8/17/2019 GC - 1+2+3

1/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    1 

C1: GESTIONAREA IMAGINII SI IDENTITATII ORGANIZATIONALE

Gestionarea imaginii organizationale se raporteaza la:

-  crearea si promovarea imaginii organizationale in randul publicurilor

-  evaluarea imaginii organizationale

-  gestionarea crizelor de imagine organizationale

Identitate organizationala = managementul prin care organizatiile se prezinta categoriilor de public vizat cu ajutorul

experientelor/perceptiilor generate.

Imagine organizationala. = realitatea perceputa de publicurile organizational (intern & extern), ansamblul reprezentarilor

rationale / afective asociate de o persoana/grup unei organizatii.

Notorietate organizationala = gradul de recunoastere/popularitate a unei organizationale in randul publicului, expresie a

renumelui/celebritatii sale.

Structura imaginii organizationale

  Imaginea dorita de organizatie = imaginea proiectata de catre aceasta in mentalul colectiv.

  Imaginea transmisa = imaginea convertita in mesaje si transmisa prioritar, prin intermediul mass-media.

  Imaginea perceputa = imaginea cosntruita si cristalizata in mentalul colectiv/publicuri dupa ce s-au perceput /

interpretat mesajele organizationale.

Schema identitatii organizationale

elem. identit. org. > comunicare > elem. identit. comunicationale > publicuri tinta > elem. de identit. percepute > imagine

org > reputatie org.

Evaluarea riguroasă a imaginii organizaţiei presupune necesitatea operaţionalizării conceptului de imagine (O.C.I.) care presupune:

-  Construirea imaginii org. in stransa legatura cu produsele/serviciile promovate in piata;

-  Actiuni de atragere a unor noi clienti si/sau de fidelizare a celor existenti;

-  Asocierea imaginii de produs/marca/brand cu imaginea org;

-  Transmiterea semnificatiilor imagologice publicului pentru a se evidentia reputaţia de care se bucură organizaţia, încomunitatea unde este integrată şi în cadrul căreia funcţionează; 

-  satisfacţia obţinută de publicul extern al org. în arena folosirii produselor şi serviciilor oferite de către aceasta din urma; O.C.I. = BUN ORGANIZATIONAL (PT. FIRMA) + BUN PUBLIC (IN PIATA VIZATA)

Procesul de formare a imaginii se bazează pe comunicarea corporativă . Pentru a trezi interesul publicului imagineaorganizaţiei trebuie să aibă suficientă forţă emoţională, pentru a dobândi o serie de sensuri si semnificatii ce vor constituifundamentul unei ―viitoare aparari‖ a org. atunci cand se va pune problema gestionarii situatiilor conflictuale sau riscante ce vorapare in piata, prin intermediul ―zgomotului comunicational‖(zvonuri; interpretari/perceptii eronate etc.) sau cand se pune

 problema gestionarii unei situatii de criza din partea firmei

Construirea imaginii organizaţionale se identifică pe baza a o serie de strategii ce vor pune în valoare, două aspecte esenţiale pentru firmă: impactul vizibilităţii sale la nivelul pieţelor şi în mediul de afaceri; asigurarea şi consolidarea credibilităţii sale înochii publicurilor.

Identitatea org se manifesta, in viziunea lui Olins la nivelul functional a 4 zone de vizibilitate: 

  Z1 - PRODUSELE/SERVICIILE org. –  familiarizarea publicurilor cu obiectul activitatii org.  Z2 - AMBIENTURILE –  locatia desfasurarii activitatii org.

 

Z3 - COMUNICAREA –  explicitarea activitatii org prin persuadarea categ de publicuri vizate  Z4 - COMPORTAMENTUL org –  semnalele transmise de catre org in piata si mediul de afaceri

Identitatea comunicationala a org. se construieste tinand cont de strategiile org construite si orientate spre realizarea

identitatii organizationale: 

  Perceptia identitatii monolitice a afacerii = org centrate pe singularitatea numelui si a sistemului vizual, cu mare

vizibilitate si pozitionare in piata (ex. Yamaha)

  Identitate org girata sau identitatea afacerii multiple = org care s-au constituit in grupuri si sunt percepute

communicational prin semnificanti vizuali/scrisi ( ex. Nestle, Whirpool)

  Identitate centrata pe brand sau derivata din acesta = identitatea org se identifica cu brandul sau si nu cu domeniul

sau de activitate (ex. Channel, Nike, Hugo Boss)

Abordari teoretice ale constructiei imaginii organizationale

Abordarea constructivistă  a lui Jean Piaget, pune în valoare dinamica organizaţională şi evidenţiază importanţacomponentelor ce susţin limbajul organizaţional (semne grafice, sigle, coloristică, design) transmis către diferitele categorii de

 publicuri.

Piaget identifică, prin abordarea sa, un mod inedit de comunicare a organizaţiei cu publicul-ţintă. Este vorba de percepţiaconstructivă a publicului faţă de evoluţia organizaţiei şi imaginea sa.

