GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: EQUIPES DE ALTO …
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THIAGO MARQUES DE OLIVEIRA GOES GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré- requisito para a obtenção do título de Especialista. Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto Maringá – PR 2019
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THIAGO MARQUES DE OLIVEIRA GOES
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto
Maringá – PR
2019
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO elaborado por Thiago Marques de Oliveira Goes
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Maringá, 20 de novembro de 2019.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
RESUMO
A execução de um projeto depende diretamente das pessoas que trabalham no
mesmo, e o êxito ou fracasso deste projeto está nas mãos da equipe que o
desenvolve. Hoje é um grande desafio o gerenciamento de recursos humanos de um
projeto, o gestor além de suas atribuições deve estar atento a gestão das equipes.
Além disso, os projetos estão sendo inseridos em ambientes de crescente
competição, eficiência e qualidade. Neste trabalho, foi conduzido um estudo
bibliográfico sobre o gerenciamento de recursos humanos contemplando os principais
aspectos e boas práticas descritas no PMBOK, buscando conhecer os tipos de equipe,
suas características, etapas de formação, desenvolvimento e gestão. Dentre os tipos
de equipes descrito neste estudo, destacamos as equipes de alto desempenho,
apresentando suas características, formação e o desenvolvimento que é um tipo de
equipe muito desejada pelas organizações globalizadas.
Palavras-Chave: gestão; recursos; humanos; projetos; equipes; desempenho.
ABSTRACT
A project execution depends directly on the people that work on it and the
success or failure is on the hands of the development team. A project's resource
management is a big challenge these days. The manager must be aware of teams
management besides his duties. Beyond that, the projects are being inserted in
environments of increasing competition, efficiency and quality. In this work, a
bibliographical study was conducted about resource management encompassing the
main aspects and good practices described in PMBOK. A study of teamwork was
carried out with the objective of knowing the types of team, their characteristics, stages
of formation, development and management. Among the types of team described in
this study, we highlighted the high performance teams with the purpose of
understanding their characteristics, their formation and their development, as this is a
type of team much wanted by the globalized organizations.
Keywords: management; resources; humans; projects; teams; performance.
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto ............................................................ 12
Figura 2 - Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas,
ferramentas e técnicas, e saída ................................................................................ 19
Figura 3 - Mobilizar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas ........................................................................................................................ 22
Figura 4 - Desenvolver a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas ..................................................................................................................... 26
Figura 5 - Gerenciar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas ........................................................................................................................ 30
Figura 6 - Etapas de transição da equipe ....................................................... 35
Figura 7 - Fases do desenvolvimento de equipes .......................................... 37
Figura 8 - O que fazer para liderar uma equipe durante as fases de
desenvolvimento ....................................................................................................... 39
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 9
1.1. O tema e o problema ..................................................................................................... 9
1.2. Objetivos ........................................................................................................................... 9
1.3. Delimitação .................................................................................................................... 10
1.4. Relevância....................................................................................................................... 10
1.5. Tipo de Pesquisa .......................................................................................................... 11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 12
2.1. Projetos............................................................................................................................ 12
2.2. Gerenciamento de projetos ...................................................................................... 14
2.3. Gerente de projetos ..................................................................................................... 15
2.4. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto .......................................... 16
2.4.1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ...................................... 19
2.4.2. Mobilizar equipe do projeto ................................................................................ 21
2.4.3. Desenvolver a equipe do projeto ....................................................................... 25
2.4.4. Gerenciar a equipe do projeto ............................................................................ 29
2.5. Trabalho em equipe .................................................................................................... 32
2.5.1. Equipes e suas características ............................................................................ 33
2.5.2. Formação de equipes ............................................................................................. 34
2.5.2.1. Etapas de transição de uma equipe .................................................................. 35
2.5.2.2. Fases de desenvolvimento de equipe .............................................................. 37
2.5.3. Tipos de equipes ...................................................................................................... 39
3. Equipes de alto desempenho ............................................................................... 42
3.1. Características de EAD ............................................................................................... 43
3.2. Competências de um líder de EAD ......................................................................... 46
3.3. Competências dos membros de EAD ..................................................................... 47
3.4. Desenvolvimento de EAD .......................................................................................... 49
3.4.1. Comunicação e feedback ....................................................................................... 49
3.4.2. Team Building .......................................................................................................... 51
3.4.3. Gestão de indicadores de resultados para EAD ............................................ 52
4. CONCLUSÃO .................................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 56
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1. INTRODUÇÃO
1.1. O tema e o problema
Segundo Tonet (2009), com o acirramento da globalização as tradicionais
fronteiras setoriais vêm forçando cada vez mais as organizações a buscarem formas
de se manter inovadoras e competitivas. Atualmente, a melhoria de produtividade,
redução de custos, cumprimento de prazos, satisfação do cliente estão ancorados no
desempenho de pessoas, que podem estar reunidas em equipes.
De acordo com a pesquisa de Tendências de Capital Humano (SCHWARTZ,
2016), empresas com modelo tradicional de pirâmide para o desenvolvimento de
liderança não produzem líderes o suficiente para suprir as demandas de negócios. E
para atender as necessidades, muitas vezes líderes despreparados precisam assumir
ou formar equipes sem o devido conhecimento das boas práticas de gerenciamento
de recursos humanos.
Dessa forma, é evidente que o uso de metodologias para concepção de
equipes pode contribuir efetivamente em um projeto, pois este é um fator crucial para
o sucesso de uma organização, assim como um projeto.
1.2. Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é realizar um estudo no âmbito do
gerenciamento de recursos humanos de um projeto e equipes de alto de desempenho
em projetos.
Para alcançar os objetivos gerais deste trabalho serão tratados os seguintes
objetivos específicos:
i) Estudo geral sobre o gerenciamento de recursos humanos sob a ótica do
PMI;
ii) Estudo sobre os conceitos, tipos e características de equipes;
iii) Estudo sobre características e formação de trabalho em equipe;
iv) Estudo sobre os tipos de equipes e características, habilidades de uma
equipe de alto desempenho;
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v) Estudo sobre a formação, desenvolvimento e gestão de equipes de alto
desempenho.
1.3. Delimitação
Este trabalho está delimitou-se à avaliação das boas práticas de gerenciamento
de recursos, com foco no desenvolvimento e gerenciamento de equipes de alto
desempenho. Para isto, será realizado um estudo do gerenciamento de recursos
humanos sob a óticas do PMI e desenvolvimento de equipes de alto desempenho.
1.4. Relevância
Segundo Finamor (2015), a valorização do trabalho em equipe nos ambientes
organizacionais não era comum até a metade do século passado, entretanto isso vem
mudando com o passar do tempo e com o aumento da maturidade das empresas, o
trabalho em equipe vem se tornando essencial para que empresas globalizadas
tenham sucesso em seus projetos.
De acordo com Mcdermott (1999), as estruturas das organizações vêm se
transformando ao longo das décadas, onde o trabalho em equipe está sendo cada
vez mais utilizado deixando em relação aos modelos de divisão de tarefas individuais.
Dessa forma, para se adaptarem ao aumento de competitividade no mercado,
as empresas perceberam a necessidade de se reinventar e encontraram nas equipes
uma forma de desenvolver e aproveitar melhor os potenciais de seus colaboradores
(FINAMOR, 2015).
E como explicar que no decorrer do tempo o trabalho em equipe foi sendo
adotado com uma maior frequência? Finamor (2015) atribui essa mudança na
complexidade das tarefas a serem realizadas, que exigem diversas competências e o
trabalho de uma equipe responde melhor que uma atuação individual.
Robbins (2011) destaca que o esforço coordenado de uma equipe resulta em
sinergia positiva. O todo é maior do que a soma das partes, ou seja, as contribuições
individuais integradas resultam em um desempenho maior do que a atividade de um
participante trabalhando isoladamente.
11
1.5. Tipo de pesquisa
Este trabalho tem como método de pesquisa teórico, baseando-se em revisões
bibliográficas, contemplando, principalmente o estudo do gerenciamento de recursos
com foco em equipes de alto desempenho.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Projetos
Segundo a norma ABNT NBR/ISO 10006 (2006, p. 2), projeto é “um processo
único, consistido em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”.
Independente do porte de uma organização, a todo o momento ela se depara
com projetos, sejam internos ou externos. Projetos são considerados um meio de
organizar atividades que podem ser abordadas dentro dos limites de uma
organização, e são utilizados em todos os níveis organizacionais como forma de
atingir as metas e objetivos. (SOTILLE et al, 2010).
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), independente da complexidade ou do
resultado a ser alcançado, todos os projetos possuem um ciclo de vida comum,
conforme apresentado na figura 1.
Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 39).
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Existem uma infinidade de projetos de diversas áreas com ciclos de vida e fases
totalmente distintos. Os ciclos de vida e fases, geralmente, são determinados de
acordo com as práticas da indústria na qual está inserido o projeto e da organização
patrocinadora do projeto (VALLE et al, 2010).
E um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases, e esse número é
aderente à natureza do trabalho a ser realizado, onde as fases são um conjunto de
atividades relacionadas de maneira lógica que conduza na conclusão de uma ou mais
entregas (PMI, 2013).
Não existe uma estrutura única e ideal que se aplica em todos os projetos.
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 42), “Embora práticas comuns no setor
normalmente levem à utilização de uma estrutura preferida, projetos no mesmo setor,
ou mesmo dentro da mesma organização, podem apresentar variações
significativas.”.
O PMBOK (PMI, 2013), define um conjunto de processos que podem ser
aplicados no gerenciamento de projetos. Esses processos se destacam por serem
boas práticas, e não significam que os processos podem ser aplicados de forma
uniforme em todos os projetos, entretanto a aplicação desses processos de acordo
com sua necessidade, podem aumentar as chances de sucesso em diversos tipos de
projetos.
