Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2 ... Sostenibilita_2005_vol.1.pdf ·...

Lettera agli stakeholderI DILEMMI DELLA CRESCITA SOSTENIBILENon si può certo dire che gli eventi che hanno scandito la vita del Gruppo Granarolo nel 2005 non ci abbiano restituito impegnativi spunti di riflessione e dibattito sul senso del nostro impegno per la sostenibilità. Granarolo sta vivendo in questi anni una delicata transizione: da un core business identificabile prevalen-temente nel latte allo sviluppo di portafoglio d’offerta che assegna un peso di rilievo a yogurt e formaggi freschi; da portabandiera della filiera zootecnica nazionale cooperativa ad azienda incamminata verso un orizzonte europeo; da una strategia competitiva basata sulla crescita per linee interne ed esterne e su un forte presidio della qualità ad una ricerca di distintività alimentata dall’innovazione di prodotto e dall’ef-ficienza dei processi. Non si tratta di un percorso indolore e il presente documento - nel solco di una con-vinta scelta di trasparenza - ne è testimonianza, descrivendone con puntualità ogni riverbero, sia sul piano economico che su quello delle relazioni con gli altri attori del contesto. Ed è proprio qui – alla confluenza tra l’esigenza di mutare pelle per iscrivere le nostre opzioni di successo in una prospettiva di lungo periodo e l’impatto che alcune scelte producono sui nostri stakeholder – che si collocano alcune considerazioni che, inevitabilmente, trascendono il loro significato contingente per presentarsi come paradigmi di riflessione sui canoni della crescita sostenibile. Una delle questioni nuove con cui ci stiamo confrontando riguarda il rapporto tra la complessità dell’azione imprenditoriale e la ripartizione dei rischi ad essa connessi. Grana-rolo ormai si muove in uno scenario competitivo dominato dalle grandi multinazionali alimentari, che per definizione sono meno sottoposte all’influenza delle variabili di mercato, anche perché in buona parte le determinano. Questa situazione ha aperto numerosi punti di riflessione in azienda, sintetizzabili in uno: si può elevare il tono competitivo senza perdere la propria anima, o senza scoprirsi a considerarla un “di più” che restringe oltremodo i gradi di libertà aziendali? L’impresa, per missione e identità costitutiva, rappresenta una scommessa e in quanto tale implica le possibilità di una perdita. Sappiamo che non tutte le scommesse imprenditoriali si rivelano vincenti. Il problema non è l’incertezza dei risultati in sè, quanto piuttosto la distribuzione - tra i diversi portatori d’interesse (e di rischio) dell’impresa - del prezzo che viene pagato di fronte al concretizzarsi di particolari eventi. Su questo probabilmente qualunque modello di contabilità sociale rischia di mostrare la corda. Esistono, ad esempio, dei fattori di ponderazione che ci consentano di valutare su un piano omogeneo il salvataggio dell’ex gruppo Yomo – e la relativa conserva-zione di centinaia di posti di lavoro altrimenti a rischio – e la dolorosa e aspra trattativa sindacale portata avanti nel 2005 in merito alla chiusura dello stabilimento di Rimini, per esigenze di ristrutturazione e di recupero di efficienza, e al trasferimento della Centrale da Milano a Pasturago. Quei lavoratori finiti in cassa integrazione stanno pagando un prezzo equo, connesso ad un rischio preventivato come accettabile, in quanto stakeholder di Granarolo? Ha un senso, sotto il profilo della responsabilità sociale, considerare

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Identità, visionee strategia 1/3

che Granarolo agisce in un contesto-paese che ha scelto di dotarsi di istituti di sicurezza sociale (come la cassa integrazione) che hanno proprio la funzione di rendere il rischio privato più accettabile sul piano dell’equità sociale e che quindi la coerenza etica dell’azienda si gioca su un accesso responsabile a tali istituti piuttosto che su una loro inapplicabilità ex ante? Ma si può chiamare in causa l’approccio della responsabilità sociale anche per sottolineare il ruolo della proprietà aziendale di Granarolo (lo stakeholder “socio-azionista”) che, oltre ad assumersi il rischio dell’operazione di sviluppo richiamata, si è fatta carico di conseguenze che hanno penalizzato la redditività a breve termine del Gruppo. Sono considerazioni, que-ste, che esprimono la profondità d’intreccio che ormai caratterizza la nostra filosofia di aderenza ai valori e di creazione di valore e che stiamo declinando a tutto campo nelle nostre politiche di business. La sostanza ultima dei problemi resta quella di stabilire chi paga le conseguenze degli eventi legati all’incertezza della vita aziendale. Quale può essere una risposta attendibile a tali dilemmi? A nostro avviso l’impresa è tanto più socialmente responsabile quanto più, nell’ambito delle sue azioni, si ponga l’obiettivo di prevedere cosa fare di fronte a rischi futuri connessi alla propria attività e alle scelte di medio lungo termine che abbiano conseguenze dirette sugli stakeholder. Ed è ciò che Granarolo ha tentato di fare nel chiamare a raccolta – il 19 giugno 2006 - gli stakeholder per sottoporre loro le questioni cruciali relative al proprio sviluppo, per individuare ambiti di riflessione condivisi, per sviluppare “co-operativamente” piste di lavo-ro e opzioni possibili, per evidenziare rischi e opportunità e definirne i perimetri di ricaduta, in ossequio a quella ricerca di trasparenza, ascolto e confronto che è parte fondante del nostro approccio alla sosteni-bilità. Si tratta, a nostro avviso, di un modo di procedere che amplia il valore dell’azione imprenditoriale, poiché la inserisce in una dimensione di razionalità collettiva prima ancora che essa divenga oggetto di scelte che, in una visione tradizionale, risulterebbero di competenza esclusiva dello stakeholder “socio-azionista” (che nel caso di Granarolo è una cooperativa). Il percorso verso la sostenibilità dell’impresa è un processo a cascata che, partendo da una leadership aziendale basata sui valori, si attrezza per traslare a valle l’impetuosa domanda di fiducia da parte degli stakeholder. All’impresa non basta una visione aperta e illuminata, da parte di chi ne ha la guida, per garantire legittimità sociale alle proprie scelte. Occorrono ulteriori sedi e strumenti per un governo allargato delle decisioni e delle valutazioni del rischio, che con-sentano di stabilire un rapporto di fiducia reciproca nella gestione comune del rischio d’impresa. Solo così la contabilità sociale dell’azienda potrà essere realmente sottoscritta da tutti i suoi stakeholder.

Luciano SitaPresidente del Gruppo Granarolo

Sanremo, 2002 - Fotografia di Claudio Gaiaschi

2005

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Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel +39 051 4162311 Fax +39 051 6380902 • [email protected] • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2005: 157.938.746 euro i.v.

Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte prima - Identità, visione e strategia /2 Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte prima - Identità, visione e strategia \3

Profilo del Gruppo GRANAROLO, PILASTRO DELL'AGROALIMENTARE ITALIANOGranarolo è uno dei più importanti operatori dell’industria alimentare in Italia. Il Gruppo conta attualmente 13 stabilimenti produttivi distri-buiti su tutto il territorio nazionale, oltre 2.000 dipendenti e circa 890 milioni di euro di fatturato. Nel 2005 ha conquistato il 3° posto (dopo Barilla e Ferrero, superando Parmalat) nella graduatoria delle principali imprese del “food & beverage” interamente italiane (per fatturato realizzato nei canali della moderna distribuzione) e fa ormai stabilmente parte delle aziende leader nel largo consumo. Granarolo, oltre a conservare e rafforzare la leadership nel mercato italiano del latte fresco e dei prodotti lattiero-caseari biologici a marchio industriale, con l’acquisizione di Yomo è divenuto il più importante produttore italiano di yogurt. Interpreta, inoltre, il ruolo di principale follower nei mercati del latte a lunga conservazione e della gastronomia e piatti pronti. L’azienda è nata nel 1959 da una piccola cooperativa situata alle porte di Bologna ed è di proprietà della società agricola cooperativa Granlatte, assieme alla quale costituisce la più importante filiera italiana del latte direttamente partecipata da produttori agricoli associati. Fin dai primi anni ‘90, il Gruppo è strutturato in due realtà distinte e sinergiche: una cooperativa di produttori di latte (Granlatte) - che opera nel settore agricolo e raccoglie la materia prima - e una società per azioni (Granarolo S.p.A.) immersa nelle dinamiche del largo consumo, che trasforma e commercializza il prodotto.

GRANLATTE, LA PIù GRANDE fILIERA DEL LATTE ITALIANOLa cooperativa Granlatte, che nel 2005 ha compiuto 48 anni di attività e controlla il Gruppo Granarolo, negli ultimi 30 anni ha realizzato, attra-verso diverse aggregazioni ed acquisizioni, un originale progetto di sviluppo a matrice cooperativa che, partendo dalla provincia di Bologna, si è sviluppato su tutto il territorio nazionale. Associa circa 1.300 produttori di latte, direttamente o attraverso cooperative di raccolta, distribuiti in 14 regioni del paese. I conferimenti dei soci rappresentano il 30% della produzione italiana di latte alimentare. Granlatte opera con l'obiet-tivo di valorizzare il latte dei soci e degli aderenti all’organizzazione di produttori. In tale ruolo contribuisce ad elevare lo standard qualitativo, professionale ed organizzativo del settore a livello nazionale. A tal fine si adopera per il rafforzamento della filiera del Gruppo Granarolo:• selezionando e aggregando nuovi soci e favorendone la capacità di competere sul mercato nel rispetto sia delle norme di legge che delle

prescrizioni etiche emanate dall’Ue, dagli organismi del mondo cooperativo e dal Gruppo stesso;• supportando i soci nella raccolta del latte, nel miglioramento dei parametri qualitativi della materia prima e nella gestione delle certifica-

zioni di filiera;• commercializzando prioritariamente la materia prima all’interno del Gruppo Granarolo. Granlatte opera inoltre per sviluppare la commercializzazione del latte verso altre imprese del settore lattiero-caseario italiano, contribuendo così ad elevare il livello di affidabilità dell’intero comparto.

UN MODELLO IMPRENDITORIALE DISTINTIvOIl gruppo Granlatte-Granarolo è interprete di un percorso imprenditoriale innovativo, che si propone di porre i produttori di latte del nostro paese in condizione di affrontare la sfida competitiva della globalizzazione dei mercati, all’insegna della qualità e della originalità della pro-duzione italiana. Il successo delle strategie del Gruppo è da attribuire a tre principali fattori di eccellenza: • un controllo integrale della filiera e del network produttivo agroindustriale;• un costante orientamento alla qualità, abbinato a capacità d’innovazione;• una spiccata propensione alla generazione di relazioni co-operative con gli attori istituzionali, economici e sociali dei contesti in cui opera;in sostanza, tre punti di forza valorizzati e alimentati da moderne strategie commerciali e di marketing. Il dna di Granlatte-Granarolo è quello di un sistema integrato di filiera, che abbraccia più soggetti: il mondo agricolo, quello industriale, gli operatori della distribuzione, i consu-matori, il territorio.

Vision, mission e bussola dei valoriGranarolo cominciò ad affrontare il percorso verso l’attuale modello organizzativo a metà degli anni '90, all’indomani di una ristrutturazione interna molto pesante, che aveva fortemente compromesso il clima interno. La Direzione di allora si pose il problema di ricostruire una par-tecipazione ed una coesione della comunità aziendale, perché aveva capito che solo attraverso le persone si sarebbe riusciti a portare avanti i progetti di crescita che erano stati delineati. Venne pertanto avviato un piano di ridefinizione degli assi identitari dell’azienda. Questa fase coincise con un momento in cui Granarolo aveva dato un messaggio molto forte e chiaro sugli assi portanti del processo di rilancio: qualità, innovazione e brand. L’elaborazione della vision, della mission e della bussola dei valori scaturì da un percorso di riflessione suddiviso in tre tappe. Il processo (avviato nell’autunno del 1998 e concluso nel settembre 1999) vide la partecipazione dei quadri e dei dirigenti di Grana-rolo, per poi allargarsi a tutta la struttura aziendale. Dopo un anno di lavoro venne battezzata la nuova ragion d’essere dell’azienda e nei tre mesi successivi 80 quadri e dirigenti, coinvolti nell'elaborazione della bussola dei valori, furono impegnati in qualità di divulgatori in decine di incontri che videro la partecipazione del 94% della popolazione aziendale e che erano tesi a favorire il più ampio coinvolgimento nella individuazione delle nuove vision e mission.

visionEssere primi in qualità, freschezza e bontà per il piacere ed il benessere delle persone.

Mission1. Creare valore per gli attori del processo di filiera e lavorare

per sviluppare i seguenti obiettivi: - SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Capacità di ascolto e di dialogo, qualità del servizio e dei

prodotti, innovazione.- SODDISFAZIONE DEL CONSUMATORE Prodotti salubri, freschi, naturali, tipici e genuini. - SODDISFAZIONE DEL PRODUTTORE SOCIO Valorizzazione della produzione di qualità e dell'impiego e realizzarla. - SODDISFAZIONE DEL PERSONALE Riconoscimento delle competenze e responsabilizzazione

con un modello dinamico di delega. - SODDISFAZIONE DELL'AZIONISTA Aumento del valore del capitale investito e sua equa

remunerazione.2. Esprimere, con forte cultura d’impresa e azioni concrete,

l’impegno nella tutela e difesa dell’ambiente e nell’etica dei rapporti economici e sociali.

Bussola dei valori

Vision, mission e bussola dei valori

La matrice definisce le opzioni di posizionamento della politica di Csr, e del relativo strumento di rendi-contazione, in funzione di 2 assi metodologici:• orientamento verso il dialogo e il confronto con gli stakeholder/Orientamento alla coerenza tra valori

auto-definiti e scelte di gestione del business;• valorizzazione dell’immagine aziendale/intervento sul business model.Tali assi producono 4 aree di posizionamento dello strumento. Tre di queste hanno caratterizzato l’evolu-zione della reportistica integrativa del Gruppo negli anni 1998-2004.Area della responsabilità autodiretta. La politica di Csr è centrata sulla coerenza tra valori autoimposti e scelte di governo del business. La rendicontazione integrativa ha la principale funzione di condivisione della cultura aziendale e del suo posizionamento competitivo.Area della rappresentazione valoriale. La Csr segue un approccio di valorizzazione dell’immagine corporate inteso a descrivere la capacità dell’azienda di generare valore per gli stakeholder. La rendicontazione integrativa descrive in che modo le scelte compiute in ossequio ai valori-guida dichiarati hanno prodotto ricadute positive per la società e il territorio.Area del "fair marketing". L’azienda adotta un approccio basato sull’interpretazione delle aspettative degli stakeholder e sulla messa in opera di azioni che creino uno stretto connubio tra brand e valori socialmente condivisi, al fine di incrementare il patrimonio di fiducia e reputazione nei confronti di clienti, dipendenti e comunità. La rendicontazione integrativa descrive il processo di allineamento tra la brand equity e i valori sociali di riferimento.Area della sostenibilità del business. La Csr assume il ruolo di opzione strategica del business, finalizzata a consolidare un modello competitivo basato sulla integrazione tra performances economiche, sociali e ambientali. La rendicontazione integrativa descrive il modello di governance, le performances e le modalità di negoziazione congiunta delle scelte di business finalizzate ad elevare il valore generato dalle reciproche relazioni.

PRINCIPALI EvIDENzE METODOLOGIChELe principali evidenze, di contenuto e di processo, introdotte in questa edizione del rendiconto sono sintetizzate di seguito.

Evidenze di processo• Il perimetro di analisi e misurazione delle performance ambientali e sociali è stato esteso agli stabili-

menti dell’ex gruppo Yomo (oggi confluiti nella controllata Yogolat), acquisiti in gestione con contratto d’affitto di ramo d’azienda a partire dal 1° giugno 2004.

• Sono stati formalizzati, all’interno della sezione riguardante la governance della sostenibilità, sia il sistema di governance societaria che gli strumenti di controllo interno relativi al D.lgs. 231/01 e al codice etico. Tale sistema definisce ruoli e responsabilità interni ed esterni all’azienda rispetto all’at-tuazione delle procedure che regolano lo svolgimento delle attività e i percorsi di assunzione delle decisioni.

• L’indagine di clima interno è stata realizzata, per il secondo anno, con il supporto scientifico del Centro studi di ingegneria gestionale dell’Università di Bologna. Il questionario somministrato ai dipendenti ha conservato la medesima struttura di quello distribuito nella rilevazione precedente (2005), consen-tendo in tal modo una comparabilità dei dati.

• Granarolo realizzerà, nell’autunno 2006, il primo bilancio preventivo di sostenibilità, il quale conterrà le evidenze risultanti dal processo di consultazione degli stakeholder (indagine stakeholder e workshop stakeholder) e il relativo programma delle attività previste per il periodo 2006-2008 sul fronte della strategia di sviluppo sostenibile. Ciò determina l’eliminazione, nel presente documento, dell’apposita sezione dedicata allo stakeholder engagement.

Evidenze di contenuto• Dal punto di vista editoriale il documento è suddiviso in tre fascicoli. Il primo illustra l’identità azien-

dale, le strategie di business, le politiche di governance e il sistema delle relazioni istituzionali. Il secondo dà spazio ai dati di performance economica, mentre il terzo contiene i dati di performance sociale e ambientale.

• La rendicontazione relativa alla certificazione Sa8000, depurata di tutte le parti meramente declara-torie, continua a riportare i dati relativi all’applicazione del sistema di gestione sui dipendenti e sui fornitori nelle relative sezioni della “performance sociale” dedicata a tali stakeholder.

• Le risultanze dell’attività di voice inclusion sono state distribuite, per competenza tematica, all’interno delle diverse sezioni del rendiconto, così da consentire al lettore un immediato confronto tra i dati di performance aziendali relativi alle politiche attuate e il relativo giudizio espresso dagli stakeholder interessati sull’efficacia di tali politiche (e sulla loro migliorabilità).

Assetto societario Il Gruppo Granarolo è controllato da Granlatte, che detiene la maggioranza del capitale della società capo-gruppo Granarolo S.p.A. Granlatte è a sua volta partecipata da 627 soci cooperatori (di cui 34 cooperative) e da 197 soci sovventori. Nel corso del 2005 si è registrato un incremento di produttori associati (+44), con particolare riferimento ad aziende agricole di medie ed elevate dimensioni, ubicate prevalentemente dalla Lombardia (+25) e dal Veneto (+7). La principale variazione nella struttura societaria del Gruppo intervenuta nel corso del 2005 è da ricondursi all’operazione di salvataggio del gruppo Yomo, in cui Gra-narolo è impegnata dal 2004. Nell’ambito di tale operazione è stato definito un accordo con Banca Intesa, principale creditore del gruppo Yomo, attraverso il quale è stata regolamentata la copertura finanziaria dell’operazione (in parte garantita dall’istituto bancario e comunque tale da soddisfare i creditori nella misura concordataria e a riconoscere agli azionisti Yomo il prezzo della cessione). L’accordo infatti preve-deva che, al positivo esito della procedura di concordato preventivo a cui erano state ammesse le società del gruppo Yomo, si sarebbero realizzate le operazioni previste per il perfezionamento dell’acquisizione vera e propria da parte di Granarolo attraverso la controllata Yogolat S.r.l. Le adunanze dei creditori Yomo del 29 e 30 settembre 2005 hanno approvato a larghissima maggioranza la proposta di concordato di Granarolo. In conseguenza di ciò il 7 ottobre 2005 Banca Intesa ha sottoscritto e versato un aumento di capitale per complessivi 71,55 milioni, acquisendo quindi una partecipazione pari al 19,783% del capitale sociale di Granarolo S.p.A. La seconda novità di rilievo riguarda la costituzione della società Terre d’Emilia S.r.l., avvenuta il 15 dicembre 2005. La nuova società (il cui capitale è posseduto al 56,34% da Grana-rolo S.p.A. e al 43,66% da Unigrana S.p.A.) si pone l’obiettivo di divenire un punto di riferimento per la vendita verso i mercati esteri di prodotti caseari italiani. Sono stati ceduti a Terre d’Emilia dai due soci promotori i rispettivi rami aziendali contenenti il business dell’export verso il Nord America, come fase iniziale del progetto. Dopo l’esito positivo della prima fase di test, verranno apportati in Terre d’Emilia anche altri mercati, fino a concentrarvi tutto il business estero di Granarolo ed Unigrana.

LE SOCIETÀ DEL GRUPPOGranarolo S.p.A., la capogruppo. Come capogruppo industriale, Granarolo S.p.A. trasforma il latte crudo (acquistato sia da Granlatte, sia sul mercato nazionale ed estero) e determina, con un forte orientamento al mercato, le politiche industriali di trasformazione per sé e per le altre società del Gruppo. Tramite la partecipazione agli organi istituzionali delle società controllate, indirizza le scelte di investimento e di rin-novamento del patrimonio produttivo. Come capogruppo commerciale, Granarolo ha adottato già da tempo una forte politica di valorizzazione della propria “brand image”, per poter trasmettere al consumatore, anche con il supporto di una precisa strategia di comunicazione, i propri valori caratteristici di qualità, di freschezza e di sicurezza dei prodotti. Come subholding del Gruppo, Granarolo esercita anche un ruolo di coordinamento e di indirizzo generale delle politiche industriali, commerciali, gestionali e finanziarie. Le condizioni normative ed economiche di tale ruolo sono identificate nell’ambito di un regolamento inter-company, approvato annualmente dagli organi decisionali di ciascuna delle società del Gruppo.

