Gestión estratégica en Organismos Públicos

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Ges$ón Estratégica en Organismos Públicos

Patricio Guitart Profesor Area Sistema de Dirección y Control IAE Business School


9 de 10 no Ejecuta su

Estrategia

1 de cada 10 tiene una Ventaja

Competitiva

La Brecha de la Ejecución

El desa8o de implementar la estrategia


¿Por qué fallan las organizaciones al ejecutar su estrategia?

#1. No se puede gestionar lo que no se puede describir

No existe una manera generalmente aceptada de describir una estrategia de negocios

#2. Las organizaciones no saben ejecutar la estrategia

•  El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia

•  El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

•  El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos

•  El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia


•  Las organizaciones públicas también viven un ambiente de cambio y deben responder a una serie de “deseos” de todas las partes interesadas, –  Mejores servicios

–  Mayor eficiencia operacional

–  Retorno sobre las contribuciones

•  Deben lidiar con: –  ExpectaDvas de diferentes grupos de interés (contribuyentes, comunidades, autoridades,

reguladores, financiadores, ect) –  Des-‐regulación o mayor regulación en algunos casos –  Mayor estaDzación –  Cambios políDcos

–  Presiones sociales, sindicales

Desa8os en las organizaciones públicas


•  Conflicto de intereses: Es común que el sector sea objeDvo de diferentes “agendas” de intereses representados por diferentes grupos (políDcos, legisladores, medios, comunidad).

•  Falta de Claridad: La Estrategia es a veces desconocida por muchas organizaciones, que intentan “todo para todos”y terminan por hacer “casi nada para pocos”.

•  Complejidad de los temas estratégicos: Amplitud de rango de actuación que son tratados en general por temas muy estrechos, sin visión del público final.

•  Falta de integración de los diferentes agentes: Existencia de múlDples órganos tratando un mismo tema o sistema de control bastante complejo.

•  Discon$nuidad: La estrategia exige una visión de largo plazo y conDnuidad que diScilmente es alcanzada en el sector público, por la disconDnuidad y limitación de Dempo para la implementación de una propuesta de gobierno.

•  Transparencia: Muchas veces hay resistencia del sector público a definir metas de desempeño debido a la exposición, ya que las metas y los resultados son públicos, falta de cultura de medición, poco control social.

Caracterís$cas de las organizaciones públicas


Balanced Scorecard: Una buena idea en 1992, una idea comprobada en el 2011

Medición y Reporting

Oficina de Gestión Estratégica

Sistema de Gestión Estratégica

Apalancando Activos Intangibles

1992 2000 1996 2004 2005 2006

Mapas Estratégicos

Alineamiento Temas Estratégicos

2008

Dominar el Sistema de Gestión

La importancia de una buena definición y ejecución de la Estrategia


•  Banco do Brazil "•  Banco del Nordeste"•  BNDES"•  CNI Brasil"•  Alcaldía de Quito"•  Prefeitura de Porto Alegre"•  Eletrosul"•  EMBRAPA"•  Dirección General de Puertos " de México"

Organizaciones que ges$onan la estrategia en La$noamérica

•  Fuerza Aérea Colombiana"•  Ministerio de Economía de Chile"•  Gobierno del Estado de SP"•  Estado Rio Grande do Sul"•  Parceiros Voluntarios (ONG)"•  Camara de Exportadores de Uruguay"•  Presidencia de México"•  Fundación Leer"•  SENAI"•  Receita Federal do Brasil"

“Mientras que el foco inicial y la aplicación del Balanced Scorecard ha sido en el sector de los negocios privados, la oportunidad para mejorar la gestión en el sector público y empresas sin fines de lucro, es mucho mayor.” Drs Robert Kaplan y David Norton


? Qué hacen diferente las organizaciones que implementan la

estrategia con éxito?


