GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

(FERRAMENTAS)

Prof. Renato Oliveira BobrickUniítalo – 2.o Sem/2011

FENÔMENOS DA NATUREZAFENÔMENOS DA NATUREZA

Todos aqueles cujas causas são determinadas por “leis” da natureza.

Exemplos: • queda de um corpo (lei da gravidade);• fenômenos vinculados à eletricidade (lei de Ohm);• fenômenos vinculados à elasticidade (lei de Hooke).

1. DETERMINÍSTICOS1. DETERMINÍSTICOS

Todos aqueles cujas causas são vinculadas ao acaso; têm, portanto, uma certa chance de ocorrência.

Exemplos: • resultado do lançamento de uma moeda ou de um dado;• expectativa de vida das pessoas;• ganhar na loteria.

2. PROBABILÍSTICOS2. PROBABILÍSTICOS

Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja população é de população é de 190.000.000 de habitantes?190.000.000 de habitantes?1.1. Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;2.2. Determina-se a média ( X ) e o desvio padrão (s) da Determina-se a média ( X ) e o desvio padrão (s) da

amostra;amostra;3.3. Infere-se que a média (Infere-se que a média () e o desvio padrão () e o desvio padrão () da ) da

população brasileira é igual a X e S, com determinada população brasileira é igual a X e S, com determinada confiança.confiança.

A CIÊNCIA ESTATÍSTICAA CIÊNCIA ESTATÍSTICA

PopulaçãoPopulação((,,))

AmostraAmostra

Inferência estimativa de (Inferência estimativa de (,,) ) com base em ( X,S )com base em ( X,S )

( X,S )( X,S )

Coleta e Análise de DadosColeta e Análise de Dados

PRINCIPAIS TEMAS DA PRINCIPAIS TEMAS DA ESTATÍSTICAESTATÍSTICA

Métodos que consistem na apresentação de dados em forma de tabelas e gráficos, com o fim de resumi-los ou descrevê-los.

1. ESTATÍSTICA1. ESTATÍSTICA DESCRITIVADESCRITIVA

2. PROBABILIDADES2. PROBABILIDADESEstabelecimento de modelos matemáticos para medir as

incertezas relacionadas a eventos. Consiste em atribuir-lhes probabilidades ou especificar as chances de ocorrência de

eventos.

3. INFERÊNCIA3. INFERÊNCIAProjeção de parâmetros estatísticos para definir uma população

(média e desvio padrão) a partir de análise em amostras retiradas dessa população.

Após a coleta de dados sobre um Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria.processo inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqüência de atividades para a A seqüência de atividades para a análise e a solução dos análise e a solução dos

problemas deve ter um método, problemas deve ter um método, capaz de organizar o capaz de organizar o

planejamento e a solução desses planejamento e a solução desses problemas.problemas.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASSÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar como o método mais geral para se trabalhar

com qualidade.com qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,

racional e barato para executar os processos.racional e barato para executar os processos.

CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-O Ciclo P-D-C-AA

Atuar corretivament

e Defin

ir ob

jetiv

o

Definir método

Definir recursosEducar e

treinar

Executar

Medir/ Avaliar/

Comparar

P

C

A

DPágina 52

Construindo o P-D-C-Construindo o P-D-C-AA

OBJETIVO

Processo: Executar uma missão Processo: Executar uma missão Resgatar um doente em vila da Amazônia

MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica

RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.

EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica

TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência

EXECUTAR Mão-na-massa

AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente

ATUAR CORRETIVAMENTE

Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do vôo quanto da assistência ao paciente

BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente busca a geração de idéias que, isoladamente

ou associadas, estimulem novas idéias e ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou subsídios direcionados à solução parcial ou

total de um problema.total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

Regras: Regras: todos participam;todos participam; é proibido criticar;é proibido criticar; não há julgamento de qualquer tipo;não há julgamento de qualquer tipo; todas as idéias devem ser aceitas;todas as idéias devem ser aceitas; gerar o maior número de idéias gerar o maior número de idéias

possível;possível; idéias de carona.idéias de carona.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

TIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINGBRAINSTORMING FINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM DESVANTAGEMDESVANTAGEM

ABERTOABERTOReunião de 2 a 8 pessoas, Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem com um facilitador que tem a tarefa de conectar e a tarefa de conectar e documentar as idéias.documentar as idéias.

Riqueza de Riqueza de interaçõesinterações DesorganizaçãoDesorganização

ESCRITOESCRITO

Reunião de um grupo onde Reunião de um grupo onde as idéias são escritas sem as idéias são escritas sem comentários oral (6 comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as passadas entre as pessoas).pessoas).