Valle et al (2010), destaca que os processos estabelecem um ciclo, que pode
ser repetido muitas vezes ao longo do projeto. O autor apresenta de maneira
simplificada esse conjunto de processos que são agrupados em cinco categorias,
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos. São eles:
• Grupo de processos de iniciação: São processos que formalizam a
existência de um projeto, o início do projeto, de uma fase, mobilização
de recursos mediante a autorizações da organização e o gerente de
projetos.
• Grupo de processos de planejamento: São processos que determinam
com um grau de precisão maior, o que deve ser feito, atividades como
definição do escopo, refinar os objetivos e definir a linha de base do
projeto, ou seja, são os processos de planejamento para a execução do
trabalho necessário para alcançar os objetos do projeto.
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• Grupo de processos de execução: São processos realizados para
executar o trabalho definido no planejamento. Esta etapa é executada
por meio de integração de pessoas, organizações e recursos materiais
para satisfazer as especificações do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: São processos que
auxiliam o acompanhamento e controle do progresso do projeto. Este
processo busca identificar desvios de escopo, desempenho e mudanças
necessárias, e quando constatadas, ações corretivas devem ser
tomadas.
• Grupo de processos de encerramento: São os processos que formalizam
o encerramento das atividades do projeto, validação dos critérios de
aceite das atividades, encerramento de contratos e desmobilização de
pessoas.
2.2. Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que
permitem que uma organização desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimentos e capacidade para controle de eventos únicos dentro de um cenário
de tempo, custo e qualidade predeterminados (VARGAS, 2005).
O PMBOK (PMI, 2013) define que o gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto
com a finalidade de atender os seus requisitos.
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais
formas de gestão, umas das principais vantagens, é que não existem restrições, o
gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer empreendimento de qualquer
complexidade, tamanho e linha de negócios (VARGAS, 2005).
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), as características e circunstâncias de um
projeto podem influenciar nas atividades que a equipe de projetos realmente precisa
se concentrar, e desta forma inclui alguns fatores, que não se limita apenas a:
• Identificação dos requisitos;
• Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das
partes interessadas no planejamento e execução do projeto;
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• Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e
colaborativas entre as partes interessadas;
• Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos
do projeto e a criação das suas entregas;
• Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se
limitam, a:
o Escopo;
o Qualidade;
o Cronograma;
o Orçamento;
o Recursos;
o Riscos.
Esses fatores possuem uma relação de tal forma que quando algum for
alterado, o outro terá grandes chances de ser afetado. E devido ao potencial das
mudanças em projetos, o desenvolvimento de um plano de gerenciamento deve ser
uma atividade contínua durante todo o ciclo de vida do projeto. E a elaboração
constante do plano, permite ao gerente de projetos e sua equipe de gerenciamento
de projetos um trabalho com nível de detalhes maior à medida que o projeto evolui
(PMI, 2013).
2.3. Gerente de projetos
Para que esse esforço temporário a ser empreendido gere o resultado
esperado, surge o papel do gerente de projetos, onde é necessário que seja
disponibilizada uma pessoa exclusivamente para liderar a equipe que será
responsável por alcançar os objetivos do projeto (PMI, 2013).
Para que o sucesso de um projeto seja alcançado, o gerenciamento de
recursos humanos desempenha um papel fundamental. Conforme Raj (2010. p. 39)
“os gerentes de projetos carregam um fardo pesado de responsabilidades e, para dar
conta de todas elas, requer-se uma combinação de habilidades administrativas,
gerenciais, analíticas e interpessoais.”
Ainda citando Raj (2010), as competências de um gerente de projetos podem
ser distribuídas em três áreas:
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• Conhecimento: ter conhecimentos referente aos aspectos técnicos da
área de negócio do projeto, para que possa compreender o produto ou
serviço a ser entregue. Além disso, conhecimentos de domínio geral,
práticas, processos e metodologias de gerenciamento de projetos;
• Habilidades: é a capacidade de aplicar seus conhecimentos buscando
atender os objetivos do projeto de forma eficiente e eficaz. Essas
habilidades são definidas de acordo com o tamanho do projeto,
complexidade e contexto organizacional. Ainda assim, um gerente de
projetos pode não possuir todas habilidades necessárias para execução
do projeto, no entanto, ele irá depender de outras pessoas para
execução de tarefas específicas;
• Atitudes: é a predisposição do gerente de projetos decidir se irá aplicar
ou não suas habilidades e conhecimentos. Incluindo motivação e
dedicação frente as atividades e situações decorrentes de um projeto. É
importante que o gerente de projetos demonstre as atitudes esperadas
perante as partes interessadas no projeto.
Em todos os projetos, desde o mais simples até os mais complexos, são
realizados em diversas linhas de negócios, o gerente de projetos deve promover
continuamente a integração dos recursos humanos e materiais para alcançar um
objetivo (VALLE et al, 2010).
2.4. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), o gerenciamento dos recursos humanos do
projeto inclui processos que permitem organizar, gerenciar e conduzir a equipe do
projeto. A equipe do projeto consiste em pessoas com papéis e responsabilidades
designadas para o planejamento e execução do projeto, onde os membros dessa
equipe possuem determinados conhecimentos, habilidades e atitudes. Os integrantes
podem atuar em tempo integral ou parcial, assim como ser acrescentados ou
removidos da equipe à medida que o projeto progride.
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A área de gerenciamento de recursos humanos do projeto é complexa e
subjetiva, seu principal objetivo é alocar os recursos de forma eficiente de acordo com
as necessidades do projeto (RAJ, 2010).
Para Vargas (2005, p. 85), “o gerenciamento de recursos humanos tem como
objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos no projeto. Como se sabe, as
pessoas são o elo central dos projetos e o seu recurso mais importante.”. São as
pessoas que definem metas, realizam o planejamento, organizam o trabalho,
produzem os resultados, coordenam e controlam as atividades de um projeto
utilizando seus conhecimentos, habilidades técnicas e sociais.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos apresentados pelo
PMBOK (PMI, 2013), permitem que o gerente de projetos desenvolva o planejamento,
desenvolvimento e a gestão das pessoas de um projeto, são eles:
• Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: É o processo que
identifica e documenta os papéis, responsabilidades, habilidades
necessárias e relações hierárquicas, além da criação de um plano de
gerenciamento do pessoal.
• Mobilizar a equipe do projeto: É o processo que confirma a
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária
para terminar as atividades do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto: É o processo de melhoria das
competências, da interação e do ambiente geral da equipe com o fim de
aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto: É o processo que acompanha o
desempenho dos membros da equipe, fornece feedback, resolve
problemas e gerencia mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Vargas (2005) defende que o plano de gerenciamento dos recursos
humanos deve conter os procedimentos que serão utilizados no decorrer do projeto
para todos os recursos humanos empregados, onde devem ser documentados:
• Título do projeto;
• Nome da pessoa que elaborou o documento;
• Organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica do time do
projeto, incluindo os elementos das estruturas matriciais relacionados;
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• Diretório do time do projeto contendo todas as informações dos recursos
humanos do projeto, incluindo cargo, área de atuação e contrato;
• Matriz de responsabilidades relacionando os elementos da EAP com os
integrantes do time;
• Políticas com relação a novos recursos, realocação e substituição de
membros do time;
• Políticas de treinamento;
• Critérios de avaliação de resultados;
• Critérios de bonificação da equipe;
• Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time;
• Alocação financeira para o gerenciamento dos recursos humanos;
• Administração do plano de gerenciamento dos recursos humanos;
• Nome do responsável pelo plano;
• Frequência de atualização do plano de gerenciamento dos recursos
humanos;
• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de recursos humanos
não previstos no plano;
• Registro de alteração no documento;
• Aprovações.
Para assegurar que o gerenciamentro de recursos humanos garanta o sucesso
de um projeto, Galbraith (1995), citado por Vargas (2016), apresenta duas premissas
que asseguram afirmativa:
• Pessoas influenciam o sucesso ou fracasso do projeto;
• Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas.
É fato que o gerenciamento de pessoas é um processo complexo e subjetivo,
e o principal objetivo é estimar, organizar, alocar e gerenciar os recursos possibilitando
sua utilização da maneira mais efetiva (RAJ, 2010).
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2.4.1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p. 258), “planejar o gerenciamento de
recursos humanos é o processo de identificação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além
de um plano de gerenciamento pessoal.”.
Vargas (2005) contextualiza que no passado a maioria dos projetos se
preocupavam exclusivamente com os aspectos técnicos, entretanto os aspectos
humanos, que poderiam conduzir o projeto aos mesmos ganhos do desenvolvimento
técnico, eram deixados em segundo plano.
Todo projeto necessita de pessoas para sua execução e controle, e uma equipe
mal dimensionada representa uma ameaça. Por isso o gerente de projetos deve
buscar apoio dos patrocinadores para que a equipe seja constituída e desmobilizada
nos momentos adequados (XAVIER et al, 2009).
O objetivo do processo de planejar o gerenciamento de recursos é relacionar
todas as atividades do projeto ao ciclo de vida dos recursos humanos. Ele é composto
por estimativas, definições de aquisições, como serão gerenciados, alocados e
quando serão desalocados. A figura 2, ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas do processo (PMI, 2013).
Figura 2 - Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas, ferramentas e técnicas,
e saída
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 258).
Raj (2010), destaca em seu livro que no momento da execução deste processo
surgem diversas questões, por exemplo, serão fornecidos recursos da própria
organização ou serão novas contratações? Serão necessários treinamentos? Os
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membros da equipe precisarão trabalhar em um único local ou poderão trabalhar
distribuídos? Quais serão os custos associados a cada perfil requerido?
As entradas que o PMBOK define para este processo, tem o objetivo de
apresentar respostas para as questões que surgirem durante o planejamento dos
recursos, segundo PMBOK (PMI, 2013), devem ser utilizadas as seguintes entradas:
• Plano de gerenciamento do projeto: é a principal referência, pois
descreve junto com seus planos auxiliares, o ciclo de vida do projeto, as
linhas de base, como os processos serão executados, controlados,
monitorados e encerrados, assim como todo o trabalho que será
executado para completar os objetivos do projeto (PMI, 2013).
