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Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 1
Gestion privée
Comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ?
Février 2012
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 2
+29%
+13%
-31%
-
200
400
600
800
1 000
2008 2011
Hors dispositif
Autres dispositifs patrimoniaux (CGPI, FO…)
Dispositifs patrimoniaux
Dans un contexte de crise financière, le marché de la gestion privée démontre son caractère résilient et offre malgré tout des perspectives de croissance intéressantes
En 2011, le marché des clients patrimoniaux a quasiment retrouvé son niveau d’avant crise après une chute en 2008. Malgré ce contexte défavorable, les acteurs du marché de la gestion privée ont connu sur la même période une croissance de 28% de leur AuM.
Entre 2008 et 2011, le marché de la gestion a connu
Une chute importante en 2008, liée à la crise : -13% pour les AuM
Une phase de rétablissement entre 2009 et 2011 avec une croissance de près de 10% des AuM qui a en grande partie permis de résorber les effets de la crise, en particulier sur le segment des clients dont les AuM sont supérieurs à 1M€
Cette croissance a pour origine l’augmentation du nombre de clients patrimoniaux (+9,6%), alors que l’AuM moyen est resté stable (+0,6%)
Malgré un contexte atone, entre 2008 et 2011, les acteurs du marché français de la gestion privée ont réussi sur cette même période à connaître une croissance importante des AuM : +29%
Dans un marché presque stable, pour assurer leur croissance, les acteurs de la gestion privée ont réussi à capter des clients auparavant non pris en charge au sein de dispositifs patrimoniaux
Évolution de la décomposition des AuM des clients patrimoniaux par typologie de dispositif
Source : Datamonitor et Eurogroup Consulting
4 600
4 800
5 000
5 200
5 400
5 600
5 800
6 000
6 200
-
200
400
600
800
1 000
1 200
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
50K€ - 200K€ 200K€ - 1M€ 1M€ et plus
AUM moyen Clients (milliers)
AuM cumulé (Md€) AuM moyen (K€)
Nb d’individus (milliers)
1ère crise
Évolution des AuM totaux et moyens et du nombre de clients
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 3
Sur la période 2008 à 2011, les deux familles d’acteurs, banques universelles et banques privées traditionnelles, ont eu des résultats contrastés
La montée en puissance des banques universelles est importante, y compris sur le segment de la gestion de fortune où elles pourraient bientôt remettre en cause la position dominante des banques privées traditionnelles
Pour la gestion privée
Les acteurs ont connu une croissance importante ces dernières années, qu’il s’agisse du nombre de clients ou du montant des actifs gérés
Cette progression est portée quasi exclusivement par les banques universelles, aucune banque privée traditionnelle n’étant positionnée directement sur le segment de la gestion privée
Les dispositifs mis en œuvre ces dernières années, centrés sur la valorisation du client patrimonial via l’apport de produits/services supplémentaires, ont porté leurs fruits
Ces dispositifs ne sont pas tous arrivés à maturité : une croissance similaire est à prévoir pour les années à venir
Pour la gestion de fortune
Les banques universelles ont opéré un effort particulier sur le segment de la gestion de fortune : 39% de croissance des AuM entre 2008 et 2011
Sur la même période, les banques traditionnelles ont enregistré une croissance moindre
Cette contre performance s’explique par une faible augmentation du nombre de clients (+4%). Toutefois, elles ont connu une croissance des AuM de 17%
Les banques privées traditionnelles restent toutefois leader sur le marché des clients patrimoniaux
Source : Eurogroup Consulting
Gestion privée : évolution des AuM et du nombre de clients des acteurs entre 2008 et 2011
+33%
0
300 000
600 000
900 000
1 200 000
Nb clients
2008
2011
+31%
0
100 000
200 000
300 000
AuM (M€)
2008
2011+19%
+4%
0
20 000
40 000
60 000
80 000
Nb clients
2008
2011
+39%+17%
0
20 000
40 000
60 000
80 000
AuM (M€)
2008
2011
Gestion de fortune: évolution des AuM et du nombre de clients des acteurs entre 2008 et 2011
2008 Banques universelles 2011 Banques privées traditionnelles
2008 2011
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Pendant la période 2012 - 2015 qui s’ouvre, la dynamique de marché va-t-elle rester la même ?
Dans un marché concurrentiel qui offre des perspectives de croissance intéressantes malgré la crise, les acteurs de la gestion privée – qu’ils soient banque universelle ou banque privée traditionnelle – sont confrontés à un double enjeu de développement et de rentabilité
L’enjeu de développement
Malgré le contexte de crise financière, il reste des perspectives de développement que les acteurs devront exploiter
Autour de la conquête de nouveaux clients
Le réservoir des clients patrimoniaux à capter n’étant pas encore épuisé, il reste un potentiel de croissance dans les années à venir pour les acteurs de ce marché, bien que ce potentiel se concentre plus sur la gestion privée que sur la gestion de fortune
La progression constante du niveau de maturité des dispositifs accueillant les clients patrimoniaux sur le segment gestion privée, et dans une moindre mesure gestion de fortune, doit permettre aux acteurs de pouvoir continuer à tirer partie du réservoir de clientèle
En dehors des périodes de crise, l’entrée de nouveaux individus est un phénomène stable sur le marché des clients patrimoniaux, en particulier sur le segment gestion de fortune : la captation de ces nouveaux clients est un enjeu pour que les acteurs développent leur part de marché
Autour de l’exploitation des clients existants, dans des logiques de regroupement d’actifs, mais aussi dans une logique d’équipement
L’enjeu de rentabilité
Avec la crise de 2008, la rentabilité des acteurs s’est dégradée. Alors que le contexte économique reste instable, l’amélioration de la rentabilité devient une clef, renforcée par les tensions réglementaires
Suite à la crise, la dégradation du coex est la même pour les banques universelles et pour les banques privées traditionnelles, les premières ayant structurellement un coex inférieur aux dernières
Le coex des banques universelles n’a pas été affecté par les efforts de conquête qu’elles ont réalisés entre 2008 et 2011
Évolution du Coex
Source : Eurogroup Consulting et Bain & Company
58%70%
80%91%
0%
25%
50%
75%
100%
Avant la crise Après la crise
Banquesuniverselles
Banques privéestraditionnelles
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28
6
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Des axes de développement dont certains restent à exploiter
L’efficacité, une des clefs en période de crise pour garantir la rentabilité
Annexe : présentation d’Eurogroup Consulting
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Développement
Approfondir encore le développement des leviers du sourcing à travers l’exploitation maximum des opportunités de synergies avec les partenaires internes / externes et l’utilisation de l’ensemble des canaux de distribution physique et en ligne
Des démarches de sourcing de plus en plus structurées pour l’ensemble des acteurs
Engager un recentrage sur les offres cœur de métier dites « financières » afin d’en favoriser le taux d’équipement et ne pas négliger le potentiel des offres « non financières »
Des clients à la recherche de transparence et d’une plus grande simplicité des produits
Continuer l’optimisation de la stratégie de segmentation clientèle pour répondre correctement au marché et/ou maximiser l’exploitation de son fonds de commerce
Des segmentations de clientèles plus abouties dont il faut encore tirer les conséquences sur l’organisation commerciale
❶ Les axes de développement
Un enjeu de développement de l’activité tant en matière de volume que de service qui se traduit par différents leviers d’optimisations connus mais qui restent encore à exploiter
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❶ Les axes de développement : le sourcing clients
Favoriser une couverture large des différents canaux de sourcing afin de maximiser le potentiel de conquête
Pour les banques universelles
Les banques universelles ont consacré des efforts importants à améliorer l’exploitation des synergies avec le groupe, notamment via le développement de la remontée des clients du réseau et, dans une moindre mesure, de la captation d’entrepreneurs via la banque commerciale. Elles ont également réussi à renforcer la visibilité de leur dispositif vis-à-vis des clients patrimoniaux.