Sail S.p.A. La società confeziona latte fresco e Uht con marchi propri e in licenza d’uso, tra cui il marchio Granarolo e commercializza tutto il portafoglio dei prodotti del Gruppo nell’area adriatico-meridionale, nella quale rappresenta la più grande realtà industriale del settore. La società ha concesso in affitto a Granarolo a partire dall’1 gennaio 2006 il ramo d’azienda commerciale, trasferendo in capo a Granarolo le relazioni con i clienti.

Centrale del Latte di Milano S.r.l. La società trasforma e confeziona latte fresco, Uht, Accadì (Uht delatto-sato) e dessert con marchi propri e con il marchio Granarolo concesso in licenza d’uso. La distribuzione copre la città di Milano e la Lombardia (mercato nel quale detiene la leadership del latte fresco), ma con i prodotti a lunga conservazione raggiunge anche il più ampio territorio nazionale. La società è stata incorporata in Granarolo Spa, con effetti civilistici e fiscali dal 1 gennaio 2006.

Assetto societario del Gruppo Granlatte-Granarolo al 31/12/2005

Nota metodologicaIl presente documento costituisce il 5° bilancio di sostenibilità consolidato del Gruppo Granarolo, il primo che comprende nel perimetro di rendicontazione anche le società dell’ex gruppo Yomo (ora Yogolat). Il documento è stato redatto con l’obiettivo di rendere la definizione e l’implementazione di una strategia di sviluppo sostenibile - frutto del costante dialogo e di un confronto strutturato con gli stakeholder - un patrimonio di conoscenza per il management e per i pubblici che si relazionano stabilmente con l’azienda, oltre che una leva di affermazione delle politiche di medio termine del Gruppo.Il modello di accounting è stato ancorato agli standard di riferimento riconosciuti a livello nazionale ed internazionale (il Gbs e il Gri), per avere indicatori e dati confrontabili che stimolino il miglioramento continuo. Il bilancio di sostenibilità - derivante dall’evoluzione della reportistica socio-ambientale intro-dotta da Granarolo sin dal 1998 - ha conosciuto in questi anni una progressiva raffinazione metodologica, sintetizzabile attraverso la matrice riportata di seguito.

Pubblicazione a cura della direzione Politiche di sostenibilità e della direzione Comunicazione del Gruppo Granarolo.

Realizzato con la collaborazione di:

Pietro Bacchini (pianif. strategica e controllo di gestione)Mauro Bononi (marketing)Andrea Borsari (ricerca & sviluppo e assicurazione qualità)Giuseppina Cenacchi (amministrazione)Giorgio Ciani (comunicazione)francesca De Santis (internal auditing)Mirella Di Stefano (politiche ambientali)Isabella Gnesini (ambiente e sicurezza)Graziella Lasi (assicurazione qualità)filippo Marchi (commerciale)Giorgio Morselli (risorse umane e organizzazione)Sauro Musiani (marketing)Maddalena Nardi (risorse umane e organizzazione)Stefano Palmieri (tesoreria e finanza)Luca Rimondini (marketing)Luciano Serafin (logistica)Andrea Spensieri (amministrazione)

e con la consulenza di:• homina, Bologna (coordinamento editoriale)• fcl.it, Bologna (progetto grafico e impaginazione)

Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Grup-po Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla definizione del piano dei conti.

Stampa:Finito di stampare nel giugno 2006Copyright 2006 Granarolo S.p.A.

La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzowww.granarolo.it/impegno/sostenibilità

Per maggiori informazioni: Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2 - 40127 BolognaSebastiano RennaResponsabile Comunicazione IstituzionaleTel. 051 - 4162684e-mail: [email protected]

Granarolo Annual Report 2005Bilancio di sostenibilità Parte prima - Identità, visione e strategiaParte seconda - Performance di sostenibilità economicaParte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale • Granarolo e l’ambiente • Granarolo e gli stakeholder

Calabrialatte S.p.A. La società svolge soltanto attività commerciale e presidia il mercato regionale della Calabria. Granarolo S.p.A. ne detiene il 50% delle azioni, con patti tra gli azionisti che la configurano come una controllata.

Vercelli Specialità Gastronomiche S.p.A. La società opera nell'ambito della gastronomia industriale svolgen-do attività di copacking per conto di Granarolo e di altre aziende. La produzione spazia dai prodotti freschi della gastroniomia per il banco assistito e per il catering, ai piatti pronti porzionati e confezionati.

Area 2003 S.r.l. La società è stata costituita con l'obiettivo di creare un polo immobiliare finalizzato a mas-simizzare l’efficienza gestionale delle proprietà del Gruppo. In Area 2003, aperta all’ingresso di partner specialisti del settore, confluiscono gradualmente le proprietà immobiliari detenute dal Gruppo, così da favorire le politiche di sviluppo anche tramite la concentrazione di un patrimonio utile a supportare opera-zioni di raccolta di capitale e operazioni finanziarie.


Anni ’60

Anni ’70

Anni ’80

Anni ’90

2000

Fondazione del Consorzio Bolognese Produttori Latte, una delle prime esperienze di produttori impegnati non solo nella raccolta ma anche nella trasformazione e commercializzazione del latte.

Il Consorzio Bolognese Produttori Latte (ormai noto come “la Granarolo”) e la Cooperativa Felsinea Latte danno vita al Cerpl: Consorzio Emiliano-Romagnolo Produttori Latte, che poi diventerà la holding del Gruppo Granarolo.

Il Cerpl, al quale aderisce il Consorzio Granterre di Modena, acquisisce aziende in Puglia, Piemonte e Lazio, divenendo un gruppo di rilievo nazionale.

Il Cerpl costituisce la società Granarolo Felsinea S.p.A. Viene realizzata una riorganizzazione e semplificazione della mappa societaria del Gruppo: concentrazione di tutti gli asset produttivi e di mercato in Granarolo Felsinea S.p.A.; fusione di Cerpl nel Consorzio Latte Granarolo Felsinea, che diventa la cassaforte del Gruppo. Il Consorzio, che controlla la mag-gioranza del capitale di Granarolo Felsinea S.p.A., cambia il nome in Granlatte. Granarolo Felsinea S.p.A. cambia ragione sociale in Granarolo S.p.A. L’assemblea degli azionisti di Granarolo S.p.A. delibera un aumento di capitale che consente l’ingresso della merchant bank pubblica Itainvest S.p.A. (oggi Sviluppo Italia).

Granarolo S.p.A. acquisisce il ramo produttivo e commerciale della Centrale del Latte di Viterbo e il 50% di Calabrialatte S.p.A., leader del mercato del latte fresco in Calabria. Viene avviato il processo di diversificazione del business con l’ac-quisizione del 100% del pacchetto azionario di Vogliazzi Specialità Gastronomiche S.p.A. e con la costituzione di Agriok S.p.A., società che si occuperà della gestione di un portale di e-procurement dedicato ai servizi per l’agricoltura. Grana-rolo si aggiudica la gara per la privatizzazione della Centrale del Latte di Milano.

Le tappe salienti della storia del Gruppo

2002 Il Cda di Granarolo S.p.A. delibera l’incorporazione nella capogruppo delle controllate Dilat e Alto Lazio. Si semplifica così l’architettura societaria del Gruppo.

2003 Sviluppo Italia esce dall’azionariato e la relativa quota di capitale sociale viene riacquistata da Granlatte. Il Cda di Grana-rolo S.p.A. delibera un riassetto dell’organizzazione di vertice che prevede la costituzione di 2 nuove unità organizzative autonome (Marketing e Logistica), la riconfigurazione in un’unica direzione delle funzioni di Pianificazione strategica e Controllo di gestione e la creazione di una direzione Gastronomia, che incorpora nella capogruppo le funzioni commerciali della controllata Vogliazzi Specialità Gastronomiche S.p.A. (poi divenuta Vercelli Specialità Gastrronomiche S.p.A.).

2004 Il gruppo Yomo entra a far parte del Gruppo Granarolo. Il Tribunale di Pavia autorizza in giugno l’ammissione delle aziende del gruppo lombardo alla procedura di concordato preventivo. Ciò comporta il via libera al contratto d’affitto per 6 anni delle aziende Yomo, Pettinicchio, Merlo e Leo Marven System a Yogolat, la nuova società costituita appositamente da Granarolo per gestire l’operazione.

Organigramma della struttura dirigenziale di 1° livello

Aree di businessIl business del Gruppo è declinato su 3 aree principali: latte e panna, yogurt e caseari e gastronomia indu-striale. Il latte rappresenta ancor oggi l’attività “core” di Granarolo, anche se con l’acquisizione del grup-po Yomo il portafoglio di business ha visto crescere significativamente il peso dell’area yogurt e caseari. Mentre infatti nel 2003 il latte generava il 71,5% del fatturato del Gruppo, nel 2005 l’incidenza del core business è scesa al 63,2%. Parallelamente il fatturato dello yogurt si è invece quasi triplicato, passando dal 4,5% al 13,1%. E’ cresciuto anche il peso dei formaggi freschi, incrementatosi di circa 2 punti.

2003 2004 2005

Latte fresco 43,2% 38,4% 37,2%Latte Uht 28,2% 26,6% 26,0%Yogurt 4,5% 10,9% 13,1%Formaggi freschi 10,2% 12,2% 12,1%Formaggi stagionati 5,2% 4,5% 3,9%Gastronomia 3,6% 2,9% 3,9%Altri 4,9% 4,6% 4,8%

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Evoluzione del portafoglio di business del Gruppo

Quote Granarolo nei principali mercati di riferimento

Evoluzioni del fatturato del Gruppo - Valori in milioni di euro


Breakdown fatturato per aree di business - anno 2005


Nel mercato italiano del latte, Granarolo ha rafforzato nel 2005 il proprio ruolo di leadership. L’azienda, infatti, detiene una quota pari a circa un terzo del mercato nel comparto del fresco e superiore al 18% nel mercato Uht. Con l’ingresso di Yomo nel 2004, il Gruppo ha conquistato il 3° posto nel ranking dei produttori di yogurt (posizione ulteriormente consolidata nel 2005) ed ha migliorato le proprie quote nel comparto dei formaggi freschi. L’azienda occupa posizioni di rilievo anche nei mercati dello stracchino, della panna e del burro, mentre prosegue, gradualmente ma costantemente, l’avanzata delle vendite nel comparto delle uova, un business di recente avvio ma nel quale Granarolo occupa già la 5° posizione.

2005 Banca Intesa entra nella compagine azionaria di Granarolo. L’accordo sottoscritto tra l’istituto e Granarolo è legato al salvataggio del gruppo Yomo ed afferisce alla copertura finanziaria dell’operazione. Intesa sottoscrive un aumento di capitale di circa 70 milioni di euro, acquisendo in tal modo una quota di partecipazione del 19,8%. In conseguenza del perfezionamento dell’operazione, fanno il loro ingresso nel consiglio di amministrazione di Granarolo S.p.A. due rappre-sentanti dell’istituto bancario. Il Centro Sperimentale del Latte (Csl), azienda facente parte della galassia Yomo ed avente l’obiettivo di valorizzare studi ed applicazioni scientifiche condotti su fermenti lattici e muffe per il miglioramento dei prodotti lattiero-caseari, agrozootecnici e farmaceutici, entra nell’orbita societaria di Granarolo.

Quota 2003 Quota 2004 Quota 2005

Latte fresco 31,1% 32,0% 32,5% 1° Latte Uht 16,7% 17,6% 18,6% 2°Mozzarella 3,4% 5,4% 5,8% 4°Stracchino 9,6% 10,0% 9,2% 3°Panna 10,5% 11,7% 11,6% 3°Burro 5,8% 6,6% 6,8% 3°Yogurt 3,3% 12,1% 12,5% 3°Uova - 2,2% 2,8% 5°

Fonte: AC Nielsen Scantrack (super+iper+libero servizio) anno 2005

Organigramma della struttura dirigenziale di primo livelloDal 2005 Granarolo si è data un nuovo assetto manageriale, che contempla l’introduzione del ruolo di direttore generale, assegnato a Rossella Saoncella (che mantiene ad interim la direzione Amministrazione finanza e controllo del Gruppo) e ridisegna i compiti e le relative dipendenze della struttura organizzativa di primo livello.

Luciano Sita - presidenteNato a Bologna il 21/05/1942. Presidente di Granarolo dal 1991, ha coordinato e diretto la riorganizza-zione del Gruppo. E', inoltre, presidente di Granlatte.

Onorio Zotti - vice presidente Nato a Dozza Imolese (Bologna) il 18/09/1928. E' vice presidente di Granarolo e di Granlatte, oltre che consigliere di amministrazione di Sail.

Valerio Orlandini - vice presidente Nato a Budrio (Bologna) il 08/04/1947. Dal 2000 è amministratore delegato di Granlatte, oltre che vice presidente di Granarolo S.p.A. Inoltre, è consigliere di amministrazione delle società Sail e Calabrialatte.

Rossella Saoncella - direttore generale e direttore amministrazione, finanza e politiche di sostenibilitàNata a Budrio (Bologna) il 14/07/1954. E' entrata in Granarolo nel 1993, inizialmente con la posizione di direttore finanziario, successivamente ampliata fino a ricomprendere il ruolo di direttore amministrazione, finanza, ssistemi informativi e politiche di Csr. E' presidente di Yogolat, Vercelli Specialità Gastronomiche e Agriok, oltre che consigliere di amministrazione di Sail.

Pietro Bacchini - direttore pianificazione e controllo di gestioneNato ad Alfonsine (Ravenna) il 26/07/1957. Nel 2003 ha assunto la responsabilità della pianificazione strategica, del controllo di gestione e dell’internal audit. Fa parte del cda di Vercelli Specialità Gastro-nomiche S.p.A.

Andrea Borsari - direttore assicurazione qualità e ricerca & sviluppoNato a Bologna il 15/11/1949. In Granarolo dal 1979. Dal 1989 ha assunto la responsabilità della Dire-zione ricerca & sviluppo e assicurazione qualità. E' accreditato presso la comunità scientifica ed è spesso relatore in convegni di carattere medico-scientifico.

Corrado Cosi - direttore marketingNato a Salò (Brescia) il 28/02/1965. In Granarolo dal novembre 2003. Proviene dal gruppo Ferrero dove ha svolto funzioni di responsabile marketing innovation di Kinder. E' stato anche direttore marketing della Rinascente e marketing manager in Barilla.

Claudio Leandri - direttore organizzazione e risorse umaneNato a Ravenna il 4/11/1957. Fa parte del management di Granarolo dall’ottobre 2002. Proviene da Meta azienda multiutility di Modena, dove ha ricoperto il ruolo di direttore risorse umane e organizzazione.

filippo Marchi - direttore commercialeNato a Modena, 39 anni. In Granarolo dal 2004. Dopo esperienze in Italaquae e L’Oreal, ha ricoperto l’in-carico di trade marketing manager in Granarolo.

Paolo Migliori - direttore operationsNato a Bologna il 24/04/1947. Entrato in Granarolo nel 1992 con l'incarico di direttore delle risorse umane e organizzazione, dal 2001 ha la responsabilità del settore operations. Ricopre anche le cariche di presidente di Sail e di Centro Sperimentale del Latte, nonché amministratore delegato di Calabrialatte.

Luciano Serafin - direttore logisticaNato ad Aarberg, in Svizzera, il 14/11/1964. In Granarolo dal novembre 2003, è stato logistic manager in Reckitt Benckiser Italia. Precedentemente, aveva percorso tutte le tappe della propria carriera in Coca-Cola Bevande Italia.

Agriok S.p.A. La società ha creato una organizzazione di servizio in grado di gestire transazioni via internet, garantendo agli operatori della filiera la ricerca, la selezione e la qualificazione dei fornitori, la qualità delle forniture, l’integrazione di filiera e la rintracciabilità, l’assistenza tecnica specializzata, l’aggregazione delle capacità di acquisto e la riduzione dei costi di transazione, l’offerta di servizi a valore aggiunto personalizzati.

Yogolat S.r.l. La società è stata acquisita nel corso del 2004 da Grana-rolo, Centrale del Latte di Milano e Sail, e dal 1 giugno dello stesso anno gestisce i rami d’azienda delle società dell'ex gruppo Yomo, sulla base di un contratto di affitto autorizzato nell’ambito della procedura di concordato preventivo, alla quale le suddette società sono state ammesse con decreto del Tribunale di Pavia del 26 maggio 2004. Il contratto di affitto dei quattro rami d’azienda ha per ogget-to il complesso dei beni organizzati per l’esercizio delle rispettive attività di produzione e distribuzione di prodotti lattiero-caseari. La durata del contratto è stata fissata in 6 anni, ma il rapporto è evoluto nell'acquisizione vera e propria nel marzo 2006, a seguito dell’omo-logazione della procedura di concordato. Yogolat realizza prodotti a marchio Yomo, Pettinicchio, Merlo. Questi vengono venduti a quattro società del Gruppo (Granarolo, Centrale del Latte di Milano, Sail e Calabrialatte) e recapitati ai clienti mediante una rete di vendita nata dall’integrazione tra quella delle quattro società e quella di Leo Marven System. Yogolat S.r.l. sarà incorporata in Granarolo S.p.A. con effetti contabili e fiscali decorrenti dal 1 gennaio 2006 e civilistici dal 1 giugno 2006.

Centro Sperimentale del Latte S.p.A. Controllata da Yogolat S.r.l., la società svolge attività di ricerca e sperimentazione, produzione e commercializzazione di preparati da utilizzare per la produzione di prodotti lattiero-caseari e agrozootecnici, nonché per la produzione di specialità medicinali.

Terre d'Emilia S.r.l. La società è stata costituita da Granarolo S.p.A. (56,34% del capitale) e da Unigrana S.p.A. (43,66% del capitale) nel dicembre 2005 con l'obiettivo di divenire un punto di riferimento per la vendita di prodotti caseari italiani verso i mercati esteri.

Altre partecipazioni. Granarolo detiene anche il 18% di Centrale Latte Vicenza S.p.A., società controllata Centrale del Latte di Torino S.p.A. per il restante 82% delle azioni.

Litorale veneto, 1998 - Fotografia di Roberto Manzotti

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Mercato Ranking 2005


La struttura produttiva del Gruppo

Centri di produzioneche lavorano per conto di Granarolo

GastronomiaVercelli

Latte frescoBolognaNovaraRiminiAnzioBariMilanoCosenza*

Latte UhtSoliera (Mo)NovaraMilano

Panna pastorizzataBolognaNovaraAnzioBariMilanoSoliera (Mo)Panna UhtSoliera (Mo)NovaraGioia del Colle (Ba)Milano

BurroModena*

Formaggi freschiBolognaCosenza*SermonetaAcqui Terme

Yogurt e dessertCastel S. Pietro (Bo)Pasturago

Gestione del canale retail. La struttura organizzativa della direzione Retail si pone l’obiettivo di rafforzare la gestione centrale delle insegne della distribuzione moderna. E’ stata quindi costituita un’organizza-zione commerciale di presidio esclusivo del canale Gdo, che si articola in una funzione operante a livello nazionale e per insegne e in una funzione territoriale. La funzione di presidio nazionale è stata potenziata con l’istituzione di due customer manager Gdo a coordinamento dell’attività dei national key account sulle relative insegne di competenza. Questi ultimi esercitano anche una responsabilità funzionale verso i clienti territoriali e verso i key account Gdo chiamati a gestirli. La funzione di presidio territoriale della Gdo è stata strutturata per aree territoriali, dalle quali dipendono i key account Gdo, con responsabilità ed obiettivi focalizzati sul cliente territoriale. A presidio del canale normal trade è stata istituita una struttura com-merciale esclusiva, operante con logica territoriale e strutturata anch’essa per aree e key account. E’ stata costituita una nuova struttura organizzativa che presidia le attività di raccolta ordini e merchandising, sia presso il punto vendita che tramite operatori telefonici (teleselling), agendo verso le funzioni commerciali in logica di servizio con obiettivi di efficienza ed economicità gestionale.

Gestione del canale food service. L’analisi delle vendite del Gruppo evidenzia che il fatturato espresso nei canali di vendita identificabili con il fuoricasa è limitato all’8% delle vendite totali. Questa valutazione, abbinata alla grande opportunità di incrementare i volumi gestiti dal nuovo sistema logistico in fase di rior-ganizzazione, ha portato il management a valutare come organizzare una struttura necessaria per operare in un mercato molto diverso dal retail classico (grande distribuzione e normal trade) e con regole proprie a cui dare delle risposte. Si tratta di trasformare un business occasionale in un core business, tramite una canalizzazione capace di dare delle risposte alle diverse articolazioni del mercato del “fuori casa”. Questa struttura organizzativa si pone gli obiettivi primari di allargare la base numerica dei clienti raggiunti, ricer-candoli all’interno della ristorazione commerciale e della ristorazione collettiva, e di estendere la gamma dei prodotti venduti a ciascun cliente al fine di concretizzare il concetto del “one stop ingredient shopping”, che permetterà la realizzazione di una crescita profittevole del fatturato per cliente. Una struttura commerciale di questo genere, una volta rodata, potrà essere utilizzata per la diffusione di una gamma di prodotti molto più ricca della attuale. Una struttura di marketing di canale sta già lavorando alla realizzazione di prodotti capaci di dare delle risposte professionali al mondo della ristorazione, che presenta un forte interesse ai prodotti freschi nella fase evolutiva che sta attraversando.

