FRQ Nº2 Noviembre 2010

se reinventa

Cómo ha cambiado la crisis a la franquicia

eatout group

Ignasi FerrerEntrevista con

Gestión de redes de franquicia

Harley-Davidson:la leyenda

Nº 2 - Noviembre 2010

Atrapados en la Red

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cccccccccccciiiiiiiiiicccciiiiEl sector

Ignasi Ferrer, director general de The Eat Out Group Gerente del grupo al que pertenecen los exitosos Pans & Company, FrescCo oRibs es dueño de un aire discreto, un veloz discurso y un saber hacer metódico.Es precisamente esta línea de gestión la que ha llevado al grupo a facturar 305millones de euros en 2009, lo que suponía un incremento del 7% en uno de losaños más duros del sector. Todo un éxito que se complementa con la joint ventureque mantiene con la guatemalteca Pollo Campero, o el acuerdo con Burger King.

SUMARIO

UNA CONVERSACIÓN CON...8

CrisisAsí ha cambiado la franquicia Sus resultados despuntaron durante años en el mercadonacional. Ahora la crisis ha golpeado también a las fran-quicias y su antigua fortaleza ha servido de poco a aque-llas que no han sabido reaccionar. Algunas han desapare-cido, otras han conseguido mantenerse en espera de quepase la tormenta, y unas pocas han conseguido crecer apesar de las malas predicciones. Conozca todos los datossobre la evolución del sector en el último lustro.

EN PORTADA22

Gestión de redes: La evoluciónDesde que nace hasta que consigue crecer y destacar en elmercado, una central y sus franquicias pasan por un procesoconjunto en el que una adecuada gestión es sinónimo de éxito.

ESTRATEGIA34

ÉXITO28Harley-Davidson Un recorrido por la historia de có-mo cuatro amigos inmortalizaronsus apellidos creandouna marca legendaria.

DECISIÓN14ZOOM6

Un vistazo a las tendencias delpanorama empresarial.

BUSINESS CLASS30Tendencias y novedades defranquicias en EE UULas estrategias que estánponiendo en marcha en EE UUpara salir de la crisis.

OPINIÓN54Javier Pelayo, directorgeneral de CrescendaGestión en tiempos de crisis

CARA A CARA48Rebajas en los cánones¿Adaptación o agravio?Roberto Rodríguez, de CurvesInternational Spain, y FranciscoEscanellas, de ExpenseReduction Analysts. Ambosdebaten sobre la convenienciao no, de rebajar cánones a losrecién incorporados dada laactual coyuntura económica.

MOTIVACIÓN52AGENDA58GO! FRANQUICIA56

ON/OFF60ESCAPARATE62

Garabatos con muchoingenioCómo solucionar los problemasgracias al pensamiento visual yun simple papel y boli.

HACIENDO HISTORIA64El telégrafo trasatlánticoLa aventura de Cyrus W. Field,el hombre que unió doscontinentes bajo las aguas.

además...

Atrapados en la RedCon las redes sociales dominandolos canales de comunicación, tresexpertos explican cómo aprovecharlas actuales tendencias paraexpandirse sin errores en Internet.

GESTIÓN40

Organizar una convención para franquiciadosPara la central este es el momento clave en el que evalúa, valoray sienta las premisas de la evolución de la enseña junto a su redde franquiciados. Aquí le damos las claves para planificarlo.

READY46

4 FRQ noviembre 2010

5noviembre 2010 FRQ

FRQ viaja hasta la feria SIF&Co en Valencia para presentar un nuevo mo-delo de dirección de empresas franquiciadoras bautizado como Gestión deredes de franquicia. La consultora Tormo & Asociados ha adaptado al sis-tema español un modelo que triunfa en los mercados más avanzados al in-tegrar las políticas de expansión de las cadenas en el conjunto de la orga-nización, lo que en la práctica supone pivotar un foco volcado en exceso enel crecimiento en unidades hacia el servicio al franquiciado. Un servicioque debe diferenciar entre las distintas fases en que una mayoría de aso-ciados pasa en su relación con la central –desde la de enamoramiento ini-cial a posturas más críticas en la de autosuficiencia–, por lo que la direc-ción de la central debe ser capaz de combinar servicio y soluciones ade-cuadas a cada uno de los franquiciados en las diferentes etapas. Implantareste modelo de dirección garantiza una mayor rentabilidad a las cadenas,una afirmación de la consultora que difunde el modelo y que confirman al-gunas redes españolas que ya trabajan bajo estos parámetros.

Pero el segundo número de FRQ ofrece otras informaciones que con-sidera de gran interés para los profesionales de la franquicia. En porta-da analiza el antes y el después de esta gran crisis que ha servido deprueba de estrés para el sistema español. Una completa estadística so-bre los principales parámetros de la franquicia para evaluar con objetivi-dad la resistencia ante un escenario adverso del conjunto de empresasque operan en el sector.

Un invitado muy especial es el protagonista de En conversación con. Ig-nasi Ferrer pone cara y voz a uno de los proyectos de restauración organi-zada con más personalidad del panorama español: The Eat Out Group. Eneste ejecutivo destaca una capacidad de dirección flexible y pragmática ca-paz tanto de integrar a través de la compra nuevos formatos hosteleroscon gran potencial de crecimiento, como de cerrar acuerdos de colabora-ción con otros operadores de referencia en el sector. El resultado es másde 700 restaurantes en funcionamiento, un creciente posicionamiento enaeropuertos, avances en diversos mercados exteriores –en donde cuentacon 117 unidades– y una sólida estabilidad financiera.

Hasta aquí sólo algunas de las propuestas de este nuevo proyecto edi-torial que aspira a convertirse en fiel consejero de su toma de decisión.

editorialLa dirección

del siglo XXI

Editora:Selina OlmedoRedactor Jefe:Raúl Alonso Latorre Redacción y colaboradores: David Álvarez de la Morena, Estela Melgar Ramos, Elena Domínguez González, Verónica Carnicero y Ana Sardá Diseño y maquetación:Carmen HuertasDiseño de portada:José Manuel Piñón CuberoFotografía: Jordi Parra, Juan Manuel Miran-da y Archivo Franquicias Hoy Dirección de Publicidad:Patricia HernándezImpresión: Gráficas Monterreina, SADepósito Legal:M-35444-2010

FRQ es una publicación de Tormo & Asociadosc/ Cardenal Marcelo Spínola, 42 28016 MadridTeléfono: 913 834 140

La empresa editora únicamentemanifiesta sus opiniones a travésdel editorial. Esta revista se consi-dera plural, por lo que se ha que-rido respetar, en todo momento,la libertad de opinión en sus con-tenidos.© Selina Olmedo 2010Todos los derechos reservados.


ZOOM

4

EL TORO DE OSBORNE EMBISTE EL SECTOR REGALOSi la demanda estaba en la calle, ¿por qué no apro-vecharla? Osborne ha decidido poner en valor su lo-go-emblema, y para conseguirlo ha ideado una redde tiendas que comercializará una extensa gama deproductos inspirados en la silueta del astado. Desdecascos de motos a vajillas pasando por los más clá-sicos blocs, camisetas o relojes, y todos ellos concuidados diseños y calidad supervisada por la bicen-tenaria compañía, forman parte de la extensa ofertarealizada gracias a una cuidada política deconcesión de licencias.

Si se cumplen los planes, la pri-mera de las tiendas abrirá suspuertas en Madrid para aprove-

char la campaña de Navidad. Y es que Juan Ale-gría, director de Nuevos Negocios del grupo estáconvencido de que El Toro de Osborne puede con-vertirse en un auténtico referente del mundo delregalo y el souvenir.

Un referente que promete una buena rentabili-dad para todas las partes: “Hay un primer objetivode grupo, que es hacer llegar la marca de Osbornea un público mucho más amplio, joven y moderno.

Además de este hay un segundo objetivo, que esuna puesta en valor desde el punto de vista eco-nómica para la empresa y para quien se asociea la marca, bien sean licenciatarios o franqui-ciados”, explica Alegría.

Sevilla y Málaga pueden ser las siguientesplazas a conquistar para una red que creceráde forma muy medida. Según los datos deAlegría, la inversión de estos establecimientos

ubicados en locales de calles prime de unos 80m2 será de unos 125.000 euros, cantidad en laque se incluye la obra civil y unos 35.000 eu-ros del stock inicial de venta.

A LA CONQUISTA DEL LEJANO ORIENTE

1

2Telepizza acaba de sellar una alianza con la com-pañía Christine, líder chino de panadería y bolle-ría, para la creación de una joint venture al 50%que permita a la enseña de pizzas a domiciliocrecer en el mercado asiático.

El primer objetivo de esta alianza estratégicaes la apertura de una serie de establecimientosque permitan determinar un modelo de éxitoadaptado al mercado chino, para después conti-nuar la expansión por China, Taiwán, Hong Kong

o Macao. Antes, ambas compañías han firmadoun acuerdo de cesión de marca para iniciar lasprimeras pruebas, que están teniendo lugar entres puntos de venta emblemáticos, como la Ex-posición Universal de Shangái, el edificio “Perlade Oriente” y en Xujiahui, la mayor zona comer-cial de la citada ciudad china. Estas tres expe-riencias permitirán a los nuevos socios calibrarlas características del mercado y el tipo de de-manda para posteriormente desarrollar la políti-ca comercial y un plan de expansión acorde a loshábitos de esta población.

La llegada de Telepizza a China se enmarcadentro de su plan de internacionalización quebusca incrementar significativamente su presen-cia fuera de España en los próximos años. En es-tos momentos, la compañía cuenta con más de540 puntos de venta repartidos por ocho merca-dos exteriores.

referentes

7noviembre 2010 FRQ

54 Europa y Latinoamérica

crecer70

3BURGER KING TIENE NUEVO DUEÑOLa red estadounidense de hamburgueserías ha sido adquiri-da por el fondo de inversión 3G por 4.000 millones de dóla-res –unos 3.100 millones de euros–, lo que incluye la deudapendiente del grupo. Se trata del tercer dueño que BurgerKing en los últimos ocho años, después de que en 2002 unconsorcio liderado por TPG, Brain Capital y Goldman Sachscomprase la cadena a Diageo por unos 1.500 millones dedólares.

“Tenemos un gran respeto por la marca Burger King y elnegocio fuerte que la gerencia, los empleados y los franqui-ciados han construido. La marca, su sólida red de franqui-

cias y sus productos hacen de éste un ajuste perfectopara 3G Capital, que tiene un sólido historial de inver-

siones a largo plazo en marcas de consumo glo-bal y empresas minoristas”, ha destacado

Alex Behring, socio director de lacompañía compradora.

¿FIN DE LA AVENTURAPARA EL CORONEL?El Juzgado de lo Mercantil número 5 de Ma-drid ha aceptado a trámite el concurso deacreedores voluntario presentado por CoronelTapiocca después de que hayan fracasado lasnegociaciones con las entidades financieras ylos proveedores para la refinanciación de sudeuda de 54,2 millones de euros. El juez Ja-vier García Marrero ha nombrado como admi-nistradores concursales al abogado AgustínBou, al economista y socio de Forest PartnersJosé Vicente Estrada y a un representante delbanco de negocios EBN, participado por CajaDuero, Ibercaja, CAM, Unicaja y Sa Nostra.

La empresa de moda y complementos,que cuenta con un activo de 9,2 millones deeuros, mantendrá sus facultades de gestióndel patrimonio al tratarse de un concurso vo-luntario. La firma, propiedad del fondo GalaCapital, inició en marzo la renegociación de ladeuda con un sindicato bancario integrado porEBN y las entidades Caja de Ahorros del Medi-terráneo, Caja Castilla-La Mancha, Bancaja yCaja Cantabria, pero decidió acogerse a la LeyConcursal por si el proceso se prolongaba.

colaboraciónempresarial

El club privado de venta online de primeras mar-cas de moda ha recibido una inyección de capi-tal de 70 millones de euros de parte de dosfondos de inversión como General Atlantic e In-dex Ventures, que le permitirá proseguir su de-sarrollo en mercados de Europa y América Lati-na. Se trata de la quinta ronda de financiaciónde Privalia, y la mayor hasta la fecha, que leservirá de impulso para sus intenciones de de-sembarcar en cuatro o cinco nuevos países enuno o dos años, mediante la adquisición de em-presas que facturen más de 50 millones de eu-ros y líderes en la venta de stocks. Privalia estápresente en España, Italia, Brasil y México.

Privaliacapta

millones para en

8 FQR noviembre 2010

IGNASIFERRER

Dirige una de las pocas iniciativas aspirantes a convertirseen operador internacional español de hostelería. De conseguirlo,colocaría a una de las industrias nacionales más tradicionales enel lugar que muchos suponen merece por experiencia y tradición.Pero Ignasi Ferrer, director general de The Eat Out Group, nuncaconfesaría en un foro público esta aspiración que, sin embargo,podemos radiografiar tras su discurso. No comunicar al exteriornada que no sea ya una realidad en la empresa es una de las mu-chas disciplinas que este gestor de aspecto metódico parece impo-ner a un estilo de dirección que ha llevado al grupo a facturar 305millones de euros en 2009, lo que supone un incremento del 7%en uno de los años más duros que el sector recuerda.

La crisis puede haber puesto en valor el variado portfolio deeste proyecto de hostelería multimarca impulsado desde Corpora-ción Agrolimen. Eat Out defiende cadenas con propuestas muy di-ferentes que van desde la consolidada Pans & Company (con casi150 unidades) a la emergente FrescCo (con 40), pasando por laprometedora Ribs, que tras ser adquirida por el grupo en 2008 ce-rrará este año con 12 unidades.

“Tenemos múltiples marcas para resolver diferentes momentosde consumo y diferentes perfiles de consumidores”, resume Ferrerpara explicar cómo la flexibilidad de su oferta puede estar sirvien-do para contar en cada proyecto con el formato hostelero que me-jor pueda cubrir la potencial demanda. Además, en el caso de queno se cuente con la marca adecuada, la empresa está demostrandouna gran habilidad para cerrar acuerdos con otras cadenas que in-corporen valor a su oferta. Entre ellos destaca la joint venture quemantienen con la guatemalteca Pollo Campero, o el acuerdo conBurger King. Esta visión posibilista en la gestión de Ferrer parececonducir a Eat Out a su objetivo de auparse como referente de larestauración organizada española –primero–, y mundial –en unasegunda fase–. De momento cuenta casi con 700 restaurantes en

ocho mercados.

¿No resulta muy complejo manejar un proyectocon tal cantidad de marcas? No lo creo, al es-tar organizados por divisiones es relativamentesencillo. Al final tenemos un mundo que es eldel fast food, otro que es el del casual dining,y un tercero que son las concesiones. Final-mente agrupamos a ADK, Dehesa Santa Maríay Krunch porque tienen un perfil de gestióndistinta. Todo ello responde a una estructuramatricial, que permite una toma de decisión in-terna muy homogénea pese a que se concrete

en el exterior de forma muy heterogénea, con una serie de ele-mentos transversales como desarrollo o márketing, que dan servi-cio a la organización con algunas gestiones especializadas por de-cisiones y marcas.

Ignasi Ferrer ofrece un veloz discurso, tan técnico como com-pacto y repleto de esos anglicismos que tanto gustan en las es-cuelas de negocios. Ante ese ajustado ensamblaje de ideas, al in-terlocutor le resulta complejo despertar una duda, si bien es justoreconocer que Ferrer sabe convertir una conversación en un mo-

una

con...CONVERSACIÓN

Los rótulos de Pans & Company, FrescCo o Ribs son visibles en lasprincipales calles ycentros comerciales deEspaña. Son algunas delas propuestas de Eat Out,un grupo de restauracióncon 700 locales dirigidocon discreción y eficaciapor Ignasi Ferrer.

director general de THE EAT OUT GROUP

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Par

ra

Krunch, Ribs, ADK.... durante años el proyecto Eat Out creció sumando redes independientes.Hoy, Ignasi Ferrer asegura no barajar ninguna compra: “Nos gustaría contar con algún otro for-mato pequeño con potencial, pero primero hay que ver hacia dónde va el consumidor”.


bamos una crisis. Fue un momento de pánico en el que todo elmundo se paró, y no sólo en nuestro sector. Así, a las compañíasno les quedó más remedio que adaptarse, porque al igual que laspersonas se percataron de que esto había cambiado. A partir delsegundo semestre se empieza a definir ya un perfil de cliente y unamanera de consumir bastante clara, que poco a poco se va consoli-dando y a la que la mayoría de las compañías han ido adaptándo-se de mejor o peor forma. Y en función de cómo lo hayan hecho,este 2010 está siendo más o menos bueno.