Tienen una visión integral y amplia del Modelo de Ges$ón

PROBAR & ADAPTAR

6

MONITOREAR & APRENDER

5 PLANEAR LAS OPERACIONES

4

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA ESTRATEGIA

1 TRADUCIR LA ESTRATEGIA

2

Alinear unidades de negocio y de soporte y a todos los colaboradores a la estrategia corporativa

Mejora de procesos clave y planeación de

capacidades de acuerdo al pronóstico de ventas

Adaptar la estrategia en base a resultados, y

análisis de cambios en el entorno competitivo

Monitoreo de los resultados y toma de decisiones basada en información estratégica

Definir objetivos estratégicos, indicadores,

metas e iniciativas y asignación de recursos

Definir el negocio, los temas estratégios y la

forma de competir

ORGANIZACION LIDERAZGO

Fuente: Robert Kaplan, HBS


Definen una Visión que es inspiradora, medible y alcanzable

• Exportaciones de bienes y servicios M U$D 15.000 •  Aumento de empleos 70.000 •  Nuevos exportadores 900 •  Desarrollo de 125 PYMES exportadoras en el interior •  Reducción en un 35% de la población por debajo de línea de pobreza Cámara de Exportadores del Uruguay

“Quito, capital del sol próspera, incluyente y atractiva, centro estratégico y turístico, eje cultural de América” Ciudad de Quito

“Desarrollo sustentable, entre las industrias de mayor competitividad del mundo en 2015” CNI Brasil

“El mejor estado para vivir y trabajar” Estado Río Grande do Sul

Fuente: Robert Kaplan, HBS Symnetics


Describen la estrategia con una visión causal

Para Desarrollar Procesos eficientes

Necesarias para Entregar un Conjunto de Beneficios únicos al Ciudadano …

Para Impulsar el Éxito en la misión …

Y Alcanzar la Visión

Equipar a Nuestra Gente …

Resultados

Beneficios al Ciudadano

Procesos Eficientes

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

Fuente: Robert Kaplan, HBS Symnetics


Cumplimento de la Misión / Visión

Perspectiva del Ciudadano “¿Quién es nuestro ciudadano?

¿Qué se espera de nuestra organización?”

Perspectiva Financiera

“¿Qué debemos hacer para satisfacer a nuestros contribuyentes?

¿Qué restricciones financieras tenemos para desarrollar nuestra actividad?”

Perspectiva de Procesos Internos “Para satisfacer a los usuarios y a los contribuyentes y cumplir la Misión, en que procesos internos debemos ser excelentes?”

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento “Para tener procesos excelentes, como nuestro personal debe

aprender, comunicar y trabajar juntos?”

Fuente: Organización Focalizada en la Estrategia Robert Kaplan & David Norton

Describen la estrategia con una visión causal


Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

INICIATIVA ESTRATÉGICA Iniciativa de Supply Chain para lograr entregas en tiempo

Grado de Satisfacción del Clientes (Encuesta)

90% de satisfacción

Indicador

Meta

Actual Meta

90%

60% brecha

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación la intención del objetivo.

INDICADOR / META

OBJETIVO Aumentar la Satisfacción

de Clientes

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

Definen obje$vos concretos, medibles, desafiantes y con planes de acción para alcanzarlos


Cómo describir la Estrategia de la industria de un país? Caso CNI de Brasil


Cómo implementar la estrategia con obje$vos, indicadores, metas e inicia$vas? Caso CNI de Brasil


Quito productiva y competitiva

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Quito equitativa y solidaria

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Quito ordenada y sustentable

Quito gobernable y democrática

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s QUITO CAPITAL DEL SOL, CIUDAD PRÓSPERA Y ATRACTIVA, DEMOCRÁTICA Y SOLIDARIA, CENTRO ESTRATÉGICO Y TURISTICO, EJE CULTURAL DE AMÉRICA

Ciudad del diálogo y la palabra, respeta la diversidad y sus liderazgos; descentralizada y participativa, con institucionalidad confiable y transparente y un gobierno local moderno y eficiente

Quito y su región, sociedad de emprendedores, destino turístico de primer orden, productor y exportador de bienes agroindustriales con alto valor agregado, centro de gestión estratégica, proveedor de servicios avanzados, con una fuerte organización de Pymes, genera riqueza y la distribuye con equidad y se sitúa firmemente en la economía y la sociedad del conocimiento

