Gonzalo Arbeláez Ordóñez

» “Para tener éxito en losnegocios uno tiene quetener un interés sincero yautentico en losresultados sociales y derentabilidad…la mayorparte de la gente no latiene y por eso se desvíaa hacer actividades queno las generan”

• Los resultados positivos se obtienen al pensar

de manera diferente siempre preguntándose

¿cómo es que se producen los resultados

sociales y de rentabilidad de mi negocio?

• Sin ganancia no hay energía ni fluidez

organizacional ni habilidad para actuar y menos

capacidad para construirla.

» La Estrategia debe estar ALINEADA o en ARMONÍA con todos sus Grupos de Interés.

» El Fracaso de la Planeación Estratégica = NO ALINEACIÓN.

» ¿Qué significa esto y cómo se puede corregir?

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

ALI

NEA

MIE

NTO

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un

sistema de actividades que desarrollan los miembros de una

entidad para trabajar juntos de forma óptima y así alcanzar las

metas fijadas en la planificación.

• Es una red de relaciones existentes entre los componentes de una compañía, que permite integrar, coordinar y realizar las diversas tareas que se ejecutan para hacer posible el logro de la Misión y la Visión Empresarial.

• Es el conjunto de elementos

construido para llevar a cabo la

estrategia elegida.

Consta básicamente de:•Los Procesos y

Procedimientos

•La Tecnología

•La Arquitectura

Organizacional

•Las Funciones

• “Conjunto de principios, valores, interpretaciones, verdades, normas,costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos y validados porun grupo como producto de la solución continuada en el tiempo, aproblemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma depensar, sentir y actuar de ese grupo”

• Una cultura eficaz es aquella que es coherente con los requerimientos delentorno y las condiciones del equipo humano que ha sido seleccionadodentro de la organización.

¿Qué es la cultura, entonces?

• La cultura no es la misión, la visión o la

estrategia que se imprime en una hoja o se

cuelga en una pared.

• La cultura no es la lista de valores.

• Tampoco es algo que se proclama a viva voz

sino que refleja cómo se comportan realmente

las personas y cómo se tratan entre sí a lo largo

del tiempo.

• La cultura es algo que se puede ver, sentir y

escuchar.

• Un antropólogo que estudie una cultura antigua es

incapaz de observar la conducta de esa cultura o

escuchar su lenguaje.

• Por lo tanto debe estudiar los artefactos que descubre:

vasijas, obras de arte, herramientas, edificaciones…

• De todo esto “deduce” cómo podría haber sido dicha

cultura.

• Valores: filosofía y

creencias compartidas de la

actividad de la organización,

que ayudan a los miembros

a interpretar la vida

organizativa, y están

frecuentemente plasmados

en slogans.

• Héroes: miembros de la organización

que mejor personifican los valores sobresalientes de

la cultura.

• Su función es proporcionar modelos, estableciendo

patrones de desempeño.

• Ritos y rituales: ceremonias que los miembros

de la organización realizan para celebrar y

reforzar los valores y héroes de la vida

organizativa.

• Historias y

Mitos: narrativas

constantemente repetidas

dentro de la organización

teniendo como base

eventos ocurridos

realmente o no.

• Tabúes: tienen

como objetivo

orientar el

comportamiento

delimitando las

áreas prohibidas,

dejando claro lo que

no es permitido

dentro de la

organización.

• Video

ALFRED CHANDLER

• La Estructura sigue a la

Estrategia.

• "Si la estructura no sigue a la

estrategia, el resultado final es

la ineficiencia"

• La estructura sigue a la estrategia, es

decir, las unidades que conforman la

estructura organizacional base en la

empresa deben reflejar los principios

enunciados en la estrategia.

• Pero la estrategia es más que una

declaración de principios, esta cambia

permanentemente para irse

adecuando a los cambios existentes

en el entorno.

• Cuando cambia la estrategia, la

estructura tiene que cambiar,

considerando que toda organización

quiere mantener su enfoque en los

problemas importantes de su tiempo.

• ¿En qué forma deberían

reaccionar los gerentes y las

directivas de cómo alinear

sus empresas y su personal

para lograr éxito sólido y

continuo en un mundo

afectado por el delirante

vaivén del cambio?

• Alineamiento se refiere

al proceso de hacer que

una organización o un

grupo de personas

acepte y trabaje con base

en una visión dada.

EstrategiaEstrategia

ViejaEstrategia

Nueva

Estructura Nueva

CulturaNueva

Estructura Vieja

CulturaVieja

Estructura

Cultura

NuevaEstrategia

NuevaEstructura

Estrategia

Estructura

Cultura NuevaCultura

NuevaEstrategia

NuevaEstructura

Estrategia

Estructura

Cultura NuevaCultura

• Para alinear Cultura + Estructura + Estrategia, se requiere de un GERENTE ESTRATEGA

• Pero en las organizaciones el Liderazgo no reside en las personas sino en los Principios.

