Gerencia construccion y valores

El Problema

Fundamento Teórico

Resultados de la investigación

Conclusiones y recomendaciones

PERFIL IDEAL DE VALORES DEL GERENTE DE EMPRESA YPERFIL REAL DE VALORES DEL GERENTE DE CONSTRUCCION

Marco Metodológico

PERFIL DE VALORES DEL GERENTE

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La construcción como actividad productiva y de servicio

La construcción

Una actividad productiva atípica

Un servicio

Sensibilidad social


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Sensibilidad social y construcción

Sensibilidad social Infraestructura física de la nación

Desenvolvimiento de la actividad humana

El producto final(La obra)


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La Construcción y la Gerencia

Gerencia

La obra tangible

Un proceso delicado y complejo

La construcción


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Eficacia, eficiencia capacidad gerencial y

técnica

Equipo gerencial especializado

Responsabilidad personal y social

Complejidad del proceso constructivo

Acción gerencial


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Gerentes de construcción

Técnicas gerenciales - Administración de empresa - Inmobiliaria

Recursos humanosEvaluación de proyectos

Equipo gerencial especializado

Finanzas - Ingeniería de costosTecnología constructiva

Legislación- negociación Etica profesional


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Acción gerencial y acción de poder

Genera conflictos

Recursos humanos

Acción de poder de la empresa y el gerente

Capital y tecnologíaConocimientos y experiencia

Planes y proyectosVolumen de negocios

Entorno socio cultural y económico

Medio Ambiente

Entorno laboral

Entorno político


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Conflictos

Accionistas

Toma de decisiones de la Gerencia

PersonalContratistas, proveedores

ComunidadesClientes particulares

Promotores y financistas

Otras organizaciones

Ejemplo:

Necesidad de un marco regulatorio

Acción gerencial y necesidad de un marco regulatorio


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Marco regulatorio y responsabilidad legal,personal y, social

Marco regulatorio de la acción gerencial

Leyes, normas, usos comerciales

Valores o fundamentos de la conducta personal, social y

organizacional

Responsabilidad legalpersonal y social


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Responsabilidad legal

Son útiles y necesarias

Leyes, normasusos comerciales

Son impuestas (coercitivas)Pueden ser obsoletas

Pueden ser permisivas

Pueden tener lagunas

Estén sujetas a corrupción

Se fundamentan en valores

Marco regulatorio

Marco regulatorio y responsabilidad legal,personal y, social


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Responsabilidadpersonal y social

VALORES

Se asumen libremente(son auto impuestos)

Etico - personalesEtico - sociales

Religiosos - trascendentes

Organizacionales

Se derivan de las creencias

Marco regulatorio

Marco regulatorio valores y responsabilidad personal y, social


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FUNDAMENTO TEORICO

Génesis y dinámica del cambio cultural de valores

Vinculación entre creencias,valores y cambio conductual-cultural

Procesos del cambio cultural y perfil de valores del gerente

Dimensiones del valor en el ámbito organizacional

Acción gerencial y utilidad de los valores

Necesidad de un nuevo contexto cultural de valores

Modelo Teórico y análisis de la Investigación

Perfil ideal de valores del gerente


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Dimensiones del valor

Del griego axios, significa lo estimable, lo digno de poseer u honrar. La axiología es la ciencia que se ocupa de los valores y en especial de los valores morales del hombre

Valor ético - estratégico

Valor de uso

Valor de cambio

Valor

Valía

Valentía (psicológica)


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Valía(lo valioso)

Elecciones preferenciales del gerente (creer que una conducta es preferible sobre otra)

EticaEstratégica

Objetivación económica - utilitaria del valor, aplicable a personas, actos, conductas, objetos, etc.