Certaines difficultés de mise en œuvre persistent, surtout pour les banques mutualistes, moins matures sur le marché de la gestion privée.
Depuis 2008, les banques universelles ont peu exploité les canaux de sourcing externes : elles privilégient l’interne, plus rentable.
Levier : la gouvernance, le pilotage, les incentives et l’animation cf. focus page suivante
Pour les banques privées traditionnelles
Les synergies avec la banque d’affaires ou la banque commerciale sont systématiquement exploitées par les banques privées traditionnelles ; ainsi que la collecte directe, qui reste un canal fondamental et qui a été fréquemment appuyée par la création d’implantations sélectives en province
Les banques privées traditionnelles ont continué à développer le canal apporteurs d’affaires externes / CGPI
Face aux banques universelles, les banques privées traditionnelles sont plutôt dans une logique défensive, bien qu’elles disposent d’atouts incontestables pour servir la clientèle HNWI
Levier : la mise en place d’une offre avec les apporteurs d’affaire opérée à coût marginal
Sources : Eurogroup Consulting
La majorité des banques universelles est dans une logique de développement : elles doivent exploiter pleinement les synergies groupe si cela n’a pas déjà été fait
Les banques privées traditionnelles, outre leurs canaux traditionnels type banque d’affaire ou commerciale, peuvent explorer la mise en œuvre de canaux complémentaires comme la clientèle intermédiée
Niveau d’exploitation par canal d’acquisition
2008 2011
2008 2011
0 1 2 3 4 5 6
Collecte directe
Réseau particuliers
BFI
Banque d’affaire
Banque commerciale
CGPI
2011
2008
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0
Tiers gérant / CGPI
Banque commerciale
Banque d’affaire
BFI
Retail
Collecte directe
6 5 4 3 2 1 0
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 8
La mise en œuvre de synergies de sourcing est plus complexe à mettre en œuvre pour les banques universelles que pour les banques privées traditionnelles, car le retail et la gestion privée sont concurrents pour la prise en charge du client. Cela n’est pas le cas pour les synergies liées aux autres métiers
Dans ce contexte, le partage des gains retail / gestion privée est un sujet sensible qui se traite avec plus ou moins de facilité selon le « business model » adopté par la banque universelle. Trois types de modèles émergent :
Lorsque la gestion privée et le retail sont deux entités différentes, les commerciaux du retail transfèrent moins facilement leurs clients
Lorsque les activités de banque privée et de retail appartiennent à la même ligne métier, le partage des gains est plus facile à gérer
Les banques multi-entités sont celles qui regroupent plusieurs entités de banque de détail sur le territoire français. Ce modèle de banque rencontre régulièrement des problématiques de gouvernance, les différentes entités retail du groupe acceptant difficilement le transfert de leurs clients haut de gamme à la gestion privée
Leviers • Des directives claires et partagées au niveau de la direction générale, appuyées à tous les
niveaux de management
• Des règles de partage du PNB incitatives pour le réseau retail associé à un dispositif de reporting fiable
• Une intégration des synergies avec la gestion privée dans la part variable des conseillers du réseau retail
• Une animation et formation régulières du réseau retail par la gestion privée permettant une montée en compétence du réseau sur l’offre et sur la façon de promouvoir la gestion privée
• Des méthodes d’identification des clients patrimoniaux qui dépendent le moins possible de la bonne volonté individuelle (ex. : identification systématique par scan des bases clients, campagnes de recrutement par du marketing direct ciblé sur les clients à potentiels)
❶ Les axes de développement : le sourcing clients
Optimiser le fonctionnement des synergies groupe : focus sur les banques universelles
La réussite des synergies avec le retail repose sur la capacité des groupes bancaires à créer les conditions qui permettront aux agences retail d’accepter de se séparer de leurs clients les plus importants
BU1
BU2
BM
Comparaison entre les 3 types de banque universelle en France
+
- +
Niveau d’intégration groupe / potentiel de développement par synergie
Enjeux de pouvoir /
partage de gain
BM
BU1
BU2
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❶ Les axes de développement : le sourcing clients
Veiller au maillage de son réseau de distribution
La majorité des acteurs se concentre sur la distribution physique et poursuit sa stratégie de développement de représentation directe en province, bien que certains explorent des voix complémentaires, notamment autour d’internet
La distribution physique
La création d’agences dédiées en province soutient :
Les efforts de collecte directe en secteur diffus notamment grâce au rapprochement des apporteurs traditionnels
L’exploitation des synergies avec le retail pour les banques universelles, en rapprochant les acteurs des deux mondes tout en matérialisant la montée en gamme pour les clients issus du retail
Des « agences » très développées en gestion privée et beaucoup moins en gestion de fortune ; segment pour lequel les banques traditionnelles conservent une longueur d’avance sur les banques universelles
Levier : disposer de suffisamment d’espaces dédiés afin de mailler le territoire et de faire face à la pression concurrentielle
La distribution en ligne
Gestion privée : seul un nombre réduit d’acteurs a réellement investi le web. Cependant, une stratégie de présence ciblée – répondant aux besoins d’un segment de clients spécifique – donne des résultats très favorables.
