Global Manufacturing Outlook 2014: Strategien für ......•ie Transformation von Innovationen in...
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Executive Summary INDUSTRIAL MANUFACTURING Global Manufacturing Outlook 2014: Strategien für profitables Wachstum Ergebnisse für Deutschland im Überblick
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Executive Summary
INDuSTRIAL MANufACTuRING
Global Manufacturing Outlook 2014: Strategien für profitables WachstumErgebnisse für Deutschland im Überblick
2 | Global Manufacturing Outlook 2014: Strategien für profitables Wachstum
„Die Unternehmen der Fertigungs in dus trie sind auf pro fitables Wachstum aus ge richtet. Der Global Manu facturing Outlook 2014 (GMO) identifiziert eine Vielzahl von Strategien, um dies zu erreichen. Die zunehmende Transparenz und Sichtbarkeit der Lieferketten, die verbesserte Daten nutzung durch Analyse- und Business-Intelligence-Werkzeuge, die Integration neuer Technologien sowie eine Fortsetzung des Trends hin zu mehr Partnerschaften und kooperativen Geschäftsmodellen stehen im Vorder grund dieser Strategien.“
Jeff Dobbs Global Sector Chair Industrial Manufacturing
© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Global Manufacturing Outlook 2014: Strategien für profitables Wachstum | 3
Liebe Leserin, lieber Leser, bereits zum fünften Mal veröffentlicht KPMG den „Global Manufacturing Outlook“. Die Studie wurde in Zusammen-arbeit mit forbes Insights, der Markt- und Wirtschafts -forschungs abteilung der forbes Group, im Januar 2014 durchgeführt. Sie basiert auf einer Befragung von 460 führungskräften global führender fertigungs unter-nehmen aus fünf Branchen: Luft-, Raumfahrt- und Ver-teidigungs industrie (A&D), Automobilindustrie, Konglo-merate, Maschinen- und Anlagenbau sowie aus der Stahl- und Metallindustrie. Die befragten unternehmen stammen überwiegend aus Europa, Amerika und dem Asien-Pazifik-Raum, aber auch aus dem Nahen Osten und Afrika.
In Deutschland nahmen 30 führungskräfte am „Global Manufacturing Outlook 2014“ teil. Die Ergebnisse speziell für Deutschland zeigen wir Ihnen in dieser Executive Summary exklusiv auf.
Auffällig ist dabei eine Verlagerung der Prioritäten: Während für deutsche unternehmen in den vergangenen Jahren noch die Reduzierung der Kosten einen besonde-ren Stellenwert hatte, steht 2014 erstmals wieder das umsatzwachstum ganz oben auf der Strategie-Agenda. Die Nachwirkungen der Eurokrise scheinen demnach über-wunden und sind dem Wachstumsoptimismus gewichen.
Eine weitere Besonderheit bildet das Vertrauen in den Standort Deutschland. So erwarten über 75 Prozent der deutschen unternehmen, dass der größte Anteil des umsatz- und auch des Gewinnwachstums in den nächsten 12 bis 24 Monaten aus Deutschland selbst stammen wird. Inter na tional wird dies eher den uSA zugetraut. Zudem wollen deutsche Hersteller ihren Bedarf an Zulieferteilen ver stärkt im eigenen Land decken: Über 50 Prozent der Befragten gaben an, ihre Sourcing-Aktivitäten im Inland stärken zu wollen.
Ein besonders hervorstechendes Ergebnis der diesjährigen Studie ist die zunehmend partnerschaftliche Innovations-strategie der deutschen Industrieunternehmen – zugleich ein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegenüber den globalen Wettbewerbern. So soll nach Ansicht der Befrag-ten die Erhöhung der f&E-Budgets einhergehen mit einer engeren Zusammenarbeit mit Entwicklungspartnern sowie Kooperationen mit Zulieferern. Deutsche Industrieunter-nehmen beabsichtigen demnach stärker als die internatio-nale Peergroup, auch kooperative Geschäftsmodelle mit Partnern und Zulieferern einzugehen.
