincidió con los años ochenta y noventa. En el caso de Valencia, el crecimien-to de su institución ferial se debió sobre todo al tirón de los sectores de su industria tradicional.

De aquella época nace la competencia feroz entre Valencia, Barcelona y Madrid por dispu-tarse la hegemonía y acoger los certámenes nacionales de referencia en distintos sectores. Aquellos tiempos son ya historia. La crisis, que ha supuesto la destrucción de cerca del 20% de las empresas que existían en 2008, ha obligado a Feria Valencia, Fira Barcelona e Ifema a reorien-tar sus modelos de negocio para adaptarse a la brusca caída de visitantes y de expositores.

Este fenómeno se aprecia también en el resto de Europa. La tendencia que ya se vislumbra es una gran feria (dos como máximo) por cada sec-tor en el continente. Ya no hay tiempo ni dinero para visitar tres o cuatro ferias cada año. Como mucho, las empresas reservan en sus presu-puestos recursos para asistir a una, y ésta debe ser la más importante. La reducción de costes ha llevado a reducir el tamaño de los stands y, en el caso de los clientes, a acortar su tiempo de estancia en la ciudad elegida.

¿Tienen aún futuro las ferias profesionales? Los expertos están divididos. Unos dicen que sí, pero que ese futuro pasa por certámenes muy especializados, que combinen la presen-tación comercial de productos y servicios con debates y jornadas que aporten valor a los vi-

sitantes, con unos precios muy competitivos para atraer a los expositores. Sostienen que el contacto físico entre empresas y clientes sigue siendo aconsejable para hacer negocio en de-terminados sectores. Son, además, un instru-mento útil si una empresa está empeñada en internacionalizarse.

Otros, por el contrario, niegan estos plantea-mientos alegando que la mayoría de las empre-sas disponen ya de otras alternativas para pre-sentar sus novedades, que no pueden esperar a ser presentadas a la celebración de una feria cada año. Para respaldar sus argumentos utili-zan el poder de Internet y de las ferias virtuales como alternativa a las físicas.

Al final, asistir a un certamen es una cuestión de números, de si salen o no las cuentas. La em-presa dejará de acudir a ferias si ve que no hay un retorno de su inversión. Seguirá siendo ren-table pagar el transporte, el alojamiento y la ma-nutención de los empleados, más el coste de un stand, si se logra aumentar la cartera de pedidos meses después de haber tenido el contacto con posibles compradores. De lo contrario, las em-presas se conformarán con exponer su producto en el show room en sus propias instalaciones.

A continuación se enumeran las principales ferias europeas por sectores. Son las que le es-tán ganando, de momento, la batalla a la crisis y a las ferias virtuales.

Las ferias que desafían a la crisis

El negocio ferial, amenazado por la crisis e Internet, camina hacia una oferta muy reducida y especializada, con uno o dos grandes certámenes europeos por sector

Las instituciones feriales reducen estructuras y renuevan sus calendarios para adaptarse a la caída de visitantes y expositores


Turismo

World Travel Market (Londres)El mercado turístico británico es el principal de Benidorm. De ahí la importancia que este certamen tiene para los empresarios del sector de la Costa Blanca. La feria de Londres se celebrará del 4 al 7 de noviembre de este año en las instalaciones del recinto Excel Londres. World Travel Market está considerada la feria turística más importante del mundo, con la asistencia de los principales operado-res internacionales.

En cada edición, World Travel Market presenta las últimas nove-dades de las empresas turísticas, desde los grandes grupos hotele-ros hasta los turoperadores, las agencias de viajes y las compañías aéreas. Es una cita inexcusable para cualquier empresa turística que se precie. El Consell siempre le ha concedido una gran impor-tancia para presentar la oferta de la Comunitat Valenciana.

ITB 2014 (Berlín)El certamen alemán se celebrará del 5 al 9 de marzo de 2014 en las instalaciones del recinto ferial Messe de Berlín. Esta feria, la otra referencia europea para la industria turística valenciana, acoge una amplia oferta de productos de los hoteles, aerolíneas, sistemas de reserva, turoperadores y agencias de viajes.

ITB 2014 Berlín es una de las ferias más importantes del mundo del turismo y viaje. Además de la oferta comercial, el certamen alemán acoge el congreso mundial más importante del sector.

MuebleSalone Internazionale del Mobile (Milán)

El certamen italiano se disputaba, hace no demasiados años, la hege-monía con la Feria Internacional del Mueble de Valencia. El declive de esta última ha hecho que Milán se convierta en la feria de referencia para el mueble europeo y mundial. Su próxima edición se celebrará del 8 al 13 de abril de 2014. En su última edición contó con más de 2.400 firmas sobre una superficie expositora de 230.000 metros cua-drados.

El Salone Internazionale del Mobile reúne las últimas novedades del mobiliario. Así, el visitante puede encontrar distintas áreas como la International Furniture Exhibition, Eurococina, el nuevo Salone Ufficio, International Bathroom Furniture Exhibition, el In-ternational Furnishing Accesories Exhibition y el Salone Satellite. Los estilos de la oferta van desde el clásico hasta el vanguardista.

Cevisama (Valencia)El Salón Internacional de la Cerámica (Cevisama) es la joya de la Corona del calendario de Feria Valencia. Es su certamen con mayor proyección internacional. Buena prueba de ello es que es la feria española que recibe más visitantes extranjeros. A partir del próximo año, Cevisama liderará una gran oferta conjunta de certámenes relacionados con el mundo de la decoración. La feria azulejera coincidirá del 11 al 14 de febrero con Hábitat y Fimma-Maderalia.

Se trata de una iniciativa que busca generar las sinergias adecuadas en-tre los cuatro certámenes participantes de cara, sobre todo, al prescriptor nacional e internacional y al segmento del mercado de contract (equipa-miento integral para instalaciones y colectividades).

Cada uno de los certámenes de este gran proyecto conserva su indepen-dencia, su marca, su comité organizador y su gestión. El visitante podrá encontrarse una oferta única, ya que ningún recinto acoge de forma simultánea certámenes con una amplia oferta de mueble, iluminación, textiles para el hogar, revestimientos cerámicos, mármol, cocina, baño, puertas, ventanas, parquet y suelos laminados.

Cersaie (Bolonia)Es la gran feria europea de cerámica para la arquitectura y el baño. El certa-men italiano se celebrará en el recinto feria de Bolonia del 23 al 27 de sep-tiembre. Prueba de la gran importancia de Cersaie es que contará con una superficie expositiva de 176.000 metros cuadrados que acogerá la oferta de cerca de 1.100 expositores de todo el mundo. En su última edición, Cersaie recibió la visita de más de 82.000 personas.

El comprador profesional puede encontrarse una amplia gama de productos en este certamen: baldosas de cerámica, sanitarios, muebles de baño, materias primas y equipos para la cerámica y para la instalación y exposición, entre otros.

Cerámica

Foto Cevisama.

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Construcción

Construmat (Barcelona)

Fira Barcelona ha conseguido mantener el Salón Internacional de la Construcción (Construmat) a pesar de tener todo en contra: un mer-cado inmobiliario hundido y sin señales de recuperación a corto plazo. En su última edición, celebrada del 21 al 24 de mayo, Construmat in-corporó como novedad el Foro Contract, que ofreció a las constructo-ras españolas la posibilidad de participar en 170 proyectos de economía emergentes.

Ante el parón del mercado interno, Construmat se propone seguir siendo la vía para que las empresas constructoras, en especial las medianas y las pequeñas, puedan acceder a los mercados exterio-res. Así, Construmat ha reorientado su estrategia para ser un hub internacional de la construcción. Además, en su oferta acoge todo lo relacionado con la rehabilitación y la eficiencia energética para dinamizar el mercado nacional.

JugueteFeria Internacional del Juguete (Núremberg)

El certamen alemán se quedó sin competidor, hace más de una década, cuando la en otro tiempo poderosa Feria del Juguete de Valencia (FIJU) agonizó hasta desaparecer, ante el desinterés de los fabricantes y de los comercios del sector. Núremberg es la feria europea del juguete mien-tras que la de Nueva York lo es para el continente americano.

La feria de Núremberg, sólo abierta a visitantes profesionales, se celebrará del 29 de enero al 3 de febrero de 2014. Presentará una amplia oferta del sector del juguete, hobby y ocio. Es la cita idónea para fabricantes y compradores de todo el mundo.

Iluminación

Euroluce (Milán)La última edición de Euroluce se celebró del 9 al 14 de abril en el recinto de la feria de Milán en Rho-Pero, de manera conjunta con el Salon In-ternazionale del Mobile y el Salone del Complemento d’Arredo. Es un certamen dirigido a profesionales que se celebra cada dos años.

En esta feria, la más importante de su sector en Europa, se muestran las últimas novedades e innovaciones, desde equipos de iluminación para el hogar, de exterior, de interior, especiales para espectáculos y eventos, industrias y hospitales. Como en cada edi-ción, desde la aparición de los led, los asistentes ven la evolución de este tipo de iluminación.

AgroalimentaciónFruit Logistica (Berlín)Fruit Logistica 2014 celebrará su próxima edición, entre los días 5 y 7 de febrero, en las instalaciones del recinto ferial del Messe de Berlín. Es la feria europea más importante de su sector, con la presencia de los principales expositores internacionales.

La oferta del certamen es amplia e incluye frutas y hortalizas, frutas secas y nueces, empaquetado y etiquetado, transporte y sistemas logísticos y de manipulación, soluciones de sistemas de cultivo e informática e Internet pensadas para las empresas agroalimentarias.

Fruit Attraction (Madrid)

En sólo cuatro ediciones, Fruit Attraction se ha consolidado como la gran feria del sector agroalimentario de España y con el objetivo de ser una de las principales del continente europeo. En la edición de 2012, Fruit Attraction cerró con cerca de 600 expositores y más de 28.000 vi-sitantes.

Ubicada en una comunidad no productora como Madrid, Fruit Attraction ofrecerá del 16 al 18 de octubre un formato mixto, con las ventajas comerciales de una feria física y las ofrecidas por la Red.

El visitante encontrará en Feria de Madrid (Ifema) la oferta de to-das las regiones productoras de frutas y hortalizas. Como novedad, y con el fin de sacar el mayor partido a la participación en la Feria, nace el espacio B2B FRUIT-New Markets, un foro de encuentros comerciales entre compradores de nuevos mercados y expositores.

Foto Construmat.

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Martes, 5 de febrero de 2011, 10:35h. Estoy bajando la escalera del despacho para tomarme un café y me suena el teléfo-

no. He estado repasando desde primera hora los números del cierre del mes y la verdad es que no son para tirar cohetes. Llevamos unos años muy duros, hemos tenido que reestructurar la empresa y re� nanciarla... hemos perdido dinero, los bancos no dan señales de vida, los clientes están bastante tiesos y lo que conseguimos son un montón de pequeños pedidos, que conllevan la misma carga administrativa que los de antes para facturar una tercera parte en el mejor de los casos. Con ello con-seguimos simplemente sobrevivir sin saber hasta cuándo habrá carga de trabajo.