• Requisitos de recursos das atividades: é a fonte para determinar as
necessidades de recursos humanos do projeto, ou seja, todo recurso
necessário para a realização de cada atividade dos pacotes de trabalho.
Nela pode incluir a base de estimativa para cada recurso, as premissas,
disponibilidades e quantidades necessárias (PMI, 2013).
• Fatores ambientais da empresa: são os fatores que podem influenciar o
processo de planejamento dos recursos. O PMBOK (PMI, 2013),
destaca alguns, mas não se limita, a: Cultura e estrutura da empresa;
Recursos humanos já existentes; Dispersão geográfica dos membros da
equipe; Infraestrutura; Políticas de administração pessoal e condições
do mercado.
• Ativos de processos organizacionais: são ativos relacionados aos
processos da empresa que podem impactar o processo de planejamento
dos recursos. O PMBOK (PMI, 2013), destaca alguns, mas não se limita,
a: Processos e políticas padronizadas da organização; Descrição de
cargos e papéis; Requisitos de comunicação; Procedimentos de
qualidades e regras em gerais para diversas áreas.
Com as entradas, o planejamento dos recursos humanos pode ser iniciado, e
para auxiliar na sua execução, o PMBOK (PMI, 2013) propõe o uso das seguintes
ferramentas, mas não se limitam, a:
• Organograma e descrição de cargos: organograma é a forma gráfica de
apresentar uma estrutura organizacional hierárquica do projeto. É
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indicado que seja complementado em formato texto, listas ou formulários
das responsabilidades, autoridade, competências e qualificações dos
membros da equipe (PMI, 2013).
• Rede de relacionamentos/Networking: é uma interação formal ou
informal com outras pessoas da organização, seja no setor ou no
ambiente profissional, essa é uma forma construtiva de coletar
informações que podem afetar o gerenciamento das pessoas. O
networking efetivo deve ser feito de forma natural, podendo ser útil no
início, assim como durante e após o encerramento do projeto (PMI,
2013).
• Opinião especializada: pode ser realizada por meio de consultas, como
pesquisa de opinião e grupos de discussões. Também é recomendado
a procura de uma especialista no assunto quando não tiver domínio de
como realizar o planejamento (PMI, 2013).
Alguns resultados que podem ser obtidos utilizando essas ferramentas, são:
requisitos e habilidades necessárias; descrições de papeis e responsabilidades,
quantidade de recursos para alcançar os objetivos, entre outros (PMI, 2013).
E por fim, como resultado deste processo, surge o plano de gerenciamento dos
recursos humanos, que irá fornecer as orientações, definições, quando mobilizar,
como gerenciar e por fim, quando liberar (PMI, 2013).
Os benefícios deste processo, são o estabelecimento dos papeis,
responsabilidades e organização da equipe, organograma do projeto, plano de
gerenciamento do pessoal, cronograma de mobilização e liberação do pessoal. Pois
um planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar a disponibilidade ou a
concorrência por recursos escassos dentro da organização e até mesmo no mercado
de trabalho (PMI, 2013).
2.4.2. Mobilizar equipe do projeto
O processo de mobilizar a equipe do projeto é o momento de confirmação da
disponibilidade e obtenção dos recursos humanos necessários para concluir as
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atividades do projeto. A figura 3 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas assim
como suas saídas (PMI, 2013).
Figura 3 - Mobilizar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 267).
O principal objetivo deste processo, consiste na elaboração de um plano que
orienta a seleção dos membros da equipe assim como suas responsabilidades e
papéis, com a finalidade de obter uma equipe de sucesso (PMI, 2013).
O PMBOK (PMI, 2013) apresenta fatores importantes que devem ser
considerados no processo de mobilização da equipe do projeto, são eles:
• O gerente de projetos ou a equipe do projeto deve negociar com eficácia
e influenciar outras pessoas na posição de fornecer os recursos
necessários para o projeto (PMI, 2013).
• Deixar de mobilizar os recursos necessários para o projeto, pode afetar
o cronograma, orçamento, satisfação do cliente, entre outros fatores.
Recursos humanos ou capacidades insuficientes aumentam a
probabilidade de não atingir o objetivo ou levar ao cancelamento do
projeto (PMI, 2013).
• A falta de disponibilidade devido a restrições, fatores econômicos ou
designações anteriores para outros projetos. O gerente de projetos deve
considerar em seu planejamento a obtenção de recursos alternativos,
desde que não ocorra infrações de requisitos jurídicos, regulatórios,
obrigatórios ou outros critérios específicos do projeto (PMI, 2013).
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Conforme definido no PMBOK (PMI, 2013), as entradas deste processo têm o
objetivo de auxiliar a mobilização da equipe necessária para a execução das
atividades do projeto, são elas:
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos: fornece orientações
sobre como os recursos humanos devem ser identificados, mobilizados
e liberados. Neste plano está incluso definições de papéis,
responsabilidades, competências, habilidades, organograma, plano de
gerenciamento das pessoas entre outras informações importante para o
engajamento dos membros da equipe (PMI, 2013).
• Fatores ambientais da empresa: são os fatores que podem influenciar o
processo de planejamento dos recursos PMBOK (PMI, 2013). Exemplos:
Cultura e estrutura da empresa; Recursos humanos já existentes e
Políticas de administração pessoal e de contratação.
• Ativos de processos organizacionais: são ativos relacionados aos
processos da empresa que podem impactar o processo de planejamento
dos recursos (PMI, 2013). Exemplos: Processos e políticas
padronizadas da organização; Descrição de cargos, papéis e regras em
gerais para diversas áreas.
Com as entradas, o processo de mobilização das pessoas pode ser iniciado, e
para auxiliar na sua execução, o PMBOK (PMI, 2013) propõe o uso das seguintes
ferramentas e técnicas, mas não se limitam, a:
• Pré-designação: Quando os membros da equipe são selecionados com
antecedência por serem considerados essenciais ou críticos para o
sucesso do projeto (PMI, 2013).
• Negociação: a capacidade para influenciar outras pessoas tem um papel
importante durante uma negociação, assim como questões políticas das
organizações envolvidas. A designação de pessoas é negociável, e
neste caso, o gerente de projeto irá negociar com:
o Gerentes funcionais;
o Demais equipes de gerenciamento de projetos da organização;
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o Fontes externas a organização, como prestadores de serviços,
fornecedores, contratados externos, para então obter os recursos
humanos necessários. É necessária atenção especial ao
negociar políticas, práticas, processos, diretrizes, normas
técnicas entre outros critérios com partes externas (PMI, 2013);
o Contratação: por diversas razões, as organizações executoras,
pode não fornecer os recursos necessários para a execução do
projeto, dessa forma, os serviços poderão ser contratados de
fontes externas (PMI, 2013).
• Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos: são critérios
desenvolvidos para classificar ou pontuar possíveis membros da equipe,
esses critérios são determinados de acordo com a importância relativa
das necessidades dentro das equipes. O PMBOK (PMI, 2013) apresenta
os seguintes critérios:
o Disponibilidade: Identificar se o membro da equipe estará
disponível para trabalhar dentro do prazo exigido.
o Custo: Verificar se existe acréscimo de custo e se está dentro do
orçamento recomendado.
o Experiência: Verificar se o membro da equipe possui experiência
relevante que irá contribuir no projeto.
o Capacidade: Verificar se o membro da equipe possui
competências necessárias para o projeto.
o Conhecimento: Considerar se o membro da equipe possui
conhecimentos aderentes ao negócio do cliente, tipo de projeto
entre outros conhecimentos essenciais.
o Habilidades: Determinar se o membro da equipe possui
habilidades relevantes a execução do projeto, implementações e
outras habilidades relevantes.
o Atitudes: Determinar se o membro da equipe possui habilidades
para trabalhar em equipe coesa.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), o resultado deste processo irá gerar
três saídas:
25
• Designações dos membros da equipe: a documentação das
designações, memorandos para os membros da equipe, e inclusão dos
nomes em outras partes do gerenciamento do projeto, como
organogramas e cronogramas (PMI, 2013).
• Calendário de recursos: o calendário dos recursos deve apresentar a
disponibilidade cada membro da equipe para trabalhar no projeto. Pois
essa informação é essencial para a área de gerenciamento de tempo
calcular o prazo do projeto. Para um cronograma confiável, são
necessárias informações atualizadas das disponibilidades e restrições
de cada pessoa, incluindo fusos horários, horários de trabalho, férias,
feriados locais, compromissos com outros projetos, entre outras
indisponibilidades (PMI, 2013).
• Atualização do plano de gerenciamento do projeto: é necessário incluir
a atualização dos planos de gerenciamento do projeto, não se limitando
somente ao plano de gerenciamento de recursos humanos, pois podem
ter designações que alteram a estrutura, custos, cronograma entre
outros impactos que podem alterar o planejamento do projeto (PMI,
2013).
Para Xavier (2008), a mobilização dos membros da equipe deve considerar a
disponibilidade, qualificação, experencia específica, interesse pessoal e custo da mão
de obra. Destaca-se que o gerente de projetos deve atuar para minimizar os riscos
decorrentes de ausências por parte dos membros da equipe.
2.4.3. Desenvolver a equipe do projeto
Para Xavier (2008), o processo de desenvolver a equipe do projeto “significa
atuar sobre as competências individuais e sobre o relacionamento da equipe, de modo
a obter um desempenho mais adequado do projeto.”.
Desenvolver a equipe do projeto é considerado um processo de melhoria de
competências dos membros da equipe, assim como suas interações no ambiente
global do projeto e seu propósito é aprimorar o desempenho do mesmo, a figura 4,
ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo (PMI, 2013).
26
Figura 4 - Desenvolver a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 267).