Der „Global Manufacturing Outlook 2014“ zeigt zudem unterschiedliche Auffassungen beim Thema Informations-technologien auf. Besonders ausgeprägt ist die Sorge deutscher Industrieunternehmen, durch veraltete IT-Sys-teme an Markt- und Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen. Das konstant hohe Innovationstempo, die stetig steigenden Systemsicherheitsanforderungen sowie die immer komple-xer werdenden Anforderungen an das IT-Personal stellen die unternehmen vor massive Herausforderungen.
Auf den nächsten Seiten finden Sie eine Übersicht der wichtigsten Ergebnisse der Auswertung für Deutschland. Zudem haben wir für Sie aus den Erkenntnissen der Befra-gung wesentliche Handlungsempfehlungen abgeleitet, die wir Ihnen auf den folgenden Seiten ebenfalls gerne vorstel-len möchten.
Darüber hinaus werfen wir einen intensiven Blick auf das Thema Supply Chain Management, eine der größten strate-gischen Herausforderungen der fertigungsindustrie in den nächsten Jahren.
Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre und freuen uns, die Ergebnisse der Studie und unsere Handlungs-empfehlungen persönlich mit Ihnen zu diskutieren!
Dr. Gerhard Dauner
Partner Head of Industrial ManufacturingEurope, Middle East and Africa
Dr. Marcus Schüller
Partner Consulting – Supply Chain Management & Procurement
© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
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Die fünf wichtigsten Ergebnisse für Deutschland
1. Vertrauen in den Standort Deutschland
• Über 75 Prozent der deutschen Industrieunternehmen rechnen für die nächsten zwei Jahre hierzulande mit einem umsatzplus, ebenso viele sehen auf dem heimischen Markt auch den größten Zuwachs beim Gewinn. Global betrach-tet erwarten über 40 Prozent in den uSA den größten umsatz- und Gewinnanstieg, gefolgt von China und Deutschland.
• 53 Prozent der deutschen Industrieunternehmen planen in den nächsten zwei Jahren zudem eine Erhöhung des Anteils an deutschen Zulieferteilen und somit eine Ausweitung der Beschaffungsaktivitäten im eigenen Land.
• Im internationalen Ranking der am häufigsten genannten Beschaffungsmärkte, deren Anteil ausgebaut werden sollte, erreichte Deutschland den fünften Platz – hinter den Wachstumsmärkten China, Indien und Brasilien sowie der Industrie nation uSA, aber noch vor Japan und Südkorea.
2. Profitables Wachstum hat die höchste strategische Priorität
• für 87 Prozent der befragten deutschen Industrieunternehmen steht das umsatzwachstum in den nächsten 12 bis 24 Monaten an deutlich erster Stelle ihrer strategischen Agenda. Weltweit liegt dieser Wert nur bei 62 Prozent.
• Bemerkenswert ist das schnelle umschalten auf Wachstum: Lag vor 12 Monaten der Schwerpunkt deutscher unternehmen noch auf Themen wie Kostenoptimierung und Restrukturierung, so steht 2014 bei den Befragten das profitable Wachstum ganz oben auf der Agenda.
• für 63 Prozent fällt die Steigerung des Cashflows aus der Geschäftstätigkeit in die Kategorie „höchste Priorität“. International sehen dies nur 51 Prozent genauso.
3. Deutliche Ergebnisunterschiede beim Thema Innovation
• Die Stärkung der f&E-Aktivitäten, die Entwicklung neuer Produktlinien sowie eine schnellere Markteinführung von Inno vationen haben in Deutschland einen höheren Stellenwert als in anderen Ländern: für 47 Prozent der deutschen Industrieunternehmen gehört das Thema Innovation zu den Top-3-Themen – global sehen dies lediglich 41 Prozent so.
• 77 Prozent der deutschen Industrieunternehmen setzen auf bahnbrechende (disruptive) Innovationen – international folgen nur 36 Prozent dieser Strategie. für sie steht die Optimierung und Ausweitung bestehender Produkte und Services im Vordergrund (64 Prozent der Gesamtheit versus 23 Prozent in Deutschland).
• Eine Besonderheit der deutschen Ergebnisse im internationalen Kontext ist die höhere Bereitschaft zu einem koopera-tiven Geschäftsmodell zur Kommerzialisierung von Innovationen. fast 80 Prozent der Teilnehmer beabsichtigen, ihre Kunden und Zulieferer enger in ihr Geschäftsmodell einzubinden. International liegt dieser Wert nur bei 68 Prozent.
