ASSISTANCE A MAITRISE D’OUVRAGE POUR LA PROCEDURE...

17 Septembre 2008

ASSISTANCE A MAITRISE D’OUVRAGE POUR LA PROCEDURE DE CHOIX DU NOUVEAU

MODE DE GESTION DU SERVICE PUBLIC DE L’EAU

Analyse multicritère des scénarios

Cabinet Cabanes

SEDIF – AMO pour le choix du nouveau mode de gestion du service public de l’eau -

Sommaire

I Introduction : rappel de la démarche et des scénarios étudiés .........................................4

I.1 La démarche de choix d’un nouveau mode de gestion ................................................4 I.2 Les quatre scénarios étudiés........................................................................................5 I.3 Préconisation d’une formalisation du modèle de gouvernance ....................................7 I.4 Devenir du personnel ...................................................................................................8

I.4.1 Agents du SEDIF ..................................................................................................8 I.4.2 Personnel du Régisseur actuel (Banlieue de Paris – Veolia Eau)........................8

II Critères d’analyse ............................................................................................................10 II.1 Introduction : la méthodologie d’analyse multicritère ................................................10 II.2 Référentiels d’évaluation...........................................................................................10

II.2.1 Les normes ISO 24510 et 24512........................................................................11 II.2.2 Les grilles d’indicateurs ......................................................................................12 II.2.3 La Charte des Services Publics Locaux .............................................................12

II.3 Prise en compte des risques.....................................................................................13 II.3.1 Identification exhaustive des risques possibles ..................................................13 II.3.2 Identification des critères et des risques discriminants au regard du mode de gestion 13 II.3.3 Caractère monétarisable des risques .................................................................14

II.4 La matrice multicritère finale .....................................................................................15 III Etude technique et économique des scénarios..........................................................18

III.1 Evaluation technique des critères par scénario .....................................................18 III.1.1 Modalités d’appréciation .....................................................................................18 III.1.2 Sources...............................................................................................................18 III.1.3 Résultats de l’évaluation des critères non quantifiables .....................................19 III.1.4 Résultat des évaluations des risques non quantifiables .....................................20 III.1.5 Résultat de l’évaluation des risques quantifiables ..............................................23

III.2 Etude économique et financière ............................................................................23 III.2.1 Simulations financières.......................................................................................24 III.2.2 Résultats des simulations financières.................................................................25

IV Analyse multicritère et résultats..................................................................................36 IV.1 Analyse de cohérence ...........................................................................................36

IV.1.1 Représentation ................................................................................................36 IV.1.2 Analyse............................................................................................................37

IV.2 Analyse Prométhée................................................................................................38 IV.2.1 Méthodologie...................................................................................................38 IV.2.2 Profil de préférences .......................................................................................39 IV.2.3 Analyse dynamique des résultats : Etude des points de basculement............40 IV.2.4 Priorités exprimées par les Vice-présidents ....................................................42

IV.3 Analyse AFOM.......................................................................................................44 IV.3.1 La méthode .....................................................................................................44 IV.3.2 L’analyse AFOM du scénario régie .................................................................46 IV.3.3 L’analyse AFOM du scénario régie + Marché public.......................................46 IV.3.4 L’analyse AFOM du scénario DSP- affermage...............................................47 IV.3.5 L’analyse AFOM du scénario régie intéressée...............................................47 IV.3.6 Facteurs clé de succès....................................................................................48

V Risques et coûts de transition vers le nouveau mode de gestion....................................50

Groupement PÖYRY / FINANCE CONSULT / Cabinet CABANES – Rapport d’analyse multicritère des scénarios - 17 Septembre 2008 – /57


V.1 Démarche d’analyse .................................................................................................50 V.2 Résultat de l’évaluation .............................................................................................51 V.3 Les coûts de transition ..............................................................................................51

V.3.1 Coûts de fin de contrat........................................................................................52 V.3.2 Les coûts de transition à la charge du futur exploitant .......................................53

V.4 Conclusion sur la période de transition .....................................................................55 VI Conclusion générale...................................................................................................56 Annexe : liste des documents publiés



I Introduction : rappel de la démarche et des scénarios étudiés

I.1 La démarche de choix d’un nouveau mode de gestion Le SEDIF s'est résolument engagé, depuis l'automne 2006, dans les travaux de préparation du choix, puis de la mise en œuvre, du nouveau mode de gestion qui sera opérationnel en 2011. Cette démarche s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L.1411-4, L.1412-1 et L.2221-4 du Code général des collectivités territoriales. L'objectif du SEDIF est

- d'analyser de façon approfondie le mode de gestion actuel afin d'en tirer tous les enseignements utiles pour l’avenir

- de définir et d’étudier des scénarios de gestion pertinents mettant en œuvre des modes de gestion différents

- de comparer ces scénarios de gestion selon une méthodologie d’analyse multicritère - et, sur ces bases, de donner aux élus les outils pour choisir de façon éclairée le

scénario de gestion qui lui paraît le plus approprié pour le service Le schéma ci-dessous expose le calendrier et l’avancement programmé de la démarche.

Bilan de la situation actuelle et benchmarking Élaboration des scénarios de modes de gestion Analyse multicritère et assistance au choix du mode de gestion

Inventaire des biens meubles et immeubles,droits et obligations en vue d’établir la situationfinancière et patrimoniale de fin de contrat (article 51)

Phase d’analyse

Choix et mise en oeuvre

Choix et mise en œuvre du mode de gestion

MISSION 2011

2006 2007 2008

2008 2009 2010




I.2 Les quatre scénarios étudiés La démarche d’analyse du service et des possibilités de gestion ont conduit à sélectionner quatre scénarios de gestion, qui sont résumés dans le tableau ci-dessous.

DELEGATION DE SERVICE PUBLIC AFFERMAGE

DELEGATION DE SERVICE PUBLIC REGIE INTERESSEE

Les scénarios retenus se confondent avec les modes de gestion ci-dessus puisque la préservation de l’unité du service a été retenue, les scénarios comportant une scission du service n’étant pas apparus pertinents. Ces différents scénarios ont été décrits de façon détaillée au sein du rapport de présentation des scénarios pour l’analyse multicritère, du 16 juillet 2008. Le schéma de la page suivante présente les principales caractéristiques de ces scénarios.

REGIE (dotée uniquement de l’autonomie financière ou dotée de l’autonomie

financière et de la personnalité morale)

REGIE (dotée uniquement de l’autonomie financière ou dotée de l’autonomie

financière et de la personnalité morale) + MARCHES PUBLICS

MODES DE GESTION

Contrat par lequel le contractant s'engage à gérer un service public, avec un partage des risques, contre une rémunération, fonction d'une formule

d'intéressement aux résultats.

Le service public en régie est géré totalement par la collectivité territoriale dont il relève. La régie est

créée par une délibération du Comité syndical qui fixe ses statuts.

Cette « gestion mixte » s’entend d’une gestion assurée par la régie (dotée soit uniquement de

l’autonomie financière soit de la personnalité morale et de l’autonomie financière), avec l’aide d’un ou plusieurs prestataire(s) extérieur(s) titulaire(s)

de marché(s) public(s).

Une personne publique confie par contrat, à un fermier, la gestion d'un service public, à ses

risques, grâce à des ouvrages qu'elle lui remet moyennant le versement d'une contrepartie,

prélevée sur la facture d’eau

DEFINITION

– AMO pour le choix du nouveau mode de gestion du service public de l’eau -


SEDIF


I.3 Préconisation d’une formalisation du modèle de gouvernance Au regard :

- du diagnostic du service actuel - des modèles actuels de gouvernance des services publics

il a été préconisé un modèle de gouvernance distinguant clairement trois fonctions : - la fonction dite d’autorité organisatrice - la maîtrise d’ouvrage des travaux - l’exploitation du service

Exploitation (production, distribution) Gestion de la clientèle Facturation / recouvrement

Maîtrise d’ouvrage des travaux

Niveau de qualité du service Stratégie financière et prix Stratégie de gestion patrimoniale

AUTORITE ORGANISATRICE

MAITRISE D’OUVRAGE PUBLIQUE

GESTION DIRECTE

GESTION DELEGUEE

MAITRISE D’OUVRAGE PUBLIQUE et

éventuellement DELEGUEE

Ce modèle est proposé quel que soit le mode de gestion choisi. Le tableau ci-dessous précise les possibilités de maîtrise d’ouvrage des travaux en fonction : • de leur nature : neufs, de renouvellement et d’entretien • des modes de gestion



Régie Régie + MP DSP Affermage DSP RI

Travaux neufs SEDIF SEDIF SEDIF SEDIF

Renouvellement SEDIF SEDIF

Entretien SEDIF + marchés publics

Essentiellement Prestataire

Délégataire Délégataire

SEDIFet éventuellement partiellement Délégataire

SEDIF + marchés publics

SEDIFet éventuellement partiellement Délégataire

On constate que :

• Le choix de maîtrise d’ouvrage des travaux est peu discriminant entre les modes de gestion

• Dans tous les scénarios, il est proposé de faire porter la totalité (Régie) ou une majeure partie (DSP) de la maîtrise d’ouvrage des travaux par le SEDIF

• Ce choix doit être opéré dans un deuxième temps, après la décision du Comité Syndical sur le mode de gestion

I.4 Devenir du personnel

I.4.1 Agents du SEDIF Le sort des agents fonctionnaires du SEDIF (environ 90 agents) ne devrait juridiquement pas être affecté par la mise en place d’un nouveau mode de gestion du service, à l’exception du cas dans lequel serait créée une régie avec personnalité morale. Dans ce dernier cas, certains agents seraient affectés avec leur accord à la régie, soit par voie de détachement, soit par voie de mise à disposition.

I.4.2 Personnel du Régisseur actuel (Banlieue de Paris – Veolia Eau) Le sort du personnel du régisseur (environ 1100 agents) actuellement affecté à l’exécution du service se trouvera le cas échéant régi par les dispositions de l’article L.1224-1 du Code du travail (ex L122-12 alinéa 2). Les conséquences diffèrent selon le mode de gestion retenu. Cet article prévoit que : « s'il survient une modification dans la situation juridique de l'employeur (…) tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise ».



Il en résulte une obligation légale de transfert des contrats de travail entre employeurs successifs. Cette obligation concerne les salariés : • titulaires d’un contrat de travail conclu avec l’actuel délégataire en vigueur à la date du 31

décembre 2010 • et affectés de manière permanente à la gestion du service Les personnels remplissant ces conditions peuvent être distingués des autres personnels de l’actuel délégataire ainsi que des personnels de sociétés tierces travaillant pour le compte de l’actuel délégataire avec leur propre personnel (exemple les entreprises en charge de la réalisation de travaux). L’article L. 1224-1 ne peut par ailleurs s’appliquer que si on assiste entre les employeurs successifs à un transfert d’une entité économique, conservant son identité, et dont l’activité est poursuivie ou reprise. La jurisprudence a précisé que constitue une entité économique un ensemble organisé de personnes et d’éléments corporels ou incorporels permettant l’exercice d’une activité économique qui poursuit un objectif propre. En l’espèce, on peut considérer que la régie intéressée actuelle constitue une entité économique autonome dont l’activité propre consiste en l’exploitation du service public de distribution d’eau potable. De cette analyse, le sort du personnel du Régisseur selon chaque scénario est exposé dans le tableau ci-dessous :

Régie Régie + MP Affermage Régie intéressée

Transfert d'une entité

économique autonome

Application de l’article L.1224-1 et transfert des

contrats de travail

Applicabilité de l'article L.1224-1 à l'égard du SEDIF (hypothèse de la régie dotée

de la seule autonomie financière) ou de la Régie

(hypothèse de la régie personnalisée).