Principales dimensiones del valor en el ámbito organizacional


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Acción gerencial y utilidad de los valores

Resolver problemas de interrelaciones humanas

Los valores sonútiles para:

Resolver conflictos o dilemas deorden ético - moral

Nuclear alrededor de ellos como eje central de la cultura

Evaluar la misión y la visión de la organización

Delimitar y encausar la gestión de poder de la acción gerencial

Fundamentar las obligaciones generalesde los gerentes y profesionales


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Vinculación entre creencias, valores y, cambio conductual

Creencias

Cambio

Valores

Normas

Actitudes

Resultados

Conductas

Reforzamiento


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Vinculación entre creencias, valores ycambio cultural - organizacional

Si creemos que el beneficio económico es un fin en si mismo

Reforzamos el valor de la solidaridad y desarrollamos conductas de apoyo y solución de los problemas sociales

Reforzamos los valores del egoismoy la avaricia y desarrollamos conductas

corto - placistas de acumulación de riqueza sin retribución social

Valor

Si creemos que la responsabilidad de la empresa es

crear valor para la sociedad

Ejemplos:Creencia


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Cambios estructurales en la relación

Estado sociedad

Nuevo paradigmas organizacionales

Nuevas creencias

Cambios tecnológicos

Necesidad de un nuevo contexto cultural de

valores capaz de asimilar los cambios


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Nuevos paradigmasnuevo contexto cultural Nueva cultura de valores

Misión

Antropología organizacional

Visión

ValoresNucleares

ContenidoDeontológico


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Necesidad de un nuevo contexto cultural de valorescapaz de asimilar los cambios

-Estimular la energía productiva del otro- Asumir riesgos- Actitud de aprender de los errores

Liderazgo

- Precaución y actitud de esconder errores

- Exigir obediencia indiscutida a la jerarquía

- Búsqueda de culpables

- Manipulación

- Mandar y controlar al personal - Facilitar el éxito de las personas

Cultura tradicional orientada al control

Nuevo contexto cultural orientado al desarrollo de la persona

- Búsqueda de soluciones- Modelar valores- Coherencia- Ganarse la autoridad

Ejemplo:


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Procesos del cambio cultural y perfil de valores del gerente

Diagnóstico

Etapas del cambio

Necesidad de definir el perfil de valores del

gerente

Estrategias para el cambioDirección por valores

Efectos políticos del cambio


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Modelo teórico y análisis de investigación

Método analítico inductivo

Elaboramos el perfil ideal de valores del gerente de empresa

Determinamos el perfil real de valores del gerente de construcción

Comparamos el perfil real determinado en la investigación con el perfil ideal de valores propuesto

Conclusiones


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Modelo teórico y análisis de la investigación

Intento Diagnóstico

Dimensiones:


•Cultura operativa de la empresa• Cambio necesario para adaptarse al nuevo paradigma empresarial del siglo XXI• Objetivos existenciales del gerente• Medios tácticos para alcanzar los objetivos existenciales

Dirección estratégica por valores

El gerente propone, impulsa, monitorea el desaprendizaje de viejas creencias y valores obsoletos y el aprendizaje de nuevas creencias y valores necesarios para la supervivencia y el crecimiento de la empresa


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Valores de la cultura operativa de la empresa

Preferencias estratégicas sobre la forma de pensar y hacer las cosas en la práctica

diaria de la empresa

Se establecen después de un “ destilado de valores” realizado en forma consensual

entre todos los miembros de la empresa

Son unos pocos principios esenciales necesarios para orientar la estrategia

Deben ser asumidos por todos, como eje nuclear de la organización


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Valores relativos al cambio gerencial necesario para adaptarse al nuevo paradigma empresarial de siglo XXI

Valores necesarios de reinterpretar en su significadopara adaptarlos al nuevo contexto cultural

Valores necesarios de asumir, dentrode una cultura organizacional moderna

Valores orientados al desarrollo y aprendizaje de la persona y no al control

Nuevos valores estratégicos necesarios de adoptar para sobrevivir y garantizar el éxito de la empresa ante los

cambios del entorno



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Valores existenciales del gerente

