BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-------------------------------

PHẠM NAM SƠN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI – 2012

- 1 -

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế thị

trường. Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng

Cộng sản Việt Nam đã dự báo tình hình thế giới và trong nước

những năm sắp tới: “Cạnh tranh về kinh tế - thương mại, tranh giành

các nguồn tài nguyên, năng lượng, thị trường, công nghệ, nguồn vốn,

nguồn nhân lực chất lượng cao... giữa các nước ngày càng gay gắt”.

Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường, mở cửa, hội nhập

sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết các doanh nghiệp

đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh và coi

cạnh tranh không những là môi trường, động lực của sự phát triển

nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng hiệu quả của

các doanh nghiệp, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá

các quan hệ xã hội khi Nhà nước bảo đảm sự bình đẳng trước pháp

luật.

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra những cơ hội thuận lợi cho các

doanh nghiệp trong nước vươn ra thị trường quốc tế, đồng thời cũng

đặt ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nước. Sự

thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài sẽ làm môi trường cạnh

tranh gay gắt hơn ngay tại thị trường nội địa. Điều này có thể làm

cho doanh nghiệp bị thu hẹp thị trường, thua lỗ thậm chí phá sản. Để

tồn tại và phát triển, doanh nghiệp trong nước buộc phải đổi mới.

Hội nhập trong lĩnh vực viễn thông cũng nằm trong xu thế

chung đó. Hơn thế nữa, đây là một lĩnh vực hoạt động rất nhạy cảm,

giá trị của sản phẩm dịch vụ kết tinh trong hàng hóa khác và có tính

xã hội hóa cao.

Dịch vụ điện thoại di động là một trong số các dịch vụ viễn

thông hiện đang bị cạnh tranh gay gắt ở nhiều quốc gia trên thế giới.

- 2 -

Đây là dịch vụ mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho

các nhà khai thác. Đặc biệt, khi Việt Nam trở thành thành viên chính

thức của WTO, trong những năm sắp tới khi có sự tham gia của các

nhà khai thác nước ngoài, thị trường viễn thông nói chung và thị

trường dịch vụ điện thoại di động nói riêng sẽ phải đối mặt với nhiều

thách thức và cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt. Xuất phát từ thực tế

đó, đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn

Viễn thông Quân đội (Viettel) trong cung cấp dịch vụ điện thoại di

động” được lựa chọn để nghiên cứu.

2. Tình hình nghiên cứu

Vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của nền

kinh tế nước ta, của các doanh nghiệp, của sản phẩm... đã được các

nhà khoa học, các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách,

quản lý rất quan tâm nghiên cứu. Liên quan đến vấn đề này ở nước ta

đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học đề cấp và giải quyết.

Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu

chuyên sâu đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn

thông Quân đội – Viettel trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động.

3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn:

Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn

thiện một số vấn đề về lý luận cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp nói chung, Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel

riêng trong điều kiện nền kinh tế hội nhập quốc tế.

Cụ thể nghiên cứu trả lời câu hỏi: Năng lực cạnh tranh và tiêu

chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông (cung

cấp dịch vụ điện thoại di động) là gì?; Có gì khác so với doanh

nghiệp kinh doanh dịch vụ và các doanh nghiệp nói chung?

- Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng cạnh tranh và

năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel, căn

- 3 -

cứ vào xu thế cạnh tranh trên thế giới và nước ta trong cung cấp dịch

vụ điện thoại di động, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính

hệ thống và khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn

Viễn thông Quân đội - Viettel trong thời gian tới.

Cụ thể nghiên cứu trả lời câu hỏi: Năng lực cạnh tranh của

Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel hiện tại như thế nào? Tập

đoàn cần làm gì và làm như thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh,

nhằm tồn tại, phát triển và cạnh tranh thắng lợi trên thị trường kinh

doanh dịch vụ viễn thông (dịch vụ điện thoại di động)

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh dịch vụ điện

thoại di động của Viettel.

- Phạm vi nghiên cứu: Ngoài dịch vụ điện thoại di động là dịch

vụ cơ bản và chủ yếu nhất, Viettel còn cung cấp một số dịch vụ khác.

Tuy nhiên, phạm vi của luận văn chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu

vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động.

Giai đoạn nghiên cứu: từ 2008 đến nay

5. Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn được thực hiện trên cơ sở vận dụng tổng hợp các

phương pháp nghiên cứu của CN duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,

kết hợp với phương pháp phân tích kinh tế, phương pháp thống kê và

so sánh tổng hợp suy luận logic và phương pháp chuyên gia.

6. Một số đóng góp chính của luận văn:

- Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực

cạnh tranh nói chung, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch vụ của

một doanh nghiệp nói riêng.

- 4 -

- Phân tích thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch

vụ điện thoại di động ở Việt Nam và của Viettel.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch

vụ điện thoại di động của Viettel.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,

luận văn kết cấu thành 3 chương:

Chương 1 - Một số vấn đề cơ sở lý luận chung về năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương 2 - Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn

thông Quân đội – Viettel.

Chương 3 - Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel.