4. Transparenz der Lieferkette spielt eine zentrale Rolle für den Erfolg
• 53 Prozent der deutschen unternehmen wollen ihre Sourcing-Aktivitäten im Inland stärken. Qualität, Verlässlichkeit und Risikomanagement sind wesentliche Beweggründe für diese Entscheidung.
• Der Aspekt der Sichtbarkeit und Transparenz der Lieferkette wird dabei als Erfolgsfaktor gesehen: 84 Prozent der unternehmen betrachten ihren Informationsstand zu Lieferungen und Kapazitätsauslastungen ihrer Top-Tier-Zulie ferer als „hoch“ bis „vollständig“. International wird dieser Kenntnisstand nur von 62 Prozent der Befragten bestätigt.
• Die größten Herausforderungen im Supply Chain Management (SCM) für deutsche unternehmen ist die „Verfügbarkeit und Transparenz von Produkt- und Materialdaten“ (47 Prozent), gefolgt von dem „Mangel an geschultem Personal“ und „der mangelnden Verlässlichkeit und Qualität des Zulieferers“ (jeweils 33 Prozent).
5. Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit gilt als größte Herausforderung
• Die größte Herausforderung für deutsche Industrieunternehmen besteht darin, den Anschluss an die fortschreitende IT-Ent wicklung zu halten: Jedes zweite unternehmen (50 Prozent) fürchtet, dass seine bestehenden Systeme in den nächsten 12 bis 24 Monaten veraltet und damit nicht mehr wettbewerbsfähig sein werden. Im globalen Kontext ist diese Sorge weit weniger stark – nur 32 Prozent fürchten um die Aktualität ihrer IT-Systeme.
• fast ebenso viele unternehmen (47 Prozent) nennen eine möglicherweise zunehmende Regulierung der eigenen Branche als größte Herausforderung, gefolgt von der Befürchtung, dass das eigene Geschäftsmodell in naher Zukunft nicht mehr wettbewerbsfähig sein könnte (40 Prozent). Auch diese Herausforderungen werden weltweit anders beziehungsweise weniger brisant eingeschätzt.
© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
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Handlungsempfehlungen basierend auf den Erkenntnissen der Studie
1. Internationales Standortmanagement schließt eine starke Stellung im Heimatmarkt nicht aus
• unternehmen sollten ihr Kerngeschäft stabilisieren, um weiter wachsen zu können. Darüber hinaus kann Mehrwert auch in kooperativen Geschäftsmodellen geschaffen werden.
• Dabei sollten kontinuierlich Ressourcen, Strukturen und Prozesse überprüft werden. Dies ermöglicht es – einhergehend mit einer trans parenten Kommunikation – funktionenübergreifend weitere Potenziale für die Standortoptimierung aufzudecken.
• Verlässliche, vertrauensvolle und etablierte Partnerschaften sollten vertieft werden. Der Ausbau gewachsener und erfolgreicher Lieferstrukturen führt häufig zu einer Ausweitung des Inland-Sourcings.
2. Profitables Wachstum basiert auf steuerbaren Prozessen
• Effiziente Strukturen und flexible Abläufe tragen wesentlich zur Absicherung der Kostenbasis bei.• um die Steuerbarkeit von Prozessen zu erhöhen, können Analyse-Werkzeuge zur Echtzeit-Visibilisierung von System-
abläufen eingesetzt werden. Die Veranschaulichung wesentlicher Prozesse dient als Grundlage der Strukturoptimierung und erhöht die Transparenz hinsichtlich Kosten und Profit.
• Ein wesentlicher Hebel ist hierbei die Reduzierung der Komplexität bei konstant guter oder sogar verbesserter Markt abdeckung.
3. Technologiekompetenz als Wachstumstreiber
• Die Transformation von Innovationen in profitable Geschäftsideen und -modelle sollte optimiert werden. Zur erfolg-reichen Kommerzialisierung von Innovationen bieten sich insbesondere verstärkte Kooperationen, Joint Ventures oder andere formen der partnerschaftlichen Zusammenarbeit an.