Eso desde el punto de vista del mercado, ¿pero desde el de lasempresas? Lo que veo es que el consumidor se ha vuelto másmarquista. El famoso value of money [relación calidad/precio]está cambiando por el ‘consumo solo lo que quiero’, lo queviene llamándose just what I need. Esto obliga a las empresas aun reposicionamiento más o menos intenso, a una adaptaciónde la organización y a una nueva manera de trabajar para cu-brir las nuevas necesidades de ese nuevo cliente que si antes secomportaba casi como un nuevo rico, ahora lo hace valorandomás la marca. En nuestra organización el proceso ha obligadoa redireccionar el foco hacia las marcas más potentes paraadaptarlas a esta nueva realidad que, esperamos, no vuelva acambiar.

Da la sensación de que en este mercado cada vez se requierenmenos habilidades de hostelero y más de empresario. Sí. El en-torno es más competitivo, porque las organizaciones que mane-jan los datos del sector hablan de que se ha vuelto a niveles dedemanda de 2005. Hay una clarísima pérdida de consumidoresy actos de consumo, por lo que hacerlo muy bien en cada puntode venta es fundamental. Hay que hacer un esfuerzo en infor-mación, formación, selección y motivación de los equipos y nosolamente de cara al consumidor sino también internamente pa-ra asegurarse de que no se producen desviaciones no controla-das en los modelos. Yo suelo insistir sobre un hecho: cuandogestionas en la abundancia los márgenes de error son más fle-xibles, más disimulados, pero en la crisis ese margen es muypequeñito. Eso obliga a trabajar mejor en todos los frentes, elde la calidad de producto y el de servicio, y a hacer que la es-tructura de coste sea más afinada.

¿Cómo asimila la red asociada todos esos cambios? Tenemos laventaja de que nosotros mismos somos el primer franquiciado.Esto nos permite probar en nuestros locales propios, y cuandopodemos demostrar que funcionan ir al sistema de franquicia,y eso lo hace más fácil. Al final todos tenemos un objetivo co-mún, que las cosas funcionen, cuando por ejemplo vas a Pans& Company a explicar lo que has hecho, ven que les estás dan-

mento único, el periodista adivina lo meditado de esos mensajes ylo difícil que va a resultar salirse del guión. Una vez más pareceimponerse la férrea disciplina de este ejecutivo, dueño de un aná-lisis que disfruta compartiendo con estudiantes universitarios o enotros foros a los que acude cuando su agenda se lo permite enbusca de “una ventana de aire fresco”.

¿De qué modo esta influyendo el nuevo entorno económico en el ne-gocio de la hostelería? Casi de un día para otro, en el año 2009 comoconsumidores y como ciudadanos nos dimos cuenta de que enfrentá-

una

con...CONVERSACIÓN

“Hay una clarísima pérdida de consumidores y actos de consumo, por lo quehacerlo muy bien en cada punto de venta es fundamental. Eso obliga a trabajaren todos los frentes: calidad y servicio, además de a afinar los costes”


do respuesta a unos problemas que ellos también tienen, y loagradecen. También es verdad que tenemos una comunicaciónmuy fluida con ellos, lo que permite una implementación razo-nablemente rápida, y además hemos tenido a un equipo dedicadoa esto, a comprobar que la puesta en práctica era la correcta yque se hacía por la vía del convencimiento, que es como se ha-cen estas cosas.

¿Podría poner un ejemplo de esos cambios? El cambio de gamade producto que hicimos en el propio Pans hace un año ha dadoun resultado espectacular: este último trimestre es la marca derestauración de España que más ha subido en los trackings deventa por establecimiento.

Entonces, ¿qué dice el parte de guerra de estos dos años? Hablade un año 2009 en el que hemos trabajado mucho para conseguirlo que queríamos, y un año 2010 que hasta el momento estamosmuy contentos de cómo está evolucionando. Pero tenemos quedecirlo con mucha prudencia, porque no podemos perder de vistaque estamos en un entorno tremendamente complejo, muy cam-biante. Nadie sabe que va a pasar mañana pero, pase lo que pase,reaccionaremos, lo corregiremos y seguiremos adelante. Pero in-sisto, existe un entorno de enorme incertidumbre que nos hace sertremendamente humildes y prudentes al valorar qué es lo que vaa pasar.

¿Contar con el respaldo de un gran grupo industrial, ha ayudado?Todas las compañías del grupo somos muy independientes, peroque seamos una compañía muy sólida no es ajeno a nuestra evo-lución.

Grandes multinacionales del fast food están aprovechando estosavances para trasladar al mercado una sensación de triunfo sobrela crisis, ¿no debieran hacer lo mismo? Nunca hemos sido muyprolíficos en comunicación, somos una compañía a la que nosgusta hablar de lo que hemos hecho y no de lo que vamos a ha-cer. Esto nos obliga en muchas ocasiones a trabajar en silencio.En este sentido, se han realizado muchas cosas para adaptarnos ala nueva realidad, y hasta el momento estamos satisfechos con losresultados. Tenemos unas marcas que son muy exitosas para elentorno actual, como Pans, Ribs o FrescCo, que después de unmomento más difícil a finales de 2008, ha vuelto con unos nive-les de recuperación muy buenos. Luego tenemos marcas más pe-queñitas, como puede ser Dehesa Santa María, muy indicada parael momento actual porque tiene un perfil muy asequible para elconsumidor y el franquiciado.

Opera en un segmento en donde hay mucho movimiento. Operaen el límite entre la restauración organizada y la no organizada.Uno de los perfiles más habituales de franquiciado en la cadenaes el de una persona que quiere modernizar un establecimientotradicional, e incluyendo una propuesta de ibéricos muy potente yherramientas más profesionales que permitan una finura en lagestión mayor lo consigue. En consecuencia, capea mucho mejorel temporal.

Me refería a esas propuestas a medio camino entre la restauracióntradicional y el fast food que podrían descolocar a su marca. Estacadena se ubica más cerca de la restauración no organizada queesas otras que implican operaciones mucho más costosas para suimplantación y, por tanto, más complejas. De hecho, la filosofía detaberna ibérica que defiende Dehesa es jugar y ayudar en ese pro-ceso de modernización de la hostelería en España en el que aún el89% del sector sigue siendo no organizado, frente a lo que ocurreen Estados Unidos, en donde no supera el 40%.

¿La crisis no va a acelerar ese proceso? Es algo que venimos di-ciendo desde el año 2000, pero se ha producido en mucha menormedida de lo que muchos gurús anunciaban. Hemos de ver cómoafecta la crisis, porque son épocas que conllevan mayores nivelesde economías sumergidas.

¿No ha pasado lo peor? Creemos que después de 36 meses en elque el sector ha vivido una situación deficitaria, se debería habertocado fondo y, aunque tímido, vemos algún brote verde. Ahoralo que hay que ver es si la macroeconomía lo apoya. Si lo hace,veremos mejoría.

Y la depuración del sector, ¿va a continuar? Sí. Una cosa es quepare la caída pero no sabemos cuánto tiempo será necesario que

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con...CONVERSACIÓN

13noviembre 2010 FRQ

pase para iniciar la recuperación, mientras continúe en nivelesflat, veremos depuración.

Y en todo este proceso, ¿el fast food podría ser el gran beneficia-do? En una situación de retroceso nadie es el beneficiado.

A río revuelto.... Bueno, es cierto que se ha producido un efectocascada que ha hecho que los consumidores hayan ido bajandoen el nivel de precios. Como el fast food está en la base, quizápuede haber recogido más de lo que ha perdido.

¿Y en el caso del casual dining? Nuestra experiencia es muy bue-na, pero los datos del sector dicen que no está en sus mejoresmomentos, aunque yo creo que se trata de algo coyuntural. El ca-sual dining es un modelo de negocio con mucho más componentede experiencia, mucho más organizado y estructurado al que ve-mos muy buen futuro, aunque pueden pasar aún algunos mesespara que el entorno nos ayude. Creo que hay marcas, y no sola-mente de nuestro grupo como Ribs o FrescCo, sino otras comoFoster’s Hollywood, que lo están haciendo francamente bien.

El que les está dando muchas alegrías es el área de concesiones...La verdad es que fue una apuesta estratégica y estamos muy con-tentos, porque además el tráfico aeroportuario se está recuperan-

do. El balance es muy positivo, empezamos hace cuatro años yhoy somos el segundo operador en aeropuertos de la PenínsulaIbérica, con cerca del 25% de cuota.

¿Se va a intensificar la labor exterior en este área? Tenemos mu-cho trabajo aquí. Nuestra filosofía internacional siempre ha sidola misma: hasta que no tenemos el proyecto posicionado con po-tencia en el mercado local, no merece la pena dispersar recursos,tiempo y dinero yendo fuera.

¿Cuál es el objetivo en esta división? Ser un jugador relevante enel canal concesiones, sabiendo que podemos aportar la tecnologíade gestión del mundo del retail a un canal en el que creemos quetiene unas ventajas competitivas relevantes.

Una actividad en donde para tener un portfolio de conceptos máscompetitivo no les ha importado buscar marcas fuera de la casa.Hemos llegado a alianzas con operadores que consideramos quenos podían aportar una tecnología que no teníamos para poderser más competitivos en ese concurso. Las tenemos con Il Caffè diRoma, Häagen Dazs, la cadena Musol y hasta con Carlos Gaig, unrestaurador con una estrella Michelín. Son acuerdos puntualescon los que estamos muy cómodos porque aprendemos muchodesde el punto de vista profesional e, incluso, intelectual. Se tratade abrir ventanas, ver cosas nuevas.

¿Como con Burger King? Pensamos que ambas partes podían apor-tar mucho y así ha sido. Tenemos ya tres abiertos y mantenemosuna relación fantástica que se enmarca dentro de nuestra estrate-gia de diversificación y de tener las marcas más fuertes. Es comonuestra joint venture con Pollo Campero, que ya cuenta con seislocales. Cuando tienes marcas buenas es fácil desarrollar un pro-yecto: se prueba y se sigue adelante.

¿También están probando suerte en el exterior? El año pasadoarrancaron dos proyectos, uno en India con FrescCo y otro enCentroamérica con Pans. En ambos casos ya han alcanzado lascuatro o cinco unidades y cuentan con una acogida por parte delconsumidor muy buena.

La internacionalización de la hostelería española sigue siendomuy incipiente, ¿por qué? No se ha hecho prácticamente nada.Todos los grupos de restauración españoles somos aún muy pe-queños, contamos con facturaciones de 300 a 400 millones cuan-do en otros mercados hay operadores que superan los 1.200 mi-llones. Con esa masa crítica el salto internacional hay que darlode una forma prudente porque requiere de un esfuerzo, recursos ycapacidad de aguante importante, porque no siempre funciona to-do bien desde el principio. FRQ R.A.

“Se ha producido un efecto cascada que ha hecho que los consumidoresde hostelería hayan ido bajando en el nivel de precios. Como el ‘fast food’está en la base, quizá puede haber recogido más de lo que ha perdido”.

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DECISIÓN

Novedades en Carrefour y El Corte InglésLos galos lanzan Planet, los españoles una perfumería

Dos gigantes de ladistribución en Espa-ña han decidido reto-car sus estrategiaspara afrontar la ac-tual coyuntura y apun-talar su crecimientofuturo. Así, mientrasCarrefour echa el res-to con su nuevo for-mato, denominadoCarrefour Planet, ElCorte Inglés refuerzasu alianza con Sepho-ra y podría abrir unflagship en Madrid de-

dicado a la perfume-ría y cosmética.

BUENA IMAGEN YMÁS ECONÓMICOHace unos meses,Carrefour ponía en li-za Planet, su nuevoformato de negocio,que refuerza líneascomo el textil, mena-je, belleza o cultura

–sin dejar de lado laalimentación– con unenfoque más econó-mico y una imagenmás cuidada de susestablecimientos. Elgrupo francés piensainvertir 1.500 millo-nes de euros y recon-vertir medio millar detiendas en Europahasta 2013.

La superficie de loshipermercados objetode reconversión deberondar los 7.000 u

8.000 m2, y se refor-marán especialmentelos ubicados en áreasurbanas.

Carrefour ya haabierto centros pilotoen Francia (2), Bélgicay España (2), cuyos pri-meros resultados es-tán siendo positivostanto en ventas comoen afluencia de público.

Las cajas de Eroski seráncajeros automáticos

Hechos que podríanacelerar su expansión.

NUEVA ALIANZACON SEPHORAPor su parte, El CorteInglés ha reforzado suacuerdo con Sephora,la red de perfumeríasde LVMH. Las doscompañías han crea-do una nueva socie-dad que ECI participaal 55% y el grupo es-pañol podría gestionaralgunas aperturas dela cadena, según hapublicado Cinco Días.

Levi’s seduce aChina con DenizenShanghái ha sido el escenario parael lanzamiento de Denizen, la nue-va marca de vaqueros con la queLevi’s quiere ganar presencia en elmercado chino. El nuevo rótulo es-tá dirigido a una población joven ysus precios serán más asequibles.

Las pop-up stores comien-zan a ser una técnica habi-tual en las estrategias delas grandes cadenas de re-tail. Y una de las últimas re-des en probar con estastiendas de “quita y pon” se-rá la juguetera Toys ’R’ Us,que planea abrir cerca de600 puntos de venta tem-porales en EE UU durante

la próxima campaña navide-ña. De este modo la cade-na espera hacer frente alas grandes marcas de ladistribución generalista, co-mo Wal-Mart o Target.

Estos 600 estableci-mientos con fecha de cadu-cidad se situarán en cen-tros comerciales estadouni-denses, y darán empleo

eventual a 10.000 trabaja-dores.

Toys ‘R’ Us es propiedadde Vornado y de las compa-ñías de capital riesgo BainCapital y KKR. En la actuali-dad cuenta con 587 tien-das, a las que hay que su-mar las 261 de su red es-pecializada en artículos pa-ra bebés Babies ‘R’ Us.

TOYS ‘R’ US SE SUMA A LA MODA DE LAS TIENDAS TEMPORALES

Seur se apoya enPunto PackEl líder del transpor-te urgente en Espa-ña ha llegado a unacuerdo para am-pliar su capilaridadcomercial en nues-tro país de la manode la red de puntosde entrega PuntoPack. Esta alianzapermitirá a Seurañadir más de unmillar de puntos derecogida para suspaquetes, ademásde las más de 250delegaciones que yaposee la cadena.Los clientes particu-lares serán los másbeneficiados por es-te convenio.

FRQ noviembre 2010

A partir de ahora, la línea de cajas de los super-mercados e hipermercados Eroski no sólo cobra-rán a sus clientes... también les darán dinero. Yes que el grupo de distribución acaba de lanzarun nuevo servicio que permitirá a los titulares dela tarjeta Eroski Red Visa dispongan de dinero enefectivo, de forma inmediata, en las cajas de to-da su red comercial.

Un empleado del súperentregará en mano el dinerosolicitado, cuyo importe má-ximo diario es de 300 eu-ros, con “una comisión másbaja que la de los cajerosautomáticos”, que será deun 2%, con un mínimo de1,20 euros.

‘Sale & leaseback’

ENTORNO

No una, sino dos veces. Dos cadenas de largatradición en la franquicia española anunciabanen sendos comunicados medidas contra franqui-ciados de su red. La novedad no está en la exis-tencia de conflictos en el seno de las cadenassino en que se afronten públicamente esos pro-cesos. Queda claro que la motivación de estascentrales es ejemplarizante, pero aun así esuna muestra de madurez afrontar públicamenteestos desencuentros.