- 5 -

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Mặc dù còn có nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm

cạnh tranh… Song có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:

- Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua

nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự.

- Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng

cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một

sản phẩm dịch vụ, một dự án... hay một loạt điều kiện có lợi như một

thị trường, một khách hàng...) với mục đích cuối cùng là kiếm được

lợi nhuận cao.

- Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có

các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc

điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh

doanh…

- Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh

tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc

tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản

phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức

các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh

thông qua hình thức thanh toán.

1.1.2 Các hình thức cạnh tranh

Các hình thức cạnh tranh có thể là: Cạnh tranh về sản phẩm,

dịch vụ; Cạnh tranh về giá; Cạnh tranh về phân phối sản phẩm, dịch

vụ; Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng.

- 6 -

1.1.3 Chức năng của cạnh tranh

Cạnh tranh có 5 chức năng đó là: Chức năng 1: điều chỉnh

cung cầu hàng hoá trên thị trường; Chức năng 2: điều tiết việc sử

dụng các nhân tố sản xuất; Chức năng 3: “xúc tác” tích cực làm cho

sản xuất thích ứng với biến động của cầu và công nghệ sản xuất;

Chức năng 4: phân phối và điều hoà thu nhập; Chức năng 5: động

lực thúc đẩy đổi mới.

1.1.4. Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường có vai trò tích cực đối

với: các chủ thể sản xuất kinh doanh; đối với người tiêu dung; đối

với nền kinh tế; đối với quan hệ đối ngoại

1.2. Năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh

tranh” và “khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, tuy

nhiên thông dụng trong tiếng anh đều được sử dụng là

“competitiveness”, cho nên chúng cùng chung một nghĩa và có thể

dùng thay thế cho nhau. Để có một khái niệm cụ thể về nó thì đây là

vấn đề gây nhiều tranh luận. Theo M. Porter, hiện nay chưa có một

định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ

biến.Nguyên nhân dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực

cạnh tranh do quan niệm khác nhau. Do vậy, khi nghiên cứu năng lực

cạnh tranh người ta thường xem xét, phân biệt năng lực cạnh tranh

theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh

ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của

sản phẩm.

- 7 -

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

a. Các tiêu chí đánh giá chung

Hiện nay ở Việt Nam chưa có ai hay tổ chức nào đưa ra tiêu

chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (NLCTDN).

Các nhà kinh tế học đang nghiên cứu các phương pháp đánh giá

NLCTDN. Chúng ta hãy đón chờ các tiêu chí chính thức đó. ở đây

chúng tôi đưa ra một số tiêu chí đánh giá NLCTDN theo tầm nhận

thức của mình trong quá trình nghiên cứu vấn đề này. Đây chỉ là

thông tin tham khảo

- Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm

- Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

- Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề

- Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào sản xuất, kinh doanh

- Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật

- Năng lực tài chính doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm

- Thị phần của doanh nghiệp

- Năng suất lao động của doanh nghiệp

- Chất lượng môi trường sinh thái

- Giá trị vô hình của doanh nghiệp

b. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ điện thoại di động

* Các chỉ tiêu định lượng:

- Tăng trưởng thuê bao và thị phần

- Trạm phát sóng và tốc độ tăng trạm phát sóng:

- 8 -

-Doanh thu và tốc độ tăng doanh thu:

* Các chỉ tiêu định tính

- Mức độ ưa thích:

- Mức độ hài lòng của khách hàng:

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

a. Các yếu tố bên ngoài

b. Các yếu tố bên trong:

*Yếu tố con người

* Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất)

* Yếu tố về trang thiết bị, công nghệ

*Yếu tố về tổ chức sản xuất

*Các yếu tố Marketing

*Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)

1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Việt Nam đã và đang ngày càng tham gia tích cực vào quá

trình hội nhập.Trong lĩnh vực viễn thông, các doanh nghiệp Viễn

thông đang gặp phải những thách thức rất lớn sau. Trước những

thách thức rất lớn đó các doanh nghiệp viễn thông buộc phải đổi mới

nâng cao năng lực canh tranh nắm bắt những cơ hội do hội nhập kinh

tế quốc tế mang lại để tồn tại và không ngừng phát triển

- 9 -

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL

2.1. Tổng quan về Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

- Viettel được hình thành và phát triển qua 23 năm từ năm 1989, là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, đến nay, Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Viêt Nam.

