Gestión por competencias
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GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Para ser un profesional de la GH…sensibilidad, realismo, técnica y sentido macro
La GH es importante por que no es bueno …•Vincular a la persona equivocada•Tener alta rotación de personal•Que la gente no esté comprometida•Que los empleados piensen que su salario es injusto•Que el personal no esté capacitado o que pierda su nivel
LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL
• CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
•NUEVOS OFERENTES DE TRABAJO
•LA TECNOLOGÍA
•LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA MANO DE OBRA
-Trabajo digno-Seguridad e higiene- clima social positivo
-Supervisión competente-Oportunidades de crecimiento
•Mujeres •Jóvenes
La GH es estratégica porque…
•Los recursos humanos marcan la diferencia •Para enfrentar los problemas, la única solución con la que cuentan es su personal•Los gerentes operativos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación
La estrategia de GH consiste en …•Convertir las estrategias corporativas en prioridades de RH•Fijar centros de atención (competitividad, formación continua, clima laboral)y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas
La función de GH cambió sus prioridades
1. Los empleados deben ser competitivos2. GH debe ser absolutamente profesional3. Los RH se miden en resultados financieros 4. GH debe crear valor, no reducir costos5. GH debe crear compromiso, no cumplir una funciónde vigilancia sobre el personal
Un poco de historia …
2200 a.c. Los emperadores chinosy sus oficiales
Jueces 7: 4-6 test situacionalespara la selección de guerreros de éxito
1575 Primer tratado sistemático de selección de personal: “Examende los ingenios para las ciencias” Juan Huarte
1960-1970 Movimiento hacia lascompetencias
CAMBIOSFUTUROS
•Organizaciones más planas•Grupos de trabajo con mayor responsabilidad y poder
•Información al alcance de todos•Mayor libertad para trabajar•Resultados medibles según misión
Éxito depende de cuatro condiciones
MISIÓN – COMPETENCIAS –INFORMACIÓN – CULTURA
Las organizaciones necesitan mejorar la forma en que toman
decisiones con respecto a las personas
ACTIVIDAD 1
1. Grupos y lideres por separado
Que piensa usted que debe hacer la empresa por sus empleados?
Que piensa usted que debe hacer los empleados por su empresa?
Capacitar
Brindar respaldo,condiciones
Trato equitativo
Cuidar la gente
Brindar oportunidades
Motivar, comunicar
Fidelidad, identidad
Alinear objetivos
Colaborar con objetivos/areas
Cumplir pautas
Comunicar problemas
Proponer soluciones
2. Análisis de situaciones
Que es una competencia?Cual es la importancia de la GPC como herramienta de GH?
COMPETÊRE
APTO - ADECUADO
SUFICIENCIA -CAPACIDAD
EJERCICIO DE COMPETENCIAS
1. PARA QUE ES BUENO USTED ? C
2. EN QUE SE BASA PARA AFIRMAR LO ANTERIOR ? A
3. COMO HACE OTRA PERSONA PARA SABER QUE
TODO ESO ES CIERTO ?E
4. SABE DE ALGUIEN QUE SEA MEJOR QUE
USTED EN ESO MISMO ?I
5. CUAL ES LA DIFERENCIA ? VC
6. COMO SUPERAR ESA DIFERENCIA ? DC
COMPETENCIA
ATRIBUTOS
EVIDENCIAS
INDICADOR
VENTAJA COMPETITIVA
DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
Un ejemplo …
El maitre de un restaurante le pide
a uno de sus meseros que
destape la botella y le sirva el vino al
cliente que está en la mesa Nº 6
¿Que creen ustedes que hizo el mesero?
David Mc Clelland (Harvard 1973)
“Testing for competence rather than for intelligence”
American Psychology Review
“Los Test de aptitud y conocimientos, los títulos y méritos
académicos, no sirven para predecir la actuación en
el trabajo o el éxito en la vida” o “estaban sesgados
en contra de las minorías, las mujeres y
Las personas de estratos socioeconómicos
Inferiores” (Fallows, 1985)
CUESTIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL
•¿Cómo averiguar qué capacidades son verdaderamente
críticas para tener éxito en un puesto?
•¿cómo saber si una persona tiene las características o el potencial
necesario para desempeñar óptimamente puestos directivos?
•¿Cómo seleccionar a los mejores candidatos de un puesto?
•¿Cómo gestionar el desempeño de manera que se propicie la mejora de
las capacidades de la persona y los resultados del puesto?
•¿Cómo desarrollar en los ocupantes de un puesto las capacidades clave?
•¿Cómo establecer planes de carrera y de sucesión aprovechando
el talento existente en la organización?
•¿Cómo conseguir crear entre los colaboradores el clima y la
motivación que maximicen los resultados del equipo?
Comportamiento que lleva a un desempeño de
excelencia
Implica un saber, un hacer y un ser !!
