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LOJA - ECUADOR

CUARTO CICLO

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

La Universidad Católica de Loja SEDE IBARRA

Toma de Decisiones

AUTOR:Luz Esther Alvarez Gálvez

Guía Didáctica

Maestría en gerenciay liderazgo educacional

Escuela de Ciencias de la Educación

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Toma de DecisionesGuía DidácticaLuz Esther Alvarez Gálvez

© UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

Diagramación, diseño e impresión:EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJACall Center: 593 7 2588730, Fax: 593 7 2585977C. P.: 11 01 608www.utpl.edu.ecSan Cayetano Alto s/nLoja Ecuador

Primera ediciónPrimera reimpresión

ISBN-978-9942-00-364-5

Reservados todos los derechos conforme a la ley. No está permitida la reproducción total o parcial de esta guía, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Septiembre, 2009

Índice

1. Presentación. 5

2. Objetivos. 7

3. Contenido. 8

4. Bibliografía e información. 9

5. Orientaciones generales para el estudio. 12

6. Desarrollo del Aprendizaje ...

Unidad 1 Toma de desiciones y la solución deproblemas. 14

Unidad 2 Tipo de desiciones y procedimiento de autoayuda. 37

Unidad 3. La toma de desiciones grupales. 42

Unidad 4. Técnicas especiales de grupo 44

7. Glosario 67

8. Solucionario xx

PÁGINA

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL �

Toma de Decisiones

El siglo XXI ha comenzado apostando abiertamente por un desarrollo sostenible promotor de una reconfiguración del modelo educativo, tecnológico, económico y social, sobre la base de un liderazgo ético de la gerencia.

El desafío de la empresa moderna y especialmente de las instituciones educativas es construir agrupaciones humanas tan eficientes y eficaces como sea posible y, al mismo tiempo, producir un mínimo de efectos colaterales y un máximo de satisfacción. Bill Gates (1999:38) afirma que si en la década de los ochentas el tema era calidad y en los noventa la re ingeriría, la primera década del 2000 será entonces la “velocidad”.

Por lo tanto, la gerencia educativa debe evolucionar y la educación ecuatoriana debe buscar nuevas formar de ser impartida. Nuestros niños y jóvenes son hoy muy diferentes a los de la década pasada. Sin embargo, insistimos en los mismos métodos de enseñanza y a transmitir lo que nosotros aprendimos de la misma manera que nos enseñaron.

Las instituciones y empresas con o sin fines de lucro, son formas de organización que agrupan diversos recursos con objetivos específicos y que juegan un rol fundamental en nuestra sociedad. Requieren por una parte recursos humanos, económicos, tecnológicos, inventarios de productos administrados por líderes y gerentes, quienes dirigen decisiones para alcanzar la misión y visión.

Los contenidos seleccionados, han logrado combinar conceptos filosóficos profundos con temas gerenciales de relevancia y actualidad, insertando instrumentos prácticos necesarios para medir, coordinar, aplicar el liderazgo y el aprendizaje ético, tan importante para el logro de la misión fundamental del sistema educativo.

La guía didáctica nos presenta: La toma de decisiones, sin duda llevará a los empresarios, gerentes, directores y rectores de centros educativos a reflexionar sobre la trascendencia medular de su labor. Al tratar los diferentes contenidos se pretende dar respuesta el ¿por qué existe tanto interés en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial?

1. Presentación

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Toma de Decisiones

La guía consta de cuatro unidades, que se estudiarán con criterio evolutivo. En la primera unidad, describe conceptos, resaltando que la decisión exige la existencia de diversas alternativas de acción, mutuamente excluyentes, que pueden resolver una cuestión problemática. Además, se refuerzá con una lectura seleccionada la “Decisión Eficaz” de Peter Drucker, quien explica que la elaboración metódica de una decisión, requiere el claro planteamiento que trata de resolver, y la exposición de las razones en pro o en contra que se han de tener en cuenta para la elección de una solución concreta.

En la segunda unidad se estudia los capítulos de utilidad multiatributo, que ayudan a quienes toman decisiones individualmente a alcanzar sus fines. En esta sección describimos cada una de los pasos que intervienen en la utilización de la técnica del modelo MAU. Con el propósito de proporcionar mayor información sobre esta temática incluimos las lectura dos que describe el Modelo Racionalista aplicado al Sistema Educativo, ya que para los administradores educativos la toma de decisiones es sin duda, una de las mayores responsabilidades.

Para profundizar en el conocimiento y técnicas para la toma de decisiones se inserta la unidad tres que analiza el cómo los directivos y líderes deben asumir situaciones arriesgadas o inciertas con frecuencia en el desarrollo de las funciones ejecutivas, mediante la utilización de matrices y árboles de decisión. Destacamos que nos iniciamos es esta unidad con el estudio de las decisiones en grupo para alcanzar las metas institucionales. Finalmente, en la cuarta unidad, analizaremos el cómo manejar grupos auxiliares de decisiones y observaremos técnicas que conducen a identificar un mayor número de alternativas para alcanzar los resultados deseados en las instituciones y empresas. Los gerentes, directivos y responsables de solucionar los problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema y tienen que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.

Aspiramos que la presente Guía Didáctica, cumpla con el objetivo de indagar y analizar los sistemas de organizaciones desde el enfoque de la gestión de calidad en valores y liderazgo para diseñar propuestas de innovación institucional, mediante la concertación de los actores en la toma de decisiones.


Toma de Decisiones

2. Objetivos

GENERALES:

a) Analizar y valorar críticamente conceptos, características, rutas y alternativas en la toma de decisiones.

b) Identificar acciones para aumentar capacidad, habilidad y destreza en el desempeño de las actividades gerenciales.

c) Profundizar en el proceso de toma de decisiones eficaces, basadas en principios, criterios, variables, estándares, atributos e indicadores que permitan emitir juicios para alcanzar resultados, minimizando riesgos en el proceso de administrar y dirigir instituciones y empresas.

FORMATIVOS:

a) Adquirir una perspectiva amplia de la “toma de decisiones” a través de un análisis profundo de la fundamentación teórica de los diferentes modelos para gerenciar instituciones educativas.

b) Mostrar una actitud crítica para seleccionar, procesar y presentar información valiosa en el desarrollo y el uso de los modelos.

c) Fortalecer la toma de decisiones en situaciones arriesgadas o inciertas; identificando técnicas que los gerentes y directivos pueden utilizar para reducir las dificultades en la toma de decisiones acertadas.

d) Reconocer que el trabajo en equipo requiere una descripción detallada de las tareas relacionadas con la decisión de los gerentes.

Es hora de empezar, éxitos y adelante

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Toma de Decisiones

3 Contenido. UNIDAD 1.

TOMA DE DECISIONES Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1.1 Marco teórico referencial.- Conceptos Básicos.

1.2 La solución de problemas.

1.3 Lectura 1: La decisión eficaz.

UNIDAD 2.

TIPO DE DECISIONES Y PROCEDIMIENTO DE AUTOAYUDA

2.1 Tipos de decisiones.

2.2 Modelos para lo toma de decisiones.

2.3 Decisiones en situaciones arriesgadas o inciertas.

2.4 Procedimientos de autoayuda.

2.5 Lectura 2: Un modelo racionalista: La toma de decisiones participativa.

UNIDAD 3.

LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES

3.1 Los grupos como auxiliares para la toma de decisiones.

3.2 Planificación y Organización.

3.3 Cómo decidir y cuándo decidir.

3.4 Lectura 3: Barreras Interpersonales para la adopción de decisiones.


Toma de Decisiones

BÁSICA

FHUBER George P. (2007): Toma de decisiones en la gerencia. Serie: Teoría y práctica organizacional, México, Editorial Trillas, S. A.

El Dr. George P. Huber es el autor del libro Managerial Decisión Making, texto en inglés traducido al español por Carlos Villegas García y con la revisión técnica de Rodolfo Gutiérrez Martínez, profesor de la Facultad de Psicología de la UNAM y Doctor en Sociología Universidad de Paris- Sorbona,

F Autores de las lecturas seleccionadas. Harvard Business Review, (2002).La Toma de Decisiones, varios autores.

⇒ DRUCKER Peter F. La decisión eficaz. Págs. 1-22

⇒ ARGYRIS Chris, Barreras interpersonales para la adopción de decisiones. Págs. 65-105

⇒ HAYASHI Alden M. Cuándo confiar en el instinto. Págs. 189-210.

4. Bibliografía e Información

UNIDAD 4.

TÉCNICAS ESPECIALES DE GRUPO

1.1 Fuerzas sociales y psicológicas.

1.2 Técnicas para utilizar grupos en la identificación de alternativas.

1.3 La técnica Delphi.

1.4 Lectura 4: ¿Cuándo confiar en el instinto?

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⇒ RODRÍGUEZ J., Xavier. (1996) Manual de Organización de Instituciones educativas. Capítulo VI, Madrid. Edit. Escuela Española. Pp. 205-227.

COMPLEMENTARIA

F SOLDEVILLA García Emilio, (1984): Decisiones empresariales con riesgo e incertidumbre, Barcelona, España, Editorial Hispano Europea, S. A.

F JAULI Isaac y otros, (2003) Toma de decisiones y control emocional, México, Compañía Editorial Continental.

F GHOSHAL Sumantra y Bartlett Christopher A. (1998): El Nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa. Una innovadora y fundamental aportación al Managment del futuro, España, Editorial Paidos.

F GUEDEZ Víctor: (2001) Instrumentos estratégicos que facilitan decisiones correctas, Bogotá, Colombia, Editorial Planeta Colombiana, S. A

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

• http://www.investigacion-operaciones.com.conceptos_modelos.htm

• http://es.wikipedia,org/wiki/toma_de_decisiones.htm

• http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadecisiones.com

• http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia1/decgerorg.htm

• http://www.investigacion-operaciones.com/conceptos_modelos.htm

• http://homr.ubalt.edu/ntsbarsh/opre6405/spanish.htm

• http://rosellimailhe.net/s5/s5v12a2/TomaDecisiones.html

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Toma de Decisiones

5. Orientaciones GeneralesLa guía ha sido especialmente diseñada para apoyar un proceso autónomo de aprendizaje del módulo Toma de Decisiones y los contenidos seleccionados ayudan al conocimiento del marco teórico referencial y a la interpretación de las lecturas seleccionadas, observando sobre todo que usted está en la capacidad de analizar los temas y aplicar su experiencia para seleccionar las mejores estrategias, y los criterios acertados en la aplicación de la decisiones gerenciales.

1. Planificaciónracionaldelestudio:

• Organice sus actividades laborales y familiares, con la finalidad de que incluya en su agenda un espacio de tiempo diario de por lo menos una hora para dedicarlo al desarrollo de las actividades propuestas en el proceso de enseñanza aprendizaje.

• Esta guía comprende cuatro unidades y usted dispone de un mes para desarrollarlo.

• No olvide dejar un tiempo al final del mes para preparar la evaluación presencial.

• Identifique los contenidos que requieren rigurosidad en la lectura, razonamientos lógicos y de conocimientos con experiencias previamente adquiridas.

2. Losmaterialeseducativos:

Los materiales académicos seleccionados para el proceso formativo de este módulo son los siguientes:

• El texto básico “Toma de decisiones en la gerencia” de George P. Huber, de la Serie: Teoría y práctica organizacional, libro que contiene todos los contenidos que nos servirán para abordar con seguridad los ejercicios y estudios de caso seleccionados. Además, capítulos estructurados en tres parte están redactados en un lenguaje claro y de fácil comprensión.


Toma de Decisiones

• Las lecturas seleccionadas del libro La toma de decisiones de Harvard Business Review, escritos por destacados y reconocidos autores, cumplirán con la función de reforzar los contenidos a estudiarse para desarrollar con seguridad las actividades, distinguiendo lo que podemos aplicar en el corto, mediano y largo plazo en el campo de la instituciones educativas, organizaciones y empresas en un mundo globalizado y competitivo.

3. ¿Cómoestudiar?

• No se conforme con revisar la información y almacenarla de manera aislada es necesario asimilarla en profundidad, integrarla y darle una elaboración personal; esto le permitirá la aplicación y transferencia de los conocimientos.

• Durante el desarrollo del módulo, además de los materiales educativos, el estudiante contará con el apoyo cercano del profesor del módulo.

• En algunos ejercicios se le solicita emitir criterios personales con respecto a un tema, conviene que sus criterios y opiniones estén debidamente argumentados, esto contribuye a elaborar trabajos con calidad académica.

• El contenido científico para el desarrollo de la evaluación a distancia, usted lo encontrará en el texto básico y en las lecturas que se incluyen en esta Guía. Sin embargo, si desea ampliar y profundizar el conocimiento de ciertos temas, puede hacerlo consultando información adicional a través de Internet en las direcciones electrónicas, que se constan en la bibliografía.

• En caso de surgir inquietudes frente a un tema o algunas dificultades en la resolución de las actividades de la evaluación a distancia, solicite apoyo al profesor del módulo.

4. Apoyotecnológico:

La Universidad Técnica Particular de Loja cuenta con una plataforma virtual y los espacios de interés son:

• Material de apoyo:

‡ Guía académica del postgrado

‡ Guía didáctica del módulo


Toma de Decisiones

‡ Calendario académico.

‡ Recursos académicos en el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA)

• Comunicación

‡ Correo personal

‡ Correos electrónicos de los profesores y tutores

• Biblioteca virtual

Dispondrá de un link que lo comunicará directamente con la biblioteca del campus virtual de la UTPL.

• Soporte

En esta sección usted podrá escribir las dificultades e inquietudes técnicas que pudieran surgir en el desarrollo del curso.

Para ingresar al entorno virtual de la maestría, debe ubicarse en la opción postgrado, (barra superior). Hacer clic en el espacio de Maestría en Gerencia y Liderazgo Educacional y pulse la opción entrar del curso al que usted pertenece.

RECUERDE:1. Revise su correo constantemente, siéntase en libertad de preguntar

a su profesor cuantas veces considere necesario.2. Recuerde que por tratarse de un postgrado en el que las nuevas

tecnologías tienen un papel importante, le sugerimos visitar el entorno virtual de aprendizaje, con la finalidad de interactuar con el profesor y los compañeros.

3. Es importante que usted recuerde que todas las personas no procesan de igual manera la información, no aprenden del mismo modo, por lo tanto es muy importante encontrar una manera eficiente y agradable de aprender; es decir, su propio estilo de aprendizaje.

4. Realizar los cuestionarios de auto evaluación, que le permitirán detectar su progreso académico en la comprensión de los contenidos, la aplicación de la teoría con casos prácticos y prepararse para la evaluación presencial.


Toma de Decisiones

6. Desarrollo del Aprendizaje

Ustedes podrían preguntarse” ¿Por qué debemos aprender el proceso de toma de decisiones? Aquí les presento algunas razones motivadoras:

Las organizaciones se vuelven cada vez más complejas.

Los entornos están cambiando tan rápido que las prácticas anteriores ya no son las adecuadas.

Ha aumentado el costo de tomar decisiones incorrectas.

Descubra las estrategias que orientan el aprendizaje de cada uno de los temas de las cuatro unidades contempladas.

Conviene seguir de manera secuencial y paralela las orientaciones que se incluyen en la Guía, desarrollo de los contenidos del texto, ejercicios y auto evaluaciones.

Al término del módulo los maestrantes podrían identificar problemas, describirlos, diferenciados y verificar sus causas; generar alternativas de solución, tomar decisiones, implementarlas y controlarlas.

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Toma de Decisiones


“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia

natural de aplicar con firmeza los principios básicos”Jim Rohn

INTRODUCCIÓN

La toma de dediciones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una buena decisión empieza con un proceso de razonamiento, constate y focalizado, que incluye muchas disciplinas de las ciencias administrativas.

Introducir el criterio funcional de la toma de decisiones en la estructura gerencial de la instituciones educativas públicas y privadas, implica incorporar criterios, atributos y modelos que permitan identificar las dificultades y/o problemas, formar un juicio definitivo sobre algo dudoso que nos permite evidenciar la decisión como la acción resolutiva.

Según Peter Drucker los ejecutivos eficaces saben cuando una decisión ha de basarse en “principios” y cuando hay que tomarla pragmáticamente según la circunstancias de cada caso.

El primer módulo cumple con el propósito de dar respuesta ¿por qué estudiar la toma de decisiones?, que nos conduce a la aplicación de conocimientos para medir la calidad real y potencial de las decisiones tomadas a nivel gerencial, por parte de los directivos y/o administradores a partir de una serie de actividades que nos llevan a edificar los cimientos para la toma de decisiones acertadas, observando que éstas analizan diferentes alternativas para alcanzar los resultados esperados.

Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina intrascendentes; mientras que otras tienen

Unidad 1

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Toma de Decisiones

una repercusión drástica en las operaciones de la empresa. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas de dinero, cumplimiento o incumplimiento de la misión y visión de la empresa.

En el sector educativo, la toma de decisiones debe entenderse como un proceso continuo de carácter cognitivo, emocional y social, puesto que la noble tarea de educar e instruir, tiene la responsabilidad de preparar a los niños y jóvenes para la vida, en este mundo cada vez más complejo y competitivo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Proporcionar un marco de referencia teórico –científico para la solución de los problemas centrales y relacionados.

2. Aprender el proceso de toma de decisiones complejas, importantes y críticas, que los oriente a determinar su estilo de toma de decisiones en la práctica.

3. Analizar y precisar los pasos para identificar problemas, aplicando el conocimiento y las herramientas necesarias para corregirlo con decisiones acertadas.

CONTENIDOS:

UNIDAD 1.


1.1 Marco teórico referencial.- Conceptos Básicos.

1.2 La solución de problemas.

1.3 Lectura 1: La decisión eficaz.

CONCEPTOS BÁSICOS IMPORTANTES1

1.- ¿Qué es la toma de decisiones?

• Proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico.

1 ROSELLI Mailhe Diego, (2005) Toma de Decisiones. Disponible en Web: http://rosellimailhe.net/s5/s5v12a2/TomaDecisiones.htm


Toma de Decisiones

• En la toma de decisiones se trata con problemas

• Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.

2.- La toma de decisiones.

• Sigue siendo una de las funciones difíciles de los administradores.

• Los sistemas de información, han ayudado a los administradores a comunicar y distribuir información pero sólo en forma limitada en la toma de decisiones.

3.- Niveles de la toma de decisiones.

Se puede clasificar según su nivel en la organización, que corresponde a los niveles estratégicos de administración de conocimiento y operativos.

• Toma de decisiones estratégica.

• Toma de decisiones para control gerencial

• Toma de decisiones en el nivel de conocimientos

• Toma de decisiones para el control operativo.

3.1 Toma de decisiones estratégica.

• Determinar los objetivos, los recursos y las políticas de la organización.

• Un problema importante en este nivel, es predecir el futuro de la organización y de su entorno.

• En este proceso generalmente interviene un grupo pequeño de administradores de nivel superior, que manejan problemas complejos, no rutinarios.

3.2 Toma de decisiones para control gerencial.

• Se ocupa principalmente de la eficiencia y la eficacia con que se utilizan los recursos.

• Requiere de una interacción estrecha con quienes están llevando las tareas de la organización.

• Tiene lugar dentro del contexto de políticas y objetivos amplios establecidos por la toma de decisiones estratégicas.


Toma de Decisiones

• Requiere de un conocimiento amplio de la toma de decisiones operativas y de la realización de las tareas.

3.3 Toma de decisiones en el nivel de conocimientos.

• Se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios, formas de comunicar conocimientos nuevos y de distribuir información por toda la organización.

3.4 Toma de decisiones para control operativo

• Determina la forma de llevar a cabo las tareas específicas propuestas por quienes toman decisiones estratégicas y por los administradores de nivel medio.

• Se requieren decisiones acerca del control operativo para:

‹ Determinar que unidades de la organización se encargarán de la tarea.

‹ Establecer criterio de desempeño y utilización de los recursos.

‹ Evaluar los resultados.

4.- Tipos de decisiones:

• Simón (1960) clasifica las decisiones como programadas y no programadas.

• Otros investigadores prefieren las estructuradas y no estructuradas.

4.1 Decisiones estructuradas:

• Son decisiones repetitivas y rutinarias, por lo general implican procedimiento definido para manejarlas, así que no se tiene que tratar en cada ocasión como si fueran nuevas.

4.2 Decisiones no estructuradas.

• Son aquellas en las que el encargado de tomarlas debe aportar juicio, evaluación y entendimiento de la definición del problema.


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• Estas decisiones son novedosas, importantes y no rutinarias; y no existe un procedimiento convencido o sobre entendido para tomarlas (Gorka y Scout-Morton 1971).

5.- Etapas en la toma de decisiones

La toma de decisiones consta de varias actividades distintas que se afectan en diferentes momentos. Simón (1960) describió cuatro etapas distintas en la toma de decisiones:

• Obtención de la información estratégica.

• Diseño

• Selección

• Implantación.

5.1 Obtención de la información estratégica.

• Consiste en identificar los problemas que se presentan en la organización.

• Esta información indica por qué, dónde y con qué efectos ocurre una situación.

• Esta información es necesaria para que los administradores sepan que también se está desempeñando la organización y sepan en qué áreas hay problemas.

• En la siguiente tabla, presentamos las cualidades reconocidas como esenciales para la calidad de la información y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones.

Tabla 1: CUALIDADES DE LA INFORMACIÓN

CUALIDADES DESCRIPCIÓN

Relevante Mejorar y aportar a la toma de decisiones

Accesible Facilidad de obtenerla

Oportuna

Mejoramiento desde la ocurrencia del evento y la información en manos de los receptores.

Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la información es en Tiempo Real.


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CUALIDADES DESCRIPCIÓN

PrecisaComparación de datos con el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto.

Efectiva de Costo La utilidad que presta debe ser mayor costo para obtenerla

Comprensible Clara sin ambigüedades

Imparcial No puede ser alterada preconcebidamente

Confiable y VerificablesDebe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas pueden llegar a la misma conclusión.

Manipulable Debe ser fácil de procesar e interpretar.

Cuantificable Con valor, sin conjeturas ni rumores.

⇒ Fuentes de información

De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al modo de obtención, la información puede ser producto de diversas fuentes ya sea de origen interno o externo.

⇒ Fuentes No Formales

La información no está especificada por escrito.

• Testigos o protagonistas – Comunicación verbal

• Observación directa de quién toma decisiones

• De la experiencia anterior.

⇒ Fuentes Formales

La información está en un escrito y pueden ser mejor difundida.

• De estudios e investigaciones

• De planes y programas trazados

Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo general en fuentes formales sobre todo en los aspectos de planeación estratégica y dirección . Sin embargo, la formulación de una estrategia por ejemplo, puede ser una idea como respuesta a un cambio imprevisto del entorno y puede nacer como información no formal.


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5.2 Diseño

• El decidor diseña posibles soluciones a los problemas.

• Esta actividad tal vez requiera más información estratégica, para que el administrador pueda decidir si una solución dada, es apropiada o no.

5.3 Selección

• Consiste en elegir entre las alternativas

• Un administrador puede usar herramientas de información capaces de calcular las consecuencias, los costos y las oportunidades que ofrece cada alternativa diseñada.

• Diseñar varias alternativas y usar modelos para explicar todas las consecuencias.