Progetti di category management. Le strategie di relazione con la grande distribuzione rappresentano uno dei punti di forza della strategia commerciale del Gruppo. Granarolo segue con grande attenzione i processi in atto nel canale distributivo moderno, che negli ultimi 20 anni ha prodotto una vera e propria rivoluzione nel nostro paese. Essere presenti in questo canale oggi significa mantenere rapporti commerciali con 5/6 organizzazioni che rappresentano complessivamente una ventina di catene e che chiedono sempre migliori condizioni di acquisto. Il forte processo di concentrazione in atto ha generato una inarrestabile erosione della redditività dell’industria alimentare, con una ripartizione del valore fortemente sbilanciata verso la distribuzione.Granarolo si propone di contrastare le prospettive di una marginalità in ulteriore calo attraverso: • politiche di innovazione a valore aggiunto;• una più forte connotazione della distintività dell’offerta e del servizio;• sviluppo di strategie di trade marketing differenziate e articolate per singolo cliente/canale, classificando

i grandi clienti per profittabilità, potenziale, strategie ed esigenze.Per questo l’azienda sta strutturando un approccio di trade marketing, il cui obiettivo è di ricercare la massima efficacia ed efficienza degli investimenti effettuati sul canale distributivo, adattando le proposte commerciali sui canali/clienti e lavorando sul retail mix relativo al cliente (assortimenti, promozioni, prezzi, display e comunicazione in store).

RETE LOGISTICA RIMODULATA SU UN MAGGIOR SERvIzIO AL CLIENTERivedere l’assetto distributivo in una logica di miglior servizio e riduzione dei costi, riorganizzando il servizio al cliente, è stato l’imperativo che ha guidato l’area logistica del Gruppo nel 2005. Dal punto di vista logistico Granarolo è la prima azienda del fresco in Italia per volumi movimentati e si colloca tra le prime 5 aziende del settore food per costi logistici. La scelta strategica del Gruppo Granarolo di individuare nel latte fresco il proprio core business ha contribuito a rendere la logistica un elemento fondamentale della propria attività. Il latte fresco necessita infatti di un network distributivo in grado di effettuare consegne su base giornaliera, garantendo la refrigerazione dei prodotti. Una rete distributiva adeguata costituisce, in questo segmento di mercato, un fondamentale fattore di controllo. Granarolo è tra i pochi operatori del settore capace di servire 60 mila clienti, nonostante questo ha posto in essere un profondo processo di ristrutturazione della propria rete logistica. L’operazione si è articolata nei seguenti passaggi:• ridefinizione del network logistico, con la concentrazione dello stock in 4 piattaforme refrigerate, con il

superamento delle filiali, e con strutture periferiche di appoggio (transit point) flessibili e terziarizzate;• informatizzazione delle piattaforme, per consentire una gestione temporalmente più tesa del flusso, e per

gestire in modo automatizzato la tracciabilità dei prodotti;• revisione complessiva delle tratte di logistica dagli stabilimenti alle piattaforme, individuando le possibili

ottimizzazioni derivante dalla integrazione dei flussi Yomo con i flussi Granarolo;• revisione della distribuzione dalle strutture del Gruppo ai clienti, promuovendo l’utilizzo di canali di con-

segna “corti”.

Centri distributivi diretti Distribuzione indiretta Grossisti latte Uht n. 412

Anzio Firenze* Modena Teramo CampaniaBari Frosinone* Napoli Torino* PugliaBologna* Foggia Novara Treviso CalabriaBrescia* Genova* Padova* Trontano*Castelfranco V. Gioia del Colle Parma* Udine*Catanzaro Jesi* Pesaro* Varallo Pombia*Cesena* Latina* Piacenza* Verona*Chieti* Lecce* Rimini* Vigliano*Cosenza Massa Carrara Roma ViterboFerrara* Milano Savona* Voghera*

* Depositi terziarizzati/Agenzie con deposito

40 centri di distribuzione diretti 68 centri di distribuzione indiretti 1.018 automezzi refrigerati 55.129 punti vendita serviti con intero catalogo 20.030 punti vendita serviti con solo prodotti Uht

La struttura distributiva del Gruppo

Un cambio di rotta che ha significato, tra le altre cose, la messa in discussione di rapporti contrattuali con centinaia di partner distributivi e logistici, il superamento di strutture fisiche inadeguate ad accogliere un incremento dei volumi movimentati, la realizzazione di nuove strutture di magazzino, la modifica di abitudini radicate, l’adozione di nuovi sistemi di vendita con più efficaci strumenti di supporto. Un lavoro enorme, che ha coinvolto personale diretto, collaboratori esterni, fornitori di beni e di servizi. La prima piattaforma realizzata è stata quella di Gioia del Colle presso lo stabilimento Sail. La seconda, in fase di messa a regime, è quella di Bologna. Le altre due di Milano e Roma saranno realizzate entro il 2006. Gli indicatori di efficacia del cambiamento non sono risultati soddisfacenti per il 2005, ma già dai primi mesi del 2006 si cominciano a cogliere i primi segnali di ottimizzazione di una serie di processi. L’informatizzazione ha contribuito a migliorare l’accuratezza delle informazioni, il controllo e la capacità decisionale, in presenza di dati certi continuamente monitorati. E’ stata contestualmente promossa una forte accelerazione nel passaggio dalla tentata vendita alla prevendita di una gran parte dei punti di consegna (circa 20.000), con la disponibilità di tutto l’assortimento di prodotti a marchio Yomo e Granarolo. L’informatizzazione e la prevendita hanno creato le condizioni per poter misurare i livelli di servizo fornito al cliente, cosa che non risultava possibile con la tentata vendita.

Politiche di qualità, sicurezza e ambienteL’approccio alla qualità del gruppo Granlatte-Granarolo rispecchia un modello produttivo difficilmente imitabile, connaturato al modello di filiera stesso e, quindi, ad un articolato processo che segue il prodotto dalla sua origine fino alla tavola del consumatore. Nel settore lattiero-caseario la qualità della materia prima assume un rilievo fondamentale per ottenere un prodotto finito di eccellenza. Granarolo individua tra le principali ragioni della propria attività il concorrere ad elevare la qualità alimentare, garantendo al con-sumatore prodotti freschi, buoni e sicuri. La crescente adozione di programmi di qualità totale e di controllo della filiera da parte di Granarolo rappresenta un indicatore significativo del modo in cui l’azienda sta lavo-rando per dare corpo a questa filosofia. Tutto il network produttivo di Granarolo (compresi gli stabilimenti ex Yomo) a fine 2005 contava 40 certificazioni, relative all’adozione di sistemi di gestione su qualità di processo e di prodotto, filiera, etica e ambiente.

SISTEMI DI GESTIONE CERTIfICATI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUOGranarolo coltiva un approccio integrato alle politiche di qualità che contempera obiettivi di tipo eco-nomico, ambientale ed etico, in tutta la catena alimentare, dalla fattoria alla tavola del consumatore. Una strada cominciata circa tre lustri fa, con l’opzione strategica dell’alta qualità e culminata poi con la rintracciabilità di filiera, le certificazioni ambientali e la certificazione di responsabilità sociale Sa8000. In realtà per Granarolo l’introduzione dei sistemi di gestione certificati non risponde alla necessità di fregiarsi di un bollino più o meno rassicurante. Le certificazioni hanno dato all’azienda uno sprone in più nel metabolizzare quell’approccio culturale che costituisce il vero presupposto della qualità e che consiste nel concepire la qualità finale del prodotto offerto al consumatore come il risultato di uno sforzo concertato da parte di tutti gli attori della filiera. La filosofia dei sistemi di gestione della qualità si è spostata su un piano più dinamico. Più che una semplice e meccanica verifica di conformità, il nuovo sistema riflette una visione più strategica della qualità, che utilizzi gli strumenti messi in campo per una “conduzione illuminata” dell’azienda.

Nel secondo semestre del 2005 sono state avviate le procedure per la realizzazione di modifiche agli assetti logistici e per la chiusura dello stabilimento di Rimini, che ha incontrato una forte avversione a livello sin-dacale e locale. Il confronto tra azienda e sindacato su tale progetto ha poi trovato una ricomposizione nel febbraio 2006, nell’ambito di un più ampio piano di riassetto industriale. Gli interventi di politica industriale delineati nel 2004 hanno avuto una loro concretizzazione nel corso del 2005, che ha visto la riorganizzazione delle linee produttive in un’ottica di specializzazione degli stabili-menti: le produzioni di latte fresco e di latte a media shelf-life sono state concentrate negli stabilimenti di Bologna e Milano; la produzione dello yogurt intero di alta qualità è stata avviata anche nel sito di Pasturago, su cui è stata concentrata tutta l’attività dello yogurt a marchio Granarolo destinata al canale catering, fino a quel momento realizzata attraverso un copacker. Nello stabilimento di Bologna sono stati effettuati interventi di adeguamento presso tutto l’impianto di ricevimento e pastorizzazione, al fine di implementare al meglio le normative relative alla tracciabilità del latte fresco. Nello stabilimento di Soliera sono state avviate le nuove linee per la produzione del the e, per quanto riguarda l’attività connessa alla produzione di latte, sono stati messi a punto gli impianti per il recepimento di tutta la produzione del latte Piacere Leggero Uht nella confezione in Tetra Prisma. Il casei-ficio di Bologna ha portato a termine positivamente l’adeguamento della struttura tecnico-produttiva, finalizzata all’internalizzazione della produzione dello stracchino. Inoltre è stato realizzato il raddoppio della linea per la produzione del mascarpone. In tutti gli stabilimenti è proseguita l’attività di sensibi-lizzazione, di concerto con la direzione Assicurazione qualità, per il miglioramento degli aspetti igienico ambientali e di processo, implementando tutte le attività utili a garantire l’etichettatura dei prodotti nel rispetto delle normative previste e la rintracciabilità dei lotti di produzione consegnati alla distribuzione. Infine, ha trovato attuazione il programma di miglioramento dell’efficienza produttiva, con l’avviamento dell’analisi sugli stabilimenti di Bologna (pastorizzato e caseificio) e Soliera, ed il proseguimento del-l’attività già iniziata a Pasturago e a Centrale del Latte di Milano. Per questi ultimi due stabilimenti è stato messo a punto il piano di trasferimento della Centrale di Milano nel sito di Pasturago.

Sito produttivo Iso Iso Emas Certificazione Sa8000 Rintracciabilità 9001:00 14001 di prodotto nella filiera

Bologna pastorizzato • • • • •Bologna caseificio • • •Bologna laboratorio • Castel San Pietro • • • • • Pasturago • ••Sermoneta •Acqui TermeAnzio • • • •Novara • • • •Rimini • • •Soliera • • • • Centrale di Milano • • • Vogliazzi •Sail • • •Fonte: area Ricerca&sviluppo e Assicurazione qualità Granarolo

Certificazioni dei siti produttivi del Gruppo Granarolo al 31-12-2005

Modello di business e di sviluppoFormula imprenditorialeLE COMPETENzE DISTINTIvE DI GRANAROLOIl vantaggio competitivo del Gruppo Granarolo all’interno del comparto lattiero-caseario italiano ed europeo è rappresentato dal presidio dell’intera filiera produttiva, che consente di attuare insieme ai produttori una programmazione mirata e fortemente orientata all’eccellenza.La formula imprenditoriale è basata su quattro assi portanti:• il controllo della filiera;• l’orientamento alla qualità/sicurezza e all’innovazione; • una strategia di brand unica per il latte fresco; • l’elevata copertura dei canali della moderna distribuzione. Quattro leve che descrivono le competenze distintive di cui è depositaria l’azienda.

IL CONTROLLO DELLA fILIERAIl network Granarolo è saldamente ancorato al settore agrozootecnico attraverso la cooperativa Granlatte, che raccoglie la materia prima e la consegna agli stabilimenti del Gruppo. La presenza di questi ultimi in tutta la penisola offre ai soci di Granlatte un solido punto di riferimento e assicura ai consumatori il latte prodotto nella loro regione. Il presidio dell’intera filiera ha consentito a Granarolo di orientare la cultura d’impresa alla qualità delle produzioni sin dal 1982, con l’introduzione di un sistema incentivante che prevede una remunerazione variabile al produttore, in funzione di parametri qualitativi (materia grassa, cellule, carica batterica).

L’ORIENTAMENTO ALLA qUALITÀ E ALL’INNOvAzIONEPer Granarolo la qualità del prodotto è un concetto dinamico, frutto di un costante lavoro di ricerca e aggiornamento. Per eccellenza nella qualità non si intende la mera conformità del prodotto alle disposizioni di legge in materia alimentare, bensì una caratteristica distintiva, difficilmente imitabile, connaturata al proprio sistema di filiera e quindi a un articolato processo che segue il prodotto dalla sua origine fino alla tavola del consumatore. La capacità di innovare rappresenta l’altro punto di forza di Granarolo che, tra le altre cose, è stata la prima azienda italiana a commercializzare il latte di Alta Qualità, la prima ad introdurre il latte a media shelf life attraverso la pastorizzazione elevata, oltre che la prima a lanciare un paniere completo di prodotti lattiero-caseari da agricoltura biologica. In questo modo il Gruppo è riuscito sempre a rispondere ai più evoluti bisogni di genuinità e benessere dei consumatori.

LA CENTRALITÀ DEL MARChIO E DEL RAPPORTO CON LA MODERNA DISTRIBUzIONENegli ultimi anni il Gruppo Granarolo, utilizzando tutte le leve del marketing (qualità, innovazione, comuni-cazione, crescita nel canale della moderna distribuzione), ha rivitalizzato il mercato del latte, togliendo al latte fresco l’etichetta di prodotto indifferenziato e puntando tutto su una sfida mai provata prima: creare un unico marchio nazionale per un prodotto a spiccata vocazione locale. La politica di approccio al mercato, basata sulla creazione del primo marchio nazionale di latte fresco e sulla valorizzazione del rapporto con gli operatori della grande distribuzione, ha consentito di capitalizzare al meglio i plus di cui l’offerta Granarolo è detentrice. Verso gli operatori della distribuzione, il Gruppo ha dimostrato nel tempo di essere un buon partner, affidabile e capace di fornire un servizio globale, che inizia con il mettere a disposizione un qualifi-cato portafoglio di prodotti freschi e freschissimi, prosegue con la capacità di farli pervenire puntualmente (con un ciclo distributivo a condizionamento termico) e si conclude con un servizio amministrativo dotato dei più evoluti supporti tecnologici.

Politiche di mercatoL’approccio al mercato da parte di Granarolo si è caratterizzato negli ultimi anni come un lungo percorso di crescita non privo di problemi, incentrato sul consolidamento del core business e sulla relativa capacità di gestire quelle incorporazioni che hanno consentito all’azienda di diventare leader del latte fresco nel nostro paese. Dopo un intervallo di qualche anno (dal 2000 al 2004), speso nella messa a regime di quanto acqui-sito e proteso a generare la profittabilità auspicata, Granarolo ha ripreso a guardare avanti, concretizzando questa ulteriore spinta propulsiva con l’acquisizione di Yomo a metà del 2004. Tenuto conto che i vincoli Antitrust rendono poco praticabile la possibilità di ulteriori acquisizioni nel settore del latte, l’azienda ha definito un piano di sviluppo che individua nei business dello yogurt, del food service e delle uova, le nuove opzioni strategiche di crescita. Come in passato l’espansione per linee esterne ha inizialmente privilegiato la crescita a scapito della profittabilità, l’operazione Yomo (che ha avuto il suo apice nel 2005) per la sua connotazione di forte diversificazione si è dimostrata di gran lunga più impegnativa e complessa di quanto fosse stato preventivato, anche per lo stato in cui l’azienda versava nel momento in cui ne è stata assunta la gestione in affitto. Ma la complessità si è rivelata nella sua completezza quando le robuste azioni di rilancio messe in campo sono andate a misurarsi con la potenza delle contromosse dei competitor del settore (Dano-ne, Muller), ai quali erano andate gran parte delle quote di mercato perse da Yomo negli ultimi anni. A ciò va aggiunto lo stato dell’organizzazione, il degrado dei rapporti con i clienti, la demotivazione delle risorse umane e una impiantistica carente di investimenti e manutenzione. L’operazione Yomo ha dunque avuto un forte connotato di sfida per la crescita, con la consapevolezza che la redditività assume il carattere di un obiettivo proiettato nel medio termine

IL MARkETING SPOSA LA RICERCA E LA COMUNICAzIONEUno dei must delle politiche di mercato è rappresentato dalla maggiore focalizzazione su innovazione, ricerca e comunicazione. L’innovazione di prodotto continua a rappresentare un elemento prioritario nella strategia di crescita di Granarolo. In un mercato tendente alla standardizzazione dell’offerta, l’azienda lavora per posizionare distintivamente i propri prodotti, rendendoli più difficilmente attaccabili da politiche di prezzo. Per Granarolo l’innovazione è centrale sia nel settore latte - dove già nel 2005 sono stati raggiunti significativi risultati grazie alla brandizzazione del latte fresco parzialmente scremato - che in quelli dello yogurt (che avrà pieno dispiegamento nel 2006), dei caseari e delle uova, oltre che nello sviluppo del canale food service. L’azienda sta mettendo a punto un nuovo modo di lavorare condiviso, fertile ed effica-ce, tra marketing e ricerca&sviluppo. L’obiettivo è di sviluppare progetti con un minore “time to market” e maggiore incisività. Un’altra leva strategica è quella delle ricerche di mercato. L’azienda sta attrezzandosi per migliorare la propria capacità di ascolto del consumatore e di comprensione dei suoi bisogni. Per fare questo è stata costituita una unità “Ricerche di mercato” che fornisce supporto alle business unit, rendendo disponibili metodologie di ricerca evolute per finalizzare i progetti di innovazione. Le dimensioni raggiunte dal Gruppo dopo l’acquisizione di Yomo hanno spinto il management a dedicare la massima cura e attenzione anche all’aspetto di posizionamento comunicativo. I prossimi anni vedranno pertanto i prodotti a marchio Granarolo e Yomo molto presenti sui media. E’ stato avviato anche il rinnovo del packaging per quasi tutti i prodotti del Gruppo.

NUOvO ASSETTO DELLA STRUTTURA COMMERCIALEIl 2005 può essere definito l’anno della svolta rispetto alla modalità di relazione di Granarolo con il mercato. La scelta più netta e radicale è stata quella di organizzare le funzioni di vendita con una specializzazione per canale, superando l’impostazione precedente che vedeva le risorse commerciali presidiare un territorio, inci-dendo su tutte le categorie di clienti che ricadevano nelle aree di competenza. La modifica è stata sostanziale e ha richiesto l’avvio di un processo di specializzazione delle risorse, che dovevano essere messe in grado di attivare specifiche leve di marketing mix, adeguate a ciascuna categoria di clienti. A fianco del progetto logi-stico si è sviluppata l’attività di prevendita sui principali negozi della Gdo su tutti i prodotti yogurt e caseari del Gruppo, usufruendo della nuova organizzazione di merchandiser e teleselling. Per i punti vendita del dettaglio tradizionale è invece al momento rimasta invariata la formula della tentata vendita. Sotto il profilo organizzativo sono state identificate due direzioni: la direzione Retail e la direzione Food service.

Politiche industrialiRIMODULAzIONE DELLE fUNzIONI PRODUTTIvEDal punto di vista industriale alla fine del 2005 il Gruppo disponeva di 13 stabilimenti produttivi (compresi quelli acquisiti in gestione tramite Yogolat), in grado di servire con tempestività le piattaforme distributive:• stabilimenti di produzione del latte fresco: Novara, Milano, Bologna, Rimini, Anzio (Roma), Gioia del Colle

(Bari);• stabilimenti di produzione di latte Uht: Novara, Soliera (Modena), Gioia del Colle (Bari), Milano;• stabilimenti di produzione di prodotti caseari freschi: Bologna, Sermoneta (Latina), Acqui Terme (Ales-

sandria);• stabilimenti di produzione di yogurt: Castel San Pietro (Bologna), Pasturago;• stabilimenti di produzione di prodotti gastronomici e piatti pronti per il consumo: Caresanablot (Vercelli).


MODELLO DI SvILUPPO SOSTENIBILEGranarolo adotta un business model centrato sul concetto di sostenibilità, che consiste nel produrre valore in co-operazione con gli altri attori del sistema. Il modello di sviluppo sostenibile si basa quindi sulla disponibilità, da parte di ciascun attore, a massimizzare il valore prodotto e scambiato, nel rispetto delle condizioni che consentono la medesima possibilità a tutti gli altri. La produzione, lo scambio o il trasferimento di valore tra Granarolo e gli altri attori può avvenire solo in presenza di uno stabile sistema di relazioni corrette, trasparenti e fiduciarie. Sul piano del contemperamento degli interessi tra i diversi stakeholder ciò implica per Granarolo:• il riconoscimento delle condizioni che valorizzano la relazione;• l’impegno a non prescindere da tale piattaforma di condizioni nel perseguimento delle proprie finalità

istituzionali;• la propensione a farsi quanto più possibile interprete di tale approccio in sede negoziale con ciascun

singolo stakeholder.L’approccio adottato da Granarolo è, pertanto, basato soprattutto su meccanismi equi di generazione del valore. Ed è in questo che si rispecchia più nitidamente l’anima sociale di Granarolo: nella capacità di for-mulare un proprio codice di cittadinanza sociale che riconosca a sua volta piena cittadinanza ai legittimi interessi dei suoi stakeholder.