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), o objetivo deste processo é estimular o
trabalho em equipe eficiente, aprimorar habilidades interpessoais e competências dos
membros da equipe, motivação, diminuir taxas de rotatividade, entre fatores que
afetam o desempenho do projeto. Xavier (2008) cita que o objetivo é melhorar o
desempenho global da equipe, e que pode ser aferido por meio de indicadores, tais
como: contribuição das habilidades técnicas dos membros para a eficácia da equipe;
coesão; redução da rotatividade dos membros da equipe.
Conforme definido no PMBOK (PMI, 2013), as entradas deste processo têm o
objetivo de auxiliar no desenvolvimento da equipe do projeto, são elas:
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos: fornece orientações
sobre como os recursos humanos devem ser identificados, mobilizados
e liberados. Neste plano está incluso definições de papéis,
responsabilidades, competências, habilidades, organograma, plano de
gerenciamento das pessoas entre outras informações importante para
engajamento dos membros da equipe (PMI, 2013).
• Designações do pessoal do projeto: fornece nomes, informações
referentes as designações de cada membro da equipe (PMI, 2013).
• Calendário de recursos: fornece a quantidade, disponibilidade,
restrições dos membros da equipe (PMI, 2013).
27
Com as entradas, o processo de desenvolver a equipe do projeto pode ser
iniciado, e para auxiliar na sua execução, o PMBOK (PMI, 2013) propõe o uso das
seguintes ferramentas e técnicas, mas não se limitam, a:
• Habilidades interpessoais: são competências essenciais para o
desenvolvimento de uma equipe, o PMBOK (PMI, 2013) apresenta
algumas competências sociais que podem ser utilizadas pelo gerente de
projetos, mas não estão limitas a: habilidades de comunicação,
inteligência emocional, técnicas de resolução de conflitos, negociação,
persuasão, influência e facilitação de trabalho em grupos.
• Treinamento: pode ser formal ou informal, o seu objetivo é aprimorar as
competências dos membros da equipe para que sejam produtivas e os
prazos sejam cumpridos. O gerente de projetos deve identificar a
necessidades de capacitação de sua equipe, este trabalho pode ser feito
em todas as fases do projeto. Essa necessidade, pode ser identificada
com técnicas simples, por exemplo, conversar com pessoas que não
estão cumprindo prazos identificar necessidade de capacitação dessas
pessoas (PMI, 2013).
• Atividades de grupo: são atividades que buscam aprimorar as relações
interpessoais dos membros da equipe, ajudando membros individuais
da equipe a trabalhar juntos eficientemente. Essa ferramenta ajuda no
aperfeiçoamento do trabalho em equipe promovendo a integração e
sintonia das pessoas (PMI, 2013).
• Regras básicas: são um conjunto de regras básicas e procedimentos
das expectativas claras a respeito do comportamento aceitável dos
membros da equipe. Quando são bem definidas, em consenso com
entre todos, podem motivar a equipe e gerar resultados positivos para o
projeto. A responsabilidade por aplicar a regras definidas é de todos os
membros da equipe (PMI, 2013).
• Reconhecimento e recompensas: faz parte do processo de
desenvolvimento da equipe, reconhecer e recompensar o
comportamento desejável. As formas de reconhecimento e
28
recompensas são desenvolvidas no processo de planejar o
gerenciamento dos recursos humanos. O gerente de projetos deve estar
atento ao desempenho da equipe para saber reconhecer e recompensar
o indivíduo ou a equipe, levando em consideração as regras descritas
no plano. Uma recompensa concedida a qualquer indivíduo ou para a
equipe só será eficaz se atender a uma necessidade dessas pessoas
(PMI, 2013).
• Ferramentas e avaliação dos funcionários: existem diversas ferramentas
disponíveis, como testes de habilidades, avaliações especificas,
entrevistas, dinâmicas em grupo. O importante é entender que a
aplicação dessas ferramentas irá fornecer informações para o gerente
de projetos entender as preferências, aspirações, motivações, elencar
os pontos fortes e fracos dos membros da equipe possibilitando criar um
plano de ação para o desenvolvimento das pessoas (PMI, 2013).
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), o resultado deste processo irá gerar duas saídas:
• Avaliação de desempenho: à medida que esforços de desenvolvimento
da equipe são realizados, tais como treinamento, o gerente de projetos
deve realizar constantes avaliações da eficácia das ações
implementadas. Para isso, deve-se usar indicadores objetivos de
desempenho para suporte na tomada de decisão. Dessa maneira será
possível identificar desvios da performance esperada, e com essas
informações o gerente de projetos poderá atuar para garantir que o time
esteja motivado e com boa performance (PMI, 2013).
• Atualizações nos fatores ambientais da empresa: o resultado deste
processo, incluem entre outros, administração de pessoal, registros de
treinamentos e avaliações de habilidades, quem podem ser
incorporadas nos fatores ambientais da empresa (PMI, 2013).
O PMBOK (PMI, 2013), destaca que para a formação de um trabalho em equipe
eficiente, é necessário fazer uso de uma comunicação adequada e transparente, criar
oportunidades de crescimento, incentivar a confiança entre os membros da equipe,
29
administrar conflitos de forma construtiva, estimular soluções de problemas e tomadas
de decisões colaborativas.
É uma das responsabilidades do gerente de projetos, desenvolver equipes
eficazes, pois este é um fator essencial para o êxito do projeto. Para isso deve possuir
ou adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar a
equipe do projeto, criando um ambiente que integrado e que facilite o trabalho em
equipe (PMI, 2013).
Para Xavier (2008, p. 80), “À medida que o projeto avança, o gerente de
projetos deve utilizar recompensas, fornecer feedback, treinamentos adicionais e
ações disciplinares, de acordo com o resultado das avaliações de desempenho
individuais e outras formas de verificação dos membros da equipe.”. Os esforços no
desenvolvimento da equipe produzem resultados no início do projeto, entretanto,
devem ser mantidos durante todo o ciclo de vida do projeto.
2.4.4. Gerenciar a equipe do projeto
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 279), “Gerenciar a equipe do projeto é o
processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback,
resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.”.
Este processo de acompanhamento é realizado pelo gerente de projetos e sua equipe
de gerenciamento.
De acordo com Xavier (2009), este processo envolve o acompanhamento do
desempenho dos membros da equipe, e assim surge um grande desafio para o
gerente de projetos manter o plano de gerenciamento de recursos humanos
atualizado. O autor também destaca que as avaliações de desempenho individuais
associadas ao relatório de desempenho do projeto, permitem ao gerente de projetos
elencar os pontos fortes e de melhoria da equipe, assim como o gerenciamento de
conflitos, naturais em projetos.
Ainda citando o PMBOK (PMI, 2013, p. 279), “O principal benefício deste
processo é que ele influencia o comportamento da equipe, gerencia conflitos,
soluciona problemas, e avalia o desempenho dos membros da equipe.”. A figura 5,
ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo.
30
Figura 5 - Gerenciar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 279).
Conforme definido no PMBOK (PMI, 2013), as entradas deste processo têm o
objetivo de auxiliar no gerenciamento da equipe do projeto, são elas:
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos – fornece
orientações sobre como os recursos humanos devem ser identificados,
mobilizados e liberados. Neste plano está incluso definições de papéis,
responsabilidades, competências, habilidades, organograma, plano de
gerenciamento das pessoas entre outras informações importante para o
engajamento dos membros da equipe (PMI, 2013).
• Designações do pessoal do projeto – fornece nomes, informações
referentes as designações de cada membro da equipe (PMI, 2013).
• Ferramentas e avaliação dos funcionários – fornece informações
para o gerente de projetos entender as preferências, aspirações,
motivações, elencar os pontos fortes e fracos dos membros da equipe
possibilitando criar um plano de ação para o desenvolvimento das
pessoas (PMI, 2013).
• Registro de questões – fornece informações das questões ou
problemas identificados no monitoramento, assim como os responsáveis
e o prazo para resolução (PMI, 2013).
• Relatórios de desempenho do trabalho – fornece informações sobre
a situação atual do projeto em relação as previsões do projeto (PMI,
2013).
31
• Ativos de processos organizacionais – fornece informações
relacionadas aos processos da empresa que podem impactar o
processo de planejamento dos recursos (PMI, 2013).
Com as entradas, o processo de gerenciamento da equipe do projeto pode ser
conduzido e para auxiliar na sua execução, o PMBOK (PMI, 2013) propõe o uso das
seguintes ferramentas e técnicas, mas não se limitam, a:
• Observações e conversas: são utilizadas observações e conversas para
manter-se atualizados em relação ao andamento do projeto, atitudes dos
membros da equipe, conquistas e questões interpessoais (PMI, 2013).
• Avaliações de desempenho do projeto: avaliações ao longo de um
projeto podem incluir esclarecimentos de papeis e responsabilidades,
gerar informações para feedbacks, descoberta de questões
desconhecidas ou não resolvidas, estabelecimento de metas entre
outros benefícios (PMI, 2013).
• Gerenciamento de conflitos: conflitos são inevitáveis no ambiente de
projetos, e suas origens são de diversas fontes, tais como: recursos
escassos, prioridades de cronogramas, estilos de trabalhos pessoais.
Técnicas como: regras básicas, práticas sólidas de gerenciamento de
projetos, definição de papéis e planejamento de comunicação reduz a
quantidade de conflitos (PMI, 2013).
• Habilidades interpessoais: são competências comportamentais e sociais
essenciais que podem ser utilizadas para o desenvolvimento de uma
equipe (PMI, 2013).
De acordo com o PMBOK (PMI, 2013), o resultado deste processo irá gerar cinco saídas:
• Solicitações de mudança: As mudanças na equipe, seja por opção ou
por eventos incontroláveis, podem afetar o plano de gerenciamento do
projeto. É necessário um controle integrado de mudanças, assim como
ações preventivas para reduzir a probabilidade e/ou o impacto dos
problemas conhecidos antes que eles ocorram (PMI, 2013).