Mais incertitude quant à l’obligation de reprise du

personnel par le prestataire en charge ensuite

d'exploiter le service dans le cadre d’un MP

L'article L.1224-1 a vocation à s'appliquer en cas de succession de délégataires dès lors que l’objet

et l'étendue de la délégation ne sont pas substantiellement modifiés

La circonstance que le délégataire conserve la relation commerciale à l’usager peut permettre de

considérer que l’entité économique autonome se trouve maintenue, ceci nonobstant la reprise par le

SEDIF de certaines opérations aujourd’hui exécutées par le régisseur

Rappelons que : • L’application de l’article L.1224-1 du code du travail emporte le transfert du contrat de

travail, en tous ses éléments, du cédant au cessionnaire de l’entité économique cédée. • Les avantages particuliers consentis aux salariés en vertu de leur contrat de travail ne

sont toutefois quant à eux pas toujours obligatoirement transférés.



II Critères d’analyse

II.1 Introduction : la méthodologie d’analyse multicritère La détermination des modes de gestion pertinents, leur évaluation et leur comparaison sont proposés en utilisant les techniques d’analyse multicritère. L’analyse multicritère est une technique d’analyse qui vise à caractériser une famille cohérente de critères pour éclairer un processus de décision. Le caractère multicritère tient à la prise en compte de plusieurs objectifs, variés et éventuellement contradictoires. Il ne s‘agit donc en aucun cas d’une technique permettant de « calculer » la « meilleure » solution, mais de mettre en œuvre des techniques d’analyse permettant : • de concevoir et/ou justifier et/ou transformer les préférences au sein d’un processus de

décision • d’aider à prendre une décision ou à évaluer plusieurs options dans des situations où

aucune possibilité n’est parfaite • de prendre en compte des aspects différents, voire inconciliables : économiques, de

design, technologiques, environnementaux, sociaux, … Ainsi cette analyse multicritère vise à fournir au SEDIF des outils qui lui permettront de progresser dans la résolution de la question du choix de mode de gestion où plusieurs objectifs, éventuellement divergents, doivent être pris en compte, et nécessitent donc des compromis éclairés. Le processus d’une analyse multicritère est composé de 5 étapes successives : • Identifier l’objectif global de la démarche et le type de décision • Dresser la liste des solutions possibles ou envisageables • Dresser la liste des critères à prendre en considération • Evaluer chacune des solutions au regard de chacun des critères • Utiliser une méthode d’analyse pour comparer les solutions entre elle La cinquième phase, phase d’analyse comparée, peut être menée selon plusieurs techniques. Pour apporter un panorama diversifié, la présente étude mettra en œuvre 3 types d’analyse : • Analyse de cohérence (représentation en étoile) • Analyse globale de comparaison par mise en œuvre de la méthode d’agrégation

Prométhée • Analyse AFOM (Atouts / Faiblesses / Opportunités / Menaces)

II.2 Référentiels d’évaluation Plusieurs référentiels ont servi des points d’appui intéressants et pertinents pour déterminer les critères d’évaluation des services d’eau potable.



Ces référentiels peuvent être classés en trois catégories :

• Les référentiels normatifs : les normes ISO 24510 et 24512 relatives aux « Objectifs de service quant aux besoins et aux attentes des usagers » et aux « Objectifs du service public de l’eau potable »

• Les référentiels opérationnels : les outils d’évaluation de la qualité du service. Il s’agit

en général de grilles d’indicateurs (grilles Fédération Nationales des Collectivités Concédantes et Régies, les Directions Départementales de l’Agriculture et de la Forêt, l’Institut de la Gestion Déléguée, le Syndicat Professionnel des Distributeurs d’Eau…)

• Les référentiels institutionnels : il s’agit des référentiels visant à définir le rôle et les

objectifs d’un service public de l’eau. Un représentant important dans cette catégorie est la Charte des services publics locaux, signée le 16 janvier 2002 par la quasi-totalité des acteurs de la gestion de l‘eau en France (Institut de la Gestion Déléguée, Association des Maires de France, Assemblée des Départements de France, Assemblée des Régions de France…).

Ces référentiels sont brièvement présentés ci-après.

II.2.1 Les normes ISO 24510 et 24512 Parue le 1er décembre 2007, la norme ISO 24512, a pour objectif de formaliser les « lignes directrices pour le management des services de l'eau potable et de l’assainissement et pour l'évaluation des services fournis ».

Elle définit les critères suivants : 4.1 Objectifs généraux du service public de l’eau potable 4.2 Protection de la santé publique 4.3 Satisfaction des besoins et des attentes de l’usager 4.4 Fourniture des services dans les situations normales et d’urgence 4.5 Durabilité du service public de l’eau 4.6 Promotion d’un développement durable de la collectivité 4.7 Protection de l’environnement 6.1 Management du service - principes généraux 6.2 Organisation 6.3 Planification et construction 6.4 Exploitation et maintenance Parue en décembre 2007, la norme ISO 24510, a, quant à elle, pour objectif de formaliser les « Lignes directrices pour l'évaluation et l'amélioration du service aux usagers des services de l'eau potable et de l'assainissement ».

Elle définit les critères suivants : 4.3 Fourniture du service 4.4 Gestion du contrat de service et facturation



4.5 Promotion de bonnes relations avec l’usager 4.6 Protection de l’environnement 4.7 Management de la sécurité et gestion des urgences

II.2.2 Les grilles d’indicateurs Il s’agit en général de grilles d’indicateurs de moyens et/ou de résultats définies par la Fédération Nationales des Collectivités Concédantes et Régies, les Directions Départementales de l’Agriculture et de la Forêt, l’Institut de la Gestion Déléguée, le Syndicat Professionnel des Distributeurs d’Eau… Une synthèse a été tentée au sein du rapport de Yves Cousquer, Jean Dumont, François Hanus, Thierry Lavoux et Jean-Louis Prime (Conseil Général des Ponts et Chaussées) n°2004 – 0062 – décembre 2004, réalisé à la demande de la Direction de l’Eau du Ministère de l’Ecologie et du Développement Durable dans sa lettre du 4 mars 2004. Ce rapport distingue les critères suivants :

• qualité du service • qualité de l’eau distribuée • continuité du service • service à l’usager • pérennité du service • état et gestion du patrimoine • préservation de la ressource • gestion économique et financière • prix et recettes • dette et épargne • recouvrement et solidarité

II.2.3 La Charte des Services Publics Locaux Il s’agit de référentiels visant à définir le rôle et les objectifs d’un service public de l’eau. La Charte des Services Publics Locaux, signée le 16 janvier 2002 par la quasi-totalité des acteurs de la gestion de l’eau en France (Institut de la Gestion Déléguée, Association des Maires de France, Assemblée des Départements de France, Assemblée des Régions de France…) est le principal référentiel. Elle assigne sept objectifs majeurs à un service public d’eau potable :

• Clarté des rôles • Maîtrise des missions • Libre choix – réversibilité • Émulation par la comparaison • Confiance – partenariat • Transparence et équité • Évaluation et démocratie locale



II.3 Prise en compte des risques

Les critères ci-dessus peuvent s’entendre selon deux axes : - le service en situation « statique » - le service en situation « dynamique »

Par situation dynamique, nous entendons la variabilité inattendue de paramètres du service, qui impactent le gestionnaire du service.

La notion de gestion des risques devient aujourd’hui primordiale dans toute structure. Elle a été récemment développée dans le cadre de la mise en place de solutions juridiques de partenariat public-privé par la Mission d’Appui aux Partenariats Publics Privés (MAPP).

Cet aspect important n’a pas été formalisé, à notre connaissance, dans une approche spécifique particulièrement applicable à un service public tel que celui de l’eau potable, et une approche a été de ce fait élaborée par nos soins.

II.3.1 Identification exhaustive des risques possibles

Dans ce contexte, plusieurs catégories de risques ont été identifiées :

Plusieurs catégories de risques ont été identifiées : • Risques environnementaux et climatiques (pollutions, forces majeures…) • Risques juridiques et réglementaires • Risques institutionnels (évolution du périmètre du Syndicat…) • Risques Organisationnel et social (reclassement du personnel, politique salariale…) • Risques techniques d’exploitation (pannes, casses…) • Risques liés aux services à l’usager (qualité des prestations et du service…) • Risques Economiques (évolutions des volumes facturés, évolution des marchés

d’approvisionnement…) • Risques fiscaux (évolution de la réglementation…) • Risques Financiers et relatifs à la Maîtrise d’Ouvrage (évolution des conditions de

financement…)

On notera que les risques sont des critères à part entière, et ils interviendront donc ainsi dans l’analyse multicritère.

II.3.2 Identification des critères et des risques discriminants au regard du mode de gestion

Une première analyse a consisté à examiner chacun des risques possibles et à ne sélectionner que ceux considérés comme discriminants au regard des différents modes de gestion. Le caractère discriminant d’un risque est évalué en fonction :



- de son occurrence (probabilité de réalisation du risque) ou de sa gravité (conséquences de la réalisation du risque)

- de la partie subissant et prenant en charge les conséquences de la réalisation du risque

Les critères issus des référentiels précédemment présentés ont donc fait l’objet d’un premier reclassement pour aboutir à une matrice de critères dits discriminants. Il convient de noter que le caractère discriminant des critères dépend notamment des choix du Syndicat quant à la nature des missions qu’il souhaite conserver en propre (exemple de la maîtrise d’ouvrage et des risques qui lui sont associés).

II.3.3 Caractère monétarisable des risques

Les risques discriminants recensés ont ensuite fait l’objet d’une analyse pour évaluer le caractère quantifiable et identifier, le cas échéant, les bases de calcul de cette estimation financière.

Cette analyse a conduit à la distinction de trois catégories de risques discriminants :

1) Les risques dont la réalisation est financièrement chiffrable Exemple : Evolution à la baisse des volumes facturés (risque économique) Cette variation entraîne une diminution des recettes facturées du service qui sera mise en regard d’une structure de charges principalement fixes.

2) Les risques dont la réalisation n’est pas estimable financièrement mais dont les actions préventives peuvent faire l’objet d’une valorisation

Exemple : Risques de tension sur l’approvisionnement de la ressource (risque de forces majeures économique) La réalisation de ce risque est difficilement valorisable. Toutefois des actions préventives peuvent être mises en place, comme le renforcement de la sécurisation des ressources, un dispositif d’alertes renforcé… Les actions préventives, agissant en tant que catalyseur des risques, seront intégrées aux simulations statiques réalisées.