MAPPA DEGLI STAkEhOLDERGranarolo ha definito la platea dei propri stakeholder-chiave attraverso un processo di analisi condotto dalla direzione con l’ausilio del gruppo di lavoro per il bilancio di sostenibilità, composto da 11 dipen-denti appartenenti al “middle management”. Gli stakeholder sono stati individuati (e a ciascuno di essi è stato assegnato un valore ponderale) in funzione di 2 principali criteri:• l’intensità della loro relazione con l’azienda (espressa dal livello di condizionamento che l’azienda è in

grado di esercitare su di essi);• la loro centralità nel business (individuabile, all’opposto, nel livello di condizionamento che essi sono

in grado di esercitare sugli interessi aziendali).

RUOLO DI MEDIAzIONE NEL MERCATO DELLA MATERIA PRIMAAnche nel 2006 in Italia sarà difficile contare sulla definizione di un accordo inteprofessionale per il prezzo del latte alla stalla. Mentre le quotazioni del latte alla stalla in Europa continua a registrare una graduale flessione, anche per effetto della nuova Pac, nel nostro paese si preferisce ignorare questo contesto, lasciando alla contrattazione singola fra produttori e trasformatori la definizione del prezzo. Ciò sta avvenendo da lungo tempo e di questa situazione ne soffrono sia i produttori che i trasformatori, che desiderano lavorare correttamente nel rispetto delle regole. In assenza di accordi, si dà spazio alla produzione di latte fuori dalle quote, alla delocalizzazione delle produzioni e soprattutto alla incapacità della produzione nazionale di far fronte in modo adeguato alla concorrenza estera. In tale contesto anche nel 2006 il gruppo Granlatte-Granarolo cercherà di svolgere un ruolo obiettivo e di mediazione, che generi condizioni di reciproca sostenibilità all’interno della filiera agrozootecnica nazionale, contando con ciò di limitare gli atteggiamenti speculativi o prevaricatori di altri operatori protesi a conseguire obiettivi a breve, legati a rapporti di forza fra domanda e offerta non propriamente favorevoli al mondo agricolo.

CRESCITA PER ACqUISIzIONIL’andamento dei consumi interni e l’incremento di importazioni dei prodotti lattiero-caseari dai paesi esteri, pone a tutte le imprese italiane il problema di come crescere in un mercato che nei fatti si sta restringendo. Lo sviluppo a danno dei concorrenti è ancora un esercizio possibile per chi è in grado di mettere in campo capacità competitive distintive e politiche di mercato efficaci. Granarolo si sta attrez-zando per agire con determinazione su questa leva, senza però tralasciare i processi di crescita esterni. Per questo motivo verrà ulteriormente coltivato l’interesse del Gruppo nei confronti di possibili acquisi-zioni sul mercato italiano. A ciò si aggiungerà una particolare attenzione all’evoluzione delle mosse poste in essere dai grandi operatori esteri, che peraltro stanno accentuando politiche di internazionalizzazione volte ad occupare crescenti quote sul mercato globale. L’azienda valuterà la possibilità di cogliere ipotesi di collaborazioni o alleanze che permettano di aprire prospettive competitive che vadano oltre il mercato interno.

POLITICA DEI PREzzINel 2005 l’azienda ha scelto di non aggiornare i listini, se non a fine anno per recuperare parte dei processi inflattivi, inevitabili e strutturali. Allo stesso tempo non sono stati ridotti gli investimenti in comunicazione e promozione. Sono state inoltre intensificate le azioni a supporto del sell out dei prodotti, per contrastare con maggiore forza le politiche di primo prezzo e delle private label. Tutto questo all’interno di una situa-zione di mercato complessa e difficile, nella quale il fattore prezzo è risultato determinante come non mai. Per questo Granarolo ha scelto di tenere bloccati i listini, caricando sul conto economico il peso sia dei processi inflattivi, che del sensibile incremento dei costi di rapporto con la grande distribuzione.

Strategia di sostenibilitàDi fronte al manifestarsi di una sempre più spiccata propensione da parte delle aziende ad utilizzare i temi della responsabilità sociale per raffinare le strategie di marketing (allineandole strumentalmente alle aspettative emergenti nella società e nel mercato), Granarolo guarda alla sostenibilità come ad un “diverso modo di fare impresa”. Questo approccio alla sostenibilità non può fare a meno di due presuppo-sti: quello “genetico” e quello “gestionale”. In sostanza: sostenibili in parte si deve nascere, ma bisogna anche saperlo diventare nel tempo. Alla base di tutto ciò risiede la capacità dell’impresa di produrre valore, ovvero di iscrivere i propri processi di generazione del reddito in un sistema aperto, nel quale le prerogative economiche, sociali ed ambientali si sostengono e si rafforzano reciprocamente. Ciò è tanto più vero per un’azienda come Granarolo, che in questi anni ha mantenuto ben salde le proprie radici nel modello imprenditoriale cooperativo.

LA DISTINzIONE TRA PROfITTO E vALOREL’interesse aziendale a fare comunque profitto è cosa ben diversa dall’interesse aziendale allo sviluppo durevole. Per questo la ragion d’essere di una impresa che aspiri alla sostenibilità del business è la creazione di valore, da intendersi in un’accezione più ampia rispetto al mero risultato economico. Se il profitto è ciò che tiene in piedi un’azienda, il valore è ciò che tiene in piedi l’intero sistema in cui essa opera, concorrendo alla proiezione futura della capacità reddituale dell’impresa medesima. La distinzione misura l’esatta distanza tra un modello competitivo che chiama in causa l’etica in vista della sua stessa efficienza di lungo periodo e uno stile imprenditoriale che, sebbene possa essere legittimato nel mercato, rischia di orientarsi al profitto in maniera del tutto compatibile con la distruzione del valore, condannando così il profitto stesso ad una prospettiva angusta. Il contenuto della sostenibilità non si ferma al semplice bilanciamento delle esigenze espresse dagli stakeholder. E’ qualcosa di più alto, che si richiama ad una visione imprenditoriale “pubblica” e che tocca da vicino l’identità dell’impresa, il suo stile di cittadinanza nel mercato e nella società, i meccanismi che governano la formazione del suo reddito.

SOSTENIBILITÀ E RISChIO D'IMPRESAUna ratio etica dei processi di business non consente di abdicare rispetto all’assunzione e alla corretta gestione del rischio d’impresa. Qualunque dinamica gestionale che determini il trasferimento (in tutto o in parte) del rischio dell’impresa in capo ad altri attori del sistema - sfruttando rendite di posizione, privilegiando comportamenti speculativi, piegando a proprio vantaggio le inefficienze del mercato o dei sistemi di controllo e garanzia, facendo un uso disinvolto della tecnologia, manipolando artificiosamente i prezzi, ecc. - conduce l’impresa ad eludere la disciplina del mercato, allontanandola per ciò stesso da una dimensione etica. Il rischio è parte integrante dell’agire imprenditoriale: è ciò che alimenta la vitalità dell’impresa, la spinge all’innovazione, consente il ricambio e l’arricchimento delle opportunità compe-titive. La chiave di interpretazione di ciò che Granarolo ha fatto negli anni in direzione di una maggiore sostenibilità della propria gestione è soprattutto questa. Ciò che ispira la continua tensione verso la sostenibilità del business aziendale è il tentativo di dimostrarsi capaci sia di recepire le istanze cruciali del contesto sociale ed economico in cui l’azienda opera, sia di saperle coniugare creativamente con i bisogni del mercato all’interno di un approccio imprenditoriale innovativo, dotato di una sua intrinseca validità strategica ed economica.

Sistema di governanceIl sistema di regole, procedure e strumenti attraverso il quale Granarolo sta progressivamente orientando il proprio modello di business verso la sostenibilità, è strutturato su tre livelli.

qUADRO DELLE OPzIONI STRATEGIChERappresenta la trama delle idealità e dei valori identitari dell’azienda e deriva da percorsi di riflessione svolti a più riprese da fette più o meno larghe dell’intera comunità aziendale.E’ suddiviso in due parti: la definizione dell’identità e delle finalità ultime dell’azienda (cosa vogliamo essere), che si riflette nella vision, nella mission e nella bussola dei valori; l’individuazione dello stile imprenditoriale (come vogliamo essere), che si rispecchia nella mission sociale e delle politiche di rela-zione con gli stakeholder.

POLITIChE E STRUMENTI ATTUATIvIDefinisce le due principali “famiglie” di strumenti attraverso cui l’azienda si sforza di tradurre in atti concreti e comportamenti quotidiani i propri principi identitari: • la famiglia delle certificazioni (che interviene a livello di procedure) di qualità, di filiera, ambientali

e sociali, attraverso le quali l’azienda si pone l’obiettivo di standardizzare una serie di comportamenti “virtuosi” e di improntarli al miglioramento continuo;

• la famiglia degli strumenti “relazionali”, che intervengono sulla definizione dei processi e che orientano l’azienda verso la costruzione di spettri decisionali, in grado di ridurre il livello di rischi e di incertezze derivanti dal confronto tra le risorse interne e le variabili esterne.

CRUSCOTTO DEGLI INDICATORI DI PERfORMANCE E’ rappresentato dall’informativa economico-finanziaria (allineata a quella delle società quotate e quindi comprendente anche relazioni trimestrali e semestrale), che esprime la quantità di valore generato, e dal bilancio di sostenibilità, che consente di individuare, attraverso una specifica batteria di indicatori, la qualità del valore generato, ovvero in che misura i risultati econonomico-finanziari vengono ottenuti nel rispetto (o meglio ancora assecondando) delle istanze ambientali e sociali, piuttosto che a detrimento delle stesse.

Si possono individuare tre fasi. La prima è quella che va dagli anni Novanta al 2000. Nel 1990 Granarolo era un’azienda decotta, sull’orlo del collasso. L’arrivo di un nuovo management coincise con la riformulazione del modello di business secondo criteri "geneticamente" ispirati alla sostenibilità; "geneticamente" perché allora non c’era alcuna consapevolezza metodologica, alcun modello precostituito che governasse le aspirazioni alla sostenibilità, ma solo un dna aziendale centrato su un modello sociale di impresa. Al di sotto della curva sono indicate le scelte strategiche di business dell’azienda, quelle che rappresentano l’ossatura del modello di sostenibilità. Al di sopra della curva si trovano invece gli strumenti che poi sono intervenuti per sistematizzare, razionalizzare e produrre ulteriore spinta nella direzione prescelta. Al di sotto della curva si trovano quindi: l’approccio di filiera (costruire una catena co-operativa del valore che coinvolga tutti i soggetti); l’opzione dell’alta qualità (fondamentale per rivitalizzare il mercato del latte fresco attraverso un prodotto che desse valore, sotto il profilo remunerativo, al comparto agrozootecnico nazionale, così come, sotto il profilo nutrizionale, ai consumatori); il coinvolgimento interno: nessuna situazione di crisi come quella che viveva Granarolo poteva essere risolta semplicemente con un sistema gestionale di tipo “command and control”, ma bisognava puntare sul coinvolgimento attraverso modelli partecipativi; infine la disclosure economico-finanziaria, cioè un approccio aperto e trasparente con le banche, che allora erano il vero principale azionista di Granarolo, vista la forte esposizione debitoria. Gli strumenti di Csr che sono nati in quel periodo (e che hanno assecondato questa impostazione) sono state anzitutto le certificazioni di qualità e ambientali. Questo perché l’opzione dell’alta qualità non poteva che portarsi dietro la ricerca dell’eccellenza sul piano dei processi e dei sistemi. Poi è nata l’esigenza di integrare la reportistica attraverso i primi rendiconti ambientali e sociali, che avevano la finalità di rendere consapevoli prima di tutto le persone stesse dell’azienda sulla strada percorsa e sul cammino ancora da fare. Passando alla seconda fase , che va dal 2000 al 2005, al di sotto della curva vengono elencate altre scelte di business che hanno consolidato l’orientamento alla sostenibilità: investimenti sulla filiera (produzioni biologiche, certificazioni di filiera controllata e rintracciabilità); una crescita per linee esterne equilibra-ta (Centrale del Latte di Milano, Vogliazzi, Yomo), che non ha prodotto tensioni alla struttura di indebita-mento; processi di razionalizzazione della gestione finalizzate a rafforzare il modello di business (nuovo modello commerciale e riorganizzazione rete logistica). Su una piattaforma ancora una volta prettamente gestionale sono stati in questi anni innestati alcuni strumenti di governo metodologico dei processi di sostenibilità: l’elaborazione di una mission sociale, la certificazione Sa8000, l’attività di coinvolgimento degli stakeholder, la produzione del bilancio di sostenibilità, il varo di politiche di cittadinanza sociale mediate dai dipendenti, la formulazione del codice etico. La terza fase, che ha preso avvio dal 2005, vede l’azienda impegnata nel consolidamento di una cultura aziendale diffusamente orientata alla sostenibilità e nella progressiva integrazione di queste opzioni nei processi decisionali relativi al business. La prospettiva di una quotazione in Borsa sta spingendo inoltre il management a puntare sulla valorizzazione dei cosiddetti “asset intangibili”, ovvero sull’incremento di quei capitali, intellettuale, organizzativo e relazionale, che garantiscono durabilità al processo di creazione del valore.

Mappa degli stakeholder di Granarolo

Il percorso evolutivo della sostenibilità di Granarolo

Linee guida di sviluppoper il 2006Il proseguimento dell’azione di rilancio di Yomo, il consolidamento dei processi di cambiamento (in gran parte realizzati nel 2005 nel campo delle vendite e della logistica), il rafforzamento delle distintività di marca (con particolare riferimento alla valorizzazione della materia prima prodotta all’interno della filiera), l’innovazione di prodotto, la realizzazione di ulteriori riassetti nel settore delle operation in vista di una maggiore efficienza della struttura industriale, il completamento del progetto di lancio del food service, il rafforzamento delle politiche di valorizzazione delle risorse umane e di responsabilità sociale, sono i capisaldi del piano strategico del Gruppo per il 2006. Con la messa in atto di tali indirizzi l’azienda punta ad ottenere un recupero dei fondamentali economici (che nel 2005 hanno registrato una sensibile riduzione), in linea con il budget 2006.

LO SCENARIO COMPETITIvO PROSPETTICOLe condizioni di mercato e della competizione non registreranno nel 2006 cambiamenti in positivo. Per questo il management aziendale è consapevole che la strada da percorrere sarà difficile e impervia. Il perdurare di una situazione economica nella quale i consumi non potranno fare da traino alla crescita delle imprese accentuerà il tasso di competitività nel mercato del largo consumo, che registra già in molte categorie merceologiche l’attestazione, su livelli impensabili solo qualche anno fa, dell’offerta della marca privata e dei prodotti di “primo prezzo”. La stessa competizione fra distributori, che in diverse aree del paese stanno scontando cambiamenti di atteggiamento dei consumatori (minore frequentazione delle grandi superfici a vantaggio di strutture di vicinato e di medie dimensioni) genererà nuovi problemi e complessità alle politiche di marketing e di vendita.

PIù EffICACI RELAzIONI CON LA DISTRIBUzIONE L’avvio di azioni più mirate ai canali distributivi, con il rafforzamento del rapporto con i rispettivi opera-tori, il lancio delle politiche di category management, una più strutturata politica di trade marketing e trade spending a supporto dell’innovazione di prodotto e della promozionalità, l’individuazione di precisi obiettivi della struttura di vendita, il graduale superamento di rapporti di agenzia o di commissione per rendere più snello e diretto il rapporto con i clienti: questi sono gli aspetti caratterizzanti degli obiettivi della nuova struttura di vendita.

INNOvAzIONE DI PRODOTTO La ricerca di una innovazione distintiva di prodotto e la valorizzazione della filiera del latte di qualità rap-presentano gli obiettivi prioritari delle direzioni Marketing e Ricerca&sviluppo. Sul fronte della attività di marketing a sostegno del mercato e della politica di marca sono state stanziate ingenti risorse, destinate ai prodotti e alle vendite, incentrate su un articolato piano di supporti media e sul proseguimento della consumer collection Regali di Alta Qualità.

LOGISTICA RIvOLUzIONATA Il completamento della nuova struttura logistica imperniata sulla realizzazione di quattro piattaforme e di una rete di transit point in grado di coprire tutto il territorio nazionale e gestire al meglio i flussi dei prodotti ai clienti - con modalità che separano sempre più la funzione di vendita dalla consegna dei pro-dotti - è uno dei grandi obiettivi di cambiamento che verranno consolidati nel 2006.

RAzIONALIzzAzIONE PRODUTTIvA E’ stato definito, all’interno del piano industriale 2006-2009, un budget di risorse da destinare agli investimenti per oltre 40 milioni di euro che, nel solo 2006, verranno impiegati per aumenti delle capa-cità produttive, adeguamenti tecnologici, sistemi di packaging, innovazione dei sistemi informativi, realizzazione delle piattaforme logistiche. Un impegno rilevante, che anche in termini di realizzazione, riguarderà le direzioni Logistica, Operation e Pianificazione e controllo. Con il processo di integrazione Granarolo-Yomo è stato avviato anche un corposo piano di modernizzazione delle piattaforme logistiche, attraverso infrastrutture hardware e dotazioni software che consentiranno, alla fine del piano plurienna-le, di disporre in tutti i settori aziendali delle più moderne soluzioni. Il 2006 vedrà poi l’avvio di un pro-gramma di radicale innovazione dei sistemi gestionali (tuttora basati su un modello di business disegnato all’inizio degli anni ‘90), che verranno fatti evolvere per essere di supporto ad un’azienda che negli anni ha avuto una enorme crescita dimensionale ed una significativa variazione della propria organizzazione. Sul fronte industriale, oltre alla realizzazione degli investimenti produttivi previsti, si procederà alla chiusura dello stabilimento di Rimini, al trasferimento della Centrale del Latte di Milano nel sito produt-tivo di Yomo a Pasturago, con relativo adeguamento e ammodernamento delle capacità produttive.

fORMAzIONE RISORSE UMANE A sostegno dei processi di cambiamento verrà attuato un piano di formazione in grado di favorire la capa-cità delle risorse umane di far fronte alle nuove sfide professionali e di funzione. Sono inoltre previste iniziative di sostegno e sviluppo delle politiche di responsabilità sociale, con particolare riferimento ai valori, al codice etico e al clima aziendale. Per quanto riguarda quest’ultimo punto, sono state progettate indagini qualitative che si affianchino alle rilevazioni statistiche, periodicamente compiute, e che sup-portino la direzione aziendale nell’individuazione delle azioni correttive finalizzate al miglioramento del clima interno. Ciò in considerazione soprattutto dei problemi insorti negli ultimi mesi del 2005, a seguito delle tensioni sindacali relative ai progetti di ristrutturazione produttiva.

SEMPLIfICAzIONE SOCIETARIA Anche sul fronte della struttura societaria, nel 2006 si gestiranno ulteriori cambiamenti tesi alla sempli-ficazione. Con la chiusura della procedura concordataria, nel corso del primo semestre 2006, si realizzerà il passaggio di proprietà di Yomo a Granarolo, con la relativa incorporazione di Yogolat. Dall’inizio del 2006 è stata realizzata l’incorporazione di Centrale del Latte di Milano in Granarolo S.p.A. e la presa in affitto del ramo d’azienda commerciale di Sail da parte di Granarolo. Ciò anche per semplificare i processi amministrativi e i rapporti con i clienti che, fino ad ora, hanno ricevuto nell’ambito di un unico rapporto contrattuale le fatture dalle singole società del Gruppo per le relative forniture.

IL PERCORSO EvOLUTIvO DELLA SOSTENIBILITÀ DI GRANAROLO L’azienda diventa sostenibile oppure nasce sostenibile? Secondo Granarolo la risposta è: entrambe le cose. Nel senso che il germe della sostenibilità deve essere insito nelle opzioni fondamentali che governano il business, ma si tratta comunque di un processo che non ha mai termine. Non esistono aziende sostenibili. Esistono semmai aziende orientate alla sostenibilità, nelle quali i problemi, le contraddizioni, le debo-lezze, le criticità e le smagliature non mancano di certo. Ma non vengono nascoste. Diventano piuttosto il luogo della riflessione e del confronto strategico all’interno dell’azienda e tra azienda e interlocutori ester-ni. Un concetto fondamentale è che gli strumenti della responsabilità sociale non offrono alcuna garanzia sul fatto che l’azienda sia davvero sostenibile. Gli strumenti della responsabilità sociale devono poggiare su opzioni strategiche di business molto precise e molto chiare. In tal senso risulta importante descrivere l’evoluzione di Granarolo sul piano della sostenibilità, basandosi sul confronto tra opzioni strategiche di business e strumenti che hanno lavorato per rafforzare e consolidare il valore di queste opzioni.


Mission sociale

Ragion d’essere. Essere l’impresa "dell’Alta Qualità e della filiera", per offrire prodotti freschi e naturali nel rispetto dell’ambiente e della persona.

Stile. Consolidare e diffondere nel Gruppo e presso i partner il modello d’impresa "dell’Alta Qualità e della filiera", valoriz-zando il contributo di ciascuno.

Rapporto con il mercato. Essere nel mercato portatore di una cultura d’etica d’impresa; operare per soddisfare le aspetta-tive degli azionisti, valorizzare il capitale umano, sviluppare rapporti di partnership con i fornitori, coltivare il dialogo con clienti e consumatori.