• Los Directores pueden cambiar…pero los PRINCIPIOS permanecen.

Estrategia

ESTRUCTURA CULTURA

¿QUIÉN MANDA A QUIÉN?

ESTRUCTURA CULTURA

Estrategia

CASO DE OBESIDAD

• ANALISIS DE LA SITUACIÓN:

• Información: Índices muy altos de colesterol, triglicéridos, azúcar en la sangre…etc. Debidos al consumo de alimentos y poco o nulo deporte.

• Diagnóstico - Problemática: Posibilidades de infarto o trombosis.

ESTRATEGIA

• Requiere reducir los índices para evitar infarto o trombosis.

• Estrategia: ¿Qué hacer?

¿CÓMO?• Deporte

• Dietas

• Bajar estrés

¿La Estructura y la

Cultura están

preparadas

(alineadas) para la

Estrategia?

ESTRUCTURA

• Peso de 200 kilos, altura: 1.70 metros.

• Consumo diario de 5.000 calorías equivalentes a 4-5 kilos de alimentos.

• Mantiene cansado, duerme mucho, taquicardias e hiperventilación constantes.

• Dolores en las articulaciones, en rodillas y columna.

CULTURA• Consume alimentos altos en grasas, frituras,

harinas, lácteos, carnes frías, postres y bebidas colas y alcohólicas.

• No le agrada ni hace deporte.

• Prefiere actividades estáticas comiendo : TV, Internet,

Cine, Bar.

Estrategia

ESTRUCTURACULTURA

FRACASO DE LA ESTRATEGIA• Los primeros días hace deporte, hace dieta.

• No ve resultados impactantes.

• Tentaciones. (Mente = Comer) Desea abandonar.

• Abandona…Aborta la misión. ¿Por qué?

• Sin ALINEACIÓN

• Estructura y Cultura alineadas CONTRA la Estrategia.

• Desarrollar Planes para ALINEAR la Estructura + Cultura + Estrategia.

• Esto depende del GERENTE ESTRATEGA

POR QUÉ FRACASA LA ESTRATEGIA

La Mejor

Estrategia

Colombia 5

Argentina 0

La Mejor

Estructura – Los mejores jugadores

Fracaso

Falla la Cultura

Elaborado por Gonzalo Arbeláez O.

• Uno de los momentos más terribles para un

negocio es cuando cambia el entorno, el cliente

cambia y el modelo de rentabilidad, es cuando se

está en las puertas de un nuevo negocio se cambia

o se muere.

• La estrategia puede fracasar por el simple hecho

que las personas no deseen trabajar en ella.

• Si las personas no entienden, no creen, no quieren

y nadie las convence de lo contrario, la Estrategia

fracasará.

Primer Paso: Inspirar confianza

• La confianza como elemento diferenciador en el Estratega

y en la Implementación de la Estrategia.

• ¿Es la confianza un elemento indispensable para alcanzar

el éxito en un plan?

Segundo Paso: Aclarar el Propósito

• Para aclarar el PROPÓSITO es necesario

encontrar una respuesta a cuatro

cuestiones:

1. ¿Cuál es nuestra Misión?

2. ¿Cuál es nuestra Visión?

3. ¿Cuál es nuestra Estrategia?

4. ¿Qué se espera de cada persona?

1. ¿Cuál es nuestra Misión?

• Una Misión no es un destino, sino una RAZÓN que nos

lleva a emprender un viaje.

• ¿Cuál es la razón?

• ¿Cuál es el por qué?

• ¿Por qué vamos a “ese” lugar?

2. ¿Cuál es nuestra Visión?

• Si la Misión es La Razón (el sentido del por qué)

• La Visión es el destino final.

• Una manera de pensar en ella es teniendo en cuenta los

“resultados”, los efectos específicos que se desean

conseguir en un período de tiempo especifico.

• ¿Qué es lo que su empresa quiere ver desarrollado

dentro de dos o tres años en lo que respecta a….?

3. ¿Cuál es nuestra Estrategia?

• Si la Visión es el destino final.

• La Estrategia es el Camino que nos conduce hasta el

destino final.

• Por ello es necesario contar con UN PLAN.

• El Plan Estratégico equivale al CÓMO.

• Hay dos tipos generales de Estrategia:

• La Analítica

• La del Valor

La Estrategia Analítica

• Consta de todos los elementos básicos que explican

cómo una empresa va a alcanzar su Misión, Visión y

cómo va a poner en marcha el tema del Liderazgo.

• En ella incluye establecer una serie de pasos, caminos

lógicos, metódicos y manejables.

