GESTAo DE PESSOASGESTAo DE PESSOAS Monografia apresentada a Pro - Reitoria de Pesquisa e Extensao da...
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ALYNE CAROLLINA DA SILVA
GESTAo DE PESSOAS
Monografia apresentada a Pro - Reitoria de Pesquisa
e Extensao da Universidade Tuiuti do Parana, no
curse de Pedagogia da Gestao Empresarial.
Orientadora: Professora Olga Maria Silva Mattos
L(
'\ CURITIBA
2004
fSiTo;,-I; l;-~ruGUl]i c;~':r'E'R'N;t'-'l
TODO MUNDO PODE TER
CONHECIMENTO
MAS PENSAR E UMA ARTE
ESCASSA NA NATUREZA"
( Frederick II )
III
SUMARIO
RESUMO ..
1 INTRODU<;AO ..
2 QUALIDADES DO GESTOR..
2.1 COMPETENCIAS FUNDAMENTAlS DO GESTOR..
. IV
. 1
. 3
...3
2.1.1 Aspectos conceituais de Competencia e Habilidades.. . 3
2.1.2 Competencias basicas do ambiente de neg6cios.. . . ..4
2.1.3 Principais competemcias do gestor... .. .4
2.1.4 0 trabalho do corpo gerenciai... ..5
3 RESSALTAR A IMPORTANCIA DA EQUIPE.. . 6
3.1 OS PARCEIROS NA ORGANIZAC;Ao DO TRABALHO 6
3.2 A GESTAO DE PESSOAS NA MODERNA ORGANIZAC;Ao... ...7
3.2.1 As pessoas como seres hUmanos.. . 7
3.2.2 As pessoas como ativadores inteligentes de recurSDS organizacional 7
3.2.3 As pessoas como parceiros da organizac;:ao.. ...7
3.3 OBJETIVOS DA GESTAO DE PESSOAS 7
3.3.1 Proporcionar competitividades a organiza<;ao.. ...8
3.3.2 Proporcionar a organizac;:ao funcionarios bern treinados e motivados.. ..8
3.3.3 aumentar 0 auto·desenvolvirnento e a satisfac;ao dos funcionarios na empresa 8
3.3.4 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.. .. 9
3.3.5 Administrar a mudan9a 9
3.3.6 Manter politicas eticas e comportamentos socialmente respons;3veis.. . 9
3.4 OS PROCESSOS DA GESTAo DE PESSOAS.. ..9
40 TRABALHO DO GESTOR NA ORGANIZA9AO 14
4.1 PERCEPC;Ao.. . 14
4.2 ATITUDES... . 15
4.3 VALORES ...
5 L1DERAN9A. ..
CONSIDERA90ES GERAIS ...
REFERENCIAS ..
. 15
. 16
. 17
. 18
IV
RESUMO
o tema desta monografia e "Gestao de Pessoas", com enfase no papel do gestor,
suas atribuic;6es e contribuic;6es para melhorar 0 desempenho dos funcionarias, e da
pr6pria organiza9ao.
o sucesso ou 0 fracasso de urn empreendimento depende sobretudo da
sensibilidade das pessoas que ocupam cargos de comando em reconhecer e incentivar 0
desenvolvimento, na sua equipe, do conjunto de conhecimentos, habilidades e
competemcias necessarias para que sejam atingidos as objetivos de suas areas e os da
empresa como urn todD.
Para atender as esta necessictade, as empresas investem muito na formac;ao e no
desenvolvimento de seus profissionais, visando capacita-Ios para enfrentar com SUC8SS0
as exigencias do mercado de trabalho.
A area de RH esta passando por inumeras mudanc;:as. As atividades realizadas
pelos velhas departamentos de pessoal esta com seus dias contados. A fun9ao do RH
agora e gerenciar todas as areas da empresa, uma vez que cada gerente, chefe ou diretor
e, acima de tudo um gerente de pessoas.
Muito caminho ainda tem a area de RH e seus gestores a percorrer. Comec;:ar
agora e uma possibilidade de resgatar 0 tempo perdido. Esperar passar 0 tempo para ver
como se definem 0 cenario, e como assistir ao pr6prio epitafio.
v
1 INTRODUCAo
Para S8 administrar uma empresa no mundo globalizado que vivemos
hoje, requer muito mais do que saber as func;6es basicas de gerencia , como
planejar, organizar e controlar. E necessaria compreender 0 comportamento
individual e dos grupos que trabalham nas empresas.