¡La llamada! Es Pedro, mi socio, y me dice: “Acabo de salir de una reunión con el cliente más importante de la casa, y me ha dicho que está teniendo problemas con un proveedor como nosotros en Turquía, y que quiere que le ayudemos. Que la semana que viene hay un viaje previsto para allí y que quiere que vayamos... la verdad es que me he quedado de piedra y le he dicho que por supuesto, ¿qué hacemos?...”

Ya llevamos Pedro y yo varios meses dándole vueltas al tema. Hemos estado en varias reuniones de la asociación en las que se hablaba sobre el tema, y algunos amigos y proveedores ya han estado dando algunas vueltas por el mundo y lo que te dicen no es para estar encantado. ¡ Y además Turquía! Tendría que desempolvar el inglés. Menos mal que por el cole de los niños he ido recuperándolo un poco estos últimos años.

En este momento me surgen un montón de dudas de golpe. De repente, todas las charlas a las que he asistido me vuelven a la cabeza. ¿Cuáles eran los pasos a dar...? Como base de partida decían que era conveniente tener un tamaño mínimo para poder destinar recursos y poder contar con la gente de con� anza en la empresa con el per� l adecuado para ello (pocos pero buenos decían), la verdad es que no vamos sobrados, hemos ido perdiendo gente interesante por la falta de trabajo y como no vayamos Pedro o yo para Turquía lo veo complicado...

En segundo lugar, recomendaban que no fuera un salto hacia adelante, sino un camino plani� cado... sabía que al � nal se me echaría el tiempo encima, tantos meses pensando en ello y al � nal como en la carrera, a estudiar el último día. ¡Es que no aprendo!

El tercero era focalizar el esfuerzo y seleccionar bien los países, ya lo ha hecho el cliente por nosotros, imagino que esto es bueno, vamos de su mano y seguro que ya ha hecho camino. ¿Pero será el mejor destino para nosotros? Supongo que ya no puedo pensar mucho más en esto, de todos modos por lo que he ido averiguando, Turquía parece un país en pleno crecimiento y más o menos estable. ¡La verdad es que tiene unos vecinos que dan miedo! Confío en que no se contagie. Cuando vuelva al despacho me conecto a Internet y me pongo al día.

El cuarto, el compromiso y la constancia porque es fácil que aparezca el efecto... ¿Cómo lo llamaban?... ¡efecto fatiga! Es verdad, que los resultados no llegan en corto plazo, y si comienzas el proceso sin unos recursos económicos mínimos y sin el compromiso su� ciente a la primera curva te paras y abandonas. Después de ver los números de la empresa, o hacemos algo diferente o será imposible pagar la deuda. Nos queda un año de carencia y a este ritmo veo complicado que en dos o tres años no se nos atragante el tema, ¡hay que hacerlo! La verdad es que no hay nada mejor como la necesidad y un empujón para lanzarse a la piscina. ¿Sabré nadar? Estoy un poco asustado.

Un viaje a lo desconocido, aventuras y desventuras de un desembarco internacional

Sergio GordilloSocio director de Improven

Cifras

Tamaño de las empresas españolas internacionalizadas en el año 2007

Cifra de negocio (mill.) Nº Empleados< 50 541 32,650-249 614 37,0250-499 170 10,3500-999 130 7,81.000-4.999 144 8,75.000-9.999 22 1,3> 10.000 37 2,2Total 1.658 100,0Fuente: 2º Informe anual del OEME

Opinión


15 de noviembre de 2011, 11:30 h. Terminamos de salir de la reunión con el que podría ser un posible socio local. Es de los proveedores que más � abilidad y seguridad ha demostrado en estos meses que llevamos trabajando juntos. Tiene unas instalaciones un poco viejas pero bastante operativas. Han sido unos meses bastante duros, es como vivir dos vidas a la vez. El poco trabajo que entra en Valencia hay que seguir sacándolo y por otro lado, arrancar con este tema en Ankara me está robando muchas horas de sueño, mal comer, perder algún avión y dormir en el aeropuerto, quedarme sin apenas vacaciones y perderme más de la mitad de los partidos de los sábados de mi hijo. Eso es lo que más rabia me da, es de los mejores momentos de la semana.

En pocos meses hemos tenido que recuperar una parte del tiempo que habíamos perdido por no habernos puesto antes en marcha e ir preparando a la empresa para este proceso desde hace algunos años. Ha sido como preparar un maratón en seis meses sin haber corrido antes. Menos mal que con la ayuda del cliente y buenos colaboradores que me prescribieron desde el primer momento hemos ido montando un buen equipo y quemando etapas muy rápidamente.

Tampoco puedo olvidarme de Sofía, mi esposa. Lo entendió desde el primer momento y me está ayudando un montón. Haber visto cómo familiares se quedaban en el paro le ha ayudado a entender que este viaje es necesario. Ya ha estado buscando colegio para los niños, vamos a esperar un poco más a que todo se vaya estabilizando y para el próximo curso...

Después de los primeros viajes con el cliente y entender las necesidades, el entorno en el que nos debíamos mover, nos pusimos mi socio

Pedro y yo manos a la obra. Decidimos que en esta primera etapa fuera yo el que gestionase el proyecto, pero ya miramos cómo completar el equipo. Al principio me apoyé en Juan, el director de Operaciones. Conocía perfectamente lo que hacíamos y era todo un experto reconocido en el sector. Poco a poco, vi que viajar le hacía sufrir bastante. Con sólo subir al avión empezaba a sudar, le costaba mucho recuperarse entre viajes y maldecía la comida de cada día. A pesar de ser una persona de con� anza, le estaba costando mucho adaptarse.

En un primer momento nos planteamos que íbamos de cabeza a Turquía: si el cliente era lo que quería, adelante. ¿Por qué no montar allí una planta de fabricación? Empezamos a hacer algunos números y la verdad es que aún reutilizando material las necesidades � nancieras eran altas y más como estaban los bancos. ¡Iba a ser todo un reto!

Un día, ya enfrascado en detalles constructivos y dándole vueltas mi socio y yo de donde sacar el dinero, y si debíamos hipotecar los chalets y algo más, me di cuenta releyendo mis notas de los distintos seminarios que asistí, que me estaba metiendo en un callejón sin salida. Necesitaba levantar la cabeza y analizar todo desde el principio. Me aconsejaban tomar decisiones de manera ágil pero era conveniente replantearme todo desde el principio. Puse en marcha un proyecto para repasar todo el proceso y replantearme en primer lugar si realmente era Turquía el destino adecuado. El análisis me dijo que sí que estaba entre las zonas más interesantes para el medio plazo y que tenía sentido desembarcar en este país de la mano de este cliente pero que se abrían más oportunidades

«En pocos meses hemos tenido que recuperar una parte del tiempo que habíamos perdido por no haber ido preparando a la empresa para este proceso desde hace algunos años»

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«Montamos una ofi cina técnica y un almacén y hemos sido el enlace entre el cliente y sus proveedores para poner en marcha nuestros criterios de gestión y control de procesos y calidad»

que habría que desarrollar posteriormente. En segundo lugar, como podía, con las

restricciones económicas y de personal que tenía, abordar el proceso minimizando riesgos. Eso me hizo repensar dos puntos que hasta ese momento me parecían que eran decisiones acertadas. La de cambiar a Juan (mi director de Operaciones) por Antonio, su segundo. Fue sacando encima de la mesa todas sus habilidades aventureras y ha demostrado que es el que mejor se adapta al cambio. Le encanta viajar y moverse, se de� ende bastante bien con el inglés y su mujer ha visto esto como una oportunidad. Hemos tenido mucha suerte en contar con él en la casa y darle esta oportunidad. Está muy motivado con el proyecto.

Y por otro lado, la decisión de montar la fábrica, ¡me estaba quitando el sueño! Cambiamos radicalmente de estrategia, acordamos que lo mejor sería un desembarco progresivo... Montamos una o� cina técnica y un almacén alquilado de ensamblaje y hemos estado siendo el enlace entre el cliente y sus proveedores locales para poner en marcha nuestros criterios de gestión y control de procesos y calidad. Tuvimos que traducir un montón de documentación así como identi� car localmente a quien podríamos contratar para que nos fuera haciendo de conexión en el día a día con el personal local y nosotros. Gente curiosa estos turcos, son muy currantes aunque bastante desordenados pero con mucha hambre.

Saliendo de la reunión, me vienen todos estos recuerdos a la cabeza. Acabamos de acordar con el proveedor desarrollar un acuerdo marco para establecer las bases de una sociedad conjunta. Tenemos que trabajar los próximos tres meses

en de� nir las reglas del juego, realizar diferentes auditorías así como establecer los correctos pactos de socio para la gestión de la empresa así como la salida en caso de disputa. Veremos lo que sale.

8 de mayo de 2012. Acabamos de � rmar el contrato. Pedro y yo nos acabamos de casar con un socio local. Ha estado a punto de romperse en varias veces, pero � nalmente creo que ha sido un buen acuerdo. Para mí era muy importante que de� niéramos estas reglas para que luego el día a día sea más sencillo y evitemos discusiones futuras. Por otro lado, la relación personal que hemos ido desarrollado mi socio turco y yo ha ayudado mucho.

Me han entrado en bastantes ocasiones ganas de abandonar el camino, ahora entiendo mejor eso del efecto fatiga, la verdad es que han sido un montón de horas, esfuerzo y sacri� cios para llegar hasta aquí y esto no ha hecho más que empezar. Repensar el proceso y no correr como pollo sin cabeza me ha permitido realmente tomar buenas decisiones. No quiero ni pensar donde estaría ahora si hubiera seguido el camino inicialmente trazado.

El cliente está contento con el esfuerzo y el compromiso que hemos demostrado y eso ha permitido que por otro lado nos haya pasado más pedidos en Valencia, lo que ha ayudado a que allí las cosas fuesen funcionando. Por otro lado, Pedro ha hecho un buen trabajo para que Valencia se fuese preparando para trabajar con Turquía. Nos ha tocado incorporar algún ingeniero con buen nivel de inglés y varios técnicos nuestros han empezado a viajar entre Valencia y Ankara para mejora de procesos y calidad. Ahora es a nivel � nanciero donde estoy teniendo algo más de di� cultades. Juan, el director Financiero de toda la vida, de la casa y de con� anza, esto le empieza a venir grande. Voy a tener que ver qué hago pero necesito reforzar esa área. Ya estamos entrevistando a un controller que hable buen inglés y con ganas de viajar y comerse el mundo. Algo de sangre nueva nos irá bien para seguir creciendo. Al mismo tiempo, tengo que empezar a poner en marcha los procesos de control y gestión de la empresa en Turquía, no quiero que nos ciñamos a temas puramente económicos. La relación con algunos proveedores y sobre todo con el cliente no quiero perderla. Veremos cómo lo voy haciendo...