Rapporto con l’ambiente. Orientare lo sviluppo alla sosteni-bilità, riducendo gli impatti sull’ambiente e salvaguardando le risorse naturali; dialogare con il territorio e partecipare a progetti di crescita sociale, come cittadino della comunità.

Politiche di responsabilità sociale rivolte agli stakeholder-chiave

Consumatori. Costruire un rapporto di fiducia con il consuma-tore, offrendogli un’ampia gamma di prodotti sicuri e affida-bili, grazie alla continua attenzione alla qualità delle materie prime utilizzate, all'autocontrollo esercitato in tutte le fasi del processo produttivo, all'impegno nella ricerca e sviluppo, al rapporto di partnership instaurato con i fornitori; assicurare la disponibilità all’ascolto, attivandosi per la migliore risposta e garantendo una comunicazione completa, di facile compren-sione e quanto più possibile personalizzata.

Clienti. Offrire al cliente prodotti di qualità e un servizio effi-ciente, affidabile e moderno; rafforzare il rapporto fiduciario basato su dialogo, disponibilità e flessibilità.

Risorse umane. Assicurare al personale informazione, forma-zione e pari opportunità di crescita professionale, valorizzan-do il contributo di ognuno per il consolidamento della cultura d’impresa; offrire un ambiente di lavoro salubre, sicuro e funzionale.

Fornitori. Selezionare i fornitori con trasparenza, valutando standard qualitativi e la correttezza professionale; consolida-re il rapporto attraverso le partnership, l’attenzione alla qua-lità e l’integrazione delle competenze; stabilire e rispettare con tutti condizioni chiare, impegnandosi reciprocamente a rendere disponibili le necessarie informazioni.

Società e territorio. Agire come un buon cittadino, contribuen-do allo sviluppo del territorio dove si opera e stabilendo rap-porti con i principali attori locali; coordinare e razionalizzare gli interventi a sostegno della crescita socio-culturale del territorio, impegnandosi per la definizione di criteri di valuta-zione dei progetti e monitorando i risultati ottenuti.

Comunità finanziaria. Consolidare il rapporto di fiducia con la comunità finanziaria e gli azionisti, garantendo la massima trasparenza e tempestività nella trasmissione delle infor-mazioni.

Imprese del Gruppo. Aiutare le imprese del Gruppo a innovarsi, garantendo sinergie di investimento e condivisione di com-petenze; assicurare una gestione efficiente proiettata allo sviluppo; rafforzare l’immagine di Gruppo attraverso il con-solidamento della cultura comune e l’attuazione di politiche omogenee.

Ambiente. Consolidare l’impegno a valutare, controllare e minimizzare gli impatti ambientali dei propri servizi, prodotti e processi, assicurando il miglioramento continuo ed azioni dirette a prevenire l’inquinamento, anche con l’adozione di appositi sistemi di gestione; diffondere i principi di politica ambientale attraverso strumenti di comunicazione, dialogo e sensibilizzazione verso azionisti, fornitori, dipendenti, clienti e consumatori.

Sistemi di gestione etico-ambientale certificatiCERTIfICAzIONE ISO 14001 E REGISTRAzIONE EMASI programmi di adozione volontaria dei sistemi di gestione ambientale (Iso14001 ed Emas) hanno l’obiettivo di promuovere, negli stabilimenti produttivi del Gruppo, costanti miglioramenti di efficienza ambientale attraverso procedure strutturate e costantemente monitorate. Ciò per-mette di assicurare la qualità ambientale del processo produttivo e di ridurre l’impatto ambientale, controllando le performance nel tempo e prevenendo eventuali situazioni di pericolosità per la sicurezza e per l’ambiente. La prima certificazione di un sistema di gestione ambientale (Iso 14001) venne ottenuta da Granarolo nell’aprile 2000, presso lo stabilimento di Anzio. Alla fine dello stesso anno anche lo yogurtificio di Castel San Pietro (Bologna) ottenne la stessa certificazione, alla quale venne affiancata un anno dopo la registrazione Emas. A questi due stabilimenti si sono aggiunti i siti produttivi di Soliera (Modena) nel corso del 2002 e di Bologna nel 2003, che hanno raggiunto entrambe le certificazioni. Nel 2004 la certificazione del sistema di gestione ambientale è stata raggiunta negli stabilimenti di Novara e di Gioia del Colle (Bari). Gli effetti prodotti da questi processi sono rilevanti, soprattutto per quanto riguarda l’Emas, la cui prerogativa forte è quella di riferirsi a siti produttivi e non ad imprese. Questo consente di adeguare le politiche ambientali dei nostri terminali produttivi alle specifiche esigenze del territorio, sposando le logiche del miglioramento continuo con quelle di dialogo sociale. Si crea quindi un nuovo rapporto tra impresa, istituzioni e comunità territoriale, basato su cooperazione, supporto reciproco e trasparenza. Il rispetto della conformità legislativa è concepito come una pre-condizione, il cui mantenimento è tra i compiti fondamentali del sistema di gestione volontario. La logica assunta dagli stabilimenti Granarolo certificati Emas è, dunque, quella del perseguimento di obiettivi di qualità ambientale secondo tempi e modi che dipendono più dalle aspettative maturate da parte degli interlocutori sociali che dalle mere prescrizioni normative.

CERTIfICAzIONI DI RINTRACCIABILITÀ NELLA fILIERA E DI fILIERA CONTROLLATAIl gruppo Granarolo-Granlatte è stato il primo in Italia a poter vantare la capacità di immettere sul mercato oltre 200 milioni di litri di latte (pari ad un quinto del latte fresco consumato ogni anno dalle famiglie italiane) con standard di sicurezza decisamente evoluti. L’azienda si è infatti dotata di un sistema che permette di valutare i fattori che ragionevolmente potrebbero influenzare la salubrità e le caratteristiche di composizione del latte (chimiche, fisiche e microbiologiche), mantenendo sotto controllo il processo. Il sistema di autocontrollo della filiera (che ha ottenuto la certificazione da parte di Csqa, uno dei più autorevoli enti di certificazione operanti nel settore agroalimentare) è stato volontariamente adottato a beneficio della qualità e naturalità del prodotto e, quindi, della salute e della sicurezza del consumatore. Sono due i certificati ottenuti da Granlatte-Granarolo relativamente alla filiera:• Certificazione del sistema di rintracciabilità nella filiera, in conformità alla norma Uni 10939:01 per il latte fresco pastorizzato e lo yogurt

ottenuti con latte di alta qualità, per il latte Uht denominato “Prima Scelta” e per latte, mozzarella e stracchino ottenuti da latte biologico;• Certificazione di filiera agroalimentare controllata, relativa agli stessi prodotti, secondo un Disciplinare tecnico (Dtp 035) emesso dall’or-

ganismo di certificazione, che viene applicato dai soggetti che partecipano alla filiera e verificato dallo stesso organismo; con questa certificazione si attesta che lungo tutte le fasi della filiera vengono svolti particolari controlli per garantire la sicurezza igienico-sanitaria, prevenire i rischi e rispettare i livelli qualitativi.

Matrice organizzativo-gestionale dei processi di sostenibilità

1 Composto da 11 membri, tra impiegati, quadri e dirigenti, appartenenti alle funzioni: amministrazione, fornitori, marketing, commerciale, tesoreria e finanza, controllo di gestione, ambiente, assicurazione qualità, comunicazione/Csr, risorse umane.2 Corrisponde al board di direzione.3 Eletti dai dipendenti.4 Ne fanno parte: presidenza (direzione Sa8000), responsabile sistema di gestione, portavoce dei rappresentanti Sa8000 dei lavoratori, responsabile assicurazione qualità, direzione comunicazione, board di direzione.5 Composto da 15 membri - tra operai, impiegati, quadri e dirigenti - appartenenti alle funzioni: ricerca&sviluppo, risorse umane,auditing, amministrazione, ambiente, salute e sicurezza, assicurazione qualità, ufficio legale, comunicazione/Csr, operations, marketing, servizi generali e sistemi informativi.6 Nell’ambito dell’annuale workshop multistakeholder.

1° Livello Cosa vogliamo essere Come vogliamo essere Quadro delle opzioni strategiche Vision, mission Mission sociale valori Politiche per gli stakeholder

2° Livello Interventi su procedure Interventi su processiPolitiche e strumenti attuativi Certificazioni di qualità Modello organizzativo Certificazioni filiera (Codice etico e modello D.lgs 231) Certificazioni ambientali Stakeholder engagement Certificazione etica Adozione best practices

3° Livello Indicatori del valore generato Indicatori della qualità Cruscotto degli indicatori del valore generato

Bilancio economico-finanziario Bilancio di sostenibilità

Modello di governance della sostenibilità CERTIfICAzIONE SA8000Nel gennaio 2003 Granarolo S.p.A. ha ottenuto da Sgs-Ics, il più autorevole istituto internazionale di certificazione etico-sociale, la certificazione Sa8000, divenendo così la prima grande azienda del settore agroalimentare ad essere certificata in Italia e la sesta a livello mondiale nel settore food. I principi base su cui questa politica si fonda per il miglioramento delle condizioni di lavoro (non solo di Granarolo, ma anche e soprattutto della sua catena di fornitura) sono la pervasività, la partecipazione e la responsabilità sociale. Lo standard infatti è basato sul concetto di influenza del cliente sul fornitore, per cui ogni anello della catena produttiva deve impegnarsi per la tutela dei diritti delle persone, informando e stimolando l’adeguamento allo standard dei propri fornitori e sub-fornitori. Fino ad oggi il rapporto tra Granarolo e i suoi fornitori si è contraddistinto per l’attenzione alla qualità del prodotto e del servizio e la collaborazio-ne per l’innovazione e lo sviluppo strategico. In virtù della certificazione Sa8000, Granarolo ha adottato un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte.L’adesione allo standard permette, sia a Granarolo che ai suoi fornitori, di migliorare continuamente il rapporto con i lavoratori, a salvaguardia dei loro diritti, e di diffondere standard più equi di lavoro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Per ciascuno dei requisiti sono richiesti dei comporta-menti minimi, come il non impiego di lavoratori al di sotto dei 15 anni di età e di misure coercitive verso i lavoratori, il rispetto delle norme per la salute e la sicurezza, la garanzia di libertà dell’attività sindacale (ma anche di contrattazione collettiva indipendente), la garanzia di condizioni eque e giuste di lavoro per tutti, indipendentemente da genere, età, razza, religione, credo politico, attività sindacale, fino alla garanzia di uno stipendio sufficiente ad una vita dignitosa, con straordinari volontari non superiori alle 12 ore alla settimana e retribuiti, in un orario di lavoro che non superi le 40 ore settimanali e garantisca almeno un giorno di riposo su sette. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000, mentre la conformità a tutti i requisiti diverrà progressivamente obbligatoria, secondo un piano di adeguamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito. Il controllo del rispetto di tali requisiti è stato avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è un fattore discriminante per la scelta dei nuovi fornitori ed un elemento preferenziale per il consolidamento del rapporto con i fornitori già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l’adeguamento allo standard.

Modello di corporate governanceLa struttura di corporate governance adottata da Granarolo S.p.A. si ispira alle raccomandazioni e alle norme contenute nel codice di autosciplina delle società quotate (“codice Preda”, aggiornato a luglio 2002) alle quali la società, pur non essendo quotata in Borsa, ha parzialmente aderito nell’ottica di assi-curare un miglior livello di trasparenza e di efficienza del proprio governo societario. Granarolo, inoltre, ha adottato il “Modello di organizzazione, gestione e controllo” in applicazione del D.lgs 231/2001 (il “Modello 231”) in tema di disciplina della responsabilità amministrativa degli enti, con l’obiettivo di impedire la commissione di reati contro la pubblica amministrazione e di reati societari, e si è dotata di un codice etico che individua le linee di indirizzo suggerite a tutti coloro che operano in suo nome e per suo conto nella gestione delle relazioni con i principali stakeholder aziendali.

Lo statuto sociale non prevede, attualmente, il meccanismo di voto di lista per la nomina degli amministra-tori né specifiche disposizioni in materia di composizione del consiglio di amministrazione, di requisiti di onorabilità, professionalità o indipendenza degli amministratori. Il consiglio si riunisce generalmente una volta al mese e comunque con cadenza almeno trimestrale. Alle riunioni partecipano di norma tutti i con-siglieri ed i membri del collegio sindacale. Il consiglio di amministrazione viene convocato dal presidente almeno tre giorni prima della data fissata per la riunione, in osservanza dell’art. 18 dello statuto sociale. La documentazione relativa agli argomenti posti all’ordine del giorno è messa a disposizione dei consiglieri all’inizio della riunione, al fine di rendere la loro partecipazione efficace ed informata. In osservanza del-l’art. 18 dello statuto sociale, le riunioni del consiglio di amministrazione sono presiedute dal presidente. Ai fini di una gestione efficace ed efficiente della società, il consiglio ha conferito deleghe al presidente, riservandosi però l’esame e l’approvazione dei piani strategici, industriali e finanziari della società, nonché di operazioni aventi un particolare rilievo economico, patrimoniale e finanziario. L’informativa sulle com-petenze attribuite al presidente non è fornita nella relazione sulla gestione.

Composizione e ruolo del comitato esecutivo. In ottemperanza all’art. 19 dello statuto sociale, il consiglio ha nominato un comitato esecutivo, composto da tre membri.

Composizione e ruolo del consiglio di amministrazione. Il consiglio di amministrazione di Granarolo S.p.A. è attualmente composto da 10 membri, di cui 3 esecutivi e 7 non esecutivi. Non sono presenti amministratori indipendenti. Il cda rimarrà in carica sino all’assemblea chiamata ad approvare il bilancio d’esercizio al 31 dicembre 2006. Ai sensi dell’articolo 19 dello statuto sociale al consiglio di amministrazione è conferito il più ampio mandato per l’amministrazione ordinaria e straordinaria della società. Gli amministratori possono non essere soci. Durano in carica per il periodo (comunque non superiore a tre esercizi) stabilito all’atto della nomina e scadono alla data dell’assemblea convocata per l’approvazione del bilancio relativo all’ultimo esercizio della loro carica. Gli amministratori sono rieleggibili.

Prospetto comparativo corporate governance Granarolo e codice Preda

Il Cda di Granarolo S.p.A.

Carica Nome

Presidente Luciano SitaVice presidente e vicario Onorio ZottiVice presidente Valerio Orlandini

Il Comitato Esecutivo di Granarolo S.p.A.

L’attuale comitato, nominato dal Cda del 21 maggio 2004, rimarrà in carica fino al 2006 con i seguenti poteri:a) decidere l’assunzione e la nomina dei dirigenti, determinandone le mansioni e i compensi, e la risoluzione

del loro rapporto di lavoro con la società;b) decidere l’acquisto, la vendita, la permuta, l’assunzione e la concessione in affitto e in comodato di beni

mobili, materiali (impianti, macchinari, attrezzature, ecc.) e immateriali, per un valore di ogni singolo contratto superiore a 500 mila euro, fino alla concorrenza di 5 milioni di euro, nell’ambito dei budget annuali deliberati dal consiglio di amministrazione;

c) decidere la conclusione di contratti per la concessione in appalto di opere per un valore di ogni singolo contratto superiore a 500 mila euro, fino alla concorrenza di 5 milioni di euro, nell’ambito dei budget annuali deliberati dal consiglio di amministrazione;

d) decidere l’acquisizione e la dismissione di aziende o rami d’azienda o di partecipazioni in società operanti nel settore industriale e commerciale lattiero-caseario, fino alla concorrenza di 10 milioni di euro per ogni singola operazione, con l’obbligo di riferire al consiglio di amministrazione le decisioni assunte.

I membri del comitato hanno obbligo di riferire delle attività svolte nell’esercizio delle deleghe loro attribuite.

Composizione e funzioni del collegio sindacale. Il collegio sindacale è composto da tre sindaci effettivi e due supplenti. L’organo vigila sull’osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo concreto funzionamento.

L’assemblea elegge il collegio sindacale, ne nomina il presidente e determina i compensi dei sindaci per tutta la durata dell’incarico. Il loro mandato scade alla data dell’assemblea convocata per l’approvazione del bilancio relativo al terzo esercizio della carica. La cessazione dei sindaci per scadenza del termine ha effetto dal momento in cui il collegio è stato ricostituito. Il collegio sindacale si riunisce almeno ogni novanta giorni su iniziativa di uno qualsiasi dei sindaci. Esso è validamente costituito con la presenza della maggioranza dei sindaci e delibera con il voto favorevole della maggioranza assoluta dei sindaci. Il controllo contabile sulla società è esercitato dalla società di revisione Reconta Ernst&Young.

Composizione e funzioni del comitato per i compensi. Il comitato per i compensi è stato istituito in data 21 maggio 2004, con il compito di formulare al consiglio di amministrazione proposte per la remunerazione degli amministratori muniti di deleghe per la gestione. Il comitato per i compensi è attualmente com-posto da tre amministratori non esecutivi (Francesco Cavazza Isolani, Pierpaolo Pierobon e Domenico Scali) e dal direttore Risorse umane ed organizzazione (Claudio Leandri).

Carica Nome

Presidente Roberto ChiusoliSindaci effettivi Chiara Ragazzi Giacomo VizzaniSindaci supplenti Paolo Foschini Enzo Grimandi

Il Collegio Sindacale di Granarolo S.p.A. al 31/12/2005

Classe

Processo

Responsabilità/attori

Elabora/gestisce Partecipa Supervisiona Approva/verifica

A Vision, mission, Top e middle Comunità aziendale Presidenza Board di direzione bussola dei valori management A Mission sociale Gruppo di lavoro Direzione finanza Board di direzione Politiche per gli interfunzionale per - e politiche Csr stakeholder la sostenibilità1

C Sistema di rintracciabilità Ricerca&sviluppo e Granlatte Ricerca&sviluppo Ente di certificazione nella filiera e di assicurazione qualità, Agriok e assicurazione qualità (Csqa) filiera controllata operations, sistemi informativi, logistica

C Sistemi di gestione Ricerca&sviluppo Responsabile tecnologia Comitato di direzione2 Enti di certificazione ambientale e assicurazione qualità e servizi (Csqa-Dnv-Certiquality)

C Sistema di gestione Ricerca&sviluppo Rappresentanti Sa8000 Comitato di Ente di certificazione Sa8000 e assicurazione qualità, dei lavoratori3, dipendenti direzione Sa80004 (Sgs-Ics) risorse umane Granarolo S.p.A.

A Costruzione codice Gruppo di lavoro Top e middle Direzione finanza Board di direzione, etico interfunzionale5 management, stakeholder e politiche Csr consiglio di amministrazione

C Stakeholder Direzione Stakeholder, Direzione finanza Board di direzione engagement comunicazione/Csr board di direzione e politiche Csr

C Progetti di Direzione finanza Stakeholder partner Presidenza Board di direzione implementazione e politiche Csr, direzione delle politiche di comunicazione/Csr sostenibilità (good practices)

C Bilancio Direzione Gruppo di lavoro Presidenza, Stakeholders6 di sostenibilità comunicazione/Csr interfunzionale direzione finanza per la sostenibilità e politiche Csr

Legenda Classe A: processi conclusi Classe B: processi in corso Classe C: processi ciclici

Codice di autodisciplina delle società quotate del 2002 Modello di corporate (codice Preda) governance Granarolo

Articolo 1 (Ruolo del cda) 1 - Riunioni del cda Applicato2 - Compiti del cda Applicato3 - Profilo degli amministratori Non applicabile4 - Doveri degli amministratori Non applicabileArticolo 2 (Composizione del cda) 1 - Amministratori esecutivi e non esecutivi Applicato2 - Ruolo degli amministratori non esecutivi ApplicatoArticolo 3 (Amministratori indipendenti) Non applicabileArticolo 4 (Presidente del cda) 1 - Distribuzione documentazione ai consiglieri Applicato2 - Coordinamento lavori del cda Applicato3 - Informativa sulle deleghe al presidente Non applicatoArticolo 5 (Informazioni al cda) Non applicabileArticolo 6 (Trattamento informazioni riservate) Non applicabileArticolo 7 (Nomina degli amministratori) 1 - Informativa sull’idoneità alla carica di amministratore Non applicabile2 - Comitato per le proposte di nomina alla carica di amministratore Non applicabileArticolo 8 (Remunerazione degli amministratori) 1 - Comitato per la remunerazione degli amministratori Applicato2 - Determinazione dei compensi ApplicatoArticolo 9 (Controllo interno) ApplicatoArticolo 10 (Comitato per il controllo interno) ApplicatoArticolo 11 (Operazioni con parti correlate) Non applicabileArticolo 12 (Rapporti con gli investitori istituzionali) ApplicatoArticolo 13 (Assemblee) 1 - Partecipazione degli azionisti Applicato2 - Partecipazione degli amministratori Applicato3 - Comunicazioni agli azionisti Applicato4 - Regolamento per lo svolgimento dell’assemblea Non applicabile5 - Variazioni della capitalizzazione Non applicabileArticolo 14 (Sindaci) 1 - Deposito proposte nomina sindaci Non applicabile2 - Autonomia d’azione dei sindaci Applicato3 - Riservatezza e rispetto delle procedure Applicato

Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo

Carica Nome

Presidente Luciano Sita (esecutivo)Vice presidente vicario Onorio Zotti (esecutivo)Vice presidente Valerio Orlandini (esecutivo)Consigliere Domenico ScaliConsigliere Pierpaolo PierobonConsigliere Francesco Cavazza IsolaniConsigliere Eros ValentiConsigliere Alessandro CocchiConsigliere Amedeo NodariConsigliere Giovanni La Croce


Modello organizzativo ai sensi del D.Lgs. 231/2001. Con delibera del consiglio di amministrazione del 29 marzo 2005 è stato adottato il Modello di organizzazione, gestione e controllo, in attuazione della normativa afferente la “Disciplina della responsabilità amministrativa degli Enti” ai sensi del D.lgs. 231/2001 e successive integrazioni.Il Modello, redatto in ottemperanza alle linee guida formulate da Confindustria, predispone un sistema di procedure e controlli finalizzato a ridurre il rischio di commissione dei reati previsti dal D.lgs. 231/2001 e si compone di una parte generale e di parti speciali che contemplano, per singolo processo sensibile, il sistema di procedure e controlli applicabili alla società.Al fine di svolgere il compito di promuovere l’attuazione efficace e corretta del modello (anche attraverso il monitoraggio dei comportamenti aziendali) e il diritto ad un’informazione costante sulle attività rilevanti, è stata istituita la funzione di organismo di vigilanza, affidata al comitato per il controllo interno, che si avvale dell’internal audit per lo svolgimento della sua attività.I principi e le regole generali del Modello dovranno essere progressivamente recepiti nel modello adottato da parte delle altre società del Gruppo in relazione ai processi sensibili in cui le stesse sono coinvolte.