As constantes ameac;as sofridas pelas empresas faz com que as gerentes
comecem a ter que lidar com quest6es relacionadas com lideranc;as e poder,
estruturas e mudan,as, conflitos entre outros problemas que afetam 0
desempenho da equipe.
Gerenciar pessoas e sempre urn grande desafio. As pessoas mudam 0
tempo inteiro, as organizag6es mudam em fung<3o de sua estratE§gia e das
condiry6es do ambiente em que ela esta inserida. Logo mudar e muito importante
para quem exerce a funC;<3ode gestor de pessoas, uma vez que, conhecendo as
necessidades humanas, 0 gestor ira procurar preencher essas necessidades,
visando sempre °melhor aproveitamento da forc;a de trabalho.
o sucesso ou fracasso de um empreendimento depende sobre tudo da
sensibilidade das pessoas que ocupam cargos de comando, em reconhecer e
incentivar 0 desenvolvimento, na sua equipe, do conjunto de conhecimentos,
habilidades e competencias necessarias para que sejam atingidos os objetivos
de suas areas e os da empresa como um todo.
Cabera ainda ao gestor, um grande desafio que e integrar e fazer interagir
harmoniosamente as func;oes de negocio com as func;oes de lideranc;a. Para isto
e imprescindivel para 0 lider ampliar sua visao do macro ambiente politico,
econ6mico e social, e das variaveis atuantes no mundo globalizado e
competitivo, ser educado, ser habil, _negociador, ter dialogo franco e aberto e,
principalmente, cultivar ambientes de aprendizagem, onde as pessoas possam
errar sem que haja punic;oes.
A lideranc;a e ardua para as pessoas que trabalham com os lideres e para
os pr6prios lideres. Os abusos do exercicio do poder que provocam tantas dores
nas pessoas, e perdas significativas para as empresas, mas podem ser
amenizadas e extintas at raves de lideranc;as mais bem preparadas, mais
conscientes, conseguidas atraves do proprio grupo e da qualidade dos
relacionamentos que estabelece com sua equipe.
o tema desta monografia e " Gestao de Pessoas", tendo como referencia
basica a empresa do HSBC, utilizando-se para este 0 metoda fenomenologico,
par meio da observac;ao direta e indireta.
Problematiza-se este tema conforme 0 enunciado abaixo:
Como a gestor pode agir dentro das empresas de forma a trazer
beneficios, nao somente para a empresa, mas tambem para seus
cOlatoradoreS? Qual deve ser sua postura frente aos desafios do cotidiano
das lempresas?
E a riPotese para este tema consiste em quais sao e como, as atitudes do
gestor pOdlm influenciar no desempenho e no andamento da empresa, e nas
atitudes do I funcioniuios em relac;ao a suas func;oes.
Just~fica-se tal afirmac;ao em func;ao de que tais atitudes do gestor dentro
das empresas podem e devem trazer beneficios e influenciar de maneira posit iva
no born des1empenho dos funcionarios e da instituic;ao como urn todo.
Obj!tiva-se com este tema, identificar quais as qualidades que 0 gestor
deve ter, e quais ele deve procurar desenvolver a fim de conseguir uma maior
controle so re sua equipe, destacando a importancia de aspectos relacionados
com lideranc;a, percepc;ao, valores. Desafiar 0 gestor a assumir 0 papel de
colaborador dentro da instituic;ao, uma vez que ele ira ser 0 responsavel em criar
urn ambiente favoravel para que esta instituic;8Io se desenvolva e prospere cad a
vez mais.
E, finalmente, a metodologia utilizada nesta pesquisa sera a observac;ao
direta e indireta, pesquisa bibliografica, leitura e caletas de dadas na pratica de
uma empresa.
2 QUALIDADE DO GESTOR
o gestor no seu dia a dia deve, entre Qutras atribuic;6es, ter competencias
especificas para que possa desempenhar as fungoes que 0 cargo imp6e, e ao
mesmo tempo, adequa - las a seu relacionamento profissionais.