Cifras

Facturación media por empresa

Cifra de negocio (mill.) Nº EmpleadosEmpresas no cotizadas 62 340Empresas cotizadas 3.418 13.941Total 3.480 14.281Fuente: 2º Informe anual del OEME

Cifras

Tamaño de las empresas españolas internacionalizadas (año 2007)

Nº Empresas % Cifra de negocio (mill.) % Nº Empleados %Empresas no cotizadas 1.547 93,3 96.017 20,2 525.981 25,4Empresas cotizadas 111 6,7 379.433 79,8 1.547.472 74,6Total 1.658 475.450 2.073.453Fuente: 2º Informe anual del OEME

Opinión


Casos de éxito

68 Torrecid cumple medio siglo entre los grandes72 Anecoop hace grande el campo valenciano en el exterior76 Royo Group, el sueño de alcanzar el liderazgo europeo80 Valor, el chocolate que cruzó el Atlántico84 Fermax abre las puertas de medio mundo

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Cuando en 1963 Federico Michavila Pa-llarés fundó Torrecid en una nave de tan sólo 392 metros cuadrados, con

una plantilla de ocho trabajadores, ni él ni su familia podían imaginar que aquella pequeña empresa acabaría siendo una de las principa-les multinacionales de productos y servicios para el sector de la cerámica y el vidrio. En la Comunitat Valenciana, Torrecid ha sido uno de los escasos ejemplos de cómo una mi-croempresa sabe transformarse, con la ayuda de innovación, para convertirse en una com-pañía global en su sector.

El actual presidente del grupo, Federico Mi-chavila Heras, hijo del fundador, que se in-corporó a Torrecid en 1978, recuerda que en los primeros años “el objetivo era sobrevivir y mantenerse en el mercado”. Pero esa aspira-ción se quedó corta, y el fundador, respalda-do por su equipo directivo, tuvo una “primera visión”, esto es, la de ser un líder en el sector cerámico nacional. Eso fue a principios de los años ochenta.

Su primera gran apuesta por la innovación llega con la ‘Monococción Porosa’, que supu-so un gran avance en la industria azulejera tanto en el proceso fabril y el tipo de producto como en la prestación del servicio, con una

nueva relación cliente-proveedor en la que se trabaja de manera conjunta y en estrecha colaboración, con el propósito de buscar las ventajas competitivas y el valor añadido para ambas partes.

Una vez alcanzado el liderazgo nacional, esta empresa castellonense, que entre otros productos fabrica fritas y esmaltes, colorantes para la cerámica y el vidrio y bolas de alúmi-na, comenzó su proceso de internacionaliza-ción a finales de los ochenta. Fue una deci-sión arriesgada, pues el prestigio que Torrecid había alcanzado en el mercado español había hecho que recibiese ofertas de compra. De manera que sólo había dos opciones: vender o internacionalizarse. Y eligieron la segunda.

“Éramos desConoCidos en el exterior”El inicio de su apertura al exterior fue difícil, tal como reconoce Federico Michavila, por-que, añade, “éramos completamente desco-nocidos en el exterior”. El primer paso fue hacerlo a través de la exportación de bienes y servicios, pero, dada su estrategia comercial de cercanía con el cliente, pronto inauguró la primera filial en Italia en 1989.

Sólo un año más tarde, en 1990, puso en marcha Torrecid Portugal y, en un breve pla-

Torrecid Cumple medio siglo

entre los grandes

El grupo se consolida gracias a su implantación

en Asia e Iberoamérica

50aniversarioTorrecid es un orgullo para la economía valenciana. Ahora que celebra sus primeros 50 años, el grupo puede presumir de ser una de las grandes multinacionales de productos y servicios para el sector de la cerámica y el vidrio. La compañía presidida por Federico Michavila tiene cerca de 3.000 empleados y facturó más de 600 millones de euros en 2012. Pocas empresas pueden presentar estas cifras. Su crecimiento futuro pasa sobre todo por Asia e Iberoamérica.

Empresas


zo, saltó a América con las filiales de México y Brasil, y a Asia, siendo Indonesia el primer país en donde se instaló. Con esta estrategia de ir montando filiales en distintos continen-tes, Torrecid se consolidó como marca inter-nacional a finales de la década de los noventa.

Ya con la dirección de Federico Michavila, el consejo de administración de Torrecid tuvo “una segunda visión”, consistente en alcanzar el liderazgo mundial en el nuevo siglo. A tal fin el grupo reforzó su presencia en Asia con la inauguración de la filial de China en 2000 y, en paralelo a este crecimiento orgánico, empezó a adquirir empresas que aportaron nuevas tecnologías y mercados al grupo. “Se continuó abriendo nuevas filiales en aquellos países que son clave del mundo cerámico, con lo que se consolidó la presencia internacional de Torrecid”, comenta Michavila.

innovaCiones teCnológiCas en el seCtorEn la primera década de los siglo XXI, To-rrecid introduce en el sector diferentes in-novaciones que representaron avances importantes para sus clientes, entre los que destaca la denominada ‘Tecnología de deco-ración digital de baldosas cerámicas con tin-tas pigmentadas, INKCID’, de la que el grupo

fue pionero al instalar la primera máquina in-dustrial en el año 2004.

Cuando a Michavila, ingeniero de minas de formación, se le pregunta por las claves de in-ternacionalización de Torrecid, precisa que a él le gusta hablar más de globalización porque es un término que “va más allá en muchos otros aspectos como la gestión de los diferen-tes recursos de que dispone la empresa, y no sólo las finanzas o la compra de materias pri-mas, sino también otros no menos importan-tes como el conocimiento, los recursos huma-nos o la propia cultura de la empresa”.

Haciendo memoria, el presidente y conseje-ro delegado del grupo distingue cinco etapas en la globalización de Torrecid. La primera de ellas fue alcanzar el liderazgo nacional, “lo que supuso también afianzar en esos mo-mentos una cultura y unos valores en la or-ganización que han sido los que hemos ido llevando con nosotros en las sucesivas fases”. La segunda etapa coincidió con el inicio de la exportación de productos y servicios que dio luego paso al establecimiento de sedes co-merciales, de asistencia técnica y desarrollo en países considerados estratégicos.

La implantación de centros productivos y el intercambio de productos entre sedes fue

El grupo tiene filiales comerciales y productivas en 21 países y exporta a más de 100 mercados

Torrecid ha primado el crecimiento orgánico sobre las compras y las ‘joint venture’ para convertirse en una multinacional del sector

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la cuarta fase para acabar con el intercambio total (productos, personas, conocimiento, tecnología, innovación y capital), lo que han dado en llamar la teoría del clon.

CreCimiento orgániCo Y adQUisiCiones Respecto a las fórmulas utilizadas para inter-nacionalizarse, Torrecid ha primado el creci-miento orgánico a través de la constitución de fi liales controladas por el grupo, si bien en algunos casos ha adquirido empresas que, por su aportación de tecnologías y mercados, se consideraba conveniente incorporarlas. Tam-bién ha optado por la creación de joint venture con socios locales en las que luego tomaba la totalidad de la sociedad.

Gracias a los más de 25 años dedicados a in-ternacionalizarse, Torrecid, con una plantilla cercana a los 3.000 trabajadores, dispone de 31 compañías repartidas en 21 países y ofrece productos y servicios a clientes de más de 100 mercados. El grupo, que tiene su sede central en Alcora, cuenta con centros productivos en Europa, América y Asia. “De hecho, en la práctica totalidad de las fi liales, exceptuando Taiwán, Marruecos y Middle East, disponemos de medios productivos para poder dar una res-puesta rápida y efi caz a los clientes de la zona”, aclara el máximo ejecutivo de la compañía.

Al margen de las fábricas, Michavila matiza que el resto de las fi liales son algo más que meras sedes comerciales ya que, agrega, pro-porcionan “la asistencia técnica a los clien-tes de la zona y en la mayor parte de ellas se dispone de importantes departamentos de diseño y desarrollo de producto con todos los medios necesarios para satisfacer las necesi-dades y los gustos locales”.

Según explica Michavila, la misión de la em-presa está basada en innovación de producto, proceso y servicio “para generar soluciones y tendencias de futuro con las que proporcio-nar a nuestros clientes las mejores ventajas competitivas y el mayor valor añadido”. Esto les obliga a estar en un permanente proceso de revisión y de cambios, “adelantando y marcando nuevas tendencias”, añade.

«El futuro pasa por Asia e Iberoamérica»El sector de la cerámica y el vidrio no es una excepción en la economía internacional. Crece allí donde hay países emergentes y se hunde en los que están atenazados por la crisis. Así, China, India y Brasil son los mercados que mayores alegrías le están dando a Torrecid.Federico Michavila opina que los

mayores crecimientos para su sector se darán en Asia e Iberoamérica. No en vano la mayoría de las economías emergentes, sean las de los países BRIC o los Next Eleven, se encuentran en esos dos continentes. Torrecid tiene ya una larga experiencia en Asia y América, donde cuenta con plantas productivas.

¿Qué perspectivas hay para Europa occidental? Michavila no se engaña sobre el futuro nada halagüeño del continente: “Por desgracia, está totalmente estancada y no se prevé que haya una evolución positiva ni a corto ni a medio plazo, a no ser que aparezcan líderes que se atrevan a tomar medidas valientes.”

Cifrasfundación: 1963.sede central: Alcora (Castellón)facturación (2012): 600 millones de euros, de los que más del 80% procedieron del extranjerored internacional: 31 empresas en 21 países, entre ellos Italia, Reino Unido, Rusia, Alemania, México, Brasil, Colombia, Indonesia, India y China plantas productivas: Europa, América y Asiadestino de exportaciones: más de 100 paísesplantilla: 3.000 empleados (el 25% en España)para más información: www.torrecid.com

Federico Michavila, presidente.

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Por esa razón, para Torrecid carece de senti-do trabajar según un catálogo estándar. “Para nosotros es completamente indispensable aplicar la máxima de pensar globalmente y ac-tuar localmente, para poder ofrecer a los clien-tes las mejores soluciones en cada momento y en cada lugar”, afirma el presidente del grupo.