8/17/2019 GC - 1+2+3

2/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    2 

Abordarea teoretică, susţinută de Serge Moscovici şi Jean Claude Abric, reprezintă un alt punct de vedere inedit privindconstrucţia imaginii organizaţionale şi importanţa acesteia.

Ea decurge din abordarea constructivistă însă, pune în valoare imaginea organizaţională ca rezultantă a legăturilor ce sestabilesc între sistemele de nor me şi valori societale şi sistemul de valori de la nivelul organizaţiei, explicitat în cadrul culturiiorganizaţionale.

Astfel are loc raportarea implicaţiilor sociale pe care le generează o anumită manifestare a organizaţiei, la valorileculturale, sociologice psihologice existente în comunitatea din care face parte, în acel moment.

Abordarea fenomenologică  a lui Edmund Husserl aduce în discuţie un alt aspect.Este surprinsă imaginea organizaţională din perspectiva experienţelor personale ale indivizilor, în calitatea lor de

consumatori potenţiali. Deci, în funcţie de atitudinea diferitelor categorii de publicuri, cărora li se adresează organizaţia şi din perspectiva

atitudinii manifestate de proprii angajaţi, imaginea organizaţiei poate avea câştig sau nu.Astfel, se realizează o interacţiunea comunicaţională între mesajele emise de organizaţie şi manifestările publicului

intern şi extern al acesteia.Imaginea organizationala din perspectiva gestionarii sale prin optiuni strategice  

Prestigiul organizaţional depinde de crearea unor clase de imagini având la bază atributele definitorii ale organizaţiei:solvabilitatea ei; mărcile/brand-urile prin care îşi prezintă produsele şi serviciile; credibilitatea; onestitatea şi competenţa. 

Corelând marca produsului promovat cu imaginea firmei, aceasta din urmă poate fi identificată mult mai uşor de către

 plaja de clienţi. Astfel, printr -o simplă imagine publică, organizaţia îşi constrieşte o imagine de marcă. Imaginea de marcă va caracteriza îndeosebi organizaţiile cu scop economic. Ea reprezintă o caracterizare sintetică a

imaginii companiei.

Sensurile imaginii organizationale

-  imagine de marca/materiala: simbol, nume, desen

-  imagine simbolica: discursul organizatiei catre publicul tinta

-  imaginea publica: stabilita prin politica de PR si contine imaginea materiala si imaginea simbolica

-  imaginea organizationala –  multidimensionala: tine de: im ec, im soc, im financ, im tehnolog, im institutionala, im publica org, im globala a organizatiei

Analiza coerenţei şi a semnificaţiilor imagologice a organizaţiei asupra publicului-ţintă apare ca o necesitate, iar evaluareasub aspect global a acestui fenomen se efectuază de către specialiştii în comunicare şi PR.

Prin intermediul acestei analize se va putea evidenţia nivelul de încredere obţinut de către organizaţie în rândul diferitelorcategorii de public: indivizi, sectorul guvernamental şi non-guvernamental, mass-media, lideri de opinie, public intern.

E.G.I.O. = I.P. + I.D. + I.E.P. + I.M. + I.O. + I.P.I.

•  Evaluarea globală a imaginii organizaţiei = E.G.I.O. •  Imaginea populaţiei = I.P. •  Imaginea document a instituţiilor statului şi a partidelor parlamentare = I.D. •  Imaginea organizaţiilor extraparlamentare şi apolitice = I.E.P. •  Imaginea mediatică = I.M. •  Imaginea liderilor de opinie = I.O. •  Aprecierile publicului intern = I.P.I. 

8/17/2019 GC - 1+2+3

3/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    3 

C2: CONTINUTUL SI PARTICULARITATILE: COMUNICARII ECONOMICE IN

SITUATII DE CRIZA

“COMUNICAREA DE CRIZA” DE LA SIMPLU LA …COMPLEX 

Termenul criză este deosebit de controversat şi, de aceea, este deosebit de dezbătut. Realităţile invocate care reflectă,unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau procese sunt abordate, definite şi descrise în diferite modele

explicative cu arii de funcţionalitate diverse, cu metodologiide sine stătătoare sau combinate, ceea ce generează o multitudine de consecinţe şi semnificaţii atât la nivel epistemologic, cât

şi la nivel metodologic. Există numeroase definiţii ale crizei, însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul pe care urmează să-l descrie.Acest lucru este explicabil din cel puţin două perspective:  dinamica socială contemporană (favorizează apariţia şi manifestarea unor disfuncţii cu impact major atât pentru

organizaţii, cât şi pentru întregul mediu social în care acestea funcţionează)   Complexitatea aspectelor multiple ce au ca finalitate manifestarea anumiteor situaţii de criză

Prin urmare, în confruntarea cu o criză, organizaţia nu identifică şi gestionează evenimente cu potenţial mic sau mare dedezvoltare, ci procese care se desfăşoară în timp şi spaţiu, procese care sunt generate de o serie de disfuncţionalităţi. = d e underezulta necesitatea ABORDARII CRIZEI CA PROCES ce deschide calea analizei si evaluarii sale initiale dpdv al oportunitatii

aparitiei/manifestarii sale.PROCESUALITATEA CRIZEI. CRIZA DE OPORTUNITATE

O criză nu trebuie identificată şi definită plecând numai de la termeni negativi (ruptura ce afectează organizaţia, generatoarede stres, disconfort psihologic, insecuritatea locului de munca etc.), ci şi prin termeni pozitivi, care să evidenţieze aspectele sale deoportunitate.