Quito de todos, incluyente, justa y segura, con cultura, educación, salud, nutrición y vivienda, una población que ejerce plenamente sus derechos con igualdad de oportunidades, en efectiva convivencia ciudadana

Territorio ordenado, accesible y eficiente; socialmente equilibrado y sustentable; con óptima calidad ambiental y estética, con su patrimonio recuperado y enriquecido

Mapa de Ejes Estratégicos

Ciudad con asignación suficiente de recursos para inversión local

Territorio Sociedad

Política

Economía

Fuente: Symnetics

www.patricioguitart.com [email protected] 01/06/12

El DMQ con recursos suficientes para la inversión local

El DQM obtiene los recursos financieros necesarios para su desarrollo, dispone racionalmente de sus rentas locales, genera oportunidades de inversión productiva, atrae capitales nacionales e internacionales y tiene un sistema financiero eficaz en su territorio

El DQM cuenta con recursos humanos calificados, su dinámica económica amplía la oferta de empleo, promueve el autoempleo y cuenta con un sistema eficiente y seguro de intermediación laboral

El DQM cuenta con una suficiente producción y un adecuado abastecimiento de productos alimenticios de calidad

Generación de Recursos

Empleo

Abastecimiento y Comercialización

Población del DMQ con una educación integral de calidad asegurada, con inclusión y equidad en la instituciones educativas y con métodos pedagógicos correspondientes a la sociedad del conocimiento

El DMQ, centro internacional de producción y difusión cultural de amplio acceso, con una población culta que vive a plenitud su identidad y que revaloriza, respeta y fomenta la creatividad social, multicultural e intelectual, tangible e intangible

El DMQ con una población sana que ejerce con plenitud y solidaridad su derecho a la salud con calidad, equidad y oportunidad

Población vulnerable del Distrito con atención prioritaria, preferente y especializada, garantizando calidad de vida

El DMQ, una sociedad y un territorio seguros, en un entorno de estabilidad y confianza, con un control efectivo de la violencia en todas sus expresiones, cuenta con planificación, equipamiento, capacitación y recursos para enfrentar amenazas naturales y antrópicas.

El DMQ, centro de entrenamiento de altura de calidad mundial, con una potente cultura deportiva individual y social, y una población que disfruta a plenitud su tiempo libre.

Educación

Cultura

Salud

Protección Social

Seguridad Ciudadana

Deporte y Recreación

Cohesión Social Desarrollo de Capacidades Institucionales

Pariticipación y Control Ciudadano

Una ciudadanía que participa activamente en la gestión y control del gobierno local

La población del DMQ con fuerte identidad, sentido de pertenencia y autoestima viviendo en un ambiente de tolerancia y con una participación activa.

Población atendida por instituciones locales, con un recurso humano de calidad y un servicio eficiente, ágil y oportuno

Estructuración Territorial y urbanismo

Espacio Público

Vivienda

Movilidad y Accesibilidad

Infraestructura y Servicios

Calidad Ambiental

El DMQ con una estructura territorial policéntrica y compacta, con servicios públicos y equipamientos equitativamente distribuidos

El DMQ cuenta con espacios públicos suficientes y de calidad que sirven como elemento de cohesión social.

Población con acceso a un hábitat y vivienda dignos, en entornos seguros y saludables

El DMQ con infraestructura y servicios básicos de amplia cobertura

El DMQ con un sistema moderno, eficiente y sustentable de movilidad y accesibilidad orientado al peatón y a formas alternas de movilidad.

EL DMQ, un territorio con óptima calidad ambiental y un manejo sustentable de los recursos naturales renovables y no renovables

El DMQ, un territorio próspero, con un tejido empresarial diversificado, renovado e integrado, donde sus habitantes, organizaciones e instituciones tienen las capacidades y condiciones para concebir y materializar iniciativas innovadoras y eficaces dirigidas a generar bienestar y riqueza

El DQM, convertido en un complejo integrado de servicios avanzados, crea procesos productivos innovadores, tiene condiciones para la generación e implantación de nuevas actividades económicas e impulsa la modernización tecnológica e institucional del conjunto del aparato productivo de la región.