“Un grUpo más fUerte”¿Hay proyectos de abrir nuevas filiales comer-ciales y productivas? Michavila se muestra cauto y prefiere no dar pistas a la competencia, pero sí deja claro que la estrategia de la empre-sa no ha variado, sigue siendo la de crecer para crear “un grupo más fuerte”. Al cierre del ejer-cicio pasado, el grupo alcanzó una facturación que superó los 600 millones de euros, de los que más del 80% procedían de fuera de Espa-ña. Ese volumen de negocio supuso “un incre-mento respecto al año anterior por encima de los dos dígitos”, revela.

China, India y Brasil son los países en los que Torrecid crece más. “Se puede decir que en el sector cerámico, como en muchos otros ámbitos, el centro de gravedad y estratégico se ha desplazado del Atlántico al Pacífico”, indica el empresario, quien no oculta que es-tudian y valoran “nuevas oportunidades de crecimiento, no sólo estableciendo nuevas filiales sino también mediante la adquisición de otras empresas o la ampliación de la car-tera de productos y servicios”.

Para hacer de Torrecid una gran multinacio-nal, de las más importantes que tiene la Co-munitat Valenciana, ha sido imprescindible que esa cultura global alcanzase a cada uno de sus empleados, con independencia de la tarea asignada. Por eso la gestión de los recursos humanos ha adquirido una especial relevan-cia dentro del grupo.

Federico Michavila explica que Torrecid se ha decantado siempre por buscar “perso-nas sin experiencia que tuvieran ilusión por aprender, iniciativa, capacidad de sacrificio y liderazgo, en definitiva, una serie de valores que, junto con la formación interna tanto en

aspectos técnicos como de mercado y de cul-tura de empresa, les permitiera crecer y desa-rrollarse dentro del grupo”.

El presidente del grupo se muestra orgu-lloso de esta política porque, a su entender, ha hecho posible contar con “un equipo de grandes profesionales que ha sabido estar a la altura de las circunstancias en todo momen-to, afrontando con ilusión y ganas los nuevos retos que se iban planteando”.

Michavila no se imagina lo que hubiera sido de Torrecid si no hubiera puesto en marcha su internacionalización a finales de los años ochenta, cuando España disfrutaba de los primeros beneficios de su pertenencia a la Co-munidad Económica Europea. “Desde el prin-cipio he apostado por crear un grupo fuerte, con un crecimiento continuo y que pudiera competir globalmente, para lo que era indis-pensable salir al exterior”, destaca.

Gracias a esa apertura, Torrecid no ha sufri-do con intensidad los perjuicios de una cri-sis que ha supuesto el cierre de empresas y la destrucción de miles de empleos en el sector de la cerámica de Castellón. De esta ‘Gran Depresión’ Michavila extrae una conclusión clara: “Las empresas españolas que no estén cimentadas en la innovación y en la interna-cionalización van a tener un futuro muy in-cierto. Solamente hay que mirar las caracte-rísticas de las empresas que están superando la crisis y las que han ido cayendo”.

China, India y Brasil son los países en los que registra los mayores crecimientos en los últimos años

La filosofía de la empresa es ‘pensar globalmente y actuar localmente’, con un producto a la medida de cada mercado

El inglés, el idioma oficial del grupoPocas empresas valencianas pueden presumir como Torrecid de estar implantadas, con filiales comerciales o plantas productivas, en 21 países. Este grado de internacionalización hizo “indispensable” tener un idioma oficial para todo el grupo, que es el inglés, según explica su presidente Federico Michavila. El inglés se utiliza en todas las reuniones y comunicados oficiales, si bien pueden emplearse otras lenguas según la zona geográfica. Michavila considera imprescindible un

buen manejo de los idiomas en la plantilla de una empresa global como la suya, “para conseguir una comunicación eficaz, tener una filosofía, una cultura y unos valores de empresa que sean entendidos y aplicados por cada uno de nosotros”.

A su entender, “éstos son los principios que realmente hacen que la comunicación y el trabajo en equipo funcionen dentro de las grandes organizaciones”. En ese contexto, Torrecid dedica esfuerzos y dinero para que sus empleados tengan una buena formación en idiomas.

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El año que murió Franco nacía Anecoop, fruto del acuerdo de 31 cooperativas ci-trícolas de las provincias de Valencia y

Castellón. Pocos podían imaginar entonces que aquel proyecto alcanzaría la dimensión que hoy tiene: Anecoop es una cooperativa de segundo grado, integrada por 76 socios de toda España, que destaca por su liderazgo en la comercialización de productos hortofrutí-colas. A diferencia de tantas empresas de la Comunitat, Anecoop, con su sede central en Valencia, resiste la crisis con crecimientos en el volumen comercializado, en la facturación y en el empleo.

Desde sus comienzos, Anecoop estuvo liga-da a la internacionalización. Se puede decir que no tuvo otra alternativa, pues hasta 1987 no se le permitió operar en el mercado nacio-nal. Sólo podría trabajar en el extranjero. Con esos límites, sus promotores se pusieron ma-nos a la obra. Y eligieron dos países que ni si-quiera conservan el nombre: la extinta Unión Soviética y Checoslovaquia, cuya selección estaba justificada por su lejanía, imposible de acometer por una cooperativa en solitario. Anecoop, al integrar las producciones de sus socios, podía presentar una oferta atractiva en aquellos mercados.

Anecoop comercializaba los excedentes de sus cooperativas. En la España recién salida del franquismo pocas empresas podían pre-sumir de exportar a países comunistas. No fue tarea fácil porque, como recuerda el hoy di-rector general, Joan Mir, la cooperativa tenía sus relaciones comerciales con los estados y no con empresas privadas. Ni que decir tiene que gran parte de los esfuerzos se consumían en trámites burocráticos.

AquEllos primEros cliEntEsPero fue en algunos países del telón de acero donde se gestó el inicio de la aventura exterior de Anecoop. Enseguida vinieron otros como Francia y Alemania, que siguen siendo los dos principales clientes de la cooperativa de se-gundo grado. “En aquella época comenzamos a hacer contactos. Algunos de los clientes de entonces siguen siéndolo hoy. Se mantiene la fidelidad de ellos hacia nosotros, y a la inver-sa”, comenta Joan Mir.

Desde el comienzo, Anecoop siempre ha se-guido el mismo proceso para abordar un país, orientado por la cautela y la racionalidad. Lo primero que hace es comenzar a exportar a un mercado y, en paralelo, iniciar un conoci-miento de ese país en distintos aspectos como

60países a los que exporta

Anecoop es una luz entre las tinieblas. La cooperativa hortofrutícola, líder en su sector, sigue creciendo en ventas y beneficios y continúa creando empleo. No le hubiera sido posible presumir de estos logros sin exportar a 60 países y estar implantada en ocho países. Ahora se ha propuesto conquistar el mercado chino. Es un ejemplo que invita al optimismo.

Anecoop Hace grande el campo

valenciano en el exterior

La cooperativa mantiene su crecimiento de ventas y beneficios gracias a la exportación,

que representa el 86% de sus ingresos

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la legislación, su sistema de comercialización, las formas de pago o la competencia local y extranjera.

En este periodo de asentamiento en un mercado, Anecoop visita ferias donde entra en contacto con distribuidores para negociar posibles acuerdos. Al final, después de un exhaustivo análisis, decide si le conviene o no tener una filial comercial para prestar un servicio más cercano y eficiente a sus clientes. “Si vemos que tiene potencial y que es acon-sejable implantarnos allí, damos el paso. Si podemos abordar ese mercado desde España, no lo damos”, concluye Mir.

En un momento económico cargado de in-certidumbre, la internacionalización ayuda a “diversificar riesgos y en mercados”, a juicio del principal ejecutivo de la compañía. Mir sostiene que Anecoop se ha planteado siem-pre este proceso de apertura al exterior con el objetivo de obtener resultados “a largo plazo” y nunca buscando un “pelotazo”.

En opinión de Mir, que ocupó la dirección general en 2010 en sustitución de José Ma-ría Planells, una empresa, para triunfar en el extranjero, tiene que tener un producto y unos precios competitivos; conocer el mer-cado al que se dirige y, añade, dos aspectos

primordiales: “la persistencia y unos recursos humanos adecuados”. Quien quiera interna-cionalizarse debe huir de las prisas, ha de ser paciente para ver los primeros resultados y destinar recursos a este proyecto, sostiene.

FrAnciA AcogE lA primErA FiliAlÉsa ha sido la filosofía que ha presidido la ac-tuación de Anecoop desde que eligió Francia para abrir su primera filial. Anecoop France, que tiene su sede en Perpignan, comenzó a ope-rar en 1978, sólo tres años después de la cons-titución de la cooperativa. Debió esperar hasta 1985 para dar un segundo paso con la puesta en marcha de Fesa UK en el Reino Unido.

Ya en los años noventa, cuando la Europa comunista ya se había desmoronado, Ane-coop constituyó Anecoop Polska en Polonia (1993) y Anecoop Praha (1994) en la Repúbli-ca Checa. Luego llegó 4 Fruit Company en Holanda (2000). Las incorporaciones más re-cientes a la red comercial de la cooperativa en el extranjero fueron Agrikoop en Rusia (2008) y China (2013). En paralelo, Anecoop cuenta con dos empresas logísticas en Francia y Es-lovaquia (2011).

A la vista de los países en los que tiene fi-liales comerciales, el Este europeo ocupa un

La cooperativa tiene una red de siete filiales comerciales y dos empresas logísticas en el exterior

Todas sus filiales arrojaron beneficios en la pasada campaña, con Francia y Polonia a la cabeza

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lugar primordial en la estrategia internacional del grupo cooperativo. El consejo de adminis-tración está convencido de que esta zona y Rusia son mercados con un gran potencial de crecimiento para el futuro, en contraste con la Europa occidental, inmersa en una profunda crisis económica, fi nanciera y política.

El establecimiento de una fi rma logística en Eslovaquia persigue la entrada en merca-dos cercanos como Hungría y Croacia, que se incorporará en breve a la Unión Europea, según comenta el director general de la cooperativa de segundo grado.

En solitArio o con socios locAlEsAunque todas las fi liales creadas han sido comer-ciales, cada una de ellas presenta diferencias res-pecto a su accionariado. Unas veces Anecoop ha entrado en un país en solitario y en otras ha pre-ferido aliarse con socio local. “A veces pensamos que es mejor ir de la mano de un socio del país, no tanto por obligación legal sino porque pensamos que nuestro desarrollo será más rápido. El socio conoce su mercado y nos aporta su know how (sa-ber hacer)”, agrega Mir.

Así, Anecoop es propietaria del 100% de las fi -liales de Francia, Polonia y República Checa. En el resto, unas veces tiene la mayoría del capital como sucede en China y Rusia, y en otras está a la par con sus socios locales como en Holanda y Reino Unido. La cooperativa controla al 100% sus empresas logísticas en Francia y Eslovaquia. El año pasado acabó las obras de ampliación de sus instalaciones francesas en Perpignan.