O politică de recomandat pentru soluţionarea cu succes a crizelor are ca prim pasîncercarea de a le evita pe cât este posibil.

La o analiză atentă a mai multor situaţii de criză intrate în istoria relaţiilor publice s-a constatat că, deşi momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu

şase luni înainte probleme tehnice la reactoare).Politica evitării crizelor presupune identificarea şi urmărirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale

organizaţiei. Greseli: 1.

 

tratarea crizei cu indiferenta

2.  considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate si a actiunilor intreprinse ca fiind ineficiente

3.  cele care se raporteaza la asa numitul „management de criza‖ Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri multiple.Particularitatile procesului comunicational al riscului cuprinde trei faze de evidenta a acestui fenomen negativ din viata

organizatiei: identificarea riscului, analiza riscului si reactia la risc.

RISC = nesiguranţa asociată oricărui rezultat respectiv, probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau influenţa / efectulunui eveniment în cazul în care acesta se produce.

Riscul în activitatea unei f irme se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni deperformanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea

 bugetului).

Un conflict echivaleaza cu o neîntelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, o cearta, un diferend, o discutie

violenta. Acelasi enunt se aplica si în cazul organizatiilor !!!!!

Cele mai frecvente sunt schimbarile de statut profesional (promovari, retrogradari).

O alta cauza a conflictului o reprezinta schimbarea structurii organizationale sau orice alta schimbare organizationala.

Departamente care fuzioneaza sau care apar/ dispar, schimbari de sediu sau schimbarea unor trasee de comunicare profesionala,

toate acestea pot genera situatii tensionate.

Alte cauze generatoare de conflict: lipsa de organizare, deficiente de comunicare la nivel organizational, probleme

organizationale (scaderea fortei de vanzari, scaderea lichiditatilor).

Conflictul organizational sau intra-organizational reflecta tensiunile, opozitiile sau contradictiile dintre un individ si

organizatia din care face parte sau intre membrii organizatiei. De asemenea, ele tin de inacceptabilitatea (solutia aleasa nu este

satisfacatoare), incomparabilitatea (individul nu poate deosebi decizia preferata dintr-un ansamblu de variante posibile) si

incertitudinea (el nu poate evalua consecintele alegerii). Conflictul inter-organizational priveste confruntarea dintre doua sau maimulte organizatii.

TIPOLOGII ALE CONFLICTULUI IN ORGANIZATII 

Din punct de vedere al esentei lor, exista conflicte de substanta si conflicte afective. Primele se manifesta cu o mai mare

intensitate atunci cand indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt

8/17/2019 GC - 1+2+3

4/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    4 

 puternice in sistemele de conducere autoritare, in care cei care detin posturile de decizie cheie isi impun propriile rationamente,

avand drept argument experienta indelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care

 permit realizarea unui consens.

Conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune,

ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte.

In timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera

valorilor, a relatiilor sau a intereselor.

Pozitia ocupata de actorii implicati in conflict ne ajuta sa facem o distinctie intre conflicte simetrice si conflicteasimetrice. Conflictele apar frecvent intre parti care au pondere diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un patron si

angajatii sai.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atat in probleme sau aspecte firesti care pot diviza partile, ci

chiar in structura a ceea ce sunt partile.

De retinut ca, in lipsa izbucnirii unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi schimbata.

Din punct de vedere al duratei si evolutiei, avem conflicte spontane, acute si cronice.  Conflictele spontane apar

 brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta, de obicei, la nivel interpersonal.

Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, in timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu

de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.

Clasificarea conflictelor in functie de efectele sau rezultatele pe care le au in organizatii conduce spre evidentierea a doua

tipuri de conflicte: conflicte functionale si conflicte disfunctionale. ―Perspectiva interactionista‖ nu este de acord cu ideea ca, oserie de conflicte sunt bune.

Unele conflicte insa, sustin obiectivele si imbunatatesc performantele —  aceste conflicte sunt functionale, eficiente, iaraltele blocheaza activitatile —  conflictele disfunctionale, distructive.

CRIZA - ―Acea perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnireaconflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcţionarea normală, declanşându-se puternice presiuni s pre schimbare.‖ (McLonglin, 1996)

Aspectele teoretico-practice ale sintagmei „gestionarea comunicării” in situatii de risc, conflict si criza aduc în

atenţie nevoia de a optimiza, pe cât posibil, acest proces complex.