TITULAR CONTUNDENTE“Body Factory expulsa de lacadena a uno de sus fran-quiciados por incumplimien-to”. Este es el contundentetitular con que la cadena de

fitness informa de la salidade su cadena del centro dePuerto de Santa María por“no ofrecer los estándaresde calidad” de la enseña.Por su parte la red de pa-pelerías Carlin titulaba de lasiguiente forma: “La únicatienda oficial en Getafe es la

que está en la calle Toledo nº 6”. Con el comuni-cado se quiere avisar de la utilización de la mar-ca “presuntamente fraudulenta” de un un anti-guo franquiciado de la enseña en esta localidadmadrileña.

FinanciaciónLas operaciones de sale and lease-back son una fórmula de financiacióncada vez más utilizada en la franqui-cia. Cortefiel fue pionera pero re-cientemente también se ha apuntadoEroski. Consisten en la venta de unactivo de la empresa a una sociedadrealizando un contrato de arrenda-miento sobre el bien vendido.

Luis Espadas, director de CapitalMarkets de Savills, asegura que “es-tas operaciones con inquilinos sol-ventes siguen siendo las preferidasentre los inversores que buscan re-tornos atractivos y contratos a largoplazo con poca gestión y riesgos li-mitados”.

Las centrales informan desus conflictos con la redTransparencia en Carlin y Body Factory

Dicen que el ruido de sablesya se oye en Wall Street.Aunque resulte sorprenden-te, algunas de las grandescorporaciones han aprove-chado estos años para forta-lecerse financieramente yahora ha llegado el momentode aprovechar las oportunida-des de un mercado en que mu-chas compañías cotizan con valo-res inferiores al 20% de como lohacían hace apenas dos años. Elataque de HP sobre Dell deja claroel alcance de estas operaciones.

35.000 MILLONES Microsoft, Google, Intel, Amazono Johnson & Johnson son algu-nos de los gigantes americanosen posiciones compradoras. SóloApple dispone de una tesoreríade 35.000 millones de euros conla que hacer una compra estraté-gica.

En el viejo continente tambiénsuenan nombres como Volkswa-gen, BMW, Nokia, Parmalat o laespañola Inditex, con la nada des-preciable cifra de 3.440 millonesde caja neta.

Según cifras de Thomson Reu-ters, las fusiones y adquisicionescrecerán un 21% en todo el mun-do durante el tercer trimestre deeste año, una intensidad descono-cida desde 2008.

Los mercados están alerta acualquier movimiento, porque losprimeros que se muevan se bene-ficiarán de un entorno más favora-ble. De momento pese a la lentarecuperación de EE UU, todo pa-rece indicar que será allí de dondellegue una de las noticias más re-veladoras para confirmar que lopeor de la crisis quedó atrás.

Vuelven las opasLa gran empresa busca las ‘gangas’ del mercado


HAN DICHO“

”

haz lo que

enlazay

mejorsabeshacer

lo demásJeff Jarvis, bloguero y autor de ¿Y Google cómo lo haría?

Batman monta una franquicia A grandes problemas,grandes soluciones. Elhombre murciélago de-cide combatir el mal deun mundo global crean-do una empresa, esosí, franquiciada, que lepermita combatir a losvillanos allí donde seencuentren. Así locuenta en Batman Inc,título del último álbumdel longevo héroe. Y esque el poder de la fran-quicia parece hacerseirresistible hasta paralos ingeniosos guionis-tas de cómic.

CARLIN anuncia del usode la marca “presun-tamente fraudulento”de un antiguo fran-quiciado de la cadenaen Getafe.BODY FACTORY ha valo-rado como positivoinformar pública-mente de la rescisióndel contrato de uncentro gaditano.

Para aprovechar la economía de internet

18

MÁRKETING

Sonrisas que generan millonesCoca-Cola continúa su cruzada en búsqueda de la felicidad

Hablar de Coca-Cola eshablar de una de lasmarcas más reconoci-das del planeta. Parte de esta fama sela ha ganado a pulsocon sus anuncios, tancomentados como la fór-mula secreta de este re-fresco. Su estrategia demárketing también des-taca por vender “en bo-tella” lo que todos bus-camos: la felicidad.

EL INSTITUTO DE LA FELICIDADLa estrategia de unir aCoca-Cola con sensacio-nes positivas no se que-

da en eslóganes. Desarro-lló el Instituto Coca-Cola dela Felicidad desde el querealiza estudios para medirel bienestar social, o publi-caciones como Recetaspara compartir la felicidad,de Javier Urra. Tambiéncolabora con asociacionesbenéficas y los pasados19 y 20de octu-bre ce-lebró elprimerCongreso In-ternacionalde la felici-dad, con laparticipación

de personalidades comoEduardo Punset o el pri-mer ministro de Bhutan,Lyonchhen Jigme Thinley,que propone que los go-biernos tengan en cuentala felicidad bruta de suspaíses.

Por tierra, aire ytambién por InternetMRW estrena una página web que facili-tará a sus clientes gestionar sus envíos.El portal cuenta con un simulador de pre-cios que calcula el coste de los serviciosy un localizador que informa en tiemporeal de la trayectoria y posición de los en-víos. También incorpora un blog.

¿COMPETENCIA O CONVIVENCIA? Es automático. Al abrir la ban-deja de correo los mails publi-citarios abarrotan la bandejade entrada con ofertas imper-sonales que rara vez se ajus-tan a nuestros intereses y quesuelen acabar en la papelera.

Por el contrario, las redessociales son un mundo privadoen el que el usuario se sienteprotegido y refleja sus gustos yaficiones entre grupos de ami-gos. Es decir, es un filón paralas empresas, pues conocer alcliente, significa poder ofrecer-le aquello que desea. Por ello,las empresas más avispadas,en especial las compañías pro-motoras y agencias de viaje,ya han dejado de mandar losimpersonales mails, y han em-pezado a colgar sus ofertas enlas redes sociales, de tal for-ma que cuando un usuario lesacepta,saben que está intere-sado y pueden ofrecerle pro-ductos adaptados a su perfil.

El debate está servido, algu-nos piensan que el mailing de-saparecerá en detrimento delas redes sociales, otros, queconvivirán. El desenlace finalestá en manos del consumidor.

La Liga de Fútbol Profesional (LFP) ten-drá durante las próximas tres tempora-das a Burger King como proveedor ofi-cial. El director general de la enseña pa-ra España y Portugal, Elías Díaz Sesé,

explica que la uniónfomentará “la

firme apues-ta de la ca-dena porva l o r escomo lalucha, lac o n s -tanc ia ,

el trabajo en equipo o el compromiso”. ElRey de las hamburguesas también patroci-nará el concurso a la celebración de golmás original de la Liga. Las votaciones alos jugadores se harán a través de las re-des sociales y el futbolista que protagonicela mejor celebración obtendrá un premiocon una dotación económica para invertir-la en la organización benéfica que él elija.

UN BUEN ENTRENAMIENTOEl Getafe C.F, la escudería BMW-Saubero Manolo el del Bombo ya han sido apa-drinados por la enseña como muestrade su apoyo al deporte.

Burger King da el “pelotazo”Será proveedor oficial de la mejor liga de fútbol

FRQ noviembre 2010

La enseña de administración de fincas haquerido mostrar su lado más divertido con-tratando para sus anuncios al famoso SeñorCuesta de la serie Aquí no hay quien viva.El actor va a ser la imagen de marca de to-das la acciones de márketing de Terrami-nium. Ya aparece en la nueva web corpora-tiva de la enseña, que ha aprovechado lanueva imagen para remodelar su portal.El lema de esta campaña es: “Terraminum,la administración de fincas transparente” yva dirigida tanto a sus clientes como a losfuturos franquiciados.

No más problemas con vecinosTerraminium ficha al actor José Luis Gil

DECAMPAÑA

�


TIC

Twitter se lava la carapara ser más accesibleLa gran red social demicroblogging lanzauna nueva versión desí misma con cuatrocambios principalesque pretenden hacerlamás accesible. Y esque “renovarse o mo-rir” también es unamáxima en el mundo

online para no quedar-se atrás.

LAS GRANDES NOVEDADES Los cambios preten-den mejorar el acce-so al contenido: “Lasmejoras que se hanintroducido van a per-mitir a sus miembrosacceder a un conteni-do más completo queacompañará a cadauno de los tuit, conun contexto más ricoy con el origen delmismo, citando inclu-

so al medio que lo hapublicado. Esa infor-mación aparecerá de-bajo de cada entradae incorporará tambiénlas respuestas que harecibido y otros tuitsdel usuario”, según haexplicado Twitter ensu blog oficial.

Entre las ventajasdestaca el nuevo dise-ño general dividiendola pantalla en dos. Sefacilita el acceso alcontenido audiovisual(fotos, videos, etc)mediante las platafor-mas Flickr, YouTube,Dailybooth, Vimeo,TwitPic... y se mues-tra contenido relacio-nado con cada uno delos tuits y con los per-files personales, paraque el usuario tengamás información di-recta.

Movistar afianza la compra de la redsocial más joven gracias a TuentiSMS

La compra de la red social conmás éxito entre los adolescentesespañoles y la operadora móvilcomienza a dar sus frutos en for-ma de aplicaciones. Entre lasnuevas soluciones de comunica-ción que han puesto en marchadestaca la herramienta Tuen-tiSMS para los clientes Movistar.

LO ÚLTIMO DE TU PERFIL POR 15 CÉNTIMOS/SMSEl servicio de TuentiSMS haceque el usuario pueda estar infor-mado de todo lo que ocurre ensu perfil de la red social por 15céntimos más IVA el sms.

Esta aplicación se enmarcadentro del acuerdo que se hasuscrito entre ambas compañíasy que contempla la precarga deaplicaciones de Tuenti en los ter-minales de la operadora. “Tuenti

además ayudará a mejorar la ex-periencia de los clientes de Mo-vistar en nuestra plataforma mó-vil y de web”, afirman desde lared social. Ambas compañíasrealizarán, además, alianzas enel campo publicitario después dela compra por parte de Movistardel 90% de Tuenti por 70 millo-nes de euros.

Subida de la publicidad ‘online’Tras el acuerdo fir-mado entre los gi-gantes online Micro-soft y Yahoo por elque mostrarán publi-cidad conjunta ensus buscadores, seestima que el costede la misma puedeaumentar un 73%.Al menos así lo afir-ma un estudio de laagencia GroupM.

CHATON/OFF

El nuevo iPhone 5¿rumor o realidad? Las críticas vertidas en los primeros meses del lanza-miento del iPhone 4 de Apple han hecho disparar lasalarmas y también los rumores hacia la idea de quela compañía podría estar pensando en un nuevo dis-positivo que mejore las prestaciones del actual. Así el gigante informático seguiría con su estrategiade márketing basada en la expectación. Los rumoresse desataron por las últimas declaraciones de la con-sultora Kauffman Brothers, que aseguraba que Appleya estaba trabajando en algunos prototipos del nuevoiPhone 5, del que habría dos versiones con diferen-tes formatos de pantalla.

Móviles

El 43% hablade sus marcas Según el último estudio sobre socialmedia de MetPublic, encargadopor Volkswagen y MTV Networks,el 43% de los usuarios de redes sociales ha-blan de sus marcas favoritas en ellas. Los da-tos se han basado en los “nativos digitales”, jó-venes entre 14 y 29 años.

Gap retira sucambio de imagenFacebook y Twitterhan hecho cambiarde idea a la enseñade moda americanaGap. El 4 de octubrela marca lanzó sunuevo logo (en negrosobre blanco) y laavalancha de críticasen estas redes so-ciales han hecho quedé marcha atrás enuna semana.

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Portadaen

Con la llegada de la recesión la acreditada madurez de la franquicia se enfrentabaa una dura prueba de fuego para calibrar la validez de su fórmula. Durante estosaños, un sector que crecía por encima de la media empresarial se ha tenido queacostumbrar a sufrir altibajos en sus resultados, a reconocer cierres y, sobretodo, a replantear sus estrategias para mantener el favor de su clientela y larentabilidad de sus negocios. Así ha cambiado la crisis al sistema de franquicia.

facturaciónglobal

21.000

20.000

19.000

18.000

2005

17.233

19.223

20.301

20.869

19.08119.385

2006 2007 2008 2009 2010

cadenasoperativas1.100

1.050

1.000

950

900

2005 2006 2007 2008 2009 2010

900

966

903

968

1.019

1.060

CrisisAsí ha cambiado

la franquicia


unidadestotales70.000

68.000

66.000

62.000

60.000

64.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

empleodirecto

300.000

275.000

250.000

225.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

61.561

65.889

68.377 69.081

65.026

223.479

276.779

286.137297.366

274.732

274.70065.800

espués de tres duros años, puede decirse que el sistema de franquicia yase ha habituado a convivir con la temida crisis. Una coyuntura no prevista por unsector acostumbrado a crecer de manera ininterrumpida, y que en 2007 se daba debruces con la realidad de un entorno adverso. Un entorno que le ha reconfigura-do, le ha causado bajas y le ha obligado a modificar algunos de sus planteamien-tos y modelos de negocio. “En estos tiempos se agudiza el ingenio ya que el gra-do de exigencia crece para todos los profesionales que componen un equipo defranquicia: hay que buscar continuas soluciones a los muchos problemas que vansurgiendo y es en estas situaciones donde se demuestra si una empresa cuenta conbuenos profesionales”, señala Daniel Albero, director de Franquicias de Café & Té,una cadena que optó precisamente por esta fórmula en la antesala de la crisis. Y

es que de este periodo también se puede extraer una lectura positiva, comoapunta Mª Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo &

Asociados: “La crisis ha frustrado las expectativas de muchos emprendedores. Sinembargo, también ha servido para que las cadenas se preocupen por hacer una me-jor planificación, para definir estrategias claras de crecimiento y para abandonaren algunos casos expansiones aceleradas o a cualquier precio. En definitiva, paraprofesionalizarse más”. Pero antes de analizar las consecuencias y las posibles lec-turas conviene echar la vista atrás para recordar qué ocurría antes de la recesióny qué ha pasado en la franquicia los últimos tres ejercicios.

LAS ‘SUBPRIME’ COMO ORIGENEn agosto de 2007 estallaba en EE UU la crisis de las hipotecas subprime, una bo-rrasca financiera que se extendió y devino en tormenta al año siguiente, para lle-gar a un huracán que convulsionó la economía mundial, y de cuyos efectos aún

D


Portadaen

no se ha recuperado. En España, la crisis se tradujo principalmente en un freno en la concesión decréditos e hipotecas, lo que afectó a uno de los sectores más activos del sistema como era el in-mobiliario, hundiendo el mercado de la vivienda que hasta entonces había vivido la etapa más lu-crativa de su historia en España. A partir de ahí, caída del consumo familiar y crisis de confianzase unieron a un crecimiento constante de la tasa de desempleo y de otros indicadores, como la mo-rosidad empresarial e incluso de las administraciones públicas.

LLEGAN LAS ‘VACAS FLACAS’¿Qué ocurría entonces en la franquicia? El sector finalizaba el año 2006 en España con unos nú-meros que remataban un periodo sostenido de bonanza y de crecimiento en prácticamente todoslos indicadores. Aquel ejercicio la facturación global del sistema creció un 11,4%, hasta los 19.585millones, el número de cadenas subió de 902 hasta 968 y la cifra de establecimientos en España secolocó en 68.775, un 7,84% más según los datos de Tormo & Asociados. La inversión seguía su-biendo hasta los 6.537 millones, mientras la generación de empleo sumaba su cuarto año conse-cutivo creciendo: el sistema daba cobijo ya a 286.000 personas de modo directo.

Sin embargo, los datos de 2007 fueron los últimos en que la franquicia obtuvo picos destaca-dos de crecimiento en índices como la facturación, el número de establecimientos o el empleo. Alaño siguiente, las cifras se incrementaron de modo leve, y fue en 2009 cuando el bajón se hizo másevidente, especialmente en la facturación global –que pasó de 20.869 millones de euros a 19.081millones–, y en el número de unidades de negocio –con un descenso de 4.000 puntos de venta deun año para otro–. Por último, las estimaciones que la consultora expone para el cierre del pre-sente ejercicio apuntan a un regreso al crecimiento moderado en facturación, cadenas, número delocales e incluso empleo directo. Tal y como indica la directora de Consultoría de Tormo & Aso-ciados: “Vemos en los resultados un crecimiento ligero, pero hay que esperar a que éste se hagasostenible, que se consolide. Lo que no está tan claro es la velocidad de esa posible recuperación,porque pensamos que aún va a costar crecer, pero en cualquier caso ya están surgiendo modelosmuy pensados que representan una buena oportunidad”.