Gestion de fortune : la relation intuitu personae prime, les sites sont institutionnels et incluent parfois une dimension outils nomades
Levier : disposer a minima d’une stratégie de captation des clients gestion privée, cela permet de renouveler la base de prospects
Nombre d’« agences » selon le segment de clientèle
Banques universelles Banques privées traditionnelles
3,75
0
2
4
6
Gestion de fortune
77
0
20
40
60
80
100
Gestion privée
Sources : Eurogroup Consulting et Cap Gemini Consulting
Cartographie des stratégies internet
+
- +
Vente
Conquête prospects
Image
Valeur ajouté du site
Objectifs du site
Barclays
CIC
C Suisse Axa GP
NOBC
UBS
BP1818
LBP GP
LCFR Lazard
SG PB
CA BP
HSBC PB
B for B
LCL BP
Des sites d’image très institutionnels
Banque en ligne, la seule sur la vente à
distance
Le web, un outil de captation
de contacts qualifiés BNPP BP
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❶ Les axes de développement : la segmentation clientèle
Optimiser sa stratégie de seuils d’accès pour répondre au marché ou pour maximiser l’exploitation de son fonds de commerce
La stratégie de définition des seuils diffère selon le segment : en gestion privée, la maximisation du potentiel de synergie avec le retail prime ; en gestion de fortune, le contexte concurrentiel prédomine
Pour la gestion privée
Les seuils de l’activité gestion privée sont restés stables sur la période 2008 / 2011 : le réservoir de clients éligibles à la gestion privée est important, il n’a pas été nécessaire d’ajuster les seuils pour maintenir le sourcing des clients
Pour chaque établissement, le potentiel de sourcing étant majoritairement interne, les seuils doivent être adaptés au fonds de commerce
Levier : fixer les seuils d’éligibilité en fonction des caractéristiques de son fonds de commerce pour maximiser le potentiel de sourcing
Pour la gestion de fortune
Afin d’accompagner l’impact de la crise sur les portefeuilles des clients gestion de fortune, les banques privées traditionnelles ont revu à la baisse leur seuil d’entrée
Le seuil moyen est passé de 2,1 M€ en 2008 à 1,5 M€ en 2011, permettant ainsi aux acteurs de conserver constant le nombre de clients éligibles
Les seuils des banques privées traditionnelles convergent ainsi avec ceux des activités gestion de fortune des banques universelles
Si elle est aisée à mettre en œuvre, la baisse des seuils nécessite de :
S’assurer de la mise à disposition du dispositif ad hoc permettant de gérer les nouveaux clients éligibles
Veiller à la rentabilité du dispositif qui permet à des clients à plus faible AuM de bénéficier de services destinés à des clients plus fortunés
Levier : veiller à la compétitivité des seuils d’éligibilité par rapport au marché en raison de la prédominance, en gestion de fortune, du sourcing externe sur le sourcing interne
149/55/53
192/80/77
230/185/184
217/150/148
174/65/62
≈ 230 K€
Moyenne 2008 / 2011
40K€ 150K€ 250K€ 500K€
GP dans un dispositif dédié GP dans le réseau retail
Moyenne 2011 Moyenne 2008
40K€ 150K€ 1M€ 3M€ 5M€ 25M€ 30M€500K€
≈ 1,5 M€
Moyenne 2008 & 2011
≈ 1,6 M€
≈ 2,1 M€
Banque privées traditionnelles Banques universelles
Sources : Eurogroup Consulting
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❶ Les axes de développement : la segmentation clientèle
Mettre en œuvre une segmentation clientèle facilitant la conquête
L’approche de la segmentation clients par les encours, qui n’est pas toujours systématiquement pratiquée par tous les acteurs, doit être complétée d’approches par typologies
La majorité des acteurs dispose d’une segmentation des clients par les encours, parfois complétée de critères de flux
Ces critères sont efficaces d’un point de vue opérationnel, ils permettent d’optimiser le couple coût / niveau de prestation offert à un client
Ils ne sont toutefois pas suffisants pour prendre en compte la diversité des clients patrimoniaux
Pour faciliter la prospection, des typologies complémentaires peuvent être identifiées
Ces typologies doivent tenir compte du fonds de commerce de l’acteur, mais aussi de ses ambitions de développement
A contrario de la segmentation sur les encours, elles ne signifient pas nécessairement une mise en portefeuille différenciée, mais elles peuvent se traduire par une offre et/ou une approche commerciale dédiée
Levier : segmenter les cibles de clients afin d’accroître l’efficacité de la prospection
38%
21%
33%
7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Origine richesse
Stock options
Héritage
Revenus dutravail
Business &entreprenariat
7%
28%
34%
32%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Age
> 65 ans
51 - 65 ans
31 - 50 ans
< 30 ans
Exemples de critères possibles de segmentation
Méthode de constitution du patrimoine
Zone géographique d’appartenance du client
Âge
Centres d’intérêts
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❶ Les axes de développement : l’offre et le taux d’équipement
Adapter la couverture de son offre aux récentes évolutions des besoins clients
Une couverture des différentes composantes de l’offre par les acteurs qui reste inégale et qui doit s’adapter aux évolutions récentes des besoins clients
Pour les banques universelles
Les banques universelles disposent d’une couverture très large quant à l’offre : cela est d’autant plus vrai pour les banques qui ciblent exclusivement les clients HNWI et non le haut de gamme du retail, les clients mass affluent. La couverture est en partie assurée grâce à des synergies groupe.