Son elecciones preferenciales sobre los objetivos o finalidades últimas que queremos alcanzar para sentirnos realizados

Los personales son aquellos valores que aspira el individuo para si mismo

Los colectivos son aquellos valores que aspira el individuo para la humanidad


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Valores tácticos o instrumentales para alcanzar los objetivos existenciales del gerente

Son ético morales cuando se refieren al comportamiento (adecuado) que debemos tener

para con los demás

Son de competencia cuando se refieren a las cualidades que debemos poseer para competir y

tener éxito en la vida



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1.4 En Relación al Modo de Comportarse la Empresa, en el Entorno

Medio Ambiental que la Rodea.

Las empresas debe mostrar una clara orientación hacia el respeto

por las normas y leyes reguladoras y protectoras del medio ambiente,

asumir una conducta abiertamente conservacionista y realizar acciones

especificas para mejorar el entorno donde ella desenvuelve su acción y,

estar atenta a los detalles que contribuyan a crear una cultura de aprecio por

el medio ambiente.

Cultura Operativa de la Empresa.

Perfil IDEAL de valores del gerente


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Tipo de Estudio

Población y Muestra

Tabla de variables e instrumento derecolección de datos

Validez

Confiabilidad

Tabulación y Análisis

MARCO METODOLÓGICO


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Tipo de Estudio No Experimental

Exploratorio

Transeccional

Marco Metodológico


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Población

Listado de las 100 (opinión experta)

Gerentes de 100 empresas importantes, constructoras, organismos afines o, fundaciones ligadas a la actividad

constructiva y su gerencia, en la zona metropolitana de Barquisimeto.

Muestra aleatoria representativa según`procedimientos estadísticos

(Distribución Normal eIntervalo de Confianza 95%)

Muestra

46 Sujetos

Marco Metodológico


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Tabla de Variables

Definición operacional

Perfil real de valores del gerente de construcción

Escala de medición

Dimensiones

Indicadores

Items

Instrumento de recolección de datos

Marco Metodológico


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Tabla de Variables con sus definiciones operacionalizadas,sus dimensiones, indicadores e items correspondientes

Variable Definición Operacional Dimensiones Indicadores ITEMS

Perfil real devalores delGerente de

construcción

Es el conjunto deelecciones preferen-ciales que hace elgerente deconstrucción, entre lasdistintas opciones o,formas de actuar ointeractuar, con elmedio socio-cultural enel cual la empresa y élmismo desenvuelve suacción.

Cultura operativade la empresa.

Modos actuales deactuar, preferentes de laempresa, en el entornomercado

Factor Externo:Seguimiento.¿Qué tan importante es para suempresa, en la actualidad, el estar encontacto permanente con la realidaddel mercado?1. No es importante.2. Es poco importante.3. Es medianamente importante.4. Es muy importante.5. Es importante al máximo.Factor Interno:Adaptabilidad¿Qué tan importante es para suempresa, en la actualidad el adaptarsea los cambios del mercado, a la horade la toma de decisiones.1. No es importante.2. Es poco importante.3. Es medianamente importante.4. Es muy importante.5. Es importante al máximo


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Tabla de Variables

Definiciones operacionales adecuadas

Congruencia con los objetivos de la investigación

Pertinencia e importancia de las dimensiones, indicadores

e Items

Opinión experta

VALIDEZ

Instrumento de recolección de datos Escala apropiada

Marco Metodológico


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Instrumento de recolección de datos (inicial)

Instrumentación y aplicación de la prueba

piloto

Instrumento inicial y escala provisional

Coeficientes de correlación de Pearson

Prueba Piloto

Instrumento definitivo

Coeficiente de confiabilidad

Alfa de Cronbach

CONFIABILIDAD(No)

(Si)

Marco Metodológico


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PARTE I. CULTURA OPERATIVA DE LA EMPRESASegún la realidad actual de su empresa y, no tomando en cuenta lo que usted cree quedebe ser, lo más conveniente, sino lo que ocurre hoy en su organización, señale el gradode importancia que tienen los siguientes valores de la cultura operativa de su empresa, enlos distintos entornos de la misma. Encierre en un círculo el número que mejor refleje larealidad actual en su empresa.