Sobre esto, el presidente de Grupo Kiluva (Naturhouse), Félix Revuelta, cifra la futura recupe-ración en una mejora en el mercado de trabajo: “Hasta que no se deje de destruir empleo no po-dremos decir que ha pasado lo peor de la crisis. En estos momentos por cada trabajador que se des-pide se pierde a un consumidor”, señala.

Caso aparte requiere el comportamiento en cuanto a la creación de cadenas, que acumula cua-tro años consecutivos de crecimiento y que, si se cumplen las previsiones, cerrará este ejercicio con1.060 conceptos operativos en España. Durante la crisis el número de franquicias operativas haconseguido un saldo positivo de cerca de 150 redes, lo que indica que el inagotable impulso de losmodelos de reciente creación, junto con la entrada de importantes operadores que han apostadopor la fórmula, ha sido superior a la cifra de enseñas que han echado el cierre o han decidido pa-ralizar su expansión a través de franquicias.

EL RETAIL SE MANTIENE; LOS SERVICIOS SE DESINFLANEso en cuanto a las cifras globales, si bien los sectores también han sufrido una ligera reconfigu-ración debido a la caída en la demanda de algunas actividades y la emergencia de otras. Es el ca-so de los servicios, cuyas 453 cadenas y 38.752 unidades –el 57% del total– prevalecían en 2007,pese a que la mayor facturación era para el segmento de retail. Al año siguiente, el sector servi-cios experimentó una importante bajada en número de cadenas, de la que dos años después no haconseguido recuperarse. Sorprendentemente, el retail ha conseguido crecer cada año tanto en re-des como en facturación –en estos momentos acapara el 43% del total de enseñas y el 57% de lasventas totales–, mientras en unidades ha soportado los peores años de la crisis con altibajos. Porúltimo, la restauración ha mantenido el tipo: cuenta con 157 marcas tras crecer los últimos tres

Antonio del Olmo, director general de The Singular Kitchen“Nuestra sociedad ha cambiado,hay nuevas reglas del juego quepermitirán crecer a aquellasempresas que sepan entender lasnecesidades del nuevoconsumidor, que la crisis hacolocado con los pies en la tierra”.

Mª Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo & Asociados“La crisis ha frustrado a muchosemprendedores, pero ha servidopara que las redes se preocupenpor una mejor planificación, pordefinir sus estrategias yprofesionalizarse más”.

Emiliano Bermúdez, subdirectorgeneral de Donpiso“La contención de gastos –no deinversiones– es necesaria. Elproblema es que siempre lo es,pero en fases de bonanza nosolvidamos y luego nos puedeplantear dificultades enmomentos de menor actividad”.


ejercicios y en este último la previsión es que baje ligeramente tanto en establecimientos -7.638-como en facturación –3.615 millones de euros–. En cualquier caso, la depuración que conlleva to-da crisis parece haber dado paso a un nuevo periodo, como explica Antonio del Olmo, director ge-neral de The Singular Kitchen: “Estamos en una de las fases más difíciles de la crisis, una fase enla que una vez desaparecidos los operadores menos eficientes dentro de una selección natural delmercado, se empieza a producir una nueva selección pero esta vez respecto a los conceptos de ne-gocio, donde triunfarán aquellos que sepan adaptarse a la nueva realidad: sectores que en muchoscasos se han quedado en apenas el 40% de su tamaño en sólo tres años. Además, aquellos que hanpodido subsistir hasta ahora gracias a las reservas acumuladas de años anteriores, tendrán queabandonar ante la falta de clientes y volumen de negocio”.

‘CRASH’ INMOBILIARIO Y EL NUEVO IMPULSO DE LA ESTÉTICAComo no podía ser de otra forma, las cadenas encuadradas en aquellos mercados que han pasadopor mayores dificultades a nivel general se han visto afectadas más violentamente. El caso más ob-vio es el de las agencias inmobiliarias, donde el despegue de la vivienda había impulsado la acti-vidad hasta las 58 cadenas, con una sobreexposición en las calles de 4.583 establecimientos en2007. El fin del boom supuso un trauma, con la desaparición de redes españolas históricas y la re-tirada de rótulos foráneos conocidos. El resultado: a finales de este año el sector cerrará con 23conceptos y 1.129 oficinas, una situación que según Emiliano Bermúdez, subdirector general deDonpiso, ya empieza a repuntar: “Parece que lo peor ha pasado y que la recuperación se va a irafianzando en los próximos ejercicios, si bien pensamos que vamos hacia un modelo de mercadocon magnitudes más relajadas, más controlado y desde luego vemos muy lejos la posibilidad deque se produzca una sobresaturación de operadores, como ocurrió antes de la crisis”.

Salvo en los visos de recuperación de la actividad, la intermediación financiera ha seguido uncamino paralelo a la inmobiliaria. La que fue penúltima moda de la franquicia contaba hace cua-tro años con 53 enseñas y 5.710 delegaciones, si bien el cierre crediticio originó una sangría en elsector que hoy ha dejado 21 marcas y 701 establecimientos, apenas un 13% del total de oficinasdeclaradas por las centrales en 2007.

Pero no todos son números negativos pues en este cuatrienio, mientras algunos sectores caían,otros empezaban a despuntar en la franquicia. Es el caso de los centros de estética y belleza loscuales, inducidos por la fotodepilación y los negocios de adelgazamiento sin cirugía, han conse-guido pasar de 23 a 55 cadenas en esta etapa, y triplicar su número de centros, pasando de 537 a1.631 en la actualidad. También la llegada de segmentos que hasta ahora no se consideran indivi-dualmente, como el de los servicios asistenciales -15- o las energías renovables -12 redes-.

En restauración también se observan diferencias. Así, mientras las cadenas del segmento de ca-feterías bajaron de 37 a 22 y perdieron medio millar de puntos de venta, el sector de los italianospasó de 14 a 21 marcas, incrementando su red en 200 restaurantes.

LA TRANSFORMACIÓN DE LAS CENTRALESEl advenimiento de la crisis ha obligado a las centrales a replantearse planes y estructuras. Se pre-cisan mayores dotes de gestión. Según apunta, Mª Dolores Sevillano, las centrales han optado porafinar sus planteamientos con dos enfoques paralelos, “tanto con la posibilidad de remodelar sumodelo de negocio para adecuarlo a la nueva realidad como en la necesidad de reajustar cada in-versión en función del rendimiento que se obtenga de cada partida”. El director de Franquicias deCafé & Té, Daniel Albero, destaca también que “este periodo de recesión ha confirmado la gran in-cidencia que tiene llevar una exhaustiva gestión del negocio para el éxito o el fracaso del mismo.Y es que en tiempos de crisis es donde realmente se descubre a los grandes gestores”.

Estos gestores que han tenido que lidiar sobre todo con la falta de apoyo crediticio para crecerlo que, en opinión de Albero ha marcado los resultados de estos ejercicios y será el principal hán-

Bernardo Rodilla,presidente de Rodilla“Antes nuestro foco estaba en laexpansión y el crecimiento, sibien ahora se ha dirigido hacia elinterior de la compañía, paramejorar la rentabilidad ydisminuir el coste de lainversión”.

Félix Revuelta,presidente de Naturhouse“Hasta que no se deje dedestruir empleo no podremosdecir que ha pasado lo peor dela crisis. En estos momentos,por cada trabajador que sedespide se pierde a unconsumidor”.

Daniel Albero, director de Franquicias de Café & Té“La crisis ha cribado el mercadode forma contundente; hancerrado todas aquellasfranquicias con menos solvencia,lo que ha beneficiado a lascadenas más consolidadas, alreducirse los competidores”.


Portadaen

dicap para escapar de la coyuntura actual: “Muchas operaciones quedan en el tintero por faltade financiación, y las noticias macroeconómicas no apuntan a un cambio de tendencia. No obs-tante, confiamos en que 2011 sea mejor año, aunque somos conscientes de que es difícil volveral crecimiento mientras no fluya el crédito bancario”.

Hasta ahora, la expansión constituía uno de los pulmones de las centrales, una situación que,con la rigidez crediticia y la escasez de candidatos, se ha matizado, como indica Mª Dolores Se-villano: “El Departamento de Expansión ha perdido fuerza relativa debido a la menor intensi-dad del desarrollo de las redes, y ha igualado fuerzas con otros departamentos más organizati-vos o de relación con los franquiciados, pero sigue y seguirá siendo una sección fundamentalpara cualquier red de franquicia”. Algo semejante opina Emiliano Bermúdez para un sector tancastigado en unidades como el inmobiliario: “La importancia de la expansión es ahora mayorque nunca, dado que se debe recuperar cuanto antes la masa crítica que permita generar siner-gias y economías de escala. Ciertamente, es necesario revisar políticas y diseñar estrategiasadaptadas a la nueva situación. En nuestro caso esa revisión no sólo se ha producido en la ex-pansión sino en casi todas las líneas de actividad de la empresa”.

Al hilo de esto Bernardo Rodilla explicaba lo siguiente en una reciente mesa redonda sobrela crisis en la franquicia: “Antes nuestro foco estaba en la expansión y crecimiento, ahora se hadirigido hacia el interior, para mejorar la rentabilidad y disminuir el coste de la inversión. Almargen de este hecho común a muchas empresas, la limpieza de los puntos que no eran renta-bles ha permitido en ocasiones estudiar vías alternativas interesantes”. Una opinión de la queparticipa Antonio del Olmo, director general de The Singular Kitchen: “Hemos dedicado nues-tros esfuerzos en mayor medida a cuidar de nuestros concesionarios que a una expansión en es-tas condiciones de mercado. Para nosotros ahora es más importante trabajar para fortalecernuestras tiendas que la captación de nuevos locales, y en esa medida nuestros recursos se hanorientado hacia esta dirección”.

CONTENCIÓN Y ANÁLISIS DE GASTOSY es que la caída de las ventas obliga necesariamente a analizar cada partida de gasto. Comoexplica Emiliano Bermúdez, de Donpiso: “Efectivamente, la contención de gastos –no confundircon inversiones– es necesaria. Quizá el problema es que siempre es necesaria pero en fases debonanza nos olvidamos de este aspecto, que luego nos puede plantear dificultades para adaptarlas estructuras empresariales a nuevas situaciones de menor volumen de actividad”.

En este ambiente austero, algunas partidas como la publicidad o el márketing pueden ser de

Evoluciónránking

2007 2008 2009 2010

19.150

27.405

2.546

6.037

98%

Facturación*

Unidades

Aperturas

Unidadesextranjero

Redes quecrecieron**

19.980

27.132

2.180

7.216

89%

17.698

22.271

1.463

7.367

75%

15.030

19.950

1.306

8.027

65%

* En millones de euros.** Porcentaje de cadenas del ‘top 100’ cuya facturación

creció respecto al año anterior.

Durante el periodo anterior a lacrisis, la expansión de la redconstituía uno de los pulmones delas centrales, una situación que,con la rigidez crediticia y laescasez de candidatos conrecursos, se ha matizado en laplanificación de las franquicias.

‘Top 100’: los grandes también sufrenEl análisis de los datos globales del ránking con las 100 franquicias quemás facturan en España, que elabora Franquicias Hoy, resulta ilustrativodel ajuste que ha hecho el sector durante la crisis. Así, desde 2007hasta este ejercicio, el top 100 ha perdido algo más de 4.000 millonesde euros en ventas y 7.455 puntos de venta. Cabe destacar tambiénque el número de estas enseñas que ha visto retroceder su facturaciónde un año para otro representa ya el 35%, y que el dato de unidades denegocio que se inauguraron el último ejercicio es el 51% de la cifracosechada en 2007. Por otra parte, el hecho de que las cadenas hayanaumentado sensiblemente su presencia en el exterior –pasando de6.037 a 8.027 establecimientos– indica que el desarrollo internacionalha sido una estrategia exitosa para este tipo de redes.

2007 2008 2009 *2010

368

22.824

8.907

–

Redes

Unidades

Facturación

Empleo

390

27.963

10.294

–

447

27.252

10.902

139.769

457

27.104

10.998

139.101

retail


las primeras sospechosas de gastos superfluos. Una idea que desestiman desde Naturhouse: “Esun error rebajar la presión publicitaria con la llegada de una crisis, casi diría que es lo únicoque no hay que ajustar”, explica el presidente de una de las franquicias más mediáticas pu-blicitariamente del panorama español.

Por su parte, Mª Dolores Sevillano advierte de que “la publicidad o el márketing no son re-bajables per se. Se trata de inversiones y, como tal, habrá que analizar el rendimiento que seobtienen de ellas. Hay que hacerlas eficientes, pero si las acciones que ponemos en marcha sonrentables no conviene recortar sus presupuestos”.

La expansión internacional ha sido otra de las salidas que ha tomado la franquicia paradiversificar los riesgos de un mercado nacional paralizado. Así lo atestigua el hecho de que elnúmero de unidades que las redes españolas hayan abierto en los mercados foráneos han au-mentado durante el último año hasta los 12.484 puntos de venta, según un reciente estudio deFranquicias Hoy. Como señala Félix Revuelta, “el mercado nacional ha caído, y eso afecta alas pequeñas empresas que en su mayoría conforman el sector de la franquicia. En nuestro ca-so nos adelantamos porque hace cuatro o cinco años iniciamos la expansión internacional yahora estamos volcados en ella, pero entiendo que cualquier franquiciador debería pensar des-de que inicia su marca en llevarla al resto del mundo en algún momento”. Sin duda, una op-ción que no conviene desdeñar, pero que en ningún caso debe considerarse como “huida ha-cia delante”, obviando los riesgos y el esfuerzo que supone. La planificación y la seguridad deque se tienen recursos suficientes son imprescindibles para dar este salto.

BENEFICIOS Y LECCIONES A EXTRAER DE LA CRISISPese a todo, muchos franquiciadores coinciden en que la crisis ha incorporado indudablemen-te factores que a medio y largo plazo favorecerán al sector y a las cadenas que lo integran.“Más que beneficiar, ha cribado el mercado de forma contundente y la consecuencia primeraha sido el cierre de todas aquellas franquicias con menos solvencia económica, lo cual ha be-neficiado a las cadenas más consolidadas, al reducirse el número de competidores”, explicandesde Café & Té. Otra de las cosa que han cambiado –para bien– con la recesión es la dispo-nibilidad de locales comerciales, sin duda el principal obstáculo para el crecimiento de la fran-quicia en el periodo precrisis. Desde The Singular Kitchen, Antonio del Olmo aun extrae unbeneficio más: “Paralelamente a los tres años de crisis, hemos asistido al desarrollo de Inter-net a través de las redes sociales, nuevos formatos de compra, nuevos hábitos del consumi-dor... y todos esos factores juntos permiten asegurar que nuestra sociedad ha cambiado parasiempre. Hay nuevas reglas de juego que permitirían crecer a aquellas empresas que sepan en-tender las necesidades de este nuevo e-consumidor 2.0, que la crisis ha colocado con los piesen la tierra, con nuevos objetivos y cambios importantes en el orden de preferencias respectoa la década anterior”.

Específicamente sobre el sector de franquicias, la directora de Consultoría de Tormo &Asociados, Mª Dolores Sevillano, hace balance de estos tres años de crisis y apunta que “escierto que las cadenas han sufrido las consecuencias de la coyuntura y que se han reducidolas aperturas debido al cierre crediticio, si bien en general el comportamiento de la franqui-cia ha sido más favorable que en el resto de pymes y empresas fuera de la fórmula”. Final-mente, el subdirector general de Donpiso recuerda un argumento que debiera servir como“frase de cabecera” para pesimistas, especialmente en estas cíclicas situaciones: “El mercado,en ésta o en cualquier otra coyuntura, no está ni bien ni mal: está como está, y la clave resi-de en la capacidad que tienen nuestras empresas para poder adaptarse y mimetizarse con elmercado y sus situaciones cambiantes, en oportunidad de tiempo y sin elevadas fricciones.Deberíamos tener esto presente para el futuro”. A tenor del repunte de sus cifras, la franqui-cia parece que está en ello. FRQ D.A.M.