Pour les banques privées traditionnelles
Les banques privées traditionnelles se concentrent sur la gestion financière et sur certain pan de l’offre très haut de gamme à l’instar du family office qu’elles offrent plus souvent que les autres acteurs, en accord avec des besoins spécifiques de leurs clients UHNWI.
Certains produits, comme la défiscalisation ou le financement rarement proposés : les produits de défiscalisation, jugés adaptés plutôt aux clients mass affluent, et le financement, souvent en raison de l’impact de ce dernier sur les fonds propres.
Gestionalternative
Gestion conseillée
Produis structurés
Private equity
FinancementImmobilier
Art
Family office
Produits dedéfiscalisation
Banques universellesNiveau de couverture de l’offre
Levier : suite à la concentration des clients sur des offres moins complexes et plus transparentes, appliquer une logique de taux d’équipement aux offres dites « financières » qui sont le cœur de métier de la banque privée et diversifier l’offre via des produits « non financiers » afin de trouver des relais de croissance
Gestionalternative
Gestion conseillée
Produis structurés
Private equity
FinancementImmobilier
Art
Family office
Produits dedéfiscalisation
Banques privées traditionnellesNiveau de couverture de l’offre
Sources : Eurogroup Consulting
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Sur le périmètre de la gestion sous mandat et de la gestion conseillée, le potentiel de PNB supplémentaire est important pour la majorité des acteurs
Moins de la moitié des clients éligibles est équipée, bien que cette proportion puisse varier fortement d’un établissement à l’autre
Sur la base d’une marge brute moyenne d’environ 0,5% par client, l’accroissement de l’équipement des clients représente un enjeu fort de développement
❶ Les axes de développement : l’offre et le taux d’équipement
Développer une stratégie d’équipement client efficace à l’aide d’offres calibrées inscrites dans le cœur de métier de la gestion privée sur le volet financier
Le besoin client de transparence et de plus grande simplicité implique, sur les offres dites « financières », un recentrage sur les produits cœur de métier que sont la gestion sous mandat et la gestion conseillée au détriment des autres produits
La gestion sous mandat
La gestion sous mandat équipe traditionnellement les clients des banques privées traditionnelles, qu’elle soit industrielle ou sur-mesure
Elle est en revanche encore sous-exploitée par les banques universelles, notamment pour les clients d’entrée de gamme
Leviers : animation et incitation à destination des commerciaux, seuils d’entrée adaptés permettant de faciliter la captation des clients, création d’équipes dédiées au sein des sociétés de gestion
La gestion conseillée
Post crise de 2008, la gestion conseillée est devenue un relais de croissance permettant de suppléer à la diminution de l’appétence de certains clients à la gestion sous mandat
Gestion conseillée industrialisée : offre nécessaire pour la gestion privée ; la question est de déterminer où placer le curseur entre la diffusion de la recherche interne « habillée » et l’accès au conseil personnalisé d’un gérant
Gestion conseillée personnalisée : elle ne concerne qu’une niche de clients gestion de fortune souvent non équipés en gestion sous mandat. Elle fait souvent l’objet d’une tarification supérieure à celle de la gestion sous mandat.
Leviers • Animation et incitation des commerciaux
• Veiller à la rentabilité du process, notamment pour l’option industrialisée avec le respect de la contrainte réglementaire de personnalisation liée au conseil en investissement
Sources : Eurogroup Consulting
1% 5% 6%
18%29% 30%
60%
0%
20%
40%
60%
80%
BU1 BU2 BU3 BU4 BU5 BU6 BPT
Part des clients équipés en gestion sous mandat par établissement
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❶ Les axes de développement : l’offre et le taux d’équipement
Consolider le positionnement des offres complémentaires à la gestion financière, susceptibles de se développer dans le contexte de crise actuel
Le contexte de la crise impose aux établissement de devenir définitivement plus créatifs en proposant des offres plus éloignées du cœur de métier financier traditionnel. Ces offres doivent contribuer au développement de l’activité.
L’appétence des clients pour les offres financières a fortement évoluée avec la crise : l’aversion au risque est le critère qui prime lors de la constitution d’une allocation, avant celui de la recherche du rendement
Les produits tels que la gestion alternative, les hedges funds et les produits structurés ont pâti soit de leur caractère risqué, soit de leur manque de lisibilité
Ces produits, complexes, étaient les plus rentables pour les établissements
Certains acteurs investissent des pans complémentaires de l’offre
En développant des offres autour des valeurs refuges : immobilier, marché de l’art, or
En investissant de nouveaux domaines, à l’instar de la prévoyance et de la protection, via une extension du modèle de bancassurance au monde des clients patrimoniaux
En accompagnant le souhait des clients d’œuvrer pour l’intérêt général et de mettre en œuvre des démarches philanthropiques
Ce type d’offres, moins génératrices de volume, répond toutefois à une demande clients et est un relais de croissance, compensant en partie les pertes de revenus liées à l’évolution des allocations
Levier : développer les offres « non financières »
Cœur de gamme 2 (ingénierie patrimoniale complexe, gestion
sous-mandat personnalisée et gestion conseillée, gestion alternative, produits
structurés, private equity)
Pré-requis pour les clients HNWI
Produits de défiscalisation
Pour les clients mass affluent
Cœur de gamme 1 (ingénierie patrimoniale simple,
gestion libre et sous-mandat industrialisée, assurance vie,
cartes & chéquiers)
Pré-requis, y compris pour les clients mass affluents
Internet transactionnel
Notamment apprécié par les
new money
Art
Clients VHNWI locaux ou
internationaux
Immobilier
Clients VHNWI locaux ou
internationaux
Financement
Offre efficace pour la conquête
Family office
Offre variée réservée aux
clients VHNWI
100% des acteurs offrent ces prestations(une exception : 95% pour les cartes et chéquiers)
Gestion conseillée : 70% des acteursGestion alternative : 80% des acteursProduits structurés : 80% des acteursPrivate equity : 90% des acteurs
40% des acteurs
30% des acteurs
Financement « gestion privée » : 80% des acteursFinancement standard (immobilier…) : 60% des acteurs
70% des acteurs
50% des acteurs
40% des acteurs
Prévoyance et protection
Offre efficace pour la conquête
Philanthropie
Offre variée réservée aux
clients VHNWI
+
Off
re t
rad
itio
nn
elle
Off
re n
ou
velle
Sources : Eurogroup Consulting
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28
Des axes de développement dont certains restent à exploiter
L’efficacité, une des clefs en période de crise pour garantir la rentabilité
Annexe : présentation d’Eurogroup Consulting
6
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❷ L’efficacité
Dans un contexte économique tendu, la problématique de rentabilité de l’activité gestion privée devient un enjeu fort de l’activité
Plusieurs facteurs permettent aujourd’hui de considérer l’efficacité de l’activité banque privée comme un moteur de rentabilité sans pour autant dénaturer la philosophie de qualité et de service sur-mesure
Efficacité
La standardisation progressive des traitements et de la réglementation au niveau européen et le rapprochement de grands acteurs sur le métier titres sont des vecteurs importants pour la création d’usines de traitement particulièrement efficaces.