• Auch die frage nach „Make-or-Buy“ im Rahmen des Innovationsmanagements sollte zu einer intensiveren Kooperation mit externen Partnern führen.
• Der Schutz des geistigen Eigentums und des urheberrechts muss weiterhin im fokus stehen: Vorsprünge durch innovative Technologien müssen noch besser und vor allem länger nutzbar gemacht werden.
5. Herausforderungen
• Die Konzentration auf Kernkompetenzen sichert den unternehmenserfolg! Die bestehenden Geschäftsmodelle sollten fortlaufend auf ihre Wettbewerbsfähigkeit überprüft werden. Erfolgreiche Bereiche sollten dabei ausgebaut werden (zum Beispiel Servicegeschäft). Innovationen können partnerschaftlich kommerzialisiert werden.
• Die raschen Entwicklungen in der Informationstechnologie unterstreichen die Bedeutung der CIO-Agenda. Das hohe Innovationstempo und die wachsende Bedrohung der Systemsicherheit machen es unerlässlich, die IT-Strukturen fortlaufend zu optimieren.
4. Transparenz der Lieferkette im Fokus
• Wie leistungsfähig eine Lieferkette ist, wird bestimmt durch die lückenlose Verfügbarkeit und Qualität von Daten. Das Monitoring aller Geschäftsprozesse steigert die Effektivität der internen und externen Versorgungskette und ermöglicht die Ausrichtung der eigenen Produktion an den Kundenbedarf in Echtzeit.
• Leistungsstarke IT-Systeme, Analyse-Werkzeuge und qualifiziertes IT-Personal erhöhen die Transparenz der Lieferkette. Verlässliche und stabile Datenströme zur strukturierten Auswertung steigern die Qualität des Supply Chain Manage-ments und tragen den gestiegenen Anforderungen an Compliance und Nachhaltigkeit Rechnung.
• Kunden und Lieferanten sollten aktiv in „End-to-End“-Prozesse eingebunden werden, um deren Geschwin digkeit, flexibilität und Qualität zu erhöhen – bei gleichzeitig verbesserten Kostenstrukturen.
© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
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Im Blickpunkt: Ein optimiertes Supply Chain Management
Kaum eine andere unternehmensfunktion hat sich in den letzten Jahren so verändert wie das Lieferkettenmanage-ment. Die enge Verzahnung von funktionen wie forschung und Entwicklung, Produktion, Einkauf und Logistik machte diesen Bereich zu einer unternehmerischen Kerndisziplin. Das Aufgabenfeld umfasst heute eine große Bandbreite von Themen, zu denen die nachhaltige Senkung der Kosten, die Optimierung des Working Capital oder die Gewährleis-tung der Versorgungssicherheit in immer knapperen, preis-volatilen und geopolitisch instabilen Rohstoffmärkten gehören.
Die Anforderungen zunehmend volatiler Märkte, ab neh-men der Losgrößen, steigender technologischer Kom-plexität sowie der globale Kostenwettbewerb machen integrierte Wertschöpfungsketten notwendig.
Die Optimierung der Wertschöpfungskette als strategische HerausforderungDer Global Manufacturing Outlook 2014 macht deutlich, dass gerade Themen des Lieferketten- und Wertschöp-fungsmanagements einen immer größeren strategischen Stellenwert haben, und über die klassischen Aufgaben wie Kostensenkung oder Aufbau nahtloser Lieferketten weit hinausgehen.
Die Studie zeigt darüber hinaus, dass eine der wesent lichen Herausforderungen der fertigungsindustrie die Transfor-mation des Einkaufs vom Kosten- zum Wertschöpfungs-management darstellt. So steht die Leistungsfähigkeit der Lieferkette mit Blick auf Risiken, Verlässlichkeit und Qualität oder die Echtzeit-Anpassung an den Kundenbedarf an oberster Stelle der Management-Agenda deutscher unter -nehmen. Eine weitere Erkenntnis dieser umfrage ist, dass vor allem deutsche firmen das Verbesserungspotenzial ihrer Lieferkettenstrategie stärker fokussieren als ihre internationalen Wettbewerber.