OrganizaçãoOrganização Lento / Lento / FatiganteFatigante

COM COM RECUPERAÇÃORECUPERAÇÃO

É interrompido quando o É interrompido quando o grupo se sente cansado. A grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o sessão é retomada após o amadurecimento das amadurecimento das idéias.idéias.

Aprofunda-Aprofunda-mentomento

Perda da Perda da “pegada”“pegada”

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

Esse arranjo foi criado por Kaoru Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Espinhas de Peixe ou

Diagramas de Ishikawa. Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os motivadores, os insumos, as demais insumos, as demais restrições e os restrições e os controles que controles que estamos observandoestamos observando

REGIÃO DAS REGIÃO DAS CAUSASCAUSAS

REGIÃO DOS REGIÃO DOS EFEITOSEFEITOSResultado/ produto Resultado/ produto resultante da resultante da transformação obtida transformação obtida pela combinação do pela combinação do conjunto de causas conjunto de causas originaisoriginais

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS

Quando se dispõe de melhores informações Quando se dispõe de melhores informações sobre o fato a ser analisado, sugere-se sobre o fato a ser analisado, sugere-se analisar o seguinte conjunto de causas.analisar o seguinte conjunto de causas.

Material;Material;

Máquina;Máquina;

Método;Método;

Homem (“mão-de-obra”);Homem (“mão-de-obra”);

Meio ambiente;Meio ambiente;

Gerência.Gerência.

SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERARSUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR

Quando não temos dados quantificáveis para Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.priorizar ações utilizamos o Método GUT.

GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se perderia – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.solucionar um problema.

UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.agir para evitar o dano.

TT – – TendênciaTendência – propensão que o problema – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. poderá assumir se a ação não for tomada.

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho

em grupo.em grupo.

FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO

Pneu carecaPneu careca 55 55 44 100100 11oo

Pára-lama amassadoPára-lama amassado 22 22 22 88 66oo

Luz de freio não Luz de freio não acendeacende 33 55 22 3030 44oo

Vazamento no freioVazamento no freio 33 33 55 4545 22oo

Luz interna queimadaLuz interna queimada 33 33 11 99 55oo

Motor engasgadoMotor engasgado 33 33 44 3636 33oo

Priorizar a manutenção de um automóvel:

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT

ImportanteImportante

UrgenteUrgente

Qual a melhor priorização?Qual a melhor priorização?

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕESPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES

ImportanteImportante

UrgenteUrgente

11

22

33

44

Qual a melhor priorização?Qual a melhor priorização?

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕESPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES

Gravidade Urgência TendênciaG.U.T.

Analisar sob oenfoque de:

ConceitosPontos

1051

Extensão dodano/prejuízodecorrenteda situação

Pressão detempo paraa resolução

Padrão dedesempenhoda situação

DesprezívelImportanteMuito grave Já, agora, impreterivelmente !

ProgramávelNão tem pressa

PioraMantémMelhora

Problema G U T X12345

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUTPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - CRIPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - CRICRI = Custo, Retorno e ImpactoCRI = Custo, Retorno e Impacto

IdéiaIdéia CCustousto RRetornoetorno IImpactompacto TotalTotal

PontosPontos

99 BaixoBaixo Curto Curto PrazoPrazo AltoAlto   

55 MédioMédio Médio Médio PrazoPrazo MédioMédio   

11 AltoAlto Longo Longo PrazoPrazo BaixoBaixo   

PROCESSOPROCESSO GGrau de rau de disfunçãodisfunção

IImpacto mpacto no no

clientecliente

GGrau de rau de exeqüibili-exeqüibili-

dadedade

TotalTotal

ConceitosConceitosPontosPontos

99 AltoAlto AltoAlto AltoAlto   

55 MédioMédio MédioMédio MédioMédio   

11 BaixoBaixo BaixoBaixo BaixoBaixo   

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GIGPRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GIGGrau de disfunçãoImpactoGrau de exeqüibilidade

GIG

É uma das formas mais simples e poderosas de É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. conhecer os processos.

Permite:Permite:

- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;

- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;

- identificação dos pontos de controles potenciais;identificação dos pontos de controles potenciais;

- identificação das inconsistências e pontos frágeis.identificação das inconsistências e pontos frágeis.

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

É feito com símbolos padronizados e É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para textos, devidamente arrumados para

mostrar a seqüência lógica dos passos mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das de realização dos processos ou das

atividades.atividades.

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

Fluxograma - Exemplo do dia-a-diaFluxograma - Exemplo do dia-a-diaAssistir TVAssistir TV

ASSISTIR OPROGRAMA

CHAMARTÉCNICO

OPERAR AJUSTES

O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA?

APARECEIMAGEM?

LIGAR A TV

CONECTAR FIO

Não

Não

Não

NãoNão

Sim

Sim

Sim Sim

Sim

APARECEIMAGEM?

IMAGEMÉ BOA?