Importanţa sa este dată de faptul că asigură legătura dintre strategia, identitatea şi imaginea organizaţiei.

ANALIZA CRIZELOR DE IMAGINE

Implica modelarea si/sau gestionarea imaginii organizatiei, in sensul reducerii, pe cat posibil, a impactului negativ generatde manifestarea a o serie de riscuri, conflicte sau crize.

Identificarea si analiza fazelor crizei de imagine:

   perioada premergatoare crizei –  analiza evenimentelor semnificative, cu influenta negativa, pentru imaginea organizatiei;

descrierea lor din perspectiva imagologica; identificarea evenimentelor din trecutul firmei ce pot avea legatura intre ele si care ar

 putea fi la baza evenimentelor prezente din organizatie

  declansarea crizei –  se modifica echilibrul relatiilor de putere intre ―polul dominant‖ (organizatia) si ―polul dominat‖ (publicul

intern si/sau extern);

  criza propriu-zisa –  deteriorarea puternica a imaginii organizationale cu repercursiuni asupra promovarii produselor sale si agradului de incredere a publicului;

   perioada post-criza –  apare dupa ce, prin intermediul unei solutii transante, s-a reusit iesirea din criza; este importanta deoareceare loc un proces de evaluare a gradului de deteriorare a imaginii org., a modificarilor ce au intervenit; caracterul benefic sau nu

al crizei

Comunicarea in situatii de criza –  parte componenta a procesului de management al crizei; cuprinde o serie de actiuniconcrete de gestionare a strategiei, mesajului, timpului si canalelor de distributie necesare pentru comunicarea eficienta cu: presa,

angajatii, clientii, consumatorii si factorii de decizie.

Comunicarea in situatii de criza trebuie sa se focalizeze pe facilitarea dezamorsarii crizei prin: comunicarea cu diferitele

categorii de public pentru gestionarea perceptiei si asteptarilor publicului, pentru a obtine intelegerea si sprijinul de care are

nevoie organizatia in aceste momente dificile, pentru a incetini si/sau stopa deteriorarea propriei imagini.

Particularităţi ale comunicării :  comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul din care fac parte; în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreste realizarea anumitor scopuri şi transmiterea anumitorsemnificaţii; 

 

orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si nonverbale observabile de

către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se întelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată defiecare individ în forul sau interior, la nivelul sinelui);

 orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într -un anume spatiu psihologic, social, cultural, fizic sau

temporal, cu care se află într -o relaţie de strânsă interdependenţă; 

8/17/2019 GC - 1+2+3

5/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    5 

  procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare o data iniţiată are o anumita evoluţie, seschimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;  procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, o dată transmis un mesaj, el nu mai poate fi "oprit" în "drumul"lui către destinatar  în situaţii de criză procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sfera mai mare de cuprindere semnificaţia data unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj orice mesaj are un continut latent şi unul manifest, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ 

Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces il are la acest nivel.Astfel, în orice cadru organizational exista numeroase reţele de comunicaţii, repectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite înconfiguraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.

Rolul deosebit al acesteia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într -o organizaţie este generat în principal de:

- volumul, complexitatea si diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizatii, datorateimpactului variabilelor mediului ambiant national precum si a celui international;

- mutaţiile profunde ce survin odata cu evolutia sociala, legislativa si economica si care au un impact deosebit de puternic lanivelul fiecareia in caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiilor;

- grupurile si modul de concepere si functionare a acestora, comunicatiile au rolul unei decizii, de a amplifica legaturile

dintre componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- activitatea membrilor unei organizatii care ocupa functii de conducere, acestia au rol interpersonal, informational si decizional.Gestionarea cu succes a situaţiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care implică o mare capacitate de

 prevedere a crizelor pentru organizaţia respectivă, realizarea anticipativă a scenariilor pentru situaţiile prevăzute, precum şi o reacţie promptă la apariţia ei SI 

Practica a demonstrat că, indiferent de măsurile de precauţie pe care şi le poate lua la un moment dat o organizaţie, decele mai multe ori ea se află în situaţia neaşteptată de a se confrunta, dacă nu cu o criză, cel puţin cu o situaţie conflictuală sau derisc. În acelaşi timp trebuie menţionat faptul că, o criză prost gestionată aduce nu numai prejudicii organizaţiei, ci şi comunităţii.

PARTICULARITATILE COMUNICARII IN SITUATII DE CRIZA

Particularităţile comunicării organizaţionale se vor identifica prin însăşi particularităţile obiectivelor comunicaţionale cevor fi stabilite.

De aceea, John Hendrix identifică aceste obiective şi le clasifică astfel: 

• 

obiective de producţie : trimiterea de comunicate, organizarea de conferinţe, realizarea de broşuri informative, carezultate concrete ale activităţii de relaţii publice; •  obiective de impact : informaţionale - difuzarea informaţiilor cu privire la o organizaţie, produs, lider de organizaţie,

etc.; atitudinale - schimbarea atitudinii publicurilor faţă de organizaţie, produsele sau serviciile ei; comportamentale - vizeazăîntărirea comportamentelor favorabile sau modificarea, în sens pozitiv, a comportamentelor publicurilor faţă de organizaţie. 