2.1 COMPETENCIAS FUNDAMENTAlS DO GESTOR
As competencias do gestor do secul0 XXI sao classificadas em cinco
classes:
Imaginagao: sao as inovagoes, novas possibilidades de tazer algo.
Voz: e a for9a da inspirag8o, e 0 que comanda a lideranc;a dentro de urn
grupo.
Parcerias: e de fundamental importancia uma vez que esta ligada a
colaborayao com aqueles que sao diferentes.
Comprometimento: e ter objetivo a superar, e urn caminho a seguir.
Dar e receber: reeriar limites entre pessoas, neg6cios e comunidade.
2.1.1 Aspectos conceituais de Competencia e Habilidades
Segundo dicionario (Novo Brasil, p. 185, 1987) competencia e a qualidade
de quem e capaz de apreciar e resolver certos assuntos, fazer determinadas
coisas, capacidade, habilidade, aptidao, idoneidad8.
Esta defini~ao nos traz uma compreensao muito reduzida sabre
competencias, vista que alguns especialistas, como Scott B Parry ja
aperfeiyoaram este conceito.
Para Scott B Parry competencia e " urn agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte consideravel da atividade
de alguem, que se relacionam com 0 desempenho, que pade ser medido
segundo padr6es pre-8stabelecidos, e que pade ser melhorado per meio de
treinamentos ".
Para Kochanski habilidade e " a capacidade do individuo de realizar uma
au urn conjunto de atividades, tarefas em acordo em conformidade com padr6es
exigidos pelas organiza96es "
A habilidade envolve conhecimentos te6ricos e aptid6es, estes
conhecimentos podem ser transmitidos ou apreendidos e esta ligada em como
resolver situa~6es, ja a competencia esta ligada a capacidade de resolver
problemas e situa~6es.
2.1.2 Competencias basicas do ambiente de negocios
Levando em considera<;;80 0 novo ceniuio econ6mico vivido pelos pais e
suas tendencias, podemos definir sete tendEmcias basicas no ambiente de
neg6cio, as quais sao definidas como a soma das qualifica~6es, conhecimento e
conhecimentos implicitos.
2.1.3 Principais competencias do gestor
Aprender a Aprender para empreender: Espera-se que os gestores
contribuam construtivamente em todos os aspectos utilizando-se de urn
conjunto de tecnicas, entre as quais a capacidades de analisar situa~6es,
fazer perguntas, procurar esclarecer 0 que nao compreende e fazendo
experimentos com aquilo que aprendem, leva-nos a incorporar este
aprendizado para a vida.
Comunica~ao e Colabora~ao: A eficiencia do individuo esta cad a vez mais
ligada a habilidades de comunica~ao e colabora<;;ao bern desenvolvidas.
Estas habilidades incluem nao apenas habilidades interpessoais, lais
como ouvir e comunicar-se bem com os colegas, mas tambem saber como
trabalhar com este grupo, colaborando para que a organiza<;;ao relacione-
se bem com seus clientes, fornecedores e principais integrantes na cadeia
de valor.
Raciocinio criativo e resolu~ao de problemas: e necessario pensar
criticamente, desenvolver habilidades de resolu~ao de problemas e ser
capaz de analisar situa~5esJ fazer perguntas.procurar esclarecimentos e
sugerir melhorias com inventividade.
Delega~ao e trabalho em equipe: capacidade de transferir poderes e
competencias para decisoes e a90es, assumindo responsabilidade pelos
resultados.
Lideran~a I Gestao de pessoas: ser agente alivo de mudan,:(as, buscar 0
comprometimento dos Qutros, ser 0 inspirador de inova~6es, ser
comunicador e agente de feedback para sua equipe.
Autodesenvolvimento: buscar seu conhecimento para seu crescimento
pessoal e profissional.
Flexibilidade: adaptabilidade para lidar com mudangas rapidas no
ambiente e nes processos.
Tomada de decisoes: capacidade de, a partir de informa':(oes estruturadas,
avaliar riscos e escolher soluyoes adequadas, assumindo a
responsabilidade pelas consequencias e pelos resultados.
2.1.4 0 Trabalho do corpo Gerencial
Ap6s varios estudos realizados por 6rgaos como Sesi, Senai, Fieb, lei,
pode-se destacar 0 que 0 gestor do seculo XXI deve ser capaz de desenvolver
dentro das empresas alguns aspectos come:
o gestor deve agir com etica e manter articula,:(oes e rela,:(oes com 0
governo, empresas, institui,:(oes e universidades.