El proceso de poner en marcha una fi lial co-mercial es más lento de lo que se piensa, pero depende de cada mercado. Así, en Rusia Ane-coop lo estuvo trabajando desde mitad de la década pasada para luego tomar la decisión de abrir la fi lial. En China llevaba ocho años exportando vino, y desde hacía cuatro había encontrado al distribuidor idóneo para entrar en ese mercado gigantesco.

El control de sus fi liales comerciales no es un asunto complejo, en opinión de Joan Mir. “Siem-pre es más claro cuando tienes el 100% que cuando sólo cuentas con una participación en la sociedad, pero para eso están los consejos de administración. Eso sí, te obliga a viajar mu-cho”, asegura el ejecutivo.

Siempre hay personal español desplazado a las fi liales comerciales, pero no en todos los casos la dirección general es ocupada por un compatriota. En Polonia, por ejemplo, esa responsabilidad recae en un ciudadano de aquel país. El éxito de las fi liales de Anecoop (todas ellas arrojaron benefi cios en la campaña 2011/2012) estriba sobre todo en el acierto de la selección de personal, a juicio de Mir.

“Aquí en España tenemos 17 personas de distintos países que nos facilitan la relación comercial con nuestros clientes. No quere-mos ser vistos como una empresa ajena al país en que trabajamos”, precisa el director general, quien destaca la dureza de trabajar en los mercados internacionales, en fuerte competencia con las empresas locales y otras extranjeras. “Nuestros profesionales están acostumbrados a trabajar en la adversidad”, destaca, orgulloso.

Con su política de formación, Anecoop pre-tende forjar una cantera de profesionales jóvenes que, en un momento determinado, puedan desplazarse a reforzar los equipos de un país en donde se tenga implantación, si la estrategia internacional de la compañía así lo requiere. El aprendizaje de idiomas es una prioridad en los programas de formación de Anecoop, indica Mir.

Como le ha ocurrido a otras fi rmas valencia-nas que se han internacionalizado, Anecoop ha cometido también errores en su salida al exterior. Tuvo dos fi liales, una en Uruguay y otra en Alemania, que se vio obligada a cerrar. “La primera porque no cumplió los objetivos, mientras que en la segunda fue tal su éxito que

Nacida en 1975, Anecoop se dedicó a exportar desde el principio porque tenía prohibido el mercado nacional

Su estrategia pasa ahora por reforzar su presencia en China y Rusia y acceder a nuevos mercados no europeos

CifrasAño de fundación: 1975sede central: Valenciao�icinas comerciales en España: Murcia, Sevilla y AlmeríaFiliales comerciales en el exterior: Francia, Reino Unido, Polonia, Rusia, Holanda, República Checa y ChinaEmpresas logísticas: Francia y EslovaquiaFacturación (campaña 2011/2012): 508 millones de euros (+5,4%), de los cuales el 86% corresponde al exterior.Volumen comercializado (campaña 2011/2012): 675.771 toneladas (+2,5%)Bene�icio bruto del grupo (campaña 2011/2012): 3,3 millones de eurospresencia internacional: 60 paísesplantilla: 410 empleados (incluidos los de las filiales comerciales en el exterior) Enlace: www.anecoop.com

Joan Mir, director general.

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nuestro socio alemán nos compró nuestra par-te para quedarse con ella”, recuerda Mir. En la filial polaca, Anecoop también debió impri-mir un cambio en su gestión, hace ahora tres años, que le ha dado resultado, ya que de es-tar en números rojos ha pasado a dar benefi-cios como el resto de las filiales.

En principio, Anecoop no tiene previsto abrir ninguna filial comercial más. Le basta con su actual red, formada por siete filiales y dos em-presas logísticas. Su estrategia pasa por cen-trarse en Rusia y China, dos mercados que, pese a sus dificultades, pueden dar muchas alegrías a la facturación del grupo cooperati-vo. “No nos planteamos tanto cumplir unos objetivos de crecimiento como desarrollar un plan de trabajo”, matiza Mir.

mErcAdos no trAdicionAlEs Además de reforzar su presencia comercial en China y Rusia, Anecoop sondea su entrada “en mercados no tradicionales”, es decir, no europeos, para ampliar la lista de 60 países a los que exporta. Su grado de internacionaliza-ción queda a la vista de las últimas cifras cono-cidas: el 86% de los 508 millones de facturación de la pasada campaña, un 5,4% más, procedían del exterior. Las filiales de Polonia y Reunido han experimentado grandes crecimientos en sus cuotas de mercado.

En el ranking de los países que más aportan a las ventas del grupo sobresalen Francia, con cerca de 153.000 toneladas comercializadas, el 20,8% del total, y Alemania con casi 119.000 to-neladas (17,4%). Al margen de España, que ocu-

pa el tercer lugar, en importancia le siguen otros mercados como Italia, Reino Unido, Polonia y República Checa.

En casi todos los casos, los clientes principales de Anecoop coinciden con los de las empresas exportadoras valencianas y españolas. Pese a la crisis que sacude la Eurozona, la cooperativa confía en que las dos locomotoras económicas del continente (más en el caso de Alemania que en el de Francia) sigan tirando de sus ventas en los próximos años.

AdAptArsE A lA mEntAlidAd dEl cliEntEComo desde sus orígenes tuvo que internacio-nalizarse, Anecoop no ha tenido problemas pa-ra ajustarse a la mentalidad de los clientes de cada país, un requisito que a algunas empresas, poco habituadas a lo que no sea su mercado in-terior, les cuesta cumplir. Joan Mir destaca que su cooperativa “siempre ha tenido una voca-ción adaptativa” en todo mercado en el que ha pretendido vender.

Esa capacidad de adaptarse comienza primero por el producto porque de la amplia oferta de Anecoop (cítricos, hortalizas, frutas y vino) hay siempre unos que interesan más que otros. Así, por ejemplo, Inglaterra se decanta por los cítri-cos, aunque cada vez muestra más interés por el kaki; Francia por las hortalizas y China por el vino, de momento. La adaptación llega también a los formatos del producto: en unos casos se prefiere la malla y en otros a granel.

En una economía cada vez más globalizada, en la que muchas empresas multiplican su presen-cia en distintos países, Mir admite que cada vez le resulta “más difícil distinguir entre el merca-do nacional y el internacional”. La cooperativa, que se acerca a sus 40 años de historia, ya tra-baja conforme a una cultura de empresa global, y eso es algo que se aprecia en toda la organiza-ción, desde el consejo de administración hasta el último auxiliar.

China es el último país en acoger una filial comercial de la cooperativa de segundo grado Anecoop. No es un país cualquiera: con más de 1.300 millones de habitantes, es un mercado atractivo para cualquier empresa que se plantee abordarlo. Anecoop llevaba exportando vino a China desde hace ocho años y, desde finales de la década pasada, cuenta ya con un distribuidor estable que vende sus caldos. Ahora ha dado el paso de constituir una filial comercial con inversor chino.

La sociedad Anecoop Asia se constituyó en abril y se presentó el 11 de mayo con la presencia del presidente de la cooperativa, Juan Safont, y de su director general, Joan Mir. La apertura de esta filial permitirá a Anecoop consolidar su posición en un mercado de gran valor añadido como es Hong Kong, así como desarrollarse en aquel mercado asiático. Shenzen, la ciudad donde se ubica la nueva firma, tiene 16 millones de habitantes y ha pasado en los últimos quince años de ser una pequeña ciudad de pescadores a configurarse como una zona de desarrollo especial. Así, Shenzen ha heredado gran parte de la actividad fabril que tenía Hong Kong.

mAyoríA En El cApitAlPor primera vez, Anecoop da entrada en el capital de una filial a algunos de sus socios. En el caso de Anecoop Asia, la cooperativa se ha aliado con Cheste Agraria, La Viña y una cooperativa de la Denominación de Origen (DO) de Navarra. Todos ellos controlan el 51% de

las acciones, mientras que el 49% restante corresponde al inversor chino.

En principio, el objetivo que se ha planteado Anecoop es incrementar sus ventas de vino en China, que ascienden a tres millones de euros cada ejercicio. Éste es un mercado en el que se esperan mayores crecimientos, como los que ya se producen en Rusia y en Polonia.

Joan Mir asegura que la cooperativa no se plantea de momento exportar otro tipo de productos al gigante asiático, como cítricos, hortalizas o fruta, si bien precisa que es una decisión que se podría tomar a largo plazo después de sopesar los problemas logísticos de enviar productos perecederos a más de 9.000 kilómetros de la Península.

El Lejano Oriente es una de las zonas geográficas en las que Anecoop se ha propuesto crecer en los próximos años, pese a jugar en contra la enorme distancia física y cultura que hay con aquellos países.

La cooperativa se implanta en China para impulsar sus exportaciones de vino

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Fundada por Pascual Royo en 1971, esta empresa, que tiene su sede central en Quart de Poblet, pasó sus primeros vein-

te años volcada en el mercado nacional. Fue en 1992, coincidiendo con otra crisis, cuando su presidente se dio cuenta de la necesidad de salir fuera de España. No fue un momento fácil, dada la adversa coyuntura económica. Tampoco había un plan definido de interna-cionalización. “Se trataba de aprovechar una oportunidad”, como recuerda su hijo Raúl, consejero delegado del grupo.

Además de contar con un buen producto, Mobiliario Royo (que así se denominaba en un principio) se beneficiaba entonces de que España era un país de bajo coste y por lo tan-to atractivo para los compradores europeos. Podía haberse conformado con el mercado interno e ir tirando, como hizo una parte de la competencia, pero dio el paso de comenzar a exportar. ¿Dónde? El área del Benelux –Bélgi-ca, Países Bajos y Luxemburgo-, Austria y Ale-mania fueron los mercados a los que dirigió su producción de mueble de baño y complemen-tos (hidromasaje y grifería).

La apuesta de Pascual Royo le salió bien. A finales de los noventa, ya superada la crisis, había duplicado la facturación de su empresa,

que obtenía el 50% de sus ventas del exterior. “Mi padre tuvo olfato. No le dio miedo tirar para adelante, pero sabíamos que el bajo cos-te como ventaja competitiva tenía también un final, como así fue”, explica Raúl Royo.

En esa primera etapa de internacionaliza-ción, Royo Group accedió al mercado europeo de la mano de distribuidores locales, que se encargaban de la promoción comercial, la dis-tribución y de conocer las necesidades de los mercados y los productos. Esta estrategia te-nía un claro límite, y es que la empresa estaba a merced de sus distribuidores locales. En la práctica no controlaba todo el proceso y des-conocía en gran medida el mercado europeo al que se dirigía.