IMAGEMÉ BOA?

O lote é homogêneo ou

impróprio para selecionar

subgrupos?

Determinar a característica que deverá entrar no

gráfico

Usar a cartaX - R

Use a cartac ou u

Usar a cartau

Usar a cartap

Usar a cartanp ou p

Usar a carta para valores

individuais:X - AM

Usar a cartaX - s

Usar a carta da medianas

Use a cartaX - R

O tamanho da amostra

é constante?

O interesse é medir discrepâncias

por peças ?

Há meios adequados calcular

"s" de cada subgrupo?

O tamanho do subgrupo é 9 ou

maior?

As médias dos subgrupos podem ser

convenientemente calculadas?

O tamanho da amostra é constante?

O interesse é medir % de unidades

discrepantes?

Os dados são do tipo variáveis?

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM SIM

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

Fonte: QS-9000

SIM

NÃO

FLUXOGRAMA SELEÇÃO DE FLUXOGRAMA SELEÇÃO DE CARTAS DE CONTROLECARTAS DE CONTROLE

Estrela Decisória;Estrela Decisória;

QC Story;QC Story;

MASP;MASP;

Kepner Tregoe;Kepner Tregoe;

Outros.Outros.

MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMASMÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

A Estrela Decisória ficou conhecida com os A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ Círculos de Controle da Qualidade – CCQ

(Japão). Essa ferramenta permitia aos (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação “circulistas” uma competente estruturação

de ações para solução de problemas.de ações para solução de problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do subida até o último degrau (solução do

problema) com a melhor combinação de problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.eficiência e eficácia.

ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:• Decidir (escolher

as soluções a serem implementadas)

Passo 8:• Implementar as

soluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

6655

44

33

22

11

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:• Decidir (escolher

as soluções a serem implementadas)

Passo 8:• Implementar as

soluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

6655

44

33

22

11

ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA

FERRAMENTAS SUGERIDASPassos da Estrela Decisória

Nome da Ferramenta1 2 3 4 5 6 7 8

Brianstorming X X X X X X X XChecklists (1) X X X X XChecksheet XDiagramas de Afinidades (2) X X X X X XDiagramas de Causa e Efeito (3) X X X X X X XDiagramas de Dispersão X XFluxogramas X X XGUT X X X XHistograma X XPareto X X XPlanejamento de Experimentos X XReengenharia X X X X

(1) Convencional, Cruzado, Com Ranking etc.(2) Diagrama de Relação. Técnica de Combinação Sequenciada etc.(3) Convencional, 4M, Sequencial etc.

QC STORYQC STORY

1. Identificar o problema.2. Observar o contexto.3. Analisar os dados.4. Planejar a ação.5. Executar a ação planejada.6. Verificar o resultado.7. Padronizar a solução adotada.8. Concluir o estudo.

Exercício: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC STORYExercício: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC STORY

P-D-C-AP-D-C-A QC STORYQC STORYIdentificar o problemaIdentificar o problemaObservar o contextoObservar o contextoAnalisar os dadosAnalisar os dadosPlanejar a açãoPlanejar a açãoExecutar a ação planejadaExecutar a ação planejadaVerificar o resultadoVerificar o resultadoPadronizar a solução Padronizar a solução

adotadaadotadaConcluir o estudoConcluir o estudo

P-D-C-A / QC STORYP-D-C-A / QC STORY

PP

Identificar o problemaIdentificar o problemaObservar o contextoObservar o contextoAnalisar os dadosAnalisar os dadosPlanejar a açãoPlanejar a ação

DD Executar a ação planejadaExecutar a ação planejadaCC Verificar o resultadoVerificar o resultado

AAPadronizar a solução Padronizar a solução

adotadaadotadaConcluir o estudoConcluir o estudo

Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.

Regra 80-20:Regra 80-20:

- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por cerca de respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por 80% respondem por 80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.

PARETOPARETO

O PRINCÍPIO DE PARETOO PRINCÍPIO DE PARETO(Regra 80-20)(Regra 80-20)

ESSENCIAIS

TRIVIAIS

CAUSAS RESULTADOS

80%

20%

ChecklistChecklist – serve para listar, relacionar, – serve para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos aos processos.importantes relativos aos processos.

ChecksheetChecksheet – serve para facilitar e – serve para facilitar e orientar a orientar a coletacoleta dede dadosdados sobre o sobre o

processo, de forma gráfica (muito usado processo, de forma gráfica (muito usado em indústrias de automóveis para indicar em indústrias de automóveis para indicar pontos de defeitos na pintura, soldagem pontos de defeitos na pintura, soldagem

etc.)etc.)