L’émergence du modèle Global Broker / Global Custodian en est une illustration
Une standardisation progressive de la réglementation
Les évolutions techniques réalisées sur les 5 dernières années ont permis de gagner significativement en efficacité dans les traitements back office et d’offrir à un coût moindre des prestations en architecture ouverte
L’arrivée de prestataires spécialisés sur la distribution OPCVM a permis un gain important sur l’automatisation des traitements back office
Des évolutions techniques significatives
La maturité des acteurs de la banque universelle sur le secteur de la banque privée ouvre aujourd’hui des perspectives intéressantes et innovantes sur ce segment en matière d’efficacité commerciale issue des bonnes pratiques de la banque de détail
La revue des process et de la répartition des tâches à valeur ajoutée en fonction du niveau de service client est une source d’efficacité commerciale déjà considérée par certaines banques privées
Une maturité des acteurs sur le secteur
La pression de la règlementation autour de la transparence et la simplification des produits financiers auprès de la clientèle non professionnelle est source de standardisation et donc d’efficacité
Le poids de l’assurance vie dans la gestion privée a contribué à la simplification des traitements qui doit se poursuivre malgré le ralentissement attendu sur les contrats d’assurance
Le besoin de transparence source de simplification
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L’analyse des coûts liés à l’activité de la gestion privée met en avant plusieurs effets de paliers en fonction de la taille des établissements et de leur stratégie de positionnement. En fonction de ces paramètres, les enjeux pour les banques privées divergent :
La distinction des coûts associés aux activités commerciales de ceux des traitements opérationnels met en avant des enjeux importants de rentabilité pour tous les établissements de banque privée
Les coûts Front présentent une source d’optimisation pour les plus grands établissements dont les dispositifs d’animation commerciale associés à une clientèle mass-affluent sont significatifs et peuvent générer des gains de rentabilité
Les coûts IT constituent un frein important pour les structures de petite taille avec un niveau minimum de coûts à engager pour répondre aux besoins règlementaires avant de pouvoir traiter les évolutions concurrentielles. A contrario, les établissements plus grands ont généralement atteint une taille qui leur permet d’absorber les coûts liés aux contraintes règlementaires
Les coûts opérationnels des back offices sont une source d’optimisation pour l’ensemble des établissements avec un effet bénéfique de taille dès 20 M€ et une zone critique de rentabilité en dessous de 10 M€.
Basis Point
AuM Mds €
3 m€ 1 m€ 300 k€ AuM moyen
La dimension « taille critique » reste centrale pour l’efficacité de l’activité banque privée avec un seuil de rentabilité opérationnelle à 10 Mds € et des enjeux de coûts dans les stratégies d’animation commerciale
Deux axes d’optimisation pour dégager des gains de rentabilité : l’organisation des dispositifs front office afin de maximiser le temps client à valeur ajouté et l’industrialisation des back office à la recherche de l’effet taille
Coûts du dispositif banque privée
❷ L’efficacité
Les enjeux d’efficacité de l’activité gestion privée divergent selon la taille des établissements considérés impliquant des leviers d’optimisation front to back propres à chaque situation
Sources : Eurogroup Consulting
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 18
Hors marché
x : Coûts en BP Optimum x : Seuil de coûts en BP Hors marché x% : Proportion de coûts supplémentaires liés aux traitements VHNWI
Les écarts d’efficacité par seuil de taille sont relativement linéaires avec des marges de progression intéressantes à tous niveaux qui se traduisent par trois enjeux d’optimisation
Le premier élément clé dans l’optimisation de ces coûts opérationnels réside dans la recherche de taille tant pour les établissements déjà significatifs que pour les plus petites structures
Le second volet à considérer, plus spécifique à l’activité de banque privée, est la gestion des spécificités et du niveau de service inhérent à une activité haut de gamme. L’enjeu réside dans le maintien de la rentabilité pour un service personnalisé
Le troisième enjeu d’optimisation de la rentabilité opérationnelle porte sur l’axe gouvernance et les relations avec les partenaires de la banque privée, tant dans un contexte de sous-traitance que dans une approche conjointe retail et banque privée
L’application au domaine de la gestion privée d’une approche usine issue du monde retail est pertinente mais doit néanmoins considérer les contraintes complémentaires de l’activité de banque privée qui peuvent en définitive en limiter les gains
Coûts du dispositif opérationnel – Illustration pour la gestion financière
Surcoûts du traitement personnalisé en pourcentage des coûts opérationnels
Des enjeux d’optimisation des coûts back office divers à confronter avec la complexité des besoins d’une clientèle exigeante
❷ L’efficacité : le back office
L’optimisation des coûts opérationnels du back office est un enjeu d’efficacité complexe qui allie plusieurs dimensions de taille, de qualité et de gouvernance
Sources : Eurogroup Consulting
AuM Mds €
Basis Point
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 19
❷ L’efficacité : le back office
La recherche de taille critique est source de rentabilité sur une activité de point mort tel que les titres, néanmoins les leviers d’optimisation divergent selon les modèles de banque privée
Les enjeux d’optimisation de l’efficacité opérationnelle à travers la recherche de taille critique ne sont pas identiques entre banques universelles et banques privées traditionnelles
Banque universelle : l’optimisation des usines de traitement
Les banques universelles ont à disposition des usines de traitement pour leur activité retail qui offrent généralement des prestations à coûts très concurrentiels pour une gamme de produits et services relativement large