Principali regole per la governance. • Le riunioni del cda di norma vengono convocate una volta al mese;• la documentazione relativa alla trattazione degli argomenti posti all’ordine del giorno non viene inviata preventivamente ai consiglieri, ma viene

messa a disposizione degli stessi all’inizio della riunione e ritirata al termine, ad eccezione di quella ufficiale;• è consuetudine che i consiglieri propongano al presidente la trattazione di specifici argomenti nelle riunioni da convocare;• alle domande e alle richieste di chiarimenti da parte dei consiglieri viene fornita risposta dal presidente, quando è possibile, nel corso della

riunione, altrimenti nella riunione successiva o con comunicazione diretta;• non è prevista la presenza di uditori in affiancamento dei consiglieri e ogni eventuale richiesta in tal senso deve essere sottoposta all’approva-

zione del consiglio;• per la partecipazione alle riunioni di consiglio è previsto il riconoscimento di un gettone di presenza (di 350 euro), oltre al rimborso delle spese

di viaggio, in esecuzione di una specifica delibera dell’assemblea degli azionisti;• il consiglio in carica, in ottemperanza alle previsioni statutarie, ha nominato il comitato esecutivo, composto dal presidente e dai due vice

presidenti, conferendogli i relativi poteri;• il consiglio in carica ha nominato il comitato di controllo, che ha assunto anche le funzioni di comitato dei compensi e che si avvale della funzione

di internal audit per lo svolgimento delle proprie verifiche sugli atti di gestione;• il consiglio in carica ha adottato un modello organizzativo, ai sensi del D.Lgs 231/01, assegnando al comitato di controllo la funzione di organi-

smo di vigilanza e, inoltre, ha adottato un codice etico, nominando, altresì, il comitato etico che vigila sulla sua applicazione, avvalendosi anche di un ethic officer, costituito dalla funzione di internal audit.

Matrice organizzativa del processo di costruzione del codice etico

Fasi del processo Responsabilità/attori

Elabora/gestisce Partecipa Supervisiona Approva

Principi etici Gruppo di lavoro Consulente esterno Direzione Board di direzione interfunzionale politiche Csr

Norme di relazione Gruppo di lavoro Consulente esterno Direzione Board di direzionecon gli stakeholder interfunzionale politiche Csr

Confronto/validazione Gruppo di lavoro Assemblea dei quadri Direzione -con i dipendenti interfunzionale e dirigenti del Gruppo politiche Csr

Confronto/validazione Direzioni politiche di Rappresentanza degli - - con gli stakeholder esterni Csr/comunicazione stakeholder esterni

Definizione dell’apparato Ufficio legale/ Consulenti esterni Direzione Board di direzionesanzionatorio e dei Direzione politiche Csr meccanismi di controllo risorse umane

Emanazione Gruppo di lavoro Direzione politiche Board di direzione Consiglio di dello strumento interfunzionale di Csr amministrazione

Divulgazione Ethics officer Direz. risorse umane Direzione Board di direzionedei contenuti e comunicazione politiche di Csr

LA METODOLOGIA DI LAvORO ADOTTATAL’azienda ha ritenuto che il percorso che avrebbe dovuto condurre alla formulazione del codice non avrebbe potuto prescindere dai due principi di democrazia economica che l’accompagnano sin dalla definizione, nel 1998, di vision, mission e bussola dei valori, ovvero:• la costituzione di un gruppo di lavoro interfunzionale e rappresentativo di tutte le classi professionali pre-

senti in azienda, che avrebbe dovuto individuare i principi etici di riferimento e stendere la bozza di codice operando in piena autonomia, pur con il supporto di consulenti esterni e la supervisione della direzione per le politiche di Csr;

• la previsione di momenti di “confronto e validazione” delle bozze di codice via via approntate, da realizzarsi sia con una significativa rappresentanza dello stakeholder interno (dipendenti), che con i partecipanti del workshop multi-stakeholder (stakeholder esterni).

STRUTTURA E CONTENUTI DEL CODICELe norme del codice etico (nonché il relativo modello di attuazione) sono state approvate dal consiglio di amministrazione di Granarolo S.p.A. il 30 settembre 2004. Il documento è strutturato come illustrato di seguito.

Vision etica

Mappa degli stakeholder

Principi etici

Trasparenza • Correttezza • Coerenza • Equità • Eccellenza • Co-operazione

Norme di relazione

Collaboratori • Consumatori • Società controllate • Fornitori • Clienti • Comunità finanziariaEnti di controllo • Comunità scientifica • Società e onlus • Ambiente

Meccanismi di attuazione e controllo

vision etica. Descrive la filosofia d’impresa di Granarolo, ovvero in che modo l’azienda intende costruire, con i propri interlocutori, relazioni capaci di generare valore.

Mappa degli stakeholder. Individua gli interlocutori aziendali presi in considerazione dal codice.

Principi etici. Sono sei: trasparenza, equità, correttezza, coerenza, eccellenza, co-operazione e rappresen-tano la “cartina al tornasole” dei comportamenti etici. Ciò significa che in Granarolo un comportamento verrà definito “etico” solo se non sarà in contrasto con questi principi.

Norme di relazione. Disciplinano il rapporto etico tra l’azienda e 10 categorie di interlocutori:• collaboratori • enti di controllo • società e onlus• comunità finanziaria• consumatori• comunità scientifica• società controllate• fornitori• ambiente• clienti

Schema di flusso del processo di controllo

La segnalazione dovrà pervenire all’ethics officer in forma scritta (lettera o e-mail) e dovrà essere sempre firmata. Da parte degli organi coinvolti (ethics officer e comitato etico) verrà comunque garantita la riser-vatezza, sia durante la gestione della pratica che dopo la chiusura della stessa. A fronte di una segnalazione l’ethics officer provvede ad indagare raccogliendo prove, documentali e non, anche con audit sul campo, se ciò risultasse necessario. Se la segnalazione si rivela priva di fondamento (oppure non si dovesse riscontrare una violazione del codice etico) l’ethics officer archivia la pratica, inserendone i riferimenti comunque nel report annuale. Se, viceversa, vengono individuati gli elementi oggettivi a supporto, i risultati dell’istrutto-ria vengono portati all’attenzione del comitato etico.Al fine di garantire il rispetto del codice e di verificarne il livello di attuazione in fase di sperimentazione, almeno una volta l’anno l’ethics officer esegue audit di controllo sul rispetto del codice etico su ciascuna delle sedi del Gruppo Granarolo, anche in mancanza di esplicite segnalazioni di violazioni.

Sistema sanzionatorio. Il comitato etico determina le sanzioni da erogare a fronte di violazioni delle norme del codice etico, dopo aver valutato l’istruttoria effettuata dall’ethics officer. Le sanzioni differiscono in base alla gravità della violazione, alla recidività del comportamento e alle conseguenze provocate sia verso gli stakeholder che verso l’azienda stessa, in termini di danno economico e di reputazione. Nei confronti degli stakeholder esterni le sanzioni si applicano sulla base dei vincoli contrattuali esistenti, mentre nei riguardi dei dipendenti vengono irrogate sulla base della procedura disciplinare del Ccnl, intervenendo sulla quota di salario variabile (ove esso è previsto), oppure sulla valutazione del percorso di carriera dei soggetti interessati.

Interazione tra codice etico e Sa8000. Operando un confronto tra le attività svolte dal responsabile del siste-ma di gestione Sa8000 e quelle che sarebbe andato a svolgere l’ethics officer si sono evidenziate alcune sovrapposizioni, in particolare per quanto riguarda il rapporto con i dipendenti. L’esistenza di due gestioni separate (Sa8000 e codice etico) delle medesime tematiche, avrebbe potuto generare confusione presso i lavoratori, duplicazione di attività (o comunque costi di coordinamento), se non addirittura perdita di cre-dibilità del sistema, considerato meno efficace. In particolare la duplicazione avrebbe riguardato da un lato la gestione delle segnalazioni, dall'altro gli audit interni.Altre attività avrebbero comunque guadagnato in efficienza se fossero state svolte da un’unica funzione, poiché avrebbero garantito maggiori sinergie. Gli unici aspetti propri della Sa8000, ma più lontani dal codice etico, sono quelli relativi al controllo dei fornitori, essendo in questo caso più stringente la Sa8000. Grana-rolo ha pertanto scelto di unificare le due figure di ethics officer e di responsabile del sistema di gestione Sa8000, in una logica di maggiore organicità della governance etica e di una maggiore futura integrazione di questi approcci nel modo di operare dell’organizzazione.

Modello di controllo interno adottato da Granarolo

Codice eticoAll’interno del sistema di governance della sostenibilità di Granarolo il codice etico rappresenta lo strumento candidato ad assumere il ruolo di “filo di congiunzione” tra la trama dei principi che descrive l’universo valoriale dell’azienda e quella delle relazioni che quotidianamente vengono intessute con gli stakeholder. Lo strumento è stato concepito per fungere da orientamento e da guida nella formulazione di decisioni e nel-l’effettuazione di scelte caratterizzate da un livello di arbitrio tale (in chi si trova ad assumerle) da configu-rare un “rischio etico” sul piano della lesione di diritti e del disattendimento di aspettative legittimamente formatesi da parte sia degli stakeholder che entrano in relazione con l’azienda, che dell’azienda stessa.Le finalità attribuite al codice etico di Granarolo sono essenzialmente tre:1. funzione di legittimazione: definisce l’ambito delle legittime aspettative tra le parti;2. funzione cognitiva: sancisce i principi etici sui quali Granarolo fonda i propri comportamenti ed opera la

distinzione tra i comportamenti allineati a tali principi etici e quelli disallineati;3. funzione di incentivo: orienta i comportamenti individuali, limitandone quanto più possibile l’arbitrarietà

in assenza di regole certe.Il progetto di codice etico, varato dal board di direzione nel giugno del 2002, è caratterizzato dalla centralità che viene data ai rapporti interni alla comunità aziendale, rispetto ai quali il codice è chiamato a svolgere le seguenti funzioni:• individuazione dei principi guida dei soggetti che operano in azienda;• definizione degli impegni fondamentali che l’azienda assume nei confronti dei dipendenti;• tutela dell’azienda nei confronti degli stakeholder esterni in caso di comportamenti non etici da parte dei

propri dipendenti.

Meccanismi di attuazione e controllo. E’ la parte che descrive in che modo l’azienda si è organizzata per dare pratica attuazione alle norme del codice.

Sistema di attuazione e controllo. Il sistema di attuazione e controllo del codice etico di Granarolo prevede l’individuazione di due organi aziendali allo scopo dedicati:• un ethics officer che ha l’incarico di divulgare il codice e di controllarne il rispetto; risponde al comitato di

controllo interno (a sua volta emanazione del consiglio di amministrazione), a tutela della sua indipenden-za e al fine di garantire credibilità ed efficacia alla sua azione;

• un comitato etico, a composizione mista (interni/esterni), che garantirà l’effettivo rispetto del codice nell’organizzazione e l’applicazione del sistema di controllo.

Attività dell'ethics officer. L’ethics officer, al fine di garantire l’attuazione del codice etico:• gestisce l’attività di diffusione del codice insieme alla direzione Comunicazione;• promuove l’attività di formazione mirata e permanente sul codice etico.Per assicurare il funzionamento dei meccanismi di controllo:• raccoglie e valuta le segnalazioni;• gestisce la fase istruttoria delle pratiche da sottoporre al comitato etico;• svolge le attività di verifica presso le sedi del Gruppo.Al fine di gestire in modo trasparente ed efficace il presente sistema, l’ethics officer ha inoltre il compito di redigere annualmente un report sullo stato di attuazione del codice etico, da sottoporre al comitato etico.

Composizione e attività del comitato etico. Il comitato etico è composto da 6 membri: • un membro del consiglio d’amministrazione, nominato da quest’ultimo in rappresentanza della proprietà;• un rappresentante della direzione Risorse umane;• un rappresentante dell’Ufficio legale;• un rappresentante della direzione politiche di Csr;• un rappresentante delle società controllate (a rotazione), che avrà incarico annuale; • presiede il comitato etico un membro esterno, selezionato in base ad una riconosciuta levatura morale

unita ad una buona conoscenza dei meccanismi di funzionamento di enti e organizzazioni. Egli rappresenta gli interessi degli stakeholder, garantendo l’equa e trasparente applicazione del codice.

Nel 2005 il comitato etico ha avuto la composizione che segue. Presidente: On. Vittorio Prodi (europar-lamentare); componenti: Rossella Saoncella (direttore politiche di Csr), Roberto Bottazzi (responsabile ufficio legale), Claudio Leandri (direttore risorse umane), Onorio Zotti (rappresentante del cda), Franco Di Lascia (direttore generale di Sail, rappresentante delle società controllate). Il comitato supervisiona le attività di formazione e diffusione, decide sulle sanzioni da erogare sulla base dell’istruttoria dell’ethics officer e propone al cda le modifiche e gli aggiornamenti del codice etico. A tale scopo si riunisce quattro volte l’anno, a meno di casi urgenti che comportino la convocazione immediata da parte del presidente del comitato, su richiesta dell’ethics officer. Le riunioni sono valide se sono presenti tutti i membri, o loro delegati, prevedendo una possibilità di delega per un massimo di due sedute l’anno. La commissione, se ritenuto opportuno, approfondisce i casi ad essa sottoposti attraverso audizioni delle parti in causa, al fine di integrare l’istruttoria dell’ethics officer. Nell’ipotesi in cui uno dei casi in discussione coinvolga una delle funzioni partecipanti, il suo rappresentante abbandonerà temporaneamente la seduta, al fine di garantire l’equità della valutazione. Le deliberazioni del comitato vengono prese secondo il criterio della maggioranza qualificata (ovvero il 70% dei voti potenzialmente esprimibili). Il voto del presidente del comitato ha valore doppio, al fine di controbilanciare la maggioranza numerica dei manager operativi presenti nel comitato. Pertanto ciascuna deliberazione, per divenire effettiva, dovrà raccogliere non meno di cinque voti.

Processo di controllo. Al fine di assicurare il rispetto del codice viene garantita, a tutti gli stakeholder, la possibilità di effettuare delle segnalazioni in caso di violazione delle norme previste.

Composizione e funzioni del comitato per il controllo interno. Il comitato per il controllo interno è stato istituito in data 30 settembre 2004, con il compito di analizzare le problematiche rilevanti per il controllo delle attività aziendali con funzioni propositive e consultive, come indicato dall’art. 10 del codice di autodisciplina. Al comitato per il controllo interno è affidato anche il ruolo di organismo di vigilanza ai sensi del D.lgs 231/2001. Il comitato per il controllo interno è attualmente composto da tre amministratori non esecutivi (Francesco Cavazza Isolani, Pierpaolo Pierobon e Domenico Scali). Alle riunioni del comitato partecipa il presidente del collegio sindacale o altro sindaco designato. A decorrere da gennaio 2005 è stata istituita una funzione di internal auditing ed ethic officer, gerarchicamente dipendente dal comitato per il controllo interno e funzionalmente a riporto del direttore Pianificazione, controllo e sistemi. La funzione internal auditing supporta il comitato per il controllo interno nello svolgi-mento delle attività di verifica periodica dell’adeguatezza e del funzionamento del sistema di controllo interno, nonché delle attività di controllo in merito all’applicazione del Modello 231.Le principali funzioni del comitato sono:• assistere il consiglio di amministrazione nell’espletamento delle attività di verifica periodica dell’adeguatezza e del funzionamento del sistema

di controllo interno, assicurandosi che i principali rischi aziendali siano identificati e gestiti in modo adeguato;• valutare il piano di lavoro preparato dai preposti al controllo interno (auditing interno) e ricevere le relazioni periodiche degli stessi;• valutare, unitamente ai responsabili amministrativi della società ed ai revisori, l’adeguatezza dei principi contabili utilizzati e la loro omogeneità

sul Gruppo ai fini della redazione del bilancio consolidato;• valutare le proposte della società di revisione per ottenere l’affidamento dell’incarico, nonché il piano di lavoro di revisione, risultati esposti

nella relazione e nella lettera di suggerimenti;• riferire al consiglio di amministrazione, almeno semestralmente in occasione dell’approvazione del bilancio e della semestrale, sull’attività

svolta e sull’adeguatezza del sistema di controllo interno;• svolgere gli ulteriori compiti che gli verranno attribuiti dal consiglio di amministrazione, particolarmente in relazione ai rapporti con la società

di revisione.


Fonte: elaborazioni su dati Cieg (Università di Bologna), Indagine di clima 2005

Tasso di redemption nelle diverse articolazione societaria


Evoluzione del tasso di redemption nei siti storici del Gruppo

Strumenti di stakeholder engagementGranarolo assegna una fondamentale rilevanza al confronto e alla cooperazione con i propri pubblici di riferimento, tant’è vero che a partire dal 2002 ha significativamente integrato il ventaglio di strumenti che alimenta in maniera sistematica il coinvolgimento degli stakeholder sulle proprie politiche di sviluppo sostenibile. Nel periodo di riferimento di questo rendiconto (2005-2006) le attività di stakeholder engage-ment sono state condotte come segue:• l’indagine di clima interno (finalizzata anche a rilevare e misurare la presenza delle risorse intangibili

nell’ambito del capitale umano) è stata realizzata seguendo la medesima impostazione metodologica del-l’anno precedente, con la sola differenza relativa all’ampliamento del perimetro d’indagine, che in questa edizione ha coinvolto anche i dipendenti Yogolat (aziende ex-gruppo Yomo);

• l’indagine sugli stakeholder è stata rimodulata nei contenuti e nei tempi di realizzazione, poiché la sua realizzazione è concepita in funzione strettamente propedeutica alla realizzazione del workshop con gli stakeholder. Pertanto i risultati di tale rilevazione troveranno spazio all’interno del documento program-matico della sostenibilità che verrà realizzato, a completamento del percorso di stakeholder engagement, nel 3° trimestre 2006;

• l’indagine di customer satisfaction sullo stakeholder cliente (distributore) è stata riprogrammata nel 2007, poiché la profonda ristrutturazione dell’organizzazione logistico-commerciale posta in essere nel 2005 rende necessario un periodo di decantazione, durante il quale qualunque giudizio espresso da parte dello stakeholder interessato risulterebbe inevitabilmente poco attendibile;

• il workshop con gli stakeholder è stato calendarizzato a giugno 2006 e costruito seguendo un approc-cio metodologico differente rispetto alle due precedenti edizioni (2002 e 2004). Pertanto gli esiti del workshop e le successive rielaborazioni e determinazioni che l’azienda effettuerà andranno ad alimentare i contenuti del citato documento programmatico della sostenibilità.

INDAGINE DI CLIMA INTERNO E RILEvAzIONE ASSET INTANGIBILIDal 2004-2005, accanto all’obiettivo di far emergere in che misura il sistema dei valori aziendale ispiri effettivamente le modalità di lavoro e di relazione a livello quotidiano tra i dipendenti, l’indagine di clima si è posta i seguenti obiettivi:• analisi e implementazione di una prima classificazione delle risorse intangibili relative allo stakeholder

dipendenti;• individuazione di un framework di indicatori di riferimento che consenta di misurare i risultati prodotti

dall’azienda in termini di risorse intangibili (spirito di squadra, fiducia, partecipazione, fedeltà, ecc.).La metodologia di rilevazione è stata pertanto ridefinita attraverso il supporto scientifico del Centro studi di ingegneria gestionale dell’università di Bologna, che ha collaborato con l’azienda nel lavoro di riformu-lazione del questionario ed ha gestito direttamente l’attività di raccolta ed elaborazione dei dati. La messa a punto degli indicatori di riferimento è stata realizzata attraverso l’analisi della letteratura internazionale, secondo la tabella di seguito riportata.