Promoción y Emprendimiento

Innovación

QUITO CAPITAL DEL SOL, CIUDAD PRÓSPERA Y ATRACTIVA, DEMOCRÁTICA Y SOLIDARIA, CENTRO ESTRATÉGICO Y TURISTICO, EJE CULTURAL DE AMÉRICA

Mapa de Objetivos Estratégicos

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Quito productiva y competitiva

Quito equitativa y solidaria

Quito ordenada y sustentable

Quito gobernable y democrática


Cómo implementar la estrategia con obje$vos, indicadores, metas e inicia$vas? Caso Ciudad Quito

Generar recursos financieros recuperando las rentas locales, movilizando el ahorro interno y administrarlos eficientemente

Desarrollo de Capacidades Institucionales Pariticipación y Control Ciudadano

Establecer relaciones constructivas entre el sector público y privado, académico y social

Brindar servicios de calidad a la comunidad

Facilitar el ejercicio ciudadano de la contraloría social y la exigencia de la rendición de cuentas de las autoridades Consolidar la democracia

participativa

Fortalecer a la municipaliad como una institución flexible, ágil y eficiente

Impulsar y consolidar la descentralización y desconcentración

Fortalecer la rectoría para la gestión descentralizada y participativa del DMQ R

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18.2

19.1

19.2

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20.1 21.1

Promover el ejercicio de la ciudadanía activa

18.3

18.1

OBJETIVO RETO DESCRIPCIÓN

19.1 Brindar servicios de calidad a la comunidad

Prestar servicios accesibles, eficientes, ágiles y oportunos

19.3Impulsar y consolidar la descentralización y desconcentración

Fortalecer la institucionalidad de los entes descentralizados mediante el ejercicio efectivo de las competencias y recursos asignados.

19.4Fortalecer la rectoría para la gestión descentralizada y participativa del DMQ

Asumir de manera integral todas las competencias mediante la distritalización política, orgánica, administrativa y financiera.

19.2

19

Población atendida por instituciones locales, con un recurso humano de calidad y un servicio eficiente, ágil y oportuno.

Desarrollo de Capacidades Insitucionales

Implementar modelos de gestión modernos y competitivos que garanticen la productividad de la municipalidad.

Fortalecer a la municipalidad como una institución flexible, ágil y eficiente


Generar recursos financieros recuperando las rentas locales, movilizando el ahorro interno y administrarlos eficientemente



Establecer relaciones constructivas entre el sector público y privado, académico y social

Brindar servicios de calidad a la comunidad

Facilitar el ejercicio ciudadano de la contraloría social y la exigencia de la rendición de cuentas de las autoridades Consolidar la democracia

participativa

Fortalecer a la municipaliad como una institución flexible, ágil y eficiente

Impulsar y consolidar la descentralización y desconcentración

Fortalecer la rectoría para la gestión descentralizada y participativa del DMQ R

ecur

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19.1

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20.1 21.1

Promover el ejercicio de la ciudadanía activa

18.3

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21.1.1.Tasa de crecimiento en el nivel de ingresos de la municipalidad 22.1.2.Índice de Eficiencia de Gasto del Gobierno Local



18.3.1.Porcentaje de Alineación Interna 18.3.2.Número de actores sociales clave alineados con el Plan Estratégico

20.1.1.Indice de transparencia y acceso a la información 20.1.2.Indice de aceptación del Gobierno Local

18.2.1.Índice de participación ciudadana 18.2.2.Porcentaje de presupuesto participativo

19.3.1.Porcentaje de servicios descentralizados y desconcentrados

19.4.1.Porcentaje de competencias asumidas por el MDMQ

19.1

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20.1 21.1

18.1.1.Índice de percepción de identidad y cumplimiento de obligaciones ciudadanas.