Viajar más y aprender idiomasPero esta situación cambió con la llegada de Raúl Royo, hijo del fundador, quien tuvo claro, desde el principio, que había que tener una es-trategia de internacionalización que fuese más allá de meros acuerdos con distribuidores loca-les. Era el tiempo de tomar “grandes medidas”, de trabajar en la adaptación de los productos y de estudiar las tendencias del mercado. Había que viajar más y aprender idiomas. Eso supu-so una revisión profunda de la compañía, que

2016líder europeo

Royo Group lleva más de veinte años exportando pero fue en 2008, al inicio de la crisis, cuando apostó por una decidida internacionalización. Ese año adquirió una fábrica en Polonia para reforzar su presencia en Alemania y Austria y expandirse en la Europa del Este. Con una estrategia que prima el I+D+i, esta compañía se ha impuesto el reto de ser el líder europeo de muebles de baño y complementos en 2016. El Ministerio de Economía le ha distinguido con el Premio Nacional de Innovación 2012, en la modalidad de internacionalización.

Royo Group El sueño de alcanzar el liderazgo europeo

La compañía sortea la crisis volcándose en Centroeuropa y el Este

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tropezó con la resistencia del fundador, que no compartía el giro que le proponía su hijo. “Si te pegas la leche, te la pegas tú solo, me vino a decir. Sabía que la supervivencia de la empre-sa no peligraba, pero nos jugábamos mucho”, re-cuerda el actual consejero delegado en referencia a aquel periodo, que coincidió con el primer lustro de la pasada década.

Ese nuevo “modelo de integración hacia ade-lante” implicó renegociar las alianzas con los distribuidores locales, en unos casos para rom-perlas como ocurrió en Alemania, y en otros para constituir joint venture al 50%, como sucedió en Francia y Bélgica, donde se abrieron filiales co-merciales y se montaron almacenes logísticos. “Aprendimos mucho de aquellas negociaciones. Tuvimos también nuestros problemas y fraca-sos”, revela Royo.

A partir de ese momento, Royo exigió a sus socios “planificar las estrategias de manera con-junta” en virtud de un acuerdo que supuso un reparto de papeles: el socio local llevaba la admi-nistración del día a día y Royo se encargaba de la supervisión financiera y de facilitar a las redes comerciales una revisión constante de toda la producción que estaba a su alcance para vender en sus países. En 2004 nació Royo Group, que agrupó a todas las empresas del grupo.

Royo Group trabajó mucho la adaptación de su producción hasta el punto de que el 30% de su oferta se ajusta a las tendencias de los mercados locales. Los precios también difieren según el país: más elevados en Francia y los Países Bajos y menores en Alemania. “Cuando España iba bien las empresas hacíamos poco por adaptarnos; ahora, en esta crisis, te esfuer-zas más en adaptarte”, afirma Raúl Royo.

releVo generacional Mediante la constitución de esas socieda-des mixtas, Royo ya se reservaba el control del proceso desde que salía el producto de Quart de Poblet hasta que llegaba a su des-tino. Pero este cambio implicó también un esfuerzo para la plantilla y en particular para sus directivos. “El equipo no quería; era un freno, así que hubo que cambiarlo en parte”, afirma Raúl Royo. En el plantel directivo se produjo un relevo generacional que coinci-dió también con la decisión del fundador de dejar la dirección de la compañía en manos de su hijo. Entonces, las ventas al exterior suponían el 60% del total.

En esa nueva cultura empresarial, todos los departamentos comenzaron a viajar, desde los de finanzas hasta los de marketing, cuan-

La compra de una fábrica en Polonia reforzó su presencia en Centroeuropa y el Este del continente

Al inicio de la pasada década creó ‘joint ventures’ en Francia y Bélgica y abrió sus primeras filiales comerciales

Pascual Royo, fundador, y Raúl Royo, consejero delegado.

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do ese papel había estado reservado a los co-merciales. Y para ello era imprescindible el manejo de los idiomas. De sólo dos personas que hablaban inglés cuando Raúl Royo se hizo con las riendas del grupo, se ha pasado a casi veinte ahora.

¿Era suficiente lo que se había hecho hasta aho-ra? A mediados de la década pasada, el consejero delegado creía que la estrategia era la adecuada pero que era necesario dar un paso más en una tercera etapa de internacionalización. En 2006 comenzó a acariciar la idea de fabricar en algún país del Este europeo. Para no dar pasos en falso, Raúl Royo decidió conocer el terreno in situ y via-jó a varios países de la zona hasta que se inclinó por Polonia. Varias razones pesaron en la deci-sión: Polonia es el mercado más grande del Este con 40 millones de habitantes; la cualificación

elevada de sus profesionales y la existencia de un potente clúster del mueble montado por empre-sas alemanas.

La fórmula para establecerse en Polonia fue comprar una fábrica en Sztum, al norte del país, a un socio local con el que constituyó una empresa en 2008 en la que el grupo va-lenciano tiene el 51% del capital. Como en las filiales comerciales, en este caso hay también un reparto de papeles: la administración se lleva desde Polonia y Royo Group fija la es-trategia sobre las operaciones y la tecnología y diseña el producto con la innovación y la creatividad como valores principales.

“Ha sido nuestro salVaVidas”La fábrica de Sztum es ya líder en Polonia gra-cias a una combinación de factores, en opi-nión de Raúl Royo: unos costes ajustados, elevada tecnología y adaptación a las ten-dencias del mercado. Hay cuarenta años de aprendizaje detrás de la experiencia polaca, y la fábrica de Quart de Poblet funciona co-mo planta piloto de productos que luego se producen en Sztum. Esta planta, que fue am-pliada y modernizada gracias a una inversión de tres millones de euros, puede multiplicar por cuatro su capacidad industrial original. En la actualidad su producción ya duplica la de 2008.

El objetivo de fabricar en Polonia era el de reforzar su posición en Centroeuropa, en especial en Austria y Alemania, expandirse en la Europa del Este y los Balcanes y crecer en Escandivania. Además de en Polonia, Royo

Una tercera factoría para reforzar Valencia y PoloniaPrimero fue la factoría ubicada en el polígono de Quart de Poblet, después llegó la de Sztum (Polonia) y ahora Royo Group piensa en una tercera. Pero sólo tiene claro que será en Europa, ya que alberga dudas sobre el país. El consejero delegado Raúl Royo se ha propuesto que esa factoría esté operativa antes de 2016. Descartados los países de los Balcanes, y teniendo en cuenta que Valencia abastece a los países más cercanos (Portugal, Francia, Italia y Bélgica), cabe deducir que la opción sería ubicarla en Centroeuropa o en Europa del Este. “Nuestra intención es expandir el modelo de Polonia”, explica. Con o sin tercera factoría, el objetivo es elevar el nivel de facturación a 100 millones de euros dentro de tres años.

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Group tiene fi liales comerciales en Francia, Bélgica, Alemania y Rusia.

La producción desde Polonia como parte de la internacionalización del grupo ha permitido que las ventas se mantengan en los 60 millones de euros en el periodo 2008-2012. De esa manera, el grupo está enfrentando la crisis de mejor mane-ra que otros competidores del sector. “Polonia ha sido nuestro salvavidas. Si no hubiésemos comenzado a fabricar allí, el grupo estaría ahora malviviendo”, explica el consejero delegado. La mejor prueba de la internacionalización del gru-po es que el 80% de su facturación procede del exterior. Esto le permite sobrevivir a la crisis con una plantilla de 550 empleados, de los cuales 250 trabajan en la planta de Polonia.

El objetivo para el que trabaja toda la organi-zación es ahora convertirse en el líder europeo del mueble de baño. El año para conseguirlo es 2016. La estrategia del grupo descansa en cuatro pilares: el conocimiento del mercado europeo, su política de innovación a través del centro que abrió en 2011, la alta efi ciencia de sus dos factorías y la apuesta por el talen-to humano en su organización. De cumplirse las previsiones, el 90% de las ventas proce-derá de los mercados internacionales. “El equipo está pensando en el mundo. Se trata de un cambio conceptual de la empresa”, re-lata Raúl Royo sobre la transformación que se vive en un grupo que ha entrado en la se-gunda generación.

Cifrasaño de fundación: 1971 sede y factoría central: Quart de Poblet (Valencia) plantas en el exterior: Sztum (Polonia)Facturación (2012): 40 millones. El 60% de las ventas procede del mercado exterior Filiales comerciales: Francia, Inglaterra, Polonia, Singapur, India y Chinao�icinas comerciales: Eslovaquiao�icinas de compras: España, Polonia y Chinapresencia internacional: 90 paísesplantilla: 550 empleadosenlace: www.royogroup.com

El pulmón de la I+D+i de la compañía

El salto para ser líder europeo de su sector en 2016 es inconcebible sin que Royo Group esté en la vanguardia de la I+D+i. Es en el terreno de la innovación y de la creatividad donde los grandes se juegan la primacía. Consciente de ello, la empresa invirtió un millón de euros en un centro de innovación, que comenzó a funcionar en diciembre del año pasado.

El centro, ubicado junto a su planta de Quart de Poblet, desarrollará más de 70 proyectos al año y cuenta con un equipo de más de 20 ingenieros y diseñadores. El objetivo del Royo Group Innovation Center es crear nuevas tendencias en diseño y desarrollo de productos y procesos.

Para el desarrollo de su actividad, cuenta con un comité de innovación, donde participan todos los departamentos de la empresa, y un foro de I+D+i para primar los distintos proyectos. Royo lanza al mercado nuevos productos todos los meses. Sólo necesita tres meses si se trata de una modi�icación de un artículo anterior, y de un año si es completamente nuevo.

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Chocolates Valor es de las pocas empre-sas valencianas que ha sobrevivido a más de un siglo de historia. Hoy está

en manos de la quinta generación familiar y puede presumir de liderazgo en el mercado español del dulce. Esta empresa surgió de la iniciativa de Valeriano López Lloret en 1881, quien comenzó este negocio vendiendo casa por casa. Distribuía su producto a lomos de un caballo por las provincias de Alicante, Cuenca y Albacete a las que, años después, se unió Madrid.

La firma chocolatera pasó por muchas vicisi-tudes en el siglo XX, guerra civil incluida, que frenó su desarrollo. Antes y después de la con-tienda, Chocolates Valor se había caracteriza-do por innovar en los procesos de fabricación y distribución de su producción. En los años sesenta y setenta puso las bases de lo que se-ría su futuro con unas nuevas instalaciones que serán después ampliadas.

En paralelo, la compañía lanzó al mercado las tabletas de chocolate Puro, una submarca de calidad que elaboró con y sin leche. In-trodujo así una nueva manera de concebir la producción del chocolate mediante el rechazo del uso de las grasas vegetales, y el uso de un mayor porcentaje de cacao del habitual.