1. No se le da importancia en la realidad actual de su empresa2. Se le da poca importancia en la realidad actual de su empresa3. Se le da una mediana importancia en la realidad actual de su empresa4. Se le da mucha importancia en la realidad actual de su empresa5. Se le da la máxima importancia en la realidad actual de su empresa.

1. Modos de actuar de la empresa en el entorno mercado

Contacto con la realidad del mercado 5 4 3 2 1Flexibilidad adaptativa a los cambios del mercado 5 4 3 2 1

2. Modos de actuar de la empresa en el entorno clientes.

Trato cordial y honesto 5 4 3 2 1Respeto por la dignidad 5 4 3 2 1Adaptación a la variedad 5 4 3 2 1Satisfacción de necesidades reales del cliente 5 4 3 2 1


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Tabulación de los datos

Cuadros de frecuencias relativas

Formatos específicos adecuados

Estadísticas por indicador

Análisis de los datos

Gráficos e histogramas

Interpretación de los cuadros - observaciones

Estadística descriptiva por indicador

Interpretación y descripción del perfil real

Marco Metodológico


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RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

Cuadros de Frecuencias Relativas y gráficos de estadísticas descriptivas

Perfil real de valores por indicador

Histogramas de datosprofesionales y académicos

Conclusiones y Recomendaciones


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Variable: Perfil Real de Valores del Gerente de ConstrucciónDimensión: Cambio Gerencial necesario paraadaptarse al nuevo paradigma empresarial delsiglo XXI.

Indicador: Cambio necesario en el desarrollo deestrategias competitivas.

2.4¿Cuánta es la importancia concedida en larealidad actual de su empresa? 46 encuestas = 100%

Se monitorea a los competidores y se desentrañan sus estrategias. Se realizan alianzas estratégicas con otras organizaciones afines

y proveedores. Se reflexiona sobre el rol social de la empresa con respecto a su

entorno cultural y ambiental. Se desarrolla ventajas competitivas sólidas. Se promueven y respaldan esfuerzos conjuntos entre la empresa

y la academia para una mejor preparación del personal. Se implantan sistemas de incentivos y remuneraciones ligadas al

valor agregado. Se integran las estructuras laborales a la estrategia, la misión y

valores de la organización. Se práctica la reingeniería cultural periódicamente. Se innovan y mejoran continuamente los productos y/o servicios. Se aplanan las estructuras organizativas y se disminuyen los

niveles jerárquicos.

5%435

2174

2609

1304

217

435

652

435

1522

2175

4%

2391

3261

3043

3913

2609

3478

3696

1522

3696

3913

3%

4565

1522

2391

3044

4130

3478

3044

5000

3478

2391

2%

1739

1956

1522

1304

2609

2174

1956

1956

1087

869

1%870

1087

435

435

435

435

652

1087

217

652

CUADRO 11PERFIL DE VALORES DEL GERENTE

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Variable: Perfil Real de valores del Gerente de Construcción

CUADRO 11Estadísticas Descriptivas


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1 4 5 3 2

Media = Mediana(3,26)

Desviación Estandar

0,27

Ninguna Poca Mediana Mucha Máxima

Rango (4)

Moda (4)

Ind.I

Nombre del indicadorCULTURA OPERATIVA DE LA EMPRESA

Med Mod Mdna Des.E Varianza

1.1 Entorno Mercado 4.0543 4 4.0543 0.0326 1.0627*10-3

1.2 Entorno Clientes 4.2826 4-5 4.3369 0.3595 0.12921.3 Entorno proveedores y Asociados 4.2137 5 4.1304 0.1922 0.03691.4 Entorno Medio Ambiente 3.8587 4 3.8587 0.0543 2.9485*10-3