Formularea clară şi concisă a obiectivelor, structurarea lor în funcţie de caracter, specificitate, analiză situaţională, vor  stala baza elaborării unor planuri eficiente, dinamice şi flexibile de gestionare a comunicării dintre organizaţie şi publicul său.

Eficienţa procesului de gestionare a unei crize rezultă doar din îmbinarea corespunzătoare a dimensiunii organizaţionale(ansamblul măsurilor luate de către organizaţie în condiţii de criză) cu dimensiunea comunicaţională (modalităţile prin care seasigură feed-back-ul actorilor sociali şi organizaţionali implicaţi).

Spre deosebire de un plan uzual de comunicare, cel destinat anticipării şi gestionării unei posibile situaţii de criză vizeazăurmătoarele etape: 

Etapa I : efectuarea a o serie de simulări privind elaborarea scenariilor unor modele posibile de crize, ţinând cont deistoricul organizaţiei 

Etapa a II-a : evalarea gradului de risc şi a probabilităţii producerii crizelor, tipologia lor, analiza de impact a fiecărui tip decriză ce este posibil a se declanşa la nivelul organizaţiei 

Etapa a III-a : detalierea planurilor pentru fiecare tip de crize în parte, cu specificaţiile distincte privind măsurile, strategiile,tacticile, mesajele care urmează a fi trimise şi identificarea categoriilor de publicuri implicate.

8/17/2019 GC - 1+2+3

6/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    6 

8/17/2019 GC - 1+2+3

7/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    7 

C3: LIBERTATE SI RESPONSABILITATE IN: COMUNICAREA DE CRIZA

IDENTITATE ORG. VERSUS IDENTITATE COMUNICATIONALA IN SITUATII DE CRIZA

Identitatea comunicationala este esentiala pentru toate tipurile de organizatii deoarece, prin intermediul proceselor de

comunicare se asigura la nivelul org. o STARE DE NORMALITATE, bazata pe transparenta, cooperare si colaborare , necesare

dezvoltarii si mentinerii corespunzatoare a comunicarii interne org.

Stiinta comunicarii devine, indeosebi in situatii de vulnerabilitate, de crize, O RESURSAimportnata pentru org, dezvoltand o

functionare eficienta a mesajelor dezvoltate cu publicurile relevante org.

A dezvolta la nivel org o CULTURA A COMUNICARII, indifferent daca acesta se manifesta in situatii favorabile sau critice,

necesita efectuarea unei distinctii clare intre Procesul De Informare Si Procesul De Comunicare.

PROCESUL DE INFORMARE (4 etape distincte):

-  Atragerea atentiei catre comunicare;

-  Obtinerea acceptarii mesajului;

-  Obtinerea interpretarii mesajului conform intentiei emitatorului;

-  Obtinerea pastrarii mesajului pentru a fi utilizat ulterior.

PROCESUL DE COMUNICARE = process inteles ca un schimb reciproc (feed-back) de semnale cu scopul de a INFORMA,

PERSUADA sau INSTRUI publicurile, tinand cont de semnificatiile impartasite si conditionate de relatia dintre comunicatorii

org. si contextual social (comunitate).

a informa = a difuza informatii brute

a comunica = a transmite un mesaj unui public, pornind de la un set de informatii autentice

a comunca in sit. de criza = a transmite informatii autentice, insotite de mesaje relevante, adresate publicului-tinta

Prin urmare, comportamentul communicational al org determina identificarea a 3 TIPURI DE COMUNICARE:

  COMUNICAREA PASIVA –  pp doar raspunsuri la solicitarile publicurilor si ale mass-mediei. Activitati: INTERVIURI;

REPORTAJE; CONTACT CU MASS-MEDIA FARA CA MANAGEMENTUL ORG SA FIE PREVENIT

  COMUNICAREA PROACTIVA –  starnirea interesului publicului si al mass-mediei cu privire la act. org., prin utilizarea

unor strategii de comunicare flexibile, adaptate contextului si caracteristicilor mediului de comunicare existent la un moment dat

(org. anticipeaza nevoile comunicationale ale publicului si se sprijina active pe informare/documentare) In acest context asistam la

desfasurarea a o serie de activitati precum: DECLARATII DE PRESA; INFORMAREA DE PRESA; CONFERINTA DE

PRESA; COMUNICAT DE PRESA; EVENIMENTE

 

COMUNICAREA REACTIVA –  restabilirea adevarului prin DREPTUL LA REPLICA (se dau raspunsurile necesaredin partea org pt restabilirea adevarului atunci cand apar informatii/interpretari incorecte) si DREPTUL LA CORECTARE

(efectuarea de corectii a informatiilor inexacte aparute in mass-media);