5.4 Implantación

• Puede usarse un sistema que genere informes de rutina sobre el avance de una solución específica.

• El sistema también informará acerca de algunas dificultades que se presentes, indicará restricciones de recursos y surgirá posibles acciones para aliviarlas.

• Los sistemas de apoyo pueden ser desde sistemas de información para la administración completos hasta sistemas pequeños, además de software de planificación de proyectos que opera en computadores.

Tabla 2: ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ETAPA DE LA TOMA DE DECISIONES

REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN2

Inteligencia Reportes de Excepción

Diseño Prototipo de Simulación

Selección Simulación tipo “Que pasa si….”Implantación Gráficas, diagramas


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6.- Proceso de toma decisiones gerenciales

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo, poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas, donde se debe encontrar alternativas de solución.

El proceso puede ser simple como ¿qué carrera estudiar?. De la experiencia personal se conoce que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad, como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta de las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.

Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.

7.- Contexto de la Toma de Decisiones y la Solución del Problemas

Nadie sabe a ciencia cierta cuándo se presentarán los problemas, pero tampoco nadie puede garantizar que no se vayan a suscitar. Este proceso contempla utilizar lo que ya conocemos o lo que presuponemos para evitar posibles consecuencias negativas en el futuro. Esta fase, está basada en que es más sano prevenir que lamentar. Se debe tratar de evitar que se presenten problemas.

El análisis de problemas potenciales involucra ver los escenarios futuros y anticiparse a situaciones que pueden convertirse en oportunidades. Si en nuestras organizaciones deseamos aumentar la competitividad, incrementar la productividad y mejorar la calidad de nuestros procesos y productos, debemos tener personal con las destrezas adecuadas en el manejo del proceso gerencial.

2 ROSELLI Mailhe Diego, (2005) Toma de Decisiones. Disponible en Web: http://rosellimailhe.net/s5/s5v12a2/TomaDecisiones.html


Toma de Decisiones

Si no mejoramos la capacidad interna de la organización en resolver sus problemas y tomar las decisiones adecuadas, el aumento de la competitividad se convertirá en una simple ilusión producto de la ciencia ficción.

En la era de la comunicación, un gerente educativo debe ser dinámico y capaz de adoptarse continuamente a los cambios. “Con el advenimiento de la reingeniería y otras tendencias, las habilidades necesarias para ser un buen gerente han ido cambiado desde los ochenta aún antes” (Mc. Cune, 1998, Edicion 46:52).

En el nuevo ambiente internacional y nacional ya no está de moda ser el dictador de la organización, listo para dar órdenes. Mc. Cune aduce que el gerente de hoy tiene que ser un negociador diestro para poder trabajar con gente muy diferente y otros departamentos. El gerente educativo actual debe ser aceptado por los colaboradores, debe ser capaz de lidiar con la rapidez de los cambios que se suscitan, producto de la velocidad con que cambia la tecnología.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

Iniciemos el estudio de esta primera unidad con la revisión de los contenidos seleccionados en la guía, considerados relevantes porque conducen a fortalecer el marco teórico conceptual sobre la toma de decisiones para la solución de problemas. Perrin Stryker (2002), manifiesta que siempre se ha considerado la capacidad de los directivos para resolver problemas y tomar decisiones de manera racional; y es una de las consecuencias más valiosas de la experiencia en el puesto de trabajo.

Para desarrollar la unidad, nos apoyaremos en los contenidos de la primera unidad del texto básico desde la página 17 hasta la 35; y la primera lectura seleccionada.

LECTURA No. 1

DRUCKER F. Druker; (2002), La decisión eficaz, Harvard Business Review, La Toma de decisiones, Ediciones DEUSTO. Págs. 1-22.


Toma de Decisiones

Lectura Nro. 1LA DECISIÓN EFICAZ

PETER F. DRUCKER

ES EL RESULTADO DE UN PROCESO SISTEMÁTICO, compuesto de elementos claramente definidos y escalonado en una secuencia de etapas bien determinadas.

LOS EJECUTIVOS EFICACES no toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan realizar unas pocas decisiones importantes al nivel más elevado de entendimiento conceptual, tratan de hallar las constantes de la situación, de detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de intentar «resolver problemas».

Por lo tanto, no se dejan impresionar en gran manera por la necesidad de tomar decisiones con gran rapidez; en lugar de eso, consideran que la habilidad de operar con un gran número de variables es un síntoma de baja calidad intelectual. Desean conocer en qué consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que hay que satisfacer al tomarla. Prefieren crear un impacto más que una técnica. Y buscan más la firmeza que la habilidad.

Los ejecutivos eficaces saben cuándo una decisión ha de basarse en principios y cuándo hay que tomarla pragmáticamente, según las circunstancias de cada caso. Saben que la decisión más eficaz está situada entre el compromiso acertado y el equivocado y han aprendido a expresar uno en función del otro. Saben que la etapa de este proceso que más tiempo absorbe no es la de tomar la decisión sino la de llevarla a cabo. Si una decisión no se ha «decantado hacia una actividad» no es una decisión; en el mejor de los casos sólo se trata de una buena intención.

Esto significa que, así como la eficacia en la decisión se basa intrínsecamente en el empleo del nivel más elevado del conocimiento conceptual, las acciones que se deduzcan deben caer lo más cerca posible del campo delimitado por la capacidad de la gente que tiene que llevarlas a cabo. Por encima de todo, el ejecutivo eficaz sabe que la toma de decisiones tiene su propio proceso sistemático y sus propios elementos claramente definidos.


Toma de Decisiones

Lasetapassecuenciales

Los elementos no «toman» por sí mismos las decisiones. En realidad toda decisión implica emitir un juicio sobre la adopción de un riesgo. Pero como estos elementos no constituyan los pilares fundamentales del proceso de decisión de un ejecutivo, éste no tomará una decisión correcta, y por supuesto tampoco eficaz. Así pues, describiré en este artículo la secuencia de etapas que intervienen en el proceso de la toma de decisiones. Existen seis etapas de este tipo:

1. Clasificación del problema.

¿Se trata de un problema genérico? ¿Es excepcional y único? ¿O constituye la primera manifestación de un nuevo tipo de problemas para los que todavía no existe ninguna norma?

2. Definición del problema. ¿Con qué nos tenemos que enfrentar?

3. Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. ¿Cuáles son las «condiciones de campo» que delimitan el problema?

4. Decidir sobre lo que es «correcto», en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo. ¿Qué es lo que satisfacerá totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable?

5. Incluir dentro de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo. ¿En qué consisten las acciones que hay que realizar? ¿Quién las tiene que conocer?

6. Establecer el control (feedback) que comprueba la validez y la eficacia de la decisión en relación con el estado actual de los hechos. ¿Cómo se está llevando a cabo la decisión? ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa?

Echaremos un vistazo a cada uno de estos elementos en particular.

Laclasificación

Una persona que tome las decisiones con eficacia se pregunta: ¿Constituye esto un síntoma, consecuencia de un desorden fundamental, o se trata de un suceso aislado? Siempre hay que contestar a lo genérico mediante una regla,


Toma de Decisiones

un principio. Pero, sin embargo, al suceso que es verdaderamente excepcional sólo se le puede tratar tal y como viene.

Estrictamente hablando, un ejecutivo podría distinguir entre cuatro, mejor que entre dos, tipos diferentes de acontecimientos.

En primer lugar, existe el suceso auténticamente genérico, del que un acontecimiento individual solamente representa un síntoma. La mayoría de los «problemas» que surgen a lo largo del trabajo de un ejecutivo son de esta clase. Por ejemplo, las decisiones tomadas sobre las existencias en una empresa, no son «decisiones». Se trata de adaptaciones.

El problema es genérico. Esto ocurre aún con más frecuencia en los acontecimientos que se dan en el seno de las organizaciones de producción. Por ejemplo:

Un grupo dedicado al control e ingeniería de la producción tendrá que resolver cientos de problemas en el transcurso de un mes. Incluso, aunque se analicen, la gran mayoría de ellos demuestran ser síntomas simplemente —y manifestaciones— de situaciones fundamentales subyacentes. El ingeniero de control de un proceso concreto, o el de producción, que trabaja en una parte de la fábrica normalmente no puede observar esto. Puede que tenga unos pocos problemas cada mes con los empalmes de las tuberías que transportan vapor o líquidos de alta temperatura, y eso es todo.

Sólo cuando la carga total del trabajo realizado por el grupo, durante varios meses, se analiza, aparece el problema genérico. Posteriormente es cuando se observa que las temperaturas o las presiones han alcanzado niveles excesi-vos para el equipo existente y que los empalmes y soportes que mantienen las diversas líneas unidas hay que volverlos a calcular y diseñar de nuevo. El control del proceso exige una cantidad tremenda de tiempo para detectar los escapes sin llegar a conseguir realmente el control de la situación, hasta que se realiza este análisis.

La segunda clase de acontecimientos es el problema que, por tratarse de un suceso singular de la institución concreta, es verdaderamente genérico.

Considérese, por ejemplo, que una empresa que tiene la oferta de fusionarse con otra, de mayor dimensión, no recibirá otra vez una oferta similar, en el caso de que aceptase ésta. Aquí no se trata de una oferta repetitiva en lo que


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respecta a la empresa en concreto, a su consejo de administración ni a su dirección general. Pero se trata, no obstante, de una situación genérica que ocurre normalmente. Pensar sobre si aceptar o rechazar una oferta exige ciertas normas generales. En lo que respecta a éstas, sin embargo, el ejecutivo tiene que contemplar otras experiencias.

A continuación surge el suceso auténticamente excepcional que un ejecutivo tiene que identificar. A efectos ilustrativos:

La avería que provocó un extenso fallo en el suministro de energía, sumiendo en la obscuridad el Nordeste de Norteamérica, desde San Lorenzo a Washington en noviembre de 1965, fue, según las explicaciones que se dieron, una situación excepcional. De esta clase era la tragedia de la talidomida que provocó tantos niños con deformidades en su nacimiento en los primeros años de la década de los sesenta. Se dijo que la probabilidad de que hubiera sucedido cualquiera de ambos acontecimientos era de una vez entre diez millones, o de una vez en cien millones, y que la posibilidad de que volvieran a ocurrir era tan remota como la de que, por ejemplo, la silla en la que estoy sentado se desintegre en los átomos que la constituyen.

No obstante, los sucesos que son auténticamente irrepetibles son escasos. Siempre que surge alguno, la persona que toma decisiones tiene que preguntarse: ¿Se trata de una excepción de verdad o sólo de una manifestación de un género nuevo? Y esto —la manifestación inicial de un nuevo problema genérico— es la cuarta y última categoría de sucesos con los que trata el proceso de decisión. De esta manera:

Se sabe ahora que tanto el fallo energético del Nordeste como la tragedia de la talidomida constituían solamente los acontecimientos iníciales de lo que, de acuerdo con los conocimientos vertidos por la tecnología energética moderna y por la farmacología de vanguardia, puede ser un fenómeno que ocurra con bastante frecuencia, a no ser que se encuentren soluciones genéricas.

Todos los acontecimientos, excepto el que es auténticamente único, implican una solución genérica. Necesitan una regla, una norma, o un principio.

Una vez que se haya desarrollado el principio adecuado, todas las manifestacio-nes de la misma situación genérica se podrán tratar prácticamente: es decir, adaptando la norma a las circunstancias concretas de cada caso. Sin embargo, los sucesos verdaderamente singulares hay que tratarlos individualmente.


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El ejecutivo no puede articular reglas para lo que es excepcional.

La persona que toma eficazmente sus decisiones emplea parte de su tiempo en determinar con cuál de las cuatro situaciones mencionadas se está enfrentando. Sabe que no acertará en su decisión, si clasifica la situación equivocadamente.

El error más común, con diferencia, que cometen las personas que toman decisiones es el de enfocar una situación genérica como si se tratara de una serie de acontecimientos excepcionales: es decir, actuar de un modo pragmático, sin disponer previamente de unos principios y conocimiento generales. La consecuencia inevitable es la frustración y la inoperancia. Creo que este tipo de actuación quedó muy claramente demostrado por el fracaso de la mayoría de las iniciativas políticas, externas e internas, emprendidas por la Administración Kennedy. En este sentido, se puede observar que:

A pesar de toda la brillantez de sus miembros, la Administración logró fundamentalmente un solo éxito, que fue el de la crisis de los misiles en Cuba. En otras líneas, no consiguieron prácticamente nada. La principal causa de esto seguramente fue lo que sus miembros denominaban «pragmatismo»: o sea, el rechazo por parte de la Administración en desarrollar reglas y principios, y su insistencia en considerar todos los asuntos de un modo individualizado. Además quedó claro ante todo el mundo, incluidos los miembros de la Administración, que las premisas básicas en las que se cimentaban sus diversas políticas —que fueron supuestos válidos en los primeros años de la posguerra— se habían convertido en poco realistas para tratar, en los años sesenta, tanto los asuntos internacionales como los nacionales.

Un error que suele ser igualmente corriente es el de considerar un nuevo suceso como si constituyera otro ejemplo de los problemas tradicionales, y reaccionar, a continuación, según aconsejan las normas clásicas establecidas al efecto:

Este fue el error que agigantó vertiginosamente el fallo local de energía en la frontera entre Nueva York y Ontario, hasta transformarlo en la gran avería que dejó sin energía a todo el Nordeste de los Estados Unidos. Los ingenieros que se ocuparon de la avería, especialmente los de la ciudad de Nueva York, siguieron las normas adecuadas previstas para la eventualidad de un exceso de carga en las líneas, a pesar de que sus propios instrumentos habían señalado que algo, que era bastante raro, estaba sucediendo, lo que hubiera requerido


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unas contramedidas excepcionales, en vez de las normas estándar que aplica-ron.

En contraste, el gran triunfo del presidente Kennedy en la crisis de los misiles de Cuba, se basó en que aceptó el desafío y pensó en él considerándolo como un suceso excepcional y extraordinario. En cuanto lo enfocó de esta manera, se pusieron en juego eficazmente sus propios recursos de inteligencia y coraje.

Ladefinición

Una vez que un problema ha quedado clasificado como genérico o como excepcional y único, habitualmente, es bastante fácil de definir. ¿De qué se trata esto? ¿Qué es lo más conveniente aquí? ¿Dónde está la clave de esta situación? Las preguntas de este tipo son corrientes. Pero sólo aquellos que toman auténticamente decisiones, se dan cuenta de que el peligro en esta etapa no es el de una definición equivocada; sino que estriba en aquellas decisiones que son aceptables pero incompletas. Por ejemplo:

La industria estadounidense del automóvil mantuvo una definición plausible pero incompleta, relativa al problema de la seguridad del automóvil. Fue esta falta de realismo —con mucho, más importante que la resistencia a gastar más dinero en ingeniería de seguridad— la que, eventualmente, situó en 1966 a la industria ante los repentinos y agudos ataques del Congreso, debido a la falta de seguridad en los coches y, de este modo, dejó a la industria completamente desconcertada por el ataque. No es verdad, sencillamente, que esta industria haya escatimado su atención a los aspectos de la seguridad.

Por el contrario, ha realizado profundos trabajos relativos a la ingeniería de las autopistas y a la formación de los conductores, creyendo que éstos eran los campos de mayor interés sobre este tema. El hecho de que los acci-dentes se originen a causa de carreteras o de conductores poco seguros es bastante factible. En realidad, todas las otras instituciones relacionadas con la seguridad automovilística, desde la publicidad de carreteras hasta las escuelas de enseñanza media, han elegido los mismos objetivos para desarrollar sus campañas. Estas campañas han dado resultado. Se ha logrado reducir en gran manera el número de accidentes ocurridos en las carreteras, construidas según los criterios conocidos de seguridad. Del mismo modo, los conductores que han recibido formación sobre la seguridad han sufrido muchísimos menos accidentes.


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Pero aunque el nivel de accidentes por cada mil coches o por cada mil millas conducidas ha descendido, el número total de accidentes y la gravedad de los mismos han continuado creciendo. Hace mucho tiempo, pues, que debería haber quedado claro que algo hay que hacer para reducir la probabilidad, pequeña, pero significativa, de que ocurran accidentes a pesar de las leyes sobre la seguridad y la formación impartida sobre la misma.

Esto quiere decir que las campañas futuras sobre seguridad habrá que suplementarlas con la ingeniería que permita que los accidentes sean intrínsecamente menos peligrosos. Del mismo modo que los coches se han diseñado para que sean seguros cuando se conducen correctamente, también tendrán que proyectarse para que ofrezcan seguridad cuando se los utiliza incorrectamente.

Sólo existe una defensa para no convertirse en prisionero de una definición incompleta: contrastarla, una y otra vez, con respecto a todos los hechos observables, y prescindir de la definición en el momento en que no sea capaz de explicar cualquiera de ellos.

Las personas que toman decisiones eficaces siempre observan si existen signos de que algo es atípico o de si sucede algo que sea poco corriente. Siempre se preguntan: ¿explica la definición los acontecimientos observados, y los explica todos? Siempre define por escrito lo que se confía que la definición ha de resolver —por ejemplo, lograr que los accidentes de automóviles desaparezcan— y a continuación comprueba regularmente si sucede realmente eso.

En último lugar retrocede y vuelve a pensar un problema en cuanto observa algo atípico, cuando encuentra fenómenos que su explicación no es capaz realmente de explicar, o cuando la línea de los acontecimientos se desvía, incluso en detalles, de lo que él esperaba que ocurriera.

En esencia éstas son las reglas que Hipócrates estableció para el diagnóstico médico hace más de 2.000 años. Son las reglas que Aristóteles formuló inicialmente para la observación científica y que más tarde ratificó Galileo hace 300 años. Se trata, pues, de normas antiguas, bien conocidas, probadas a lo largo del tiempo, que todo ejecutivo puede aprender y aplicar sistemáticamente.

Lasespecificaciones

El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisión es definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisión tiene que efectuar. ¿Qué objetivos tiene que alcanzar la decisión? ¿Cuáles son las


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mínimas metas que tiene que alcanzar? ¿Qué condiciones tiene que satisfacer? En el terreno científico se las denominadas condiciones de campo». Para que una decisión sea eficaz es preciso que satisfaga las condiciones de campo.Por ejemplo:

Alfred P. Sloan, Jr. se preguntó, cuando se hizo cargo de la dirección de la General Motors en l922: ¿Podremos satisfacer nuestras necesidades elimi-nando la autonomía de los respectivos equipos de dirección de nuestras divisiones?». Su respuesta fue claramente negativa. Las condiciones de campo de su problema requerían poder y responsabilidad en las posiciones de los principales ejecutivos. Esto se necesitaba tanto como unidad y control en la central. Todo el mundo que había precedido a Sloan había contemplado el problema como relacionado con las personalidades de los individuos: algo que había que resolver a través de una lucha por el poder de la que un solo hombre saldría victorioso. Sloan se dio cuenta de que las condiciones de campo requerían encontrar la solución a un problema constitucional, algo que había que resolver mediante una nueva estructura: una descentralización que equilibrara la autonomía de actividades de cada departamento con la política y el control de dirección propios del organismo central.

Una decisión que no satisfaga las condiciones de campo es peor que una que defina erróneamente el problema. Es poco menos que imposible enmendar la decisión que se inicia con unas premisas correctas pero que se queda corta con respecto a las conclusiones adecuadas.

Además es preciso tener ideas claras sobre las condiciones de campo para saber cuándo hay que abandonar una decisión. La causa más corriente del fallo de una decisión no reside en que ésta esté incorrectamente planteada en su comienzo. Más bien es la desviación posterior de las metas —las especificaciones— la que convierte una decisión inicialmente correcta en súbitamente inadecuada.

Y a menos que el que toma la decisión haya mantenido las condiciones de cam-po con toda claridad, de forma que sea posible reemplazar inmediatamente la decisión desfasada, mediante una política nueva y conveniente, puede que incluso no se dé cuenta de que las cosas han cambiado. Por ejemplo:

Franklin D. Roosevelt fue duramente atacado por su transformación desde ser un candidato conservador en 1932 a un presidente radical en 1933. Pero no fue Roosevelt quien cambió. El repentino colapso económico que sucedió entre el verano de 1932 y la primavera de 1933 cambió las especificaciones.


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Una política adecuada con el objetivo de lograr la recuperación de la economía nacional—como podía haber sido una política económica conservadora— ya no era apropiada por más tiempo cuando el objetivo consistía en lograr la cohesión social y política. Cuando las condiciones de campo cambiaron, Roosevelt sustituyó inmediatamente su objetivo económico anterior (la recuperación) por un objetivo político (la reforma).

Se necesitan, por encima de todo, las ideas claras respecto de las condiciones de campo, para identificar la más peligrosa de todas las decisiones posibles: aquella en la que las especificaciones, que hay que satisfacer, son básicamente incompatibles. En otras palabras, es el tipo de decisión que quizá podría resultar si ninguna otra cosa fallara. Un caso clásico fue la decisión del presidente Kennedy sobre la Bahía de los Cochinos:

Una especificación era, claramente, la de derribar a Castro. La otra, la de lograr aparentar que la invasión constituía un golpe espontáneo de los cubanos. Pero estas dos especificaciones sólo hubieran sido compatibles entre sí en el caso de que hubiera tenido lugar un alzamiento inmediato a lo largo de toda la isla que hubiera paralizado al ejército cubano. Y aunque esto no era imposible, sí era poco probable en un Estado controlado estrechamente por la policía.

Las decisiones de esta clase se denominan normalmente «juegos». Pero realmente proceden de un origen mucho menos racional que un juego, o sea, de la esperanza basada en la confianza de que dos (o más) especificaciones claramente incompatibles se pueden satisfacer simultáneamente. Esto es igual que esperar un milagro, y el problema con los milagros no es el de que suceden con poca frecuencia, sino el de que son particularmente inciertos.

Todo el mundo puede tomar una decisión equivocada. De hecho, todo el mundo toma alguna vez una decisión errónea. Pero ningún ejecutivo debe tomar una decisión que aparentemente parece tener sentido pero que, en reali-dad, no satisface completamente las condiciones de campo.

Ladecisión

El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es «correcto», en lugar de con lo que es aceptable, precisamente porque siempre tiene que responsabilizarse del éxito final. Pero si no se conoce cuáles son las condiciones de campo, el que toma decisiones no podrá distinguir entre lo que es correcto o equivocado, y puede acabar por decidir lo que es erróneo. Observemos, por ejemplo:


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Se me adoctrinó en este sentido cuando inicié en 1944 mi primer trabajo importante como asesor. Se trataba de un estudio sobre la estructura de la dirección y las políticas de la General Motors Corporation. Alfred P. Sloanfr., que era en aquella época presidente y director gerente de la empresa, me llamó a su despacho al comienzo de mi trabajo y me dijo: «No pienso decirle lo que ha de estudiar, escribir o a qué conclusiones tiene que llegar. Esa es su misión. La única instrucción que le doy es que exponga lo que usted piensa que es lo correcto. No se preocupe respecto a nuestra reacción. No se preocupe sobre si nos puede gustar o desagradar. Y, sobre todo, no se deje influir por los posibles compromisos necesarios para hacer que sus conclusiones sean aceptables. No hay ningún directivo en esta empresa que desconozca cómo llegar a un acuerdo, y que precise su ayuda para ello. Pero no podrán tomar los acuerdos convenientes a menos que usted les informe previamente de lo que es correcto».