18.3

18.1 19.1.1.Indice de satisfacción con servicios municipales

19.2.1.Porcentaje de programas modernizados 19.2.2.Indice de evaluación de desempeño de servidores municipales

18.2



OBJETIVO RETO No. Indicador Pr 2006 Meta 2007 Meta 2008 Meta 2009 Meta 2010 Meta 2015

19.1 Brindar servicios de calidad a la comunidad 19.1.1 Indice de satisfacción con

servicios municipales 35% 40% 60% 70% 80% 80%

19.2.1 Porcentaje de programas modernizados 0% 40% 60% 75% 80% 100%

19.2.2Indice de evaluación del desempeño de los servidores municipales

45% 50% 60% 65% 70% 80%

19.3Impulsar y consolidar la descentralización y desconcentración

19.3.1Porcentaje de servicios descentralizados y desconcentrados

75% 80% 90% 95% 100% 100%

19.4

Fortalecer la rectoría para la gestión descentralizada y participativa del DMQ

19.4.1Porcentaje de competencias asumidas por el MDMQ

30% 30% 40% 50% 60% 100%

Fortalecer a la municipalidad como una institución flexible, ágil y eficienteDesarrollo de

Capacidades Insitucionales

19.2


Fuente: Symnetics


•  Se inició con la revisión de un listado no codificado de manera uniforme de aprox. 390 proyectos

•  Se realizó un primer filtro de proyectos repetidos, un segundo filtro de proyectos finalizados, un tercer filtro de identificación de proyectos de actividades operativas o de mantenimiento y posteriormente un agrupamiento de subproyectos en grandes proyectos.

•  Se llegó a un listado de 55 proyectos estratégicos que fueron validados con el Equipo de Líderes (Alcalde, Secretarios de Eje, Directores Metropolitanos y Gerentes de empresas)



§ El proceso de Alineamiento Vertical o desdoblamiento consiste en vincular los objetivos de las diferentes unidades organizacionales, a través de un “cascadeo de alineamiento”, hasta llegar a conectar a los gerentes con la estrategia de alto nivel.

Diseño Top - Down Visión / Misión

Objetivos Personales Gerencias

Objetivos Personales Jefaturas

Objetivos Personales Empleados

Mapa Corporativo

Ejecución Bottom-up

Alinean a toda la organización con la Visión y Estrategia


Alineamiento Estratégico Ministerio de Obras Públicas de Chile

CRECIMIENTO y TECNOLOGÍACULTURA y ORGANIZACIÓN COMPETENCIAS

Contribuir a la construcción de un país integrado, inclusivo y desarrollado, a través de los estándares de servicio y calidad, eficiencia, sustentabilidad y transparencia con que provee las obras y servicios de infraestructura y cautela el equilibrio hídrico que el país requiere, articulando los esfuerzos públicos y privados, mediante un proceso de planificación territorial participativo, orientado a las necesidades de la ciudadanía, con personal

calificado y comprometido, en un clima que promueve la excelencia, el trabajo en equipo, el desarrollo personal e institucional y la innovación.

Mapa Estratégico MOP (Versión 3.1 -‐ julio 2010)

R1-‐Impulsar desarrollo económico del país a través de la

infraestructura , con visión territorial integradora.

R2-‐ Impulsar el desarrollo social y cultural a través de la

infraestructura, mejorando la calidad de vida de las personas.

R3-‐ Contribuir a la gestión sustentable del medioambiente,

del recurso hídrico y de los ecosistemas.

R4-‐Alcanzar el nivel de eficiencia definido en el uso de los recursos.

Procesos Internos:

P2-‐ Instalar capacidad de planificación integrada de los

servicios de infraestructura pública.

P9-‐Desarrollar procesos eficientes de conservación de la infraestructura.

P16-‐ Implementar gestión de calidad de servicios de infraestructura y gestión hídrica

P8-‐ Implementar formas eficientes de gestión integrada de proyectos.

P13-‐Desarrollar procesos que fortalezcan la transparencia y el perfeccionamiento del sistema de control interno de la gestión.