2.1.2 Hoạt động cung cấp dịch vụ điện thoại di động

a. Loại hình dịch vụ

b. Tốc độ phát triển thuê bao

Năm 2004 mới bắt đầu khai thác thị trường thông tin di động Việt Nam, số thuê bao của Viettel mới chỉ vẻn vẹn có 150. 000 thuê bao. Tuy nhiên đến năm 2009 Viettel đã dẫn đầu về số lượng thuê bao, vượt qua cả MobiFone và Vinaphone là doanh nghiệp đầu tiên khai thác lĩnh vực này. Liên tục từ năm 2009 đến nay, Viettel luôn là doanh nghiệp có số lượng thuê bao dẫn đầu thị trường. Mức tăng trưởng thuê bao bình quân của Viettel đạt 83,31% /năm trong giai đoạn từ năm 2005-2011 cho thấy Viettel đã nỗ lực rất lớn trong việc phát triển thuê bao. Tuy nhiên mức tăng trưởng thuê bao bình quân của Viettel giai đoạn 2008 đến nay là: 38,54% cho thấy thị trường di động đi xuống, đã đến giai đoạn có dấu hiệu bão hòa.

c. Tình hình thực hiện sản lượng

Tính đến hết năm 2011, mạng Viettel có 47,72 triệu thuê bao điện thoại di động đang hoạt động, Tuy nhiên, số lượng thuê bao trả trước chiếm tới hơn 80% số lượng thuê bao mạng Viettel là con số chứa đựng nhiều rủi ro và thiếu ổn định vì thuê bao trả trước là đối tượng thiếu sự ổn định, rất dễ rời mạng để chuyển sang sử dụng dịch vụ của các đối thủ (nhất là khi đối thủ đưa ra những chiêu thức khuyến mại mới hấp dẫn hơn).

- 10 -

d. Tình hình thực hiện doanh thu

Dịch vụ điện thoại di động chiếm tỷ trọng doanh số rất cao trong tổng doanh thu viễn thông của Viettel. Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động của Viettel tăng không ngừng qua các năm, giai đoạn (2008-2011), tốc độ tăng sản lượng bình quân năm 38,54 % và tốc độ tăng doanh thu (2008-2011) bình quân năm 42,66 %. Hiện nay giá cước viễn thông đã ở mức giá sàn, khó có thể giảm hơn nữa, tốc độ tăng trưởng doanh thu cao hơn tốc độ tăng trưởng sản lượng là do các giá trị gia tăng khác đem lại.

2.2. Tổng quan thị trường dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam

2.2.1 Về cơ sở hạ tầng mạng lưới

Sau 19 năm kể từ khi xuất hiện thuê bao di động đầu tiên (1993) đến tháng 6/2012 số thuê bao điện thoại cả nước ước tính đạt 135,9 triệu thuê bao, bao gồm 15,2 triệu thuê bao cố định và 120,7 triệu thuê bao di động. Tỷ lệ số thuê bao điện thoại di động tính trên 100 dân tính đến tháng 6/2012 là : 137,16%. Thị trường với gần 88 triệu dân, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng ở mức 5-6%/năm. Việt Nam được coi là một trong những thị trường có tốc độ tăng trưởng về thông tin di động hàng đầu trên thế giới.

Hạ tầng mạng lưới viễn thông, Internet của Việt Nam đang được đầu tư phát triển mạnh mẽ đặc biệt là mạng di động 3G. Trên toàn quốc hiện có khoảng 59.000 vị trí lắp đặt các loại trạm BTS, trong đó có hơn 20.000 trạm Node B.

2.2.2 Về xu hướng phát triển công nghệ viễn thông tại Việt Nam

Hai xu hướng sẽ đến như một tất yếu của ngành viễn thông giai đoạn tới (2012-2016) là sự bùng nổ băng rộng di động 3G lấn át sự phát triển của các phương thức truy cập Internet truyền thông như ADSL và xu hướng sáp nhập giữa các doanh nghiệp di động. Trong khi đó việc triển khai công nghệ 4G LTE là xu thế chung trên thế giới song chưa thể sảy ran gay đối với Việt Nam. Công nghệ truy cập Internet qua cáp quang FTTx sẽ phát triển mạnh và mang tới cho người dùng một tốc độ cao hơn nhiều lần hiện nay. Bên cạnh đó, khi

- 11 -

mà thị trường viễn thông đã trở nên “chặt hẹp” việc các nhà mạng triển khai các dịch vụ mới như IPtv và tìm đường đầu tư ra quốc tế chắc chắn sẽ xảy ra đến trong những năm tới.

2.2.3 Về tình hình áp dụng mức cước dịch vụ

Trong lịch sử 19 năm của mạng điện thoại di động Việt Nam, sự xuất hiện của mạng Viettel Mobile năm 2004 được xem là điểm nút cho việc điều chỉnh và cuộc đua giảm giá cước. Từ năm 2011 đến nay thị trường chứng kiến sự thay đổi:

- Khuyến mại cho thuê bao trả trước giảm mạnh

- Khuyến mại cho thuê bao trả sau lên ngôi:

2.2.4 Về tình hình sử dụng dịch vụ

Với dân số khoảng 88 triệu người, Tỷ lệ số thuê bao điện thoại di động tính trên 100 dân tính đến hết tháng 6/2012 là : 137,16%. Tính trung bình mỗi người Việt sở hữu 1,5 sim di động.

Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, 6 tháng đầu năm 2012, mức tăng thuê bao di động đã bắt đầu chững lại. Trung bình mỗi tháng chỉ có thêm 800.000 đến 1,2 triệu thuê bao phát triển mới. Các nhà mạng sẽ di dời mục tiêu chính từ việc phát triển thuê bao mới bằng việc củng cố khách hàng cũ và giữ chân họ bằng chất lượng dịch vụ và các chương trình chăm sóc khách hàng sáng tạo. Như vậy lượng khách hàng ngày càng bão hòa trên thị trường dịch vụ điện thoại di động.