El directivo eficaz sabe que existen dos clases de acuerdos. Uno se expresa según el viejo proverbio: «La mitad de una hogaza es mejor que nada de pan». El otro, según el juicio de Salomón, se basa fundamentalmente en la constatación de que «la mitad de un niño es peor que no tener niño en absoluto». En el primer caso, las condiciones de campo se siguen satisfaciendo.

El objeto del pan es proporcionar alimento, y media hogaza sigue siendo ali-mento. En cambio, medio niño no satisface las condiciones de campo. Puesto que la mitad de un niño no es la mitad de un niño con vida y capaz de crecer.

Constituye una pérdida de tiempo preocuparse sobre lo que será aceptable, y sobre lo que el que toma decisiones debiera o no decir, para eludir las reacciones en contra. (Las cosas sobre las que uno se preocupa, en este sentido, raramente llegan a suceder, y, en cambio, las objeciones y las dificultades sobre las que nadie había pensado pueden surgir súbitamente para convertirse en obstáculos casi insuperables).

En otras palabras, el decisor no adelanta con empezar planteándose la siguiente pregunta: « ¿Qué es lo que es aceptable?», ya que a lo largo del proceso de responderla, se aparta de las cosas importantes y pierde toda posibilidad de llegar a obtener una respuesta eficaz, y mucho menos la respuesta correcta.


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Laacción

Convertir la decisión en acción es el quinto elemento principal del proceso de decisión. Así como el análisis sobre las condiciones de campo constituye la etapa más difícil en la toma de decisiones, transformar la decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. Además, una decisión no tomará cuerpo a menos que se estructuren en la propia decisión, desde el principio, los compromisos para emprender las acciones oportunas. De hecho, no hay decisión mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo a través de sus etapas sucesivas. Hasta entonces, no pasa de ser solamente una buena intención.

El fallo en tantos planteamientos de políticas, especialmente de las empresariales, es que no conllevan un compromiso de emprender la acción: realizarlos no es la responsabilidad, ni el trabajo concreto de nadie.

Poco puede sorprender entonces que los individuos de una organización tiendan a contemplar escépticamente tales planteamientos, cuando no los ven como declaraciones de lo que la alta dirección precisamente no piensa hacer.

Convertir una decisión en acción implica la respuesta a varias preguntas bien claras: ¿Quién tiene que conocer esta decisión? ¿Qué acción hay que emprender? ¿Quién la llevará a cabo? ¿En qué consiste la acción de forma que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer? La primera y la última de estas preguntas se suelen pasar por alto con demasiada frecuencia, originando consecuencias tremendas. Un caso que se ha convertido en leyenda entre los investigadores de operaciones ilustra la importancia de la pregunta « ¿Quién tiene que conocer?»:

Un importante fabricante de maquinaria industrial decidió, hace varios años, eliminar uno de sus modelos, que había constituido durante muchos años un equipo estándar en una línea de máquinas herramientas, muchas de las cuales todavía estaban en uso. Se decidió, por consiguiente, vender el modelo a los propietarios actuales de la maquinaria antigua durante otros tres años, «en concepto de reposición», para después interrumpir definitivamente su fabri-cación y venta. Los pedidos de este modelo concreto habían ido decreciendo paulatinamente durante un buen número de años.

Pero se dispararon hacia arriba, inmediatamente, en cuanto los clientes efectuaron pedidos de nuevo para que se les sirvieran en la fecha en la que


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el modelo desapareciera definitivamente. Nadie se había preguntado, por lo tanto, « ¿Quién necesita conocer esta decisión?».

Por consiguiente, nadie había informado a la oficina de compras, que estaba encargada de comprar los componentes a partir de los cuales se montaba el modelo. Las instrucciones recibidas consistían en comprar componentes de acuerdo con una proporción dada de las ventas normales, y estas instrucciones permanecieron invariables.

Así pues, cuando llegó la fecha de interrumpir definitivamente la producción del modelo, la empresa tenía en su almacén los componentes suficientes para cubrir de 8 a 10 años más de producción, componentes de los que hubo que desprenderse con una pérdida considerable.

La acción tiene que ser también adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que llevar a cabo. Por ejemplo:

Una gran empresa química de Estados Unidos se encontró, hace unos pocos años, con que tenía bloqueada una cantidad de dinero bastante importante en dos países del África Occidental. Para proteger este dinero, la alta dirección decidió invertirlo en estos países en negocios que a) contribuyeran a la economía de cada país, b) no exigieran importaciones del exterior y c) que fueran de una clase que se pudieran vender a los inversores de cada país, en caso de que tuvieran éxito, siempre y cuando las salidas de dinero fueran autorizadas de nuevo. Para establecer estos negocios, la compañía desarrolló un proceso quí-mico sencillo para conservar un fruto tropical —un cultivo básico para cada uno de los dos países— el cual, hasta entonces sufría grandes pérdidas en el viaje hasta los mercados occidentales.

El negocio fue un éxito en los dos países. Pero en uno de los países el director planteó el negocio de tal modo que necesitó un equipo de ejecutivos formado y especializado técnicamente de un nivel que no estaba disponible fácil-mente en África Occidental. En el otro país, el director general pensó en la capacidad de la gente que, en su caso, tendría que hacerse cargo del negocio. Por consiguiente, estudió en profundidad la forma de conseguir que tanto el proceso de producción como el negocio fueran sencillos, y estructuró su empresa desde el comienzo con nativos a partir del nivel más bajo hasta el de la alta dirección.


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Unos pocos años más tarde fue posible, de nuevo, remitir dinero desde estos dos países. Pero, aunque el negocio era floreciente, no se pudo encontrar ningún comprador en el primer país. No había nadie, disponible y nativo, que tuviera la preparación necesaria a nivel de dirección y a nivel técnico para llevar su gestión, y por tanto hubo que liquidar el negocio con pérdidas. En el otro país, hubo tantos empresarios nativos deseosos de hacerse con el negocio que la empresa pudo repatriar su inversión inicial junto con un beneficio sustancial.

El proceso químico y el negocio que se montó era esencialmente el mismo en ambos sitios. Pero en el primer país nadie se había preguntado: « ¿Qué clase de gente tenemos disponible para lograr que esta decisión se haga efectiva? ¿Y qué es lo que pueden hacer?». Como consecuencia, la propia decisión se convirtió en un fracaso.

Este compromiso respecto de la acción dobla su importancia en el caso de que la gente tenga que cambiar, además, sus modos de conducta, sus hábitos y actitudes, para lograr que la decisión sea efectiva. En este caso, el ejecutivo tiene que asegurarse no sólo de que alguien quede claramente responsabilizado de la acción, sino también de que la gente asignada sea capaz de llevarla a cabo.

De esta forma, el que toma la decisión tiene que estar seguro de que los índices y medidas de valoración, y los incentivos de aquellos a quienes se les responsabiliza de la acción, se adecuen convenientemente. Pues, de no ser así, los individuos de la organización quedarán presos de un conflicto emocional interno que los paralizará. Observemos estos dos ejemplos:

En la época en que Theodore Vail era presidente de la Bell Telephone System, hace 60 años, decidió que el negocio de la Bell System era realizar un servicio. Esta decisión explica, en gran medida, por qué Estados Unidos (y Canadá) tienen hoy un sistema telefónico de propiedad privada en lugar de nacionalizado.

A pesar de todo, este planteamiento político bien pudiera haber quedado en letra muerta si Vail no hubiera proyectado, al mismo tiempo, unos indicadores para el nivel de efectividad del servicio, introduciéndolos como sistema de medida, y en última instancia de recompensa, de la eficacia de la gestión directiva.

Los directivos de la Bell de aquellos tiempos estaban acostumbrados a que se valorara su trabajo por la rentabilidad (o como mínimo por los costos) de sus


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respectivos departamentos. Los nuevos índices de valoración provocaron la aceptación rápida de los nuevos objetivos.

En agudo contraste con esto último, se encuentra el reciente fracaso de un presidente, brillante y gran director gerente, en lograr hacer eficaz una nueva estructura de organización y unos objetivos nuevos en una de las empresas clásicas, grandes y orgullosas, de los Estados Unidos. Todo el mundo estaba de acuerdo en que los cambios eran necesarios. La empresa, después de muchos años en cabeza de su sector, empezó a mostrar claros signos de obsolescencia. En muchos mercados, competidores más modernos, de menos tamaño y más agresivos la empezaban a desplazar. Pero obrando al contrario de lo que se necesi-taba para lograr que se aceptaran las nuevas ideas, el presidente —con objeto de aplacar a la oposición— situó a una serie de prominentes portavoces de la vieja escuela en las posiciones de mayor notoriedad y salarios: en concreto, tres nuevos vicepresidentes ejecutivos. Esto sólo significó una cosa para la gente de la empresa: «Realmente no lo quieren hacer». Si lo que más se premia es actuar de un modo contrario a lo que requieren las nuevas líneas de acción, entonces todo el mundo llega a la conclusión de que lo que arriba quieren es aquello, y también lo que va a recompensar.

Sólo el ejecutivo con más poder puede realizar lo que Vail hizo: articular la ejecución de su decisión, en el seno de la propia decisión. Pero cualquier ejecutivo puede pensar sobre las obligaciones que implica una decisión con-creta, qué clase de asignaciones de trabajo se siguen de ella, y qué gente hay disponible para llevarla a cabo.

Elcontroldelosresultados

Hay que integrar, finalmente, la supervisión y transmisión de la información en el seno de la decisión, para proporcionar un contraste continuo de los resultados presentes, con respecto a los de las expectativas que subyacen tras las decisiones tomadas. Las decisiones las toman los hombres. Los hombres se pueden equivocar; y, en el mejor de los casos, sus trabajos no duran mucho tiempo. Incluso la mejor decisión tiene una gran probabilidad de estar equi-vocada. Aun la que es más eficaz se convierte en obsoleta.

Esto es tan evidente que no necesita ser probado. Y todo ejecutivo siempre incluye un sistema organizado de control sobre los resultados de su decisión informes, cifras, estudios — con objeto de supervisar y de tener información sobre la misma. Sin embargo, numerosas decisiones no logran alcanzar los resultados previstos, ni tampoco ser eficaces, a pesar de todos estos informes


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de control. Así como la vista panorámica desde el Matterhorn no se puede contemplar estudiando un mapa de Suiza (éste es una abstracción), tampoco una decisión se puede valorar plenamente y con precisión estudiando un infor-me. Esto es debido a que los informes son, forzosamente, abstracciones.

Las personas que toman decisiones con eficacia saben esto y siguen una norma que los militares empleaban ya hace tiempo. El jefe que toma una decisión no tiene que depender de los informes para ver cómo se ejecuta. Él, en persona — o uno de sus ayudantes— tiene que ir y observar. La explicación de esto no estriba en que los que toman decisiones con eficacia (o los jefes efectivos) desconfíen de sus subordinados. En lugar de eso, la razón consiste en que aprendieron a recorrer el duro camino de desconfiar de las «comunicaciones» abstractas.

Con la llegada del ordenador estos sistemas de control serán cada vez más importantes, puesto que las personas que toman decisiones se hallarán, con toda probabilidad, aún más alejadas del campo de acción. A menos de que acepte, como una cuestión de procedimiento, que lo mejor que puede hacer es salir y observar el campo de acción, quedará cada vez más distanciado de la realidad.

Todo lo que un ordenador puede operar consiste en abstracciones. Y las abstracciones solamente son fiables si se pueden comprobar constantemente respecto de los resultados concretos. De otro modo, es seguro que inducirán a error.

Ir y observar es también lo mejor, cuando no la única manera, para que un ejecutivo compruebe si las premisas en las que se basa su decisión tienen validez todavía o si se han convertido en obsoletas, y se necesita plantearlas de nuevo. Y el ejecutivo siempre debe suponer que estas premisas se harán obsoletas tarde o temprano. La realidad nunca permanece estática por mucho tiempo.

La inhibición de salir y observar es la clásica razón que incita a mantenerse en una línea de acción durante mucho tiempo después de que ha dejado de ser adecuada o incluso racional. Esto es verdad tanto para las decisiones empre-sariales como para las políticas del gobierno.

Explica en gran medida el fracaso de la política de la guerra fría de Stalin en Europa, pero también la incapacidad de Estados Unidos para ajustar sus políticas a las realidades de una Europa que ha recuperado la prosperidad y el desarrollo económico, y el fracaso de los británicos en aceptar, hasta que ha sido demasiado tarde, la realidad del Mercado Común Europeo. Por añadidura, en


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todas las empresas que yo conozco, el fallo en no salir y observar a los clien-tes y los mercados, a la competencia y a sus productos, es también la razón principal de que se adopten decisiones pobres, ineficaces y equivocadas.

La persona que toma decisiones necesita tener una información organizada para el control posterior de resultados. Necesita informes y cifras. Pero como no construya su sistema de control en base a un contacto directo con la realidad — es decir, como no se autodisciplina ombligándose a salir y observar— se auto condena a ejercer un dogmatismo estéril.

Nota final

La toma de decisiones es solamente una de las tareas de un ejecutivo. Normalmente no emplea en ella más que una pequeña parte de su tiempo. Pero el tomar las decisiones importantes constituye la tarea específica de un ejecutivo. Sólo un ejecutivo auténtico toma este tipo de decisiones.

Un ejecutivo eficaz toma estas decisiones de acuerdo con un proceso sistemático, constituido por unos elementos claramente definidos, y de acuerdo con una secuencia de etapas bien diferenciadas. En realidad, lo que caracteriza al ejecutivo eficaz es que se suponga (debido a su posición o a sus conocimientos) que tiene que tomar decisiones que ejercen un impacto positivo y de significado sobre el conjunto de la organización sobre su eficacia y sobre sus resultados.

Es hora de trabajar sobre la Primera Unidad.

EjercicioNº1

a. ¿Por qué existe tanto interés en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial? Presente dos razones:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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b. ¿Considera usted, que la precisión de las alternativas de solución al problema, conducen a la toma de decisiones acertadas, porque existe trabajo en equipo? Podría tomar como referencia la empresa y/o institución donde usted trabaja.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EjercicioNº2

Realizada la lectura crítica e identificada las ideas fundamentales a través del subrayado, realice lo siguiente:

a) Describa la secuencia de etapas que intervienen en el proceso de la toma de decisiones.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) El ejecutivo eficaz, distingue lo que es correcto en lugar de lo aceptable. Identifique un ejemplo.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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c) Considera usted importante la aplicación del sistema ensayo – error, con el propósito de tomar decisiones acertadas en las actividades empresariales, o únicamente pueden ser aplicadas por los directivos en ciertos tipos de empresas.

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Autoevaluación Nro. 1

La autoevaluación es una actividad que refuerza el conocimiento adquirido. Estamos seguros que el marco teórico sobre la toma de decisiones nos resulta interesante por el grado de aplicabilidad en la vida de las empresas e instituciones.

Instrucciones:

Escriba en el paréntesis una (V) o una (F) según sea verdadero o falso a los siguientes enunciados.

1. ( ) Calidad en la toma de decisiones abarca todos los criterios de oportunidad y aceptación de todos los que resultan afectados por la decisión.

2. ( ) El aprender a través de la experiencia garantiza tomar decisiones correctas y fuera de riesgo.

3. ( ) Por lo general el proceso de la toma de decisiones comienza cuando se ha escogido una alternativa y finalmente se analiza el problema.

4. ( ) Ocurre un problema cuando no existe diferencia entre la situación real y la situación deseada.


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5. ( ) Los gerentes que obtienen más éxito, son los que tiene presente alcanzar metas más amplias.

6. ( ) Es común que los gerentes siempre se enteran de algo que desearían haber conocido en una etapa anterior y retroceden en el proceso de solución de problemas.

7. ( ) El acierto más común efectuado por los gerentes, es enfocar situaciones genéricas, es decir actuar de un modo pragmático.

8. ( ) Una decisión que satisface las condiciones de campo, es mejor que una que defina erróneamente el problema.

9. ( ) El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es correcto, en lugar de lo que es aceptable.

10. ( ) La persona que toma de decisiones, necesita tener una información organizada para el control posterior de resultados.


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TIPO DE DECISIONES Y PROCEDIMIENTOS DE AUTOAYUDA

“En algún punto de la línea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y luego tomamos nuestra verdadera decisión por lo cual somos responsables. Tome esa decisión principalmente por usted, ya

que nunca se puede vivir realmente la vida de otra persona”

Eleanor Roosevelt

INTRODUCCIÓN

Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para administrarlas debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad, de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar la toma de decisiones.

Para afrontar de una forma plena el proceso de la toma de decisiones se presentan diferentes factores que interfieren en la toma de decisiones de alta calidad.” La toma de decisiones organizacional constituye un proceso complejo que guarda estrechas relaciones con otras dimensiones fundamentales como son la estructura, los procesos de interacción y comunicación, el liderazgo y la cultura organizativa”. Xavier Rodríguez Jares (1996).

La toma de decisiones organizativa se identifica así, con lo que los directivos hacen para llevar a cabo sus planes. De esta forma, los modelos de toma de decisiones han ido cambiando a la par con los modelos de dirección.

Los contenidos vertidos en la presente unidad, enfocan los tipos de decisiones individuales y/o grupales, utilizando modelos de utilidad

Unidad 2


Toma de Decisiones

simple y modelos de utilidad multiatributo, desarrollados en el texto básico (Págs.: 60-73); sin embargo, es importante conocer la dimensión y aplicación de otros modelos y su real utilidad en instituciones educativas.

La lectura dos describe el Modelo Racional según H. Simon, P. Drucker y D. Griffths quienes aseveraron “que la toma de decisiones es un proceso racional, donde los sujetos buscan maximizar las posibilidades de conseguir sus objetivos, teniendo en cuenta todas las alternativas posibles”.


1. Conocer y comparar los diferentes tipos de decisiones gerenciales para abordar el planteamiento de estrategias que inserten menor riesgo.

2. Analizar la relevancia que nos proporciona la información básica, que nos conduce a la selección de criterios y su inclusión en los modelos.

3. Aprender a tomar decisiones gerenciales en situaciones en donde es importante considerar metas múltiples.

4. Identificar cuándo se puede tomar decisiones individuales y decisiones que implican metas múltiples.

5. Aplicar modelos de utilidad que contribuyan a superar los límites en situaciones donde intervienen criterios múltiples.

CONTENIDOS

TIPO DE DECISIONES Y PROCEDIMIENTO DE AUTOAYUDA

1.1 Tipos de decisiones.

1.2 Modelos para lo toma de decisiones.

1.3 Decisiones en situaciones arriesgadas o inciertas.

1.4 Procedimientos de autoayuda.

1.5 Lectura 2: Un modelo racionalista: La toma de decisiones participativa.


Toma de Decisiones


Esta unidad se inicia con la instrucción de los modelos de utilidad multiatributo, descritos detalladamente desde la página 57 hasta la 73 del texto básico. Ponga especial atención en los atributos, utilizados en los ejercicios que contribuyen a la validación de los modelos.

Revise determinadamente los ejemplos desarrollados desde la página 77 hasta la 100. Obsérvese los pasos a seguir en el proceso de solución del problema.

Lectura Nro. 2

Xavier Rodríguez Jarres. (1996) Manual de Organización de Instituciones educativas. Capítulo VI, Madrid. Edit. Escuela Española. Pp. 205-227.

Lectura Nro. 2UN MODELO RACIONALISTA RECTIFICADO: LA TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVA.

La toma de decisiones organizacional constituye un proceso complejo que guarda estrechas relaciones con otras dimensiones fundamentales como son la estructura, los procesos de interacción y comunicación, el liderazgo y la cultura organizativa. La teoría de la organización se ha mostrado bastante prolífica en la elaboración de modelos dirigidos a la descripción y sobre todo en la prescripción de la toma de decisiones. El enfoque dominante ha sido denominado técnico racionalista, el cual ha ido evolucionando y adaptándose a la complejidad organizativa para producir algunos de los modelos/tecnologías más elaborados de la ciencia de la organización, propuestos desde las teorías situacionales y de la contingencia.

El estudio de cómo se toman las decisiones en las organizaciones se ha llevado a la elaboración de diferentes modelos que suelen tener en común un supuesto básico: “la toma de decisiones es una conducta racional”. El modelo clásico al que pertenecen H. Simón, P. Drucker o D. Griffths. “asume que la toma de decisiones es un proceso racional donde los sujetos buscan maximizar las posibilidades de conseguir sus objetivos teniendo en cuenta todas las alternativas posibles, explorando todas las consecuencias derivadas de esas


Toma de Decisiones

alternativas y tomando finalmente una decisión” (Lenenburg y Ornstein, 1991:160)

Los modelos racionalistas sitúan la toma de decisiones en el centro de la teoría organizacional y suponen que la elección entre diferentes alternativas constituye un proceso imparcial y lógico, donde los intereses de los grupos y las preferencias de los individuos no cuentan.

La separación entre hechos y valores es una preocupación constante en los autores de esta corriente (ver Clark, 1998). Las decisiones estructurales, políticas o referidas a fines se deslindan de la coyunturales, estratégicas o tácticas con el fin de salvar la neutralidad ideológica (Likert, 1967).

El modelo racionalista divide el proceso de toma de decisiones en una serie de etapas o pasos lógicos claramente referenciados.

v Identificar y definir el problema.

v Generar soluciones alternativas.

v Evaluar alternativas.

v Elegir alternativas.

v Traducir las decisiones en acciones.

v Evaluar los resultados.

Con la llegada de las teorías situacionales y de la contingencia se introduce una mayor flexibilidad en el modelo racionalista. Los enfoques situacionales sugieren que el nivel de participación en la toma de decisiones debe regularse atendiendo a las diferentes variables que determinan la situación: el tamaño del grupo, su grado de especialización, la naturaleza del trabajo, la jerarquización, la ambigüedad de los fines, el tiempo disponible, la naturaleza de los problemas, etc.

Los estudios clásicos coinciden en afirmar que la participación en las decisiones incrementa la aceptación de las mismas y facilita la implementación de las innovaciones. La participación mejora las actitudes de los sujetos, sus sentimientos de autoevaluación y autoconfianza. Las estrategias para aumentar la participación han sido consideradas como una buena manera de


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mejorar la toma de decisiones en las organizaciones. (Ouchi, 1981; peters y Watermna, 1982, Kanter, 1983). Ello debido a que:

v Facilitan a la dirección de la organización información vital sobre el proceso de producción.

v Otorgan flexibilidad a la forma de organizar el trabajo.

v Mejoran la adaptación a nuevos problemas y circunstancias.

v Permiten la confluencia de diferentes perspectivas y propuestas alternativas, promoviendo la creatividad y la innovación.

v Incrementan la eficacia y productividad al mejorar la habilidad de la organización, para responder rápidamente a los problemas y oportunidades del entorno.

v Favorecen el cambio de opiniones y actitudes de los empleados para hacerlos más receptivos a los cambios tecnológicos.

v Aumentan el compromiso de las personas con la organización y facilitan la coordinación.