Sectores2007 2008 2009 *2010

147

7.199

3.744

–

Redes

Unidades

Facturación

Empleo

141

7.611

3.672

–

151

7.792

3.639

53.242

157

7.638

3.615

52.750

* Barómetro de la Franquicia 2010, de Tormo &Asociados. Previsión a cierre del último ejercicio.

hostelería

2007 2008 2009 *2010

453

38.752

6.934

–

Redes

Unidades

Facturación

Empleo

374

36.799

6.719

–

421

29.982

4.540

81.721

435

30.620

4.695

82.568

servicios

Muchos franquiciadores coincidenen que la crisis ha incorporadofactores que a medio y largo plazofavorecerán al sector y a lascadenas que lo integran, como unamayor profesionalización, ladepuración de algunas redes o laracionalización del mercado dealquiler de locales.


Era 1903, año en que Henry Ford creabala Ford Motor Company, que cambiaríapara siempre el mundo del motor.

Mientras, dos jóvenes de Milwaukee, Wiscon-sin, de apenas 21 años jugaban a construirun sueño. Sin saberlo William Harley y Art-hur Davidson estaban creando una leyenda.

William y Arthur, amigos de la infancia,solían pasar el tiempo imaginando y diseñan-do rudimentarias motocicletas. William teníacualidades de diseñador y Arthur de modelis-ta, por lo que juntos formaban la unión per-fecta entre diseño y funcionalidad. Con todo,les faltaba una pieza clave para poner en

marcha su sueño: un mecánico. Un día elhermano de Arthur, Walter, hace una visita alos dos amigos para observar el prototipo queestán creando. Walter se entusiasma y decidequedarse en Milwaukee para ayudarles. Ca-sualmente, era mecánico.

Pronto se les unirá el tercer hermano.Así, William Harley y los tres hermanos Da-vidson fundan la Harley-Davidson MotorCompany el 28 de agosto de 1903.

Ese mismo año ya exportan una de lastres primeras HD de la historia a Chicago.Sólo dos años más tarde, en 1905 Harley-Da-vidson Co. ya había producido una moto ca-paz de ganar en una carrera de 15 millas. Enla fábrica de Milwaukee contratan al primerempleado a tiempo completo. En 1907 las HDconsiguen cuatro trofeos en carreras de mo-tos, la mayoría pilotadas por los propios her-manos Davidson.

Harley-Davidson Motor Co.Un taller del tamaño de un trastero y unasletras pintadas en la puerta. Así nacía en1903 la empresa de motocicletas. Al ladodel barracón, los padres fundadores.

Nace el mitoLa primera Harley tenía un carbu-rador satisfactorio y un cuadrosencillo que suplía el de las bici-cletas para una mayor potencia.

Harley-DavidsonLA LEYENDA VIAJASOBRE DOS RUEDAS

ÉXITO TRAYECTORIA IMPARABLE

es sinónimo de calidad, singularidad y senti-miento. En un plazo de tan sólo 30 días, lacompañía estudia las solicitudes para abrir unode estos concesionarios y da una respuesta.

Una vez dentro de la gran familia, la en-seña forma al emprendedor para hacerle unexperto tanto en motores, como en técnicasde márketing, ya que en Harley-Davidsonquieren contar con apasionados del mundodel motor que hagan de éste su autoempleo. Elrecién llegado ha de invertir unos 550.000 eurosy disponer del local para abrir el concesionario.

MUCHO MÁS QUE MOTOSA nivel global la enseña emplea a más de9.700 personas en todo el mundo y fabrica yvende más de 330.000 motocicletas.

En 2004 Harley-Davidson España incluyóuna compañera de viaje para sus míticas motos,las gama de motocicletas deportivas Buell. Losaccesorios personalizados, recambios, ropa yequipamiento para motoristas, terminaron decompletar el negocio. Aunque si hay algo queha hecho inmortal a la marca, eso es su espíritu,el Harley’s Owner Group. Comunidad en la quese agrupan aquellos que dicen haber encontradoen estas motos a su alma gemela. Ellos son losverdaderos creadores del mito porque donde ha-bía motor, pusieron corazón haciendo suyo elsueño de William y Arthur. fRQ


HOG: Hacia lacarretera infinita

El Harley Owners Group(HOG) es una organizacióninternacional fundada y pa-trocinada por la propiaHarley-Davidson. Nace co-mo respuesta al entusias-mo de miles de usuariosde estas motos, que bus-caban conducir su sueñohacia el horizonte acompa-ñados de sus hermanosde carretera. El HOG ofre-ce actividades comunespara los usuarios de Har-ley de todo el mundo. Des-de marchas conjuntas porcarreteras, como la míticaRuta 66 de Norteamérica,a concentraciones de mo-toristas en Milwaukee–en honor de sus fundado-res–, o eventos sólo paralas mujeres Harley. Tam-bién edita dos revistas:Hog Tales y Enthusiast.

En la gran pantalla Carretera, motos y el horizonte in-finito. Así es el modo de vida HDreflejado en Easy Rider, la películaque consagró a Dennis Hopper.

Hombre y máquina Uno de los primeros pilo-tos de HD. Otto Walkerganó el primer premio de300 Millas en 1915.

De la vieja escuela El estilo Harley-Davidson se extien-de también a la estética. La com-pañía ofrece complementos paralos entusiastas de la marca.

El corazónDos cilindros dan máspotencia que uno. Asínació V-Twin, motoremblema de la marca.

A partir de ahí, las HD comienzan a partici-par en las más prestigiosas carreras de motos deNorteamérica. Un año más tarde venden la pri-mera unidad a la policía de Detroit. Poco a po-co, el sueño iba tomando forma. En 1909 naceel corazón de la marca. El mítico motor V-Twin,conocido con este sobrenombre por su forma de“V” que forma un ángulo de 45º y es todavíahoy un símbolo inequívoco de las Harley-Da-vidson.

Cuando estalla la Primera Guerra Mundial elejército norteamericano piensa inmediatamenteen estas resistentes motos, y encargará a Har-ley-Davidson decenas de miles. Llegarán los fe-lices años 20, cuando la marca disfruta ya deun liderazgo mundial y presencia en 67 países.Al llegar la Segunda Guerra Mundial, la compa-ñía exportará 90.000 unidades al ejército.

En 1969 la American Machine and Foundrycompra la compañía. Pero cometen el error deintentar cambiar la estética y calidad de las mo-tocicletas para ahorrar costes, y los empleados,comprometidos con la mítica estética Harley sedeclaran en huelga.

Finalmente, y ya en la década de los 80, tre-ce inversores toman el control y recompran lacompañía dispuestos a recuperar el espíritu deHD al grito de “el águila vuela sola”.

En la actualidad Harley-Davidson tiene con-cesionarios en 84 países del mundo y su nombre

“Lo que vendemos es la posibilidad de queun contable de 43 años pueda vestirse decuero negro, montar en moto por ciudadespequeñas y ver cómo asusta a la gente”

BUSINESSCLASS

eEstados Unidos ha sido por tradición lacuna de la franquicia. Desde el otro ladodel charco nos han llegado no sólo unaserie de negocios que se han convertidoen los reyes del sector en todo el mundo,sino también unas estrategias de mercadoque comenzaron a funcionar en este paísy cuyo éxito ha creado la necesidad deaplicarlas en otras partes del mundo. Noes de extrañar, por tanto, que el resto demercados miren hacia EE UU en busca denuevas actuaciones, sobre todo en situa-ciones cambiantes como la actual.

Las cifras del paísEn la actualidad, cuenta con más de 2.500enseñas y se espera que para 2010 estesector genere más de 2 billones de dólares(más de 1 billón de euros). No es de extra-ñar que con estas cifras, este mercado seconvierta en un muestrario de tendenciasal que el resto de los países deban estaratentos para saber por dónde va a caminarsu sistema de franquicias durante los pró-ximos meses.

Índice de desempleoSi algo comparte la economía españolacon EE UU como una de sus prioridades escombatir la tasa de desempleo. En EE UU

la cifra es de un 9,7%, mientras en Españaalcanzó una tasa de desempleo del 20,5%de la población activa, según las últimascifras de agosto. Desde el principio de lacrisis, el sector de la franquicia se ha ofre-cido al estado como generador de empleo.Además de que la falta de perspectivas la-borales está abocando a muchas personasal autoempleo, son sobre todo los empren-dedores e inversores los que siguen valo-rando la franquicia como una sólida pa-lanca para levantar su negocio o diversifi-car sus intereses.

Búsqueda del liderazgoDurante etapas de recesión es importantelograr generar confianza hacia nuestrasempresas. Por eso no es de extrañar quemuchas empresas punteras hayan creadouna figura humana que se convierta en lacara visible de la empresa y que trasladeconfianza y continuidad de cara al exte-rior. Alguien a quien dirigirse y que suimagen represente los valores de unacompañía, tal y como puso de relieve elex presidente de Estados Unidos Bill Clin-ton en la 49 Convención Anual de la In-ternational Franchise Association (IFA),donde se reunieron más de 2.300 enseñasdel país con el objetivo de consolidar el

papel de la franquicia como una potenciaen la economía del país.

FlexibilidadMuchos de los últimos conceptos de nego-cio franquiciados más recientes presentanun modo muy flexible para llegar a todoslos emprendedores. Para ello, se opta pormodelos part-time (a tiempo parcial) parafacilitar la conciliación familia-vida labo-ral y para presentarse como una opción deingresos extra. De hecho, muchas empre-sas están apostando por este tipo de polí-ticas como un valor añadido de la fran-quicia, que ya por sí misma ofrece unaautonomía económica y de gestión alfranquiciado.

Trabajo sin localEn este mismo aspecto enmarcamos otratendencia que consiste en franquicias quepresentan la opción de trabajar sin local,incluso desde casa. La falta de financia-ción y los gastos ocasionados para encon-trar un alquiler provoca que muchos em-prendedores se lo piensen dos veces antesde embarcarse en un proyecto empresarial.Muchos son los negocios que han repara-do en el posible freno para su crecimientoque supone esta situación, ideando una

El sector se reinventapara seguir creciendoEstrategias con sello ‘made in USA’

fórmula para trasladar su activi-dad a otros espacios sin dejar deofrecer el concepto que han desarrolla-do. Lo que nos lleva al siguiente punto.

Negocios low costEn el actual escenario son la clave para elemprendedor menos pudiente. El mercadode las franquicias ofrece numerosas opor-tunidades verdaderamente asequibles eco-nómicamente para el emprendedor, orien-tadas al autoempleo y respaldados porempresas de sobrada solvencia. Aptos paraopciones de autoempleo y en muy diver-sos sectores encontramos enseñas como lafirma de limpieza comercial Strates Buil-ding Solutions, desde 3.450 dólares, o laagencia de viajes Cruise Planners, desde1.595 dólares. Otro ejemplo lo tenemos enProforma, una red de agentes de ventaque ayudan a sus clientes a seleccionar lasmejores campañas promocionales y seofrecen como proveedores de ellas por tansólo 4.730 dólares de inversión inicial.

Nichos de emprendedoresMuchas franquicias se están dirigiendo aun público concreto de emprendedores pa-ra afinar más su selección. Son conceptosde negocio cuyo perfil de franquiciado de-

be tener una característica específicapara desarrollar mejor la función en elsegmento en el que van a operar. Sucedecon áreas como mujeres, veteranos deguerra, mayores, inmigrantes o discapaci-tados, para quienes existen programas pa-ra facilitar su entrada en la franquicia

El papel de la mujerLas mujeres emprendedoras constituyenun perfil perfecto como candidatas paramuchas franquicias de moda o estética,pero también de muchos otros sectores.Conscientes del potencial de este segmen-to de población, en Estados Unidos se hanlanzado varios portales de franquicias es-pecializados en este tipo de emprendedorcomo franchiseforwomen.com o women-franchise.com, que ofrecen un completodirectorio de oportunidades de negociocomo My Gym, un centro de fitness paraniños de 3 a 9 años o la firma de dietéticaDiet Center.

Veteranos de guerraExiste un programa denominado VetFran,creado en agradecimiento a los veteranosdel ejército por su servicio y para propor-cionarles oportunidades en su transición ala vida civil o en la búsqueda de cambiode profesión con ayuda a la inversión ydescuentos en las tarifas de franquicias.Más de 400 empresas participan en esteprograma –la participación más conocidaes la de las pizzerías Little Caesars Enter-prises–, y todas ellas han asistido a milesde veteranos en su transición del serviciomilitar a la propiedad de un negocio. Ade-más, muchas empresas han sabido ver enlos candidatos las ventajas que aporta laformación académica para sus futuros

Muchas franquicias se están dirigiendo a un target concreto de emprendedores para

afinar más su selección. Son conceptos de negocio cuyo perfil de franquiciado

necesita una serie de características específicas

AutoempleoLa franquicia surge como unimportante generador deempleo. Ante laincertidumbre laboral estaspropuestas de autoempleoson un aliento para elespíritu emprendedor.Además, existen una seriede firmas consolidadas quemarcan tendencia en losnegocios.

Más de 400 empresasfranquiciadas participan

en el programa VetFran, creado en agradecimiento

a los veteranos de guerra en ayuda a su incorporación al

mundo laboral como propietarios de un negocio

EE UU, en cifrasEE UU cuenta con más de2.500 cadenas y con 320.000unidades franquiciadas. Seestima además que el 40% delcomercio minorista está enmanos de las franquicias, queemplean a cerca de ochomillones de personas.

Censo de franquiciasComo muestra del peso queel sector de la franquiciatiene en EE UU existe unCenso Económico deFranquicias que proporcionadatos valiosos para conocerel impacto económico directodel sistema.

EstímulosEn EE UU muchasfranquicias incentivan afuturos franquiciados conventajas. Algunas estándando altos descuentos a losempleados de las unidadespropias que quierenconvertirse en propietarios.

Las cinco mejoresPara la revista Entrepreneur,las cinco mejores franquiciasson la cadena de bocatasSubway, la red de fast foodMcDonald’s, las tiendas deconveniencia 7 Eleven, loshoteles Hamton Inn y la firmade peluquerías Supercuts.

franquiciados, acostumbrados a la toma dedecisiones en momentos difíciles y a es-trategias de liderazgo.

Emprender a los 60Según el estudio “El boom de la llegadaempresarial”, realizado por la fundaciónEwing Marion Kauffman concluye quedesde 1996 hasta 2007, los estadouniden-ses de entre 55 y 64 años tenían una tasasignificativamente más alta de actividademprendedora que los jóvenes de 20 a 34años. El informe destaca que Estados Uni-dos puede estar en la cúspide de la inicia-tiva empresarial de mayor edad. Las cau-sas pueden ser un esfuerzo por reconstruirlos planes de jubilación, una mayor saludy esperanza de vida y el deseo de lograrlos sueños aplazados.

Espaldas mojadas en la franquiciaLos empresarios de América Latina, ansio-sos por escapar de la inestabilidad de suspaíses, buscan alternativas en otros luga-res y encuentran en el sistema de franqui-cia una forma de emigrar a Estados Uni-dos y, a la vez, desarrollar sus negocios.California, estado limítrofe con México,cuenta con cerca de 97.000 nego-cios de franquicias que generaningresos a la economía esta-dounidense de 285.000 mi-llones de dólares.

Por sectoresEl sector servicios en Estados Unidos hasido el que más ha aprovechado la coyun-tura a diferencia que en España, donde elsector de más peso ha sido el del retail. Sitenemos en cuenta los datos sectorialesdel último Barómetro de la Franquicia querecogen las cifras del último semestre, elsector retail surge como el que más hacrecido en franquicia desde el punto devista de cadenas y de unidades de nego-cio, con 14 nuevas redes, llegando a las435 y 30.620 unidades de negocio.

En cambio, en Estados Unidos, anali-zando el Top 500 del ránking Entrepre-neur, sorprende el peso del sector servi-cios, sobre todo en el segmento del servi-cio doméstico especializado con firmascomo ServPro o Jan Pro y conceptos rela-cionados con la salud y el deporte comoJazzercise, sin olvidar los modelos de ne-gocio de belleza low cost de la que la fir-ma de peluquerías Supercuts es la aban-derada.