3) Les risques ne pouvant faire l’objet d’une valorisation, appréciés de manière qualitative

Exemple : Risque d’engagement de la responsabilité civile ou pénale de l’exploitant (risque juridique et réglementaire) Le synoptique en page suivante illustre cette démarche :



Matrice des risques

Simulations statiques

Simulations statiques

Matrice des risques discriminants

Simulations dynamiques

Valorisation des actions préventives à la réalisation des risques

Risques valorisables

Risques non valorisables

Valorisation des coûts des services selon les différents

modes de gestion

MATRICE DES CRITERES DISCRIMINANTS DANS L’ANALYSE COMPARATIVE DES MODES DE GESTION

Intégration

Intégration

Outre la contribution à l’analyse comparée des modes de gestion, cette démarche constituera aussi une aide à la décision au SEDIF pour :

• identifier les risques pesant sur le Service

• procéder ultérieurement à des arbitrages concernant :

o les actions à mettre en place à l’échelle du Syndicat pour minimiser les risques du Service

o les risques qu’il souhaiterait éventuellement transférer à un tiers privé

II.4 La matrice multicritère finale Les cinq macro-critères retenus sont les suivants, et forme les grands axes d’une matrice multicritère :



Ces macro-critères ont été décomposés selon les critères et sous-critères suivants :

Macro-critères Critères Sous-critères

Fourniture du service à l'usager Garantie de résultatsDisponibilité du service (quantité / qualité)Astreinte/Réactivité

Relation avec l’usager Clarté des facturesModalités de paiementRéclamations et demandesDisponibilité et maîtrise des informations relatives au serviceParticipation à la vie localeParticipation des usagers (CCSPL, association, etc…)Communication vers les usagers

Environnement et développement duraLutte contre les gaspillagesSurveillance des ressourcesProtection de l’environnement

Sécurisation de l’approvisionnement Réserves et interconnexionsCapacité d'intervention

Organisation et ressources humaines Management de la structureOrganisation du travail-processusGestion du travailCompétences - recrutement - formationSécurité : protection des travailleursDialogue socialCapacité à établir des synergies avec d'autres services - partage des fonctions

Gestion du patrimoine Politique patrimonialeCapacité d’expertise

Entretien – renouvellement EntretienRenouvellement

Systèmes d’information Capacité à gérer le système d'information

Maîtrise institutionnelle Capacité de mutation institutionnelle notamment dans le contexte du Grand ParisCapacité à établir des synergies avec d'autres services : achat et vente d'eau

Maîtrise financière Maîtrise du prix de l'eau et de la tarificationMaîtrise des investissements (ingénierie)Complexité de l'organisation juridique et financière

Maîtrise de la qualité du service Contrôle de l'exploitation - transparenceCapacité à faire évoluer les objectifsMaîtrise de la communication vers les usagers

Service à l’usager

Gestion du service

Maîtrise du service



Macro- critère Critères Sous-critères

Facteurs de hausse Diminution tendancielle des volumesRedevance d'Occupation du Domaine PublicDiminution des Aides AESN (avances Taux 0%)

Economies attendues Economies sur les frais d'entretienEconomies sur le coût de certains travauxOptimisation des effectifs du serviceDiminution minimum de la rémunération

Fiscalité (Taxe professionnelle, TVA…)Surcoûts liés aux procédures de marchés publicsParticipation aux frais généraux de Groupe IndustrielRémunération éventuelle

Programme de travaux XIIIème, XIVème et XVème planPolitique de financement des opérations d'investissement

Risques non monétarisés Risque sur le service à l'usager :

Risques juridiques

Risques organisationnels et sociaux :

Risques techniques d'exploitation :

Risque sur les opérations d'investissements

Risque environnementaux et climatiques

Risques fiscaux Risque de gestion des comptes de tiers :

dégradation des prestations pour l'usager (qualité de l'eau,relation clientèle, entretien du réseau, système d'astreinte)

: évolution de la réglementation sociale et environnementale, risqued'entente pendant le contrat, risques liés au respect de la commande publique

difficultés dans la mutualisation et le reclassement dupersonnel, impact de la politique salariale, grève, absentéisme

dégradation des installations, incidents dans l'exploitation

: mauvaise conception ou mauvaise réalisationdes travaux

: évolution des facteurs polluants, aléas climatiques

Risque de dégradation de l'image du serviceRisque d'interface et de fraude

: modification de la législation fiscalecomplexité, transparence, évolution de la

réglementationRisques monétarisés Risque sur les recettes (volumes facturés, taux de non valeurs)

Augmentations tendancielles de certaines charges d'exploitation (électricité,…)Risques de dérive ponctuelle des charges d'exploitation (entretien, personnel…)Volatilité financière (achats, travaux…)

Responsabilités Responsabilité civileResponsabilité pénaleResponsabilité sociale

Facteurs communs aux scénarios étudiés

Spécificités du mode de gestion

Programme de travaux et Politique de financement

Risques pour le service et l'usager

Prix de l'eau



III Etude technique et économique des scénarios

III.1 Evaluation technique des critères par scénario

III.1.1 Modalités d’appréciation L’évaluation de chaque mode de gestion au regard de chaque sous-critère a été entreprise :

• de façon quantitative (euros) pour les risques quantifiables et pour le macro-critère prix,

• de façon qualitative pour les trois premiers macro-critères et pour les risques non quantifiables, mais toujours de la façon la plus étayée possible (modalités légales et règlementaires en vigueur, constats sur d’autres services comparables, statistiques d'organismes professionnels, articles professionnels…) ; l'évaluation à dire d'expert n’étant utilisée qu’en ultime ressort.

Les appréciations qualitatives des macro-critères et des risques non quantifiables ont été formalisées selon 5 niveaux :

Mode très satisfaisant et très adapté 5* Aucun risque ne pèse sur le SEDIF et/ou les usagers Qualité satisfaisante et mode adapté 4* Les risques pèsent peu sur les usagers et/ou le SEDIF Mode pas totalement satisfaisant, présente des faiblesses 3* Les risques pèsent significativement sur les usagers et/ou le SEDIF Faiblesse importante et mode de gestion non adapté 2* Les risques pèsent fortement sur les usagers et/ou le SEDIF Très importantes faiblesses du mode de gestion et peu adapté 1* Les risques pèsent entièrement sur les usagers et/ou le SEDIF

III.1.2 Sources

Les évaluations techniques de chaque mode de gestion au regard de chaque scénario ont été réalisées en s’appuyant sur un ensemble de données issues des sources suivantes : • Droit et réglementation

- Caractéristiques légales et réglementaires des modes de gestion - Cadre légal applicable : Code du travail, Code des marchés publics, Code civil,



• Benchmarking

- Rapports annuels et sites Internet services de l’eau de grandes collectivités françaises (dont Paris, Grenoble, Nantes, …)

- Benchmarking capitales étrangères (Helsinki, Berlin, Londres, …) réalisée par le Groupement

• Etudes spécifiques sur les services publics d’eau

- Rapports des organes de contrôle (Cour des Comptes, …) - Rapports BIPE - Statistiques INSEE, FP2E, Ministère de l’Environnement, …

• Enquêtes auprès des usagers (TNS Sofres, …)

L’évaluation menée par le Groupement se veut la plus objective possible. Par conséquent, le Groupement a choisi de ne pas réaliser d’évaluation à dire d’expert mais toujours de s’appuyer sur le contexte juridique ou des séries historiques et des statistiques officielles, qui seront citées. Cette démarche garantit un haut niveau d’objectivité de l’évaluation.

III.1.3 Résultats de l’évaluation des critères non quantifiables Le tableau en page suivante présente une synthèse des évaluations menées par le Groupement et validées par le SEDIF pour les différents sous-critères retenus et au regard de chaque mode de gestion étudié pour les trois macro-critères non quantifiables. Les résultats sont donnés pour la régie dotée uniquement de l’autonomie financière, pour la régie dotée uniquement de l’autonomie financière avec un ou plusieurs marchés publics d’exploitation, ainsi que pour l’affermage et la régie intéressée.



III.1.4 Résultat des évaluations des risques non quantifiables



Le tableau en page suivante synthétise les résultats des évaluations réalisées par le Groupement et validées par le SEDIF pour chaque critère et sous-critère pour l’ensemble des risques étudiés. Rappelons que les évaluations vont de 1* lorsque le risque est très fort et le mode de gestion inadapté, à 5* quand aucun risque ne pèse sur le service ou les usagers et que le mode de gestion est adapté. Notons également que lorsque les évaluations indiquent « - », cela signifie que le risque n’est pas discriminant entre les différents modes de gestion (régie, régie + marché public, affermage, régie intéressée) ou que le risque est « encadré » dans chacun des quatre modes de gestion.



III.1.5 Résultat de l’évaluation des risques quantifiables Le tableau ci-dessous résume l’ensemble des résultats des évaluations réalisées par le Groupement et validées par le SEDIF pour les risques quantifiés de façon monétaire (coût de la réalisation du risque rapporté au prix du m3 d’eau). RISQUES MONETARISES

Régie sans personnalité

morale

Régie sans personnalité morale + MP

DSP type affermage

DSP type Régie Intéressée

Risque de diminution tendancielle des volumes (en sus du risque internalisé en statique) 0,022 € 0,023 € 0,010 € 0,017 €

Risque sur les volumes gros consommateurs 0,001 € 0,001 € 0,000 € 0,001 €

Risque lié à l'augmentation du taux de non valeurs 0,003 € 0,003 € 0,001 € 0,001 €

Risque d'évolution du coût d'achat d'électricité 0,001 € 0,001 € 0,001 € 0,000 €

Risque lié au recours à du personnel supplémentaire pour assurer la continuité du service 0,001 € 0,000 € 0,000 € 0,000 €

Risque d'alignement de la prime de gestion 0,005 € 0,005 € 0,000 € 0,000 €

Risque terroriste (hors risque majeur) 0,000 € 0,000 € 0,000 € 0,000 €

Risque sur le dimensionnement de la RODP 0,005 € 0,005 € 0,005 € 0,005 €

Risque d'inondations mineures 0,000 € 0,000 € 0,000 € 0,000 €

Risques sur les achats stockés (volatilité annuelle) 0,004 € 0,000 € 0,000 € 0,002 €

Risque sur les coûts d'entretien (volatilité annuelle) 0,002 € 0,002 € 0,000 € 0,001 €

Risques sur les autres achats et charges externes (volatilité annuelle) 0,005 € 0,001 € 0,001 € 0,003 €

Risque sur les travaux de renouvellement 0,002 € 0,002 € 0,002 € 0,002 €

Somme des risques 0,0508 € 0,0427 € 0,0196 € 0,0322 €

TOTAL VARIANCE RISQUE MONETARISE 0,0006 € 0,0006 € 0,0001 € 0,0003 €

TOTAL RISQUE MONETARISE 0,0244 € 0,0240 € 0,0113 € 0,0184 €

ECART RISQUE MAXIMAL +/- 0,0264 € +/- 0,0187 € +/- 0,0083 € +/- 0,0138 €

III.2 Etude économique et financière Le macro-critère PRIX repose la réalisation de simulations financières s’appuyant sur un jeu complexe d’hypothèses pour tenter de représenter au mieux la complexité à laquelle le service est confronté. Ce paragraphe a pour objet de synthétiser les résultats issus des simulations financières réalisées.