Deve estabelecer gestao e parcerias sob 0 ponto de vista pedag6gico,
administrative e financeiro.
Deve ampliar receitas e reduzir custos visando 0 desenvolvimento auto
sustentavel, eliminando desperdfcios.
Deve tam bern estar comprometido com futuro e a moderniza':(ao das
empresas.
3 RESSAL TAR A IMPORTANCIA DA EQUIPE
Um lider deve desenvolver algumas habilidades, que sao de fundamental
importancia, uma vez que estao ligadas diretamente ao desenvolvimento e a
prosperidade da organizac;ao.
Eo de fundamental impor\iincia que 0 lider consiga perceber que ele e a
pec;a mais importante de uma equipe, uma vez que uma Hder na age nunca
sDzinho, e integrador e envolve as pessoas, tern perseveranc;a, habilidade de
comunicar;80, busca sempre soluc;oes para melhorar 0 ambiente e 0
desempenho organizacional, tem agilidade mental e boa capacidade de
memorizac;ao, e inteligente e trata bern todos os membros de sua equipe.
o ato de gerir pessoas esta diretamente ligada a qualidade de vida no
trabalho, processo este pelo qual uma organizayao tente revelar 0 potencial
criativo das pessoas par meio de seu envolvimento em decisoes que afetam suas
vidas dentro das organizac;oes.
Trabalhar a qualidade de vida de sua equipe e incutir 0 respeito e a
dignidade do ser humane e acreditar que esta contribuit;ao torne a, cad a vez
mais cooperativas e criativas. Tornando as pessoas rna is humanas.
3.1 OS PARCEIROS NA ORGANIZAc;:Ao DO TRABALHO
Cada parceiro da organizat;ao contribui com alga, na expectativa de obter
urn retorno por menor que seja, pela sua contribuit;ao. Os parceiros de urna
organizat;ao fazem parte de uma corrente que comet;a com os fornecedores e
terminam nos consumidores, cad a qual com sua parcela de contribuit;ao
especifica. Vamos ver alguns casos especificos:
Os fornecedores contribuem com materia prima, insumos basicos,
servit;os, e tecnologia.
Os acionistas e investidores contribuem com 0 capital e investimentos que
permitem 0 aporte financeiro para aquisit;ao de recursos.
Os colaboradores (funcionarios) contribuem com 0 conhecimento, forca,
capacidades e habilidades.
Os clientes e consumidores contribuem adquirindo bens e servit;os.
Todos esses parceiros estao dispostos em continuar investindo seus recursos
na medida em que eles obtem retornos e resultados satisfatorios de seus
investimentos.
3.2 A GESTAO DE PESSOAS NA MODERNA ORGANIZAc;:Ao:
A gestao de pessoas se baseia em tres aspectos fundamentais:
3.2.1 As pessoas como seres humanos:
Sao dotadas de personalidade propria, profundamente diferente entre si,
com historias particulares e (micas, sao detentores de conhecimento, habilidades,
destrezas e capacidade a se adequar a gestao dos recursos utilizados na
organiza~ao. As pessoas sao tratadas como pessoas e nao como recursos ou
objetos de uma organiza~ao.
3.2.2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacional:
As pessoas nao podem ser consideradas agentes passivos, inertes,
estaticos, elas tern que ser as molas propulsoras de uma organiza~ao vitoriosa e
capaz de dota-Ias de intelig€mcia, talento e aprendizagem indispensaveis a sua
constante renova~ao e competitividade em urn mundo que modifica
constantemente, a cada minuto.
3.2.3 As pessoas como parceiros da organiza~ao:
Sao pessoas capazes de conduzir as empresas ao sucesso e a
excelencia. Qualquer investirnento que e feito em uma organiza~ao, espera-se
urn retorno razoavel. Na rnedida que 0 sucesso empresarial torna-se visivel aos
olhos dos investidores, maior sera 0 investimento nesta organiza~ao. As pessoas
sao consideradas como parceiros ativos de uma organiza~ao.