Esto ha llevado a la puesta en práctica de múltiples estrategias dirigidas a implicar a los trabajadores en la toma de decisiones: círculos de calidad, comités de gestión, enriquecimiento del trabajo, grupos de trabajo autónomos, consejos de trabajo. Los círculos de calidad constituyen estrategias específicas de gestión, participativa usadas con éxito en organizaciones administrativas y de negocios para mejorar la productividad. Un círculo de calidad lo forma un grupo de personas que trabajan en una misma área o unidad y que se reúne periódicamente, con frecuencia de forma voluntaria, para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. Su aplicación al ámbito escolar adopta diferentes variantes de grupos cooperativos (teacher collegial groups) impulsados por los directores para conseguir la participación del profesorado.

En este marco se pueden inscribir también las políticas del teacher empowerment, presentadas oficialmente como un intento de mejorar el estatus del profesor y su participación en la toma de decisiones con el fin de mejorar la productividad de los centros y obtener el apoyo del profesorado. (Howley 1990).


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Las organizaciones educativas se han mostrado particularmente resistentes a la aplicación de modelos racionales de toma de decisiones. Sus fines plurales y ambiguos sus procesos inciertos, su tecnología abierta y sus resultados imprecisos hacen difícil aplicar una secuencia lógica para tomar decisiones.

Como sugiere Mayer (1978), si el éxito organizacional consiste en desarrollar estructuras eficaces que coordinen y controlen los procesos de trabajo y regulen las demandas del entorno, las escuelas son organizaciones especialmente ineficaces.

En educación los procesos tecnológicos se caracterizan por un alto grado de incertidumbre y apertura: la falta de claridad en los fines, procedimientos y sistemas de evaluación, así como el carácter imprevisible y fragmentado de la gestión escolar hacen que la toma de decisiones en las organizaciones educativas no se adapte a las premisas neorracionalistas.

“Cuando las metas son ambiguas, las teorías ordinarias sobre la toma de decisiones se vuelven problemáticas. Cuando el poder es ambiguo, las teorías tradicionales del orden y el control social son problemáticas” ( Cohen y March, 1974:439).

“La escuela es un sistema loosely coupled. Sus componentes son centrífugos. La función del director es centrípeta. Aquí radica la característica esencial de la escuela como organización” (Hoyle, 1986:169).

Aunque la estructura legal y de autoridad formal en el sistema escolar es monolítica, jerárquica y concentrada, el análisis del funcionamiento de los centros, los equipos docentes, los consejos escolares y sus relaciones con su entorno y la administración ponen de manifiesto la existencia de grandes discrepancias, técnicas defensivas, vaguedad, desorden, acuerdos triviales y procedimientos, descuido de los fines sustanciales de la organización ( Lortie, 1969:4).

Meyer (1978) señala la existencia de al menos dos importantes fuentes de incertidumbre en las organizaciones: las preferencias de los individuos y las exigencias del entorno social. El reconocimiento de la ambigüedad estructural de las organizaciones educativas incrementa la incertidumbre en los sistemas empleados para la toma de decisiones, haciendo problemáticos conceptos como eficacia, calidad o excelencia educativa. Ello obliga a revisar el modelo racional de toma de decisiones.


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Weick (1985:109 y ss), frente al modelo racional burocrático de organización, sugiere que las organizaciones son de tipo segmentado más que monolítico y aconseja:

v No considerar la racionalidad como una prescripción universal.

v Las explicaciones retrospectivas son una pobre guía para la acción futura.

v La intención no es una condición necesaria ni suficiente para la acción.

v Adoptar una actitud descriptiva antes que evaluadora.

v Gestionar los significados considerando la organización como un conjunto de ocasiones para preguntar e interpretar.

Los sistemas de toma de decisiones tienen un valor en sí mismos como medio de clarificación de preferencias y fines, constituyen una oportunidad para descubrir metas y no sólo para conseguir las ya establecidas. A veces las metas se descubren mejor después de actuar. (Cohen 1972).

ModeloParticipativo

Las reformas educativas de los años 90 suelen expresar su deseo de conceder al profesorado una mayor autonomía y responsabilidad y protagonismo en la organización de su trabajo – teacher empowerment-. La colaboración y la toma de decisiones participativa se presentan como un requisito de la profesionalidad docente.

Es indudable que la adquisición y aplicación del conocimiento experto en la enseñanza se ven facilitadas por un contexto de colaboración e intercambio profesional; sin embargo, ¿Por qué el profesorado suele ser reacio a la colaboración?

De hecho, el intercambio profesional entre docentes sigue siendo escaso (Little, 1990), a pesar de que las propuestas de cambio educativo basadas en la colaboración profesional docente tiene ya una larga tradición.

Para entender este déficit de participación puede bastar con referirse a algunas tendencias de las políticas actuales: el ejercicio de un mayor control sobre el profesorado, el énfasis en su competencia técnica, la existencia de procesos de reconversión y recualificación, la estandarización y evaluación centralizada, etc. No deja de ser paradójico que cuando más se habla de descentralización

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educativa y de devolver mayor poder al profesorado, se observen evidentes síntomas de lo que Law y Ozga (1988) denominan proceso de proletarización y descualificación del profesorado, como son la pérdida de autonomía, el aumento de la supervisión, la creación de especializaciones recualificadas y el aumento de estrés.

“Los docentes muestran una mayor satisfacción profesional, cuando el tiempo extra y la energía requerida por la planificación y la toma de decisiones se ven compensadas con una autoridad real: inversamente una autoridad marginal junto con los requerimientos formales de las reuniones, realización de planes e informes dan como resultado frustración” (David, 1989:50).

La participación es utilizada como una estrategia de gestión dirigida a integrar a los individuos en la organización y a canalizar el conflicto social de forma positiva: dirimir diferencias, anticipar y negociar cambios, informar sobre los procesos. Como hemos sugerido, la participación no es una concesión de la superioridad hacia los subordinados.

Especialmente en las organizaciones profesionales, donde la toma de decisiones exige una recogida de información especializada, la participación de los empleados se convierte en una estrategia necesaria para la dirección, ya que facilita la gestión aportando información detallada sobre los procesos de producción. En este sentido, la participación en la toma de decisiones no es algo que los managers concedan a sus empleados, sino algo que reciben de ellos.

La colaboración de los docentes se circunscribe a unos parámetros estrechos de la política educativa dentro de un contexto general centralizado y regulado, siendo la suya una autonomía tolerada o limitada (Osga y Lawn, 1988)

Algunos autores (Smyth,1989) han sugerido que muchas de las propuestas para que los docentes colaboren y trabajen en equipo no son sino formas indirectas de ejercer control externo sobre el proceso de enseñanza, que de una forma impositiva no sería posible con el fin de facilitar su reestructuración encubierta exigida por la crisis política y económica. Las formas de control participativo sustituyen a las formas de control directas.

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Autoevaluación Nro. 2

ContesteVerdadero(V)oFalso(F)alassiguientesafirmaciones.

1. ( ) Las estrategias de índole simplistas a veces se denominan heurísticas según Down.

2. ( ) Por lo general el uso de estrategias simplistas y de modelos inadecuados es consecuencia directa de los límites de nuestra racionalidad.

3. ( ) Las alternativas en la toma de decisiones por parte de los ejecutivos, escogidas entre las estrategias de inversión excluye la asignación de recursos.

4. ( ) Los criterios individuales se excluyen, para evaluar cada una de las alternativas que se dirigen a solucionar el problema detectado.

5. ( ) Las restricciones son niveles de criterio máximo o mínimo que deben ser violados por la alternativa escogida.

6. ( ) Una decisión eficaz siempre requiere más de un criterio o más de un atributo de las alternativas entre las cuales podemos elegir.

7. ( ) Una atributo es una característica o propiedad de un concepto o de una alternativa.

8. ( ) En nuestro medio, los directivos de instituciones educativas están familiarizados con el uso de las matrices y árboles de decisión para minimizar el riesgo.

9. ( ) El modelo MAU, define a cada alternativa como la característica o propiedad observable de un atributo, que nos permite medir el grado en el cual la alternativa satisface un criterio.

10. ( ) Los directivos, que siguen el modelo racional o medianamente competitivo se responsabiliza de sus ideas o decisiones.

11. ( ) Los líderes en las instituciones educativas, no aceptan nuevas ideas o valores por miedo a asumir los riesgos.

12. ( ) Las decisiones que implica metas múltiples son el resultado de la información superficial de los subordinados.


Toma de Decisiones


Es muy difícil hacer pronósticos, sobre todo cuando tienen que ver con el futuro

Anónimo

Introducción:

La finalidad de la presente unidad es identificar una técnica dirigida a los gerentes, directivos, y/o responsables de guiar instituciones. Además, su aplicación requiere de herramientas y procedimientos para administrar diferentes escenarios afectados por el entorno.

La meta principal de los contenidos seleccionados apoya a definir criterios dirigidos a reducir las dificultades encontradas, cuando se utiliza información pertinente a la toma de decisiones de alta calidad en situaciones arriesgadas o inciertas. (Según George P. Huber, pág. 103)

Los factores que determinan la importancia de una decisión son: el tamaño del compromiso, la flexibilidad e inflexibilidad de los planes, la certeza o la incertidumbre de las metas, el grado hasta el cual se puede medir las variables, utilizando matrices de decisión.

Los cimientos para la toma de decisiones acertadas se construyen sobre la filosofía del conocimiento, la ciencia, la lógica, y por sobre todo, la creatividad. En esa unidad, pretendemos clarificar que el problema de la decisión no se refiere a los ejercicios o enigmas prefabricados que la mayoría de los profesores presentan a sus estudiantes, tal como el problema de hallar la solución de un sistema de ecuaciones, sin motivarlos en absoluto hacia la necesidad de saber, para que sirve y su aplicación.

En el mundo empresarial, los modelos son muy utilizados para visualizar el éxito o fracaso de las operaciones proyectadas en un futuro establecido; sin embargo, en la planificación y organización de las instituciones educativas los modelos probabilísticos, matemáticos o de simulación

Unidad 3


Toma de Decisiones

así como también las matrices y arboles de decisión por su complejidad son escasamente aplicados por los administradores.

Finalmente, se da énfasis ¿el por qué es importante utilizar grupos como ayuda en la tarea de toma de decisiones?.


1. Comparar las distintas técnicas para clarificar las diversas dificultades en situaciones de riesgo.

2. Analizar la probabilidad de ocurrencia de las condiciones futuras mediante árboles de decisión.

3. Conocer cuándo y cómo decidir con la participación de grupos auxiliares.

CONTENIDOS


1.1 Los grupos como auxiliares para la toma de decisiones.

1.2 Planificación y Organización.

1.3 Cómo decidir y cuándo decidir.

1.4 Lectura 3: Barreras Interpersonales para la adopción de decisiones.


vEl contenido científico para desarrollar esta unidad se encuentra en el texto básico de George P. Huber, desde las páginas 103-171.

v Realizar los ejercicios y autoevaluaciones.

v Conviene revisar detenidamente la Lectura 3: Barreras interpersonales para la adopción de decisiones de Argyris Chris, en donde se describe las deficiencias que padecen los grupos directivos de las empresas en la toma de decisiones.


Toma de Decisiones

v Requiere especial atención el estudio de los siguientes contenidos.3

1. Análisis de riesgo: Prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.

2. Árboles de decisión: presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.

El enfoque del árbol de decisión, hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej. Los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

3. Teorías de la referencia 3 se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran por:

a) La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.

b) La creatividad es la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que

2 HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH “Administración una Perspectiva Global” McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava edición, 1999

3 TOVAR ADRIANA MARÍA, Universidad Cooperativa de Colombia, 1999

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las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas.

El proceso creativo está compuesto por cuatro fases interactúan entre sí:

• Exploración inconsciente

• Intuición

• El discernimiento

• La formulación o verificación lógica

LECTURA No. 3

ARGYRIS Chris, Barreras interpersonales para la adopción de decisiones. Págs. 65-105

BARRERAS INTERPERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

CHRIS ARGYRIS

Resumen

UN IMPORTANTE ESTUDIO del comportamiento llevado a cabo 165 altos directivos de seis empresas pone de manifiesto las deficiencias que padecen, en una u otra medida los grupos de directivos en materia de adopción de desiciones.

• Es frecuente que el comportamiento real de los altos directivos durante las reuniones de adopción de decisiones no encaje con sus actitudes e indicaciones acerca de la actuación directiva eficaz.

• La diferencia que suele existir entre lo que los directivos dicen y el modo en que se comportan ayuda a crear barreras para la sinceridad y la confianza, para la búsqueda eficaz de alternativas, para la innovación para la flexibilidad en la empresa

• Estas barreras son más destructivas en las reuniones de adopción de decisiones importantes que en la reuniones rutinarias, y suelen trastornar a los directivos eficaces más que a los ineficaces.

• No es posible derribar las barreras con meros ejercicios intelectuales. Los directivos necesitan información

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Toma de Decisiones

acerca de su comportamiento y oportunidades para desarrollar una conciencia de sí mismos en acción. A tal fin, resultan interesantes cierto tipo de exámenes; se ha demostrado que reproducir y analizar grabaciones de las reuniones es una medida muy útil; y los programas de formación de laboratorio también son muy prácticos.

Éstos son algunos de los principales descubrimientos, de un estudio sobre la adopción de decisiones por parte de directivos llevados a cabo en seis empresas representativas. Los descubrimientos tienen consecuencias esenciales para los equipos directivos de todo el mundo; ya que, si bien es cierto que algunas organizaciones se ven menos afectadas, que otras por las deficiencias descritas, todos los equipos la sufren. En este artículo, comentaré detenidamente las revelaciones y analizaré las consecuencias que tienen para los directivos de nivel superior e inferior. (Si se desea información sobre la muestra de empresas y los métodos de-investigación empleados en el estudio, véase «Naturaleza del estudio» al final de este artículo).

Palabrasfrenteaacciones

Según la alta dirección, la eficacia de las actividades de adopción de decisiones depende del grado de innovación, asunción de riesgos, flexibilidad, y confianza en el sistema directivo. (En este caso, se define asunción de riesgos como todo acto en el cual el directivo se juega su reputación. Por ejemplo, podría ser una intervención en la que se muestra contrario a la opinión del grupo; en la que le dice alguien, especialmente a la persona con más poder, algo negativo de su influencia en la organización; o en la que tiene que destinar varios millones de dólares a una nueva inversión). Prácticamente el 95% de los directivos de nuestro estudio recalca el hecho de que la empresa únicamente alcanza la brillantez de sus máximos directivos. Repiten consecuentemente la importancia que tiene su obligación de ayudarse entre sí y ayudar a los demás a desarrollar sus capacidades. Casi con la misma frecuencia, afirman que las cualidades anteriormente mencionadas —motivación, asunción de riesgos, etc., son características esenciales de un sistema directivo de éxito. Los «problemas de personal» encabezan la lista de cuestiones más difíciles, complicadas e importantes.

Resumiendo, los directivos se muestran abrumadoramente, a favor de los sistemas directivos que permiten sacar el máximo provecho de las aportaciones de cada directivo y en los que predomina la innovación, la asunción de riesgos. La flexibilidad y la confianza. Sin embargo, el comportamiento de estos


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mismos directivos suele crear procesos de adopción de decisiones que no son muy eficaces. Su comportamiento suele encajar en uno de estos dos modelos básicos

ModeloA:reflexivo,racionalymedianamentecompetitivo.

Éste es el comportamiento que se observa más habitualmente durante las reuniones de adopción de decisiones. Los directivos que siguen este modelo se responsabilizan de sus ideas y las defienden con un estilo que pone de manifiesto su seria preocupación por sus ideas. Como se esfuerzan constantemente por obtener unos recursos escasos y tienen que «vender» sus opiniones, se muestran relativamente abiertos hacia las ideas de los demás, no debido a un sincero interés por conocer el punto de vista de los otros, sino porque de este modo pueden conseguir una posición superior con respecto a otra persona logrando una ventaja táctica en una conversación, es decir, pueden lograr información sobre los puntos de vista de los demás para desacreditarlos educadamente.

ModeloB:Enprimerlugarcompetitivo,ensegundolugarreflexivoracional.

En este modelo, la preocupación por las ideas queda sustituida por la conformidad con las ideas como regla predominante. Además, el antagonismo ante las ideas es más elevado, en muchos casos más elevado que la apertura hacia ellas. Las calificaciones relativamente elevadas del antagonismo por lo general indican, aparte de una gran competitividad, un elevado grado de conflicto y de sentimientos reprimidos.

CONSECUENCIAS PRÁCTICAS

Es muy infrecuente que los directivos de ambos modelos tengan las siguientes actitudes:

ü Asumir riesgos o experimentar con nuevas ideas o sentimientos;

ü Ayudar a los demás a asumir responsabilidades, ser abiertos, y asumir riesgos;

ü Utilizar un estilo de comportamiento que respalde la norma de la individualidad y la confianza o la falta de confianza;


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ü expresar sentimientos, positivos o negativos.

No se debe entender que estos resultados denotan que los directivos no tengan sentimientos. Mediante las entrevistas hemos descubierto que muchos de los directivos tienen realmente unos sentimientos muy fuertes. Sin embargo, la abrumadora mayoría (el 84%) considera que es un signo de inmadurez expresarlos abiertamente durante las reuniones de adopción de decisiones. Tampoco hay que interpretar que los resultados significan que a los directivos no les gusta asumir riesgos. Los datos nos permiten únicamente llegar a la conclusión de que durante las reuniones se observan pocas acciones de asunción de riesgos. (Además, tenemos que recordar que los directivos han sido observados siempre en grupos; es posible que su comportamiento en grupo varíe notablemente del que mantienen en privado).

Antes de que intente exponer mis opiniones acerca de los motivos para la discrepancia que existe entre lo que dicen y lo que hacen los directivos, me gustaría señalar que estos resultados no se limitan al mundo de las empresas. He obtenido modelos de comportamiento similares entre líderes en el campo de la educación, la investigación, el sacerdocio, los sindicatos y el gobierno. De hecho, para mí, una de las preguntas más fascinantes es por qué personas tan diferente, perteneciente a organizaciones tan diversas, suelen manifestar problemas tan similares.

¿Aquésedebeladiscrepancia?

Cuanto más observo este tipo de problemas en diferentes organizaciones con diferentes tecnologías y de tamaños muy variados, más me impresiona el papel desempeñado por los valores como presunciones que tiene el personal directivo acerca de la naturaleza de las relaciones humanas eficaces y de la mejor manera de dirigir una organización.

VALORES BÁSICOS

En los estudios realizados hasta la fecha, he identificado tres valores básicos que parecen tener una gran importancia:

1. Las relaciones humanas importantes son aquellas que tienen que ver con la consecución del objetivo de la organización. Los estudios que he llevado a cabo sobre más de 265 tipos y tamaños distintos de reuniones indican que los directivos casi siempre centran su comportamiento en


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«lograr que el trabajo se haga». Después de observar miles, literalmente, de unidades de comportamiento, no se ha observado casi ninguna en la cual los hombres dediquen más tiempo al análisis y el mantenimiento de la eficacia de su grupo. Esto es así aun a pesar de que en muchas reuniones la eficacia del grupo «se atasca» y no se logra alcanzar los objetivos debido a factores interpersonales. Cuando se entrevista a los directivos y se les pregunta por qué no dedican algo más de tiempo a analizar las actividades o procesos del grupo, contestan que su misión consiste en lograr que el trabajo se haga. Y añaden lo siguiente: «Si el grupo no es eficaz, es tarea del líder conseguir que vuelva por sus fueros mediante su reorientación».

2. Hay que hacer hincapié en la lógica cognoscitiva; se debe quitar importancia a los sentimientos y las emociones. Este valor repercute en el hecho de que los directivos consideren que los debates cognoscitivos e intelectuales son «importantes», «buenos», «trabajo», etc. Se suele considerar que los debates emotivos e interpersonales son «irrelevantes», «inmaduros», «no trabajo», etc.

3. Como consecuencia, cuando las emociones y las variables interpersonales bloquean la eficacia del grupo, todos los directivos afirman que consideran que no deben abordarlas. Por ejemplo, si se da el caso de un desacuerdo emocional, ellos pedirían a los miembros del grupo que «volviesen a centrarse en los hechos» o que «mantuviesen al margen los conflictos personales». 3. La forma más eficaz de influir en las relaciones humanas es la dirección, coerción, y control unilateral, así como las recompensas y penalizaciones que ratifican los tres valores. Este tercer valor de dirección y control se encuentra implícito en la cadena de mando y también en los complicados controles directivos que se han desarrollado en las organizaciones.

INFLUENCIA EN LAS ACTIVIDADES

La repercusión de estos valores puede ser considerable. Por ejemplo, en la medida en que las personas se consagren al valor de la lógica intelectual y a «lograr que el trabajo esté hecho», tomarán conciencia y recalcarán la importancia de los aspectos intelectuales de los problemas de la organización y (de manera consciente o inconsciente) eliminarán los aspectos emotivos e interpersonales, en especial aquellos que no parezcan relevantes para la realización de la tarea.


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Cuando queden suprimidos los aspectos emotivos e interpersonales del comportamiento, tenderán a aparecer normas organizativas que coaccionan a los individuos a ocultar sus sentimientos o a disimularlos y manifestarlos en forma de problemas técnicos e intelectuales.

1. En estas circunstancias, es posible que la persona encuentre difícil desarrollar su habilidad para abordar los sentimientos y las relaciones interpersonales. Además, en un mundo en el cual no se valora la expresión de los sentimientos, es posible que las personas construyan defensas personales y organizativas que les ayuden a suprimir sus propios sentimientos o a inhibir su expresión en los demás. También es posible que se nieguen a considerar ideas que, si se analizan, pueden revelar sentimientos suprimidos.

2. Este tipo de reacción defensiva en una organización puede acabar por inhibir la creatividad y la innovación durante la adopción de decisiones. Los participantes pueden aprender a limitarse a aquellas ideas y valores que no son amenazadores. También pueden reducir su disposición a aceptar nuevas ideas y valores. Por otra parte, a medida que desciende el grado de apertura, también descenderá la capacidad de experimentación y aumentará el miedo a asumir riesgos. Esto reducirá la probabilidad de experimentación, reduciendo así más aún la apertura hacia nuevas ideas y limitando más aún la asunción de riesgos. Por lo tanto, tendríamos un circuito cerrado que podría convertirse en una importante causa de pérdida de vitalidad de la organización.

Algunasconsecuencias

Aparte del efecto que tienen los valores sobre la vitalidad, ¿qué otras consecuencias tienen los modelos de comportamiento de los directivos descritos anteriormente sobre la adopción de decisiones por parte de la alta dirección y sobre el funcionamiento eficaz de la organización? Para ser breve, únicamente se incluirán ejemplos de aquellas consecuencias que se han apreciado, de una forma u otra, en todas las organizaciones analizadas.

COMPROMISO LIMITADO

Uno de los descubrimientos más frecuentes es que en las decisiones importantes presentadas por el presidente no suele haber un debate abierto de las cuestiones, y el compromiso de los miembros del consejo no suele ser


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absoluto (aunque posiblemente ellos garanticen lo contrario al presidente). Por ejemplo, pensemos en lo que sucedió en una organización en la cual una importante decisión administrativa adoptada durante el período de análisis consistió en la creación de diversos comités de alta dirección para la investigación de problemas básicos de gran calado.