Gran parte del prestigio que distingue hoy a Chocolates Valor obedece al acuerdo de abrir la primera chocolatería Valor en 1984. La red ha crecido hasta alcanzar los 36 esta-blecimientos, en su mayoría franquiciados. El inicio de esa cadena de chocolaterías precedió en el tiempo a la decisión de salir al exterior. Pedro López, hoy actual consejero delegado de la empresa, llegó en 1990 con el propósito de montar un incipiente departamento de ex-portación. A esta tarea dedicó todo su esfuer-zo y energía durante siete años, hasta que fue nombrado director general.

EL SALTO INTERNACIONALComo la mayoría de las empresas españolas, Chocolates Valor comenzó a vender por proxi-midad. Portugal y Andorra fueron los primeros mercados en los que introdujo sus productos. “En realidad te venían a comprar el chocolate; no hacía falta salir a venderlo”, recuerda Pedro López de aquellos tiempos. Pero el trato con proveedores extranjeros formaba parte ya de la cultura de la empresa, que compraba el cacao a agricultores de Ecuador, Perú y Ghana. Lo mismo ocurrió con los fabricantes centroeu-ropeos, que le han suministrado la tecnología con la que elabora sus chocolates.

50países en los que vende

Chocolates Valor, fundada a finales del siglo XIX, comenzó a exportar en los años noventa con la llegada de su actual consejero delegado Pedro López. El hito más importante en su internacionalización fue crear una filial en Estados Unidos en 2001, desde la que pretende crecer en el continente americano. La firma de Villajoyosa vende sus productos en cerca de 50 países.

Valor El chocolate que

cruzó el Atlántico

La firma de Villajoyosa se vuelca en EE UU e Iberoamérica para doblar

el peso de sus exportaciones

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En el inicio de los años noventa, cuando Es-paña comienza a notar los efectos positivos de su pertenencia a la Comunidad Europea pese a la crisis que ya se estaba gestando, los directivos de Chocolates Valor comprenden que hay que dar el salto internacional. “El sa-lir fuera es un sueño lógico de toda empresa, y más si es familiar como la nuestra. Entonces coincidió con una generación de jóvenes que pusimos toda la ilusión por sacar adelante el proyecto”, explica López.

PORTugAL y ANdORRA, LOS PRImEROS Con la perspectiva que dan los años, el con-sejero delegado de la compañía considera acertada la decisión adoptada en 1990 de no conformarse con el mercado nacional, en el que Valor se afianzaba como uno de los gran-des del sector, e iniciar la aventura exterior. A Portugal y Andorra le siguieron pronto Ar-gentina y Venezuela por la afinidad cultural e idiomática. La fórmula era la clásica que exis-te entre un cliente y un proveedor.

En esa primera fase de internacionalización, los ejecutivos de Valor viajaron mucho y visi-taron ferias para cerrar acuerdos con clientes de México, Reino Unido, Chile y los países nórdicos. A menudo formaban parte de misio-

nes comerciales con el apoyo de la Cámara de Comercio de Alicante y de la Generalitat. Eu-ropa, con ser importante, fue una zona muy difícil de entrar porque sus grandes países, Alemania y Francia, eran mercados muy ma-duros, en manos de las multinacionales del sector como Nestlé.

El hito más importante de su singladura in-ternacional fue en 2001 el nacimiento de la filial Valor USA, constituida en Miami (Flori-da) con un distribuidor local especializado en producto delicatessen para comercializar los artículos de la firma chocolatera en Estados Unidos y los países de habla inglesa del Cari-be. En aquella joint venture, Valor se reservaba el 51% del capital y su socio el 49% restante. “Ellos ponían el know-how comercial y noso-tros el productivo”, asegura López, quien re-conoce que estudiaron otras dos alternativas, pero al final se inclinaron por abrir su primera filial comercial en EE UU.

¿Por qué Estados Unidos y no otro país? Dos fueron las razones principales para elegir ese mercado. En primer lugar, su gran tamaño (más de 300 millones de habitantes). Y en segundo, el cambio que se preveía en un país que no había cuidado en especial la calidad del chocolate. Aquella decisión estratégica

La compañía chocolatera tomó el 100% de su filial comercial de Estados Unidos en el año 2011

EE UU, Canadá, Colombia, Filipinas y China concentran el grueso de sus ventas internacionales

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se reveló como acertada, a la luz de los datos actuales: en el último ejercicio fi scal (julio de 2011 - junio de 2012), EE UU representó el 40% de las exportaciones, una cifra que sufrirá una leve caída este año, hasta situarse en el entor-no del 35%.

En 2011 Chocolates Valor volvió a ser no-ticia por hacerse con el 100% de Valor USA después de comprarle el 49% a su socio. La compañía envió a Miami como responsable a uno de los directivos de la familia propietaria para crecer en uno de los mercados conside-rados clave para la expansión internacional de la fi rma. Valor se hizo con el control de todo el capital por entender que “la expan-sión de nuestro proyecto aconsejaba ir a otra velocidad”, justifi ca Pedro López. La fi rma alicantina conserva al mismo distribuidor.

Sus principales mercados son el estado de Florida y las ciudades de Nueva York y Chi-cago. Ahora trabaja las tiendas de California. El enfoque comercial en aquel país cambió hace cinco años, al pasar de ofrecer el cho-colate como un artículo de regalo a un pro-ducto de consumo, como ocurre en España, explica el principal ejecutivo de la compañía. Iberoamérica sigue siendo una prioridad para

«Hay que salir sin miedo pero siendo realista»El consejero delegado de Chocolates Valor, Pedro López, coincide con otros ejecutivos de empresas internacionalizadas en que el proceso de posicionarse en el exterior requiere un largo y duro aprendizaje. “Hay que cruzar primero las fronteras para aprender antes que para vender”, explica.

El principal ejecutivo de la compañía alicantina destaca que el paso de internacionalizarse debe darse “sin tener miedo pero siendo realista, con los pies en el suelo”. Para que esa decisión tenga éxito es necesario tener clara una estrategia comercial en la elección de los mercados, los clientes y el tipo de producto que vayas a servir. “Hay que ser ágil y estar innovando de manera constante”, aclara.

Pedro López reconoce que pasar la prueba de la internacionalización es un proceso “muy complicado”, pero que si se afronta ha de ser desde el convencimiento de que “vas a ser el mejor” frente a la competencia. “Si no es así, mejor no te metas”, concluye.

Su potencial crecimiento es grande, pues los ingresos del exterior sólo suponen el 6% del total

En el extranjero vende tanto en tiendas ‘gourmet’ como en la gran distribución en el caso de Colombia

CifrasAño de fundación: 1881 Sede central y planta de producción: Villajoyosa (Alicante) facturación (julio 2001-junio 2012): 101 millones de euros. El 6% de las ventas procede del exterior filiales comerciales: Estados UnidosPresencia internacional: 50 países Principales clientes: EE UU, Canadá, Colombia, Filipinas y China Plantilla: 258 empleadosEnlace: www.valor.es

Pedro López, consejero delegado.

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la empresa, dadas las posibilidades de creci-miento que hay en aquella región, donde el producto español sigue teniendo una gran aceptación.

AdAPTARSE A LOS dIfERENTES mERCAdOSAdemás de Estados Unidos, los principa-les clientes de Chocolates Valor son Cana-dá, Colombia, Filipinas, China y Emiratos Árabes. Hace siete años optó por un giro estratégico para destinar más recursos a su expansión internacional. El departamento de exportación creció hasta estar formado ahora por nueve personas. La empresa ali-cantina presume de vender ya sus produc-tos en 50 países. Entre sus objetivos figura el de reforzar su presencia en los países es-candinavos.

El canal de distribución varía según el país, y Valor se adapta a las peculiaridades de cada mercado. Así, por ejemplo, en Ca-nadá y Filipinas vende a través de tiendas gourmet mientras que en Colombia lo hace en hipermercados. Valor no altera los ingre-dientes de sus productos según las caracte-rísticas de cada país, aunque en ocasiones sí puede presentar un formato diferente.

La fórmula que le ha hecho triunfar en Es-paña, en donde es líder en el chocolate ne-gro, con almendra, sin azúcar y a la taza, es la misma para todo el mundo, según destaca Pedro López. Valor dispone de un catálogo

con 100 referencias, y cada año lanza entre cinco y diez nuevas al mercado.

De momento, pese al esfuerzo acometido en los últimos años, las exportaciones sólo representan el 6% de la facturación de la em-presa, que ascendió a 101 millones de euros el pasado ejercicio fiscal, según la información facilitada. El objetivo de Valor es llegar al 8% este año y alcanzar el 12% en 2015. El año pa-

sado, las exportaciones crecieron un 35%. A su consolidación internacional contribui-

rá sin duda el haber ganado el galardón ‘2011 European Candy Kettle Award’, otorgado por los principales proveedores de tecnología y materias primas de la industria mundial del dulce y, que por segunda vez en sus 40 años de historia, se ha entregado a una empresa española.

Centroeuropa, ¿próximo destino de las chocolaterías Valor?La franquicia ha sido una fórmula en la que Chocolates Valor ha basado gran parte de su crecimiento. Comenzó a utilizarla en 1993 y, gracias al interés que ha despertado en pequeños inversores, su red de chocolaterías es mayoritariamente de franquicias. El objetivo inicial de la compañía era abrir dos cada año, pero al inicio de esta década se alcanzó la cifra de nueve.

Al consejero delegado Pedro López se la hace siempre la pregunta recurrente de si ese modelo de franquicias se puede exportar al extranjero. De hecho se ha publicado que Valor planeaba extender a medio plazo sus chocolaterías al centro de Europa. El ejecutivo no niega que esa idea le haya rondado por la cabeza pero se muestra muy cauto. “No tenemos ningún proyecto concreto, aunque en cualquier momento podemos dar el paso de salir”, añade.

En tiempos convulsos como estos, en los que a Valor le va bien pese a todo, cualquier inversión en el exterior ha de ser estudiada con prudencia. Ésta parece ser la fórmula que la empresa alicantina seguirá en los próximos años.

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La historia de Fermax es la de tantas em-presas valencianas que nacieron del te-són y la inventiva de un hombre hecho a

sí mismo. En 1949, cuando España aún lucha-ba por salir de la posguerra, Fernando Maestre fundó Fermax, una compañía que se especia-lizó en principio en el diseño y la fabricación de aparatos de comunicación por ondas. Suyo es el mérito de haber comercializado en el mercado nacional el primer radio interco-municador para uso industrial y profesional. Siempre pionera en el diseño industrial en sus productos, en 1963 Fermax diseñó el interco-municador electrónico para edificios, consi-derado como el primer portero en España y, durante años, el único.