3.3 OBJETIVOS DA GESTAO DE PESSOAS
As organiza~6es bern sucedidas estao percebendo que somente irao
crescer e prosperar S8 estiverem atentas a seus funcioniuios. Quando urna
organizayao esta voltada para as pessoas, a sua cultura organizacional passa a
refletir esta filosofia.
A gestao de pessoas e a ferramenta que permite a colaborayao eficaz das
pessoas, ampliando au limitando a for~a ou a fraqueza dentro de urna
organiza9ao.
Para que os objetivDS da gestao de pessoas sejam alcam;:ados, enecessaria que as gerentes tratem as pessoas como elementos basicos, atraves
dos seguintes objetivos:
3.3.1 Proporcionar competitividade a organizaC;2Io
Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da for9a de
trabalho. A fun9ao da gestao de pessoas e fazer com que a for9a das pessoas
seja mais produtiva. A competitividade e 0 grau em que urna empresa produz
bens e servigos em condic;6es justas e livres enquanto mantE~m ou expande os
ganhos reais de seus funcionarios.
3.3.2 Proporcionar a organizac;ao funcionarios bern treinados e motivados
Quando um executivo diz que 0 proposito da gestao de pessoas econstruir e proteger 0 mais valioso patr;m6nio da empresa, "as pessoas", ele esta
se referindo ao objetivo de dar reconhecimento as pessoas e nao somente paga-
las com dinheiro, e 0 que constitu; 0 elemento basico da motivatyao pessoal.
Para melhorar 0 seu desempenho, as pessoas devem perceber a justic;a
nas recompensas que recebem. Deve-se recompensar bons resultados.
3.3.3 Aumentar a auto-desenvalvimento e a satisfac;ao dos funcionarios nas
organizac;6es
Para que os empregados sejam produtivos, e necessaria que eles estejam
felizes, devem sentif que 0 trabalho e adequado as suas capacidades. As
pessoas dedicam a maior parte de suas vidas ao trabalho, que e a sua maior
fonte de identidade pessoal, e isto requer uma certa afinidade entre as pessoas e
as suas funcyoes.
Empregados satisfeitos nao pode-se dizer que e sin6nimo de
produtividade, porem empregados insatisfeitos tend em a se desligar da empresa,
se ausentando freqi..ientemente e acabam produzindo um seJVityo de pessima
qualidade nas produtas que produzem. A felicidade e a satisfa9aa na trabalha
sao fortes determinantes do sucesso de uma organizatyao.
3.3.4 Desenvalver e manter a qualidade de vida na trabalha
Qualidade de vida no trabalho e urn conceito que se refere aos aspectos
como: estilo de gerencia, liberdade e autonomia em tomar decisoes, segurantya
no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.
A gestao de pessoas deve procurar desenvolver um trabalho junto as
organizacyoes, de modo que vise estruturar 0 ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais de cada funcioniuio.
3.3.5 Administrar a mudan9a
as profissionais da gestao de pessoas devem aprender a lidar com as
mudancyas, se querem realmente contribuir pra que a organizacyao se desenvolva
em todos os sentidos. Estas mudancyas estao diretamente ligadas as novas
estrategias, programas, procedimentos e solutyoes.
3.3.6 Manter politicas eticas e comportamentos socialmente responsaveis
A gestae de pessoas deve ser aberta, confiavel e etica.
T odas as pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente com a
organizacyae devem seguir pad roes eticos e de responsabilidade social. Estes
principies devem ser aplicades a todas as atividades desenvolvidas pela gestao
de pesseas.
3.4 OS PROCESSOS DA GESTAO DE PESSOAS
A madema gestao de pessoas consiste em varias ativ;dades, tais como:
Planejamento Estrategieo da Gestao de Pessoas (R H)
o planejamento S8 refere a maneira como a fun<;:ao de RH pode contribuir
para alcan<;:ar as objetivos individuais de cada funcionario.
o planejamento pode ser Adaptativo quando se refere a adaptar-se ao
planejamento da empresa, de modo a contribuir para 0 crescimento da
organizac;ao, e ou ele pode ser Aut6nomo, que e desenvolvido de modo isolado
da organiz8c;ao, visando so mente areas especificas.
Para alcanc;:ar todo 0 seu potencial de realiz8C;c3:o as organiz8c;oes
precisam ter pessoas adequadas e disponiveis para 0 trabalho a ser realizado.