Aktuelle Studien
Global Manufacturing Outlook 2014: Performance in the crosshairs
Die komplette englischsprachige Studie von KPMG International kann kostenfrei unter http://www.kpmg.com/DE/de/Documents/global-manufacturing-outlook-2014.pdf herunter geladen werden.
Effiziente Verkettung in der produzierenden Industrie: Lösungsansätze zur Ausgestaltung der Wertschöpfungskette
Geografische Grenzen verlieren immer mehr an Bedeutung, das Internet rückt als Vertriebs kanal an die erste Stelle und große Konglomerate werden zu den erfolgreichsten unter neh men der Welt. Gleichzeitig nimmt in
allen Bereichen die staatliche Regulierung zu, Roh stoffe werden knapp und Ressourcen- und Energieeffizienz ist das Thema der Stunde. Die Gesell schaft sowie das Markt- und Wettbewerbsumfeld befinden sich in einem gravierenden Wandel: Höchste Zeit, sich intensiv mit den komplexen Veränderungen entlang der Wert -schöpfungs kette zu beschäftigen.
Die vollständige deutschsprachige Broschüre kann kostenfrei unter http://www.kpmg.com/DE/de/Documents/effiziente-verkettung-produzierenden-industrie-2014-kpmg.pdf heruntergeladen werden.
Global Manufacturing Outlook Performance in the
crosshairs
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Designed by Evalueserve. Global Manufacturing Outlook: Performance in the cross hairs
Publication number: 131225. Publication date: May 2014
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bal M
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ance in the crosshairs
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Lösungen
IndustrIal ManufacturIng
Effiziente Verkettung
in der produzierenden Industrie
lösungsansätze zur ausgestaltung der Wertschöpfungskette
© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Ein integrierter Ansatz wird zur Pflicht – Erfolg ist die Kür
Ganzheitliche Optimierungsstrategie
Durch verbesserte „Make-or-Buy“-Entscheidungen und Effizienzsteigerungen des gesamten Produktionsnetz-werks kann die Grundlage dafür geschaffen werden, komplexe Produktneuanläufe und Produktionsprozesse ebenso hocheffizient wie effektiv zu planen und zu steuern. Eine ganzheitliche Optimierungsstrategie unterstützt unternehmen dabei, ihre Produktion zu einem wesent-lichen Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auszugestalten.
Operative Instrumente
Bei der ressourcenseitigen Absicherung eines Technolo-giewechsels oder der Sicherstellung der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit in der gesamten Wertschöpfungs-kette bedarf es einer einheitlichen Strategie und geeig-neter operativer Instrumente, sei es im Hinblick auf finan zierungsmechanismen und Risikomanagement oder fore casting Tools zum Schutz der hochintegrierten Wert-schöpfungsketten vor konjunk turellen Ausschlägen.
Integration der Finanzströme
Erfolgreiches Supply Chain Management umfasst nicht nur Waren- und Informationsströme, sondern auch die finanzströme. Eine lückenlose Integration der finanz-ströme und -prozesse ermöglicht Optimierungen und Einsparpotenziale entlang der gesamten Supply Chain.
F&E-Netzwerke
Auch die Optimierung der Entwicklungsaktivitäten inner-halb des unternehmens sollte auf der Liefer ketten- und Wertschöpfungsstrategie beruhen. Wesentlicher Bestand-teil hierbei ist der Aufbau eines unternehmens übergrei-fenden f&E-Netzwerks zur effektiven Nutzung der Inno-vationskraft von Partnern und Zulieferern.
„Transformationsprojekte wie die Optimierung der eigenen
Wertschöpfungskette entwickeln sich zu einer immer wichtigeren strategischen
Unternehmensfunktion, die über die klassischen Aufgaben wie Kostensenkung
oder Aufbau nahtloser Lieferketten weit hinausgeht.“
Dr. Gerhard Dauner Head of Industrial Manufacturing
Europe, Middle East and Africa
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Kontakt
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Dr. Gerhard DaunerPartner Head of Industrial ManufacturingEurope, Middle East and AfricaT +49 89 [email protected]
Daniela AmadoriManager Industrial Manufacturing Europe, Middle East and AfricaT +49 89 [email protected]
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