P1-‐ Mejorar y fortalecer los procesos participativos con los grupos de interés.

P3-‐ Desarrollar procesos de coordinación con otras

organizaciones para consensuar políticas e intervenciones.

C1-‐ Desarrollar e instalar las competencias técnicas claves para la gestión.

C2-‐ Desarrollar liderazgo para movilizar la estrategia.

C5-‐Desarrollar e Implementar procesos que

apoyen la gestión del conocimiento.

C6-‐ Fortalecer los procesos de gestión

a través de tecnologías de información y comunicación.

P12-‐Potenciar capacidades para fortalecer el resguardo y la defensa del interés fiscal

P10-‐Instalar procesos eficaces de fiscalización de los servicios

proporcionados.

Propuesta de valor :PV1-‐Ser reconocidos por una gestión ministerial eficiente, eficaz, con transparencia, excelencia técnica, innovación y cercana a la ciudadanía.

PV2-‐ Proveer y mantener obras y servicios de infraestructura y de regulación hídrica, de calidad, con oportunidad y sustentabilidad.

Cultura Institucional y Aprendizaje:

P4-‐ Instalar un proceso integrado para obtener financiamiento de los planes de inversión y su operación.

Planificación Integrada

EjecuciónEficiente y Eficaz

Calidad de la Gestión

P6-‐ Aumentar la competencia en el sistema y la gestión de contratación.

P15-‐Fortalecer la administración y fiscalización

del recurso hídrico.

C3-‐ Potenciar y promover los valores de transparencia, excelencia y sintonía para trabajar en equipo, con una cultura orientada al servicio y

personas alineadas y motivadas.

C4-‐Desarrollar las transformaciones organizacionales y legales requeridas.

P5-‐ Asegurar la correcta formulación y evaluación de proyectos.

P7-‐ Desarrollar procesos eficaces para el diseño de proyectos.

P14-‐ Implementar modelos y procesos para la eficiencia en el uso de los recursos

P11-‐ Instalar capacidad de

desarrollo estratégico institucional

Resultados:

Fuente: Symnetics


•  BSC MOP

•  BSC Servicios Ejecutores

•  Convenios Colectivos

•  Convenios Alta Dirección Pública

•  Procesos

•  BSC Servicios de Apoyo

•  (RR.HH., TI, Finanzas, etc.)

CRECIMIENTO y TECNOLOGÍACULTURA-‐ORGANIZACIÓN COMPETENCIAS

Contribuir a la construcción de un país integrado e inclusivo, a través de la calidad, eficiencia, sustentabilidad y transparencia con que provee las obras y servicios de infraestructura y cautela el equilibrio hídrico que el país requiere, producto de un proceso de planificación te rritorial participativo orientado

a las necesidades de la ciudadanía, con personal calificado y comprometido, en un clima que promueve el desarrollo y la innovación.

Mapa Estratégico MOP (versión 2.0_dic 2009)Resultados:

R1-‐Impulsar el desarrollo económico del País con visión

territorial integradora.

R2-‐ Impulsar el desarrollo humano y mejorar la calidad de vida.

R3-‐ Contribuir a la protección del medioambiente, del recurso hídrico

y de los ecosistemas.

R4-‐Lograr estándares de eficiencia en el uso de los

recursos.

Procesos Internos:

P2-‐ Instalar capacidad de planificación integrada de los servicios de infraestructura pública.

P7-‐Desarrollar procesos modernos y eficientes de conservación de la infraestructura.

P11-‐ Implementar Gestión de Calidad de servicios de infraestructura y gestión hídrica

P6-‐ Implementar formas eficientes de gestión integrada de

proyectos.

P10-‐Desarrollar procesos que fortalezcan la transparencia de la gestión.

P1-‐Mejorar y fortalecer los procesos participativos con los grupos de interés.


organizaciones para consensuar políticas e intervenciones

C1-‐ Desarrollar e instalar las competencias técnicas claves para la modernización.

C2-‐ Desarrollar liderazgo para movilizar el cambio.