Subway marca el caminoCuando una gran compañía lanza una es-trategia y funciona hay que seguirla muyde cerca y, en muchos casos imitarla. Sub-way, la cadena norteamericana con másunidades –más de 30.000 establecimientosen todo el mundo– lanzó en marzo de2008 una de sus promociones más exito-sas, el Subway Footlong, un bocata degrandes dimensiones por 5 dólares. Estaidea no sólo ayudó a los franquiciados asuperar la crisis, sino que fue reconocidacomo uno de los productos Top 10 de laDécada por Ad Age. Desde entonces lacompañía ha solicitado la protección de lamarca Footlong, pero eso no ha impedidouna carrera pedestre de imitadores. Así lared fast food Quiznos lanzó la TostadaTorpedo, la cadena de hamburgueseríasSonic, su Cuarto de Libra Footlong y la

Sorprende el peso del sector servicios con firmas

especializadas en el segmento de asistencia

doméstica especializada yconceptos relacionados

con la salud, laestética y el

deporte

BUSINESSCLASS

FranquiciadosespecialesMuchas franquicias facilitanla incorporación dediferentes colectivos a lafranquicia, como la mujer,los discapacitados o losveteranos de guerra. Aesta incorporación tambiéncontribuyen los negocioslow cost, idóneos en laactual coyuntura.

Los estadounidenses de entre 55 y 64 años tienen una tasa

significativamente más alta de actividademprendedora que los jóvenes de 20 a 34 años,

según la fundación Ewin Marion Kauffman

Servicios de limpiezaLlevan años confirmándosecomo franquicias de éxitohasta el punto de estar a lacabeza de redes con másunidades. Entre ellas,empresa como Jani-King,Servpro o Stratus BuildingSolutions.

La formaciónLos negocios más recientes yla demanda confirman queeste sector vive en auge alotro lado del Atlántico. Latutoría y el aprendizaje hanresurgido con nombres comoSylvan Learning Center o TheTutoring Center.

La originalidadEn momentos como el actualimpera la originalidad en losnegocios, como Monster MiniGolf. Una mezcla entre casaencantada y mini golf que haabierto 26 franquicias en 12estados en sus seis años deexistencia.

Sector serviciosSon la parte positiva de larecesión. El cuidado deancianos aumentó un 13%desde 2006, y la asesoría deimpuestos –liderado porLiberty Tax, que agregó másde 400 oficinas en 2009– hanresistido los tiempos difíciles.

Reparaciones de hogarEl sector se ha beneficiadode la crisis a medida quemás personas optan porarreglar sus casas en lugarde trasladarse. La firma dereparaciones Dwyer Group’sha conseguido 300 nuevasfranquicias en 2009.

firma de restauración rápida Carl’s Jr suHamburguesa de Queso Footlong.

La innovaciónEl uso de las nuevas tecnologías aplicadasa la franquicia es otra de las grandes es-trategias que han apaciguado la crisis eco-nómica a este tipo de negocios. McDo-nald’s ha sido uno de los grandes ejem-plos, dado que ha implantado en sus res-taurantes un sistema informático que re-coge los datos de los clientes a la hora dela toma de decisiones en el propio restau-rante. Este tipo de sistemas permite adap-tar rápidamente los precios sobre la de-manda actual. Sólo las compañías que hansabido compaginar la expansión con lagestión son las que están logrando salirindemnes de la actual coyuntura económi-ca, incluso con beneficios.

Los fabricantes franquicianLa franquicia se ha convertido en una so-lución para aquellos fabricantes que nece-sitan potenciar su firma a través de esta-blecimientos monomarca donde se comer-cialicen bajo su propia filosofía todos susproductos. Como ejemplo, el fabricante deproductos de limpieza para el hogar Proc-

ter & Gamble ha lanzado al mercado dosmarcas icónicas, Tide, especializada enlimpieza en seco, y Mr. Clean, de lavadode autos. Una estrategia que también seestá dando en Europa, con ejemplos comoel fabricante de cristales Swarovski, o enEspaña con la firma de moda infantil TucTuc, que ahora disponen de un control di-recto de la distribución.

Uso de redes socialesLas redes sociales han pasado a ser un ar-ma que no pueden desaprovechar las ca-denas de franquicia para estar en contactodirecto con sus clientes y con sus franqui-ciados. El caso más flagrante de éxito através de estas plataformas ha sido NakedPizza. La combinación de gestión, enfoquesaludable y presencia en los medios de co-municación social han hecho que esta fir-ma, de nombre sugerente, haya cosechadouno de los récords de precocidad en la ex-pansión de su negocio. Cuenta con más de300 tiendas en fase de desarrollo en 18mercados tan sólo 10 meses después del

lanzamiento de operaciones enfranquicia, gracias también a

una hábil gestión que ha incluidoun grupo de inversores muy fuerte

detrás.

Que no falten las nuevas ideasTodos los años Entrepreneur lanza una lis-ta con 60 conceptos nuevos. Ideas origi-nales capaces de salir a la luz aún en épo-ca de recesión. Como Huntington SchoolServices, con una oferta complementariade educación que surge de la mano deHuntington Learning Centers, unos cen-tros de aprendizaje que cuentan con laventaja de aprovechar los miles de millo-nes de dólares de fondos federales propor-cionados por la ley No Child Left Behindpara ofrecer tutorías a estudiantes desfa-vorecidos. Otra firma que también buscamejorar la vida de los estudiantes es Who-lesome Tummies. Fundada por dos madresdel sur de Florida que se vieron frustradascon la calidad de los almuerzos escolaresdecidieron montar su propia empresa decomidas saludables en escuelas primarias.Por su parte, el negocio de los animalescontinúa creciendo a pesar de la econo-mía, Adventure Pet es una de las muchasfirmas que han surgido en este sector, quepropone “excursiones” para perros comoun método original de sacar a pasear a lasmascotas. FRQ V.C.A.

Como parte de las nuevas herramientas

que proporciona Internet, las redes

sociales se han convertido en un arma que no puedendesaprovechar los negocios

para estar en contacto directo conlos clientes y sus franquiciados. Es

sin duda la nueva forma de darse a conocer al

emprendedor

El uso de las nuevas tecnologías aplicadas a la

franquicia es otra de las grandesestrategias que han apaciguado lacrisis económica en este tipo de

negocios. Sólo las compañías que han sabido compaginar la

expansión de su red con una buenagestión están logrando salir

indemnes de la actual coyunturaeconómica, e incluso

con beneficios


Durante mucho tiempo las empresas se han centrado en laexpansión de la red, olvidando o dedicando menos recursosal servicio al franquiciado. La gestión de redes de franquiciarecupera al asociado como eje central de la dirección paraconseguir una organización más rentable y estable.

gestión de redesLa evoluci n

e“El cambio es la única cosa inmutable”, decía el recurrente Scho-penhauer. Un pensamiento que en el mundo de la franquicia cobrauna especial relevancia, y es que gestionar hoy una central de fran-quicia como hace apenas dos años además de ser un anacronismopodría resultar ruinoso en muy poco tiempo.

El nuevo escenario económico requiere de otras soluciones, másacordes a la arquitectura empresarial de la franquicia del siglo XXI.Con este punto de partida se ha diseñado gestión de redes de fran-quicia, un modelo que implica un cambio en el foco principal quevenía dominando la dirección en los proyectos.

Durante mucho tiempo ha sido habitual que las empresas cen-traran sus esfuerzos en la expansión. En opinión de Eduardo A.Tormo, director general de la consultora Tormo & Asociados, eseposicionamiento era muy tentador ya que “si no había crecimientode unidades era muy difícil que esos proyectos en fase de inicio lle-garan a consolidarse, pero al mismo tiempo se derivaban excesivosrecursos y medios a fortalecer esta estructura desasistiendo otrasáreas igualmente imprescindibles para el éxito”. La gestión de redesde franquicia propone integrar la expansión dentro de un todo quepivota sobre un único eje que es el servicio al franquiciado.

Así, la gestión de redes de franquicia sirve para alcanzar la ren-tabilidad de cada una de las unidades de forma creciente y conti-nuada. También es entender que los beneficios de la central resul-tan de la suma de los beneficios de cada unidad de negocio, sin ol-vidar que para alcanzarlo de forma sostenida en el tiempo es nece-

saria una adecuación continuada para que el negocio mantenga uncorrecto enfoque. Y todo ello debe servir para obtener rentabilidaddesde los inicios con cada unidad, mantener la cohesión y el lide-razgo interno y lograr crecer empresarialmente.

En un análisis apresurado podría parecer que el planteamientono aporta grandes novedades pero si las organizaciones se atrevena hacer un test riguroso de hacia dónde están dirigiendo sus ma-yores esfuerzos e inversiones en muchos casos verán que es haciael Departamento de Expansión. “En España la supervivencia de de-masiadas redes depende de la expansión”, explica Tormo, por esoes necesario volver a enfocar los objetivos y trazar una nueva es-trategia planificada, integrada y liderada desde la central.

SUPERVIVENCIA LIGADA A LA EXPANSIÓNEn opinión de este experto, las centrales no deben tener dependen-cia de los ingresos generados por la entrada de nuevos franquicia-dos a la cadena, si bien en el primer y segundo año pueden apor-tar de forma importante a la cuenta de resultados, en el tercer añonunca deberían superar el 50% para ir reduciéndose de forma muysignificativa en los siguientes ejercicios, momento en que los es-fuerzos de gestión destinados a generar negocio a los franquiciadosya se están materializando.

“La gestión de redes de franquicia ya se está aplicando con éxi-to en empresas de Estados Unidos o Brasil”, explica Eduardo A.Tormo, “y la experiencia está demostrando que todas aquéllas que

´


gestionan adecuadamente sus redes de franquicia obtienen una al-ta rentabilidad, una razón por la que ahora traemos y adaptamos almercado español este modelo de dirección”.

En la práctica este modelo de gestión se apoya sobre tres áreasde responsabilidad de las centrales en las que se debe actuar de for-ma constante y armonizada. La primera de ellas es la marca, expli-ca Miguel Ángel Oroquieta, subdirector general de Tormo & Aso-ciados que ha estado directamente implicado en el desarrollo de es-te modelo: “Hay que darle valor a la marca, apostar por su lideraz-go, porque nadie debe salir al mercado de la franquicia para formarparte del pelotón. Si bien es cierto que luego no todas las empresaslogran ese posicionamiento privilegiado hay que tender hacia él”.Además la estrategia se apoya en la expansión de la red y sobre to-do en su mantenimiento. “Quien logre trabajar y crecer de formasimultánea en estas tres áreas –continúa Oroquieta– va a lograr va-lor como empresa y sostenibilidad futura”.

Las ventajas son significativas en opinión de este experto. “Lagestión de redes de franquicia consigue articular una red no sólocomprometida con el proyecto sino poco conflictiva, porque se hahabituado a abordar los problemas en colaboración con la centraly a enfocarse en la búsqueda de soluciones más que en la mera de-manda”.

En la experiencia de Antonio del Olmo, director general comercialde The Singular Kitchen, este punto es crucial: “Una organización de-be articularse sobre un interés común, que en nuestro caso es vender

cocinas. Por el contrario, si el foco principal del negocio varía, por po-co que sea, va a generar divergencia de opiniones y conflictos, por-que ya no se van a compartir los mismos valores”, explica.

UN MAL ENDÉMICO PARA EL SECTORPero la gestión de redes de franquicia va a conseguir resultadosevaluables de forma más objetiva como alcanzar un mayor creci-miento y rentabilidad de la red asociada y propia. En lo que con-cierne al número de unidades, además se hará de forma más esta-ble y programada lo que contribuirá a poner fin al que, según Oro-quieta, es uno de los principales problemas del sistema de la fran-quicia en España, “la baja rentabilidad por unidad de negocio”. Se-gún explica, son demasiadas las redes que asumen elevadas tasasde mortandad en su crecimiento lo que provoca la caída del ratiode rentabilidad media. De ahí que aconseje que ninguna cadenaasuma una tasa de cierre superior al 10% “como un mal menor” ensu crecimiento.

Como consecuencia directa de lo expuesto, las redes de fran-quicia empezarán rápidamente a disfrutar de las economías de es-cala, una ventaja que el franquiciado visualiza con claridad y quele lleva a la lógica conclusión de que formar parte de esa red es másbeneficioso que ir por libre, con lo que se consigue su fidelidad eimplicación.

Así, todos los avances van a ir redundando en la mejora del va-lor de marca de la enseña y en la consolidación de una organiza-

Desarrollo de marca

Expansión de la red

Mantenimiento de la red

Tres áreas estratégicas para una gestión totalDesarrollo de marca, expansión y mantenimiento de red son las patassobre las que se apoya esta estrategia que debe ser liderada desde lacentral. En la práctica supone un cambio de foco desde una gestión muycentrada en la expansión a desplazar el eje al servicio al franquiciado.

Si la franquicia no es capaz de venderconfianza se acaba la rueda delcrecimiento. Y es que muchasorganizaciones quedan atrapadas enresolver los problemas que generan suspropias ineficiencias,descuidando lasobligaciones básicas.


ción eficaz. “Si la franquicia no es capaz de vender confianza seacaba la rueda del crecimiento”, resume Miguel Ángel Oroquieta,“y eso es lo que pasa a muchas organizaciones que quedan atra-padas en resolver los problemas que generan sus propias inefi-ciencias, su día a día se consume en atender esas demandas de ur-gencia, no realmente importantes, sin darse cuenta de que descui-dan otras obligaciones básicas, lo que sin duda les llevará a nue-vos conflictos”.

GANAN LAS DOS PARTESEmiliano Bermúdez, subdirector general de Donpiso, resume deforma muy gráfica cómo se entiende la gestión de redes de fran-quicia en esta organización de intermediación inmobiliaria, quepese a los vaivenes del sector ha conseguido mantenerse como re-ferente del sector durante 26 años: “El denominador común en lafranquicia es que las dos partes, franquiciador y franquiciado,quieren tener un negocio que dé dinero. Esto que parece tan obviono hay que perderlo nunca de vista”, advierte. Para Bermúdez laprueba es sencilla: “Si los asociados son capaces de ganar el mis-mo dinero como independientes, la franquicia no va a funcionar.De ahí la importancia trascendental de ofrecer un valor añadido,de aportar al franquiciado un valor diferencial... eso es gestión deredes de franquicia para nosotros, y es un tema muy serio, quiensólo se centre en vender franquicia está muerto”, asegura este ex-perimentado ejecutivo.

Una afirmación que no debe inducir a error, porque todos losexpertos coinciden en señalar que este modelo de dirección no sedirige a las redes en fase de inicio sino a todas, incluidas las gran-des redes. Y con una dificultad añadida, que cuentan con franqui-ciados en diferentes fases de consolidación de negocio y relacióncon la central.

UNA SOLUCIÓN PARA CADA ETAPA Uno de los aspectos más novedosos en esta visión global para go-bernar una central de franquicia es la diferenciación de la relacióndel franquiciado con la central en cinco etapas. Como ya se habíaseñalado, el modelo pivota sobre la figura del asociado por ello sedeben distinguir entre las necesidades que demanda en cada etapa.Esto en la práctica supone que toda central tiene franquiciados endiferentes etapas, por lo que debe ser capaz de ofrecer una asisten-cia diferenciada y personalizada que dé una respuesta satisfactoriaa esas demandas heterogéneas.

Las cinco etapas que el modelo identifica son:- Inicio- Dependencia- Ajuste- Autosuficiencia- GestiónLa fase de inicio se corresponde con los meses de firma del con-

trato, el periodo de formación del nuevo franquiciado y el inicio del

Ventajas de la gestión de redes de franquiciaConseguir una red comprometida en los objetivos y mejorar la rentabilidady longevidad de cada unidad de negocio son dos de las principalesventajas de este modelo de dirección, pero también incide en elfortalecimiento de la marca o la creación de una organización más eficaz.


negocio: “Es un momento en que todos estamos contentos perotambién hay inquietud por comprobar si todo lo que hemos creídoy confiado en la otra parte es cierto. Son los meses de noviazgo”,resume Oroquieta.