Na pratica isto significa que todos as gestores e gerentes devem estar seguros,
de modo a confiar de que as pessoas que estao ocupando determinados cargos
sao capazes de desempenha-Ios de maneira eficiente e adequada.
~ Recrutamento
Recrutamento refere-se ao processo pelo qual a organizac;:ao atrai
candidatos para abastecer seu quadro seJetivo. E 0 conjunto de atividades
desenhadas para atrair um grupo de candidatos qualificados para a organizac;:ao.
Este processo pode ser interno ou externo.
o recrutamento 8 interne quando atua sobre os candidatos que estao
trabalhando dentro da organizac;:ao, isto 8, os pr6prios funcioniuios.
o recrutamento e externo quando atua sobre os candidatos que estao no
mercado, fora da organizac;:ao para submete-Ios ao seu processo de selec;:ao
pessoal.
Sele9aO de Pessoas
A sele9ao de pessoas funeiona como um filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organizac;:ao, aquelas que apresentem as
caracteristicas desejadas pela empresa.
10
A seleftao leva em conta aspectos fisicos (peso, forfta, resistencia,
memoria visual e auditiva), como aspectos psicologicos(temperamento, carater,
habilidades, aptidoes, inteligencia).
o processo seletivo quando Chega ao final e capaz de fornecer um
prognostico futuro a respeito do candidato, ele faz uam proje,ao de como 0
candidato ira se comportar dentro da empresa a longo prazo.
Avalia,ao de Desempenho
Avalia,ao de desempenho Eo 0 processo que mede 0 desempenho do
funcionario, e 0 processo de rever a atividade produtiva, e a identificaftao da
contribuiftao que 0 individuo faz para alcanc;:ar os objetivos proprios e os da
organizaftao.
A avaliaftao do desempenho e uma apreciaC;:Elo sistematica do
desempenho de cada pessoa em funftEio das suas atividades desempenhadas
dentro da organizaftElo, das metas e resultados a serem alcanc;:ados.
Este e urn processo dinamico que envolve 0 avaliado e seu gerente, e urn
otimo metodo atraves do qual pode-se identificar problemas de supervisEio e
gerencia, de integrar as pessoas a organizaftEio.
RemuneraftEio
E 0 processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas, dadas aos funcionarios decorrentes de suas atividades
desempenhadas dentro das organizac;:oes.
Ninguem trabalha de grafta. Como parceiro de uma organizac;:ao, cada
funcionario esta interessado em investir seu trabalho, sua dedicaC;:Elo, esforc;:o
pessoal, seus conhecimentos e suas habilidades, desde que receba uma
remuneraftEio adequada ao valor de suas atividades desenvolvidas.
As organizac;:oes em geral estao interessadas em investir em recompensas
para as pessoas, desde que elas contribuam para alcanc;:ar os objetivos da
pr6pria organizac;:ao.
A remunerac;:ao total ocorre em tres etapas:
Remunerac;:ao basica: e 0 salario mensal ou por hora.
Incentivos salariais: sao os bonus e participac;:oes nos lucros da empresa.
II
Beneficios: sao os seguros de vida, saude, vales refeic;ao e alimentac;ao,
entre outras gratificac;6esespecificas de cada organizac;ao.
Estas tres etapas formam a salario mensaI dos funcionarios que trabalham
geralmente em grandes empresas.
Treinamento
Antigamente alguns especialistas em RH consideravam 0 treinamento
como urn meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a forc;a de
trabalho da organizaC;ao.Nos dias de hoje considera-se treinamento como um
meio para alavancar 0 desempenho no cargo.
Treinamento e 0 processo pelo qual a pessoa e preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas especificas do cargo que deve
ocupar, e considerado ainda como urn meio de desenvolver competencias nas
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de contribuir para alcanc;aros objetivos organizacionais.
o treinamento e uma maneira eficaz de agregar valor as pessoas, a
organizaC;ao e aos clientes. Ele e respons8vel pelo capital intelectual das
organizac;6es.
o treinamento e urn processo ciclico e continuo composto de quatro
etapas:
Diagnostico: e 0 levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Estas necessidades podem ser passadas, presentes ou
futuras.
Desenho: e a elaberac;ae do programa de treinamento para atender as
necessidades diagnosticadas.