  COMUNICAREA DE CRIZA –  ―piatra de incercare a reltiilor publice‖ 

GESTIONAREA UNEI CRIZE pp in primul rand, gestionarea comunicarii (interne /externe), in contextual in care criza este

un moment de ruptura in viata org si se creeaza cadrul propice lansarii de zvonuri, informatii false si nu in ultimul rand derapaj

mediatic. Toate aceste aspect conduc la diminuarea credibilitatii org si implicit, a capitalului de imagine;

COMUNICAREA DE CRIZA (are o pondere de 70-80% in activitatea org ce trece prin vulnerabilitati) si pp 2 planuri de

actiune:

-  Operationalizarea rezolvarii crizei (coordonarea procesului)

-  Mentinerea capitalului de imagine al org.

GESTIONAREA COMUNICARII IN SITUATII DE CRIZA impune folosirea unui procedeu de urgenta pentru:  RESTABILIREA ECHILIBRULUI MEDIATIC;

  OPRIREA DERAPAJELOR

  PREGATIREA ELEMENTELOR PENTRU COMUNICARE

  COMUNICAREA PE BAZA UNEI STRATEGII

  RESTABILIREA ECHILIBRULUI MEDIATIC IN COMUNICAREA DE CRIZA. ‗FEREASTRA JOHARI‘ 

Restabilirea echilibrului mediatic - crearea conditiilor legale/morale privind accesul presei la informatii.

Echilibrul este restabilit cand, prin transparenta/onestitate, mass-media dispune de aceleasi informatii publice de care

dispune si org.

Interpretarea corecta a acestor informatii impune stabilitate sistemului communicational al org, se atribuie aceleasi

semnificatii evenimentelor prin care trece org.

Dpdv teoretic, ECHILIBRUL MEDIATIC este inteles prin intermediul modelului ‗FEREASTRA JOHARI‘. Aiciechilibrul mediatic pp largira ―domeniului public‖, diminuarea/eliminarea ―domeniului ascuns‖ si a ―zonei oarbe‖ si eliminarea―domeniului necunoscut‖ 

OPRIREA DERAPAJELOR –  din partea org si a mass-medieiDerapajele din partea org –  ignorarea presei, acuzarea presei si obstructionarea ei

8/17/2019 GC - 1+2+3

8/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    8 

Derapajele din partea media –  acuzarea publica a org, incriminarea org, desfasurarea propriei investigatii, ignorarea sisubstituirea org, adoptarea unei politici si strategii de comunicare proprii cu privire la situatia org, fara a consulta pe aceasta din

urma

Solutii de stopare a derapajelor –  comunicare proactiva, sistematica, onesta, completa si corecta in toate situatiile ivite.ABORDAREA COMUNICARII DE CRIZA –  va tine cont de factorii generatori ai evolutiei evenimentelor spre criza cat si

de continutul comunicarii in aceasta situatie. Prin urmare, dezvoltarea crizei este insotita de 3 elemente:

cresterea interesului pentru criza aparuta (segmentul publicului interest creste progresiv cu interesul acordat

evenimentului si determina constientizarea progresiva a consecintelor crizei)Desfasurarea investigatiilor din partea org si a altor actori implicate in evenimente (cresterea nr de

informatii/interpretari despre criza)

Procesele de comunicare devin din ce in cemai importante odata cu cresterea nr de mesaje/informatii/ interpretari  (

nevoia de gestionare a comunicarii de criza printr-un system ce sa conduca la mentinerea interpretarii mesajelor in limite

suportabile pentru org.

PRINCIPII ALE GESTIONARII COMUNICARII DE CRIZA

MODELUL GRUNIG

Ipoteza de lucru: - crizele sunt provocate de faptul ca liderii nu comunica cu grupurile strategice de public cu privire la

PROBLEMELE POTENTIALE pe care le pot genera actiunile/deciziile lor, inainte ca acestea sa genereze o serie de efecte.

Sunt propuse 4 principii ale comunicarii de criza:

PRINCIPIUL RELATIEI - principiu aplicabil indeosebi in perioadele de relative normalitate, cand org pot gestiona mai binerelatiile cu publicurile ce pot fi ulterior afectate ( dezvoltarea unei comunicari proactive)

PRINCIPIUL RESPONSABILITATII –  asumarea de catre org a responsabilitatii in cazul aparitiei crizei chiar cada aceastadin urma nu este provocata neaparat de org.