1.5 Entorno Trato con los Empleados 3.9907 4 3.9565 0.2939 0.08641.6 Entorno de Trabajo Cotidiano 4.0214 4 3.9891 0.2296 0.05271.7 Entorno de Recursos Económicos 3.4632 4 3.5217 0.5848 0.3420II

2.1

CAMBIOS NECESARIOS PARAADAPTARSE AL NUEVO PARADIGMAEMPRESARIALCambio del Control al Desarrollo 3.9086 4 3.8804 0.2337 0.0546

2.2 Cambio de lo Regional a lo Global 3.2888 4 3.4565 0.5057 0.25572.3 Cambio en el Estilo de liderazgo 3.8384 4 3.7609 0.3334 0.11112.4 Cambio de Estrategias Competitivas 3.2565 4 3.2609 0.2682 0.0719III

3.1

FINALIDADES EXISTENCIALES DELGERENTEFinalidades Existenciales Personales 4.5282 5 4.7391 0.4512 0.2036

3.2 Finalidades Existenciales Colectivas 4.5155 5 4.5217 0.1050 0.0110IV

4.1

MEDIOS TACTICOS PARA ALCANZARLOS FINES EXISTENCIALESComportamientos adecuados 4.6159 5 4.6086 0.1483 0.0220

4.2 Cualidades competitivas necesarias 4.2450 5 4.3260 0.3573 0.1277

Resumen de Estadísticas Descriptivas por IndicadorCUADRO 16


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I. Cultura Operativade la Empresa

1.1. Entorno Mercado1.2. Entorno Clientes1.3. Entorno Proveedores y Asociados1.4. Entorno Medio Ambiente1.5. Entorno Trato con los Empleados1.6. Entorno de Trabajo Cotidiano1.7. Entorno de Recursos Económicos

II. Cambio necesariode Paradigma

2.1. Cambio del Control al desarrollo2.2. Cambio de lo Regional a lo global2.3. Cambio en el Estilo de Liderazgo

III. FinalidadesExistenciales del Gerente

3.1. Finalidades Existenciales Personales3.2. Finalidades Existenciales Colectivas

VI. Medios Tácticos paraalcanzar los Fines Existenciales 4.2. Cualidades Competitivas Necesarias

Perfil ideal de valores del gerente de empresa y perfil real de valores del gerente de construcción

0 1 2 3 4 5


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2.4. Cambio de Estrategias Competitivas

4.1. Comportamientos Adecuados

1.4 Entorno Medio Ambiente

Como puede notarse en los cuadros o en el gráfico del perfil real

de valores, la importancia que conceden los gerentes entrevistados al

respeto por las normas sobre contaminación y medio ambiente es

ligeramente superior a la concedida a la actitud proactiva y

conservacionista, pero ambas en particular y, por supuesto, en promedio,

reflejan una disminución relativa, que pone de manifiesto que la

importancia concedida por los gerentes al tema ambiental, no esta dentro de

los mismos rangos que se le concede a otros indicadores de la cultura

operativa de la empresa. Pudiéndose considerar ello, como indicativo de

cierta carencia o subestimación del tema y su importancia .

Cultura Operativa de la Empresa.

Perfil REAL de valores del gerente


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TIPO DE ORGANIZACION

12

34

5

0

5

10

15

20

25

30

35

Número de Gerentes

1: Priv. Regional2: Priv. Nacional

3: Priv. Multinacional4: Empr. del Edo.

5: Org. del Edo.


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Conclusiones• Existe en general una aproximación bastante aceptable (y conveniente) entre la realidad y la imagen objetivo propuesta como perfil ideal

• Se estima que son las frecuencias relativas y no las absolutas las que reflejan de algún modo, las tendencias de lo que realmente acontece en la empresa y, las preferencias valorativas del gerente


• Los aspectos mas alejados del modelo propuesto se refieren al cambio en el desarrollo de estrategias competitivas y al cambio de la cultura de lo regional a la cultura de lo global en la dimensión del cambio necesario para adaptarse al nuevo paradigma empresarial del siglo XXI. Tales diferencias parecen indicar una deficiente voluntad competitiva del gerente y un apego a formas tradicionales de operar.