32
• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: ao longo do projeto,
os elementos do plano de gerenciamento do projeto e o plano de
gerenciamento dos recursos humanos podem ser atualizados conforme
surgem as mudanças (PMI, 2013).
• Atualizações nos documentos do projeto: assim como os planos de
gerenciamento devem ser atualizados, documentos como registros de
questões, descrições de papeis, designação dos membros da equipe
entre outros documentos (PMI, 2013).
• Atualizações nos fatores ambientais da empresa: fatores que poderão
requerer atualizações como resultado deste processo são: informações
das avaliações de desempenho e atualizações das habilidades, porém
não se limitam somente aos aqui citados (PMI, 2013).
• Atualizações nos ativos de processos organizacionais: ativos que
poderão requerer atualizações como resultado deste processo são:
informações históricas, documentação de lições aprendidas, modelos e
processos padronizados da empresa, porém não se limitam somente
aos aqui citados (PMI, 2013).
Para o PMBOK (PMI, 2013), este processo requer diversas habilidades de
gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços. Exige do
gerente de projetos e de sua equipe de gerenciamento uma combinação de
habilidades, com ênfase especialmente em comunicação, gerenciamento de conflitos,
negociação e de liderança.
2.5. Trabalho em equipe
A formação, desenvolvimento, gerenciamento de equipes é um grande desafio
para os gestores e líderes e pode não ser uma tarefa bem-sucedida na maioria dos
casos. Nos tópicos a seguir, serão apresentados o que é o trabalho em equipe,
diferenças entre equipes e grupos de trabalho, equipes e suas características,
formação de equipes e quais são os tipos de equipes.
33
Há quase meio século, o trabalho em equipe em não era tão comum nas
empresas, com o passar do tempo, esse cenário mudou e as equipes se tornaram
imprescindíveis para sobrevivência de empresas globalizadas (FINAMOR, 2015).
Goldbarg (1995, p. 46), define que o “o trabalho em times é uma ferramenta de
treinamento para o processo de gestão participativa.”. Robbins (2011), afirma que o
esforço coordenado de uma equipe resulta em sinergia positiva. O todo é maior do
que a soma das partes, ou seja, contribuições individuais integradas resultam em um
desempenho maior do que a atividade de um participante trabalhando isoladamente.
Segundo Senge (1990), com o decorrer do tempo, nunca houve uma
necessidade tão grande para adquirir novos conhecimentos, e este processo de
mudança só é possível através de trabalho em equipe. E com conhecimentos
diversificados dos membros de uma equipe é possível obter uma melhor performance
na solução de problemas.
2.5.1. Equipes e suas características
Katzenbach e Smith (1994, p. 42) define: "equipe é um pequeno número de
pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com propósito,
metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente
responsáveis”.
Finamor (2015, cap. 1) destaca que “o que caracteriza uma equipe, além do
objetivo em comum, é a cumplicidade, a divisão de tarefas com a ajuda mútua entre
os participantes, a troca de informações sobre experiências, privilegiando os
resultados e a melhoria do desempenho, sendo todos corresponsáveis pelo trabalho
concluído.”.
Robbins, Decenzo e Wolter (2013) citado por Finamor (2015), realizaram
estudos para identificar as principais características de uma equipe, a seguir algumas
que destacamos neste trabalho:
• Tamanho da equipe: Segundo os autores, boas equipes tem um número
reduzido de integrantes. Eles recomendam que o tamanho da equipe
não ultrapasse de 10 pessoas, grandes equipes podem encontrar
dificuldades na resolução de tarefas e relacionamento interpessoal
(FINAMOR, 2015).
34
• Habilidades complementares: São necessárias habilidades distintas e a
mistura dessas habilidades em conjunto com o equilíbrio é essencial
para o desempenho da equipe (FINAMOR, 2015). O autor destaca que
para o sucesso de um projeto, algumas habilidades são indispensáveis
para os membros da equipe, como:
o Conhecimento técnico adequado para o trabalho a ser executado;
o Capacidade para solução e decisão, perceber problemas, criar
opções de solução, ponderar e decidir de forma adequada;
o Habilidades interpessoais, aptidão para lidar com pessoas, saber
escutá-las e ainda administrar e solucionar conflitos;
• Propósito comum: faz com que os membros da equipe assumam
compromisso com os objetivos e metas (FINAMOR, 2015).
• Objetivos específicos: são necessários para alcançar o propósito
comum, ou seja, é necessária a definição de objetivos específicos
mensuráveis e aderentes a realidade do projeto (FINAMOR, 2015).
• Responsabilidade mútua: além da necessidade de cada indivíduo fazer
o que lhe cabe, também existe a responsabilidade da equipe. E com
cooperação e esforço mútuo para que o desempenho coletivo seja
fortalecido.
2.5.2. Formação de equipes
Robbins (2011) destaca que no início do trabalho, nem sempre todos os
membros da equipe possuem todas as habilidades complementares citadas, e isso
não é um problema. O importante é avaliar o potencial das pessoas para que possam
ser desenvolvidas. Portanto, a formação, desenvolvimento e gerenciamento de uma
equipe devem ser um ponto chave para que o projeto seja conduzido ao seu objetivo
a qual foi concebido.
35
2.5.2.1. Etapas de transição de uma equipe
Ilustrada pela figura 6, Boyett (1999), citado por Raj (2010, p. 80), apresenta
quatro etapas de transição de uma equipe.
Figura 6 - Etapas de transição da equipe
Fonte: Boyett e Boyett (1999, p. 163-166).
• Etapa 1 - equipe inicial
Este é o momento onde as equipes interfuncionais são criadas, e para o
gerenciamento e supervisão dos trabalhos, é designado um líder de equipe ou até
mesmo o gerente de projetos pode exercer este papel. Nesta etapa espera-se que os
membros da equipe compartilhem parte da responsabilidade do sucesso ou fracasso
da equipe. Inicialmente os deveres do líder/supervisor da equipe são delegados para
alguns membros e gradativamente para todos eles. É esperado do gerente de projetos
assumir a responsabilidade de ensinar, treinar, moldar seus propósitos, desenvolver
e fortalecer as habilidades, relacionamentos interpessoais e criar oportunidades de
crescimentos (BOYETT, 1999).
36
• Etapa 2 - equipe de transição
Com a evolução, os membros da equipe passam a ter mais responsabilidades
pela gerência das atividades do projeto, então o papel do gerente de projetos se
modifica, aproximando-se mais da coordenação do que supervisão. Neste momento,
os membros da equipe começam a assumir a responsabilidade de tarefas específicas,
desenvolvimento do senso de grupo, na tomada de decisões e resolução de conflitos
sem a interferência do gerente de projetos. Enquanto o líder, atua na gerência do
grupo, coordenando habilidades e atividades individuais. O gerente de projetos, pode
focar seus esforços na captação de recursos para a equipe, entre outras atividades
esperadas do seu papel (BOYETT, 1999).
• Etapa 3 - equipe experiente
Nessa etapa o gerente de projetos é afastado do grupo e deixa de ter o controle
direto sobre eles. Os membros da equipe tornam-se responsáveis pelas decisões do
dia a dia em relação ao gerenciamento e execução de suas atividades. O líder tem o
papel de coletar informações sobre a produtividade, qualidade, custos e as demais
variáveis, assim como proporcionar à equipe o feedback e direcionamento para
aumentar a eficiência do time. Neste momento, o gerente de projetos se concentra na
formação de outras equipes conforme a necessidade do projeto, ou seja, passa a agir
como mediador entre as equipes e os clientes externos (BOYETT, 1999).
• Etapa 4 - equipe madura
Com o resultado das experiências anteriores, a equipe chega à etapa final. Ela
adquire total autonomia e responsabilidade integral sobre o seu trabalho. O papel do
líder desaparece, e os membros da equipe assumem o controle, planejam suas
próprias atividades, atribuem papéis, acompanham o seu desempenho e resolvem os
problemas técnicos e gerenciais com pouca ou nenhuma intervenção externa. O
gerente de projeto passa a ser um ponto de apoio que fornece ou busca ajuda externa
quando a equipe julgar necessário (BOYETT, 1999).
37
Para Raj (2010), existem diversos fatores que afetam a velocidade em que as
equipes percorrem essas etapas, tais como: grau de dependência entre os membros
da equipe, tamanho da equipe, diversidade funcional, rotatividade, experiência,
habilidades técnicas entre outros.
2.5.2.2. Fases de desenvolvimento de uma equipe
Segundo Finamor (2015), existem diversos desafios na formação e
desenvolvimento de equipes e que é razoável considerar que ela não atinja o padrão
de alto desempenho de maneira espontânea ou voluntária.
Para Zannelli (2004), citado por RAJ (2010, p. 83), as equipes passam por cinco
fases diferentes, conforme apresentado na figura 7.
Figura 7 - Fases do desenvolvimento de equipes
Fonte: Zannelli, Borges-Andrade e Bastos (2004, p. 374)
• Fase 1 - formação - Nesta fase surgem muitas perguntas, tais como:
“O que se espera de mim?”, “O que devo fazer?”, “Quais são as regras?”.
Além disso é uma fase nova na vida dessas pessoas e que carregam
consigo alguns sentimentos, como insegurança, ansiedade e até
confusão. O novo é desconfortável e animador ao mesmo tempo, e neste
momento os membros da equipe estão comparando suas habilidades e
conhecimentos uns aos outros. São sugeridas algumas atividades, como
reuniões para entendimento do projeto e suas necessidades,
experiência externa com facilitadores profissionais, atividades em grupo,
como apresentação ou desenvolvimento da EAP do projeto, o qual não
38
são atividades da formação da equipe, entretanto podem ajudar a
aumentar a coesão e engajamento dos membros da equipe (RAJ, 2010).