PRINCIPIUL DEZVALUIRII –  necesitatea ca org sa comunice in spatial public, tot ceea ce stie in legatura cu situatia decriza aparuta (utilizarea unei comunicari transparente)

PRINCIPIUL COMUNICARII SIMETRICE –  pe parcursul crizei org trebuie sa considere interesele publicurilor tot atat deimportante ca si pe cele ale sale, sa dialogheze cu publicul comunicand adevarul si asumandu-si responsabilitatile sociale necesare

in astfel de situatie

MODELUL HOLMES –  are la baza 7 PRINCIPII ale comunicarii de criza1)  Obtinerea a cat mai multor opinii inainte sa se ia o decizie definitive privind gestionarea crizei (comunicare

nepartinitoare, obiectiva, transparenta)2)  Detinerea controlului in org, in vederea aplicarii planului de criza ( directie bine precizata si incadrata in timp)

3)  Limitarea si ordonarea obiectivelor org pe perioada crizei (obiectivele sa nu aiba un grad f mare de generalitate

sau sa fie prea mult simplificate; stabilitate, gandire rationala)

4)  Toate optiunile sa ramana deschise, valabile, sa fie luate in considerare de catre org

5)  Reducerea presiunii timpului

6)  Intelegerea comportamentului adversarului

7)  Mentinerea comunicarii intre partile implicate

Abordarea comportamentala a organizatiilor si procesul comunicarii in viziunea lui Douglas North

Relatia comunicationala individ-org.- societate sta la baza regulilor ―jocului economic‖, dar numai in masura in care se poateoferi flexibilitate economica si politica organizatiei,  pentru a se adapta la o serie de noi oportunitati , ―… care sa incurajezeasumarea de riscuri si activitati creatoare‖ (D.C.North) 

PROCESUL COMUNICARII poate fi interpretat si adaptat noilor conditii organizationale NUMAI TINAND CONT de

PROCESUL SCHIMBARII

Rezultanta interpretarilor org. fata de transformarile percepute in/din afara mediului de afaceri si setul de cunostinte, valori,

abilitati achizitionate si incorporate in cultura sa organizationala

CONCLUZII: Comportamentul org. adecvat conduce spre continuitate in perceptia reala a situatiilor existente in firma.

Problema imaginii org. se conjuga cu o serie de actiuni concrete din partea firmei, pentru a modela comportamentul sau in

folosul comunitatii. Impactul social al gestionarii imaginii org. se identifica printr-un set de politici stabile si predictibile

ANALIZA GESTIONARII SITUAŢIILOR   DE RISC ORGANIZAŢIONALImaginea publică a unei org. care doreşte schimbarea generează o serie de tensiuni, acestea din urmă vor conduce la crearea

unui mediu ostil pentru firmă. Factorii de risc ce îngreunează procesul gestionării imaginii org.: 

- gradul de percepţie a riscului; - dificultatea schimbării atitudinilor/credinţelor în org.; - evaluarea de către org. a raportului avantaje-riscuri;- gradul de încredere în instituţiile care informează publicul; - percepţia raportului imagine-realitate

8/17/2019 GC - 1+2+3

9/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    9 

Abordarea şi gestionarea corespunzătoare a situaţiilor de risc apărute, îndeosebi a celor privind imaginea organizaţiei, va face,în ultimă instanţă, deosebirea dintre o criză, scăpată de sub control, şi un program de acţiuni/strategii menite să diminueze/săînlăture, în timp util şi cu costuri minime, această stare de fapt, să preîntâmpine exacerbarea sa. 

Realizarea unui plan de gestionare corespunzătoare a situaţiilor de risc apărute la un moment dat, în cadrul unei organizaţii,implică parcurgerea următoarelor etape: identificarea riscurilor; evaluarea riscurilor din organizaţie; răspunsul la risc;monitorizarea, raportarea şi controlul riscului  

Etapa 1: Identificarea riscurilor

Etapa de identificare a riscurilor este importantă, pentru că stabilirea riscurilor cu care s-ar putea confrunta organizaţiareprezintă punctul de pornire în elaborarea unor strategii propriu-zise de gestionare, care implică la rândul lor numeroase costuri,suportate de către organizaţie.

De aceea este recomandabilă o evaluare corectă a riscurilor pe care le-ar putea întâmpina organizaţia ţinându-se cont de oserie de factori: factorii cauzali şi posibilele lor consecinţe; intervalul temporal al desfăşurării identificării; corelarea cu alteriscuri, prin acordarea de către organizaţie, a unei atenţii particulare, metodelor de influenţare reciprocă a acestora şi corelărilornegative între anumite riscuri; strategiile utilizate în mod curent pentru diminuarea riscului şi gradul lor de eficacitate.

Ca şi modalităţi de identificare a riscurilor se pot enumera: vizite la faţa locului, participări la manifestări în afaraorganizaţiei; r ealizarea unor chestionare standard şi a listelor de control a riscurilor ; brainstorming-ul (sedinte de lucru in caremebrii echipei au competente cel putin egale in analiza si evaluarea situatiei analizate –  numai in acest fel se poate ajunge la

eficienta comunicationala si creativitate la nivel de grup in solutionarea problemei !!! )„Activitatea de brainstorming prost înțeleasă, fără competență profesională în domeniu, poate bloca creativitatea în loc să o  

stimuleze‖ (Rainer Holm-Hadulla, cercetător în domeniul creativității la Universitatea Heidelberg)

Etapa a 2-a: Evaluarea riscului

Această etapă presupune o evaluare a şanselor de apariţie a riscurilor, precum şi o evaluare a posibilelor efecte aleacestora.