III.2.1 Simulations financières

III.2.1.1 Objectif Ces simulations financières ont pour objectifs de :

• chiffrer les économies attendues et les surcoûts potentiels sur le prix de l’eau actuel pour l’usager domestique pour les quatre scénarios de mode gestion étudiés, de façon à les intégrer dans l’analyse multicritère

• comparer les incidences financières des quatre scénarios de mode de gestion

et leur volatilité Ces simulations ont été réalisées sans intégrer les risques monétarisés. Elles intègrent toutefois un ensemble d’actions préventives qui contribuent au plafonnement des risques (exemple : augmentation des bases assurées en matière de bris de machine). Ces simulations sont donc qualifiées de statiques. Les risques monétarisés ont fait l’objet d’un chiffrage spécifique présenté dans le chapitre suivant. Ce chiffrage constitue un sous-critère du macro-critère Risque.

III.2.1.2 Méthodologie de calcul Les simulations financières réalisées reposent sur une série d’estimations économiques retenues en concertation avec les Services du SEDIF dont les hypothèses principales sont les suivantes :

• Estimation des recettes et des dépenses du service sur la durée restante à courir du contrat (période 2008 à 2010). L’objectif de cet exercice est de déterminer l’encours d’emprunt du Syndicat au terme de l’actuel dispositif contractuel, soit au 31 Décembre 2010.

• Estimation des dépenses de fonctionnement de l’Autorité Organisatrice sur la

période 2011 à 2022 (frais de personnel, communication, frais généraux).

• Estimation des dépenses d’exploitation afférentes à la gestion opérationnelle du service sur la période 2011 à 2022 (frais de personnel, frais d’entretien et de maintenance du patrimoine, électricité, produit de traitement, frais de structure…).

Des hypothèses provisoires ont été intégrées concernant le montant des investissements et leur mode de financement afin d’appréhender au plus juste l’impact financier sur le service (voir ci-dessous). Compte-tenu des hypothèses provisoires retenues, l'impact sur le prix du service des travaux et de leur financement est proche de l'impact sur le prix actuel.



Ces hypothèses devront être révisées en fonction des orientations prises pour la réactualisation du XIIIème plan, actuellement en discussion, ainsi que pour les XIVème et XVème plan. Il pourra en résulter un impact à la hausse ou à la baisse par rapport aux simulations décrites dans ce rapport Il convient de rappeler que la marge de manœuvre du service en matière de financement est encadrée par l’instruction budgétaire M49, applicable aux services de l’eau potable et de l’assainissement. En particulier, cette instruction impose la comptabilisation en section de fonctionnement d’une dotation aux amortissements des immobilisations du service.

Cette dotation aux amortissements est, de fait, un autofinancement imposé par la réglementation et incluse dans le dimensionnement tarifaire du service. Elle correspond, en théorie, au besoin de renouvellement à l’identique du service calculé sur la base du coût historique des immobilisations précédemment acquises.

Les simulations ont été réalisées sur une durée de 12 ans. Cette durée correspond :

o à la volonté de renforcer la maîtrise d’ouvrage publique du Syndicat, o aux usages en matière de délégation de service public limitée à l’exploitation, o aux pratiques des exploitants privés notamment constatées en termes de

Gros Entretien Renouvellement. Les simulations ont été ensuite extrapolées sur des durées de 10 et 15 ans. Il a été considéré qu’une durée de 10 ou 15 ans ne modifiait pas substantiellement les hypothèses retenues. La présentation des résultats ci-dessous correspond aux simulations financières sur 12 ans. Par ailleurs, l’ensemble des estimations de dépenses (opérations d’exploitation et d’investissement) ont été déterminées en considérant le Service dans son fonctionnement en régime de « croisière ».

Il convient cependant de noter que les quatre scénarios de modes de gestion étudiés présentent des différences plus ou moins importantes avec le mode de gestion actuel.

Par conséquent, la mise en œuvre de ces quatre scénarios induit des surcoûts, appelés ci-après « coûts de transition », fonction des similitudes et/ou des différences avec le dispositif actuel. Ces éléments ont été pris en compte et développés dans une analyse spécifique.

III.2.2 Résultats des simulations financières Trois types de facteurs ont été intégrés dans les simulations financières :

• Facteurs communs aux quatre scénarii de mode de gestion • Facteurs spécifiques aux quatre scénarii de mode de gestion • Facteurs relevant de la stratégie patrimoniale du Syndicat et sa politique de

financement des opérations d’investissements



L’ensemble de ces facteurs a été identifié en étroite concertation avec les services du Syndicat.

III.2.2.1 Evolutions communes aux quatre scénarii de mode de gestion III.2.2.1.1 Facteurs communs de hausse du prix de l’eau Les facteurs de hausse du prix de l’eau, communs aux quatre scénarii de mode de gestion sont les suivantes :

• Le risque d’une poursuite de la diminution des volumes facturés Les simulations intègrent deux hypothèses relatives aux volumes facturés :

o La diminution des volumes facturés liée au départ des communes de Massy et de Ris Orangis, représentant 7 401 abonnés en 2007 (soit une perte de 3,8 Mm³ (base 2007))

o Le risque d’une diminution tendancielle des volumes facturés sur la durée des simulations.

269 397 079 m³ 271 436 277 m³

266 863 234 m³

254 593 508 m³

200 Mm³

210 Mm³

220 Mm³

230 Mm³

240 Mm³

250 Mm³

260 Mm³

270 Mm³

280 Mm³

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Depuis 2003, les volumes facturés du Service diminuent comme l’illustre le graphique ci-contre. Sur la période observée, le taux de décroissance annuelle moyen est d’environ 2%. Le risque d’une poursuite de cette tendance a été intégré dans les simulations financières. Les estimations ont été réalisées à partir d’une analyse prospective des consommations unitaires et du nombre d’abonnés.

• La mise en place de la redevance d’occupation du domaine public Les articles L.2125-1 et suivants du Code Général de la Propriété des Personnes Publiques codifient la jurisprudence et indiquent que l’occupation ou l’utilisation du domaine public donne lieu au paiement d’une redevance (sous réserve des exceptions prévues par la Loi non applicable en l’espèce au Syndicat). La mise en place de cette redevance a été intégrée dans les simulations financières. Il convient de noter cependant que le décret d’application des barèmes de ces redevances reste en attente de parution.



• La diminution des aides de l’Agence de Bassin Seine Normandie

La diminution des Aides de l’Agence de Bassin Seine Normandie vise les avances à taux 0% consenties au Syndicat pour le renouvellement des branchements plombs. Le programme de renouvellement des branchements plombs s’arrêtant en 2013, il est attendu un arrêt de ce type d’aide pour le Syndicat. III.2.2.1.2 Facteurs communs de baisse du prix de l’eau

• Des économies au regard du niveau de rémunération du régisseur actuel. Le niveau de rémunération du délégataire actuel s’élève à environ 40 M€, soit 11,5% de son chiffre d’affaire. Il convient de rappeler que le budget de la Régie doit être équilibré en recettes et en dépenses. La rémunération est donc nulle dans le cadre de ce scénario. Dans le cadre des simulations réalisées, les taux de marges des exploitants privés ont été mis en regard :

• Du niveau de risques encourus pour chaque scénario de mode de gestion

• Du niveau de rémunération (ou de marge dans l’hypothèse d’un marché public) constaté sur le secteur d’activité

• De l’importance du contrat et du territoire du Syndicat

La partie rouge du graphique indique la tranche de rémunération (ou de marges) estimée pour les exploitants privés selon chaque scénario de mode de gestion :

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Régie Régie + MP DSP Régie Intéressée DSP Affermage

ECONOMIES COMMUNES AUX QUATRE SCENARIOS DE MODE DE GESTION

% coût du marché

% coûts d’exploitation supportés par le

Régisseur

% Chiffre d’Affaires du

Fermier

Economies supplémentaires spécifiques aux modes de gestion



Les économies communes aux quatre scénarios de mode de gestion correspondent aux économies attendues sur le scénario dont la rémunération est la plus élevée (= risque transféré à l’exploitant privé le plus important), soit le scénario d’affermage. Les économies supplémentaires sont traitées comme des spécificités liées à chacun des modes de gestion et sont reprises ci-dessous.

• La diminution des coûts d’entretien Dans le cadre du contrat de régie intéressée actuel, les travaux d’entretien sont en majeure partie contractualisés sur la base de forfaits ou de bordereaux des prix. Le coût des prestations d’entretien est déterminé sur la base des frais réels passés, et révisés tous les cinq ans dans le cadre des avenants de révision de la convention de régie intéressée. Ces révisions, qui permettent d’intégrer les évolutions du coût de la main d’œuvre, des fournitures et matériels, ainsi que des gains de productivité, ne constituent pas une mise à niveau par rapport au prix du marché, que seule une mise en concurrence peut garantir. Ainsi dans le cadre des quatre scénarios de mode de gestion il est attendu une économie sur le coût global de ces prestations.

• La diminution des coûts des travaux actuellement délégués. A l’identique, les économies attendues sur les coûts de travaux délégués (travaux Art.8 dans la Convention de Régie Intéressée actuelle) résultent, comme les prestations d’entretien, de leur caractère contractualisé. Il est attendu une économie sur le coût global de ces prestations.

• L’optimisation du personnel du Service Pour rappel, il est constaté une diminution importante des effectifs du Régisseur actuel. Depuis 2003, les effectifs sont passés de 1152 agents à 1114 en 2007 (hors congés fin de carrière). Sur la base d’une analyse des besoins du service et de la pyramide des âges des agents di Régisseur actuel, le groupement a évalué le nombre d’agents nécessaires pour exécuter l’ensemble des missions du service, à qualité de service estimée équivalente. Il en ressort une optimisation potentielle commune à l’ensemble des scénarios de mode gestion. III.2.2.1.3 Stratégie patrimoniale et politique de financement La stratégie patrimoniale et la politique de financement résultent des missions de l’Autorité Organisatrice.