Enjeux des banques universelles
Renforcer les synergies avec le réseau y compris sur les usines de traitement afin de maintenir une rentabilité forte sur le segment de clientèle Mass Affluent
Définir les principes de traitement entre segments de clientèle afin de conserver le niveau de service adéquat entre masse et qualité
Faire face à la concentration des acteurs sur le marché domestique et identifier les opportunités à l’international tout en préservant une logique de traitement industriel pour la gestion privée
Leviers : optimiser les organisations et processus existants à travers une démarche lean et rechercher les opportunités de mutualisation des activités industrielles avec d’autres partenaires
Banque privée traditionnelle : la recherche de taille
Les banques privées traditionnelles n’ont pas de réseau sur lequel s’adosser en terme de moyens opérationnels mais sont confrontées à des exigences similaires aux banques universelles en matière de coûts opérationnels
Enjeux des banques privées traditionnelles
Faire face aux enjeux réglementaires à venir (ex : MIFID2, FATCA) qui vont peser lourd en matière d’investissement IT et d’impacts opérationnels
Maintenir un niveau de rentabilité satisfaisant dans un contexte de crise financière moins propice à développer de la marge client
Leviers : identifier les opportunités de sous-traitance opérationnelle ou de rapprochement entre acteurs traditionnels et banques universelles afin de limiter les coûts sur des traitements non concurrentiels
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 20
Aux quatre paliers de complexité dans les dispositifs à mettre en œuvre pour répondre aux exigences de la clientèle patrimoniale peuvent être associées trois grandes catégories de clientèle
❷ L’efficacité : le back office
L’industrialisation de son dispositif opérationnel a démontré son efficacité sur l’activité de banque de détail et peut être reconduit sur l’activité de banque privée à condition de gérer les spécificités de sa clientèle
Produits d’investissement classiques sur les principaux marchés domestiques et étrangers. Accès en architecture fermée aux OPCVM. Marché onshore essentiellement (90/10)
Produits structurés groupe, accès en architecture ouverte aux OPCVM et hedge fund selectionnés. Marché onshore majoritairement (80/20)
Produits complexes (dérivés, ETF), accès à une gamme large de hedge fund et aux fonds dédiés, accès à des marchés exotiques. Marché onshore ouvert sur l’international (70/30)
Même nature de produit que 3 : marché off-shore avec une diversité et une densité à l’international sur plusieurs continents
Les zones de recouvrement entre catégories de clientèles illustrent une bonne partie de besoins communs entre les clientèles entrée de gamme et la clientèle haut de gamme de la banque privée
La clientèle UHNWI ayant une appétence internationale ressort en dehors du spectre avec peu d’enjeux communs avec les autres types de client
A noter que la caractéristique offshore d’un marché influence le découpage avec des enjeux internationaux plus forts pour les catégories HNWI et VHNWI, néanmoins la zone de recouvrement devrait se situer dans la même échelle
Segmentation Wealth Management
Enjeux internationaux
Complexité produit
HNWI
VHNWI
UHNWI globaux 75%
20%
En distinguant la clientèle par son exigence en matière de complexité / diversité produits et son caractère international, s’illustrent trois grandes catégories de besoins et d’enjeux de traitement associés
Paliers de complexité du dispositif
Enjeux internationaux
Complexité produit
1
2
3
4
3 4
2
1
+
- +
+
- +
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 21
❷ L’efficacité : le back office
Trois modèles de dispositifs opérationnels pour traiter efficacement les spécificités de la clientèle banque privée en optimisant efficacité et niveau de service
Maximiser l’efficacité opérationnelle de l’activité banque privée passe par l’industrialisation des dispositifs notamment avec le retail sans mettre en péril le niveau de service à destination de la clientèle haut de gamme
Dans une approche d’usine de traitement il faut distinguer trois niveaux d’industrialisation : L’usine qui offre un traitement standard et efficace, l’add-on qui vise à répondre à un besoin spécifique métier et le local qui demande un traitement d’ensemble adapté aux typologies spécifiques d’une approche globale
L’usine de traitement est capable de répondre aux besoins de plusieurs entités sur un segment de clientèle large et sur plusieurs pays. La recherche d’efficacité opérationnelle passe par la standardisation des process non concurrentiels
Leviers : rechercher la mutualisation de moyens avec les dispositifs retail ou les offres de sous-traitance industrielles et compétitives
L’add-on traite exclusivement de besoins métiers spécifiques qui ne répondent pas aux besoins de l’ensemble de la clientèle. Ces dispositifs viennent en complément des usines mais ne partagent pas avec ces dernières les mêmes enjeux d’efficacité opérationnelle
Leviers : identifier le niveau de service et de prestation souhaitée pour la clientèle haut de gamme et mettre en œuvre des solutions pragmatiques et efficaces, notamment à travers la sous-traitance à des acteurs spécialisés
Le global doit répondre aux besoins d’une typologie de clientèle très variée dans ses besoins et ses contraintes d’origines. Le système global est indépendant des usines de par son fonctionnement spécifique
Leviers : rechercher une solution progiciel souple et un dispositif opérationnel flexible permettant de traiter une large gamme de produits, de services et de spécificités clients sans mettre l’accent sur l’industrialisation et la rentabilité
Dispositifs opérationnels
Enjeux internationaux
Complexité produit
Usine
Add-on
G L OB A L
+
- +
Seule la clientèle UHNWI ayant une approche globale constitue aujourd’hui un frein à la recherche de l’efficacité d’une banque privée. Il apparaît néanmoins que l’approche usine doit se compléter d’un dispositif spécifique pour répondre aux attentes des clients les plus hauts de gamme.