Implementac;ao:e a aplicac;aee conduc;aodo programa de treinamento.
Avaliac;ao:e a verificac;aedes resultados do treinamento.
Dentre as processos da gestao de pessoas podemos destacar seis, como
sendo os mais importantes:
Processe de agregar pesseas
Sao os processes ligados a inclujr pessoas novas na empresa. Pode ser
considerado como processo de provisao au de suprimento, incluem recrutamento
e selec;aode pessoas.
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Processo de aplicar pessoas
Sao as processos utilizados para orientar e acompanhar 0
desenvolvimento das atividades individuais de cada pessoa. lncluem desenho
organizacional e desenho de cargos, analise e descric;ao de cargos, orientac;6es
das pessoas e avalia,ao de desempenho.
Processo de recompensar pessoas
Sao os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerac;ao,
beneficios e servi90s socia is.
Processos de desenvolver pessoas
Sao processos utilizados para capacitar 0 desenvolvimento profissional e
pessoaL Incluem treinamentos, desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanc;a e desenvolvimento de carreiras.
Processos de manter pessoas
Sao processos utilizados para criar condi96es ambientais e pSicol6gicas
satisfatorias para as atividades desenvolvidas pelas pessoas. Incluem
administra9ao da disciplina, higiene, seguran9a e qualidade de vida.
Process os de monitorar pessoas
Sao utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar os resultados. Incluem banco de dados e sistema de informa9ao
gerencial.
Todos esses processos estao intimamente relacionados entre si, cada urn
deles tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bern ou mal utilizados.
4 0 trabalho do gestor na organiza~ao
Com a competitividade cad a vez mais acirrada, as empresas passaram a
exigir das pessoas e principalmente de seus gerentes maneiras diferentes e
seguras de alcanc;ar melhores resultados. Atualmente os gerentes sao lev ados a
dar respostas a situagoes complexas utilizando-se de varias habilidades
diferentes.
Porem existe urn grande numero de gerentes que utilizam-se de metod as
tradicionais para gerenciar as empresas atuais, 0 que leva as proprietarios a
buscarem gestores que saibam lidar com as condic;oes adversas, instaveis e
inesperadas que 0 mercado exige hoje.
Com tanta concorrencia entre as empresas as gerentes que de maneira
geral, apresentam restric;:oes, tais como:
S nao conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam;
naa canhecem a perfil de seus clientes;
naa sa bern tamar decisoes diante de situac;:oes camplexas;
naa mastram-se capazes de lidar com pessaas, tarnam suas atividades
rotineiras.
Os gestares que demanstram essas restric;:5es, acabam par levar suas
empresas a falf.'mcia em tadas as sentidas, organizacianal, financeiro e
administrativo.
Diante deste quadro as gestores tern no comportamento organizacional,
paderosas ferramentas para lidar a complexidade das situac;:oes. Vejamos
algumas:
4.1 PERCEP~AO
A qualidade das nassas relac;:oes com as pessoas depende em grande
parte da nassa capacidade de perceber a camportamento e experiencia do outro.
A capacidade do ser humano em apreender 0 mundo exterior e limitada. As
nossas caracteristicas pessoais pod em facilitar ou dificultar a processo
perceptiva.
A pessoa que busca uma maior consciencia sabre si, sabre 0 outro e a
mundo, tern maior probabilidade de perceber as situac;:oes e de se relacionar,
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diferentemente daquelas que se comportam de maneira rigida, preconceituosa,
em face dos valores dos outros quando estes sao diferentes.
4.2 ATITUDES
A partir da perCepyaO do meio social e dos outros, 0 individuo organiza as
informayoes recebidas e as relaciona com afetos positiv~s e negativos, a estas
predisposi90es chamamos de Alitudes.
As atitudes sao aprendidas e passivas de serem modificadas. Somente em
propaganda gastam-se milhoes de d61ares para mudar as atitudes das pessoas,
de acordo com os interesses politicos, econ6micos e socia is.
4.3 - VALORES
A maneira como vemos a vida, as pessoas e 0 mundo dependem dos
nossos valores. E as organizayoes se constroem sabre esses valores.
Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseveranya e
respeito encontram-se presentes na missao das organizayoes.
Os valores sao os pilares que sustentam a definiyao de negocio na
empresa.