Par conséquent leurs effets ont été neutralisés dans les simulations financières. Un programme de travaux, neufs et renouvellement, a été estimé par le Cabinet POYRY en concertation avec les Services du Syndicat. La politique de financement intégrée dans les simulations financières est la suivante (voir ci-dessus) :

• Autofinancement des opérations de renouvellement du patrimoine du service • Financement par recours à l’emprunt après prise en compte des différentes aides

existantes des travaux neufs Cette politique de financement associée aux montants estimés du groupement entraîne un impact des travaux proche de l'impact actuel du XIIIème plan initial Cet impact pourra être revu à la hausse ou à la baisse en fonction des décisions futures du comité sur les montants et le financement du XIIIème plan réactualisé, du XIVème et du XVème plan. III.2.2.1.4 Synthèse Le schéma ci-dessous montre de façon synthétique les principaux facteurs de baisse et de hausse du prix du service communs aux quatre scénarios de mode de gestion

Bilan basehors effet XIVe Plan

Facteurs de hausse estimés:+ 9 à 16cts/m3

Economies attendues :- 21 à -29cts/m3

Diminution tendancielle des volumes

Optimisation du personnel

Economie plancher* de la « rémunération» * = Base commune aux différents scénarios

PRIXACTUEL

Diminution des coûts d’entretien

Economie sur le coût des travaux

Redevance d’Occupation du Domaine Public

Arrêt prêts taux 0% AESN

Effet « net »• Enveloppe travaux • Politique de financement



Au regard du prix actuel, les fourchettes d’impacts communs aux scénarios de mode de gestion sont les suivantes :

• A la hausse (intégrant un risque de diminution tendancielle des volumes) [+9 cts ; +16 cts]

• A la baisse (économies attendues) [+21 cts ; +29 cts]

III.2.2.2 Evolutions spécifiques aux quatre scénarii de mode de gestion III.2.2.2.1 Le scénario Régie Les simulations financières intègrent deux hypothèses de surcoût pour le scénario en régie.

• Un surcoût lié à l’absence d’économie d’échelle sur les achats stockés (notamment les produits chimiques) et non stockés (produits de traitement) du service. Ce surcoût est à mettre en regard de l’absence d’une Centrale d’Achat comme peut en bénéficier un exploitant privé rattaché à un Groupe industriel.

• Un surcoût lié aux contraintes des procédures de Marchés Publics (concernant principalement les coûts d’entretien et de maintenance).

Les économies supplémentaires attendues sur ce scénario sont les suivantes :

• Economies sur le niveau de rémunération du Régisseur actuel. Le budget du Service (=budget du service) est équilibré en recettes et en dépenses. Aucune marge ou rémunération n’est constatée dans le budget du service.

• Economie sur la taxe professionnelle : l’article 1449 du Code Général des Impôts

prévoit l’exonération des collectivités locales, des établissements publics et des organismes de l’Etat, pour leurs activités de caractère sanitaire, tel que le service public de distribution d’eau (bien que celui-ci soit un service public à caractère industriel et commercial). La régie est ainsi exonérée de taxe professionnelle

• Economie sur les frais de siège : la régie n’étant pas adossée à un Groupe

Industriel, aucune participation aux frais de siège n’est considérée.

Le schéma ci-après montre les facteurs de hausse et les économies attendues spécifiques au scénario en régie :




Economies attendues :- 21 à 29cts/m3


PRIXACTUEL

Facteurs de hausse estimés:

Surcoût achat public

+ 11 à 20cts/m3


Bilan spé. mode de gestion

hors effet XIVe Plan

Economie de la Taxe Professionnelle

Economie sup. de rémunération

Economie / frais de siège

III.2.2.2.2 Le scénario en régie + marché(s) public(s) Les simulations financières intègrent une hypothèse de surcoûts pour le scénario en régie avec marché(s) public(s) relative aux procédures d’achats publics, et à l’estimation de la taxe professionnelle assise sur la valeur ajoutée du marché de l’exploitant privé. Les économies supplémentaires attendues sur ce scénario sont les suivantes :

• Economies supplémentaires sur le niveau de rémunération du Régisseur actuel. Le niveau de rémunération du prestataire privé dans le cadre d’un marché public est inférieur au niveau de rémunération d’un délégataire supportant une part plus ou moins importante des risques d’exploitation (voir schéma ci-dessus sur le taux de rémunération des exploitants privés).

• Economie sur les frais de siège : le titulaire du (ou des) marché(s) public(s) ne

mobilise pas les mêmes ressources qu’un délégataire dans le cadre de la seule gestion du service. Ainsi une économie sur le niveau des frais de siège est attendue dans le cadre de ce scénario.

Le schéma ci-après montre les facteurs de hausse et les économies attendues spécifiques au scénario en régie avec marché(s) public(s) :






PRIXACTUEL


Economie / frais de siège



Bilan spé. Mode de gestion

Hors effet XIVe Plan

Surcoût achat public + divers

III.2.2.2.3 Le scénario Délégation de Service Public type Affermage Les simulations financières intègrent deux hypothèses de surcoûts pour le scénario en affermage :

• Un surcoût de TVA dans le budget du Syndicat : dans la cadre de ce scénario, le Syndicat ne peut récupérer que la TVA grevant ses seules opérations d’investissement (mécanisme de transfert des droits à déduction via le Fermier) Le Syndicat enregistre ses dépenses d’exploitation TTC dans son budget, créant ainsi une légère « distorsion fiscale », puisque ses recettes sont perçues HT.

• Un surcoût de taxe professionnelle. Le délégataire est assujetti à la taxe professionnelle, et les bases retenues comprennent la totalité des investissements mis à disposition par le Syndicat. Les simulations financières intègrent les dispositions relatives au plafonnement à la valeur ajoutée produite.


• Le niveau de participation du délégataire aux risques sur les volumes. Cette participation, nécessaire à la qualification d’une exploitation aux risques et périls, n’a pas été chiffrée dans le cadre des simulations financières réalisées. Elle relèvera, dans l’hypothèse d’un recours à un mode de gestion déléguée, d’une stratégie de négociation avec les candidats à la délégation.

• La capacité d’un délégataire à dégager des économies additionnelles. Ce point

n’a pas été chiffré. Le schéma ci-après montre les facteurs de hausse et les économies attendues spécifiques au scénario en délégation de service public type affermage :





Bilan base hors effet XIVe Plan

PRIXACTUEL

Capacité à dégager des Économies additionnelles



+? cts/m3


hors effet XIVe PlanSurcoût Taxe Professionnelle

Surcoût TVA

Niveau de participation du délégataire aux risques volumes

III.2.2.2.4 Le scénario de Délégation de Service Public type Régie Intéressée Les simulations financières intègrent une hypothèse de surcoûts liée aux frais de gestion et de contrôle supplémentaires. L’aléa juridique lié à l’assujettissement du service à la taxe professionnelle est inclut dans ce surcoût. (Pour rappel, la qualité d’assujetti étant conservée par le Syndicat, il devrait par conséquent s’acquitter de la taxe professionnelle due au titre du service).


• Economies supplémentaires sur le niveau de rémunération du Régisseur actuel. Le niveau de rémunération du prestataire privé dans le cadre d’une régie intéressée est assis sur le niveau de participation aux risques et périls du régisseur. A noter que les modalités d’intéressement susceptibles d’être mises en œuvre sont très variées et peuvent concerner l’évolution des recettes et/ou des dépenses d’exploitation du service, l’amélioration de la qualité du service, ou une participation aux gains de productivité éventuels.

• La capacité d’un délégataire à dégager des économies additionnelles. Ce point

n’a pas été chiffré.

Le schéma ci-après montre les facteurs de hausse et les économies attendues spécifiques au scénario en délégation de service public type régie intéressée :





Bilan base hors effet XIVe Plan

PRIXACTUEL



+ ? cts/m3


hors effet XIVe Plan


Surcoût frais de gestion et contrôle(reddition de comptes)

Capacité à dégager des Économies additionnelles?

III.2.2.3 Synthèse des résultats - Ecarts par rapport prix actuel Le tableau ci-dessous résume les écarts entre le prix actuel et le prix moyen résultant des simulations réalisées pour chaque scénario de mode de gestion :

Régie Régie + MP Affermage Régie

Intéressée

Facteurs de hausse 11 à 20 cts/m³ 9 à 17 cts/m³ 9 à 18 cts/m³ 9 à 17 cts/m³

Economies attendues 30 à 42 cts/m³ 25 à 35 cts/m³ 21 à 29 cts/m³ + x cts/m³

23 à 32 cts/m³+ x cts/m³

Le signes « x » sur les économies attendues en affermage et en régie intéressée proviennent des améliorations structurelles du service et des innovations technologiques que sont susceptibles de proposer des entreprises candidates à la délégation en mettant à profit leur capacité technologique et leur savoir-faire en gestion de services publics locaux. Pour rappel, un centime d’euro sur le prix de l’eau représente environ 1,20 euros/an/ménage, et 2,5 millions d’euros par an sur le coût du service.



III.2.2.4 Ecarts maximaux évalués entre scénarios Le tableau ci-dessous présente les écarts de prix entre les quatre scénarios de mode de gestion :

Régie Régie + MP Affermage Régie IntéresséeRégie (-2) à (-5) cts/m³ (-7) à (-11) cts/m³ (-4) à (-8) cts/m³

Régie + MP (+2) à (+5) cts/m³ (-2) à (-9) cts/m³ (-6) à (+1) cts/m³

Affermage (+7) à (+11) cts/m³ (+2) à (+9) cts/m³ (-1) à (+7) cts/m³

Régie Intéressée (+4) à (+8) cts/m³ (-1) à (+6) cts/m³ (-7) à (+1) cts/m³

Exemple de lecture : les économies attendues selon le scénario Régie sont de 2 à 5 centimes plus élevées que selon le scénario Régie + MP Les différences entre les quatre scénarios de mode de gestion en termes de prix sont toujours inférieures à 11 centimes. Il convient par ailleurs de souligner que ces résultats sont à mettre en regard :

• Du macro-critère risques (valorisés et non valorisés) • Du macro-critère modalités de transition (coûts de transition et risques)



IV Analyse multicritère et résultats L’ensemble des données ainsi recueillies et traitées est analysé selon différentes méthodes d’analyse multicritère. Il existe différentes méthodes d’analyses multicritère, certaines très différentes dans leur approche. De ce fait, afin d’apporter une aide maximale à la décision, le Groupement a pris le parti de traiter les résultats de l’analyse technique des scénarios selon trois méthodes distinctes, toutes trois reconnues dans le domaine de l’analyse multicritère. Le schéma ci-dessous expose cette démarche et les trois méthodes utilisées.

IV.1 Analyse de cohérence

IV.1.1 Représentation L’analyse de cohérence vise à représenter l’évaluation technique de chaque scénario selon chaque des cinq macro-critères :



- en plaçant graphiquement chaque évaluation pour chaque scénario selon cinq axes, issus d’un même point

- en reliant pour chaque scénario ces positions pour obtenir un pentagone. Plu ’és l valuation technique est élevée, plus le point est vers l’extérieur de l’axe. Selon cette représentation, aucun macro-critère n’est privilégié. Le diagramme obtenu est le suivant :

es diagrammes en étoile permettent d’obtenir une vision synthétique de l’évaluation de ensemble des macro-critères pour les différents scénarios de gestion.

- les points forts et faibles de chaque scénario rt aux autres scénarios

one est régulière, plus le scénario est res de service

.1.2 Analyse

insi on constate que :

Ll’ Il permet notamment de visualiser :

- son positionnement par rappo- son homogénéité : plus la forme du pentag

homogène dans ses performances au regard des critè

IV

A

il n’y a pas de mpoints faibles

eilleur scénario, chaque scénario montrant des points forts et des



Le macro-critère prix présente des disparités importantes, de même que le macro-critère risque. Il faut toutefois garder à l’esprit que ces critères étant quantitatifs, ils ont été normalisés pour être représentés graphiquement avec les autres critères.