• Supone establecer respuestas a cuestiones tales como:

• ¿Qué prioridades debemos afrontar primero?

• ¿Qué ritmo debemos afrontar seguir?

• ¿Qué recursos vamos a necesitar?

• ¿Qué personas están implicadas en ella?

• ¿Cómo la pondremos en marcha?

• ¿Nuestro plan es razonable?

• ¿Podemos ejecutarlo?

La Estrategia del Valor

• Está representada por los valores de la empresa.

• ¿Cómo nos trataremos a lo largo del viaje?

• ¿Cómo trataremos a los grupos de interés?

• ¿Cómo terminaremos cuando alcancemos la meta?

• La construcción y aplicación de un Código de Conducta.

4. ¿Qué se espera de cada persona?

• Las expectativas claras definen el papel que debe desempeñar

Cada persona a la hora de avanzar por la estrategia.

• Cada persona es un eslabón de la cadena IMPORTANTE

• Cada persona APORTA ALGO a la Misión, Visión y la

Estrategia.

• Si no es así… ¿Por qué y Para qué está en el Plan

Estratégico-En la Organización?

CONSEJO DE ORO

• Cuántas más personas sean capaces de ver lo que lo

que se espera de ellas está directamente asociado

(alineado, armonizado) con la Misión, la Visión y la

Estrategia, más podrán sentir que es algo que les

pertenece y se sentirán plenamente comprometidas, y

habrá menos posibilidades de que sigan participando en

actividades que resultan irrelevantes para la misión, la

visión y la estrategia de la organización.

• Stephen Covey.

SIN SENTIDO….

• Si una persona no sabe cuál

es la Misión / Visión /

Estrategia o…

• CUÁL es el papel que debe

desempeñar

• Esa persona nunca sabrá

POR QUÉ se le está pidiendo

que haga eso, ni tampoco

sentirá pasión por llevar a

cabo su tarea.

Tercer Paso: Alinear los sistemas.

•LEER

•L = Liderazgo - Atraer

•E = Estructura – Posicionamiento

•E = Educar = Desarrollo

•R = Recompensar = Responsabilidad

LIDERAZGO: ATRAER

• ¿Quiénes son los Activos más valiosos de la empresa?

• ¿Quiénes son quiénes tratarán de torpedear el plan?

• Si las personas ven el cambio como algo que les estamos

haciendo a ellos, pueden ofrecer resistencia aunque ese

proyecto sea bueno para ellos.

• Pero si lo ven como algo que estamos haciendo con

ellos, se sentirán mucho más dispuestos a embarcarse

en el mismo.

• Todo depende de CÓMO (La Estrategia) se ha pensado,

planeado…”El fin justifica los medios?????”

LIDERAZGO: ATRAER

• ¿Quiénes son las personas y los participantes clave que

pueden poner este proceso en marcha?

• ¿Cómo se puede conseguir su colaboración?

• “Volver” a reclutar a las personas

• Un “nuevo comienzo”, un nuevo corazón.

• Preguntas Claves:

• ¿Quiénes se necesitan? (Competencias + Carácter)

• ¿Cuándo y cómo se necesitan?

• Responsabilidades y resultados esperados.

Estructura: Posicionamiento• ¿Qué papeles deben desempeñar los empleados,

directivos para conseguir que el proyecto salga adelante?

• ¿Qué papeles de liderazgo deben asumir los grupos de

interés?

• La Estructura supone ubicar las personas adecuadas en

el lugar adecuado y en el momento adecuado.

• Preguntas Claves:

• ¿Quién hará ciertas tareas?

• ¿Quién tendrá autoridad para tomar ciertas decisiones?

• ¿A quién se debe rendir cuentas?

Estructura: Posicionamiento• Cree grupos y equipos de trabajo

• Mentores

• Capacitadores

• Coach – Entrenadores

• Las personas deben asumir cargos en el Plan y alineados

con la Estrategia y organización.

Educar: Desarrollo • ¿Cómo formaremos a las personas en los Principios que

la Organización desea fundamentarse?

• Cómo y cuándo se desarrollará el Plan de Formación de

Principios.

• Procesos de Formación para los recién llegados.

• Formación constante y valorada sobre situaciones reales.

• Formación a los Grupos de Interés.

• ¿Por qué los Grupos de Interés…van a poner en marcha

el tema de Principios sin su respectiva implicación?

• Si no hay implicación que testifique del proceso…no

habrá confianza en el proceso.

Recompensar = Responsabilidad

• ¿Cómo se deben recompensar los progresos y los

éxitos?

• ¿Cómo podemos conseguir que todos se hagan

responsables de los actos que no son adecuados?

• Cada uno debe ser recompensado por sus importantes

progresos.

• Control y Seguimiento.