• Fase 2 - confusão/conflito – Nesta fase, na visão dos membros da
equipe tudo parecem ir de mal a prior, as pessoas começam a ficar
impacientes com a falta de progresso, percebem que o trabalho em
equipe é mais complicado do que imaginavam. Neste momento, é
comum identificar comportamentos defensivos, culpar uns aos outros,
surgem períodos de confrontos, desunião e tensão. É importante que o
líder atue de forma imediata estimulando a comunicação e atividades
informais para o grupo estabelecer boas relações de trabalho e
consequentemente o desenvolvimento da confiança entre os membros
do time (RAJ, 2010).
• Fase 3 - normatização – Nesta fase, a equipe desenvolve algumas
regras básicas para o trabalho em grupo, então as coisas começam a
melhorar, e aos poucos são desenvolvidas ligações entre os membros
da equipe. As pessoas começam a cooperar ao invés de competir entre
si, entretanto a produtividade ainda continua baixa. Com as diretrizes
criadas, diminuem os mal-entendidos e pode elevar a produtividade, pois
todos os membros da equipe compartilham a responsabilidade de impor
as regras que já foram estabelecidas (RAJ, 2010).
• Fase 4 - desempenho – RAJ (2010) pressupõe que nessa fase ocorra
uma revolução, pois é nesse momento em que a equipe ganha
confiança. As pessoas chegam a um consenso sobre o que é a equipe
e qual o seu propósito. Então, são desenvolvidos processos e
procedimento estruturados para comunicação, resolução de conflitos,
alocação de recursos entre outros necessários para o desenvolvimento
das atividades da equipe. As pessoas adotam uma postura de
compartilhamento de informações e pontos de vistas de forma
construtiva, então o que antes gerava conflitos, agora levam a
descoberta de soluções criativas para problemas relacionados ao
trabalho. E a equipe começa valorizar suas conquistas (RAJ, 2010).
• Fase 5 - desintegração – Esta fase ocorre somente para equipes
temporárias quando seus objetivos são alcançados. Já para equipes
39
permanentes, é necessário buscar evoluções de seus processos, metas,
tecnologias e até troca de membros quando necessário (RAJ, 2010).
As fases apresentadas podem não ocorrer de maneira transparente, e mesmo
que uma equipe estabelecida, com processos, normas e que esteja na fase de
desempenho, os papeis podem ser negociados e as metas serem ajustadas de acordo
com seus recursos. O quadro apresentado na figura 8, apresenta algumas ações que
o GP pode adotar em cada uma das fases do desenvolvimento da equipe.
Figura 8 - O que fazer para liderar uma equipe durante as fases de desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Scholtes Joiner e Streibel (1996)
Por fim, é necessário que sejam criadas estratégias de atuação de acordo com
cada fase em que a equipe se encontra, e para a evolução do time, também é preciso
realizar acompanhamentos e medição para validar se as estratégias estão levando-
os para sua próxima fase (RAJ, 2010).
2.5.3. Tipos de equipes
Equipes são formadas com a finalidade de alcançar diversos objetivos, que são
definidos de acordo com o contexto organizacional de cada empresa (FINAMOR,
2015). Neste contexto, foram observados tipos diferentes de equipe. Raj (2010),
apresenta três tipos básicos de equipe:
• Equipes de trabalho – São compostas por pessoas que excutam as atividades
do projeto, desenvolvendo novos produtos e prestando serviços. Neste
40
universo incluem-se as equipes de produção de produtos/prestação de
serviços, equipes de desenvolvimentos, equipes de consultoria, equipes de
vendas, entre outras (RAJ, 2010).
• Equipes de melhoria – São equipes temporárias e compostas por pessoas
capacitadas para lidar com problemas ou projetos específicos. São equipes
capazes de fazer recomendações de mudanças de processos, tecnologias para
melhorar a qualidade, custo e cumprimento dos prazos. São consideradas
equipes de melhorias, equipes de projetos, qualidade, auditoria, entre outras
(RAJ, 2010).
• Equipes de integração – São compostas por membros de equipes
interdependentes com a finalidade de coordenar e integrar os trabalhos de
melhorias de um objetivo em comum, como um cliente, uma linha de produtos
ou serviço prestado. Equipes de integração promovem um vínculo entre as
equipes de trabalho e de melhoria (RAJ, 2010).
Para Wagner e Holllenbeck (2012), citado por Finamor (2015), diz que
dependendo do ramo de atuação do projeto, a formação do grupo pode seguir duas
abordagens:
• Agrupamento por função – são grupos funcionais de trabalho que
executam tarefas semelhantes compartilhando informações sobre os
procedimentos adotados. Neste modelo, pessoas que não executam o
mesmo trabalho são separadas, evitando que esse fluxo de trabalho
possa ser prejudicado quando há um problema em algum dos grupos
(FINAMOR, 2015).
• Agrupamento por fluxo de trabalho – são grupos que executam
atividades integradas, e o fluxo de trabalho é encerrado entre os
membros da equipe. De acordo com Finamor (2015), a vantagem é da
independência do grupo, que quando tem o seu trabalho interrompido,
não causa impactos em outros grupos.
Heller (1999), divide as equipes em informais, onde normalmente são temporais
e são reunidas quando necessário para a execução de atividades especificas, como
uma força tarefa para redução de bugs de um sistema ou melhorias em um
41
determinado produto. O autor também apresenta as equipes formais, são aquelas
equipes que são permanentes, multidisciplinares e com um propósito definido.
42
3. EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Segundo Finamor (2015, cap. 2), o conceito de equipe de alto desempenho (EAD):
É uma formação de profissionais com competências técnicas e
comportamentais diversificadas, motivados em nível muito elevado para a
concretização das estratégias organizacionais, liderada ou autogerida para buscar com
sinergia e ética a excelência dos resultados e restruturação dos processos.
As organizações buscam recursos de equipe para executar tarefas complexas
ou de alguma natureza urgente, principalmente em situações que precisam agilizar
processos para alavancar mudanças ou obter mais desempenho em suas atividades
organizacionais. Este cenário desafiador inspira gestores a mobilizar equipes que
tenham um desempenho acima dos níveis convencionais, assim surge a necessidade
de uma equipe de alto desempenho (TONET, 2019). Dyer et al. (2011, p. 23), define
que:
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros cujas
habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da equipe. Nestas
equipes de alto desempenho, os membros definem as metas, tomam decisões,
comunicam-se, administram os conflitos e solucionam problemas em uma atmosfera de
incentivo e confiança para atingir seus próprios objetivos.
Dentre os conceitos apresentados, vale a pena destacar que as competências
devem ser complementares entre os membros da equipe, pois a soma das
experiências juntamente com a construção de ações com ideias distintas resulte
em uma solução otimizada para os problemas (FINAMOR, 2015).
Outro aspecto que Finamor (2015) destaca é a motivação profissional, ele
apresenta como um fator determinante para a melhoria dos processos e execução
das atividades. Pois na visão dele, somente pessoas que tem prazer no
desempenho de suas atividades são capazes de integrar e consolidar uma equipe
de alto desempenho.
No capítulo anterior foi apresentado o conceito de equipe e que para sua
formação e desenvolvimento é necessário um grande esforço, competências,
habilidades e atitudes de seus membros. Então, é razoável considerar que elevar
o nível de excelência de uma equipe para o padrão de alto desempenho não é um
43
processo rápido, espontâneo ou involuntário. Este processo deve ser conduzido
primeiramente pelas lideranças e na fase seguinte pelos integrantes da equipe.
Através de estágios sucessivos será solidificada a maturidade de trabalho, também
é necessária a manutenção que deverá ser monitorada e assim evitar a
acomodação, desmotivação e a falta de comprometimento dos membros da equipe
(FINAMOR, 2015).
3.1. Características de EAD
Finamor (2015) destaca em seu livro um conjunto mínimo de características
comportamentais que devem ser avaliadas constantemente para a construção e
manutenção do alto grau de desempenho, são elas:
• Crescimento contínuo – é necessário que a liderança da equipe
estimule o crescimento pessoal e processional dos membros da equipe,
tornando-se um processo contínuo. O estímulo deve ser feito com todos
os membros do time, entretanto é natural esperar que a equipe também
apresente crescimento quando há um integrante em evolução
(FINAMOR, 2015).
• Compartilhamento das competências – Quando um integrante do
time adquire um novo conhecimento, habilidade ou comportamento que
irá agregar ao seu trabalho, essa nova competência só terá utilidade
para um trabalho em equipe, quando compartilhada com os demais
membros do time (FINAMOR, 2015).
• Elevado nível de criatividade – Com o aumento da competividade
organizacional, as empresas são obrigadas a passar por
transformações, adaptações e restruturação de processos. A
criatividade das equipes tem sido uma solução estratégia para enfrentar
esses desafios e mudanças impostas pelo mercado. Então é necessário
estimular os membros da equipe a utilizarem suas competências
diversificadas e complementares, elevando as chances de surgirem
soluções otimizadas aos problemas da organização (FINAMOR, 2015).
44
• Comprometimento sistêmico – Incentivar uma cultura interna que vai
muito além do senso de responsabilidade com suas tarefas individuais,
é esperado para equipes de alto desempenho comprometimento com os
processos que afetam o trabalho de outros membros da equipe, metas
e estratégias institucionais (FINAMOR, 2015).
• Efetividade nos processos – É esperado de uma EAD a efetividade, e
para alcançar esse status, é necessário associar eficiência com a
eficácia, ou seja, fazer o que deve ser feito mantendo uma rotina de
aperfeiçoamento dos processos de aprimoramento de técnicas e
qualidade (FINAMOR, 2015).
• Liderança compartilhada – Com o amadurecimento da equipe, a
responsabilidade da gestão do trabalho, processos decisórios e
comportamento laborais podem ser compartilhados com seus membros
da equipe. Em sua essência, este processo é uma forma de
empoderamento da equipe, entretanto deve ser conduzido com cautela
e monitoramento. Uma EAD certamente pode se habilitar para esse
modelo de liderança, e vale a pena ressaltar que isso é uma conquista
da equipe, e não uma escolha do gestor para resolver problemas de
rotina (FINAMOR, 2015).