Les écarts entre scénarios vis-à-vis du Service à l’usager et dans une moindre mesure de la Gestion du service sont relativement modérés.

Chaque scénario possède des caractéristiques distinctes

Le scénario régie (en rouge) est le mieux placé pour les macro-critères prix et placé ou un des moins bien

res,

avec la régie

e la gestion du service et du risque pour

.2 Analyse Prométhée

.2.1 Méthodologie

E consiste à prendre en compte les évaluations de l’ensemble des ous-critères composant la matrice multicritère afin de :

ffe cro-critères. Ces pondérations vont jouer comme un multiplicateur des flux

sion. Elle s’inscrit dans une vision stratégique du service et traduit des

maîtrise du service. Par contre il est le moins bienplacé sur les trois autres macro-critères, ce qui le rend le plus hétérogène

Le scénario régie + MP n’est jamais le mieux placé sur un macro-critère, est vient en décalque relative du scénario régie sur la plupart des macro-critèavec des positionnements tantôt supérieurs, parfois inférieurs.

Le scénario Affermage est le mieux placé en ce qui concerne le risque pour le macro-critère du risque pour l’usager et le service et est,intéressée, le mieux placé ,pour les macro-critères du service à l’usager et de la gestion du service. Par contre il est le moins bien placé pour le macro-critère risque (contrepartie logique de son positionnement de prise de risque) et le macro-critère de maîtrise du service.

Le scénario Régie Intéressée est très bien placé (1er ou 2ième) sur les trois macro-critères du service à l’usager, dle service et pour l’usager, mais moins bien placé sur les deux autres macro-critères. Il est cependant relativement homogène.

IV

IV

a méthode PROMETHELs• déterminer la façon dont un mode de gestion surpasse les trois autres (calcul du flux

sortant). • déterminer la façon dont un mode de gestion est surpassé par les trois autres (calcul du

flux entrant). Une fois les évaluations et les calculs de flux nets réalisés, des pondérations peuvent être

ctées aux maacalculés pour chaque macro-critère, et influer sur l’appréciation comparative des différents modes de gestion. La pondération des macro-critères, critères et sous-critères constitue donc l’élément majeur

e la prise de décidchoix et des priorités politiques.



La pondération affectée aux macro-critères et aux critères va influer directement sur

IV.2.2 Profil de préférences

e profil de préférences fournissent, pour chaque macro-critère, le classement de chaque

e profil de préférences se présente ainsi de la façon suivante :

l’évaluation des différents scénarios.

Lscénario, c‘est à dire le nombre de fois où chaque scénario surclasse d’autres scénarios (sur l’ensemble des critères et sous-critères). L

n constate que :

Les contrastes entre la régie d’une part, et les deux scénarios en gestion déléguée

Le scénario régie + MP est le plus discret, ne se détachant sur aucun macro-critères.

Lecture : exemple : sur le macro-critère « service à l’usager » (paquet des 4 premiers bâtonnets, les scénarios Affermage (en bleu) et Régie intéressée (en orange), sont, à égalité, les plus souvent les mieux placés par rapport aux autres scénarios, tandis que le scénario Régie + MP est souvent moins bien placé et le scénario Régie est le plus souvent le moins bien placé. O •

(affermage et régie intéressée) d’autre part apparaissent clairement

•



IV.2.3 Analyse dynamique des résultats : Etude des points de basculement L’analyse dynamique des résultats permet d’évaluer la robustesse des conclusions de l’étude et d’identifier les points de basculements, c'est-à-dire les valeurs limites de pondération de critères qui font basculer le choix d’un scénario de gestion à un autre. Les simulations dynamiques constituent un outil de représentation graphique indispensable pour visualiser le scénario retenu selon l’importance accordée à un ou plusieurs macro-critères donnés. Ainsi, il est instructif de visualiser les scénarios les plus performants au regard des macro-critères lorsque :

- on sélectionne deux des macro-critères - on accorde des pondérations à ces deux macro-critères - les autres macro-critères se partageant alors à pondérations égales le reste de la

pondération disponible Dans les graphiques suivants, les scénarios sont repérables par leurs couleurs :

Le scénario Régie est en rouge. Le scénario Régie + Marché Public est en vert. Le scénario Délégation de service public est en bleu. Le scénario Régie intéressée est en jaune.

IV.2.3.1 Diagramme des scénarios optimaux selon un prisme « prix et service à l’usager »

Affermage

Régie intéressée

Régie

Exemple de lecture : Si on accorde 35 % de pondération au macro-critère prix et également 35 % de pondération au macro-critère service à l’usager, (les trois autres critères étant alors fixés à 10 % pour faire les 30 % restants), le scénario le plus adapté est la régie intéressée (zone jaune où se trouve le point de coordonnées (35 %, 35 %).



Ce diagramme correspond à une vision du service basée prioritairement sur les exigences de prix et de qualité de service à l’usager. On constate que • si est accordée au macro-critère prix une pondération inférieure à 20 % environ, le

scénario affermage est le mieux placé • si est accordée au macro-critère prix une pondération supérieure à 20 %, ce sont les

scénarios régie et régie intéressée qui apparaissent les mieux placés, en fonction du poids accordé au macro-critère service à l’usager.

IV.2.3.2 Diagramme des scénarios optimaux selon un prisme « prix et risque »

Régie

Affermage

Régie intéressée

Ce diagramme correspond à une vision du service basée prioritairement sur les exigences de risques pour le service et l’usager (à minimiser) et de prix. On constate que • L’affermage devient le scénario mieux placé lorsqu’est accordée au macro-critère risque

pour le service et l’usager une pondération forte, notamment au-delà de 40 à 50 % • La régie intéressée se trouve dans une position d’équilibre entre prix et risque • La régie est la mieux placée dès lors que simultanément sont affectées des pondérations

forte au prix et faible au risque.

IV.2.3.3 Diagramme des scénarios optimaux selon un prisme « risque et service à l’usager »



Régie

Régie intéressée

Affermage

Ce diagramme correspond à une vision du service basée prioritairement sur les exigences de risques pour le service et l’usager (à minimiser) et de qualité de service à l’usager. On constate que • La régie n’est le mode le plus adapté que si ces deux macro-critères reçoivent des

pondérations faibles (c'est-à-dire qu’ils ne sont pas considérés comme très importants dans la vision du service)

• Les deux scénarios de régie intéressé et d’affermage sont les plus adaptés dès lors que ces deux macro-critères pèsent ensemble au moins 25 %, avec un avantage à la régie intéressée si le macro-critère du risque pour le service et l’usage est une préoccupation « moyenne » et un avantage à l’affermage si ce macro-critère constitue une préoccupation forte (typiquement au moins 25 % de la pondération totale).

IV.2.3.4 Autres diagrammes De nombreux autres diagrammes peuvent être créés. Ils ne sont pas présentés pour ne pas alourdir le rapport, et car ils recoupent souvent partiellement les diagrammes ci-dessus.

IV.2.4 Priorités exprimées par les Vice-présidents Une série d’entretiens entre l’Assistant à Maîtrise d’Ouvrage (AMO) du SEDIF et les Vice-présidents a été réalisée en juillet et août 2008, et a permis de recueillir l’avis de 9 des Vice-présidents (sur 11) sur les macro-critères les plus importants à leurs yeux pour le choix du nouveau mode de gestion. Il n’a pas été jugé souhaitable de procéder à une moyenne de ces avis. En effet :

- une telle moyenne supposerait l’expression de pondérations, qui ne ressortent pas des entretiens

- une telle moyenne serait dénuée de signification car elle agrègerait des points de vue divers, voire opposés sur certains points



Par contre, les préoccupations des Vice-présidents, qui connaissent bien le Syndicat, semblent intéressantes à rapporter, car elles peuvent alimenter avec pertinence le regard de chacun sur les ressorts du choix à réaliser. Ainsi, les critères les plus importants pour les 9 Vice-présidents consultés sont les suivants :

Macro-critères Nb fois 1er Nb fois 2nd

Service à l'usager 4 3Gestion du service 0 0Maîtrise du service 0 2Risques pour le service et pour l'usager 3 2Prix 3 3

Trois macro-critères se dégagent nettement de l’analyse : • en premier lieu : le service à l’usager, cité 7 fois en première ou en seconde position • en second lieu : le prix, cité 6 fois en première ou en seconde position • en troisième lieu : les risques pour le service et l’usager, cité 5 fois en première ou en

seconde position Par ailleurs, le macro-critère « maîtrise du service » est cité deux fois en seconde position. En outre, le macro-critère « gestion du service » figure le plus souvent en dernière position. S’agissant de ce classement, les principaux commentaires des Vice-présidents sont les suivants : 1 – service à l’usager : Le service à l’usager est souvent présenté comme la finalité première du service de l’eau, et devant donc être pris prioritairement en compte pour le choix du mode de gestion. 2 – prix : La possibilité d’économies possibles sur le prix, venant en écho notamment à la campagne de Que Choisir (bien que la crédibilité des analyses de cette enquête soit toujours contestée par les Vice-présidents), est toujours évoquée. Cependant il est souvent souligné que le débat sur le prix ne doit pas occulter l’examen des autres critères, d’autant plus que les différences de prix de l’eau entre les scénarios de mode de gestion résultant des simulations financières se situent dans un intervalle de 0 à 10 centimes maximum, soit pour une facture 120 m3 (consommation annuelle moyenne d’un ménage) une différence entre les modes de gestion de 10 euros/an/ménage.



3 – risques pour l’usager et le service : La préoccupation sur les risques est liée d’une part au souci de préserver la qualité actuelle du service, dont plusieurs Vice-présidents ont souligné l’excellence, et en tout état de cause d’assurer de façon impérieuse cette qualité en toutes circonstances, et d’autre part au souci de mettre à jour un aspect souvent occulté et pouvant pourtant impacter directement et fortement tant le prix que le service à l‘usager, et se situant donc quelque part en amont de ces critères. La maîtrise du service n’apparaît qu’une seule fois en seconde position. La mise en place d’un schéma clair de gouvernance avec l’affirmation du SEDIF en tant qu’Autorité Organisatrice, puis la capacité de mettre en place des modalités strictes de suivi de l’exploitation, peuvent avoir rassuré les Vice-présidents sur ce point, quelque soit le mode de gestion. La gestion du service se place toujours en dernière ou avant-dernière position. Ce macro-critère semble aux yeux des Vice-présidents un paramètre plutôt d’ordre technique, certes important mais pouvant être satisfait dans tous les modes de gestion, la taille du SEDIF lui conférant selon plusieurs Vice-présidents des capacités potentielles sur ce point. Il n’est donc pas considéré comme vraiment discriminant entre les modes de gestion. Ainsi le triptyque « service à l’usager – prix – risques » ressort-il souvent pour les Vice-présidents comme la base devant prioritairement guider le choix du mode de gestion.