2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel trên thị trường cung cấp dịch vụ điện thoại di động.

2.3.1 . Các nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ trên thị trường Việt Nam

1. Công ty thông tin di động – VMS

Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800

- 12 -

với thương hiệu MobiFone. Tiền thân có 2 trung tâm thông tin di động tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, đến nay hệ thống của MobiFone đã phát triển thành một mạng lưới với 6 trung tâm thông tin di động, 1 Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng và 5 Tổng đài chăm sóc khách tại các thành phố lớn trong cả nước đảm bảo phục vụ nhu cầu đa dạng của hơn 42 triệu khách hàng. Chiến lược kinh doanh của Mobiphone với khẩu hiệu “mọi lúc, mọi nơi”. giúp MobiFone tiếp tục phát triển hơn nữa theo phương châm “Tất cả vì khách hàng”.

2. Công ty dịch vụ viễn thông – Vinaphone

Công ty Dịch vụ Viễn thông là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam (nay là Tập đoàn). Tháng 6/1996 mạng Vinaphone chính thức được khai trương, cung cấp dịch vụ điện thoại di động,. Vinaphone sử dụng công nghệ GSM 900/1800 để cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Trụ sở chính của Vinaphone đóng tại 57A Huỳnh Thúc Kháng, Hà Nội và có 3 trung tâm trực tiếp kinh doanh trực thuộc tại Hà Nội, Đà Nẵng và Tp.HCM.

Vinaphone là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam triển khai dịch vụ GPRS, MMS chuyển vùng quốc tế. Khẩu hiệu kinh doanh của Vinaphone là “không ngừng vươn xa”.

3. Công ty cổ phần dịch vụ BCVT Sài Gòn – SPT

SPT là công ty cổ phần nhà nước được thành lập từ năm 1996, chủ đầu tư chủ yếu là Thành Ủy và UBND thành phố HCM, trong đó VNPT có 18% tổng cổ phần.

SPT chính thức khai trương mạng thông tin di động công nghệ CDMA lấy thương hiệu là S-Fone vào tháng 7/2003, trong giai đoạn đầu cung cấp dịch vụ điện thoại di động, SPT vẫn chưa có nhiều ưu thế hơn Viettel vì nhiều lý do như. Tuy nhiên, SPT ra đời với nhiều sự lựa chọn khác nhau sẽ thu hút được nhiều đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và có nhu cầu về dịch vụ mới lạ

5. Vietnamobile

Hanoi Telecom thành lập từ năm 2001 với sự tham gia của các cổ đông là: Liên hiệp Khoa học Sản xuất công nghệ cao - Viễn thông - Tin học; Công ty Điện tử Hà Nội. Cuối tháng 4/2003, Bộ

- 13 -

Thông tin và Truyền thông đã cấp phép cho Hanoi Telecom cung cấp dịch vụ di động CDMA. Vào tháng 3 năm 2009, công ty đã được chính phủ chính thức cấp phép cung cấp dịch vụ GSM trên toàn quốc. Vietnamobile là tên thương hiệu mạng GSM mà Công ty cùng với đối tác Hutchison Telecom của mình đang triển khai. Kế hoạch của Vietnamobile là cung cấp các dịch vụ như: dịch vụ điện thoại di động trong nước và roaming; dịch vụ điện thoại di động thẻ trả trước; điện thoại không dây cố định; di động dùng riêng; dịch vụ truyền số liệu... trên phạm vi toàn quốc. Định hướng của công ty là xây dựng một hệ thống thông tin viễn thông hiện đại, có công nghệ tiên tiến, cung cấp các dịch vụ viễn thông hướng tới mạng viễn thông số đa dịch vụ băng thông rộng và định hướng phát triển lên các hệ thống thông tin di động thế hệ cao hơn.

6. Công ty viễn thông toàn cầu – Gtel

Được thành lập ngày 8/7/2008 trên cơ sở thỏa thuận hợp tác giữa Tổng công ty Viễn thông di động toàn cầu và Tập đoàn VimpelCom- Một trong những Tập đoàn Viễn thông hàng đầu ở Đông Âu và Trung Á, GTEL Mobile là công ty liên doanh chuyên cung cấp các dịch vụ thoại và truyền số liệu trên công nghệ GSM/EDGE. GTEL Mobile không chỉ là một doanh nghiệp hoạt động vì mục đích kinh tế đơn thuần mà đây còn là sự kết hợp các nhân tố quốc tế nhằm mang lại trào lưu và phong cách truyền thông mới cho người dân Việt Nam

2.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel

2.3.2.1 Đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

* Tăng trưởng triển thuê bao và thị phần

Từ năm 2007 đến nay Viettel là doanh nghiệp có số thuê bao dẫn đầu thị trường vượt cả qua cả Mobifone và Vinaphone. Mức tăng trưởng thuê bao bình quân của Viettel đạt 83,31% /năm trong giai đoạn từ năm 2005-2011, thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di động của Viettel không ngừng tăng trong các năm qua, chiếm 40,45%, đứng đầu thị trường