Risorsa intangibile Scale di misura Attendibilità della scala1 (a)

1. Know how Job challenge (Zeitz, 91) .859

2. Teamwork Social cohesion (Zeitz, 97) .755 Group cohesiveness (Dobbins, 86; Kidwell, 03) .91 Work facilitation (Kidwell, 03) .84 Interaction facilitation (Kidwell, 03) .86 Peer leadership: support (Taylor, 72; Kidwell, 03) .79

3. Talento Intrinsic work reflection (Holman, 01) .72

4. Responsabilità Contribution (Geoge, 92) .70 Organizational commitment (Kidwell, 03) .64 (Longo, Mura)

5. Capacità di apprendimento Practical application (Holmann, 01) .70

6. Cultura, valori condivisi, etica Trust (Zeitz, 97) .710 Communication (Zeitz, 97) .822 Extrinsic work reflection (Holman, 01) .72 (Longo, Mura)

7. Network e collaborazione (Longo, Mura)

8. Abitudini di comportamento Reproduction (Holman, 01) .72

9. Velocità di reazione al cambiamento Innovation (Zeitz, 97) .840 (Longo, Mura)

10. Clima positivo e atmosfera Turnover propensity (Chalykoff, 89) .75 sul luogo di lavoro Perceived altruism (Kidwell, 03) .81 Job satisfaction (Longo, Mura) .84

Fonte: Cieg - Università di Bologna

Risorse intangibili e scale di misura

1 misura che indica quanto della varianza di un punteggio di una scala è attribuibile ad una fonte sistematica di variazione; risulta significativa per a > .70

Analizzando il dato relativo alla partecipazione all’indagine, emerge come i dipendenti della parte storica del Gruppo Granarolo abbiano mostrato una minor propensione a sfruttare questo strumento di dialogo interno (32% di redemption, contro il 39% degli stabilimenti Yogolat). La sede del Gruppo che ha registrato la minor partecipazione è stata quella di Novara (dove è rientrato solo il 13,3% dei questionari), seguita da Cala-brialatte (22,2%) e Soliera (18,2%). Percentuali di partecipazione molto più lusinghiere (superiori al 40%) sono invece state ottenute presso le sedi di Castel San Pietro (43,8%), Gioia del Colle (48,4%), Sermoneta (48,8%), Anzio (61%), Vercelli (63,9%) e Acqui Terme (75,4%).

Multi-stakeholder workshop: percorso metodologico

fase 1: elaborazione degli item interni. Consiste nell’individuazione e messa a fuoco dei temi cruciali che caratterizzano e caratterizzeranno, secondo la visione aziendale, le relazioni con gli stakeholder. Tale pro-cesso contempla un ciclo di incontri/interviste con i responsabili delle funzioni-chiave dell’azienda.

fase 2: indagine sugli stakeholder. Un campione delle sei principali categorie di stakeholder aziendali (clienti, consumatori, ambiente, istituzioni/territorio, dipendenti, fornitori, banche e istituti di credito) viene sottoposto ad una indagine finalizzata ad estrapolare non solo il giudizio sulla qualità delle politiche di sostenibilità realizzate dall’azienda, ma anche sulle aspettative che essi nutrono verso il futuro della loro relazione con l’azienda stessa.

fase 3: elaborazione della piattaforma degli item critici. Gli spunti di riflessione interna e i dati riguardanti l’indagine esterna vengono incrociati ed elaborati al fine di produrre una piattaforma tematica comune.

fase 4: formulazione dell’agenda del workshop. La piattaforma tematica viene a propria volta incrociata con la batteria dei “fattori critici di successo” che caratterizzano le strategie competitive dell’azienda, dando luogo all’agenda di discussione del workshop.

L’IMPOSTAzIONE DEL wORkShOPIl workshop vero e proprio è stato concepito come il momento culminante di un percorso, più articolato e strutturato, di individuazione delle issues strategiche. I tavoli vengono infatti stimolati ad interagire all’in-terno di un alveo tematico già abbondantemente tracciato. Cambia dunque prospettiva anche il contributo di riflessione richiesto agli stakeholder: non più suggerire in che modo Granarolo possa trasferire ad essi maggior valore (dando luogo così ad una visione di business ethics di tipo “re-distributivo”), bensì indi-care (coerentemente con le loro aspettative, la visione evolutiva dello scenario di riferimento e la storia delle loro relazioni con l’azienda) le priorità rispetto alle quali Granarolo può opportunamente conciliare esigenze di carattere competitivo con generazione di nuovo valore per l’intero sistema in cui opera. Ciò che viene messo dunque in discussione è in che modo l’azienda possa conseguire i propri obiettivi di successo imprenditoriale facendo leva sul valore delle relazioni instaurate con i propri interlocutori. Gli stakeholder vengono chiamati in causa per inquadrare meglio il contesto in cui l’azienda si muove. Non sono tanto le specifiche aspettative di ciascuna categoria che vengono poste alla ribalta, quanto i trend che si vanno definendo come sommatoria delle dinamiche poste in essere da coloro che valutano, decidono e operano in uno scenario comune a quello di Granarolo. Quindi il workshop come momento di lettura e decifrazione dell’agone competitivo e come strumento di individuazione delle cose da fare e da condividere assieme agli stakeholder, affinchè si creino migliori opportunità di generazione del valore per tutti.

Reputazione socialeNella visione di sostenibilità di Granarolo a definire l’identità aziendale concorre anche la percezione che di essa hanno i suoi stakeholder. Per questo vengono di seguito riportate le evidenze di alcune indagini finalizzate a rilevare il livello di reputazione sociale di cui sia Granarolo che la controllante Granlatte sono accreditate presso i relativi pubblici.

Il livello di reputazione del Gruppo Granarolo GIUDIzIO SULLE CARATTERISTIChE DESCRITTIvE DI GRANAROLOL’indagine sugli stakeholder 2006 ha misurato il livello di reputazione dell’azienda presso i propri stakehol-der sulla base di 8 caratteristiche descrittive.

L'indagine è stata realizzata, come negli anni precendenti, attraverso la compilazione di un questionario auto-somministrato e redatto ad hoc. Il questionario è stato concepito in maniera tale da sollecitare i dipendenti ad esprimere le loro valutazioni sia in merito al grado generale di applicazione dei valori, sia in relazione ai comportamenti e agli atteggiamenti che fungono da indicatori. La somministrazione ed il ritiro dei moduli sono avvenuti tra il 10 il 29 febbraio 2006.

Redemption dell'indagine. I questionari compilati sono stati 660, su una popolazione complessiva di 1.928 dipendenti. La rappresentatività del campione si è attestata intorno al 34%, mantenendosi in linea con l’andamento degli anni precedenti. Nel 2005 erano infatti rientrati 460 questionari a fronte di una popola-zione aziendale di 1.315 unità (35% di redemption), mentre nel 2004 erano stati compilati e restituiti 402 questionari afferenti una popolazione sempre attestata sulle 1.315 unità (31% di redemption).

Stakeholder Campione 2004 Campione 2005 Campione 2006

Consumatori (associazioni consumetriche) 15 20 20Comunità finanziaria (banche, istituti di credito, analisti) 25 30 40Fornitori 13 15 20Ambiente (enti di controllo e associazioni ambientaliste) 12 15 12Società e territorio (P.A, enti non profit, opinion leader) 25 30 30Clienti (buyer) 10 20 28

Totale 100 130 150

Fonte: Ipsos Loyalty, Indagine stakeholder 2006

Evoluzione del campione di indagine

La selezione delle unità da intervistare è stata effettuata partendo da una lista di circa 500 nominativi fornita da Granarolo, con l’obiettivo di raggiungere un campione finale di 150 interviste (20 in più rispetto all’anno precedente, 50 in più rispetto al 2004), distribuite su tutte le diverse tipologie di stakeholder. La tecnica di rilevazione utilizzata è stata quella delle interviste telefoniche condotte con metodologia Cati (computer aided telephone interviewing). Le interviste, realizzate nel maggio 2006, sono state sommi-nistrate mediante questionario strutturato, con domande precodificate. I risultati dell’indagine (utilizzati per elaborare la piattaforma di discussione del workshop con gli stakeholder del giugno 2006) verranno illustrati all’interno del documento programmatico di sostenibilità 2006-2008 che verrà pubblicato a fine 2006.

workshop multi-stakeholder. Per rispondere agli obiettivi di espansione e sviluppo individuati nel piano strategico, è stato deciso di rafforzare e rilanciare su nuove basi (molto più “competition oriented”) l’attività di consultazione e confronto con gli stakeholder, in merito alla quale l’azienda si è già resa, negli ultimi anni, interprete di un percorso evoluto.

Il percorso metodologico preparatorio. Come percorso di preparazione del momento di confronto vero e proprio è stato elaborato un processo articolato in 4 fasi, illustrato di seguito.

L’analisi della rappresentatività per categorie professionali vede un maggior allineamento rispetto agli anni precedenti. Le categorie che normalmente erano sovrarappresentate (quadri e impiegati) hanno registrato un’incidenza minore (scesa per i quadri dal 45,3% al 31,9% e per gli impiegati dal 43,2% al 29,2%) mentre quelle sottorappresentate sono risultate in ascesa (dal 27,1% al 32,4% per gli operai e dal 25% al 31,9% per i dirigenti). Le aree aziendali maggiormente rappresentate nel campione sottoposto ad indagine sono la ricerca&sviluppo e assicurazione qualità (passata dal 76,6% del 2005 al 66%), seguita dal marketing (sceso dal 59% al 50%), dall’area amministrativa (attestatasi sul 38% contro il 70% dell’anno precedente) e da operations (28%), logistica (22%) e commerciale (11%).

INDAGINE SUGLI STAkEhOLDER ESTERNIL’indagine è finalizzata ad acquisire (presso gli stakeholder esterni, ossia rappresentanti delle associazioni dei consumatori, amministrazioni locali, associazioni ambientaliste, enti non profit, fornitori, clienti, comu-nità finanziaria, comunità scientifica, mass media) i seguenti riscontri:• il percepito della reputazione di Granarolo, tracciando un quadro descrittivo e valutativo; • la congruità tra impegni assunti e politiche realizzate;• il livello di aspettative maturate nei confronti dei percorsi futuri di sostenibilità e valorizzazione della

relazione con gli stakeholder.A tal fine l’azienda ha affidato all’istituto Explorer-Ipsos un progetto di ricerca finalizzato alla raccolta di queste evidenze. Le aree di investigazione sono state le seguenti:• la reputazione di Granarolo, raccolta mediante una scala di accordo su affermazioni attinenti l’affidabilità,

l’ innovazione, la leadership, ecc.;• la valutazione del rapporto instaurato con Granarolo: costruttivo, utile, inutile, dispersivo;• il bilancio di sostenibilità: conoscenza, ricezione, lettura e valutazione in termini di utilità, veridicità,

sinteticità, enfasi, verificabilità dei contenuti, facilità di lettura, innovazione, giudizio estetico;• il management aziendale: conoscenza e valutazione in merito a competenza, disponibilità, affidabilità e

correttezza;• la misurazione dell’efficacia delle politiche: verso il consumatore, la comunità finanziaria, i fornitori, i

clienti, l’ambiente, la società e il territorio;• le aspettative riguardanti le politiche future.L’universo di riferimento è rappresentato dagli stakeholder esterni di Granarolo, riconducibili principalmen-te alle seguenti categorie:• le amministrazioni pubbliche e gli enti di controllo • le associazioni di categoria • i fornitori • le associazioni dei consumatori • il mondo medico-scientifico• la comunità finanziaria• i clienti• le associazioni ambientaliste


Indagine clima interno: rappresentatività del campione per categoria

Indagine sulla reputazione sociale di Granarolo: le caratteristiche descrittive

Fonte: Ipsos Loyalty, indagine stakeholder 2006

Caratteristiche descrittive: analisi per target

Descrizione Totale Associazioni Business Fornitori Ambiente e Società Clienti Consumatori community territorio

Dotata di una identità distintiva 4,2 4,0 4,4 4,4 4,0 4,2 3,8Leader nel proprio settore 4,2 4,3 4,2 4,4 4,5 4,1 3,7Affidabile 4,1 4,1 4,5 4,3 4,3 4,4 3,2Generatrice di sviluppo economico 4,0 3,8 4,2 3,9 4,3 4,1 3,5Gestita in base a valori etici 4,0 3,9 4,2 3,8 4,1 4,3 3,3Disponibile al dialogo e al confronto 3,9 3,9 4,1 3,7 4,1 4,1 3,3Innovativa 3,8 3,7 3,8 4,3 4,0 3,8 3,4Orientata alla salvaguardia dell’ambiente 3,7 3,8 4,0 3,8 3,8 3,8 3,3

Base totale intervistati 150 20 40 20 12 30 28


Gli intervistati hanno espresso il proprio giudizio utilizzando una scala di valutazione da 1 a 5, dove 5 signi-fica che la caratteristica citata è totalmente descrittiva dell’azienda Granarolo, mentre 1 significa che non lo è per niente. Granarolo risulta principalmente un’organizzazione capace di esprimere una solida leadership nel proprio settore. L’81% del campione la considera una caratteristica totalmente o molto riconoscibile nell’azienda, esprimendo un valore sintetico pari a 4,2 contro il 4 rilevato nell’anno precedente. La mede-sima valutazione è stata formulata per quanto riguarda la presenza di una forte identità distintiva (valutata 4,2 contro il 4 rilevato nel 2005), che l’80% del campione intervistato totalmente o molto descrittiva di Granarolo. Anche l’affidabilità (il 78% degli stakeholder ne percepisce la presenza nel profilo reputazionale dell’azienda) ha subìto un miglioramento di giudizio rispetto all’anno precedente, passando da un valore sintetico pari a 4 all’attuale 4,1. In significativa crescita sono risultati elementi descrittivi come l’eticità - giudicata fortemente descrittiva di Granarolo dal 71% degli intervistati e passata da 3,8 a 4 – la disponibilità al dialogo e al confronto, che da 3,6 del 2005 è salita a 3,9 e l’orientamento alla salvaguardia ambientale, considerato un fattore connotante l’identità del Gruppo dal 63% del campione e passato dal 3,5 della pre-cedente rilevazione a 3,8.


Servizi e attività Grado di conoscenza (%)

Commercializzazione del latte al Gruppo Granarolo 84%Gestione degli standard qualitativi del latte 80%Organizzazione della raccolta latte 80%Gestione dell’assistenza tecnica agli allevatori soci diretti 76%Certificazione dei processi di rintracciabilità 72%Assistenza tecnica agli allevatori delle cooperative socie 64%Gestione della certificazione di filiera controllata 64%Elaborazione delle analisi del latte alla stalla e alle banchine degli stabilimenti 60%Bilancio sociale 56%Definizione, come organizzazione di produttori, di accordi sul prezzo del latte nelle diverse aree del paese 52%Gestione di sistemi informatici per il miglioramento qualitativo del latte alla stalla 52%Gestione dell’acquisto e affitti di quote latte 48%Gestione dell’indirizzo e della programmazione della produzione 48%Pubblicazione manuali per gli allevatori 44%Commercializzazione del latte a terzi (fuori dal gruppo granarolo) 40%Formazione agli allevatori con corsi e seminari 36%Gestione del sito internet istituzionale 36%

Fonte: Ubm Consulting, novembre 2005

Conoscenza dei servizi erogati da Granlatte

Fonte: Research International, 2005

Mappa reputazionale delle principali aziende verso l'opinione pubblica


Mappa reputazionale delle principali aziende verso gli opinion leaders

La classifica ha assunto una fisionomia diversa quando a rispondere sono stati i cosiddetti “opinion leaders” (in tutto 187), anch’essi interpellati su leadership, capacità finanziaria, etica, trasparenza, prodotti, capacità relazionale. Il gradino più alto del podio lo ha conquistato Eni, azienda che vanta un ruolo internazionale e gode di ottima reputazione sui mercati finanziari. Al secondo posto c’è Ferrero, seguita da Coop e Illy. Emerge chiaramente che opinione pubblica e opinion leader non sono influenzati dagli stessi fattori nell’esprimere un giudizio sulle imprese. Per l’opinio-ne pubblica hanno un peso maggiore fattori come la qualità dei prodotti, l’affidabilità del marchio e l’etica. Gli opinion leader privilegiano invece soprattutto la performance economico-finanziaria e le capacità relazionali. Dai risultati dell’indagine emerge che nei confronti di entrambi i pubblici considerati Granarolo si sia saputa accreditare con efficacia. Un capitale, quello della reputazione, che non mancherà di risultare decisivo per garantire continuità allo sviluppo dell’azienda, impegnata ad assecondare le aspettative di confronto e di dialogo con un mercato che chiede da una parte di essere ascoltato, ma dall’altra vuole anche gli strumenti necessari per interpretare con chiarezza strategie e risultati aziendali.

GRANAROLO, BEST PRACTICES ITALIANA DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALEGranarolo nel 2005 è risultata, in base alle indicazioni del ministero del Welfare, una delle 30 aziende italiane più distintive nelle pratiche di responsabilità sociale. E’ quanto annunciato nel corso dell’evento “Csr in pole position” organizzato dallo stesso dicastero, a Maranello presso la sede della Ferrari lo scorso luglio. L’incontro ha visto come protagoniste alcune delle imprese maggiormente impegnate in percorsi di respon-sabilità sociale, che hanno presentato le loro esperienze, illustrando come un approccio etico al business, opportunamente integrato nella stra-tegia aziendale, può contribuire alla crescita e alla creazione di valore in un mercato sempre più competitivo. L’evento è stato un’occasione per promuovere casi di eccellenza di responsabilità sociale e contribuire alla diffusione di questo tema soprattutto tra le piccole e medie imprese. Durante il convegno è stata presentata la pubblicazione “Responsabilità sociale delle imprese - Esempi di buone pratiche italiane”, nella quale c’è una sezione dedicata a Granarolo. Si tratta della prima raccolta di casi di responsabilità sociale, realizzata attraverso l’adozione di una prospettiva strategica ampia, supportata dall’utilizzo della griglia di indicatori del progetto Csr-Sc del ministero.

GRANAROLO TRA I 25 CASI ECCELLENTI DI “SOfT ECONOMy”Anche Granarolo tra le venticinque imprese italiane che, secondo gli autori del libro intitolato “Soft economy” hanno saputo costruire un brand di successo, usando l’arma della qualità, della creatività, della coesione sociale, della valorizzazione del territorio e della tradizione. Venticinque storie “contro il declino economico, contro il degrado ambientale, contro l’impoverimento sociale” si legge in copertina, “per raccontare un’al-tra Italia, un’Italia che ce la fa”. Il volume, firmato dal presidente onorario di Legambiente Ermete Realacci e dall’inviato de “La Repubblica”, Antonio Cianciullo, è stato presentato mercoledì 2 novembre 2005 a Roma. “Soft economy” è una carrellata di storie emblematiche, avventure al tempo stesso uniche ed esemplari, per offrire uno spaccato su un futuro possibile, a partire da quell’Italia che si fa voler bene perché è capace di valorizzare le radici locali, proponendosi come distretto della qualità all’interno della rete europea. Ad ogni caso aziendale è dedicato un intero capitolo. Quello relativo a Granarolo ripercorre la storia del gruppo e la sua evoluzione: da cooperativa di produttori latte ad azienda leader nel mercato italiano del latte fresco e dei prodotti lattiero-caseari; racconta i valori che ne hanno ispirato la crescita e che ne guidano l’operato, descrive i progetti di solidarietà che il Gruppo ha sostenuto e continua a sostenere, e sottolinea come il successo raggiunto sia il risultato della collaborazione di tutti coloro che, quotidianamente, vi lavorano. Emerge il ritratto di realtà imprenditoriale legata al proprio prodotto e al proprio territorio, vicina alle esigenze della clientela, propensa ad ascoltare e accogliere le idee, capace di far convivere in sé tradizione e innovazione. Un esempio di come il made in Italy possa rappresentare uno strumento efficace per affrontare la sfida della globalizzazione e per rilanciare l’economia nazionale.

Il livello di reputazione di Granlatte Granlatte ha affidato nel 2005 all’istituto di ricerca specializzato Ubm Consulting un’indagine presso i propri stakeholder istituzionali avente le seguenti finalità principali:• analisi e valutazione dell’immagine percepita della cooperativa; • analisi delle aspettative delle istituzioni; • determinazione del livello di conoscenza e valutazione dei servizi erogati; • confronto con i principali competitor; • analisi dei valori che Granlatte trasmette al mercato; • analisi dei punti di forza/debolezza percepiti.Per la realizzazione della ricerca sono stati svolti 26 colloqui con rappresentanti di istituzioni politico-amministrative, associazioni d’impresa e di settore, organizzazioni professionali, enti di rappresentanza degli allevatori e altri opinion leader e trend setter che operano nell’ambito del mondo lattiero-caseario. Il territorio interessato è stato quello nazionale, focalizzato nelle regioni in cui Granlatte è maggiormente presente, ovvero: Lombardia, Emilia-Romagna, Lazio, Puglia e Basilicata. Il periodo di effettuazione è dell’indagine è settembre-novembre 2005.

LA NOTORIETÀ E LA PERCEzIONE DI GRANLATTETutte le istituzioni inserite nel campione indagato conoscono Granlatte e la sua mission di azienda che opera per la tutela e la valorizzazione della filiera del latte italiano. La maggior parte delle istituzioni considera Granlatte come: • un’organizzazione di produttori che opera da protagonista nel settore;• una grande azienda che ha fatto investimenti per contribuire ad elevare l’efficienza della filiera nelle aree del paese in cui è presente.La visione espressa dalla maggior parte degli intervistati è quella di una cooperativa capace di stare molto a contatto con i soci, che non vengono considerati dei meri fornitori. E’ piuttosto diffusa la difficoltà degli interlocutori di scindere l’identità di Granlatte da quella di Granarolo e a con-siderarla una realtà economica indipendente.