O autor ainda apresenta um quadro onde é possível de maneira prática avaliar
os fatores característicos de uma EAD, e quando respondido sim para a maioria das
perguntas-chave, é possível que você esteja liderando uma equipe de alto
desempenho ou vivenciando o desenvolvimento de uma equipe voltada para
excelência. Na tabela 1, é possível realizar a avaliação proposta por Finamor (2015).
Tabela 1 - Características de uma EAD e perguntas-chave
Características de uma EAD Pergunta-chave
Os membros da equipe...
Crescimento contínuo Têm aumentado sus competências nos
últimos projetos que conduzimos?
Compartilhamento das competências Aprimoram suas competências a partir
das experiências de seus colegas?
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Elevado nível de criatividade Apresentam soluções criativas para as
diferentes situações e desafios que nos
chegam?
Comprometimento sistêmico Compreendem amplamente as metas e
os objetivos estratégicos da empresa?
Efetividade nos processos Adoram uma cultura de trabalhar com
efetividade (eficácia + eficiência)?
Liderança compartilhada Compartilham a execução das
responsabilidades que costumam ser
atribuídas aos líderes?
Fonte: Finamor (2015, cap. 2)
Finamor (2015) destaca que quando assumido o desafio de construir uma EAD,
o foco do gestor deve ser eminentemente prático, transformando seus aprendizados
em forma de processos de melhoria contínua.
Ahrens (2010), apresenta 5 características fundamentais para uma equipe de
alto desempenho:
• Objetivo claro – Os membros da equipe devem estar cientes dos
objetivos e engajados com o seu propósito.
• Empowerment – Enfatizar o comportamento de experiência, técnicas e
habilidades com os membros da equipe.
• Diversidade – Membros da equipe com talentos complementares e
áreas diferente de atuação.
• Relacionamento e Feedback – Compartilhamento de ideias,
colaboração e respeito entre os membros da equipe.
• Interdependência – Quando alinhados, os membros da equipe devem
se unir em prol do objetivo, ou seja, entender que o mérito do sucesso
ou responsabilidade pela falha é atribuído à equipe.
Ahrens (2010), reforça que o líder é o responsável por estimular e desenvolver
essas 5 características dentro da equipe, então dessa maneira poderá conduzir o seu
time para o status de alto desempenho.
46
3.2. Competências de um líder de EAD
Segundo Finamor (2015), são necessárias algumas competências para o líder
de EAD, são elas:
• Inovar em pessoas – As empresas demandam aos seus líderes o olhar
crítico aos seus processos e buscar soluções inovadoras, é um fato que
todas as empresas precisam estar em constante evolução para que se
mantenham competitivas e sejam cada vez mais eficientes. Então é
adotada a abordagem de remodelagens adaptativas e que requer
criatividade de quem conduz as transformações (FINAMOR, 2015).
• Planejar e monitorar – Um líder deve saber o que fazer, como fazer e
quando realizar intervenções estratégicas em sua equipe. Em um
processo de constante crivo transformacional, o líder deve ajustar metas
e as rotas, e para que tenha sucesso é necessário monitorar indicadores
de execução de seus planos, pois a eficácia de um planejamento está
no monitoramento dos resultados (FINAMOR, 2015).
• Delegar atividades e responsabilidade – Conforme mencionado nas
características de uma EAD, o líder deve identificar membros habilitados
para receber tarefas, e de maneira intrínseca, deve delegar a
responsabilidade de conduzir as tarefas aos seus objetivos
estabelecidos. É importante que o líder leve em consideração a
competência dos membros da equipe e a qualidade com que esses
profissionais possam realizar uma tarefa ou função (FINAMOR, 2015).
• Gerir processos motivacionais – Motivação é um fator interno a cada
indivíduo, entretanto é algo que um líder não pode deixar despercebido,
ou seja, deve estar atendo aos processos motivacionais de sua equipe,
pois em determinados momentos ele pode promover condições para que
seus liderados identifiquem fontes de motivação. Outros fatores de
satisfação que não podem passar despercebidos são: frustração,
comprometimento, engajamento ocupacional dentre outros fenômenos
psicológicos que caracterizam a relação com o trabalho (FINAMOR,
2015).
47
• Comunicar-se de maneira eficaz – Este é um item primordial e que
deve ter constante preocupação. Uma comunicação eficaz irá contribuir
com a gestão dos processos e a condução para eventuais mudanças,
ou seja, o líder deve sempre priorizar para que o foco da comunicação
seja a garantia de resultados, controlar ruídos e evitar conflitos
(FINAMOR, 2015).
• Estimular a prática de feedback – No âmbito da comunicação, está
associado a prática de feedback, por ser uma estratégia que os líderes
têm para promover melhorias e provocar o aumento da eficiência dos
membros da equipe. Na prática o feedback fomenta as mudanças que
irão gerar crescimento pessoal e organizacional. É importante que seja
uma via dupla, ou seja, os líderes devem dar o feedback, bem como
receber feedback de seus liderados, estimulando entender como as
intervenções estão sendo recebidas entres os membros da equipe
(FINAMOR, 2015).
• Ter escuta empática – Escuta empática vai além de disponibilizar o seu
tempo para ouvir outra pessoa, para isso, é necessário quando a
receptividade ao problema se transforma no comprometimento em
resolver aquele problema que foi exposto. Juntamente com a
comunicação, a escuta empática são características indispensáveis de
um líder (FINAMOR, 2015).
3.3. Competências dos membros de EAD
Segundo Finamor (2015), são necessárias algumas competências para os
membros de EAD, são elas:
• Empatia – Para a construção de resultados efetivos, é necessário que
os membros da equipe tenham capacidade de compreender a
necessidade dos outros, em decorrências a suas atividades, e ajudar
outras pessoas quando necessário. Quando nos colamos no lugar do
outro para avaliarmos a situação, a colaboração e a sinergia do
relacionamento das pessoas promove aumento de qualidade no
ambiente do trabalho e de interação humana (FINAMOR, 2015).
48
• Autoeficácia – É “a percepção do indivíduo sobre suas capacidades
para alcançar os objetivos que se propõe (BANDURA, 2008 citado por
FINAMOR, 2015). A motivação, comprometimento, perseverança e
autoconfiança tem relação direta ao potencial do indivíduo acreditar em
suas competências que possa atingir o sucesso em suas atividades
(FINAMOR, 2015).
• Transparência – Essa característica não é referente a transparência
institucional, como ações honestas, corretas e associadas a juízo de
valor, pressupondo que o indivíduo já tenha esse padrão ético de
comportamento, que é um pré-requisito básico para o profissionalismo.
No âmbito da EAD o entendimento deve ser em torno dos padrões de
comunicação, sinceridade e intenções relacionadas aos membros da
equipe, ou seja, é necessário que haja uma transparência na
comunicação entre os integrantes de uma EAD (FINAMOR, 2015).
• Inteligência emocional – É a capacidade que cada indivíduo possui
para lidar com suas próprias emoções durante suas atividades e
responsabilidades e em relação aos membros da equipe (FINAMOR,
2015).
• Autogestão – a conduta de autogestão do seu desempenho é uma
característica fundamental para o profissional que deseja compor uma
EAD. Ações como proatividade na solução de problema,
responsabilidade aos prazos, comprometimento com a organização e
com os membros da equipe devem ser o seu foco comportamental, isso
requer valorização na autonomia, empoderamento e confiança nos
membros da equipe (FINAMOR, 2015).
49
3.4. Desenvolvimento de EAD
Neste tópico será abordada a estratégia apresentada for Finamor (2015), onde
serão tratados os aspectos de desenvolvimento de EAD.
3.4.1. Comunicação e feedback
Conforme descrito nas características de um líder de EAD, a comunicação é
um tema constante e recorrente dentro das organizações que investem na gestão de
pessoas para alavancar seus resultados (FINAMOR, 2015).
De acordo Passadori (2013) citado for Finamor (2015), a comunicação é muito
mais que o ato de transmitir uma mensagem, é necessário envolvimento, empatia,
escuta ativa para que seja alcançado a eficácia neste processo que aparentemente
parece ser simples, porém é complexo.
Boyes (2013) citado por Finamor (2015), destaca que enquanto a comunicação
em uma equipe é um elemento de incentivo fundamental, assim como, dependendo
da maneira que for utilizada também é um elemento desmotivador, podemos estimular
mal-entendidos e conflitos.
O principal desafio da comunicação é transmitir a mensagem diminuindo o
máximo suas barreiras, e segundo Tonet et al (2009) citado por Finamor (2015),
existem vários fatores ligados ao emissor e ao receptor que podem interferir na
produção, interpretação e respostas das mensagens. Os autores classificam em três
espécies, são elas:
2. Conhecimentos – refere a todo o conhecimento sobre o assunto objeto da
comunicação, assim como as características de si próprio, do receptor e o meio
de transmissão da mensagem a ser produzida.
3. Habilidades – refere ao desenvolvimento da comunicação, de ambas as
partes, emissor e receptor. O emissor desempenha o papel de codificador,
como a escrita e a palavra, deve-se preocupar com a escolha das palavras e
com a objetividade na transmissão da mensagem, seja escrita ou oral. O
receptor desempenha o papel de decodificador, como leitura e audição,
mantendo um comportamento cauteloso ao interpretar uma escrita ou uma
50
comunicação oral, evitando interrupções e julgamentos precipitados. E o
pensamento e raciocínio são habilidades necessárias para ambos os papéis.
4. Atitudes – refere a forma de apresentação ou comunicação não verbal, como
será o impacto em que a outra parte irá perceber a mensagem transmitida.
Neste caso existem três focos: o quando acredito em mim e nas minhas
capacidades; o quanto eu acredito no que está sendo comunicado para o
receptor; o quanto eu acredito no receptor e em suas capacidades.