* Doanh thu và tốc độ tăng doanh thu

- 14 -

Từ năm 2006 đến 2011, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình gần 90%. Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ, đến nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất, là doanh nghiệp đứng hàng đầu về doanh thu và lợi nhuận

* Trạm phát sóng và tốc độ tăng trạm phát sóng

Tính đến nay, mạng điện thoại Viettel đã phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh, thành phố bao gồm: Tất cả các thành phố, thị xã và các khu vực tập trung dân cư, các tuyến quốc lộ, các vùng biên giới, cửa khẩu, tất cả các khu công nghiệp, du lịch, hải cảng và các đảo lớn. Viettel đã hoàn thành phủ sóng 100% huyện trên toàn quốc vào tháng 6/2006.

Với tốc độ tăng trạm phát sóng bình quân năm 37,89 % trong giai đoạn từ năm 2006- 2010, Viettel đã phát triển nhanh hơn 2 đối thủ trực tiếp của mình là MobiFone và Vinaphone.

*Chất lượng dịch vụ.

* Giá cước

* Kênh phân phối

* Mạng lưới thông tin rộng khắp toàn quốc

* Xúc tiến yểm trợ.

* Chất lượng nhân viên phục vụ.

Có thể tóm tắt năng lực cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ

điện thoại di động của Viettel trong bảng phân tích điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, thách thức dưới đây:

ĐIỂM MẠNH

- Viettel là doanh nghiệp hàng đầu cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường Việt Nam. - Viettel chiếm thị phần lớn thứ 1 so các doanh nghiệp khác (40,45%).

CƠ HỘI

- Dịch vụ điện thoại di động tại Việt Nam đang trong chu kỳ tăng trưởng mạnh. - Trên thế giới các thành tựu khoa học và công nghệ nói chung, về dịch vụ điện thoại di động nói riêng đang được nghiên cứu ứng

- 15 -

- Dịch vụ điện thoại di động cơ bản ổn định phát triển các dịch vụ gia tăng giá trị phong phú, đa dạng. - Quy mô mạng lưới lớn cơ sở vật chất hạ tầng vững chắc; mạng lưới thông tin rộng khắp toàn quốc. - Công nghệ phù hợp; Khả năng và điều kiện tiếp cận khách hàng cao; Mạng truyền dẫn trung gian chủ động, không bị lệ thuộc. - Hệ thống phân phối đa dạng và rộng khắp trên toàn quốc. - Liên tục đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, lộ trình phát triển các dịch vụ được nghiên cứu một cách kỹ càng

dụng ở trình độ cao. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ở mức cao và ổn định, tạo điều kiện cho việc phát triển vượt trước một bước trong thông tin liên lạc nói chung, phát triển dịch vụ điện thoại di động nói riêng. - Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO, Viettel có thể có cơ hội để hợp tác, liên kết, liên doanh tham gia chuỗi giá trị toàn cầu trong kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, tranh thủ khoa học công nghệ, chất xám và tiến tới vươn ra thị trường khu vực và quốc tế

ĐIỂM YẾU

- Chất lượng phục vụ chưa tương xứng với yêu cầu thị trường. Hạn chế tiềm ẩn ngay trong điểm mạnh, do quy mô mạng lưới rộng khắp tới các huyện lỵ trong cả nước, sự liên kết với chi nhánh tại các tỉnh, thành phố trong cả nước để cung cấp dịch vụ điện thoại di động và chăm sóc khách hàng tạo ra hạn chế cơ bản: + Khó kiểm soát các hoạt động một cách thường xuyên, việc ứng cứu xử lý thông tin khó khăn.

THÁCH THỨC VÀ NGUY CƠ - Nhận thức của người dân về dịch vụ điện thoại di động chưa đầy đủ. - Giảm thị phần, mất khách hàng do các đối thủ có sức mạnh cạnh tranh cao hơn về tiềm lực và tri thức, hoặc được ưu đãi hơn…Nhất là các đối thủ nước ngoài tiềm năng. - “Quan hệ sản xuất” lạc hậu không phù hợp với “lực lượng sản xuất” các chính sách chế độ đối với người lao động trong doanh nghiệp Nhà nước (nói chung trong đó có Viettel) chậm được

- 16 -

+ Lực lượng lao động tuyến đầu (ở các chi nhánh các tỉnh, thành phố tham gia cung cấp dịch vụ và chăm sóc khách hàng) không quản lý tập trung, do vậy khó đảm bảo chất lượng dịch vụ theo yêu cầu khách hàng - Các hoạt động xúc tiến yếm trợ còn đơn giản và thiếu chiều sâu.

sửa đổi, chính sách xã hội gắn liền với chính sách phân phối tiền lương dẫn đến nguy cơ chảy máu “chất xám”, dịch chuyển cơ cấu lao động tạo nên sự mất cân đối nguồn lực đầu vào giảm sút năng lực cạnh tranh. - Áp lực của khách hàng về giá cước và chất lượng dịch vụ điện thoại di động và công tác chăm sóc khách hàng trên phạm vi toàn quốc khó được thoả mãn 100%, dễ dẫn đến mất khách hàng.