Al igual que otras empresas, Fermax se con-centró en el mercado nacional para dar luego el salto al extranjero. Ese momento llegó en pleno auge del desarrollismo franquista. En los años sesenta comienza a exportar sus produc-tos a los países vecinos, Portugal y Andorra, aprovechando la cercanía. También hizo una primera incursión en Argentina. Los directi-vos de la compañía comenzaron a visitar ferias y, con un buen olfato, pusieron sus ojos en el Sureste asiático. En 1982, hace ahora más de treinta años, asistieron por primera vez al cer-

tamen del sector en Pekín. También visitaron las de Tailandia, Indonesia y Singapur. Asia se antojaba como un mercado de fuerte creci-miento, como el tiempo confirmó después.

Uno de los hijos del fundador, Alberto Maes-tre, se propuso impulsar las exportaciones. Vio que el éxito de la empresa en España, don-de era el líder indiscutible, podía trasladarse al resto del mundo. Y de la mano de asociacio-nes sectoriales comenzó a viajar en busca de mercados. El objetivo era ir conociendo a im-portadores y distribuidores locales que facili-tasen la entrada de los productos de Fermax en sus países. Y comenzó un duro proceso de aprendizaje en el que la firma valenciana tuvo que dar con su modelo exterior, no sin proble-mas y equivocaciones. “Lo que a una empresa le sirve puede que a otra no. Es complicado copiar modelos incluso en nuestro mismo sector. Hemos aprendido a base de prueba y error”, comenta Jeremy Palacio, director del departamento de internacionalización.

A medida que se fueron cerrando acuer-dos con importadores locales, el consejo de administración y la dirección de Fermax se dieron cuenta de que una apertura seria al exterior era mucho más que enviar unas par-tidas de producto a un país de destino. Había

60%facturación fuera de España

Fermax presume de ser la primera empresa valenciana que se instaló en China en 1995. Líder nacional en el sector de equipos de portero y videoportero digital, la compañía controlada por la familia Maestre dio un giro estratégico antes de la crisis con la creación de filiales comerciales en el exterior. El objetivo era volcarse en la internacionalización. Fruto de ese plan, que transformó la cultura de la empresa, es que obtenga hoy el 60% de su facturación fuera de España.

Fermax Abre las puertas

de medio mundo

El líder de videoporteros se fija entrar en el ‘top 5’ mundial

de su sector en 2014

Empresas


que invertir, transformar la mentalidad de los equipos, adaptarse a las peculiaridades de los mercados, lidiar con las diferentes culturas y elegir un equipo con talento. Y, además, ha-bía que acertar con el socio local, lo que ha sido siempre un quebradero de cabeza para el empresariado valenciano cuando ha salido al exterior. “Al final, hay mucho del factor suer-te”, explica Palacio. En aquella época, las ex-portaciones representaban sólo un 15% de la facturación de Fermax. Había, pues, muchas posibilidades de crecimiento.

La Entrada En ChinaA mediados de los noventa, la empresa tomó una de las decisiones más importantes de su historia: la de fabricar en China. Era así la pri-mera empresa valenciana que deslocalizaba parte de su producción en el país asiático, que ya comenzaba a emitir señales de su gigantesco crecimiento. En Shangai puso en marcha una factoría en solitario, sin alianzas con socios lo-cales. Además se creó una filial comercial. La ayuda la recabaron de la Cámara de Comercio Hispano-China y de la embajada española.

Hasta que dejaron de fabricar de manera gra-dual en China (casi toda la producción era pa-ra ese mercado y no otros) en 2008, Fermax lo

probó todo en distintas etapas: desde dejar la gestión de las filiales productiva y comercial en manos de chinos hasta enviar a personal de Valencia a hacerse con las riendas. Enton-ces, China era muy atractiva para la industria europea por sus bajos costes salariales, lo que hoy ya no sucede.

Fermax conserva en China su filial comercial que, aun teniendo departamento técnico y de marketing propios, es supervisada desde Va-lencia. Además, la compañía subcontrata con proveedores la fabricación de los productos. “Nos sale más rentable hacerlo así ya que nos seguimos reservando el control de la produc-ción”, explica Jeremy Palacio. La compañía ha acordado un giro estratégico en ese mercado, consistente en pasar de fabricar un producto de gama media-alta a muy alta. Las ventas en China sólo representan el 5% de la facturación global del grupo.

aCuErdos Con grandEs CLiEntEs De manera paralela a la experiencia china, Fermax comenzó a cerrar acuerdos comercia-les con grandes clientes de Europa, Oriente Medio e Iberoamérica. La fórmula elegida era la clásica de cliente y proveedor, con o sin ex-clusividad. Fermax conserva a la mayoría de ellos y se ha convertido en su suministrador de material eléctrico, seguridad e integrado-res de sistemas. El director del departamento de internacional de la firma cree que “el factor emocional” de la familia propietaria ha juga-do a favor en la consolidación de esas relacio-nes comerciales. “Los propietarios nunca han orientado el éxito a ganar mucho dinero. Se ha cuidado mucho a nuestros clientes”, añade.

La compañía entró en el nuevo siglo con un amplio colchón financiero gracias a su lide-razgo en el mercado español, que vivía aún el auge de la construcción. Pero los propietarios y los directivos de Fermax presintieron que aquella situación no podía durar más tiempo y, en la mitad de la década pasada, decidieron invertir recursos en constituir filiales comer-

«No hay cultura idiomática»Uno de los obstáculos para que las empresas españolas salgan al exterior es la falta de dominio de los idiomas. Esta deficiencia se va corrigiendo, pero es una barrera que no tienen otros países tan próximos al nuestro como Portugal, donde las películas se emiten con subtítulos. “No hay cultura idiomática”, se lamenta Jeremy Palacio, directivo de la compañía.

Fermax, sin embargo, le ha concedido gran importancia a que los directivos se manejen con los idiomas, al menos el inglés, de acuerdo con su filosofía de empresa global. El criterio de los idiomas ha sido primordial en los procesos de selección del departamento de Recursos Humanos, pero no sólo eso: se pretende que el personal se acople a la multiculturalidad que se vive en la empresa donde han convivido, en alguna de sus etapas, profesionales alemanes, nigerianos y malayos con becarios italianos y belgas.

“En nuestra empresa el aspecto relacional de las ventas es muy importante. No basta con saber hablar un idioma sino que hay que saber tratar a un libanés o a un indio. Eso siempre ha sido un valor que nos ha diferenciado”, afirma Jeremy Palacio.

Antes de la crisis Fermax reorientó su estrategia comercial para concentrarse en el exterior

Las exportaciones de la compañía valenciana representan ya el 60% de su facturación global

Jeremy Palacio, directivo de la compañía.

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ciales, en la mayoría de los casos a través de adquisiciones pero también con la creación de joint venture. Polonia (2005), Singapur (2006) e India (2008) se sumaron a las de Chi-na (1995) y Francia e Inglaterra (1998).

La elección de esos seis mercados era por-que concentraban su facturación en el ex-terior. Este año ha abierto la séptima fi lial en Estados Unidos, que era antes ofi cina co-mercial. Desde Nueva York pretende volcarse en el mercado estadounidense, donde ve un gran potencial de crecimiento. Ese esfuerzo inversor y operativo vino acompañado por la puesta en marcha de seis ofi cinas comercia-les en Eslovaquia, Bahrein, Dubai, Colombia, Turquía y Vietnam.

¿Qué hubiera pasado en la empresa de no haberse anticipado a la crisis? Jeremy Palacio

está seguro de que Fermax “habría sufrido muchísimo” al tener concentradas sus ventas en España y se habría tenido que enfrentar “a una fuerte reestructuración empresarial”. En su opinión, esa apuesta por los mercados in-ternacionales “nos ha salvado”.

dE EXPortar a intErnaCionaLiZarEn 2011 se produce el cambio simbólico de dejar de hablar del departamento de expor-taciones (un término que ya consideran des-fasado) para hablar de internacionalización. Es cuando Jeremy Palacio, que procedía de otras áreas de la empresa, toma la dirección de este departamento en el que trabajan 190 personas entre España y el extranjero. Desde ese momento, toda la compañía gira en torno a la internacionalización. Esta idea contagia

a toda la organización, desde el consejo has-ta el último operario. Con una nueva cultura de empresa global, Fermax aprueba un ambi-cioso plan estratégico (2012-2014), que tiene como objetivo situarse entre los cinco o seis líderes mundiales en la gama alta del sector de equipos de portero, videoportero y con-trol de accesos.

El plan estratégico descansa en tres ejes: crecimiento sostenido de ventas en los mer-cados internacionales, hasta que represen-ten el 67% de la facturación global, frente al 60% actual; una apuesta muy clara por la tecnología, lo que significa más personal para la I+D+i y una modificación de menta-lidad en la organización, y la eficiencia en-tendida como unificación de procesos para ser más productivos.

La mala imagen de España ahuyenta a clientesComo el resto de empresas con presencia internacional, Fermax debe sortear ahora la mala imagen del país, ganada a pulso con los escándalos de corrupción, el deterioro de las instituciones que alcanza a la Familia Real, el rescate bancario, el paro galopante y la quiebra de grandes empresas. “Contra eso no podemos luchar”, lamenta el director del departamento de internacional, Jeremy Palacio. “Te das cuenta del deterioro de la marca España cuando un camarero de Singapur te habla de Urdangarín”, explica.

No siempre fue así, claro. En los años noventa era al revés: las empresas españolas que salían al exterior se beneficiaban de la imagen que tenía el país, una imagen amable, que no despertaba

recelos como los ingleses, franceses o alemanes. “Caíamos bien. El buen rollo, la fiesta, Ibiza… Éramos el Iniesta de los países exportadores”, afirma Palacio.

Ahora sucede lo contrario: algunos clientes se lo piensan mucho antes de contratar con una empresa española porque temen que al final les deje tirados por problemas de solvencia financiera. “La partida dedicada a electricidad y seguridad supone el 5% de un edificio. Muchos clientes prefieren contratar con un japonés, que les cuesta un 20% más caro, que con nosotros. La mala imagen de España nos ha frustrado proyectos”, se queja el ejecutivo.

Según explica Palacio, España es percibida hoy como un país “que no ha hecho los deberes”, con una fiscalidad “compleja” y un exceso de funcionarios. Y, además, la devaluación de los salarios favorecida por la reforma laboral ha hecho que los inversores internacionales empiecen a pensar en España como “en un nuevo Marruecos o Rumanía”.

Cifrasaño de fundación: 1949 sede central y planta de producción: ValenciaFacturación (2012): 40 millones de euros. El 60% de las ventas procede del exterior Filiales comerciales: Francia, Inglaterra, Polonia, Singapur, India, China y Estados Unidoso�icinas comerciales: Eslovaquia, Bahrein, Dubai, Colombia, Turquía y VietnamPresencia internacional: 69 paísesPlantilla: 385 empleadosEnlace: www.fermax.es

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