De acordo com Finamor (2015) a todo momento podem surgir barreiras de
comunicação, e que a habilidade de saber ouvir deve ser desenvolvida
constantemente, pois a ausência dessa capacidade pode se tornar um dificultador da
comunicação, ela é uma troca de mensagens e se uma das partes não demonstra
interesse no que o outro está dizendo, isso irá interferir na continuidade da
comunicação.
O feedback é fundamental para o processo de desenvolvimento das pessoas,
entretanto as pessoas podem ser reativas a receber o feedback, porque suas
experiências anteriores podem remeter à critérios de julgamentos da parte que
forneceu, e as pessoas podem não estar preparadas psicologicamente ou não
estarem preparadas para receber um feedback. Para a efetividade de um feedback, é
fundamental habilidades de comunicação interpessoal, tais como: paráfrase,
descrição de comportamento, verificação de percepção e a descrição de sentimentos
(MOSCOVICI, 2011 citado por FINAMOR, 2015). Ainda citando os autores, é
apresentado a explicação das habilidades mencionadas:
• Paráfrase – consiste na explicação do seu entendimento em relação ao
assunto, validando o seu entendimento sobre a mensagem recebida.
• Descrição de comportamento – Identificar ações de outras pessoas de
forma isenta, ou seja, sem julgar ou acusar os motivos de suas atitudes.
• Verificação de percepção – Descrever o que foi percebido em relação
ao sentimento da outra pessoa, demonstrando o que foi compreendido,
além das palavras.
• Descrição de sentimento – relatar o que foi observado em relação ao
sentimento que levou a outra pessoa a tomar aquela ação.
51
Os autores ressaltam que nas duas últimas habilidades, o líder deve se
envolver é uma oportunidade para ser transparente com o que sente, o feedback é
fundamental para a comunicação e condução de uma equipe, sendo uma ferramenta
de aprendizagem e desenvolvimento do time.
3.4.2. Team Building
O team building ou construção de equipes traduzindo literalmente, apresenta
métodos e técnicas para a melhoria de desempenho e aumento do espírito de equipe
(FINAMOR, 2015). Moscovici (2011) citado por Finamor (2015), destaca que o
desenvolvimento de equipes é um conjunto de estratégias com o intuito de eliminar
conflitos que impedem a execução de tarefas colaborativas.
Segundo Finamor (2015), com a complexidade dos desafios organizacionais,
são necessárias a criação de soluções de natureza multidisciplinar e construídas
coletivamente. O team building busca incentivar e proporcionar soluções voltadas a
este aspecto por meio do aperfeiçoamento do espírito em equipe. Essa metodologia
possui as seguintes fases:
• Diagnóstico – identificação da origem dos problemas que causam
conflitos e diminuem o seu desempenho.
• Planejamento – avaliação e definição de métodos e técnicas de acordo
com cada tipo de problema identificado, buscando propostas que
incentivem a colaboração e o espírito de equipe.
• Execução – aplicação dos métodos e técnicas planejadas, que devem
ser comunicadas e alinhadas com a equipe por meio de reuniões,
palestras e seminários onde serão levantadas as questões, definidas
metas e objetivos esperados.
• Acompanhamento – a metodologia leva em consideração fatores como
dinamismo e resistência a processos de mudanças que existem
naturalmente nas pessoas. Dessa forma, as mudanças acontecem ao
longo do tempo, e em alguns casos podem surgir divergências mesmo
em equipes harmoniosas e ocasionando redução de produtividade em
algum momento. Então é imprescindível o acompanhamento e a revisão
52
da execução do planejamento de acordo com as necessidades da
equipe.
O autor ainda ressalta que a aplicação de metodologia e técnicas de team
building devem ser adaptativas aos objetivos a serem alcançados pela equipe, como
aumento de produtividade, relacionamentos interpessoais, eficiência, qualidade, entre
outros fatores desejados pela gestão e pela a equipe.
3.4.3. Gestão de indicadores de resultados para EAD
Empresas que possuem políticas de gestão de pessoas voltadas a EAD têm
maiores chances de se destacar, entretanto a construção de uma EAD não é um
projeto que tem um tempo determinado para acabar, mas sim um processo, que como
tal, merece acompanhamento em todas suas etapas. E ao longo desse processo é
necessário coletar informações para que os gestores possam tomar decisões corretas
(FINAMOR, 2015).
Para que este processo tenha objetividade, é necessário a criação de
indicadores confiáveis que possam retratar quantitativamente ou qualitativamente os
resultados. Finamor (2015) apresenta um processo de 4 passos que devem ser
conduzidos de forma cíclica:
• Gestão de indicadores – é o momento de criar e implantar as
ferramentas de controle.
• Monitoramento dos processos – coletar e registrar as métricas dos
indicadores.
• Tomada de informações – acompanhamento das métricas para tomadas
de decisão com base nos indicadores.
• Decisão estratégica – definir e implementar ações estratégicas que
deverão ser acompanhadas com os atuais e novos indicadores.
De acordo com Finamor (2015), a proposta deste processo é estabelecer uma
rotina cíclica de melhoria contínua, que elevará o desempenho de uma equipe. O autor
ainda ressalta a dificuldade de avaliar o desempenho, pois iniciado este processo,
surgem perguntas como “é possível avaliar?” e “o que avaliar?”, entretanto a pergunta
53
correta seria “como avaliar?”. E para ajudar nesta questão, é destacada a abordagem
ipsativa para avaliação de desempenho.
A avaliação ipsativa é um método que toma como parâmetro o próprio indivíduo
e sua capacidade de mudança, ou seja, são identificados parâmetros mensuráveis em
sua situação atual em relação às anteriores de um mesmo sujeito (FINAMOR, 2015).
Este modelo de avaliação, diferente do comparativo, onde indivíduos, equipes
ou empresas são comparadas entre si, a avaliação ipsativa busca comparar o mesmo
sujeito. O autor destaca que o ato de comparar produtividade de indivíduos pode ser
uma medida ilusória, além de causar impactos na motivação das pessoas. A evolução
contínua de uma EAD tem muitas chances de sucesso quando adotada uma a gestão
de pessoas com metodologia de avaliação ipstativa, estimulando desafios, superação
de seus próprios limites e os motivando (FINAMOR, 2015).
54
4. CONCLUSÃO
Neste trabalho foi apresentada a abordagem de gerenciamento de recursos
humanos com base no PMBOK, o trabalho em equipe assim como suas
características, o papel do gerente de projeto e por fim, apresentamos os aspectos de
formação e desenvolvimento de alto desempenho.
Observou-se neste estudo que o gerenciamento de recursos humanos é
complexo e as ações a serem tomadas são baseadas em informações subjetivas. E
sem um planejamento para o desenvolvimento e a gestão das pessoas, o gestor tem
grandes chances de não alcançar os objetivos do seu projeto.
Vargas (2016) destaca que são as pessoas que irão influenciar o sucesso ou
fracasso do projeto, assim como somente elas podem resolver os problemas do
projeto. Dessa maneira, fica evidente que o planejamento, desenvolvimento e
gerenciamento de uma equipe irá determinar o sucesso de um projeto.
O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e
desenvolver equipes eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de
projetos. Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em
equipe. E segundo Finamor (2015), a vantagem do trabalho em equipe é que seus
integrantes se motivem mais facilmente que pessoas trabalhando individualmente.
O trabalho em equipe tem a vantagem de carregar consigo um conjunto de
percepções, avaliações e experiências de seus integrantes para a resolução de
problema de diversas naturezas. O gestor deve estimular constantemente a exposição
de ideias, assim como implementar, fortalecendo o ambiente colaborativo
aumentando o engajamento dos membros da equipe. E o uso adequado dessas
competências que os membros da equipe possuem, permite que a empresa se torne
mais competitiva (FINAMOR, 2015).
Os autores sugerem que com o aumento da competitividade, globalização,
níveis de interações, mudanças de hábitos de consumo, as empresas estão buscando
maneiras de se adequarem a essa nova realidade, e encontram nas equipes de alto
desempenho resultados que as ajudam atender a nova realidade em que estão
inseridas.
A formação de equipes de alto desempenho não é um processo rápido ou que
ocorre espontaneamente, envolve planejar e desenvolver pessoas com
55
competências, habilidades e atitudes complementares aos membros da equipe e que
também sejam aderentes aos objetivos do projeto. É viável que este trabalho inicie
pelas lideranças e posteriormente trabalhar os integrantes da equipe.
Observou-se que para a liderança, algumas características são essenciais para
que o líder possa conduzir uma equipe para o nível de alto desempenho, por exemplo,
iniciando por planejamento e controle, ter atenção aos processos motivacionais de
sua equipe, ter uma comunicação eficaz, estimular feedback, envolver as pessoas em
suas decisões promovendo a liderança compartilhada.
Contudo, para o desenvolvimento de uma EAD, um dos principais desafios
encontrados é a comunicação, é necessário transmitir as mensagens para a equipe
diminuindo o máximo de barreiras, ser transparente, pois este é um elemento
essencial de incentivo assim como mal utilizado pode ser um grande desmotivador,
estimulando conflitos e mal-entendidos.
Neste trabalho foram apresentados um estudo no âmbito do gerenciamento de
equipes na visão de autores renomados, e com base no que foi apresentado, conclui-
se que o essencial para o êxito de um projeto é a elaboração de plano de
gerenciamento de recursos humanos, e para os gestores que buscam formar,
desenvolver e gerenciar equipes de alto desempenho, é indispensável ter um plano
assim como buscar a evolução continua tanto das lideranças assim como dos
membros da equipe, pois quando uma equipe alcança o status de alto desempenho,
seus membros precisam ser estimulados a superarem seus próprios limites e assim
os motivando, caso contrário, o status de alto desempenho pode ser perdido e até
mesmo a equipe se desmanchar.
56
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