2.3.2.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

1- Môi trường quốc tế

Thứ nhất là xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông

Thứ hai là xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá

Thứ ba là xu hướng cá nhân hoá và di động

Thứ tư là xu hướng phát triển công nghệ thông tin di động

Thứ năm là xu hướng phát triển các dịch vụ thông tin đa phương tiện

Thứ sáu là xu hướng liên kết điện thoại di động và Internet

2- Môi trường kinh tế quốc dân

Yếu tố kinh tế

Yếu tố văn hoá xã hội

Yếu tố dân số

Yếu tố chính sách pháp lý và định hướng của Nhà nước

- 17 -

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI – VIETTEL

3.1. Phương hướng hoạt động của Viettel và vấn đề cạnh tranh

3.1.1. Phương hướng hoạt động Viettel 2011-2015

Mục tiêu: Mục tiêu của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đến năm 2015 là đạt doanh thu 15 tỷ USD, trong đó riêng doanh thu từ sản phẩm dịch vụ viễn thông là 8 tỷ USD, trở thành doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam. Đồng thời xây dựng hình ảnh sảm phẩm dịch vụ chất lượng cao, giá cả hợp lý, đảm bảo nhu cầu thông tin liên lạc phục vụ xã hội và đặc biệt là phục vụ công tác quốc phòng, làm nhiệm vụ quốc tế.

Mục tiêu cơ bản của kế hoạch phát triển dịch vụ điện thoại di động của Viettel là: Mở rộng quy mô, Nâng cao thương hiệu, Kiện toàn bộ máy, Cải thiện đời sống

Phương hướng: Để đạt được những mục tiêu đề ra Viettel đã xây dựng phương hướng cho phát triển của mình đáp ứng nhu cầu thời đại mới: Nâng cao chất lượng an toàn, hiệu quả sử dụng khai thác triệt để mạng lưới hiện có; Không ngừng nâng phát triển kinh doanh các dịch vụ hiện có, các dịch vụ có tỷ trọng doanh thu cao, tiếp tục hoàn thiện phương án kinh doanh và chính thức đưa vào khai thác các dịch vụ mới. Đẩy mạnh công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, Đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ, đào tạo toàn diện trên các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, nghiệp vụ, kinh doanh, tiếp thị

3.1.2. Định hướng cạnh tranh của Viettel trong thời gian tới

Viettel định hướng cạnh tranh về vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ, giải pháp đầu tư phát triển mạng lưới được đặt lên đầu tiên trong các giải pháp phát triển kinh doanh của Viettel.

- 18 -

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel trong cung cấp dịch vụ

điện thoại di động

3.2.1. Giải pháp về phát triển thị trường.

Nghiên cứu thị trường là công việc đầu tiên của bất kỳ nhà kinh doanh nào trong cơ chế thị trường. Kết quả của việc nghiên cứu thị trường sẽ là những cơ sở khoa học, khách quan để đề ra những giải pháp, chính sách hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường cần:

1- Thành lập tổ nghiên cứu thị trường chuyên biệt được xác định rõ ràng chức năng ,nhiệm vụ:

2- Đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường 3.2.2. Giải pháp phát triển và đa dạng hoá dịch vụ viễn

thông

Giải pháp này nhằm nâng cao doanh thu và giảm thiểu rủi ro. Một doanh nghiệp có sản phẩm đa dạng sẽ có được lượng khách hàng đa dạng vì vậy đây cũng là một số giải pháp làm nâng cao năng lực cạnh tranh. Một số giải pháp chủ yếu đó là:

- Tăng cường việc ứng dụng tiên tiến vào việc khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông

- Phát triển các dịch vụ gia tăng - Hợp tác chia sẻ lợi nhuận với các nhà cung cấp nội dung

trong nghành viễn thông. - Tìm hiểu kỹ càng chính xác về từng thị trường khác nhau

nhằm nắm bắt được thị trường để đưa ra những sản phẩm hợp lý và tiện dụng.

3.2.3. Giải pháp về công nghệ

Doanh nghiệp phải định hướng chuyển đổi, nâng cấp hạ tầng mạng theo cấu trúc NGN sử dụng công nghệ chuyển mạch gói có khả năng cung cấp đa dịch vụ: các dịch vụ viễn thông- Internet, truyền thông đa phương tiện, có băng thông rộng và có cơ chế bảo đảm chất lượng (QoS) đối với từng dịch vụ cung cấp cho thuê bao di dộng.

Để thực hiện được giải pháp về công nghệ, cấu trúc mạng lưới như đã đề cập, cần phải giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

- Khẩn trương thành lập một tổ gồm các chuyên viên có trình

- 19 -

độ, có kinh nghiệm hoạt động theo cơ chế tách biệt hoàn toàn với công việc hiện tại để phối hợp với các nhà tư vấn để nghiên cứu, đánh giá, lựa chọn các giải pháp từ các nhà cung cấp thiết bị, các hãng,

- Thực hiện xu hướng hội tụ Di động- Cố định đảm bảo cho việc sử dụng nhiều loại thiết bị.