• El gerente asigna insistentemente mucha importancia a la honestidad y a la transparencia como un indicativo de la necesidad de una reafirmación ética


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• En el caso de los valores operativos de la empresa, el indicador que recibe la menor puntuación, es el entorno de los recursos económicos disponibles, lo que podría indicar, cierto inmovilismo y retraso en el manejo adecuado de la gestión financiera y la inversión.

• El interés económico, no ocupa el primer lugar entre las motivaciones con respecto al trabajo


• Los aspectos que más se aproximan a la imagen objetivo propuesta, se refieren a los comportamientos adecuados para alcanzar los fines existenciales, en la dimensión de los medios tácticos para lograr los objetivos existenciales del gerente, a los cuales, el gerente de construcción otorga la máxima importancia.

Conclusiones


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Recomendaciones

• Deben realizarse estudios mas profundos y concluyentes sobre el tema de los valores organizacionales en las empresas de construcción que confirmen o no los aspectos positivos y negativos señalados en las conclusiones de este estudio


• A pesar de las limitaciones de este trabajo se recomienda a las empresas y gerentes de construcción hacer un mayor énfasis en el desarrollo de estrategias competitivas, que sintonicen a dichas organizaciones, con los cambios necesarios de acometer para adaptarse al nuevo paradigma empresarial del siglo XXI


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• Profundizar los estudios en algunas áreas especificas donde parece existir una subestimación o una deficiencia con respecto a la importancia concedida por el gerente de construcción entrevistado, tales como son: El tema medio ambiental, el dominio de las nuevas tecnologías, el incremento de la calidad de vida profesional y, el ejercicio del autocontrol más que el control externo

Recomendaciones


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PERFIL IDEALY

PERFIL REALDE VALORES

DEL GERENTE


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De cómo los Valores Operativos y del Cambio de Paradigma, están impregnando el campo de la Antropología Organizacional Moderna, en todos los ámbitos del quehacer humano.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL“LISANDRO ALVARADO”

Dirección de Información y RelacionesBoletín Informativo

Barquisimeto, 21 de Mayo de 1999Año 4 No.66

Con una asistencia masiva se realizó el taller sobre aspectos curriculares en la UCLA por la Comisión de Currículo, coordinadora por la prof. Reina Pérez de Roberti. Este taller contó con la participación del Dr. Walter Peñaloza, quien disertó sobre la evaluación de los currícula y el curriculum integral: aspectos operativos de sus áreas y relación con el mundo globalizado y competitivo. El Dr. Peñaloza señaló que el modelo curricular integral está fundamentado en principios de: hominización, es decir, el currículo debe desarrollar en el hombre sus capacidades de autonomía, responsabilidad, captación de valores y creatividad; socialización: debe incorporar a la sociedad en igualdad de condiciones, a un joven que sepa respetar a la comunidad y contribuir a elevar su calidad de vida; culturización: es decir, el currículo debe respetar y asumir la cultura propia de manera voluntaria y no de forma impositiva y pluralidad: debe contener áreas cognocitivas y no cognocitivas y en este sentido, incluir no solo varias áreas de conocimientos, sino aspectos que creen aptitudes y siembren valores para elevar la calidad humana del estudiante.


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Fuente: “ Honestidad Radical”como transformar su vida diciendo la verdad. Brad Blanton. 1.996.