Como aspectos críticos se señala contar con un sistema de se-lección de franquiciados complejo y sin fisuras, que minimice almáximo futuras sorpresas, sin confundir el buen candidato con labuena ubicación, porque quizá en demasiadas ocasiones se asociacontar con un buen local con haber encontrado un buen candida-to, “y si no es el adecuado, va a fallar todo”, advierten desde Tor-mo & Asociados. Disponer de unos cuestionarios para candidatosde calidad y de unos buenos procesos de selección es imprescindi-ble para establecer un proceso efectivamente selectivo, que sirvapara discriminar los buenos de los malos aspirantes.

También es importante que los profesionales de la central queestán en contacto con los candidatos sepan ser cautos para no ge-nerar falsas expectativas; no satisfacerlas va a generar un desen-canto inmediato. Para no incurrir en esta mala práctica se debe en-frentar al candidato, con honestidad, a la realidad que va a encon-trar en el mercado.

Durante el periodo de formación, el nuevo asociado va a tenerel primer contacto con la realidad de la empresa con la que se haasociado, por lo que tampoco hay de defraudarle. Además, debe serun plan propio, diferenciado y completo. Al final de este curso decapacitación, el franquiciado debe estar y sentirse suficientemente

preparado como para gestionar su negocio y enfrentarse a las dife-rentes situaciones que va a encontrar. Además el proceso de for-mación debe ser rediseñado constantemente para que en cada mo-mento responda a las necesidades de un mercado cambiante. Delmismo modo, el soporte que la central ofrece durante esos prime-ros meses de negocio debe de ofrecer soluciones reales a sus de-mandas.

INICIO DE LA ACTIVIDADAl igual que en la llamada fase de dependencia, un tiempo para elaprendizaje en el que se adaptará a la realidad del negocio y losusos de la central. Estos meses se caracterizan por las frecuentesconsultas que el franquiciado realiza a la central. No prestar el ade-cuado soporte y nivel de asistencia, la falta de rentabilidad, las di-ficultades o resistencias a los primeros pagos que debe abonar sonlos aspectos clave. Es una fase muy crítica, en la que una mala ges-tión puede marcar una distancia insalvable en el futuro entre am-bas partes, además cuenta con una complejidad añadida porque laasistencia que la central presta debe ser percibida por el asociado,lo que no siempre ocurre. Eso significa que se ha de trabajar de for-ma efectiva la comunicación con el franquiciado, estableciendo sis-temas de recogida del feed-back que permitan medir en todo mo-mento su nivel de satisfacción.

Francisco Sosa, director de Relaciones Externas de MRW, con-cede una importancia capital a los aspectos anímicos durante todas

Firma del contratoFormaciónInicio actividades

AdaptaciónConsultas frecuentesPeriodo de aprendizaje

Las 5 fases en la gestión de redes+

- +

Autosuficiencia

Dependencia

2-12 meses

ExperienciaFuente: Tormo & Asociados.

Satisf

acció

n 2-12 meses

Primeros tropiezosDivergencia expectativasDificultades del negocioPago de royalties y obligacionesDeficiencias internas yapoyo del equipo

Ajuste4-12 meses

Reconocimiento beneficios de la red y de la marcaGestión de negocioEsfuerzo compartidoInterdependencia

Ajuste+24 meses

Cuestionamientos varios y crecientesSensación de autonomíaIndependenciaFrustración

Autosuficiencia4-12 meses


las fases de evolución del franquiciado: “Los temas aparentementeemocionales hay que tenerlos muy presentes, por muy intangiblesque nos puedan parecer en muchas ocasiones están detrás de as-pectos tan materiales como la pérdida de cuota de mercado de unared frente a la de la competencia”. De ahí la importancia de traba-jar con los recursos humanos de la central para que además de serefectivos sean capaces de mostrar proximidad y cercanía con elfranquiciado.

Las fases de inicio y dependencia suelen tener una duraciónmedia de dos meses a un año. Es por eso cuando se cierra el primerbalance anual cuando la relación franquiciador-franquiciado seadentra en una etapa compleja, bautizada como de ajuste.

LA CRUDA REALIDADLas dificultades que todo negocio tiene son evidentes, el trabajo esmás duro de lo que se esperaba y, posiblemente, los beneficios me-nores a las expectativas. El pago de los royalties empiezan a pesarmucho si el asociado no percibe un auténtico valor, surgen las pri-meras críticas hacia el modelo de negocio y la forma en que se ges-tiona.

Desde No+Vello recomiendan que en este momento se refuercela sensación de confianza en la marca y la estructura. Lo sabe muybien Javier Parra, director de Franquicia de esta cadena que en po-co más de tres años piensa alcanzar el millar de unidades, lo quesin duda ha obligado a tomar decisiones, y de forma rápida: “El

mercado y, sobre todo, nuestros propios franquiciados necesitabanmucha agilidad de respuesta, por ello la empresa decidió apostarpor una política de integración de procesos, como por ejemplo con-tar con un servicio técnico propio de reparación de los equipos quese utilizan en tienda”. Parra explica otras medidas enfocadas siem-pre a dar el mejor servicio como reforzar los procesos de formación,profesionalizar la estructura y especializar los recursos humanos oestablecer protocolos. Con todo, los expertos coinciden en señalarque a medida que la estructura se agranda el trato, casi familiar,que se mantenía con los primeros franquiciados es imposible demantener, por ello es importante seguir dejando espacio a las rela-ciones personales: “El corazón de la franquicia es el equipo, y elequipo es el que habla con el franquiciado”, resume el director deFranquicia de No+Vello.

Por tanto, la etapa de ajuste se vive dentro de las organizacio-nes como un momento especialmente crítico. Se debe reafirmar elliderazgo de la central y sólo lo logrará imponiendo su autoridadmoral y gestionando de forma transparente. De ahí, como se ha se-ñalado, la importancia de responder de forma adecuada a sus de-mandas y establecer canales de comunicación, una política depuertas abiertas que no debe confundirse con flaqueza, ya quefrente a situaciones de ataque a los valores a la central se debe ac-tuar con firmeza.

Salvada esta fase con éxito, no se habrá llegado a estabilizar larelación. Todo lo contrario, el franquiciado que consigue asentar su

Aspectos críticos• Proceso de selección de franquiciados• Generación de expectativas

(inadecuadas o irreales)• Falta de revisión y adecuación del

modelo de negocio cedido a cadazona

• Inadecuado plan de franquicia queno permita generar suficienterentabilidad

• Plan de formación• Soporte suficiente

Acciones a realizar• Disponer de cuestionarios previos y

sistemas de selección de franquiciados• Plan de formación integrado• Rediseño de planes de formación

iniciales y continuados• Revisión del modelo de franquicia• Inclusión de cláusulas en los contratos

Fase de InicioAspectos críticos• No prestar el adecuado soporte y

nivel de asistencia esperado por elfranquiciado y previamenteidentificado por la central

• Falta de rentabilidad de lasunidades en esta fase inicial

• Dificultades o resistencia en losprimeros pagos

• Demostrar poca sensibilidad

Acciones a realizar• Diseño de planes de mejora

continua y acompañamiento• Proximidad y cercanía del personal

de la central con cada uno de losfranquiciados

DependenciaAspectos críticos• Liderazgo, autoridad moral y

transmisión clara y transparente delos valores

• Ayuda a los franquiciados enconseguir sus objetivos

• Disponer una adecuadacomunicación y acceso a la red

• Establecer sistemas de diálogoorganizados

• Actuar con firmeza si es necesario

Acciones a realizar• Asistencia (real y presupuestada)• Programas de comunicación interna• Creación de CCF (Comité Consultivo

de Franquicia)• Soporte de márketing a la red• Compartir valores y establecer

liderazgo• Comportamiento ético ejemplarizante• Capilarizar los sistemas de

información

Ajuste


unidad de negocio tiende a la autosuficiencia, estado anímico conel que se conoce a la cuarta fase del franquiciado con su central enla gestión de redes de franquicia.

DISPUTA DEL LIDERAZGO“Casi todos los franquiciados en esta etapa se sienten protagonis-tas del éxito y dejan de reconocer la contribución del franquicia-dor. Son tremendamente críticos, cuestionan casi todo y les cuestaaceptar las directrices de la central”. Además, Miguel Ángel Oro-quieta advierte de que “en el caso de no percibir evolución por par-te de la central o de tener resultados negativos, esta percepción seradicalizará”.

Para evitar llegar a estos extremos la central está obligada a se-guir dando valor a la marca, por lo que debe establecer una políti-ca de mejora de los procesos e innovación continua. En el caso detener que afrontar situaciones más tensas, con enfrentamientos di-rectos que disputen el liderazgo de la central, se deberá actuar deforma enérgica.

En la veterana MRW se tomó una decisión pionera en el sectoren España encaminada a garantizar la estabilidad de la red asocia-da. Francisco Sosa explica cómo la creación del primer Comité deÉtica y Franquiciados fue crucial: “Con el crecimiento tan brutalque habíamos alcanzado, la percepción central-franquiciado se ha-bía alejado. Por ello, convertir este comité en el máximo organis-mo de decisión de la compañía fue un acierto”.

El contrato de franquicia tiene vocación de permanencia en eltiempo, por ello las organizaciones tienen que dotarse de políticasy sistemas que garanticen esa continuidad de una forma satisfac-toria. Los expertos calculan que transcurrido el segundo año, y ce-rradas las cuatro etapas anteriores de forma satisfactoria, se llega ala última y más extensa fase: la de gestión.

UNA RELACIÓN MUY RENTABLESe trata de la etapa más larga y productiva, “es el momento en quecada franquiciado piensa en el futuro, en sus beneficios y en el cre-cimiento de la marca”, explica Oroquieta. Durante la fase de ges-tión ambas partes entienden que la interdependencia es el caminoque debe guiar sus relaciones, y es el momento en que franquicia-do y franquiciador obtienen un mayor provecho económico de surelación. Y es que solamente las relaciones que se establezcan so-bre términos de ganancias para ambas partes serán longevas. Porsupuesto, la central seguirá muy centrada en el desarrollo y mo-dernización del formato de negocio y la marca, pero encontrará eneste tipo de asociados a los mejores aliados para conseguirlo.

Hasta aquí un modelo de gestión ambicioso pero efectivo para lasfranquicias con vocación de liderazgo. Un modelo que recupera la ex-periencia de tres décadas del sistema en España y que quizá tenga ensu ambición de continua mejora su mayor complejidad, junto al tra-bajo que se debe establecer para atender las necesidades de cada fran-quiciado con independencia de la fase en que se encuentre. FRQ

Aspectos críticos• El valor principal es la marca• Programas de mejora continua• Disponibilidad de sistemas de

comunicación interna• Fortaleza del equipo • Nunca personalizar las diferencias• Abordar directamente los

problemas

Acciones a realizar• Potenciar la marca• Revisar la organización• Mejora continua de procesos

AutosuficienciaAspectos críticos• Las unidades deben ser rentables

para alcanzar esta etapa• La central debe ejercer un claro

liderazgo y capacidad deiniciativa

• Debe consolidarse y revisarseperiódicamente la estructurainterna

• La marca y su desarrollo debenser consistentes

Acciones a realizar• Incrementar negocio • Grupos de mejora continua• Mentoring• Workshops de trabajo• Ofrecer nuevas unidades• Revisar organización interna

periódicamente

Gestión La relación con elfranquiciado pasa porcinco etapas en las quelas demandas delasociado cambian. Lacentral debe respondera todas ellas de formadiferenciada.


¿Se pierde en las redes sociales? ¿Quiere conseguir franquiciados para su negociomediante una buena comunicación ‘online’? ¿Tiene dudas sobre la optimización de suweb? Para ayudarle, FRQ ha preguntado a tres expertos las claves, las tendencias ylas mejores ideas para no perderse y expandir –también por la red– su modelo denegocio a otros emprendedores.

Atrapadosen la

ÓNGESTI

L


Las claves de la estrategiaen la redPor Oliver Cuello(blog.tbtv.es/tbtv-espana/)1. Analizar la situaciónDebemos preguntarnosquiénes somos en la red:quién habla, qué se dice ydónde, tanto de nosotroscomo de nuestroscompetidores. 2. Planear el objetivoEl tráfico de la web, loslanzamientos de productos,la atención al cliente, la interacción, etc.3. Definir el ‘target’Analizar a quién dirigimosnuestra comunicación.4. Definir elposicionamientoNecesitamos que nuestromensaje sea recibido pornuestros interlocutores.Ahora que la comunicaciónes bidireccional, debemoshacer lo que decimos y poreso es tan importante definirnuestro posicionamiento. 5. Desarrollar un plande medios y accionesDeterminar qué canales y herramientas vamos a utilizar.6. Monitorización de resultadosEstablecer las herramientasque nos den los resultadosno entendidos como ROI(retorno de inversión) sinocomo IOR (impact ofrelationship) para trasladar ala marca y aportarles elpulso de su público en la red.

red

as posibilidades que una empresa tiene en Internet aumentan y evolucionan a tal velocidad quesi una compañía no encuentra su hueco en el mundo online está perdiendo una gran oportuni-dad de negocio. El primer paso que una enseña debe dar es la creación de una página web, sucarta de presentación, un elemento indispensable para llegar a sus clientes y por supuesto, paracaptar futuros franquiciados. El siguiente, está claro, posicionarse en los buscadores e implantar-se y desarrollarse en redes sociales. Es decir, hacer suyos una larga lista de términos que ya es-tán registrados en el subconsciente empresarial: web 2.0, redes sociales, estrategias de márketingonline, comunicación interactiva con sus seguidores, etc.

REDES SOCIALES, BLOG Y UN COMMUNITY MANAGERLas empresas potencian el uso de las redes sociales, la comunicación online y las posibilidades dela web 2.0 y todo su entorno. Ellas saben que “hay que estar” pero desconocen el procedimien-to, la mejor manera de gestionar su imagen en la red, y sobre todo, hacer de éstas una herra-mienta efectiva para darse a conocer, interactuar con sus clientes, crear una comunidad... y to-das las posibilidades que ofrecen. Tras la creación de una página web hay que posicionarse y cre-


Carlos Blanco de Córdova,director de Tormo Interactive“El reto para las empresas no está enconocer lo que se dice de ellas en lared, sino en encontrar los riesgos yoportunidades dotando de valor alcontenido obtenido a través de unamonitorización constante de la marcay del mercado”.

Jesús Terrés,directorgeneral de VG Comunicación “Tener un millón de amigos enFacebook no sirve absolutamente de nada si no se interactúa con ellosmediante concursos, noticias,contenido multimedia. Lo importanteen las redes sociales no es tanto la cantidad como la calidad”.

Oliver Cuello,director de contenidos TBTV“Uno de los errores más comunes de las empresas es no segmentar cuál es su target dentro de las redessociales. Es decir, no saber cuál es su objetivo dentro de estasplataformas y no tener una estrategiacon la que actuar”.

cer. Sí, hay que estar en las principales redes sociales (Facebook, Twitter, Tuenti, Foursquare, Me-néame, etc.) pero además hay que sacarles todo el partido que ofrecen. No puede tener la mismaestrategia una enseña dedicada a la restauración que una del sector retail. Hay que personalizarel servicio a cada cliente, ya que las consecuencias de una mala gestión se pueden pagar muy ca-ras. Y es que las redes sociales son una arma pero implican una responsabilidad y una dedica-ción muy altas, como aclara Jesús Terrés, CEO de VG Comunicación: “Hay muchas empresas quetienen una página en Facebook y un blog, pero su actualización e interés es mínimo, tan sólohan sido creadas para poder afirmar que están presentes en la blogosfera o tienen fans en Face-book pero no para sacarle todo el partido. Esto puede resultar contraproducente ya que si la com-petencia está haciendo una labor de actualización y gestión de los perfiles, las comparacionespueden dejar en mal lugar a nuestra marca”. Precisamente este arma de doble filo obliga a lasempresas a comprender que si desean estar en las plataformas online tiene que ser bajo las reglasde interactuación de la red, si quieren posicionarse como ganadores deben aparcar sus líneas deimagen de marca y ceder espacio a las reglas del sector.