Como es costumbre con las decisiones importantes, el presidente lo comentó de antemano en una reunión del comité directivo. Comenzó la reunión repartiendo, a modo de base para el debate, un borrador del anuncio de los comités. El debate de la mayoría de los miembros se centró en el planteamiento de preguntas relativas a los términos de la propuesta:

o ¿Resulta demasiado fuerte la palabra acción?.

o Yo recomiendo que cambiemos «medidas que se pueden adoptar» por «recomendaciones que se pueden efectuar».

o Sería mejor cambiar la palabra «liderar» por «mantener».

Cuando parecía que la discusión llegaba al final, un directivo dijo que le preocupaba el hecho de que los empleados pudiesen interpretar que el anuncio de los comités fuera indicativo de que «el comité directivo creía que la organización tenía problemas. Transmitamos la idea de que todo está bien».

Hubo un consenso espontáneo por parte de todos los directivos: « ¡Muy bien, muy bien!».

El breve silencio fue roto por otro directivo que aparentemente no estaba conforme con la idea de los comités. Planteó una serie de preguntas. Fue interesante el modo en que lo hizo. Cuando planteaba cada una de las cuestiones, aseguraba al presidente y al grupo que él no estaba en contra del concepto. Únicamente deseaba estar seguro de que el comité directivo tenía claro lo que estaba haciendo. Por ejemplo, aseguraba lo siguiente:

- No lo tengo claro. Sólo estaba preguntando.

- Estoy tratando de hacerme una idea más clara.

- Únicamente intento conseguir una aclaración.

- Tan sólo se trata de que entendamos lo que quieren decir las palabras.

El presidente afirmó con la cabeza en señal de asentimiento, pero dio la impresión de haberse impacientado. Señaló que muchos de estos problemas


Toma de Decisiones

no se plantearían si los miembros de estos nuevos comités adoptaran un punto de vista de la empresa en su conjunto. Un directivo comentó (bromeando), «Yo también estoy a favor de la maternidad».

La propuesta quedó aplazada al objeto de revisar la declaración escrita y comentarla nuevamente durante la siguiente reunión. Parecía que la propuesta era el «capricho» personal del presidente y que los miembros del comité directivo naturalmente iban a estar de acuerdo con ella. La mayor responsabilidad que algunos de ellos sentían consistía en su deber de plantear preguntas para que el presidente tuviese clara su decisión (no la de ellos).

En la siguiente reunión, el proceso de adopción de decisiones fue el mismo que en la reunión anterior. El presidente repartió copias de la propuesta revisada. Durante esta sesión, el número de directivos que plantearon preguntas fue menor. Dos de ellos manifestaron (con la sutileza pertinente) la idea de que las obligaciones de uno de los comités estaban definidas de manera excesivamente amplia.

El presidente comenzó a defender su propuesta citando una lista extremadamente larga de ejemplos, indicando que en su opinión las personas «razonables» deberían considerar que sus deberes estaban claros. Este comentario, junto con la larga lista de ejemplos, transmitió a los demás la sensación de que el presidente se estaba impacientando. Cuando terminó, hubo un largo silencio. Entonces, el presidente se dirigió a uno de los directivos y le preguntó directamente: «¿Por qué le preocupa esto?». El directivo dio su explicación y a continuación, rápidamente, añadió que en su opinión las diferencias no eran importantes y que su punto de vista podía quedar integrado con el del presidente «cambiando algunas palabras».

El presidente aceptó los cambios, levantó la vista y preguntó lo siguiente: «¿Entiendo que ahora hay un consenso general?». Todos los directivos respondieron «sí» o asintieron con la cabeza en sentido afirmativo.

Mientras escuchaba, empecé a preguntarme por el compromiso de los miembros del comité directivo hacia la idea. En posteriores entrevistas, pregunté a cada uno de ellos su opinión respecto a la propuesta. La mitad de ellos consideraba que era una buena propuesta. La otra mitad expresó sus reservas al respecto, cuyo grado variaba desde moderado hasta alto. No obstante, como eran miembros leales, afirmaron que sin lugar a dudas pondrían lo mejor de su parte para que funcionase.


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EL ARTE DE GANAR ASTUTAMENTE DE LOS SUBORDINADOS

La mejor manera que tengo de ilustrar la segunda consecuencia es recurrir a una cita de un estudio de la eficacia de las actividades de planificación de productos y de revisión de programas en otra de las organizaciones que he analizado.

Según la política de la empresa, las decisiones debían ser adoptadas por iguales de un determinado nivel. Cuando no conseguían llegar a un acuerdo o cuando la decisión iba más allá de su autoridad, se suponía que el problema era remitido al nivel inmediatamente superior. Esta remisión del problema llegaba hasta el nivel más alto. Una reunión con el presidente se convertía en un gran acontecimiento. De antemano, el grupo «ensayaba» su presentación hasta que todos estaban de acuerdo en que podían presentar su punto de vista eficazmente.

Cuando se mantenían reuniones para exponer una recomendación en la que estaban de acuerdo todos los niveles inferiores, se observaban pocas dificultades. Éstas surgían cuando había que transmitir a los superiores información «negativa». Por ejemplo, un error serio en el programa, un retraso importante, una desavenencia grave entre los miembros, provocaban, con muchas probabilidades, problemas.

Las dinámicas de estas reuniones eran muy interesantes. En un caso, el problema que había que presentar era un importante retraso en un proyecto de desarrollo. En el ensayo, los subordinados planearon comenzar la sesión con un informe que «pusiera al día» al presidente. Por lo general, la información se solía presentar de tal manera que el presidente, poco a poco y con cuidado, quedase alertado de que estaban a punto de anunciarle un problema importante. Se podían escuchar frases del estilo de:

- Vamos un poco más retrasados de lo previsto».

- No vamos según el plan».

- Tenemos más dificultades de lo previsto».

- Ahora es evidente que nadie debería haber prometido que lo haríamos».

Estas frases por lo general iban seguidas de afirmaciones tranquilizadoras del estilo de:

- No obstante, tenemos controlada la situación».


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- «Las cosas tienen mejor aspecto ahora».

- «Aunque vamos retrasados, estamos en la vanguardia de la técnica».

- «Si nos concede otros tres meses, estamos seguros de que seremos capaces de resolver este problema».

A los ojos de un observador, resulta difícil entender cómo podía el presidente negarse a la petición. Aparentemente, él sintió lo mismo, porque accedió. Sin embargo, tardó casi 20 minutos para decir que aquello le asombraba; se preguntaba si todo el mundo realmente estaba haciendo todo lo que podía; se trataba de un problema serio; no le gustaba que las cosas fueran así; estaba seguro de que ellos estarían de acuerdo con él; y quería que le asegurasen que éste sería el último retraso.

Al escuchar detenidamente la grabación tras la reunión, nos damos cuenta de que ningún subordinado aseguró tal cosa. Simplemente afirmaron que estaban haciendo todo lo que estaba en su mano, que se habían volcado en ello, o que estaban aplicando al problema los mejores conocimientos prácticos técnicos.

Otra observación interesante es que la mayoría de los subordinados de esta empresa, especialmente en las presentaciones realizadas al presidente, solían actuar conforme a determinadas normas no escritas:

1. Antes de dar una mala noticia, hay que dar buenas noticias. Hay que recalcar especialmente la capacidad del departamento para trabajar duro y para recuperarse tras un fracaso.

2. Quitar importancia a la repercusión de un fracaso haciendo hincapié en lo cerca que se ha estado de alcanzar el objetivo o en el modo en que se puede alcanzar el objetivo con posterioridad. Si no parece razonable ninguna de estas opciones, recalcar lo difícil que resultaba definir este tipo de objetivos, e indicar que, como la técnica está tan poco avanzada, el compromiso original no fue sensato.

3. En una reunión con el presidente no está bien aprovecharse de otro departamento que tiene problemas, aunque se trate de un «enemigo natural». Lo deportivo en este caso es decir algo agradable sobre el otro departamento y ofrecerse a ayudarle en la forma que resulte posible. (Por lo general, la oferta no se efectúa de manera concreta’, y el departamento con dificultades tampoco responde con la famosa expresión: «¿Cuál es su idea?»).


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Los subordinados también estaban de acuerdo en que había que emplear mucho tiempo en presentaciones prolijas para que el presidente se quedase satisfecho. Sin embargo, el presidente confesó al investigador que no le gustaba escuchar largas y, en ocasiones, estériles exposiciones (en especial cuando ya había visto la mayoría de los datos esenciales). No obstante, él consideraba que era importante esta experiencia puesto que proporcionaba a los subordinados una mayor sensación de compromiso hacia el problema.

FALTA DE CONCIENCIA

Una de las cosas que hemos observado con más frecuencia en los estudios de empresas es que los directivos no son conscientes de sus propios modelos de comportamiento ni de las repercusiones negativas que tiene su comportamiento en los demás. Esto no implica que no tengan la más mínima conciencia; cada persona normalmente percibe algunos aspectos de un problema. No obstante, en muy pocas ocasiones hemos descubierto a una persona o grupo de personas que sea suficientemente consciente del alcance y profundidad de un problema como para entender perfectamente la necesidad de una acción eficaz.

Por ejemplo, durante el estudio de los procesos de adopción de decisiones del presidente y los nueve vicepresidentes de una empresa en la que trabajaban casi 3.000 empleados, llegué a la conclusión de que los miembros, inconscientemente, se comportaban de una manera que no fomentaba la asunción de riesgos, la franqueza, la expresión de sentimientos, y las relaciones de cohesión y de confianza. Sin embargo, en las posteriores entrevistas con los diez máximos directivos, quedó de manifiesto que ellos tenían un punto de vista completamente distinto al mío. Admitían que no se expresaban los sentimientos negativos, pero afirmaban que el motivo era que «confiamos los unos en los otros y nos respetamos». Según seis de estos hombres, la individualidad era elevada y la conformidad baja; en los casos en los que la conformidad era elevada, la razón que se alegaba era la necesidad de estar de acuerdo con la persona que ejerce el mando. Según ocho de estos hombres, «nos ayudamos unos a otros todo el tiempo». Se afirmó que las cuestiones que llevaban aparejados conflictos no se trataban durante las reuniones por los siguientes motivos:

- «No debemos discutir desavenencias emocionales ante el comité ejecutivo porque cuando las personas están sometidas a sus emociones no son lógicas».


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- No debemos airear nuestros trapos sucios delante de las personas que han venido a hacer una presentación».

- ¿Por qué vamos a robarle a la gente el tiempo con debates subjetivos?».

- La mayor parte de los miembros no están al corriente de todos los detalles. En nuestro sistema, la persona que expone las cuestiones ha reflexionado seriamente sobre ellas».

- El debate previo de las cuestiones ayuda a evitar lastres en el comité ejecutivo».

- Raramente es emotivo; cuando ocurre, se puede perdonar».

El clima o tono emotivo del comité ejecutivo se describe con palabras tales como:

- Amable».

- No crítico con los demás».

- No tenso».

- Sincero y sin tensiones porque nos conocemos unos a otros desde hace años».

¿Cómo iban a encajar las opiniones de los directivos con la mía? Retrocedí y escuché de nuevo todas las entrevistas. Mientras analizaba las grabaciones, empecé a darme cuenta de que durante muchas de las entrevistas se planteaban curiosas contradicciones. En las primeras etapas de las entrevistas, los directivos solían afirmar cosas que más tarde contradecían; el recuadro «Declaraciones contradictorias» contiene varios ejemplos de las contradicciones reiteradas por seis o más de los diez altos directivos.

¿Quésignificanestascontradicciones?

Mi explicación es que a lo largo del tiempo los directivos habían llegado a reflejar, en su comportamiento, los valores de su cultura (es decir, ser lógicos, no emotivos, diplomáticamente abiertos, etc.). Habían creado una cultura que reforzaba sus propios estilos del liderazgo. Si el directivo deseaba comportarse de manera diferente, probablemente corría el riesgo de que se le considerase un hereje. En la mayoría de los casos, los directivos decidían evitar ese riesgo, y se comportaban del mismo modo que la mayoría. Estos hombres, para


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coexistir consigo mismos, probablemente tenían que desarrollar diversas defensas y anteojeras respecto a su aquiescencia con una cultura directiva que posiblemente no era la que ellos preferían y valoraban.

Por cierto, en este grupo había dos hombres que habían decidido tomar otro camino. Ambos eran considerados por los demás «un poco difíciles» o «un poco agresivos».

PUNTOS CIEGOS

Otro hallazgo que se daba en todas las empresas analizadas es la tendencia de los directivos a no ser conscientes de los sentimientos negativos que sus subordinados tienen sobre ellos. Esto no sorprende si tenemos en cuenta que los procesos de resolución de problemas de los directivos no suelen recompensar la comunicación a los superiores de información acerca de problemas interpersonales cargados de emociones, que además resultan difíciles de expli-car. A modo de ejemplo, en una empresa, todos salvo uno de los miembros del comité ejecutivo afirmaban que sus relaciones con sus subordinados eran «relativamente buenas o excelentes». Cuando se les preguntó de qué forma valoraban sus relaciones, la mayoría de los directivos respondieron con afirmaciones del estilo de las siguientes: «Hacen todo lo que les pido de buen grado» y «Hablamos con frecuencia y con sinceridad».

La imagen que tenían los directivos medios que eran subordinados inmediatos de estas personas era diferente. Aparentemente, el equipo de alta dirección no era consciente de que:

v El 71% de los directivos medios no sabían qué opinaban de ellos sus superiores; consideraban que sus relaciones eran ambiguas, y que no estaban al corriente de datos importantes, como por ejemplo el modo en que se les evaluaba.

vEl 65% de los directivos medios no sabía qué cualidades permitían alcanzar el éxito en sus organizaciones.

vEl 87% consideraba que los conflictos rara vez se abordaban; y en los casos en los que se hacía, los intentos solían ser poco adecuados.


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vEl 65% creía que el problema sin resolver más importante de la organización era que el equipo directivo no conseguía ayudarles a superar las rivalidades entre grupos, la falta de cooperación, y la deficiente comunicación; el 53% afirmaba que el aspecto del comportamiento de su superior que más le gustaría cambiar sería la identificación de los problemas de comunicación a cara de perro que existía entre la dirección media.

vEl 59% consideraba que la eficacia del equipo de alta dirección no era demasiado buena o era normal; y el 62% afirmaba que el desarrollo de un equipo directivo cohesionado era el segundo problema sin resolver en importancia.

vEl 82% de los directivos medios deseaban que la situación de su función y su puesto de trabajo mejorase, pero tenía dudas sobre si podían decírselo abiertamente al equipo directivo.

Curiosamente, en todos los casos que he analizado en los cuales el presidente pedía que se debatiese cualquier problema que los directivos altos y medios presentes considerasen importante, los problemas mencionados anteriormente nunca llegaron a plantearse.

En su lugar, el problema que se mencionaba más frecuentemente (el 74% de los casos) era la excesiva carga de trabajo. Ejecutivos y directivos afirmaban que estaban sobrecargados de trabajo y que la situación estaba empeorando. Por lo general, la respuesta del presidente era que se hacía cargo de la difícil situación, pero «la vida es así». En las contadas ocasiones en las que preguntaba si había alguna sugerencia, las respuestas que obtenía eran «más ayuda», «menos reuniones», «menos informes», «retrasar los plazos», etc. Como veremos, muy pocas de estas sugerencias tenían sentido, ya que los directivos estaban pidiendo bien un aumento de los costos, bien una reducción de los controles que el equipo directivo tenía a su disposición para gestionar la organización.

DESCONFIANZA Y ANTAGONISMO

Otra consecuencia de los modelos de comportamiento anteriormente descritos es que la dirección suele mantener medio en secreto los ascensos y guarda un absoluto silencio acerca de la mayoría de los auténticos motivos por los cuales se producen los cambios ejecutivos. He aquí un ejemplo de una empresa cuyo


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consejo de administración analizamos con cierto detalle a lo largo de dos años.

Los ejecutivos se quejaban de tres prácticas del consejo de administración de las cuales, aparentemente, los miembros del consejo ni siquiera eran conscientes: (1) la constante alteración de los puestos y organigramas de la empresa y el tratamiento «semiconfidencial» que se daba a la mayoría de las versiones actualizadas; (2) el cambio de los altos directivos sin un debate adecuado con todos los ejecutivos afectados y sin comunicar claramente los auténticos motivos del traslado; (3) el desarrollo de nuevos departamentos con objetivos de productos que coincidían parcialmente y competían con los objetivos de departamentos ya existentes.

Los miembros del consejo de administración admitían estas prácticas, pero no las consideraban incompatibles con los intereses de la organización. Por ejemplo, con referencia a la primera queja, los altos directivos defendían su práctica con afirmaciones del estilo de la siguiente: «Si contamos todo a todo el mundo, lo único que conseguimos es que se preocupen y que se genere una avalancha de rumores»; «En realidad, los cambios no les afectan»; y «Sólo serviría para interferir en su apretado programa y obstaculizar su productividad».

No obstante, el vacío de información clara por parte del consejo de administración lo llenaban los ejecutivos. Sus explicaciones incluían afirmaciones de este estilo: «Deben de estar cambiando porque no están satisfechos de cómo van las cosas» o «La insatisfacción es tan grande que ni siquiera nos lo dicen».

Incluso los ejecutivos que se beneficiaban de algunas de estas maniobras manifestaban cierta preocupación y perplejidad. Por ejemplo, tres relataban casos en los cuales habían sido ascendidos por encima de «veteranos». En todos los casos les dijeron que «no insistieran mucho en el aumento de nivel jerárquico» hasta que los veteranos fueran diplomáticamente informados. Lamentablemente, hicieron falta meses para informar a estos hombres, y en algunos casos ni siquiera llegó a informárseles.

Había otra práctica del consejo de administración que generaba dificultades en la empresa: los jefes de departamento mencionaban la creciente injerencia en la administración pormenorizada del departamento cuando se apreciaban


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problemas en la esfera de los beneficios. Desde el punto de vista de los subordinados, esta práctica era contraria a la filosofía de descentralización que se predicaba.

Al preguntar a los miembros del consejo de administración, ellos solían justificar esta práctica diciendo que únicamente se llevaba a cabo cuando tenían dudas sobre la competencia del jefe del departamento, y que, en tales casos, siempre se realizaba en pro de la eficacia. Cuando estaban sobre aviso en cuanto a que un departamento no estaba obteniendo buenos resultados, creían que la mejor reacción era reforzar los controles, «supervisar más y con más frecuencia», y «asegurarse de que el jefe del departamento está pendiente de las cosas». Rápidamente añadían que no le decían a la persona en cuestión que estaban empezando a dudar de su competencia por miedo a preocuparlas. Por tanto, vemos nuevamente que los valores de restar importancia a la expresión de los sentimientos negativos y hacer hincapié en los controles influyen en el comportamiento del consejo de administración.

Por otra parte, los jefes de departamento manifestaban reacciones diferentes. « ¿Por qué se preocupan por los detalles? ¿No confían en mí? Si no confían en mí, ¿por qué no me lo dicen?». Este tipo de reacciones solían generar más conformidad, antagonismo, desconfianza, y miedo a la experimentación.

Otra práctica del consejo de administración consistía en rechazar de forma «diplomática» la idea de un directivo que, a los ojos del consejo, era excéntrica, excesivamente extravagante, o poco acorde con la misión de la empresa. Los motivos dados por el consejo de administración para no expresar francamente las razones nuevamente reflejaban la observancia de los valores piramidales. Por ejemplo, un miembro del consejo de administración decía: «No queremos que se sientan violentos», o «Si realmente se lo decimos, podemos limitar la creatividad».

Esta práctica solía tener precisamente la repercusión que los superiores trataban de evitar. Los subordinados reaccionaban preguntando: «¿Por qué no me dan la oportunidad de explicarlo?» o «¿Qué quieren decir cuando sugieren que “no es el momento adecuado” o que “ahora no hay fondos disponibles”?».


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PROCESOS DAÑADOS

Resulta llamativo que actividades defensivas como las descritas raramente se observan durante las reuniones de grupo que abordan decisiones poco importantes o relativamente rutinarias. Es más fácil encontrar este tipo de acti-vidades cuando se trata de decisiones importantes, bien desde el punto de vista económico, bien desde el punto de vista de la repercusión sobre los diversos departamentos de la empresa. Las fuerzas que impulsan la ineficacia operan principalmente durante las reuniones de adopción de decisiones importantes. Las defensas de grupo y organizativas suelen entrar en juego precisamente cuando más pueden perjudicar a la eficacia de la adopción de decisiones.

Otro descubrimiento interesante es que los ejecutivos más eficaces y comprometidos se suelen enojar por estos hechos, mientras que las personas menos eficaces y comprometidas se suelen limitar a lamentarlos. También sue-len adoptar una actitud de «ya se lo dije», es decir, una actitud de resignación y de no participación en la resolución de la situación. Resumiendo, son los directivos más válidos los que resultan negativamente afectados.

¿Qué se puede hacer?

¿Qué puede hacer el directivo para cambiar esta situación?

Me gustaría poder responder a esta pregunta con la exhaustividad que merece. Lamentablemente, no puedo hacerlo. No obstante, puedo realizar algunas sugerencias.

CALLEJONES SIN SALIDA

En primer lugar, permítanme que les diga lo que en mi opinión no funciona.

No resulta adecuado tomar conocimiento de estos problemas acudiendo a conferencias, leyendo sobre ellos, o analizándolos mediante casos prácticos; un artículo o un libro pueden plantear algunas cuestiones para poner en marcha la mente, pero, al menos en este campo, no pueden cambiar un comportamiento. Así, en un estudio con 60 altos directivos, se ofrecieron conferencias y se comentaron casos prácticos sobre esta materia durante casi una semana. Al final de la semana, un test demostró que los directivos otorgaban a las conferencias y los casos prácticos una calificación muy alta, y aceptaban los diagnósticos. Sin embargo, cuando trataban de aplicar sus conocimientos recién adquiridos fuera de la situación de aprendizaje, la mayoría de ellos no


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era capaz de lograrlo. El principal problema era que no habían aprendido a poner en práctica estas nuevas ideas en su comportamiento.

Como decía un directivo, señalando a su cabeza: «Aquí sé lo que debo hacer, pero cuando llego a una reunión auténtica, me comporto como siempre. Resulta completamente frustrante».

No basta tampoco con conocer estos problemas mediante un diagnóstico pormenorizado del comportamiento de los directivos. Por ejemplo, analicé un grupo de altos directivos durante casi cuatro meses, mediante entrevistas y grabaciones de sus reuniones de adopción de decisiones. Al final, les comuniqué el análisis. Los directivos estuvieron de acuerdo con el diagnóstico y también con la afirmación de uno de ellos, que consideraba dicho diagnóstico deprimente. Sin embargo, otro directivo afirmó que ahora tenía una idea más clara y más coherente de algunas de las causas de sus problemas, y que iba a cambiar su comportamiento. Yo predije que probablemente iba a descubrir que no era capaz de cambiar su comportamiento, y que aun en el caso de que consiguiese cambiarle, sus subordinados, sus colegas, y sus superiores se resis-tirían a tratar con él de la nueva forma.

El directivo preguntó: « ¿Cómo puede usted estar tan seguro de que no vamos a poder cambiar?». Yo le respondí que no conocía ningún caso en el cual los directivos hubieran sido capaces de modificar con éxito su comportamiento, sus dinámicas del grupo, etcétera, por el mero hecho de darse cuenta intelectual mente de la necesidad de dicho cambio.