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 22
❷ L’efficacité : le back office
Satisfaire le niveau d’exigence de l’activité banque privée en maximisant l’efficacité des dispositifs partagés avec le retail à travers une gouvernance pragmatique
Dans le cadre de prestations partagées avec le retail ou en sous-traitance auprès d’un prestataire et en fonction du poids relatif de l’activité banque privée au sein du dispositif, les enjeux de gouvernance varient et peuvent nécessiter des actions spécifiques
Les principes de gouvernance, que ce soit dans le cadre d’une prestation de sous-traitance ou dans une relation mixte retail – banque privée, sont des facteurs clés de réussite des dispositifs back office tant en terme de qualité que de coûts
Retail ou prestataire
BP
Activité pilotée par le retail Activité mixte Activité pilotée par la banque privée
Enjeux banque privée : conserver un niveau de service minimum et une flexibilité dans le traitement des besoins clients ou métiers
Leviers
• Etablir des SLA en matière de qualité de service pour la clientèle banque privée assurant un niveau de service minimum
• Définir les principes budgétaires d’évolutions du SI pour la banque privée en complément des réalisations communautaires
BP
Retail ou prestataire
BP
Retail
Enjeux banque privée : établir une gouvernance et une organisation équilibrée permettant d’assurer industrialisation et spécificité de la banque privée
Leviers
• Optimiser l’organisation des opérations pour maximiser l’industrialisation des process communautaires et le traitement efficace des process spécifiques
• Définir les principes de gouvernance dans un but de coordination et de traitement communautaire plutôt que par activité
Enjeux banque privée : maintenir la rentabilité de l’activité et l’industrialisation des process dans un objectif de maîtrise des coûts
Levier
• Définir les fonctions socles pour lesquelles l’optimisation des coûts est un objectif commun avec le retail
Poids relatif des actifs et volumes par ligne métier
Dans un contexte de mutualisation des activités opérationnelles à la recherche d’efficacité, il est indispensable pour la banque privée de préserver sa compétitivité commerciale et son niveau de service client à travers des principes de gouvernance structurants avec ses partenaires
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 23
❷ L’efficacité : le front office
Au même titre que l’optimisation du back office, le front office représente un axe de gain d’efficacité fort pour la gestion privée, notamment sur l’optimisation des portefeuilles clients
Pour les acteurs de la gestion privée, l’optimisation du nombre de clients en portefeuille en fonction de l’AuM moyen constitue un axe d’optimisation
Gestion privée : les tailles de portefeuille
Sur le segment de la gestion privée, la taille de portefeuille n’est pas normée et les AuM gérés par conseiller sont très variables
Les écarts constatés quant au nombre moyen de clients par conseiller s’expliquent en grande partie par le caractère plus ou moins haut de gamme des clients
En revanche, les AuM totaux gérés par conseiller sont eux plus convergents, autour de 50M€
Levier : veiller à l’adéquation taille des portefeuilles vs les AuM et s’assurer d’un niveau de pureté suffisant des portefeuilles
Gestion privée : la répartition conseillers / assistants
La population d’assistants sur la clientèle gestion privée est variable mais ne dépasse pas 1 assistant pour 2,5 conseillers en moyenne
Ce ratio est faible si l’on considère que les conseillers consacrent plus de la moitié de leur temps de travail à la gestion administrative de leurs portefeuilles
Levier : afin d’optimiser le temps des conseillers, ressource plus onéreuse que celle des assistants, mettre en œuvre une stricte répartition des tâches entre les conseillers et leurs assistants qui limite la réalisation par les conseillers de tâches administratives à faible valeur ajoutée (ex. : banque au quotidien)
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
0
100
200
300
400
500
Typologie de portefeuille GP
-
20
40
60
80
100
NB clientspar CP
AUM moy.(mio€)
AUM/CP(mio€)
BU BU BUBUBUBUBU
25% 18%29%
48%
75%
100%82%
71%52%
0
0,5
1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Pourcentage d'assistants GP
Conseillers Privés Assistants AUM moyen
BU BU BU BU BU
Sources : Eurogroup Consulting
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 24
❷ L’efficacité : le front office
Pour la clientèle gestion de fortune, maximiser la rentabilité des dispositifs front office passe par l’optimisation des tâches et un découpage efficace des responsabilités entre banquiers, assistants et back office
Le temps de travail des banquiers privés, un des principaux coût d’un établissement sur le segment gestion de fortune, doit régulièrement faire l’objet d’une analyse fine afin de s’assurer de son optimisation
Gestion de fortune : les tailles de portefeuille
Sur le segment de la gestion de fortune, la taille de portefeuille moyenne se situe autour de 130 clients
Les banques privées traditionnelles, à l’exception de l’une d’entre elles, ont des portefeuilles inférieurs aux banques universelles
La logique de regroupement des clients par niveau d’AuM au sein de portefeuilles plus uniformes est également nécessaire, notamment pour gérer les clients UNHWI (AuM > 25 / 30M€)
Levier : comme pour le marché de la gestion privée, les acteurs doivent se poser la question d’une meilleure organisation des portefeuilles par nature de clients pour concilier efficacité et service client
Gestion de fortune : la répartition banquiers privés / assistants
En gestion de fortune, les acteurs disposent d’un assistant par banquier privé en moyenne
Le pourcentage d’assistants élevé est un point fort de l’organisation commerciale en gestion de fortune
Afin de réserver les assistants pour les tâches administratives nécessitant une proximité avec le client, une optimisation de l’utilisation des back office est nécessaire
Leviers • Ne pas dépasser le ratio d’un assistant par banquier privé, plutôt
chercher à se positionner légèrement en dessous • Déléguer les tâches administratives ne nécessitant pas de proximité
client
-
1
2
3
4
5
6
0
50
100
150
200
250Typologie de portefeuille GF
-
100
200
300
400
500
600
NB clientspar BP
AUM moy.(mio€)
AUM/BP(mio€)
BU BU BU BUBPT BPT BPT BPT
70%55%
40%50% 50%
36%
30%45%
60%50% 50%
64%
0
1
2
3
4
5
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Pourcentage d'assistants GF
Assistants Banquiers Privés AUM moyen
BUBUBU BPTBPTBPT
Sources : Eurogroup Consulting
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 25
❷ L’efficacité : le front office