În realizarea corectă a acestei etape trebuie să se ţină cont de faptul că: un singur factor de risc poate avea mai multeefecte; oportunităţile şi ameninţările pot interacţiona în moduri neanticipate; evaluarea riscului depinde de experienţa şi toleranţala risc a managerului.

De aceea, ţinând cont de expunerea organizaţiei la riscuri, putem întâlni una din următoarele situaţii: 

Risc inacceptabil.Presupune expunerea organizaţiei la un risc care pune în pericol strategia organizaţiei, situaţia sa financiară, precum şi întreg personalul.

Risc critic.

Implică expunerea organizaţiei la un risc care cauzează greutăţi în realizarea strategiei şi care poate determina pierderifinanciare şi umane.

Risc semnificativ.

Determină expunerea organizaţiei la un risc care poate genera probleme operaţionale, dar care pot fi însă soluţionate prinalocări de bugete corespunzătoare. 

Risc minor.

Expunerea organizaţiei la un risc care nu generează probleme majore şi care implică pierderi financiare reduse.Etapa a 3-a: Răspunsul la risc 

Această etapă prezintă declanşarea propriu-zisă a planului de acţiune elaborat de către organizaţie.Astfel, strategiile de răspuns la ameninţări şi riscuri sunt: 

Evitarea riscului, reprezintă strategia prin intermediul căreia se încearcă eliminarea incertitudinilor. Este cea mai uşoarăşi rapidă strategie.

Transferul riscului, strategia care presupune preluarea atribuţiilor şi acţiunilor de către o altă organizaţie sau persoană,din afara organizaţiei, cu scopul de a soluţiona problema.

Diminuarea riscului, realizat prin diminuarea probabilităţii de apariţie a riscului sau prin reducerea efectelor sale, odatădeclanşat.

Acceptarea riscului, care poate fi: activă (în acest caz se realizează un plan de acţiune, alternativ, care să asigure succes şiîn cazul manifestării vreunui risc), pasivă (în acest caz se acceptă ideea scăderii nivelului profitului şi neîncadrarea activităţilor înorarele şi bugetele stabilite iniţial). 

Etapa a 4-a: Monitorizarea, raportarea şi controlul riscului Această etapă asigură un control al aplicării activităţilor incluse în strategiile de gestionare.De asemenea, permite şi o identificare a unor noi riscuri posibil a apărea pe parcursul desfăşurării activităţilor de

gestionare.

În acest scop este recomandabilă utilizarea bazelor de date şi a registrelor de risc.

8/17/2019 GC - 1+2+3

10/10

GESTIUNEA CRIZELOR

    P   a   g   e

    1    0 

Evoluţia organizaţiilor în mediul lor intern şi extern este influenţată de numeroşi factori care generează situaţii de r isc.O situaţie de risc ignorată este o criză sigură. În aceste condiţii organizaţiile ar trebui să funcţioneze şi să se comporte mai

deschis şi mai responsabil, dovedind mai multă grijă pentru societate. Nu mai este de ajuns ca organizaţiile să se concentrezedoar pe obiectivele interne, ele trebuie să adopte o gândire dinspre exterior spre interior pentru a câştiga locul in societate. Acestlucru este esenţial pentru ca o organizaţie să funcţioneze, să existe. 

Riscul este o măsură a efectului advers al unei situaţii şi se referă la stabilirea şi comunicarea posibilelor pericole asociateunui anumit proces în raport cu garanţiile şi avantajele pe care le oferă. 

În încercarea de a înţelege şi a gestiona dinamica unei situaţii de risc, organizaţiile se confruntă cu o serie de probleme: •  riscul înseamnă altceva pentru fiecare : sunt supraestimate riscurile ieşite din comun (contractarea gripei aviare) in timp

ce riscurile obişnuite sunt subestimate (conducerea peste viteza legala a unei maşini) ; •  atitudinile fundamentale sunt greu de schimbat fiind modelate şi întărite de o serie de factori sociali si culturali; de

exemplu opiniile exprimate in cadrul grupului social din care facem parte, ne influenţează modul în care interpretăm, înţelegemsau reacţionăm la noile riscuri;

•   publicul nu urmăreşte riscul zero: conştient sau incoştient oamenii fac mereu alegeri în funcţie de raportarea riscurilor laavantajele oferite in cazul unei situatii date;

•  sursa informaţiilor despre risc este esenţială: in urma mai multor sondaje s-a ajuns la concluzia ca experţii joacă un rolcrucial în managementul situaţiilor de risc (importanta liderilor de opinie considerati specialisti in domeniul vizat);

•  emoţia este cel mai puternic factor de influenţă: simbolurile emotionale sunt foarte puternice si pot chiar nega în

întregime adevărul ştiinţific ( tratarea unor teme de interes sau a unor situatii riscante prin mesaje audio-vizuale cu rolul de aspori manipularea indivizilor )