El elemento clave para el éxito consistía en que fuesen capaces de poner de manifiesto estas nuevas estrategias en su comportamiento. Según mi experiencia, era muy difícil cambiar comportamientos de este tipo, grupos con estas dinámicas, y culturas empresariales con estas características. ¿Qué clase de personas inseguras serían, qué clase de grupo y organización frágil serían, si pudiesen alterarse con tanta facilidad?

Tres de los directivos decidieron que iban a demostrar que la predicción era incorrecta. Cogieron mi informe y lo analizaron detenidamente. Uno de los directivos pidió a sus subordinados que hicieran lo mismo. A continuación, trataron de modificar su comportamiento. Según sus propios cómputos, fueron incapaces de lograrlo. Las únicas modificaciones que consiguieron fueron las siguientes: (1) una relajación de las actividades de venta, (2) una reducción de su persuasión agresiva, y (3) un auténtico aumento de las consultas de opinión a los subordinados.


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Mis observaciones y entrevistas posteriores revelaron que los subordinados desconfiaban de los dos primeros cambios, puesto que a esas alturas ya se habían adaptado al antiguo comportamiento de sus superiores. Mostraban propensión a obrar con cautela y a ser precavidos. Este recelo sacó de quicio a los directivos, que consideraron que sus subordinados no estaban respondiendo a su nuevo comportamiento con el entusiasmo que ellos (los superiores) habían previsto.

Sin embargo, los directivos no abordaron esta cuestión abiertamente. Siguieron esforzándose por ser lógicos, pacientes y valiosos. Cuanto más se irritaban y más demostraban esta irritación en su comportamiento, más convencidos estaban los subordinados de que el «nuevo» comportamiento de sus superiores era un truco.

Con el paso del tiempo, el proceso de influir en los subordinados se ralentizó hasta tal punto que los directivos optaron por volver a sus estilos más autoritarios. Lo curioso fue que en la mayoría de los casos los altos direc-tivos interpretaron que el comportamiento de sus subordinados ponía de manifiesto que necesitaban que les pinchasen y les empujasen, mientras que los subordinados interpretaron que el comportamiento de los altos directivos demostraba que no confiaban en sus ayudantes y que nunca cambiarían.

El motivo por el que dudo de que estos métodos sirvan para ofrecer algo más que meros remedios temporales es que no van lo suficientemente lejos. Si hay que llevar a cabo modificaciones en el comportamiento de un directivo, si hay que desarrollar una confianza, si debe prosperar la asunción de riesgos, el directivo debe colocarse en una situación diferente.

Necesita que le ayuden a: (a) manifestar su estilo de liderazgo, de forma que tanto él como los demás puedan examinar su auténtica repercusión; (b) pro-fundizar en su conocimiento de sí mismo y de las dinámicas del liderazgo eficaz; y (c) luchar por conseguir estos objetivos en unas circunstancias en las cuales él controle la cantidad) el riesgo, y la intensidad del aprendizaje.

Resulta difícil conseguir estas condiciones de aprendizaje. En teoría, se necesita la ayuda de un asesor profesional. Además, sería importante apartarse de la organización, de sus interrupciones, sus presiones y las tensiones administrativas diarias.


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EL VALOR DE LAS PREGUNTAS

El directivo puede esforzarse por ser consciente de que probablemente está programado con un conjunto de valores que le llevan a comportarse de una manera que no siempre resulta útil para los demás y de que sus subordi-nados no están dispuestos a debatir francamente aunque consideren que no está resultando útil. Asimismo, puede esforzarse por encontrar tiempo para descubrir, mediante un cuidado planteamiento de preguntas, la influencia que tiene sobre los demás. De vez en cuando, una sesión centrada en la pregunta «¿Qué tal lo estoy haciendo?» puede ilustrar al directivo y conseguir que sus colegas sean más flexibles a la hora de tratar con él.

Una pregunta sencilla que he oído a varios presidentes formular a sus vicepresidentes con bastante éxito es la siguiente: «Dime qué cosas hago, si es que hay algo, que te impiden (o te ayudan a) ser el tipo de vicepresidente que te gustaría ser». Estos presidentes se preocupan de formular este tipo de preguntas durante un momento en el cual parezcan naturales (por ejemplo, las sesiones de evaluación del rendimiento) o se esfuerzan de antemano por crear un ambiente en el cual el comentario no coja por sorpresa al subordinado.

Algunos presidentes se sienten incómodos planteando este tipo de preguntas, y otros indican que los vicepresidentes también se sienten incómodos. Comprendo que ambos experimenten este tipo de sentimientos. Un consejero delegado puede pensar que está demostrando debilidad al preguntar a sus subordinados qué tipo de influencia tiene sobre ellos. Puede que el subordinado se sienta incómodo o no, pero sentirá la incomodidad de su jefe, y eso es suficiente para que él también se sienta incómodo. Sin embargo, en dos empresas que analicé, en las cuales se formulaban estas preguntas, superiores y subordinados descubrieron rápidamente que la autoridad que cobraba fuerza mediante la falta de sinceridad era frágil y quebradiza, mientras que la autoridad que se basaba en una información sincera de los subordinados era realmente sólida y duradera.

COLABORAR CON EL GRUPO

Otra medida que puede adoptar un directivo consiste en hacer voto de no aceptar la ineficacia de los grupos como algo inevitable. En muchas ocasiones he oído a las personas decir lo siguiente: «Los grupos nunca son impre-sionantemente buenos; lo que hace falta es un sólido liderazgo». Estoy de acuerdo en que muchos grupos son ineficaces. No obstante, dudo mucho que ninguno de los dos modelos de liderazgo que hemos descrito anteriormente


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pueda ayudar a mejorar la situación. Como hemos visto, ambos modelos suelen conseguir que el grupo directivo sea cada vez menos eficaz.

Si mis datos son válidos, el proceso de búsqueda en la adopción de decisiones ejecutivas se ha complicado hasta tal punto que la participación del grupo es esencial. Aparentemente, ningún hombre por sí solo puede poseer todo el conocimiento necesario para adoptar una decisión eficaz. Si las aportaciones personales son necesarias en las reuniones del grupo, es importante que se cree un clima que fomente la innovación, la asunción de riesgos, y la igualdad sincera entre directivos en las conversaciones que mantienen entre sí. El valor de un grupo consiste en aprovechar al máximo las aportaciones de los individuos.

Curiosamente, los consejeros delegados de estos estudios rara vez adoptaban decisiones de política en sentido tradicional, por ejemplo, la elección esencial entre diversas alternativas y la determinación de las medidas futuras que se habrán de adoptar. Eso no significa que eludan la asunción de responsabilidad. Todo lo contrario. Muchos afirman que disfrutan adoptando las decisiones por sí mismos. Su gran frustración se produce cuando se dan cuenta de que la mayoría de las decisiones importantes a las que se enfrentan son extremadamente complejas y requieren la aportación coordinada y leal de muchos directivos distintos. Pierden la paciencia con la lentitud de las reuniones, con la naturaleza cada vez más cuantitativa de las aportaciones y, en muchos casos, con su ignorancia del tratamiento que han dado los departamentos administrativos a las aportaciones antes de que los directivos las hayan recibido.

Cuanto mayor sea el contacto que la dirección mantiene con la complejidad, a través del uso de ordenadores y de métodos cuantitativos, más obligada estará a trabajar con aportaciones de muchas personas diferentes, y más importancia tendrá la dinámica de grupo de las sesiones de toma de decisiones. Si alguien lo duda, no tiene más que observar los ensayos que hacen los subordinados para preparar sus exposiciones ante la alta dirección. Nuestro observador se dará cuenta, o eso creo, de que los subordinados incluyen y excluyen muchos datos atendiendo a lo que ellos creen que están dispuestos a escuchar los miembros de la dirección.

En pocas palabras, una de las principales tareas del consejero delegado es la de construir y mantener una red eficaz, de toma de decisiones. No creo que tenga muchas opciones, excepto dedicar tiempo a explorar cómo opera su grupo.


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Esta exploración puede tener lugar durante la jornada laboral ordinaria. Por ejemplo, en una organización el presidente comenzó a solicitar periódicamente a los miembros de su grupo de directivos que tras las reuniones de toma de decisiones volviesen a pensar en la reunión y explicasen en qué momentos habían tenido la impresión de que el grupo no era tan eficaz como deseaban. ¿De qué manera se podían modificar esas circunstancias?

A medida que aumentaban la confianza y la franqueza, los miembros empezaron a sincerarse con los demás acerca de los casos en los que se sentían inhibidos, irritados, abrumados o confundidos o en los que retenían información. El presidente trataba de ser lo más alentador posible, y en especial, recompensaba a los que se sinceraban de verdad. No pasó mucho tiempo antes de que los ejecutivos empezasen a pensar en mecanismos que se pudiesen incorporar a la dinámica de grupo para detectar estos problemas del grupo y corregirlos cuanto antes. Como decía uno de ellos. «No hemos eliminado todos nuestros problemas, pero estamos incorporando una nueva competencia al grupo para ocuparnos de ellos de una manera eficaz si surgen y en el momento que surjan».

UTILIZAR LAS REACCIONES

Otro ejercicio útil es que el superior y los miembros de su grupo graben una reunión de toma de decisiones, sobre todo si se espera que sea difícil. En una fecha posterior, los miembros del grupo pueden reunirse y escuchar la cinta. Creo que puede afirmarse que la mera audición de las cintas es todo un ejercicio educativo. Si se puede obtener asesoramiento de expertos, tanto de la empresa como de fue la de ella, se podrán realizar análisis útiles sobre el com-portamiento del grupo o de sus miembros.

Recientemente he puesto a prueba este procedimiento en una reunión «interna» de los consejeros de una empresa. Los consejeros se reunían una vez al mes y escuchaban las grabaciones magnetofónicas de sus reuniones mensuales. Con mi ayuda, analizaban su comportamiento, tratando de averiguar de qué manera podía mejorar su eficacia personal y del grupo. Escuchar las cintas llegó a ser una experiencia muy interesante para ellos. En la primera reunión dedicaron prácticamente cuatro horas a analizar menos de diez minutos de la cinta.

«Aprietos» provocados. Una de las ventajas más importantes derivadas de estas sesiones es que los miembros del consejo llegaron a ser conscientes de los «aprietos» en que ponían a los demás y de la influencia que tenía cada uno de ellos sobre el funcionamiento del grupo.


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De esta manera, se escuchaba frecuentemente al ejecutivo A oponerse al ejecutivo B, diciendo algo que B percibía como «hostil». Por ejemplo, daba la impresión de que A ponía en duda la competencia de B al hacer afirmacio-nes del estilo de: «Mirad, cualquiera que sea capaz de sumar y restar se daría cuenta de que...».

El ejecutivo B respondía atacando. La forma de atacar de B consistía en utilizar su extraordinariamente elevada capacidad de expresión oral y de reflexión. La táctica favorita de B consistía en dejar de manifiesto en qué casos A había pasado por alto cinco cuestiones esenciales y en qué casos sus razonamientos eran deficientes.

El ejecutivo A ser irritaba cada vez más, a medida que este «aluvión de observaciones lógicas» hacía mella. Solía contraatacar (a) permaneciendo en silencio, a la vez que dejaba de manifiesto su Ilustración y su sonrojo, o (b) insistiendo en que sus argumentos eran lógicos, aunque no los expresase con palabras altisonantes, como hacía B.

El ejecutivo B insistía una y otra vez (probablemente, para conseguir que A admitiese que estaba equivocado), reiterando su «aluvión de observaciones lógicas» o dando a entender que A no era capaz de apreciar sus errores porque estaba irritado.

El ejecutivo A respondía a todo esto insistiendo en que no estaba enfadado: «Lo que estás diciendo es una obviedad, cualquiera se da cuenta. ¿Por qué iba a enfadarme?».

El ejecutivo B reaccionaba volviendo a la carga y racionalizando más su posición. Cuando el ejecutivo A acababa llegando a su punto de quiebra, él también empezaba a gritar y pelear.

Llegado ese momento, los ejecutivos C, D y E se retraían, hasta que A y B se cansaban de pelear.

Progresos conseguidos. En las entrevistas, los ejecutivos declararon que, como resultado de las reuniones, los miembros del consejo se vieron en menos aprietos, sintieron menos hostilidad, menos frustraciones y su trabajo fue más constructivo. Uno de los miembros se preguntó si el consejo había perdido parte de su «chispa», pero los demás no estuvieron de acuerdo. A continuación ofrecemos un extracto de la transcripción de un debate sobre esta cuestión:


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Ejecutivo A: Como he dicho, tengo la impresión de que hemos sacado todo esto a la luz y, por mi parte, creo que nos ha venido muy bien. Me parece que hemos mejorado; es posible que esté simplemente reflejando el hecho de que tú (ejecutivo B) has mejorado. Pero por lo menos creo que nuestra relación ha mejorado. También aprecio síntomas de que en otros lugares la relación no es tan buena como podría ser.

Creo que en conjunto estamos mucho mejor en la actualidad de lo que estábamos hace un año. Creo que hoy en día hay muchas menos fricciones que hace un año, aunque todavía siga habiendo bastantes.

Ahora la organización tiene una configuración mucho más clara; si nos sentásemos para nombrar a los miembros, probablemente acabaríamos eligiendo exactamente a las mismas personas. No creo que haya muchas dudas acerca de quién debe estar incluido y quién debe quedar excluido; tenemos una organización bastante nítida.

Ejecutivo B: ¿Estás hablando de preguntar al asesor qué le parece seguir adelante con la sesión de esta semana?

Ejecutivo A: Sería estupendo contar con el asesor si puede venir; después, deberíamos ver qué tal lo hacemos sin su ayuda, pero creo que con él lo haremos mejor.

Ejecutivo B: Sin embargo, ésa es la etapa, o por lo menos eso creo, que debemos cubrir en este momento. ¿Verdad?

Ejecutivo A: Bueno, ciertamente, soy partidario de hacer algo, pero no sé qué. No estoy haciendo una recomendación específica; simplemente, no me gustaría que dejásemos pasar la ocasión.

Ejecutivo C: ¿Tú qué opinas?

Ejecutivo D: No soy tan optimista como A. Me pregunto si habrá alguien que esté de acuerdo conmigo en que es posible que no hayamos avanzado tanto como pensamos. Personalmente, he disfrutado de estas experiencias, y me gustaría volver a realizarlas en el futuro.

Ejecutivo A: ¿Te importaría explicar por qué creo que hemos progresado y por qué puedo estar engañado?

Ejecutivo D: Bueno, creo que es posible que te encuentres en la peor posición para evaluar el progreso, porque si lo peor que puede pasar es que la gente deje


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de enfrentars y deje de esforzarse y empiece a decir «sí, señor» a todo, puede que tú dijeses que eso es progresar. Eso podría ser lo peor que pasase, y a mí me parece que hay una cierta sensación de resignación; yo no creo que eso sea progresar. No lo sé. Es posible que sea el único que piensa así. ¿Vosotros qué opináis?

Ejecutivo C: Por una parte, es progresar. Que sea un progreso institucional y que cree ventajas apreciables para la institución es opinable. Puede que lo sea. A mí me parece que está muy claro que en nuestras reuniones y en el contacto personal hay menos temperatura, menos fricciones abiertas, menos petulancia, menos tensión de lo que era habitual. ¿No os parece?

Ejecutivo B: Sí, estoy de acuerdo.

Ejecutivo D: Nos ha hecho mucho más conscientes del grado y la naturaleza de las fricciones y claramente nos ha convencido de que tenemos que reducir el nivel de enfrentamiento. Esto tiene ciertas ventajas, pero también hay algunos inconvenientes.

Ejecutivo A: Bien, si tú y D tenéis razón, me atrevería a decir que necesitamos prolongar el programa.

FORMACIÓN DE LABORATORIO

Otra posibilidad es que el ejecutivo asista a un programa diseñado para incrementar su capacidad en esta área, como por ejemplo, la enseñanza de laboratorio y las técnicas afines (los grupos T, la matriz de gestión, los laborato-rios de gestión de conflictos, etcétera3). Estas experiencias de aprendizaje están disponibles en varias universidades y en los programas ejecutivos del National Training Laboratory. También se pueden adaptar a la medida de las necesidades de las organizaciones específicas.

Creo que los programas externos son la mejor manera de entrar en contacto con este tipo de aprendizaje. De investigación y desarrollo, con 3.000 empleados, (4) una pequeña organización de investigación y desarrollo, con 1 50 empleados, (5) una firma de asesoría e investigaciones, con 400 empleados, y (6) un fabricante de bienes de equipo pesado, con 4.000 empleados.

El principal centro de la investigación que se recoge en este artículo fue el comportamiento de los 165 directivos más importantes de estas empresas. Los ejecutivos eran miembros del consejo, miembros de los comités eje-


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cutivos, directivos de alto nivel y (en unos cuantos casos) directivos de nivel intermedio.

Se estudiaron aproximadamente 265 reuniones de toma de decisiones y prácticamente 10.000 unidades de comportamiento. Los temas de las reuniones fueron muy variados, y abarcaron asuntos como decisiones de inversión, nuevos productos, problemas de fabricación, estrategias de marketing, nuevas políticas de determinación de precios, modificaciones administrativas y proble-mas de personal. Un observador tomó notas durante todas las reuniones menos diez; a efectos de investigación, estas diez reuniones se analizaron «a ciegas» a partir de grabaciones magnetofónicas (es decir, sin haber mantenido ningún contacto con los ejecutivos). En todas las demás reuniones también se realizaron grabaciones magnetofónicas, que fueron analizadas, no obstante, en un momento posterior.

El instrumento más importante empleado para analizar las grabaciones fue un nuevo sistema de categorías para puntuar las reuniones de toma de decisiones1. Brevemente, el comportamiento de los ejecutivos recibió una puntuación atendiendo a la frecuencia con la que:

vAsumían la responsabilidad de sus ideas o sentimientos;

v Se abrían para recibir las ideas o sentimientos de los demás;

vExperimentaban y asumían riesgos con ideas o sentimientos;

vAyudaban a los demás a asumir responsabilidades, a mostrarse abiertos y a asumir riesgos;

vNo asumían responsabilidades; no se mostraban abiertos; no asumían riesgos; y no ayudaban a los demás en ninguna de estas actividades.

Se preparó un segundo sistema de puntuación para elaborar un índice cuantitativo de las normas de cultura de los ejecutivos. Había normas positivas y normas negativas.

Las normas positivas eran:

i. Individualidad, especialmente para recompensar el comportamiento que se centraba y que valoraba la exclusividad de las ideas y sentimientos de cada persona.

ii. Preocupación por las ideas y sentimientos de los demás.


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iii. Confianza en las ideas y sentimientos de los demás.

Las normas negativas eran:

i. Conformidad hacia las ideas y sentimientos de los demás.

ii. Antagonismo hacia esas ideas y sentimientos.

iii. Desconfianza hacia esas ideas y sentimientos.

Además de nuestras observaciones de estas personas mientras trabajaban, se mantuvo por lo menos una entrevista semiestructurada con cada ejecutivo. Al igual que las reuniones, todas estas entrevistas fueron grabadas y los protocolos mecanografiados sirvieron de base para análisis adicionales.

Como los valores derivan de características psicológicas básicas del hombre, lo que distingue a una persona de su vecino no es la existencia o la inexistencia de valores. Además, la variedad de experiencias que caracteriza la vida contemporánea hace que el conflicto de valores sea una realidad inevitable de la vida.

Por lo tanto, en lo que difieren las personas es en la forma de abordar y resolver este conflicto, un conflicto que no se puede evitar. Los problemas desagradables pueden ser pasados por alto o negados temporalmente, todas formas, deben ser conscientes de que, como normalmente a estos cursillos externos sólo suelen acudir uno o dos ejecutivos de una organización, el mayor beneficio lo obtienen los individuos asistentes. El programa interno ofrece más posibilidades de beneficio para la organización. Al mismo tiempo, no obstante, también se debe tener presente que los programas internos pueden ser peligrosos para la organización. Personalmente, recomendaría que se haga anticipadamente un estudio exhaustivo para asegurar si la experiencia educativa de laboratorio va a ser útil o no para los ejecutivos de la empresa, tanto en el plano individual como para la organización en general.

DEBATE ABIERTO

Nunca he visto un grupo cuyos miembros quisieran que languideciese. Nunca he estudiado un grupo o una organización que estuviese en decadencia donde no hubiese algunos miembros que fuesen conscientes de que la decadencia se estaba produciendo. Por lo tanto, una de las claves para que los grupos y las organizaciones sean eficaces consiste en sacar a la luz este conocimiento y debatirlo exhaustivamente. Los «motores» humanos del grupo y de la


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organización se deben examinar periódicamente, de la misma manera que se examina el motor de un automóvil. Sin un mantenimiento adecuado, todos acabarán estropeándole.

Naturalezadelestudio

Entre Las seis empresas estudiadas había (1) una empresa de electrónica, que tenía 40.000 empleados, (2) un fabricante y vendedor de un nuevo producto innovador, que tenía 4.000 empleados, (3) una gran empresa de investigación y desarrollo, con 3.000 empleados, (4) una pequeña organización de investigación y desarrollo, con 1 50 empleados, (5) una firma de asesoría e investigaciones, con 400 empleados, y (6) un fabricante de bienes de equipo pesado, con 4.000 empleados.

El principal centro de la investigación que se recoge en este artículo fue el comportamiento de los 165 directivos más importantes de estas empresas. Los ejecutivos eran miembros del consejo, miembros de los comités eje-cutivos, directivos de alto nivel y (en unos cuantos casos) directivos de nivel intermedio.

Se estudiaron aproximadamente 265 reuniones de toma de decisiones y prácticamente 10.000 unidades de comportamiento. Los temas de las reuniones fueron muy variados, y abarcaron asuntos como decisiones de inversión, nuevos productos, problemas de fabricación, estrategias de marketing, nuevas políticas de determinación de precios, modificaciones administrativas y proble-mas de personal. Un observador tomó notas durante todas las reuniones menos diez; a efectos de investigación, estas diez reuniones se analizaron «a ciegas» a partir de grabaciones magnetofónicas (es decir, sin haber mantenido ningún contacto con los ejecutivos). En todas las demás reuniones también se realizaron grabaciones magnetofónicas, que fueron analizadas, no obstante, en un momento posterior.

El instrumento más importante empleado para analizar las grabaciones fue un nuevo sistema de categorías para puntuar las reuniones de toma de decisiones1. Brevemente, el comportamiento de los ejecutivos recibió una puntuación atendiendo a la frecuencia con la que:

ØAsumían la responsabilidad de sus ideas o sentimientos;

Ø Se abrían para recibir las ideas o sentimientos de los demás;

Ø Experimentaban y asumían riesgos con ideas o sentimientos;


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Ø Ayudaban a los demás a asumir responsabilidades, a mostrarse abiertos y a asumir riesgos;

Ø No asumían responsabilidades; no se mostraban abiertos; no asumían riesgos; y no ayudaban a los demás en ninguna de estas actividades.

Se preparó un segundo sistema de puntuación para elaborar un índice cuantitativo de las normas de cultura de los ejecutivos. Había normas positivas y normas negativas.

Las normas positivas eran:

1. Individualidad, especialmente para recompensar el comportamiento que se centraba y que valoraba la exclusividad de las ideas y sentimientos de cada persona.