IV.3 Analyse AFOM

IV.3.1 La méthode De l’évaluation des critères et des risques pour chaque scénario découle également une possibilité d’analyse de chaque scénario selon la méthode dite AFOM : Atouts, Faiblesses, Opportunités et Menaces, plus connue sous son nom anglo-saxon de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). C’est un outil qui peut aider à identifier et exploiter les forces, à identifier et minimiser les faiblesses et les menaces et à identifier et recenser les opportunités de chaque solution. Le schéma suivant illustre la logique utilisée pour mener cette analyse :



Cette analyse AFOM va permettre de mettre en évidence les atouts et faiblesses de chaque scénario et d’identifier les opportunités et les menaces en relation avec le monde externe qui susceptibles de se présenter pour chaque scénario. Les atouts et les faiblesses sont des éléments placés en principe sous le contrôle du Syndicat tandis que ceux qui sont relatifs aux opportunités et aux menaces sont des phénomènes externes on peut éventuellement profiter, ou vis-à-vis desquelles il faut prendre des précautions. Ils ne peuvent être modifiés par le Syndicat. Cette analyse permet trois axes de réflexions : • en premier lieu, il est bon de vérifier si les points forts d’un scénario correspondent à la

vision du service que l’on a : il s’agit de vérifier le niveau d’adéquation aux exigences du service en examinant les atouts des scénarios

• en second lieu, il permet de tester le niveau d’acceptabilité des scénarios : est on prêt à

accepter les faiblesses d’un scénario, et à y consacrer des moyens et des efforts pour les pallier ou les compenser au mieux, avec l’espoir au moins d’une certaine réussite ?

• en troisième lieu, cette analyse peut alimenter une vision managériale du service : le

scénario retenu ne sera vraiment satisfaisant et stable que si des réponses suffisantes ont été apportées à chacune des problématiques : valoriser les atouts, minimiser les faiblesses, tirer partie des opportunités, conjurer les menaces.

Une analyse AFOM a été réalisée pour chaque scénario. Les tableaux de résultats sont présentés ci-après.



IV.3.2 L’analyse AFOM du scénario régie

Scénario Régie Atouts Faiblesses

• Maîtrise du service par la personne publique : - conduite opérationnelle du service

- évolutions facilitées du service si besoin • Prix • Disponibilité des informations relatives au

service (sous réserve d’un contrôle de gestion efficace)

• Prise en charge de l’essentiel des risques d’exploitation

• Responsabilité du personnel (de l’ordre de 1200 personnes)

• Moindre recours à l’expertise d’un prestataire privé (opérationnelle, technologique, achats groupés…

• Soumission au Code des marchés publics pour les achats et sous-traitances

Opportunités Menaces

• Gestion facilitée de tout projet de mutualisation

• Risques de transition non négligeables (risque de départs de personnel clé, de perte de savoir-faire, effet d’apprentissage, système d’information à maîtriser, …)

• Difficultés possibles de recrutement de personnel qualifié

IV.3.3 L’analyse AFOM du scénario régie + Marché public

Scénario Régie + MP Atouts Faiblesses

• Expertise professionnelle d’un prestataire privé

• Transfert de certains risques et responsabilités au(x) prestataire(s) privé(s)

• Possibilité de sanctions (pénalités) pour le non respect des engagements du prestataire privé

• Risque financier d’exploitation conservé par le SEDIF

• Complexité de la gestion du service (2 à 3 niveaux)

• Difficultés d’adaptation du contrat aux évolutions du service

Opportunités Menaces • Gestion facilitée de tout projet de

mutualisation • Majoration vraisemblable des coûts du fait de

doublons (obligation de reprise du personnel concomitante à la passation de marchés publics)

• Incertitude sur l’environnement concurrentiel • Aléa juridique fort sur la reprise du personnel



IV.3.4 L’analyse AFOM du scénario DSP- affermage

Scénario DSP - Affermage Atouts Faiblesses

• Large transfert de risques vers le délégataire • Objectifs de garantie de résultats par la mise

en œuvre de systèmes de contrôle et de pénalités


• Responsabilités civile et pénale principalement transférées au délégataire

• Prix • Moyens dédiés au contrôle du délégataire

Opportunités Menaces • Possibilité de bénéficier d’innovations

technologiques ainsi que des retours d’expérience du délégataire acquis dans d’autres contrats.

• Incertitudes liées à l’environnement concurrentiel

• Risques liés à la procédure de mise en concurrence

IV.3.5 L’analyse AFOM du scénario régie intéressée

Scénario DSP – Régie intéressée Atouts Faiblesses

• Partage de risques avec le régisseur intéressé


• Responsabilités civile et pénale principalement transférées au délégataire

• Maîtrise financière du service par création d’une agence comptable (contrôle interne et reddition de comptes)

• Incitation à la performance et à l’innovation par le mécanisme d’intéressement à la performance

• Relative complexité du contrat (comptabilité, flux financiers, fiscalité)

• Prix • Moyens dédiés au contrôle du délégataire

Opportunités Menaces • Possibilité de bénéficier d’innovations

technologiques/ Bénéfice des retours d’expérience du délégataire et d’innovations technologiques, acquis dans d’autres contrats.

• Incertitudes liées à l’environnement concurrentiel

• Risques liés à la procédure de mise en concurrence



IV.3.6 Facteurs clé de succès L’exploitation de ces tableaux, et notamment des faiblesses et des menaces identifiées pour chaque mode de gestion, permet de déterminer en ensemble des facteurs clés de succès au regard des différents critères du service. Il s’agit ainsi d’identifier les mesures ou modalités à retenir, pour chaque mode de gestion, pour qu’il donne le maximum de satisfaction et assure le meilleur service global, malgré ses faiblesses intrinsèques et les menaces qui peuvent le déstabiliser. Les tableaux ci-dessous exposent l’ensemble de ces facteurs, pour l’ensemble des critères du service concernés par des faiblesses ou des menaces, et pour chaque mode de gestion.

Peu actifs dans la protection de l’environnement Mise en place d’une certification ISO 14001

Système d’information moins performant Mise en place d’un département des systèmes d’information

Manque d'évolutivité des objectifs Convention d’objectif entre le SEDIF et la Régie permettant une telle évolutivité

Disponibilité des informations relatives au service Pas de système de pénalités possibles Convention d’objectif entre le SEDIF et la

Régie, avec des clauses contraignantesAdaptabilité du scénarios aux évolutions du service Manque de capacité d’expertise Mise en place d’un département R&D et d’un

conseil scientifiqueSimplicité du contrat Gestion du personnel complexifiée Mise en place d'une réelle cellule RH

Sous-traitance : non soumission aux règles de la commande publique de l'exploitant

Mise en place de procédures complètes de rapportage et de contrôle

Gestion des ressources humaines par l'exploitant

Système d'information transversal SEDIF/Régie/PrestatairePartage clair des responsabilités

Existence d'un système de pénalités Faible adaptabilité aux évolutions du serviceClauses de résiliation ouvrant ces possibilités à des coûts d’indemnisation maîtrisés

Sous-traitance : non soumission aux règles de la commande publique

Peu actifs dans la surveillance des ressources

Participation à des instances institutionnelles de protection des ressources, par exemple participation au SAGE

Communication importante envers les usagersActifs dans la protection de l'environnementStructure organisationnelle efficaceGestion des ressources humaines par le délégataireMesures efficaces de protection des travailleursCapacité d'expertise du délégataireTâches de maintenance bien réaliséesSystème d'information performantResponsabilité gestion du personnel transférée au délégataire

DSP Simplicité du contrat

Mise en place de procédures complètes de rapportage et de contrôlePartage clair des responsabilitésCohérence des systèmes de gestion entre le SEDIF et le régisseur

Disponibilité du service Mise en place d’un département du contrôle interne

Modalités de paiement modernes Système d’information transversalParticipation à la vie locale efficaceParticipation des usagers efficaceRéserve/interconnexion Astreinte/réactivité Organisation du travail : certification ISO 9001Tâches d' entretien bien réalisées

Tous

Faible contrôle du service

Régie intéressée Evolutivité des objectifs Complexité du contrat

Régie

Régie + Marché public Complexité du contrat

Scénarios délégués

Scénario Points forts Points faibles Facteurs clé de succès

Facteurs clef de succès des critères

Scénarios de gestion directe Actifs dans la lutte contre les gaspillages



Contrôle et rigueur dans l'ensemble des procéduresCertification des procédures de passation des marchés

Pas de risque d'interface Responsabilité civile supportée par la régie Prévoir des garanties de sovabilité (assurance)

Gestion compte de tiers maîtrisée Départ d'une collectivité membre Information des collectivités membres des conséquences pécuniaires d'un tel retrait notamment sur leur prix de l'eau

Très forte volatilité financière de la gestion directeAccroissement des impayés Travail préalable avec le Trésor public

Pas de procédure de mise en concurrence

Evolution réglementation sociale supportée par la régie Assurance

Risque de panne compteurs supporté par la régie

Dégradation de l'image Communication et maintien des même qualité et niveau de service

Prix des polices d'assurance peu compétitifs

Rigueur dans l'ensemble des procéduresContrôleCertification des procédures de marchés

Impossibilité de mutualiser le personnel Aléa juridique sur la reprise du personnel

Respect des règles de la commande publique lors de la mise en place du mode de gestion

Mise en place de procédures de contrôle

Faible risque de départ d'une collectivité Risque d'irrespect des règles de la concurrence

Respect rigoureux du code des marchés publicsSystème d'information transparentCohérence des systèmes de gestion entre le SEDIF et le régisseurPartage clair des responsabilités

Prix des polices d'assurance compétitifs

Bonne imageRisques liés à l'évolution de la réglementation fiscale faibles

DSP Responsabilité civile transférée au délégataire Gestion des comptes de tiers non maîtrisée Mise en place d'un contrôle important des

flux de trésorerie

Mise en place de procédures de contrôleCertification des procédures de marchés publics

Régie intéresséeRisque d'irrespect des règles de la commande publique en cours d'exploitation

Scénarios délégués

Mutualisation du personnel possible Risque important d'interface

Régie Pas de risques d'irrespect des règles de la commande publique lors de la mise en place du mode de gestion

Régie + MP Risques liés à l'évolution de la règlementation sociale faibles

Risque d'irrespect des règles de la concurrence

Scénarios en gestion directe

Opportunité adhésion Règles de la commande publique (en cours d'exploitation)

Facteurs clef de succès des risques

Scénario Points forts Points faibles Facteurs clé de succès

Le nombre d’éléments que contiennent ces tableaux montre, s’il en était besoin, la complexité du pilotage d’un service comme celui du SEDIF dès lors qu’une véritable exigence d’excellence du service est recherché.