3.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực

Mục tiêu cuối cùng của phát triển kinh tế là phục vụ con người, vì con người, do con người. Như vậy quản trị nhân lực là căn cứ quan trọng để nâng cao năng lực canh trạnh của bất kỳ doanh nghiệp nào.

* Nội dung của giải pháp nâng cao chất lượng nhân viên phục vụ là: Tuyển chọn nhân viên, Nâng cao nhận thức , Bố trí công tác, Đãi ngộ cho nhân viên về lương thưởng

* Hiệu quả của giải pháp nâng cao chất lượng nhân viên phục vụ.: Nâng cao chất lượng nhân viên phục vụ sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn, Phần trăm lao động được đào tạo tăng lên, Giữ vững và phát triển thuê bao điện thoai của doanh nghiệp do đó góp phần tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng được thị phần.

3.2.5. Giải pháp về bán hàng và chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng trở thành một tiêu chí quyết định mua dịch vụ và tạo lòng trung thành của khách hàng. Trong thời gian tới muốn nâng cao năng lực cạnh tranh Viettel cần áp dụng một số giải pháp sau:

- Cần có chính sách chăm sóc khách hàng cho cả các thuê bao trả trước và thuê bao trả sau;

- Cần hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý khách hàng nhằm quản lý tốt thuê bao

- Xây dựng chương trình mô phỏng các loại máy đầu cuối - Hoàn thiện chương trình hỗ trợ và giải quyết phản ánh của

khách hàng trên Website - Cần chuyên môn hóa công tác trả lời khách hàng. - Viettel cần chú trọng tới đội ngũ nhân viên giao dịch trực

tiếp với khách hàng vì chính họ chính là những nhânviên tuyến đầu.

- 20 -

3.2.6. Giải pháp về xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là để phục vụ lợi ích chung của toàn doanh nghiệp trong quá trình tồn tại, phát triển từ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Viettel cần phải có một văn hóa chung, để dù ở đâu, dù làm việc gì, vẫn là người Viettel. Văn hóa Viettel tạo ra bản sắc riêng. Chính vì vậy xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải:

- Xác định cho được những giá trị phù hợp để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ, quan tâm.

- Xây dựng cho được hệ thống định chế của doanh nghiệp - Xây dựng cơ chế thu thập và sử lý thông tin. - Xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ tại cơ sở. - Xây dựng cơ chế kết hợp hài hòa các lợi ích để cá nhân và

doanh nghiệp cùng phát triển.

3.3. Một số đề xuất kiến nghị.

Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn

Viễn thông quân đội nói riêng trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh

tranh, nhà nước cần có chính sách tạo môi trường kinh tế xã hội

thuận lợi thúc đẩy sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu

quả. Cần xây dựng và tổ chức thực thi một hệ thống pháp luật nhằm

tạo ra một khuôn khổ pháp lý, một môi trường cạnh tranh lành mạnh

bình đẳng. Xây dựng và thực hiện hữu hiệu chính sách hỗ trợ của

nhà nước cho các doanh nghiệp thông qua các công cụ tài chính, tiền

tệ và các chính sách khuyến khích bảo trợ. Rút ngắn thời gian thẩm

định, phê duyệt đối với các dự án đầu tư để các doanh nghiệp Viễn

thông có khả năng nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh trong xu

thế mở của, hội nhập và cạnh tranh ngày nay.

- 21 -

PHẦN KẾT LUẬN

Đề tài được nghiên cứu với mong muốn của người thực hiện là

vận dụng những lý luận khoa học để đưa ra phương hướng và giải

pháp mang tính chất thực tiễn, hiệu quả, có thể vận dụng vào hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng dịch

vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tăng doanh thu, lợi nhuận, củng cố vị

thế, đồng thời tiến tới mục tiêu cân bằng thu – chi của Tập đoàn

Viễn thông Quân đội - Viettel.

Trong xu hướng hội nhập và cạnh tranh, cùng với sự phát triển

như vũ bão của khoa học công nghệ, dịch vụ điện thoại di động của

Viettel đang chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ

Mobiphone, Vinaphone, Hanoitelecom, SPT... và tương lai là các

doanh nghiệp viễn thông quốc tế. Trong quá trình xây dựng và phát

triển, dịch vụ điện thoại di động của Viettel đã bộc lộ những ưu,

nhược điểm nhất định. Viettel cần thấu hiểu: biết mình biết người

trăm trận trăm thắng, lấy thế mạnh để tiêu diệt và hạn chế nguy cơ,

tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Viettel cần nhận thức đầy đủ

và cặn kẽ “thế mạnh, điểm yếu” trong nội lực, “cơ hội” và “nguy cơ”

bên ngoài, phân tích phát hiện điểm yếu tiềm ẩn trong điểm mạnh

của nội lực, nguy cơ chứa chất trong cơ hội bên ngoài. Đồng thời

Viettel cần xem xét cặn kẽ lợi thế với các đối thủ cạnh tranh…Trên

cơ sở đó đề ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ

điện thoại di động. Nhằm đứng vững và phát triển ổn định trên thị

trường Việt Nam, vươn tới thị trường quốc tế và tham gia chuỗi giá

trị toàn cầu.