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5 - LlDERANt;:A
Nos ultimos anos, poucas organizac;oes evitaram alguns dos principals
programas de mudanc;as, tais como qualidade total, reprojetos de processos, foco
no cliente, reegenharia au reduyc30 de nlveis hierarquicos. Embora esse conceito
e ferramentas poderosas ten ham dado origem a historias de suceSSD, ern boa
parte dos casas 0 retorno naD correspondeu os investimentos. Esses esforc;os de
mudanya nao alcanc;aram sucesso talvez pete fata de alguns lideres terem
dificuldade de livrar-se do " velho traje organizacional " e reatmente vestir urn
novo. Para manter 0 processo de mudanryas nas organizac;oes e precisQ,
tambem, uma mudanya no modele mental de seus dirigentes e gestores.
A necessidade de que as gerentes desenvolvam novas habilidades e
atitudes com relac;:ao ao acompanhamento e a orientac;:ao de sua equipe de
trabalho e fundamental para a conduc;ao de pessoas, que hoje espera uma nova
postura de seus " chefes ", ja que os requisitos para 0 desempenho das
atividades nas empresas modernas tambem mudaram.
o gerente, como alguem que da ordens, esta sendo substituido pelo lider
professor, facilitador e mentor. 0 que da ordens tern todas as respostas e diz a
todos 0 que e como fazer; 0 facilitador sa be como obter respostas de quem
melhor as conhece, as pessoas que estao desenvolvendo a seu trabalho.
As organizac;6es devem mudar do madela mecanicista para 0 modela em
que predomina a participac;:aa e 0 camprometimento da equipe pelos resultados.
Uma equipe campea conta com vencedores. Seus lideres desempenham
urn papel chave, parque cabe a eles a criac;:ao da competE!'ncia em suas equipes.
Lideres trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com seus
pr6prias interesses. Lideres criam ° prazer da performance; chefes geram a
medo da punh;;ao.
o faco principal da lideranc;a esta em respeitar as pessoas, estimular a
autogerenciamento, as equipes autonamas e as unidades empreendedoras. Os
lideres pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relac;:oes, pensam em
termos de renovaC;:8o, tern habilidades, paliticas, provocam mudanc;as, afirmam
valores e conseguem unidade. 0 lider deve ser antes de tudo urn Gestor de
Pessoas.
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CONSIDERAC;OES FINAlS
Os lideres precisam comec;ar a pensar como agentes de mudan,as. A
questao nao esta em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambem
em como desaprender 0 que naD e mais util a organizatyao, e ista envolve
ansiedade, atitude defensiva e resistemcia a mudanlYa.
E preciso refletir sabre as modelos administrativos existentes em algumas
organiz8yoes, que naD permitem a implementaC;:8o dos conceitos de lideranc;a par
manterem uma cultura mecanicista, em que predomina 0 papel do chefe au
gerente voltado apenas para a acompanhamento dos processos e obtentyao dos
resultados propostos.
E preciso separar lider do ato de lideranry8. Lideranc;:a nao e urn manual a
ser seguido, mas, sim, urn comportamento que assume 0 que a pessoa e. Urn
lider 56 faz sentido quando expressa a vontade e a interesse do grupo.
A mudanc;:a devera comec;:ar pelo comportamento do lider e pela
incorporac;:ao de novas definic;:6es nos processos e rotinas organizacionais. Como
agente de mudanc;:as, precisa aceitar, de maneira corajosa, romper com
preconceitos e dar inicio a urn novo processo de construc;:ao cultural. Surge a
necessidade de um lider caracterizado pela capacidade de realizar mudanc;:as,
inovary6es e redes de relacionamentos. 0 lider deve ser persistente para conduzir
a organizac;:ao em direryc30 a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.
Os lideres eficazes dos pr6ximos anos deverao ter fortes valores e fe na
capacidade de crescimento das pessoas. Serao capazes de construir uma
imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizac;6es e eles mesmos
vivessem.
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REFERENCIAS
Idalberto C. Recursos Humanos, Sao Paulo, Ed Atlas, 1997.
Grande Dicionario da Lingua Portuguesa. Livros Programaticos, Ed Novo
Brasil, 30 edi9iio, 1987.
Cole9ao Gestao Empresarial. Capital Humano, Gazeta do Povo, 2003.
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