V Risques et coûts de transition vers le nouveau mode de gestion

V.1 Démarche d’analyse L’analyse multicritère a délibérément écarté jusqu’ici le volet de la mise en place du nouveau mode de gestion, en 2009 et 12010, lors d’une période de transition. Cette démarche vise à séparer les problématiques du choix du mode de gestion, qui doit être alimenté par la recherche des modalités les plus adaptées pour le service, de l’aspect opérationnel de la mise en place de ce mode de gestion. Il s’agit également de ne pas pénaliser dans l’analyse des modes de gestion éloignés dans leurs caractéristiques du mode actuel, et aussi de ne pas donner une « prime » au mode sortant, bien que le scénario de régie intéressée proposé soit sur plusieurs modalités essentielles (notamment les flux financiers) très différent du système en place ; Ainsi la démarche menée a-t-elle été structurée en deux étapes successives, illustrées par le schéma ci-dessous :



V.2 Résultat de l’évaluation Selon une méthodologie calquée sur l’identification de critères décrivant exhaustivement le service, un travail visant à recenser l’ensemble des risques et coûts de transition a été mené. Les risques identifiés ont été rassemblés par thème, puis ont été évalués selon la même échelle que celle utilisée pour l’évaluation des critères du service. Cette évaluation, réalisée par le Groupement, a ensuite fait l’objet d‘une validation des services du SEDIF. Les résultats sont présentés dans le tableau suivant :

V.3 Les coûts de transition Les coûts de transition sont de deux ordres :



• les coûts de fin de contrat, visant à clôturer le contrat actuel avec Veolia Eau à l’échéance du 31 décembre 2010. Ces coûts sont à la charge du SEDIF pour la partie qui lui revient (d’autres actions sont à la charge de Veolia). Ces coûts ne dépendent pas du nouveau mode de gestion retenu.

• les coûts de mise place du nouveau mode de gestion en n2009 et 2010. Ces coûts

dépendent du mode de gestion retenu. Ces deux catégories sont exposées ci-ensuite.

V.3.1 Coûts de fin de contrat Les coûts de fin de contrat sont les coûts à la charge du SEDIF. Même en cas de mise en concurrence (marché public ou délégation de service public), il n’est ainsi pas envisagé que soit mis à contribution éventuelle le nouvel exploitant, bien que certains de ces coûts puissent concerner le service à venir (par exemple rachat des biens de reprise, remis à disposition pour le service au nouvel exploitant), de façon à mettre en place des conditions de stricte égalité entre candidats, avec, si le cas se présentait, aucun avantage particulier au délégataire sortant. Le tableau ci-dessous présente les coûts identifiés et chiffrés après expertise.

Ces coûts se présentent plus précisément ainsi :

• Mise en place d’un système d’information autonome au Syndicat : la mise en place d’un système d’information (création d’un entrepôt de données dans le cas du Scénario 1 ou d’une passerelle de vue des données d’exploitation dans le cas des autres scénarios) a été chiffrée à 1 680 k€ pour chaque scénario.

• Inventaire contradictoire du patrimoine : l’article 51 de la présente convention de

Régie Intéressée stipule la réalisation d’un inventaire contradictoire du patrimoine du Service à l’échéance du contrat. Cet inventaire a été évalué sur la base d’un coût moyen de marché, soit environ 250 k€.



• Protocoles de fin de contrat : la réalisation de différents protocoles nécessaires à la

réalisation des opérations de fin de contrats est estimée à 100k€ pour chaque scénario.

• Prise en charge des coûts de préparation du service par un nouveau

délégataire : compte-tenu de sa finalité, à savoir ; veiller à assurer la continuité du service public en anticipant les différentes opérations nécessaires à la reprise du service, on peut considérer que la période de « tuilage » constitue une sujétion de service public dont le SEDIF pourrait compenser le coût par le versement d’une indemnité au nouvel exploitant. Le montant de cette indemnité serait calculé ab initio et annoncé dès le lancement de la consultation, à charge pour tous les candidats de l’intégrer dans leur offre, y compris le cas échéant pour l’exploitant sortant afin de garantir sur ce point une comparaison homogène des offres. Cette disposition permettrait ainsi une égalité des candidats. Cette indemnité est évaluée à 1500 k€ pour les scénarios de régie+ marché public, d’affermage et de régie intéressée.

• Développement ou achat d’un applicatif de gestion de marchés publics de

travaux : ce coût est valable pour chaque scénario et répond à la nécessité pour le Syndicat de développer une gestion intégrée de l’ensemble de ses marchés. Le chiffrage a été effectué sur la base d’un coût du marché s’évaluant à environ 300 k€.

• Rachat des biens de reprise : il s’agit essentiellement des logiciels et des serveurs

qui ne sont pas la propriété de l’exploitation actuelle. Le montant est à ce stade évalué à environ 3 000 k€ pour chaque scénario.

V.3.2 Les coûts de transition à la charge du futur exploitant Pour tenir compte de la mise en place du futur mode de gestion, des coûts de transition ont été identifiés et valorisés sur la période 2009 à 2010. Ces coûts de transition sont intégrés dans le macro-critère « mise en place du mode de gestion » qui fait l’objet d’une analyse opérationnelle en parallèle de l’analyse multicritère et présentée au paragraphe suivant. Ces coûts sont présentés dans le tableau ci-dessous :



Ces coûts se présentent plus précisément ainsi : • Reprise du Système d’information de l’exploitation actuelle : la reprise du

système d’exploitation actuelle du régisseur a été évaluée à 1700 k€ pour le scénario de régie et à 1700 k€ pour le scénario en régie + Marché public.

• Gestion du personnel : le Groupement propose la création d’une cellule

d’information en support du service RH du Syndicat. Un certain nombre de départs est en effet possible, cadres hors échelle du Régisseur (60 cadres) ou autres postes. D’autre part, une inquiétude pourrait, malgré les conditions rassurantes et protectrices proposées, naître chez certains personnels, qu’il s’agira de gérer précisément.

Enfin, il s’agit d’être capable de compenser tous départs éventuels.

Pour répondre à ces interrogations, la proposition est de mettre en place une cellule dès mi 2009 qui aura pour fonctions :

o de sécuriser au maximum la permanence des ressources humaines en rassurant sur le maintien du statut et du salaire en gérant les éventuels changements d’organisation et de

responsabilités o de procéder sans aucun délai au remplacement des agents du Régisseur en

cas de départ, pour éviter toute perturbation de l’exploitation et limiter la perte éventuelle de savoir-faire

Ces dispositions garantiront la réelle capacité de la Régie à maintenir une continuité totale de service et une capacité interne de gestion intacte. Le coût de cette cellule est évalué à :

o 1463 k€ pour le scénario 1, Régie directe, afin de tenir compte des importantes modifications organisationnelles du service

o 1463 k€ pour le scénario 2, Régie + Marché Public d’exploitation, une partie du personnel étant repris par l’exploitant privé, l’autre, telle que le service recouvrement/facturation, étant repris par le Syndicat.

• Formation en comptabilité publique du Régisseur : le Service Comptabilité du Régisseur, comptant environ 30 agents, nécessitera d’être formé à la comptabilité publique pour les raisons suivantes

o Le service sera repris pour les scénarios de gestion directe S1 et S2. La comptabilité du service sera conforme à la nomenclature comptable M49.

o Le service comptabilité actuel de la Banlieue de Paris assurera la reddition des comptes à l’Agence Comptable du Syndicat dans le Scénario S4 de régie intéressée.

Le chiffrage a été effectué sur la base d’un coût de formation s’évaluant à 300 k€ sur la période 2009/2010.



• Création d’une Agence Comptable pour le Syndicat : la création de cette agence a été évaluée à 150 k€ pour le scénario de régie et régie + marché public ainsi que pour le scénario de régie intéressée.

• Coût de Tuilage : embauche de 14 personnes pour la mise en place de la régie : En cas de création d’une Régie, ce sont 14 postes qui seront à créer dès le premier trimestre 2009. En considérant un salaire moyen chargé à 80 k€/an, et les dépenses afférentes à cet accroissement de personnel, le coût de tuilage s’élève à 2194 k€. Ce coût de tuilage se prolonge pour ces scénarios jusqu’en 2015. Cette hypothèse est incluse dans les simulations financières statiques.

• Revue des sous-traitances et locations, passation des marchés : ce coût de

transition est estimé à 200 k€ pour le scénario régie et régie + Marché public.

• Logiciel de gestion des comptes de tiers : le coût de ce logiciel est estimé à 150 k€ pour les scénarios de régie, régie + marché public et régie intéressée.

V.4 Conclusion sur la période de transition La maîtrise des risques en période de transition est essentielle pour une mise en œuvre réussie du nouveau mode de gestion qui sera retenu par le Comité. Les coûts de transition présentés proviennent d’actions que nous préconisons de façon à maîtriser au mieux ces risques. Tel est notamment le cas de la création d’une cellule RH au sein du SEDIF, spécifique à la période de transition, qui peut permettre, notamment si un mode de gestion en régie était retenu, mais même dans les autres modes de gestion, à maîtriser le risque important que représente un départ éventuel de certains personnels qui pourrait entraîner des pertes de savoir-faire et nuire à la parfaire continuité du service. Ces mesures seront à mettre en place très rapidement dès le nouveau mode de gestion choisi, pour à sécuriser dès son début la transition.



VI Conclusion générale Le scénario idéal n’existe pas. Les scénarios en régie (gestion directe) présentent a priori un avantage relatif en termes de prix, mais imposeraient des contraintes liées notamment à la gestion d’un important personnel, dont celui du délégataire sortant. Ils doivent par ailleurs répondre aux nombreuses exigences du service :

• Pérenniser une qualité de service à l’usager optimale • Adapter leur organisation pour répondre à cette exigence, malgré un cadre

administratif et réglementaire parfois rigide • Mettre en place des procédures structurelles de gestion des risques

Par ailleurs, le scénario régie + marché(s) public(s) présente un risque élevé de non reprise du personnel (non application de l’article L 1224-1 du Code du Travail). Les scénarios en gestion déléguée se distinguent par leur capacité en termes de service à l’usager et de prise de risque bénéficiant au service et in fine à l’usager. Ils sont relativement pénalisés par le critère du prix et, dans une moindre mesure, sur le critère de la maîtrise du service. • La Régie intéressée est un scénario médian qui offre une réponse assez équilibrée aux

enjeux. • L’affermage, quoique plus onéreux, fait assumer au délégataire la majeure partie des

risques Enfin, la transition vers le nouveau mode de gestion doit être gérée avec une très grande attention, notamment : • en cas de passage en régie, du point de vue de la continuité du service • en cas de gestion déléguée, lors du processus de mise en concurrence

* * *



Annexe - Liste des documents publiés

- Rapport Etat initial 1 : benchmarking, publié le 20 décembre 2007, - Rapport Etat initial 2 : le service à l’usager et le développement durable, publié le 15 janvier

2008, - Rapport Etat initial 3 : le dispositif organisationnel et contractuel du service et la gestion du

risque juridique, publié le 1er février 2008, - Rapport Etat initial 4 : la gestion technique et la gestion des ressources, publié le 27 juin 2008. - Présentation du diagnostic du service et des enjeux – Séminaire du 9 juillet 2008 - Présentation des scénarios et de la méthodologie d’analyse multicritère – Séminaire des 5 et

16 septembre 2008


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