Xã hội ngày càng phát triển, xa lộ thông tin ngày càng rộng

mở, đem lại những lợi ích to lớn cho cả doanh nghiệp và khách hàng.

Dịch vụ điện thoại di động ngày càng đóng vai trò quan trọng trong

đời sống của người dân cũng như đối với sự phát triển của xã hội. Đa

dạng hóa dịch vụ điện thoại di động là yếu tố quan trọng góp phần

- 22 -

vào sự tăng trưởng của ngành kinh tế mũi nhọn này.

Thị trường điện thoại di động Việt Nam đang ngày càng có

nhiều khởi sắc, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên của

WTO đã giúp cho thị trường dịch vụ trở nên hấp dẫn hơn, đáng tin

cậy hơn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Thị trường dịch vụ điện

thoại di động Việt Nam đang có sự cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thông

tin của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội được đáp ứng tốt hơn với

nhiều sự lựa chọn. Thị trường dịch vụ điện thoại di động sẽ tiếp tục

đạt mức tăng trưởng cao.

Trong môi trường kinh doanh mới, áp lực của quá trình cạnh

tranh đòi hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp Viễn thông phải có sự đổi

mới và thích ứng mới để có thể vận động đi lên. Do đó có thể khẳng

định rằng việc phát triển đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ điện

thoại di động chính là một định hướng đúng đắn. Tuy nhiên, việc tổ

chức kinh doanh của mỗi doanh nghiệp luôn có các đặc thù riêng,

với bề dày truyền thống và điểm mạnh của doanh nghiệp chủ đạo

trên thị trường, cùng với việc sở hữu đầy đủ hệ thống công cụ hỗ trợ

điều hành sản xuất kinh doanh tổng thể như các doanh nghiệp khác,

tin rằng Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel hoàn toàn có thể tổ

chức tốt mô hình kinh doanh hiện đại, bắt kịp xu hướng kinh doanh

trên thế giới mang lại hiệu quả cao. Trong giai đoạn hiện nay, Viettel

đang đẩy mạnh đầu tư cho cơ sở hạ tầng và công cụ quản lý, chắc

chắn trong thời gian tới việc sẵn sàng đáp ứng các điều kiện cho các

chính sách và chiến lược kinh doanh mới sẽ dễ dàng hơn, đảm bảo

giữ vững vai trò người dẫn đầu trên thị trường dịch vụ điện thoại di

động.

Tác giả luận văn không có tham vọng đi hết toàn bộ các vấn

đề lý luận về kinh doanh; phát triển kinh doanh dịch vụ điện thoại di

động và nghiên cứu một cách đầy đủ các giải pháp phát triển kinh

doanh mà chỉ tập trung giải quyết và đã hoàn thành những nhiệm vụ

- 23 -

theo mục tiêu đặt ra đối với Viettel. Luận văn đã giải quyết được

một số vấn đề sau :

- Hệ thống hoá và làm rõ một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh

và năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, đưa ra được dự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh

tranh.

- Từ các phân tích và đánh giá đầy đủ, có khoa học về thực

trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội -

Viettel, rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, xác

định cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị.

- Xuất phát từ phương hướng hoạt động Viettel 2011 – 2015,

định hướng cạnh tranh của Viettel trng thời gian tới, nghiên cứu, đề

xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ

điện thoại di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel trong

giai đoạn 2012 - 2016.

Thông qua kết quả nghiên cứu của luận văn có thể kết luận

như sau:

1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh

tranh gay gắt; trong giai đoạn Việt nam đang từng bước mở cửa nền

kinh tế để hòa nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, nâng cao

năng lực cạnh tranh là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển

của các doanh nghiệp nói chung, Viettel nói riêng..

2. Áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực canh tranh dịch

vụ điện thoại di động cần dựa trên cơ sở phân tích đánh giá chính xác

thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để nghiên cứu, đề

xuất giải pháp gắn với điều kiện hoàn cảnh thực tế của đơn vị mới

đạt được kết quả mong muốn

3. Thay đổi nhận thức và nhận thức đúng đắn về canh tranh và

- 24 -

năng lực cạnh tranh là việc làm cần thiết, để hội nhập và là cơ sở

đảm bảo cho sự phát triển bền vững đối với Viettel hiện nay.

4. Nâng cao năng lực canh tranh trước hết phải trên cơ sở vận

động của chính bản thân doanh nghiệp, chứ không thể ỷ lại, trông

chờ vào Nhà nước.

Quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tác giả đã

cố gắng vận dụng tối đa những kiến thức mới được truyền đạt từ các

nhà khoa học trong và ngoài Học viện Công nghệ bưu chính viễn

thông. Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới các thầy cô

giáo, đặc biệt thầy giáo, GS.TS.NGƯT Bùi Xuân Phong đã tận tình

giúp đỡ để hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của

mình.

Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao

học, cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn bản luận văn

này không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tác giả rất mong

nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và đồng nghiệp.