2. Preocupación por las ideas y sentimientos de los demás.

3. Confianza en las ideas y sentimientos de los demás.

Las normas negativas eran:

1. Conformidad hacia las ideas y sentimientos de los demás.

2. Antagonismo hacia esas ideas y sentimientos.

3. Desconfianza hacia esas ideas y sentimientos.

Además de nuestras observaciones de estas personas mientras trabajaban, se mantuvo por lo menos una entrevista semiestructurada con cada ejecutivo. Al igual que las reuniones, todas estas entrevistas fueron grabadas y los protocolos mecanografiados sirvieron de base para análisis adicionales.

Como los valores derivan de características psicológicas básicas del hombre, lo que distingue a una persona de su vecino no es la existencia o la inexistencia de valores. Además, la variedad de experiencias que caracteriza la vida contemporánea hace que el conflicto de valores sea una realidad inevitable de la vida.

Por lo tanto, en lo que difieren las personas es en la forma de abordar y resolver este conflicto, un conflicto que no se puede evitar. Los problemas desagradables pueden ser pasados por alto o negados temporalmente,


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AUTOEVALUACIÓN N°3Con los conocimientos adquiridos mediante la lectura de los capítulos 6, 7 y 8 demostremos su aplicación en las actividades empresariales y educativas.

1. Considera usted que las matrices de decisión analizan correctamente la información, identificando las variables cuantitativas y las variables cualitativas en el proceso de organizar los centros educativos. SI ( ) NO ( )

Por qué:

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2. Según Downs: (75) “Los aspectos importantes de muchos problemas suponen información que no puede obtenerse de ninguna manera, especialmente a los acontecimientos futuros; de aquí que muchas decisiones deban tomarse con alguna incertidumbre inevitable”. Describa su acuerdo o desacuerdo de esta afirmación:

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3. Que calificación le asignaría al valor de la información en el rango del uno al cinco, en el proceso de elaboración de los árboles de decisión. Justifique su decisión por el valor asignado.

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4. Describa una ventaja y una desventaja sobre la posibilidad de tomar la decisión de “educación básica a jornada completa “en el Ecuador.

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5. Identifique un problema en la institución donde usted labora y que requiere una alternativa de solución, mediante la participación de grupos de decisión.

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HA LLEGADO EL MOMENTO DE TRABAJAR EN FUNCIÓN DE LA LECTURA Nº.3.

1. La adopción de decisiones eficaces, según Chris Argyris depende de:

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2. Según su criterio que actitudes deben asumir los directivos en la toma d desiciones de alto riesgo.

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3. Al describir la desconfianza y el antagonismo, Chris Argyris sostiene que los ejecutivos se quejan de tres prácticas del consejo de administración.

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6. Una de las técnicas útiles para mejorar la toma de decisiones, según Chris


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Argyris, es grabar la reunión del comité ejecutivo y en la fecha posterior reunirse a escuchar la cinta, es aplicable.

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7. Cuáles son las variables que participan en el índice cualitativo de las normas de cultura de los ejecutivos.

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En la vida hay solo dos alternativas: aceptar las cosas tal como son, o asumir la responsabilidad de cambiarlas

- Fred Fisher

INTRODUCCIÓN

Los contenidos teóricos de esta unidad convergen a que la toma de decisiones, de la mayoría de los directivos en el mundo empresarial la realizan en equipos o grupos de trabajo, en forma colegiada, incorporando siempre a las personas involucradas en los procesos de planificación, organización y ejecución que conlleven a la definición de las tareas del grupo que participa en la toma de decisiones. En el caso de los centros educativos en el Ecuador la situación actual es crucial para mejorar la convivencia y la calidad de la educación y por ende de la docencia. Es evidente, que cuando el personal directivo no comparte los principios que rigen la organización, cuando no hay claridad en el proyecto educativo que los integra, por decir lo menos, es poco esperable que la toma de decisiones, la participación de los actores y el logro de las metas educativas conduzcan hacia la excelencia educativa. Se requiere de los directivos acciones consensuadas, las cuales deben partir de un conocimiento compartido que enriquezca a los actores involucrados en la toma de decisiones acertadas.


1) Aprender acerca del manejo de problemas y la toma de decisiones individuales y grupales.

2) Valorar la información generada en el proceso de toma de decisiones, así como en las diferentes etapas de planeación dirección y control, para una acertada toma de decisiones.

Unidad 4


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3) Aplicar diferentes técnicas y procedimientos que faciliten la organización de grupo que garanticen una participación equitativa de los miembros de los comités o responsables de la toma de decisiones en las empresas.

CONTENIDOS

UNIDAD 4.


1.1 Fuerzas sociales y psicológicas.

1.2 Técnicas para utilizar grupos en la identificación de alternativas.

1.3 La técnica Delphi.

1.4 Lectura 4: ¿Cuándo confiar en el instinto?


Analizamos las estrategias y tácticas para predecir e influir en las decisiones de la organización, descritas en los capítulos: 9,10, 11 y 12 del libro básico. Finalmente, incluimos una lectura titulada “¿Cuando confiar en el instinto? La misma que narra importantes experiencias que refuerzan el marco teórico estudiado a lo largo de la asignatura.

LECTURA No. 4

HAYASHI F. Alden; (2002), Cuando Confiar en el Instinto, Harvard Business Review, La Toma de decisiones, Ediciones DEUSTO. 189-210

Lectura Nro. 4

CUANDO CONFIAR EN EL INSTINTO

ALDEN M. HAYASHI

Resumen

MUCHOS ALTOS DIRECTIVOS afirman que periódicamente adoptan decisiones importantes sin utilizar el más mínimo análisis lógico. Dicen que


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se basan en su «intuición», «instinto», «corazonada» o «voz interior», pero no son capaces de describir el proceso con mucho más detalle.

¿Quéesexactamenteelinstinto?

En este artículo, el autor, Alden Hayashi, entrevista a altos directivos de empresas tales como América Online y Johnson and Johnson al objeto de averiguar de qué forma adoptan las decisiones. Hayashi expone también la investigación de destacados científicos que sugieren que no sólo es posi-ble que nuestras emociones y sentimientos sean importantes en nuestra capacidad intuitiva de adopción de buenas decisiones, sino que realmente pueden resultar esenciales. Concretamente, una teoría sostiene que nuestras emociones nos ayudan a seleccionar rápidamente diversas opciones, aunque no seamos claramente conscientes de la selección. Otra investigación sugiere que la capacidad de juicio profesional puede quedar reducida frecuente-mente a pautas y normas; de hecho, aparentemente las decisiones realmente inspiradas exigen la capacidad de detectar pautas similares en campos dispares. Un consejero delegado que posea esa capacidad puede crear una estrategia perfecta gracias a la detección de pautas que otros pasan por alto o confunden con comportamientos aleatorios.

No obstante, hay diversos rasgos de la naturaleza humana que pueden enturbiar con facilidad nuestra adopción de decisiones intuitiva. Un posible inconveniente es nuestra tendencia a apreciar pautas donde no las hay. Por tanto, la información y la autoevaluación son esenciales, y algunas empresas han convertido estos procesos en parte de su cultura empresarial.

LA IDEA INTUITIVA que acabó salvando a Chrysler en los años noventa llegó a la mente de Bob Lutz, a la sazón presidente de la empresa, mientras conducía un fin de semana. Un cálido día de 1988, Lutz cogió su coche, un Cobra, para dar una vuelta. Mientras conducía por las carreteras del sureste de Michigan, trató de relajarse, dejando a un lado lo que los críticos habían estado diciendo sobre Chrysler: que la empresa se había quedado sin ideas, tecnológicamente desfasada y carente de inspiración y que iba a quedar peligrosamente rezagada no sólo con relación a los fabricantes japoneses, sino también con relación a General Motors y Ford.


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Curiosamente, a Lutz le resultaba difícil disfrutar precisamente porque la conducción le estaba pareciendo muy agradable. «Me sentía culpable: allí estaba yo, el presidente de Chrysler, conduciendo un fantástico coche estrecha-mente vinculado a Ford», afirma, haciendo alusión al motor V-8 de Ford que llevaba el Cobra original. De hecho, el fuerte sentimiento de lealtad que tenía Lutz hacia la empresa le había llevado anteriormente a quitar de su coche las placas que decían «con motor Ford». A pesar de todo, la culpabilidad le mortificaba, y mientras conducta empezó a pensar en la posibilidad de sustituir el motor del Cobra por uno de Chrysler. Quizás después pudiese disfrutar de su admirado deportivo en paz. No obstante, enseguida se dio cuenta de que Chrysler no tenía un motor V-8 que estuviese a la altura. Si llevaba a cabo el cambio, el coche perdería buena parte de su rendimiento. «Chrysler estaba, muy, muy, muy por detrás», recuerda que admitía.

La mente de Lutz no tardó en subir de revoluciones.; No tenía Chrysler un potente motor de diez cilindros en fase de desarrollo para su nueva camioneta «pick-up»? ¿Podría ser ésa la respuesta? Además, no estaba preparando Chrysler una transmisión manual de cinco marchas de alto rendimiento para el nuevo «pick-up»? ¿Por qué no aprovechar esas piezas monstruosas para un biplaza deportivo atractivo y caro que causase la misma revolución que había provocado el Cobra en los años sesenta? ¿Acallaría eso a todos los que habían firmado la sentencia de muerte de Chrysler?

Aquel lunes, Lutz se puso manos a la obra, elaborando una lista con aliados importantes en Chrysler para el desarrollo de un coche musculoso, llamativo y deportivo, que lograra que la gente volviese la cabeza y el tráfico se detuviese. Tras ver un modelo en arcilla a tamaño natural del vehículo — que más tarde se convertiría en el Dodge Viper — Lutz estaba absolutamente decidido. Sin embargo, el número de personas que se oponían a la idea era elevado. Los contables de Chrysler sostenían que la inversión de 80 millones de dólares se podía emplear mejor en otra cosa, como, por ejemplo, en la cancelación de las deudas de la empresa o en la renovación de las fábricas. El equipo de ventas advertía que ningún fabricante estadounidense de automóviles había logrado tener éxito vendiendo un coche de 50.000 dólares. Por aquella época, el precio de los coches Dodge no alcanzaba los 20.000 dólares y los clientes eran, en su mayoría, obreros. No obstante, Lutz se mostró perseverante, apoyando el


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desarrollo del proyecto con un compromiso inquebrantable. Asombrosamente, no le respaldaba ninguna investigación de mercado, solamente su instinto.

El Dodge Viper se convirtió en un éxito aplastante. Sin ayuda de nadie, sirvió para transformar la percepción que el público tenía de Chrysler, levantando de manera extraordinaria la moral de la empresa y proporcionando el impulso de cuya falta adolecía por completo la empresa, y dando lugar con el tiempo a su espectacular reconversión en los años noventa. Con la perspectiva que proporciona el paso del tiempo, el Viper era precisamente lo que Chrysler (en la actualidad Daimler-Chrysler) necesitaba; fue el coche apropiado en el momento apropiado. No obstante, ¿cómo pudo Lutz estar tan seguro de ello?

A Lutz, que es en la actualidad consejero delegado de Exide Technologies, una empresa que se dedica a la fabricación de baterías para coches y tiene

un volumen de negocio de 3.000 millones de dólares, le cuesta describir exactamente de qué forma adoptó una de las decisiones más im-portantes de su carrera profesional. «Fue un sentimiento subconsciente y visceral. Y simplemente me

pareció adecuado». Lutz no es el único. En mis entrevistas con altos directivos famosos por sus instintos empresariales inteligentes, ninguno de ellos ha sido capaz de explicar con precisión de qué forma adoptaban habitualmente decisiones importantes que desliaban cualquier análisis lógico. Para describir ese sentimiento impreciso de saber algo sin saber exactamente cómo o por qué, estos directivos utilizaban palabras como «buen juicio profesional», «intuición», «instinto», «voz interior» y «corazonada», pero no eran capaces de describir el proceso mucho mejor.

Intrigado, me dirigí a científicos destacados que han analizado la forma en que las personas adoptan las decisiones. Aunque el funcionamiento interno de la mente humana es un misterio que posiblemente nunca quedará resuelto, descubrí que recientes investigaciones han hallado algunos indicios sorprendentes que sugieren que nuestras emociones y sentimientos no sólo pueden ser importantes en nuestra capacidad intuitiva para adoptar decisiones buenas, sino que de hecho pueden ser esenciales. Además, según me dijeron, el tipo de genio instintivo que permite a un consejero delegado crear la estrategia perfecta para arrebatar el puesto a los competidores posiblemente requiere una

Nuestras emociones y sentimientos no sólo pueden ser importantes en nuestra capacidad intuitiva de adopción de buenas decisiones, sino que realmente pueden ser esenciales.


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capacidad extraordinaria para detectar pautas, quizás de manera inconsciente, que otras personas pasan por alto o confunden con comportamientos aleato-rios.

Por lo tanto, ¿qué es exactamente el instinto y cómo funciona? ¿En qué casos suele tener razón y en qué casos suele equivocarse? Es posible que la explicación de cómo funciona su intuición le sorprenda; es posible incluso que altere la manera en que adopta usted las decisiones. No obstante, antes de eso, hay una pregunta más básica: ¿por qué es importante el instinto?

UnfactorX

A lo largo de los años, diversos estudios de gestión han descubierto que los directivos sistemáticamente recurren a su intuición para resolver problemas complejos cuando los métodos lógicos (tales como el análisis de costes y benefi-cios) sencillamente no sirven. De hecho, existe un generalizado consenso respecto a que cuanto más alto es el puesto que una persona ocupa en el escalafón de una empresa, mejores deben ser sus instintos profesionales. En otras palabras, la intuición es uno de los factores X que separan a los hombres de los niños.

Ralph S. Larsen, presidente y consejero delegado de Johnson & Johnson, explica la diferencia: «Con frecuencia, las personas llevan una carrera brillante hasta que alcanzan niveles de dirección media, en los cuales la intensidad cuantitativa de adopción de decisiones es muy considerable. No obstante, después llegan a puestos de alta dirección, en los cuales los problemas son más complejos y ambiguos, y descubrimos que su buen juicio o intuición no es como debería ser. Y cuando eso sucede, hay un problema; un gran problema».

Lo que viene a agravar ese problema es que muchas empresas viven en la actualidad en unas aguas cada vez más turbulentas. Gracias a los rápidos avances de la tecnología (Internet es un ejemplo evidente), los modelos empresariales de algunos mercados están cambiando, aparentemente, de la noche a la mañana y están surgiendo nuevos competidores en todas partes. «Es muy frecuente que no dispongamos en absoluto del tiempo necesario para analizar exhaustivamente todas y cada una de las opciones o alternativas que se nos plantean», afirma Larsen. «Así que tenemos que utilizar nuestro buen juicio empresarial».


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Richard Abdoo, presidente y consejero delegado de Wisconsin Pünergy Corporation, está de acuerdo. «Cuando se pasa a un mercado liberalizado, no se dispone de un proceso lento para escuchar y analizar, ni de dos años para adoptar una decisión. Ahora hay que adoptar las decisiones de forma rápida. Eso significa procesar la mejor información disponible, extraer conclusiones de ella y utilizar la intuición para adoptar una decisión».

Evidentemente, los impulsos del instinto encajan mejor con unas funciones (estrategia y planificación estratégica, márketing, relaciones públicas, recursos humanos e investigación y desarrollo) que con otras (fabricación, gestión de las operaciones y finanzas). Sin embargo, todos los altos cargos de una organización necesitan un buen instinto empresarial. Larsen, de J&J, utiliza un ejemplo para explicar el motivo: «Cuando alguien me presenta una pro-puesta de adquisición, las cifras siempre parecen impresionantes: se alcanzan las tasas de rentabilidad interna, el rendimiento de la inversión es maravilloso y la tasa de crecimiento es fantástica. Tengo todas las razones que justifican la idoneidad de la adquisición. Sin embargo, es entonces — cuando dispongo de una ingente recopilación de información cuantitativa que ya ha sido analizada por personas muy inteligentes — cuando me gano el sueldo que me pagan. Examino esa información y sé, intuitivamente, si es una operación buena o mala».

Tras once años al frente de J&J, Larsen afirma que una de las cosas que le ha enseñado la experiencia es que debe escuchar a su instinto. «Hacerle caso omiso me ha llevado a adoptar malas decisiones», señala. Abdoo añade lo siguiente: «Te puede acabar saliendo una úlcera, pero tienes que aprender a confiar en tu intuición. De lo contrario, para cuando has recogido los datos suficientes para estar seguro al 99,99% de que la decisión que estás a punto de adoptar es la correcta, la decisión se ha quedado obsoleta».

Muchos directivos como Lutz, Larsen y Abdoo han adoptado decisiones de varios millones de dólares basándose en su instinto. ¿Cómo lo hacen? Es posible que un repaso al fundamento biológico de la intuición arroje alguna luz al respecto.

¿Quéesnuestro«instinto»?

Imagínese que va andando por un bosque y de repente se cruza con una gran serpiente de cascabel. ¿Qué sucede justo antes de que conscientemente se dé cuenta del peligro? Los científicos dicen que la imagen de la serpiente pasa


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rápidamente a través de sus ojos y llega a su cerebro, donde la información llega al tálamo visual, que a continuación la envía a su cerebelo. Entonces, el cerebelo, importante elemento de su sistema límbico, comienza a mandar instrucciones a su cuerpo para que incremente el ritmo cardíaco y la presión sanguínea. No obstante, a estas alturas, su corteza visual todavía tiene que confirmar que el objeto con el que se ha tropezado es realmente una serpiente de cascabel.

Obviamente, el miedo es una emoción primaria, y el instinto que le dice a un consejero delegado que rechace una operación empresarial o que ascienda a un vicepresidente en vez de a otro es un sentimiento mucho más sutil e infinitamente más complejo. Sin embargo, hay dos cuestiones importantes.

En primer lugar, su mente procesa constantemente información de la que no es usted plenamente consciente, no sólo cuando está dormido y soñando, sino también cuando está despierto. Esto ayuda a explicar la sensación de «ajá» que experimenta cuando descubre algo que realmente ya sabía. (Es posible que este artículo esté provocando esa misma reacción). Henry Mintzberg, profesor de gestión en la McGill University y defensor desde hace tiempo de la adopción intuitiva de decisiones, afirma que la sensación de revelación de lo obvio tiene lugar cuando nuestra mente consciente descubre finalmente algo que nuestra mente subconsciente ya sabía. Para diferenciar las dos clases de pensa-miento, Mintzberg y otros autores han adoptado los términos de «cerebro izquierdo», para referirse a los pensamientos conscientes, lógicos y racionales, y «cerebro derecho», para referirse a los pensamientos inconscientes, intuitivos y emotivos. (Aunque los términos son burdas simplificaciones del auténtico funcionamiento del cerebro humano, son una manera abreviada y cómoda de describirlo).

Muchos directivos han aprendido a utilizar sus pensamientos de cerebro derecho haciendo jogging, soñando despiertos, escuchando música o empleando otras técnicas de meditación. «La mayoría de las ideas se me ocurren por la mañana, mientras estoy tomando una larga ducha caliente en la que dejo vagar la mente», dice Bob Pittman, presidente de America Online. Pittman también busca sus capacidades intuitivas colocándose en situaciones que le resultan poco familiares. Cuando era consejero delegado de Six Flags Entertainment, en una ocasión se puso a trabajar de incógnito en uno de los parques de atracciones como auxiliar, y aquel día tuvo una inspiración que le ayudó a explicar por qué Six Flags tenía problemas con sus auxiliares que estaban siendo poco amables con los visitantes. El motivo, del cual se percató Pittman mientras barría las calles, era que la dirección ordenaba a los auxi-


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liares que mantuviesen limpios los parques, y eran los clientes quienes los ensuciaban. «Por tanto, tuvimos que dar marcha atrás y redefinir su trabajo», dice Pittman. «Les dijimos lo siguiente: “Su principal trabajo consiste en ase-gurarse de que las personas pasan el mejor día de su vida cuando vienen a Six Flags”. Ah, por cierto, ¿qué impediría que los clientes disfrutasen? Un parque sucio».

En segundo lugar, nuestro cerebro se halla intrincada-mente relacionado con otras partes de nuestro cuerpo por medio de un extenso sistema nervioso y también de señales químicas (hormonas, neurotransmisores y modulado-res). Por consiguiente, algunos neurólogos afirman que lo que denominamos «mente» comprende en realidad este sistema entrelazado de cerebro y cuerpo. De esta forma, podemos explicar por qué los sentimientos intuitivos van en ocasiones acompañados de reacciones físicas. Por ejemplo, cuando Michael Eisner, consejero delegado de Walt Disney Company, oye una buena idea, dice que su cuerpo suele reaccionar de una determinada manera: a veces tiene una sensación extraña en el estómago, otras veces en su garganta y otras veces en la piel. «Es una sensación parecida a la que se siente al ver una gran obra de arte por primera vez», afirma.

No obstante, ¿de qué manera exactamente pudo saber el subconsciente de Eisner que el programa de la ABC ¿Quiere ser millonario? (programa concurso que se emite en la franja horaria de máxima audiencia) se iba a convertir en un éxito asombroso? En otras palabras, ¿qué es lo que hace que el cerebro derecho de algunas personas sea tan inteligente?

Laimportanciadeseremocional

Los científicos están todavía muy lejos de poder responder a esta pregunta, pero un reciente estudio ha descubierto algunas pistas interesantes. Antonio R. Damasio, un destacado neurólogo de la facultad de medicina de la Universidad de Iowa, ha estado estudiando a personas que han sufrido daños cerebrales en una zona específica de sus cortezas prefrontales, donde procesamos las emociones secundarias, como por ejemplo la tristeza provocada por la empatía (en contraposición a las emociones primarias, tales como el miedo provocado por la visión de una serpiente). Estos pacientes seguían teniendo funciones normales en muchos aspectos —sus capacidades motrices y lingüísticas, la atención, la memoria, la inteligencia—, pero tenían problemas a la hora de experimentar ciertas emociones. Por ejemplo, cuando se les mostraban fotografías de personas heridas en accidentes horribles, no sentían nada.


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Durante esta investigación, Damasio empezó a darse cuenta de algo singular: estos pacientes tenían también dificultades para adoptar decisiones simples y triviales. En su libro Descartes’ error, Damasio relata un caso especialmente extraño en el cual él pidió a un paciente que eligiese entre dos fechas para su siguiente cita. El paciente sacó su agenda y empezó a examinar montones de razones en favor y en contra de cada una de las fechas, teniendo en cuenta sus compromisos anteriores, la proximidad de dichos compromisos, el posible tiempo que podía hacer en esas dos fechas, etcétera. Tras casi media hora de escuchar este detallado y pesado análisis — que al mismo tiempo era perfectamente lógico y racional—, Damasio eligió una fecha para el paciente.

Para explicar este fenómeno, Damasio sostiene que la adopción de decisiones dista mucho de ser un proceso frío y analítico. En opinión de Damasio, nuestras emociones y sentimientos desempeñan un papel esencial, ya que nos ayudan a filtrar rápidamente las diversas posibilidades, aun cuando puede suceder que nuestra mente consciente no se percate de la selección. Por tanto, nuestros sentimientos intuitivos guían la adopción de nuestras decisiones hasta el punto en el cual nuestra mente consciente es capaz de hacer una buena elección. Por lo tanto, lo mismo que un exceso de emoción (ira, por ejemplo) puede dar lugar a decisiones equivocadas, también una escasez de emoción puede hacerlo.