• Indicadores que midan la labor de cada persona o ente

implicada en el proceso.

Recompensar = Responsabilidad

• ¿Cómo se debe manejar el bajo rendimiento o no alcance

las metas propuestas?

• ¿Qué sucede cuando alguien no se adhiere a los valores

de la empresa?

• ¿Cómo debe manejar un empleado inconvenientes con

los clientes?

• ¿Qué posición debe tener el cliente, el empleado…quién

es primero o el más importante?

• ¿Cómo debe responder el Gerente ante un funcionario

que se niega a adoptar un cambio?

Recompensar = Responsabilidad

• Si las compensaciones, la responsabilidad o los procesos

de medición no están alineados con la Misión, la Visión,

la Estrategia y las expectativas de trabajo individuales, no

podemos esperar que el tema del liderazgo se mantenga

durante demasiado tiempo.

• Es necesario ALINEAR toda la multitud de sistemas con

la M / V / E.

• Sistemas de Recursos

• Sistemas de Comunicaciones

Cuarto Paso: Dar rienda suelta al Talento

• El Salto de Fe.

• Las personas nos

siguen porque

• nos creen,

• porque confían o

• porque necesitan

trabajar en la

organización

UN SALTO DE FE

• Había un acróbata quien iba a cruzar las cataratas

del Niagara. Entonces le preguntó a la gente que

le veía expectante:

• -“¿Quién cree que pueda hacerlo?” Al unísono,

todos levantaron la mano, entre ellos una

viejecita que alzaba la mano con frenesí.

Efectivamente el acróbata cruzó perfectamente y

la gente le aplaudió.

• Después hizo la misma pregunta, sólo que esta

vez cruzaría con los ojos vendados y pasaría en

una bicicleta. Esta vez no toda la gente alzó la

mano, sólo media docena de personas le

creyeron, entre ellos la viejecita. El acróbata

cruzó perfectamente y la gente le aplaudió.

UN SALTO DE FE

• Después propuso que esta vez lo

haría de espaldas y con una silla muy

pesada a cuestas y llevaría en ella

una persona. Esta vez sólo la

viejecita alzó la mano.

• - “Qué bien, – dijo el acróbata- “por

favor súbase a la silla, con usted

pasaré al otro lado”

• - A lo que la viejecita le dijo: “Ah,

no, así no, y bajo su mano…”

EL SALTO DE FE EN LA ORGANIZACIÓN

• Imagínese al líder de la

organización moviéndose

como malabarista.

• Los demás lo imitan.

• Los últimos no pueden ver lo

que hacen pero imitan al que

ven.

• ¿Es correcta esta estrategia?

Los cambios nunca salen adelante si se sigue este procedimiento.

PREMISA

Si seguimos haciendo lo que siempre se ha

hecho, continuaremos consiguiendo los

mismos resultados.

Edward Demming.

¿CUÁL DEBE SER EL SECRETO?

• Cada uno debe tener su propio balanceo.

• Libertad de expresión.

• Cada uno sabe lo que tiene que hacer y lo hará bajo su

propio ritmo e iniciativa.

• Restrinja el ritmo y la iniciativa y tendrá un ejercito de

espectadores esperando cuándo y cómo se darán los

resultados.

• ¿Es correcta esta estrategia?

¿CUÁL DEBE SER EL SECRETO?

• Es necesario un Líder de lideres.

• Recuerde La base del Liderazgo se sustenta sobre Los

Principios de la Organización.

• Desaparecido el Líder persiste el Liderazgo

fundamentado en los Principios y valores que la

Organización se ha fundamentado.

CUESTIONES PARA PLANTEAR

• ¿Hasta qué punto confiaremos en las personas

para que salgan adelante por sí solos?

• ¿Cómo sabremos qué empleados, directivos

necesitan más ayuda?

• ¿Hasta qué punto guiaremos a las personas en

lugar de decirles lo que deben hacer?

• ¿Cómo podemos utilizar el talento de los demás

para crear tradiciones / cultura favorable en la

organización?

MOVILIZACION DE INTELIGENCIAS

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

INNOVACIÓN

GESTIÓN DELTALENTO HUMANO

Tie

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pu

es

ta

Co

sto

Cali

da

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Se

rvic

ioGESTIÓN DE PROCESOS

RESULTADOS COMERCIALES

Crecimiento

Rentabilidad

Utilidades

Ventas

Satisfacción de Cliente

EVA

CD: Capacidades Distintivas

EVA

• EVA (Economic Value Added)

• Valor Económico Añadido: es un indicador de

• gestión que fue acuñado por la firma Stern&Stewart y que se define como el valor en exceso que un negocio o una unidad de negocio aporta después de sustraer del resultado que genera el costo que supone financiar los activos que afectan dicho negocio o unidad de negocio