L’analisi dei giudizi suddivisi per categoria di stakeholder evidenzia come risulti più chiaramente in possesso di una forte immagine distintiva da parte della business community e dei fornitori (4,4 il valore medio espresso da entrambi). La leadership nel settore viene letta con più evidenza dagli stakeholder ambientalisti (4,5) e dai fornitori (4,4), mentre l’affidabilità è una dote che soprattutto la business community riconosce a Granarolo (4,5), mentre i clienti assegnano a tale caratteristica un voto molto più basso (3,2). Gli ambientalisti vedono più di altre categorie Granarolo come generatrice di sviluppo economico (4,3) mentre le istituzioni e le organizzazioni sociali considerano più di altri Granarolo deten-trice di uno stile di gestione ispirato ai valori etici. La disponibilità al dialogo e al confronto viene percepita con molta nettezza dalla business community, dalle associazioni ambientaliste e da quelle socio-istituzionali, mentre l’innovatività è riconosciuta soprattutto da parte dei fornitori. E’ infine la business community che individua meglio la propensione di Granarolo alla salvaguardia ambientale.

GIUDIzIO SULLE COMPETENzE DISTINTIvE DI GRANAROLOL’indagine sugli stakeholder 2006 ha misurato il livello di reputazione dell’azienda presso i propri stakeholder sulla base di 12 competenze distin-tive. Granarolo viene anzitutto considerata, da una larghissima maggioranza di stakeholder, (l’83,3%) il portabandiera della filiera agro-alimen-tare nazionale (4,3 il valore sintetico), capace di offrire elevate garanzia sul piano della sicurezza dei prodotti e dei processi (4,2) e di immettere sul mercato prodotti dagli elevati standard qualitativi(4,2). Inoltre circa l’80% del campione ritiene che l’azienda comunichi senza dubbio i propri prodotti in maniera trasparente e non ingannevole (4,1). Il 72% circa considera Granarolo tra le aziende più innovative del settore lattiero-caseario italiano (4) e la ritiene un’organizzazione solida, destinata a durare nel tempo(4). Un’ampia fetta della platea di stakeholder intervistati giudica l’azienda capace di operare con trasparenza e rispetto nelle comunità in cui è presente (4), dotata di manager di qualità (3,9) e dalle politiche di responsabilità sociale distintive (3,9). Un giudizio al di sotto dell’eccellenza, ma comunque di elevato livello, è stato formulato dagli intervistati in merito alla qualità della comunicazione (3,7), alla capacità di gestire i rapporti nell’ottica del conseguimento dei reciproci interessi (3,7) e all’impegno per la riduzione dell’impatto ambientale (3,7). Rispetto alla rilevazione precedente le competenze distintive considerate dagli stakeholder in ascesa sono state la trasparenza di comportamento nella comunità (da 3,7 a 4) e nella comunicazione dei prodotti (da 3,9 a 4), la qualità dell’offerta immessa sul mercato (da 4 a 4,2) e nella gestione dei rapporti con gli interlocutori (da 3,5 a 3,7) e l’impegno per la riduzione dell’impatto ambientale delle proprie attività (da 3,4 a 3,7).

Caratteristiche descrittive: analisi per target

Descrizione Totale Associazioni Business Fornitori Ambiente e Società Clienti Consumatori community territorio

E’ un portabandiera della filiera Agro-alimentare italiana 4,3 4,1 4,7 4,6 4,3 4,3 3,8Offre elevate garanzie in termini di sicurezza dei prodotti e dei processi 4,2 4,0 4,3 4,6 4,3 4,4 3,8Immette sul mercato prodotti dagli elevati standard qualitativi 4,2 4,1 4,2 4,4 4,4 4,2 3,8Comunica i prodotti in maniera trasparente e non ingannevole 4,1 3,7 4,4 4,3 3,9 4,2 3,6E’ tra le aziende più innovative del settore lattiero caseario italiano 4,0 3,8 4,2 4,4 4,2 4,0 3,4E’ un’azienda solida destinata a durare nel tempo 4,0 4,0 4,1 4,1 4,1 4,2 3,7Opera con trasparenza e rispetto nelle comunità in cui è presente 4,0 3,9 4,4 3,9 4,2 4,1 3,3I suoi manager/dipendenti esprimono una elevata qualità professionale 3,9 3,8 4,2 3,9 4,0 4,1 3,0Si distingue per le proprie politiche di responsabilità sociale 3,9 3,8 4,1 4,0 4,2 4,2 3,3Comunica in modo chiaro. tempestivo ed esaustivo le notizie che la riguardano 3,7 3,5 4,1 4,1 3,8 3,7 3,1Gestisce i rapporti con i propri interlocutori nell’ottica del conseguimento di reciproci interessi 3,7 3,7 4,0 3,5 3,8 3,8 3,2E’ impegnata nella riduzione dell’impatto ambientale delle proprie 3,7 3,6 3,8 3,9 3,8 3,8 3,2

Base totale intervistati 150 20 40 20 12 30 28


GRANAROLO TRA LE 10 AzIENDE ITALIANE DI MAGGIOR REPUTAzIONENon solo notorietà, prodotti validi e buone performance finanziarie. La moderna ricetta per ottenere il consenso dell’opinione pubblica contempla anche vision, etica, capacità relazionali e trasparenza finanziaria. A dimostrarlo è proprio un’azienda come Granarolo, annoverata tra le prime 10 aziende operanti in Italia per immagine e reputazione (in base al giudizio dell’opinione pubblica) e tra le prime 15 (secondo il parere dei cosiddetti “leader d’opinione”), grazie anche ai plus che ha messo in campo in questi anni sul fronte del dialogo e della leadership sui valori, oltre che su quello della qualità dei prodotti. A comporre il ventaglio dei marchi che godono di maggior apprezzamento presso il pubblico è stata una ricerca sulla reputazione aziendale realizzata nel 2005 dall’agenzia Research International e da Cohn & Wolfe, agenzia di comunicazione e relazioni pubbliche. Secondo tale indagine (che ha messo sotto la lente 66 tra le principali aziende operanti nel nostro paese), i valori che costruiscono la reputazione di un marchio appartengono a tre macro-aree: affinità, performance e responsabilità. Nella prima categoria rientrano immagine e capacità relazionale, della seconda fanno parte i prodotti e le performance finanziarie mentre la terza annovera la vision aziendale, la leadership dei manager e l’etica. L’indagine ha preso in considerazione due principali categorie: l’opinione pubblica e i leader d’opinione (esper-ti, analisti finanziari, giornalisti, associazioni ambientaliste e consumeriste, organizzazioni non governative). Per quanto riguarda il primo target d’indagine, gli intervistatori hanno rivolto via web delle domande ad un campione della popolazione italiana costituito da 2.453 soggetti di età compresa tra 18 e 65 anni. Ogni intervistato ha valutato un massimo di 5 aziende tra quelle a lui note. Ad egli sono state rivolte diverse domande per valutare l’immagine aziendale, la solidità economico-finanziaria, la responsabilità sociale, la salvaguardia dell’ambiente o il rispetto del consumatore. Incrociando le risposte gli esperti di Research International sono arrivati a stilare la classifica finale, che ha visto collocarsi in testa Barilla, seguita da Ferrero, Illy e Johnson&Johnson. Al quinto posto si è piazzata Coop, con a ruota L’Oreal, Vodafone, Kraft, Galbani e Granarolo. Le imprese che nei confronti di questo pubblico risultano avere l’immagine peggiore sono state quelle bancarie (ad esclusione di Intesa e Unicredit) e quelle a prevalente capitale pubblico (Alitalia, Rai, Trenitalia). Ne escono male anche Telecom, Wind, Fiat e Parmalat.

Rank Opinione pubblica Opinioni leaders

1 Barilla Eni 2 Ferrero Ferrero 3 Illy Coop 4 Johnson&Johnson Illy 5 Coop Unilever 6 L'Oreal Enel 7 Vodafone Unicredit 8 Kraft L'Oreal 9 Galbani Banca Intesa 10 Granarolo Barilla


Ranking reputazionale delle principali aziende operanti in italia


Principali indicatori di sostenibilità

I vALORI TRASMESSI AL MERCATO DI RIfERIMENTOGranlatte trasmette al mercato soprattutto i valori legati alla qualità, intesa nella sua accezione più ampia, sia a monte (impulso all’allevatore per sviluppare e migliorare costantemente il livello qualitativo della materia prima), che a valle (con controlli effettuati sul prodotto che verrà poi commercializzato) del sistema produttivo. In particolare poi vengono evidenziati:• la sicurezza alimentare;• la salubrità;• la qualità del prodotto.Altri valori evidenziati sono quelli legati alla sfera dell’affidabilità e della cooperazione, intesi come:• trasparenza e capacità di valorizzare il prodotto dei soci;• capacità di aggregazione;• equità sociale (nei confronti dei soci e del territorio) ed etica.E’ stato inoltre analizzato quanto un valore fosse considerato importante in senso assoluto e quanto in Gran-latte ne fosse percepita la presenza.I valori in assoluto considerati più importanti sono quelli legati al prodotto, ovvero salubrità e orientamento alla qualità. Seppure considerati generalmente molto importanti, i valori posti in basso nella gerarchia sono la solidarietà e l’impegno sociale.Tra i valori considerati più di altri presenti in Granlatte il campione ha citato soprattutto la salubrità e l’orien-tamento alla qualità.La mappa di posizionamento dei valori trasmessi al mercato viene impiegata per rappresentare la localizza-zione dei valori trasmessi dalla cooperativa. Ogni aspetto preso in considerazione è stato pertanto posizio-nato all’interno della mappa in base agli elementi per cui è in grado di creare valore, ovvero mercato-socio e prodotto-società.Il posizionamento di ogni valore è quindi determinato dalla sua importanza rispetto a questi elementi.

Mappa di posizionamento dei valori trasmessi


Punti di forza Punti di debolezza

Capacità di aggregazione, che determina un’ampia base sociale.

Immagine di prodotto fortemente distintiva rispetto ai concorrenti per salubrità, genuinità, sicurezza

Elevata professionalità e conoscenza del mercato

Scarso livello di distintività nei confronti di GranaroloL’affermazione di un vero e proprio “modello Granlatte, in contrapposizione al modello maggiormente industriale (e quindi più iniquo) che penalizza gli allevatori, considerati alla stregua di normali fornitori

Legame con Granarolo, nel momento in cui la ricerca di una crescita da parte della parte industriale legasse troppo stretta-mente il Consorzio sul fronte economico-finanziario

Legame con Granarolo, che garantisce sbocchi di mercato sicuri, che i concorrenti non hanno. Anche grazie a tale legame il Consorzio ha sviluppato la cultura del migliora-mento continuo

Aspetti economico/finanziari legati alle tensioni sul fronte delle remunerazioni per i produttori, che potrebbero mettere in crisi il rapporto associativo sul fronte della mutualità e dell’equità

Capacità d’innovazione sia a livello di prodotto che a livello organizzativo (grande flessibilità), con conseguente capacità di adattamento alle sollecitazioni che provengono dai produttori

Invecchiamento ed elevata frammentazione della base sociale, peraltro comune a tutto il settore

Dimensione aziendale, adatta a rispondere alle esigenze del mercato

Fattori esterni, come la congiuntura economica negativae il trend del mercato.

Punti di forza e di debolezza

Immagine d’azienda intesa come vero e proprio punto di riferimento per il mercato, che ha contribuito alla creazione di una cultura del latte radicata in molte aree del Paese

Il quadro delle valutazioni da parte dei diversi stakeholder

Organizzazioniprofessionali

Istituti politicoamministrative

Associazionid'impreda/settore

Enti dirappresentanza

Diffusa sovrapposizione di Granlatte con Granarolo Notorietà Grande difficoltà a scindere

Granlatte da Granarolo

Sovrapposizione tra Granlatte e Granarolo, anche se in alcuni casi è stat evidenziata una conoscenza approfondita della differenza tra le due realtà

• Qualità / Salubrità• Capacità di valorizzare il prodotto• Assistenza di allevatori

Qualità / Salubrità

Maggiore chiarezza alle differenze tra Granlatte e Granarolo

valori trasmessi

• Qualità / Salubrità• Aspetti etici

Qualità / Salubrità

Aspettative Maggiore condivisione degli obbiet-tivi e delle strategie

Continuare ad essere presente sul ter-ritorio con un legame molto saldo con i produttori

• Internalizzazione• Progettazione strategica comune

• Condivisione di informazione e banche dati• Maggiore internazione nella gestione di

aspetti tecnici

CONSIDERAzIONI CONCLUSIvELa ricerca ha messo in evidenza che i rappresentanti delle istituzioni e associazioni d’impresa e di settore percepiscono Granlatte:• come modello d’impresa capace di dare una risposta di valorizzazione del prodotto “latte” italiano in

termini di qualità e salubrità e, nel contempo, di difesa degli interessi degli allevatori soci (equa remune-razione, assistenza, innovazione, ecc.);

• come fattore strategico della catena del valore di Granarolo a cui garantisce standard di qualità (certifica-zione di filiera) e affidabilità elevati, conferendo al prodotto anche valori sociali;

• come organizzazione di produttori in grado di contribuire allo sviluppo del sistema latte, fornendo alle istituzioni e associazioni nel territorio un importante contributo di sviluppo del settore.

Il valore che contraddistingue ciascun item considerato indica in che misura, secondo gli intervistati, tale item sia realmente percepibile nella politica di Granlatte, secondo una scala che va da 1 (per niente presen-te) a 5 (molto presente).

ASPETTATIvE DELLE ISTITUzIONILe aspettative delle istituzioni politico-amministrative (Regioni e Provincie) e delle associazioni di catego-ria (Confcooperative e Legacoop) nei confronti di Granlatte riguardano principalmente:• lo sviluppo internazionale delle sue attività, pur nel mantenimento della sua funzione sociale di salvaguar-

dia anche delle aziende ubicate in zone svantaggiate;• il consolidamento della sua funzione di raccordo tra la produzione e il mercato, attivando azioni di pro-

grammazione d’intenti insieme alle istituzioni;• il rafforzamento del legame tra produttori e il territorio (soprattutto per Lazio, Puglia e Basilicata), conti-

nuando nella raccolta del latte, fornendo un impulso per aumentare gli standard qualitativi e cercando di avvicinare il più possibile le strutture principali.

Le organizzazioni professionali (Cia, Coldiretti, Confagricoltura) hanno invece espresso le seguenti aspet-tative nei confronti di Granlatte:• un suo rapporto più stretto con le organizzazioni professionali agricole, al fine di delineare delle strategie

comuni (impulso alla qualità, valorizzazione della territorialità e dei prodotti italiani, ecc.);• la continuità del modello imprenditoriale di Granlatte basato su un solido rapporto sociale (e non di mera

fornitura) con gli allevatori;• la capacità di fare accordi quadro sul prezzo a livello nazionale, per poi declinarli successivamente a livello

territoriale.Le associazioni di rappresentanza, d’impresa e di settore (Apa, Assolatte, Unalat) hanno attese relativa-mente a:• il ruolo di collegamento di Granlatte tra i produttori e il mercato;• la collaborazione e la collegialità nel momento in cui si tratta di effettuare delle scelte o sviluppare dei

progetti;• la difesa della qualità e in particolare del latte italiano.

Minacce e opportunità

Minacce Opportunità

Rischio che il prodotto venga considerato una commodity, con conseguente focalizzazione della competizione unica-mente sul prezzo e possibilità da parte delle multinazionali di sottrarre quote di mercato

Inefficienze burocratiche e amministrative del sistema agricolo nazionale

Trasferimento delle quote latte dal Lazio alla Lombardia, dove il sistema cooperativo è poco presente

Tendenza all’aumento della dimensione delle aziende e conseguente necessità che siano guidate da imprenditori che, per cultura manageriale, risultino meno saldamente ancorati ai valori del mondo cooperativo

Possibilità di far leva sull’origine del prodotto e sulla sua imma-gine di genuinità

Dimensione e efficienza consentiranno di sopravvivere alla selezione che il sistema sta facendo, marginalizzando le imprese meno innovative e con bassa capacità d’investimento

vALUTAzIONE DEI SERvIzI EROGATILa valutazione dei servizi erogati da Granlatte è generalmente molto positiva, soprattutto per quanto riguar-da le attività legate alla qualità e alla sicurezza della filiera. Tali item raccolgono giudizi più che buoni. Di entità inferiore, ma pur sempre positivi, sono risultati i pareri sulle attività di gestione e organizzazione della filiera: quote latte, formazione agli allevatori, assistenza tecnica ai soci, elaborazioni analisi alla stalla, ecc. Il parametro che si colloca in coda alla classifica di gradimento è quello relativo alla definizione del prezzo del latte, pur se il giudizio emesso dagli stakeholder va ampiamente oltre la sufficienza.

La valutazione dei servizi erogati

Indicatori economico-finanziari 2005 2004 2003

Ricavi vendite (milioni di euro) 889,8 851,5 730,7Valore aggiunto globale netto (milioni di euro) 188,2 182,7 149,7Ebitda 5,8% 8,2% 10,3%Ebit 2,5% 4,9% 6,6%Reddito ante imposte (migliaia di euro) 1.989 21.254 20.171Utile o perdita (migliaia di euro) -6.387 5.688 10.317Cash flow gestione (migliaia di euro) 37.650 51.467 47.181Posizione finanziaria netta 61.796 137.438 159.852Investimenti tecnologici (milioni di euro) 18,37 22,47 21,63Fatturato per dipendente (euro) 439.194 423.266 555.596Market share latte fresco a volumi 32,1% 32,3% 30,3%Copertura distributiva nel mercato del latte fresco (ponderata) 87% 88% 87%Tasso di crescita del fatturato nel settore grocery 5,1% 10,5% 8,1%

Indicatori ambientali 2005 2004 2003

Consumi di acqua (litri/ kg. prodotto) 8,1 9,0 9,3Consumi di energia elettrica (n° kwh /1.000 kg. prodotto) 152,6 147,5 145,5Consumi di metano (n° metri cubi/1.000 kg. prodotto) 31,3 31,4 30,9Consumi olio combustibile (kg./1.000 kg. prodotto) 0,5 0,5 0,5Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a metano (%) 89,4 88,6 89N° siti produttivi con certificazione ambientale (% su totale siti) 50 60 40Efficienza distributiva (lt.latte trasportato/ lt.di carburante) 196 194 188Efficienza ambientale della distribuzione (n° mezzi alimentati a metano) 86 77 36Materiali smaltiti presso il conai (q.li) 360,7 279,7 267,7Recupero di rifiuti solidi pericolosi (% su totale) 93,2 67 29,6

Indicatori sociali 2005 2004 2003

Grado di fidelizzazione collaboratori (% dipendenti che tra 2 anni si immagina ancora in azienda) 83 83 86Crescita professionale (dipendenti con mbo /totale dipendenti -%) 9 12,2 12,4Formazione (n° ore erogate) 16.354 15.696 10.597Tasso di sindacalizzazione (iscritti ad oo.ss/totale dipendenti -%) 60 61 61Livello retributivo (differenza tra minimo granarolo e minimo ccnl -%) 23,7 22,9 11,4Differenza tra retribuzione minima e massima (%) 8 16 13Qualità del clima interno (% dipendenti che giudica il clima molto positivo o positivo) 25 30,5 45Incentivi qualita’ ai fornitori (premio pagato per hl. di latte biologico - euro) 9,55 9,55 9,55Rapidita’ di pagamento delle forniture (% di pagamenti a vista/totale pagamenti) 20,2 21,9 21,5Applicazione standard sa8000 nella filiera (n° fornitori coinvolti) 438 235 184Livello di soddisfazione dei clienti gdo sull’affidabilita’ dell’ azienda in merito al rispetto delle condizioni negoziali (scala 1-5) 3,6 3,5 3Livello di soddisfazione dei clienti gdo sul livello di innovativita’ dei prodotti granarolo (scala 1-5) 3,3 3,3 3,4Livello di soddisfazione dei clienti gdo sul sistema logistico-distributivo aziendale (scala 1-5) 2,6 3,2 3,5Stabilimenti dotati di sistemi di gestione qualità certificati 100% 100% 80%Controlli qualità dei prodotti (n° analisi di laboratorio effettuate - in migliaia) 3.554 3.231 2.938Segnalazioni di difettosita’ dei prodotti 2.657 1.692 1.587Dialogo con il consumatore (n° contatti: n°verde + e-mail + lettere) 17.600 13.300 12.500N° visite annue al sito web istituzionale 184.677 178.224 151.111Tempo medio di consegna dei premi della collection (n° giorni) 25 25 27Cash flow per azione (euro) 0,48 0,82 0,74Utile per azione (euro) 0 0,09 0,16Roe -3,09 3,8% 6,9%Investimenti complessivi in attivita’ sociali (migliaia di euro) 2.309 1.945 1.941Investimenti sociali/fatturato 0,26% 0,23% 0,26%

/ Annual Report 2005 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità - Parte prima - Identità, visione e strategia

Pavia, 1990 - Fotografia di Giacomo Giannini

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