C3-‐Mantener y potenciar los Valores de transparencia, probidad

y compromiso.


apoyen la gestión del conocimiento institucional.



C4-‐ Promover y facilitar una cultura colaborativa

orientada al servicio y a la innovación, con personas alineadas y motivadas.


C5-‐Desarrollar las transformaciones organizacionales y legales requeridas

P8-‐Desarrollar procesos eficientes de fiscalización de los servicios proporcionados.

Propuesta de valor MOP:PV1-‐Ser reconocidos por una gestión ministerial cercana a la ciudadanía, con transparencia, excelencia técnica, innovación,

eficiencia y eficacia.

PV2-‐ Proveer y mantener servicios de infraestructura y de regulación hídrica, de calidad, con oportunidad y sustentabilidad.

Cultura y Aprendizaje:



EjecuciónEficiente


P5-‐ Aumentar la competitividad en el sistema y la gestión de

contratación

P9-‐Fortalecer la administración y fiscalización del recurso hídrico.











recursos.

Procesos Internos:





proyectos.








y compromiso.
















EjecuciónEficiente



contratación












recursos.

Procesos Internos:





proyectos.








y compromiso.
















EjecuciónEficiente



contratación












recursos.

Procesos Internos:





proyectos.








y compromiso.
















EjecuciónEficiente



contratación












recursos.

Procesos Internos:





proyectos.








y compromiso.
















EjecuciónEficiente



contratación












recursos.

Procesos Internos:





proyectos.








y compromiso.
















EjecuciónEficiente



contratación












recursos.

Procesos Internos:





proyectos.








y compromiso.
















EjecuciónEficiente



contratación


Alineamiento Estratégico Ministerio de Obras Públicas de Chile

Fuente: Symnetics


“7 veces y de 7 maneras diferentes”

Comunican la Estrategia a toda la organización: Ministerio de Agricultura de Brasil

Fuente: Symnetics


Comunican la Estrategia a todas las partes interesadas: Estado Río Grande do Sul


Mejorar o transformar la estrategia

Ajuste de la estrategia; hacer las adaptaciones intermedias

Responder a problemas de corto plazo y promover mejoras continuas

Objetivo

Testear y adaptar la estrategia basada en analítica causal

Desafíos en la implementación de la estrategia, progreso de las iniciativas estratégicas

Identificar y resolver problemas operacionales Foco

Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, especialistas funcionales y de planeamiento, directores de UN

Equipo de gestión senior, dueños de temas estratégicos, strategy management officer

Personal funcional y departamental; directivos senior para revisiones financieras

Participantes

Anualmente (quizás trimestralmente en industrias dinámicas)

Mensualmente / Trimestralmente

Diariamente, dos veces por semana, semanal o mensualmente, según el ciclo del negocio

Frecuencia

Mapa Estratégico y BSC, Reportes de rentabilidad ABC, tests analíticos de las hipótesis estratégicas, análisis externo y competitivo, estrategias emergentes

Reportes de Mapa Estratégico y Balanced Scorecard

Tableros para indicadores de desempeño clave; resúmenes financieros semanales y mensuales

Requerimientos de Información

Adaptación de la Estrategia Revisión de la Estrategia Revisión Operativa

Implementan un Modelo de Gobierno y Seguimiento de la Estrategia


Modelo de Gobierno y Seguimiento de la Estrategia. Ejemplo Caso CNI Brasil


Beneficios de un Modelo de Ges$ón Estratégico en Organismos Públicos

ü  Provee instrumentos para una gestión profesionalizada!

ü  Crea Sinergias entre diversos Programas y Sectores alineando la organización, clarificando prioridades estratégicas, enfocando a la organización en los programas relevantes"

ü  Transparencia de metas y resultados para las partes interesadas"

ü  Promueve el alineamiento y convergencia de todas las personas de la organización en pos de la Estrategia"

ü  Crea un proceso efectivo y sistemático de gestión del desempeño e intercambio de información."

ü  Es la Base para un proceso de cambio y movilización!


Al final logran transformar la estrategia en una tarea de todos!

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