Eisner se hizo eco de esto. En mi entrevista con él, le costó mucho describir de qué forma funcionaba su intuición. No obstante, cuando le pregunté por el posible papel de las emociones, su respuesta fue rápida y enfática: «Unas emociones equilibradas son esenciales para la adopción intuitiva de decisiones», declaró. Para explicarlo mejor, Eisner mencionó la metáfora del pintor surrealista Marc Chagall del caballo y el hombre, que simbolizaban nuestras emociones y nuestro intelecto racional, respectivamente. «Cuando Chagall dibujaba cuadros de un caballo pequeño y un hombre gigante», decía Eisner, «el caballo era demasiado pequeño y no podía aguantarse de pie. Y cuando dibujaba a un caballo enorme, el animal se sacudía de encima al hombre. Sin embargo, cuando Chagall pintaba cuadros de un caballo con el tipo adecuado de compatibilidad con el hombre —es decir, un equilibrio entre las emociones y el intelecto— los instintos son acertados».

Unapautaenlaspautas

La intuición general es una cosa, y otra muy distinta es el instinto empresarial que le dice a un experto capitalista de riesgo si una empresa de reciente


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creación va a tener éxito. Herbert A. Simón, profesor de psicología y ciencias informáticas en la Carnegie Mellon University, galardonado con el premio Nobel, lleva años analizando la adopción de decisiones humanas y ha llegado a la conclusión de que la experiencia permite a las personas trocear la informa-ción de tal manera que después pueden almacenarla y recuperarla fácilmente. Por ejemplo, Simón descubrió que en el ajedrez los grandes maestros eran capaces de identificar y recordar quizás 50.000 pautas importantes (multiplique o divida por dos) de la astronómica cantidad de posibles combinaciones de las diversas piezas en el tablero. Asociado a ese conocimiento está la información importante, como por ejemplo las posibles maniobras ofensivas y defensivas que cada grupo de piezas puede sugerir. «Los expertos observan pautas que sacan de la memoria las cosas que saben sobre esas situaciones», dice Simón.

Pittman, de AOL, no podía estar más de acuerdo. «Mirar fijamente los datos del mercado es como mirar un puzzle», dice. «Hay que imaginarse cuál es la imagen. ¿Qué significa? No es solamente un puñado de datos. Hay un mensaje». Por ese motivo Pittman devora sistemáticamente todos los datos que puede. «Cada vez que consigo un nuevo dato», explica, «añado una pieza más al puzzle, y estoy más cerca de ver la respuesta. Entonces, un día de repente se me aparece la imagen de conjunto».

En su variada carrera profesional, Pittman ha visto en funcionamiento muchas pautas. Fue cofundador de MTV, y enseguida se dio cuenta cuando llegó por primera vez a America Online de que la principal tarea de la empresa consistía en seguir construyendo y consolidando su marca, como había ocurrido en las primeras etapas de MTV. Asimismo, Pittman se esforzó para que AOL siguiese abandonando el modelo empresarial basado en las suscripciones de los consumidores. (Antes, AOL cobraba a los clientes por hora, hasta que pasó a una tarifa plana mensual). Pittman sabía que las grandes cantidades de dinero estaban en los ingresos procedentes de la publicidad y el comercio electrónico, no en las suscripciones. «La mayoría de la gente pensaba que la publicidad era un dinero que salía de los presupuestos para medios de comunicación de las personas. Yo quería adoptar un punto de vista más amplio y definir la publicidad como lo que realmente es: alquilar nuestra relación con los clientes a empresas terceras independientes a cambio de dinero». Ese cambio de mentalidad fue un golpe maestro, que permitió que AOL consiguiese un flujo de ingresos de varios miles de millones de dólares en unos cuantos años. ¿Cómo pudo Pittman intuir eso? Quizás le influyó su anterior experiencia en Six Flags Entertainment: los beneficios de los parques de atracciones provienen


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principalmente de la venta de productos del parque y de los refrigerios, no del precio de las entradas.

Distintos estudios de expertos llevados a cabo en diferentes campos (oficiales encargados de vigilar la libertad condicional que predicen qué delincuentes van a infringir nuevamente la ley, médicos que hacen diagnósticos, encargados de las admisiones en las facultades que predicen qué alumnos van a tener éxito, etc.) han confirmado que el buen juicio profesional puede muchas veces quedar reducido a pautas y reglas. De hecho, Robyn M. Dawes, profesor del departamento de ciencias sociales y estudiosas de la decisión en la Carnegie Mellon University, ha descubierto algo sorprendente en su exhaustivo análisis: los modelos estadísticos basados en reglas normalmente obtienen mejores resultados que los expertos humanos. Según Dawes, esto se debe a que los modelos son más consistentes: nunca sufren las consecuencias de un mal desayuno o de una pelea con un ser querido.

Aunque no hay muchos estudios que hayan analizado a los expertos en el mundo de la empresa, varios de ellos confirman el argumento de Herbert Simón de que «la intuición y el buen juicio son meramente análisis estruc-turados en forma de hábitos». Por ejemplo, en un experimento, los modelos estadísticos que utilizaban ratios financieras numéricas (por ejemplo, la proporción con el flujo de tesorería y pasivo total) eran más exactos a la hora de realizar previsiones acerca de las posibilidades de fracaso de una empresa que los encargados de los préstamos de un banco. En otro estudio, los modelos estadísticos consiguieron los mismos resultados que dos tipos de expertos minoristas: los profesionales de compras haciendo una previsión de las ventas por catálogo de diferentes artículos de moda y los gestores de marca realizando una previsión de la tasa de presentación de los cupones de descuento.

Según Simón, cuando utilizamos nuestro instinto, nos basamos en reglas y pautas que no somos capaces de expresar con claridad. Según él, «siempre llegamos a conclusiones basándonos en cosas que pasan en nuestro sistema de percepción, donde somos conscientes del resultado de la percepción, pero no somos conscientes de los pasos». Simón afirma que esos pasos son, sencillamente, la intuición, ese mecanismo intermedio que únicamente es misterioso porque todavía no sabemos cómo funciona. En su opinión, incluso los procesos extraordinariamente complejos, como por ejemplo la decisión por parte de un consejero delegado de adquirir una empresa, pueden en prin-cipio desglosarse en pautas y reglas. «Llevamos trabajando en la experiencia de diversos tipos desde principios de los años setenta», dice Simón, «y en todos los campos que analizamos descubrimos que lo que diferencia a los expertos


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es que tienen unas enciclopedias muy buenas con sus índices respectivos, y la identificación de pautas es ese índice».

Índicescruzados

No obstante, por lo que parece las decisiones verdaderamente inspiradas requieren un mecanismo aún más complejo: el índice cruzado. De hecho, la capacidad de detectar pautas similares en campos distintos es lo que convierte la capacidad intuitiva de una persona de buena en sublime.

¿Recuerda la decisión de Bob Lutz de crear el Viper? Hoy, él utiliza una analogía para justificar aquella maniobra instintiva. «Cuando vamos demasiado despacio en un avión», explica, «nuestra resistencia aerodinámica aumenta, porque el morro del avión se coloca demasiado alto y puede llegar un momento en el cual, aunque vaya el motor a toda potencia, no podamos conseguir que el avión suba más.

Entonces, la única solución es bajar el morro y ceder algo de altitud para conse-guir velocidad». De modo similar, Chrysler a finales de los años ochenta había perdido tanto impulso que corría el riesgo de quedarse estancada. Para evitarlo, el pensamiento común aconsejaba una reducción de costes para ganar altitud. Sin embargo, Lutz no se dejó engañar. «La gente decía, “Vas despacio y lento y estás tratando

de conseguir altitud. Es un momento terriblemente malo para bajar el morro y caer un poco más gastando dinero en un vehículo frívolo como el Dodge Viper”», recuerda. «No obstante, el Viper nos dio el impulso hacia adelante que tan desesperadamente necesitábamos, tanto interna como externamente con la comunidad financiera, las revistas de automóviles y todos los grupos de influencia que crean el clima psicológico en el cual las empresas prosperan o se hunden».

Lutz, antiguo piloto de combate de la Marina, dice que cuando sintió por primera vez el impulso instintivo de crear el Viper, no fue consciente de que la analogía aerodinámica era la respuesta para la crisis de Chrysler. Sin embargo, añade, es perfectamente posible que en su subconsciente, su intuición estableciese la conexión. «Creo que siempre he tenido esta capacidad de pensar lateralmente», dice. «Si estoy aprendiendo algo concreto, me resulta muy fácil

«En el mundo de la gestión, las personas que tienen una trayectoria variada y diversa resultan probablemente, en igualdad de condiciones, más valiosas y aprenden más rápido porque identifican más pautas».


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relacionarlo con situaciones análogas de campos completamente distintos. En cuanto entiendo un mecanismo básico, suelo ser capaz de aplicarlo a todo un conjunto de cosas diversas».

Obviamente, el poder de los índices cruzados aumenta con la cantidad de material que se puede clasificar de forma cruzada. Lutz afirma: «Considero que en el mundo de la gestión, las personas que tienen una trayectoria variada y diversa resultan probablemente, en igualdad de condiciones, más valiosas y aprenden más rápido porque identifican más pautas». Lutz se educó en Europa y tiene una trayectoria variada, en parte académica, en parte militar, y en parte empresarial. Eisner coincide al señalar que las buenas capacidades intuitivas deben abarcar la mente entera. «Cuando ves la señal de una gasolinera o una determinada formación de nubes», afirma, «pueden surgir en tu mente grandes cantidades de información histórica sobre ti mismo que recuerdas desde que eras un niño. Los impulsos instintivos son el compendio total de esas expe-riencias, millones y millones y millones de experiencias. Además, esa suma total es lo que te permite adoptar decisiones razonables».

Conocerse(yexaminarse)unomismo

Dicho esto, directivos como Lutz y Eisner serán los primeros en admitir que sus instintos están con frecuencia totalmente equivocados. Lo cierto es que diversos rasgos de la naturaleza humana pueden nublar fácilmente la adopción de nuestras decisiones. Por ejemplo, solemos asumir riesgos innecesarios para recuperar una pérdida; el clásico síndrome del jugador. Otro posible problema es nuestra tendencia a ver pautas donde no las hay, lo que los estadísticos denominan «estructuración improcedente de los datos».

El hecho de que nuestros instintos con frecuencia sean erróneos se ve agravado por los factores que nos impiden darnos cuenta de lo equivocada que puede estar nuestra intuición. En primer lugar, está la tendencia al revisionismo: frecuentemente nos acordamos de las ocasiones en las que no seguimos nuestro instinto y deberíamos haberlo hecho, y al mismo tiempo nos olvidamos de las veces en las que afortunadamente hicimos caso omiso de nuestro instinto. A continuación, tenemos la profecía que se cumple por el mero hecho de haber sido formulada: cuando contratamos o ascendemos a una persona, consciente o inconscientemente nos esforzamos de forma especial para asegurarnos de su éxito, lo cual al final justifica nuestra decisión inicial, pero oscurece la determinación de si nuestra elección fue realmente buena.


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Un ingrediente peligroso de esta combinación es nuestra tendencia al exceso de confianza. Diversos estudios han descubierto que sobreestimamos nuestra capacidad en casi todo: conducir, ser capaz de decir qué chistes son graciosos, distinguir entre textos escritos europeos y americanos, etcétera. Pongamos por caso nuestra capacidad para decir cuándo miente la gente. Paul Ekman, profesor de psicología en la Universidad de California, San Francisco, ha descubierto que realmente somos mucho menos capaces de lo que creemos: la mayoría de nosotros sólo tenemos una posibilidad del 50% de detectar la mentira de un desconocido. El principal problema, dice Ekman, es que muchos de nosotros nunca averiguamos realmente si nuestros juicios han sido acertados, y esta falta de información resulta negativa. Si ni siquiera sabemos que hemos come-tido un error, no podemos aprender de él, y está feliz ignorancia nos lleva a aumentar nuestra injustificada confianza en nuestras capacidades.

Para evitar estos fallos, muchos altos directivos aparentemente poseen un fabuloso mecanismo de autoexamen. «Yo soy completamente consciente de mis decisiones, y soy mucho más consciente de las malas decisiones que he tomado que de las buenas», afirma Larsen. Abdoo, el consejero delegado de Wisconsin Energy, reserva deliberadamente unas ocho horas a la semana para dar una vuelta en su moto Harley, pasear y trabajar en el taller que tiene en el sótano. «Durante esos momentos de reflexión», dice, «suelo hacer recapitulación de las decisiones que he adoptado. Y cuando lo hago, con frecuencia aprendo algo que me ayuda a la hora de enfrentarme a situaciones similares en el futuro».

Este tipo de autoevaluación puede ser continua en el proceso de adopción de decisiones. Según Eisner, «Yo suelo recapacitar y preguntarme a mí mismo: ¿por qué estoy haciendo esto?, ¿es adecuado para la empresa?, ¿estamos realizando esta adquisición por los motivos adecuados o simplemente estamos tratando de conseguir buena prensa en el Wall Street Journal?». De manera no accidental, Daniel Goleman, pionero en el campo de la inteligencia emocional, recoge la conciencia de uno mismo — la capacidad de las personas de darse cuenta de su estado de humor, sus emociones y sus impulsos— como un criterio esencial para los líderes eficaces.

Si quiere ver en funcionamiento este mecanismo de autoexamen, piense en la forma en que Lutz evitó cometer un error esencial con el proyecto del Viper. «Cuando vi el diseño inicial del coche, me decepcionó, porque yo había esperado algo que se pareciese más al Cobra original», recuerda. Sin embargo, Lutz enseguida se dio cuenta de que su predisposición personal hacia el Cobra estaba influyendo en su reacción instintiva. «Entonces me di cuenta de que, por mucho que me gustase el Cobra, no podíamos volver a fabricar ese coche,


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porque no sería un Chrysler», dice. Por tanto, en este caso Lutz actuó en con-tra de su instinto y aprobó el diseño inicial, que se convirtió en el aspecto característico del Viper, que tanto éxito ha logrado.

Como el autoexamen y la información son esenciales para las buenas decisiones intuitivas, algunas organizaciones han convertido estos procesos en parte de la cultura de los grupos directivos. Los altos directivos de empresas como Johnson & Johnson periódicamente piden la opinión de los demás cuando se enfrentan a elecciones difíciles.

Según Larsen, «Cuando tengo esa incómoda sensación respecto a una decisión que estoy a punto de adoptar, por ejemplo, sobre un nuevo producto o un importante cambio organizativo, suelo preguntar a otros asesores de confianza que no han participado en el debate inicial». El objetivo es llegar a la raíz de la incomodidad de la persona responsable de adoptar la decisión. «Entonces, de repente», dice, «se enciende la luz». Por este motivo, añade Larsen, «en nuestro grupo de alta dirección decimos que realmente no adoptamos decisiones, las estrujamos».

No obstante, posiblemente la principal fuerza de la adopción intuitiva de decisiones, combinada con la información constante, es que el proceso puede terminar convertido en un estilo de gestión eficaz para una actuación rápida. Pittman es un profesional destacado. «Probablemente, más de la mitad de mis decisiones son erróneas», explica. «No obstante, si consigo adoptar decisiones rápidamente, cuando inevitablemente tomo una decisión equivocada, soy capaz de cambiarla rápidamente por otra decisión. Por lo tanto, a lo largo del tiempo, adoptaré más decisiones acertadas que erróneas». Por ejemplo, Pittman podría adoptar una línea de actuación determinada basándose en determinadas suposiciones (quizás, una pauta que él cree que detecta); sin embargo, en cuanto una nueva información contradiga alguna de esas suposiciones (es decir, que quizás la «pauta» realmente no era una pauta), rápidamente cambiará esa decisión. Pittman, que está previsto que va a asumir un puesto clave en las actividades de fusión previstas entre AOL y el gigante de los medios de comunicación Time Warner, nos ofrece el siguiente consejo final, extraído de sus años de experiencia en las decisiones instintivas: «No se enamore de sus decisiones. Todo fluye. Tiene que ajustar y adaptar constante y sutilmente sus decisiones».

«No se enamore de sus decisiones. Todo fluye. Tiene que ajustar y adaptar constante y sutilmente sus decisiones».


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Desde mi entrevista con Pittman y otros directivos, he descubierto que trato de adoptar y adaptar las decisiones rápidamente basándome en mi instinto. Ya no intento aplastar mis emociones durante el proceso, aunque me esfuerzo atentamente por dilucidar los motivos subyacentes de esos sentimientos. Incluso con poca práctica, creo que sí he mejorado un poco en la adopción de decisiones inteligentes, y creo firmemente que las personas pueden mejorar su capacidad de adopción de decisiones aprovechando más su cerebro derecho. Curiosamente, mi instinto me dice que es más que probable que nunca llegue a conseguir el tipo de genio intuitivo que llevó a Lutz a crear un coche llamativo, caro y deportivo cuando la lógica convencional decía lo contrario. Sin embargo, puede que esto sirva para explicar por qué algunas empresas no crean Vipers cuando tienen que hacerlo; porque no todos los directivos están bendecidos con el exquisito instinto de un Bob Lutz.

Trabaje en lo siguiente:

1) Describa las tres preguntas que un gerente debe contestar cuando decide

la participación de un grupo en la toma de decisiones.

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2) Según su criterio ¿Cuál debe ser el tamaño de un grupo de decisión?

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3) ¿Qué entendemos por efectividad real de un grupo de decisión?

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4) Considera usted que la técnica de intervención múltiple es un excelente recurso para que cada miembro del grupo participe por igual.

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5) Indique una diferencia entre tormenta de ideas individual y tormenta de ideas grupal.

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Autoevaluacion Nro. 4

Decida su respuesta de verdadero (V) o falso (F) a las siguientes afirmaciones:

1) ( ) La efectividad potencial del grupo, se determina por lo bien que se realicen las funciones de planificar, organizar y dotar de personal, de acuerdo a las tareas establecidas.

2) ( ) Los grupos de decisión, que participan en la solución del problema a menudo prestan atención suficiente a los pasos del análisis del problema y de generación de alternativas.

3) ( ) El uso de medios visuales de información, pueden ayudar a los miembros del grupo a superar sus limitaciones cognoscitivas y sus dificultades de comunicación.

4) ( ) La técnica de la interacción múltiple, es un limitado recurso para permitir a todos los miembros del grupo tengan una oportunidad igual de participar.

5) ( ) La tormenta de ideas en grupo conduce a la gente a pensar con mayor intensidad y a liberar de la inhibición, la autocrítica y las críticas de los demás.


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6) ( ) La retro alimentación estadísticas se obtiene al proporcionar a los participantes un informe general de las respuestas.

7) ( ) La técnica Delphi puede considerarse como una forma avanzada de una encuesta de opiniones.

8) ( ) La regla de aplicación de la técnica Delphi es que participen por los menos cien expertos, para analizar cuestiones y validarlas.

9) ( ) Debemos intentar hacer todo lo posible, dentro de los límites de la Ética, tomar las decisiones para alcanzar las metas institucionales.

10) ( ) Nuestras emociones y sentimientos no sólo pueden ser importantes en nuestra capacidad intuitiva de adopción de buenas decisiones, sino que realmente pueden ser esenciales.


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Terminología y conceptos importantes en la“tomadedecisiones”1.Modelo: Es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones equivocadas.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero si sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero si sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco que probabilidades hay para cada posibilidad. En cuanto no tenemos ni idea qué puede pasar.

Incapacidad para reflexionar sobre el problema: Algunos gerentes a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque la reflexión les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben demasiado sobre el problema/la oportunidad de decisión.

Buscar prueba confirmatorias: Busque la información que respalde la elección previa existente y descarte la que se oponga.

Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.

1 www.investigacion-operaciones.com/conceptos_modelos.htm

7. Glosario


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Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la decisión.

Rendirse ante el fracaso: Creer que las elecciones que realizará están predestinadas y que seguramente fracasará. Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos.

Crear una comisión: Para tomar una decisión, intente crear una comisión, no necesariamente de expertos. De esto modo, si todo sale bien, todos los miembros se sentirán orgullosos.

Competencias cognitivas: Capacidad de descentración, coordinación de perspectivas, generación de opciones ante conflictos, pensamiento crítico ante afirmaciones ajenas y propias, identificación de consecuencias de una decisión.

Competencias emocionales: Capacidad de identificar emociones propias y ajenas y de dar respuesta constructiva ante ellas.

Competencias comunicativas: Capacidad para establecer un diálogo constructivo con otras personas. Escucha activa, argumentación racional y precisa, expresión con distinto sistemas simbólicos, asertividad, disposición a que las voces de todos sean escuchadas en igualdad de condiciones y a considerar distintas alternativas para la construcción de consensos.

Competencias integradoras: Capacidad para articular, en la acción misma las demás competencias y los conocimientos necesarios para el ejercicio de la ciudadanía.

Futuros alternativos: Distintos futuros son posibles. El porvenir no es una entidad única y predeterminada.

Elección y responsabilidad. Cada persona tiene la responsabilidad de ser consciente y de informarse bien antes de hacer elecciones para el futuro. Cada elección hecha en el presente, tiene un impacto que se prolonga en el tiempo, favoreciendo así el cambio y la construcción de un futuro concreto. Los seres humanos no dependen de la fuerza del cambio, sino que son la fuerza del cambio.


Toma de Decisiones

A continuación le presentamos el solucionario de los autos evaluaciones, con la finalidad de que usted verifique las calidades de sus aprendizajes.

RespuestasdelaUnidadUNO:

1. (V);

2. (F);

3. (F);

4. (F);

5. (V);

6. (V);

7. (F);

8. (F);

9. (V);

10. (V);

11. (V);

12. (F);

13. (F);

14. (V);

15. (F).

RespuestasdelaUnidadDOS:

1. (V);

2. (V);

3. (F);

8. Solucionario


Toma de Decisiones

4. (F);

5. (F);

6. (V);

7. (V);

8. (F);

9. (F);

10. (V);

11. (F);

12. (F)

RespuestasdelaUnidadTRES.

Pregunta uno:

1) Grado de innovación

2) Asunción de riesgo

3) Flexibilidad

4) Confianza en el sistema directivo

Pregunta Tres:

1. La constante alteración de los puestos y organigramas, de la empresa

2. El cambio de los altos directivos sin un debate adecuado.

3. El desarrollo de nuevos departamentos que compiten con los objetivos de los departamentos existentes.

Pregunta Cinco:

Un índice cuantitativo de las normas de cultura de los ejecutivos está dado por variables positivas y negativas.

Positivas:


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• Individualidadvaloradaporlaexclusividaddelasideasysentimientosdecadapersona.

• Preocupacióndelasideasysentimientosdelosdemás

• Confianzaenlasideasysentimientosdelosdemás.

Negativas:

• Conformidadhacialasideasysentimientosdelosdemás.

• Antagonismohaciaesasideasysentimientos

• Desconfianzahaciaideasysentimientos.

Respuestas de la Unidad CUATRO.

1. (V);

2. (F);

3. (V);

4. (F);

5. (V);

6. (F);

7. (V);

8. (F);

9. (V);

10. (V).

LEAG/mfnb/19-03-08/110ia-16-09-2009

G34115

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