Característica subyacente en una persona, que esta
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo
LO QUE UNA PERSONA ES
LO QUE UNA PERSONA HACE
LO QUE UNA PERSONA SABE HACER
CARACTERISTICASPERSONALES
PROCESOS, TAREAS,USO DE INFORMACION
CAPACIDADES
COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
NIV
EL
AC
ION
D
E
CO
MP
ET
EN
CIA
S
DE
C
ON
OC
IMIE
NT
O 6
RELACIONA Y JUZGA
5
SINTETIZA E INNOVA
4
DEFINE Y ANALIZA
3
APLICA, ADAPTA, ELIGE
2
IMITA Y COMPRENDE
1
ESTA FAMILIARIZADO
0
NO NECESITA
Según nivel de exigencia
Determina dominio
Integra subniveles
NIV
EL
AC
ION
D
E
CO
MP
ET
EN
CIA
S
CU
AL
IDA
DE
S
PR
OF
ES
ION
AL
ES
PRINCIPIOS DE INVESTIGACIÓN PARA DESCUBRIR VARIABLES QUE PREDICEN ACTUACIÓN EN EL TRABAJO
(Mac Clelland)
•Utilización de muestras representativas a través de definición•Identificar ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables
(Para medir competencias se debe partir de Situaciones de respuesta libre)
¿Qué método serviría ?
Establecer muestras representativas
Mc Clelland y Daylay
BEI(Behavioural Event Interview)
Pensar en situaciones importantes de trabajo en las que las cosas salieron
Bien o mal, detallar y responder
¿Qué hizo que se llegase a esa situación? ¿Quiénes intervienen? ¿Qué pensó?
¿Qué sintió? ¿Qué hizo? ¿Cuál era su papel? ¿Cuál fue el resultado?
Se analizaron ambas conductas
Detectaron diferencias
Diferencias se traducen a definiciones codificables objetivas
Para ser interpretadas por diferentes observadores
Las transcripciones se puntúan de acuerdo a las definiciones
Utilizando el CAVE (Content Analysis of Verbal Expresssion)
COMPETENCIAS
DIFERENCIADORAS UMBRAL
Provocan patrón o norma para
•Selección de personal
•Evaluación de desempeño
•Planificación de sucesión
•Desarrollo de personal
Motivos
Rasgos de carácter
Concepto de uno mismo
Actitudes o valores
Conocimientos
Capacidades cognoscitivas y de conducta
Características
personalesConducta
Motivación por
El logro
Fijación de objetivos
Se responsabiliza
Personalmente
Utilización de información
Actuación en el
Puesto de trabajo
Mejora
continuada
Innovación Asunción de riesgos
calculados
<<INTENCIÓN>> <<ACCIÓN>> <<RESULTADO>>
HACERLO MEJOR
-En comparación
con normas de
perfección
-Logros originales
(Calidad, productividad,
Ventas, beneficios,…)
MODELO DE FLUJO CAUSAL DE COMPETENCIAS
PANEL DE EXPERTOSRETOS
ESTRATEGICOS
MISIÓN
PUESTOS DE TRABAJO
IDENTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS Y
CONDUCTAS
MUESTRA
RPTIVA.
BEI ANÁLISIS DE DATOS VALIDACIÓN
PLANIFICACIÓN DE APLICACIONES
GIRH
PROCESO DE DEFINICIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE DISEÑODiseño del proyecto
FASE I ANALISIS
Situación actual
FASE II ELEMENTOS BASICOS
Directorio de competencias
Manual de cargos
Perfiles de competencias
FASE III IMPLANTACION
MODELO
Marco clasificación
Sistema retributivo
Gestión desempeno
Modelo selección
FASE IV IMPLANTACION
Herramientas de gestión
Formación usuarios
Plan de asimilación
MODELO DE IMPLEMENTACION
COMPETENCIAS PARA EL FUTURO
EN LOS EJECUTIVOSRazonamiento estratégicoLiderazgo del cambioGestión de las relaciones En directores
FlexibilidadIntroducción al cambioSensibilidad interpersonalDelegación Trabajo en equipoTransferibilidad
En los colaboradoresFlexibilidadMotivación para buscar información y capacidad de aprenderOrientación hacia el logroMotivación para el trabajo bajo presión del tiempoColaboración Orientación hacia el cliente
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Proceso o conjunto de procesos para establecer un conocimiento
compartido acerca de lo que se debe conseguir junto con una
dirección del personal que incremente las probabilidades de lograrlo
DEBE GARANTIZAR
QUE LOS
EMPLEADOS
* Conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos
* Intervienen en la determinación de los objetivos que
se les exige alcanzar
Reciben
adecuado apoyo
y asesoramiento
Se les plantean tareas
que consideran
retadoras pero
alcanzables
* Comprenden la forma en que se va a medir su desempeño
y pueden seguir la marcha de la misma
* Se les ofrece el adecuado reconocimiento y las
recompensas apropiadas a sus logros
Planificación del desempeño
Adiestramiento para el desempeño
Supervisión del desempeño
-Definición responsabilidades puesto
-Establecimiento de metas
-Control de progreso
-Adiestramiento
-Información sobre el desempeño
-Resultados de desempeño y comparación
con lo previsto
Aplicaciones de la función de personal
Recompensas Formación Planificación de
la sucesión
Procedimientos
disciplinarios
PROCESO INTEGRADO DE GESTION DEL DESEMPEÑO
CÓMO CONSEGUIR UN EFICAZ PROCESO DE GD?