Maximiser l’efficacité de l’organisation front office en optimisant le rapport entre niveau de prestation et potentiel des clients
Les acteurs doivent optimiser l’affectation de leurs ressources et leurs modalités de sollicitation afin de favoriser la rentabilité de leur organisation front office
Les acteurs doivent rationnaliser la répartition des tâches entre les acteurs de leur front office afin de garantir leur productivité
Des assistants en charge de l’ensemble des tâches administratives et des demandes de banque au quotidien, qu’ils soient ou non en contact direct avec le client sur ces sujets
Des conseillers / banquiers privés sur l’approche globale et le conseil
Des experts sollicités à bon escient sur des problématiques complexes de gestion de patrimoine
Une répartition des tâches optimisée entre les différents acteurs peut permettre un gain de temps important, notamment pour ce qui est du temps commercial
Illustration : +30% de temps commercial réalisé par un acteur suite à l’optimisation de la gestion du temps de ses collaborateurs
Leviers • Optimisation de la répartition des tâches pour l’ensemble des
acteurs
• Segmenter la clientèle afin de favoriser les interventions des experts à bon escient et mettre en place des contrats de service encadrant les modalités de sollicitations des experts
• Industrialiser au maximum les prestations fournies à la clientèle afin de concentrer les conseillers sur les tâches à valeur ajoutée
Répartition des tâches entre les acteurs front office en fonction du type de clientèle
149/55/53
192/80/77
230/185/184
217/150/148
174/65/62
Niveau et coût de la prestation
Clients GP
Clients GF
Clients Mass Affluent
Ass
ista
nts
Co
nse
ille
r G
P
Ban
qu
ier
pri
vé G
F
Exp
ert
GP
Exp
ert
G
F
Enjeux de sélection des clients
bénéficiaires des expertises les plus
pointues
Enjeux de traitement de
masse, réduction du coût unitaire
Niveau d’AuM des clients
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 26
Dans un contexte économique qui reste instable, la rentabilité reste un élément clef pour les acteurs de la gestion privée. Les enjeux et leviers associés au développement et à l’optimisation de l’efficacité sont sources d’optimisation
En intégrant les dimensions de développement et d’optimisation de l’efficacité, la gestion privée peut ambitionner de renforcer sa rentabilité et ce malgré un contexte économique tendu
Optimiser les synergies et l’animation des réseaux à travers une gouvernance et une politique d’incentive et de pilotage claire
Veiller au maillage et à la segmentation de sa clientèle en fonction de son fonds de commerce et par rapport au marché
Maximiser l’équipement client sur une offre recentrée pour la partie financière et élargie pour la partie non financière
Etudier les opportunités d’une offre avec des tiers gérants opérée à coût marginal
Optimiser les organisations existantes et rechercher les opportunités de mutualisation des activités industrielles avec d’autres partenaires groupe ou externe tout en conservant une gestion efficace des spécificités liées au métier gestion privée
Contribuer à la réussite des modèles partagés avec la mise en œuvre de principes de gouvernance structurants ne mettant pas en péril le niveau de service de la gestion privée
Optimiser les rôles et fonctionnement des dispositifs front en intégrant les dimensions de fonds de commerce, de niveau de prestation et d’organisation avec des dispositifs complémentaires d’expertise
Les axes de développement
L’efficacité
A travers l’activation des leviers mis en évidence, les acteurs de la gestion privée peuvent ambitionner d’améliorer leur rentabilité et de tirer pleinement bénéfice de leur activité
Dans un contexte économique qui reste instable, la rentabilité est un élément clef pour les acteurs de la gestion privée. Les enjeux et leviers associés au développement et à l’optimisation de l’efficacité sont sources d’optimisation
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 27 27
Des axes de développement dont certains restent à exploiter
L’efficacité, une des clefs en période de crise pour garantir la rentabilité
Annexe : présentation d’Eurogroup Consulting
6
16
28
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 28
❸ Annexe : présentation d’Eurogroup Consulting
Notre approche
Groupe de conseil volontairement européen et indépendant, EUROGROUP CONSULTING avons développé depuis 30 ans une pratique originale du conseil, appréciée des ses clients pour :
Sa prise en compte approfondie des métiers de nos clients
Son approche complète et sur-mesure de leurs problématiques
Son principe de co-constructions
L'art de comprendre les enjeux de nos clients, de nous adapter à leur culture
et d’anticiper les mutations et les ruptures fait toute notre singularité. Il
s’exprime au travers de notre engagement sans faille à leur côté.
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 29
❸ Annexe : présentation d’Eurogroup Consulting
Cartographie de nos compétences
SI
• Gouvernance
• Performance
• Schémas directeur
Pilotage & Mobilisation
• Conduite du changement
• Déploiement
• Comportements
• Satisfaction clients
• Pilotage de programmes
Organisation & Processus
• Excellence opérationnelle
• Organisation et Processus
• Distribution / Production
• Fonctions Corporate
Marketing & Distribution
• Relation client / CRM
• Segmentation
• Multicanal
• Offre produit / service
• Stratégie de marque
Stratégie
• Plan d’entreprise
• Croissance
• Partenariat
• Gouvernance
• Pilotage
Gestion privée : comment faire face au nouvel environnement et optimiser son modèle ? 30
❸ Annexe : présentation d’Eurogroup Consulting
Nos secteurs d’activité et nos chiffres clés
EUROGROUP CONSULTING a une large présence européenne assurée par les membres du groupe et complétée par son réseau d’affiliés
En France, EUROGROUP CONSULTING couvre un large scope de secteurs d’activité…
France 340 consultants
Secteurs d’activité
Banques Finance Assurances
Administrations Manufacturing
Automobile Énergie
PGC Télécoms et médias
Santé et Protection Sociale Transport
… et dispose d’une practice banque importante, à l’origine de la création
d’EUROGROUP CONSULTING il y a 30 ans
Practice banque 100 consultants en France h 300 consultants en Europe
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Contacts EUROGROUP CONSULTING FRANCE TOUR VISTA 52/54 QUAI DE DION BOUTON 92806 PUTEAUX CEDEX TEL : + 33 (0)1 49 07 57 00 - FAX: +33 (0)1 49 07 57 57 EMAIL : [email protected] WWW.EUROGROUPCONSULTING.FR
Cécile HUNTZINGER, Directeur +33 (0)6 46 47 77 12
Etienne FIESSINGER, Associé +33 (0)6 46 47 78 05 [email protected]
Benjamin GONTHIER, Manager +33 (0)6 46 49 76 39
Léon RUFFAULT, Directeur +33 (0)6 46 47 77 86 [email protected]