CHECKLIST E CHECKSHEETCHECKLIST E CHECKSHEET

Inicial da palavraFinalidade

Inglês Português

What O quê Especificar o que será feito

Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação

Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência

When Quando Especificar o prazo para executar a ação

Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita

How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita

How much

Quanto custa Prover informações sobre o custo (orçamento)

necessário para executar a ação 

5W-2H5W-2H

O Plano de Trabalho será elaborado pelo Grupo ou Subgrupos para cada Projeto e deverá conter:

PLANO DE TRABALHOPLANO DE TRABALHO

Título do Projeto Título do Projeto Código do ProjetoCódigo do ProjetoProduto Gerado (o quê) Produto Gerado (o quê) Líder do Projeto (quem)Líder do Projeto (quem)Finalidade (por quê)Finalidade (por quê)Unidade (s) onde será Unidade (s) onde será executadoexecutadoComo será executadoComo será executadoUnidades responsáveis pela Unidades responsáveis pela validaçãovalidação

Ações ExecutáveisAções Executáveis ResponsávelResponsável Data de Data de inícioinício

Data de Data de conclusãoconclusão

Registro de Registro de conclusãoconclusão

Estrutura analítica de um projetoEstrutura analítica de um projeto Ex.: Almoço beneficenteEx.: Almoço beneficente

O QUE

EssencialAcessórioAlmoço Atrações

Comprar ingredientes

PrepararRealizar almoço

EscolherContratar

Fazer a lista de convidados

Enviar convites

Confirmar presenças

Organizador

QUEM

Elaborar o cronograma

Linha do tempo

QUANDO

Escolher o local

Organizar o local

Contratar pessoal de apoio

Limpar após o evento

ONDE

LocalPreparar orçamento

Receber pagamentos

Pagar fornecedores

Fazer balanço

QUANTO

FinançasDefinir a comissão organizadora

Agendar reuniões:

•de início•de progresso•de finalização

COMO

Adm. do projeto

COM

OCO

MO

PORQUE

1 1.2

1.3

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

1.3.2

1.3.3

1.3.1

1.3.2

1o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL?

2o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL? AÇÕES EXECUTÁVEIS

O QUE FAZER?

QUEM VAI FAZER?

ONDE FAZER?

QUANDO FAZER?

POR QUE FAZER?

COMO FAZER?

QUANTO CUSTARÁ?

PARA CADA AÇÃO EXECUTÁVEL,

DOCUMENTAR 5W-2H

Estrutura analítica do projetoEstrutura analítica do projeto

Idade Idade CronológicaCronológica

Expectativa Expectativa de vidade vida

Idade BiológicaIdade Biológica

Linha do Linha do alongamento da vidaalongamento da vida

Linha do Linha do encurtamento da vidaencurtamento da vida

4040anosanos

IDADE BIOLÓGICA x IDADE IDADE BIOLÓGICA x IDADE CRONOLÓGICACRONOLÓGICA

PALAVRA DE SABEDORIA “Quem é mestre na arte de viver faz pouca

distinção entre o seu trabalho e o seu tempo vago, entre a sua mente e o seu

corpo, entre a sua formação e sua recreação, entre o seu amor e sua religião. Tem dificuldade em diferenciar uma coisa

da outra. Almeja, simplesmente, a sua visão de excelência em tudo que faz, deixando

que os outros decidam, se está trabalhando ou brincando. Ele pensa que está sempre

fazendo ambas as coisas”.

AFERIDORES PARA O LÍDERAFERIDORES PARA O LÍDER Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam sem entender os propósitos e a missão.

É péssimo quando as pessoas o desprezam;

Se deixar de respeitar as pessoas elas também não o respeitarão;

Um bom administrador pode falar pouco mas realizar muito;

Ao terminar uma etapa de trabalho sempre perguntar: “ nosso(s) objetivo(s) foi alcançado(s).

Temos sucesso quando as pessoas dizem: “nós fizemos isso juntos”.

SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?

QUAL É O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA SE

OBTER A QUALIDADE DESEJADA?

““A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE

BONS HÁBITOS”BONS HÁBITOS”ARISTÓTELESARISTÓTELES

QUANTO SE DEDICAR?QUANTO SE DEDICAR?

CLASSECLASSEMUNDIALMUNDIAL

EXCELÊNCIAEXCELÊNCIA(BENCHMARK)(BENCHMARK)

SINERGIASINERGIA( 1 + 1 >> 2 )( 1 + 1 >> 2 )

COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA

AUTOMAÇÃOAUTOMAÇÃO

SIMPLIFICAÇÃOSIMPLIFICAÇÃO

COMPREENSÃOCOMPREENSÃO

CAOSCAOS

INOCÊNCIAINOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

CONSCIÊNCIACONSCIÊNCIA

CONTROLECONTROLE

A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIAA HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA

MUITO OBRIGADO !! MUITO OBRIGADO !! PerguntasPerguntas ??