•Determinar con claridad la razón por la que se
desea implementar el proceso (Eficacia, motivación, cultura, presupuesto)
•Diseñar un proceso adaptado a esas finalidades
•Proporcionar una adecuada formación al personal involucrado
•Ofrecer asesoramiento y respaldo durante 12 meses mínimo
•Examinar continuamente el impacto del proceso
•Si el proceso ya existe hacer un examen de evaluadores y evaluados
y planificar una estrategia de mejora
AVANCES…
a) Vinculación más estrecha con la estrategia corporativab) Un proceso continuo e integrado (atención lo 364 días restantes)c) Desarrollo de capacidades y competencias (empleo de escalas con base
conductista para saber en que grado se posee o “imaginar” como debe ser)d) Modelos “mixtos” de GD (no solo centran la atención en qué tienen que
alcanzar sino en cómo pueden lograrlo)
GESTIÓN INTEGRAL DEL DESEMPEÑO
MISIÓN
ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
PLAN INDIVIDUALDEL DESEMPEÑO
CULTURA
VALORES
CONDUCTAS/
COMPETENCIAS
REVISIÓN ENSEÑANZA
PRÁCTICA
-Objetivos de la empresa
-Descripciones de conducta
CASO DE EJEMPLO: empresa química
META: buscar el mejor desempeño a todos los niveles
PARA: Estimular comunicación abierta y estimulada
Elementos más importantes del proceso:-Objetivos de un desempeño concreto
-Objetivos de desarrollo personal/profesional
-Competencias profesionales y directivas
-Participación del empleado, retroalimentación y dialogo
Continuo sobre el desempeño
Competencias profesionales Competencias directivas
-Planificación y gestión de proyectos
-Orientación al cliente
-Comunicación
-Trabajo en equipo
-Resolución de problemas
-Superación profesional y técina
--temas de seguridad, salud y MA
-Liderazgo
-Delegación
-Gestión del cambio
-Gestión del desempeño
-Gestión de RH
HPT
HIGH PERFORMANCE TECHNOLOGY
Es una manera sistemática de mejorar el desempeño de los
individuos, grupos pequeños y grandes organizaciones.
Utiliza métodos, procedimientos y una estrategia para resolver
problemas y aprovechar oportunidades. Específicamente es el
proceso de selección, análisis, diseño, desarrollo, implementación
y evaluación de programas que influencian el comportamiento y
logro humano a un costo efectivo. ISPI
POR QUÉ?...
•Mejora competitividad y productividad del talento humano
•Gerencia un sistema de mejoramiento en el corazón de GH
•Alinea integralmente los objetivos organizacionales y los
procesos de GH para que incidan directamente en los resultados
de la empresa
El entrenamiento, la formación y la capacitación son críticos para
la mejora del desempeño individual y la competitividad empresarial,
pero son solo parte de la respuesta …
MODELO ISD (ADDIE)
Análisis Diseño Desarrollo Implemen-
taciónEvaluación
Revisión
HPT
ANALISIS DEL DESEMPEÑO
ANÁLISIS DE CAUSAS
DISEÑO YSELECCIÓN DE INTERVENCIONES
IMPLEMENTACIÓN Y MANEJO DEL CAMBIO
EVALUACIÓN
CAUSAS COMUNES DE UN MAL DESEMPEÑO
•Expectativas poco claras o en conflicto
•Falta de una retroalimentación clara, oportuna
•Expectativas no alineadas con los resultados
•Documentos difíciles de usar
•Mucha capacitación, malas herramientas y recursos
•Componentes faltantes de destreza o conocimiento
•No hay suficiente práctica para lograr fluidez
•Mala asignación de trabajos después de la reorganización
“La capacitación está OUT; la tecnología de desempeño está IN”
Pero la capacitación sigue siendo útil cuando …
•La causa raíz del problema de desempeño es una falta de destreza o
conocimiento
•Se debe capacitar a la gente en la forma de implementar una
Intervención. Es una intervención de soporte
•El proceso de diseño de capacitación puede ser utilizado para
Diseñar otras intervenciones de tecnología de desempeño