En este interesante ensayo, Blanton expone que en el mundo empresarial la mentira es una practica institucionalizada y la honestidad es la única política posible, pues, llegó la hora de que la gente de negocios deje de mentir compulsivamente todo el tiempo. Afirma, por ejemplo, que aquellos célebres clichés como: el cliente siempre tiene la razón; no estoy molesto; no es personal, es sólo una política de la empresa y tantas otras, son mentiras que implican un gran desgaste en términos de estrés, ansiedad y depresión que van en detrimento de la calidad de los ejecutivos modernos. El éxito del libro, que aparece en las listas como uno de los libros de negocios más traducidos y vendidos en el mundo entero, llevó a Blanton a convertirse en el gurú de un movimiento tendente a programar para ser honestos a los gerentes mayores de las más reconocidas e importantes empresas de los Estados Unidos. Dejándose arrastrar por esta subversiva propuesta de honestidad radical, muchos altos ejecutivos han logrado reestablecer la seguridad y la confianza entre el personal, pues con la terapia de la verdad han superado toda su vulnerabilidad ante los jefe o subordinados, han expuesto sus resentimientos y compartido sus afectos, lo cual ha ayudado a mejorar las relaciones interpersonales, haciendo más satisfactorias las experiencias de trabajo.

La Honestidad como valor organizacional clave en el mundo actual de los negocios


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Fuente: “ Honestidad Radical”como transformar su vida diciendo la verdad. Brad Blanton. 1.996.

“Las personas son nuestro activo más importante”Blanton asegura que cuando la gerencia comienza a hablar de lo importante que es la gente, es que está a punto de anunciar una decisión impopular de recursos humanos. La verdad, explica, es que las personas son el activo más preocupante de la empresa, pues los más importantes son los financieros.

“Nosotros juzgamos a la gente según su desempeño”Textualmente cita el autor: “¿Por qué mantiene su empleo la mayoría de la gente? Porque le gusta a la gente para la que trabaja. Y puede ser despedido cuando ya no le guste más a la gente para la que trabaja”.

“Esto es negocio, no es personal”Todo es personal, afirma. Como humanos, nos enojamos los unos con los otros e intentar evitarlo es cobarde. Así que enójese y enfréntelo. Luego supérelo con honestidad y tome las decisiones pertinentes.

“El cliente viene primero”¿Cierto? No… Según Blanton, el ejecutivo piensa “Yo vengo primero”. Con frecuencia el cliente es una abstracción de la cual sólo hay que preocuparse cuando ofrece beneficios sustanciales, pero a los que se puede ignorar simplemente, se ignoran.

“Esta fue una decisión difícil”Al momento de prescindir de los servicios de un empleado, el patrón suele expresarse de esta manera. El Psicoterapeuta sostiene que “la gente quiere lo que quiere, sólo por que lo quiere”, por tanto, esta es una de laas excusas más sin sentido que existen en el ámbito empresarial.

Las cinco mentiras más comunes que existen en el mundo de los negocios


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ACCIONES Y

POLITICAS ENERGIAS Y

TALENTOS

ACCION GERENCIAL

SISTEMA DE VALORES

COMPARTIDOS

FIG. 1.- El sistema de valores como corazón del medio ambiente interno de la empresa.


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Característica y Condiciones de los sistemas de valores de las empresas excelentes

Características

* Acertados* Mayormente cualitativos* Coherentes* Compartidos* Distintivos* Claros

Condición (Exigencia)

Fidelidad *Praxis *

Firmeza *Orgullo *

Entusiasmo *Persistencia *

Contradicciones a resolver

Costos vs ServiciosFormalidad vs informalidadOperaciones tradicionales vs Innovación Orientación hacia el control vs autonomía.

Creencias a ReforzarQue somos los mejores en:* el valor clave para movilización,* en las personas como individuos,* en la solidaridad,* en la importancia de la justicia,* en la calidad y el buen servicio,* en la informalidad comunicacional.

Consecuencias de un sistema de valores compartidos* Identificación con la misión* Espíritu de equipo* Actitud Cooperativa* Orgullo Organizacional

Recopilado de “La búsqueda de la excelencia” de Thomas Peters.


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