EL EMBAJADOR DE LA MARCAAdemás cada red social es diferente, tiene unas necesidades concretas y para gestionarlas se pre-cisa de un experto, el community manager. Este perfil despierta, como en muchos campos de lacomunicación, amores y odios a partes iguales. La mala práctica de algunas empresas que dejanen manos de gente poco cualificada este puesto da como resultado un mal servicio, y eso la em-presa lo pagará a la larga. Un community manager es un embajador de la marca, con grandes do-tes para la comunicación bidireccional, así como un conocedor profundo de las redes sociales y sufuncionamiento. Debe tratar de tú a tú a los clientes, en su lenguaje y bajo sus reglas porque elcommunity es un comunicador y no un dictador. Un ejemplo práctico de esto es que no vale denada una página empresarial en Facebook donde no se permite la interactuación, ni malas prác-ticas como “bombardear” webs que nada tienen que ver con información de la empresa (a modode spam). Si está en las redes sociales debe estar preparado para las críticas y las alabanzas porigual y encontrar los canales apropiados para ello. Si no, es mejor no entrar en el juego porquelos usuarios no son tontos y posiblemente sepan utilizar esas plataformas mejor que usted.

En cuanto a las redes sociales, las empresas suelen apostar por las dos grandes: Facebooky Twitter, y empiezan a tener en cuenta otras grandes (en España) como Tuenti o Foursquare

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(EE UU). “Facebook es, hasta ahora, el Disneyland de las marcas. Pueden hacer de todo a nivelprogramación: comunicar, divertir, colocar su web, segmentar por edad, sexo, intereses, estadocivil, etc.” afirma Oliver Cuello, director de contenidos de TBTV. La red de redes desembarcó alo grande y se lleva una gran parte del pastel pero no es la única. Entre sus ventajas, y siem-pre dependiendo del tipo de cliente y su objetivo permite “aumentar las ventas” con promo-ciones y concursos; generar ruido con aplicaciones y eventos; o simplemente comunicarte e in-teractuar con los clientes para obtener feedback.

EL SECRETO DE UNA RED SOCIALPor su parte Twitter innova por momentos y va añadiendo servicios que intentan rentabilizar elmicroblogging de los 140 caracteres. Dentro de esta estrategia Twitter creó los Promoted trendingtopics, es decir, los temas más comentados pero promovidos por una empresa, después los Pro-moted tweets y ahora las Promoted accounts, las cuentas patrocinadas. Se trata de cambiar el pro-yecto creativo de la red por uno más comercial –de hecho hace unas semanas cambió a su CEOcofundador, Evan Williams, por el jefe de Operaciones Dick Costolo, con un claro perfil más co-mercial–. “En Twitter aparte del hecho de poder contactar con evangelizadores de tu marca y apor-tarles información útil en tiempo real y darte la oportunidad de convertirte en una marca de refe-rencia; existe ahora Promoted Tweets para que las marcas paguen por su presencia, pero la verdades que por ahora no está teniendo mucho éxito”, aclara Cuello.

¿Cuál es el secreto del éxito en una red social? No hay que subestimar a los usuarios, la cla-ve está en ofrecer información interesante e interactuar. Y es que cómo decíamos tanto la cali-dad del mensaje como el feedback entre el usuario final y el empresario son imprescindibles co-mo en cualquier parte de la comunicación. “Tener un millón de amigos en Facebook no sirve ab-solutamente de nada si no se interactúa con ellos, mediante concursos, noticias, contenido mul-timedia… lo importante en las redes sociales no es tanto la cantidad como la calidad. Un tratocercano y un cambio radical de la jerarquía que la marca tenía respecto al cliente es uno de losprincipales pasos que tienen que darse para avanzar” afirma Jesús Terrés. También Oliver Cuelloapoya esta idea: “El contenido es el rey. Si le das a tu comunidad una información valiosa, ellosse encargarán de difundirlo y recomendarlo”, opinión que comparten todos los expertos.

Tan importante como saber interactuar es saber segmentar el público al que va dirigido, unode los errores más comunes de una empresa en su estrategia online, así lo afirma Cuello: “Cuan-

¿Cuáles son las empresas máspunteras según sus páginas web,teniendo en cuenta su usabilidad,posicionamiento, interactuacióncon el cliente final, etc?Por norma general todas las grandesmultinacionales son un ejemplo aseguir en cuanto al posicionamientoen buscadores y presencia en redessociales. Coca-Cola siempre ha sidoun referente y en cuanto a empresasespañolas Movistar es actualmenteuna de las compañías que mejorcomunicación está realizando, suTwitter es uno de los más seguidos.

¿Hacia dónde se dirigen las páginasempresariales en el futuro?El concepto de web 2.0 no deberíaser una teoría, creo que muchas

empresas tienen que plantearse unacomunicación mucho más directa conel cliente final, un feedback que ayudea mejorar el producto/servicio, endefinitiva, que fidelice. Las páginasempresariales deberían fijarse muchomás en el concepto esencial de lasredes sociales, la interactividad,tratar a los clientes como algo más,y fijarse en todo lo que puedanaportar. Pasar de una comunicaciónunidireccional a un diálogo.

¿Qué es lo próximo que veremosen cuanto a tendencias?El mercado se está centrando en lasAPP´s (aplicaciones), están surgiendouna gran cantidad de empresas quedesarrollan juegos y aplicaciones tantopara Facebook, como para una serie

de widgets como pc tablets, teléfonosmóviles, etc. El elemento catalizador deesta reacción fue el lanzamiento deliPad, y sus futuros competidores quellenaran el mercado de APP´s.

¿Tienen todas las empresas unhueco en las RRSS?Sí, sin lugar a dudas. Actualmentenosotros gestionamos campañaspara muy distintos sectores, desdeuna clínica dental, pasando por unamarca de cavas y llegando a uncentro comercial. El único detalle atener en cuenta es el objetivo delcliente, vender más, crear unaimagen de marca, cambiar la imagenque se percibe de ellos… y actuar deuna forma u otra dependiendo de lafinalidad a conseguir.

El futuro de las webs empresarialesEntrevista a Jesús Terrés (www.vgcomunicacion.com)

El secreto de Coca-ColaNo hay nada que reprocharle. Comosiempre una impecable estrategiade márketing con plataformas llenasde contenido interesante.

Starbucks, 14 millones de fansLa enseña de restauración tiene unapágina en Facebook muy potente yes que “lo está haciendo muy bien”,afirma Oliver Cuello.

A


do deciden estar en Social Media, no definen sus objetivos ni su estrategia. Es un error estar entodas las redes sociales porque sí. Si no tenemos contenido de valor que aportar a estas redes, notiene sentido crearlas”. Algo en lo que coincide también Jesús Terrés, que apuesta por acotar elobjetivo de la empresa –cambiar su imagen, aumentar sus ventas, crear imagen de marca– yadaptar la estrategia a éste.

¿CUÁL ES EL FUTURO DE LOS SOCIAL MEDIA?Pero nos preguntamos: ¿cuál es el futuro? ¿se producirá una nueva burbuja online? Es pronto pa-ra saberlo ya que estamos al principio del camino. Ahora las empresas están armándose de equiposhumanos online, bien dentro de su arquitectura o externalizando los servicios. “La tendencia es te-ner un equipo para Social Media dentro de las empresas. Se trata de un nuevo medio que puede te-ner cabida en los departamentos de las marcas como un área más”, apoya Cuello. Mientras queotros, como Carlos Blanco de Córdova, director de Tormo Interactive prevén que el futuro de las re-des sociales está en la estandarización y democratización de las plataformas mediante sistemas co-mo Android o iPhone. “Algunas como Facebook incluso pueden plantearse entrar en el mercado delos móviles como ya hizo Google con Nexus One”. Posiblemente ambos tengan razón y el futuroconlleve varias fases que incluyan la evolución: “Es probable que, a medio plazo, las redes socialesvayan perdiendo fuerza en favor de plataformas más especializadas, que permitan a los anuncian-tes obtener una mayor optimización de la relación coste/beneficio” dice Blanco de Córdova.

Otro paso de la cadena es el posicionamiento web, es decir, cómo situar la página empresa-rial dentro de los buscadores online (Google, Yahoo, etc). Si no somos capaces de promocionarla web, todo lo demás no servirá de mucho. “El 80% de las visitas a una página llegan por estavía, por lo que la empresa debe hacer un esfuerzo extra para estar presente por aquellos concep-tos que más le interesan (no sólo por el nombre de nuestra marca). En muchos casos, cuando bus-cas franquicias de una marca te encuentras con que los primeros puestos son para los portales defranquicias, lo que puede llevar a un usuario que en principio nos buscaba a nosotros a contac-tar con nuestra competencia”, aclara Blanco de Córdova. Para conseguir el éxito la mejor formade potenciar nuestra web es sin duda desarrollar una estrategia SEO (Search engine optimization)que nos posicione en los primeros puestos. Hay infinidad de fórmulas que pueden ayudar a au-mentar puestos aunque la principal es un diseño funcional: “Un código limpio, preparado paraser indexado de forma automática por las spiders de los buscadores, resulta muy beneficioso.Además de las fórmulas de SEO es aconsejable, como hemos dicho, evitar el uso de flash en la

nalizamos de la mano de CarlosBlanco de Córdova las redes socialesque más interesan a las franquicias –Facebook y Twitter–, las novedadesque incorporarán en el futuro –FourSquare, Facebook Places– asícomo las plataformas que permitencolgar en la red contenidosmultimedia, como Youtube o Flickr:

¿Qué ventajas tiene Facebook paraempresas y franquicias?Para cualquier empresa yespecialmente para una franquicia las ventajas de Facebook sonmuchísimas. Permiten unreconocimiento de marca sólo posibleen otros ámbitos a través degrandísimas inversiones a las que las franquicias no pueden

acceder. A esto se suman otrascomo fidelización, comunicación one-to-one, targetting, captación denegocio, y puede utilizarse comoherramienta de engagement o inclusode benchmarking y, si me apuras,para conocer algo más a fondo a unpotencial candidato.

Entonces, ¿qué hueco le queda a Twitter?Las empresas suelen utilizarlo comoservicio a clientes, para potenciar elrecuerdo de marca, para comunicarinformación de la empresa o eventos ypor supuesto para promocionarproductos o liberarse del stock. Las oportunidades son muchas peroaquí la estrategia es más compleja.Para las empresas pequeñas la

presencia en Twitter es complicada,pero puede desarrollarse si losplanteamientos son los adecuados.

Pero estas dos redes sociales noson las únicas, desde TormoInteractive ¿qué otras plataformasrecomendáis?En especial las franquicias por supresencia física pueden encontrarmás que interesantes plataformascomo Foursquare que permiten lageolocalización de los usuarios,Facebook Places para anunciar susestablecimientos acercándolos a lared y por supuesto Youtube o Flickrpara generar contenido multimedia.Por otra parte, redes como Linkedinpermiten a la empresa acercarse alos posibles inversores.

Redes sociales para franquicias Entrevista a Carlos Blanco de Córdova (www.tormointeractive.com)

Twitter doble de MovistarPara ser amado también hay queser criticado. La telefónica cuentacon un twitter oficial de la marca yun anti twitter de lo más cómico.

Zara, 5 millones sin quererSe caracteriza por su claro posicio-namiento en no hacer comunicación.Pero el arrastre de la marca hacede ella un éxito sin ninguna acción.

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web, colocar las palabras clave dentro de los lugares indicados –para ello hay que emplear unsistema de etiquetas– e indexar la web en algunos directorios”, afirma Terrés.

LA ARQUITECTURA WEB: LA ESTRUCTURA DE LA PÁGINAY la base de todo esto no es otra que el portal empresarial. ¿Qué piensa un cliente cuando entraen su web? ¿Qué busca? ¿Qué le resulta más atractivo? ¿Cómo puede llegar a la mayor cantidadde emprendedores si estamos pensando en franquiciar nuestro negocio? Para resolver estas du-das, construimos la casa desde la base con un diseño eficiente de la web que servirá de canal pa-ra expandir su modelo de negocio por las plataformas online.

Lo primero es crear los cimientos de una web empresarial en los que se debe cuidar tanto elcontenido como el continente. A la forma que toma esa página se le conoce como “arquitecturaweb” –la estructura de la página– cuyo objetivo principal, en este caso, es el fácil acceso de losfuturos clientes a la información. Para entenderlo mejor partimos de los conceptos clásicos quemarcan el diseño de un portal: la usabilidad, la navegabilidad y la accesibilidad, a través de loscuales se pretende que la experiencia del usuario sea óptima, y a su vez, que podamos obtener loque deseamos de ellos. Pero no es lo único a tener en cuenta, como apunta Blanco de Córdova:“Estos conceptos básicos se amplían y complementan hoy con el de interactividad y conectivi-dad, ya que cada día se hace más indispensable tener todas las plataformas (redes sociales, blogs,microblogging y la propia página web…) interconectadas”.

CREAR UN ESPACIO ESPECÍFICO EN LA WEB SI DESEA FRANQUICIARLas empresas que desean franquiciar su negocio deben buscar todos aquellos canales posibles quela publicidad, la comunicación, el entorno web y las redes sociales les proporcionan. Dentro delportal de una empresa que desea crecer bajo el modelo de franquicia debe incluirse un apartadoespecífico bajo la etiqueta: “Franquíciate con nosotros”, “Franquicias”, etc. Así lo explica Blancode Córdova: “Si no tenemos la web preparada para que aquellos emprendedores que nos buscanpuedan comunicarse y contactarnos, estaremos perdiendo interesantes oportunidades de creci-miento”. Y eso es precisamente lo contrario de lo que deseamos. Por ello, la adaptación de la in-formación que se incluye en la página es básica para el éxito y la expansión de la enseña. Es unacarta de presentación, por lo que debemos marcar una pauta clara: analizar el objetivo, diseñar-la para que la información sea autogestionada por el empresario, plantearla según el sector al quepertenece el negocio y estudiar los elementos que la componen.

Lo primero que hay que tener claro es cuál es el objetivo que pretendemos que cumpla la pá-gina web de la empresa. Este es un aspecto que la gran mayoría de veces se obvia, lo que con-duce al desarrollo de portales que resultan más o menos atractivos, usables, etc, pero poco enfo-cados a lo que la empresa está buscando. En segundo lugar, hay que fomentar las webs autoges-tionables –en las que el empresario actualiza la información personalmente–, ya que aunque re-quieren una mayor inversión inicial aportan mayor inmediatez a la hora de gestionar la infor-mación de la compañía. Así lo aconsejan expertos como Jesús Terrés: “Todas las secciones debenser dinámicas y susceptibles de cambios. Por eso recomendamos que eviten el flash ya que el con-tenido es cerrado y no pueden ser indexadas por los buscadores”.

En tercer lugar hay que diseñar la personalización de la web dependiendo del sector al quepertenezca la empresa. Cada grupo de franquicias tiene sus necesidades, un público objetivo, unosplanteamientos propios y características específicas. En algunos casos, como por ejemplo las ca-denas que poseen un concepto de negocio sencillo, económico y muy enfocado al autoempleo,dejan mucha tarea al comercial de expansión, por lo que a la hora de plantear la arquitecturaweb de su página sólo ofrecen un nombre y un teléfono o una dirección de email en el aparta-do “Franquicias”. Para estos casos, también podría añadirse un formulario sencillo que aportaralos datos más básicos del futuro franquiciado. En el caso de negocios de mayor inversión es acon-sejable solicitar más información sobre la viabilidad de la inversión con el fin de filtrar esa cap-tación. Mientras que en el caso de formatos de negocio muy originales y poco conocidos es con-veniente “ponérselo fácil” al futuro emprendedor e incluir documentos en formato pdf –porqueno permiten ninguna manipulación–, un dossier empresarial, imágenes y videos sobre la empre-sa, etc, para atraerlos hacia nosotros. “En definitiva, tenemos que tener claro cómo va a ser elproceso de comercialización de nuestro negocio y en función del mismo desarrollar la estructu-ra adecuada”, afirma Blanco de Córdova. FRQ E.M.

• Redes sociales: las más usadas sonFacebook y Twitter, a nivelmundial; y Tuenti en elsegmento joven en España.Además gana adeptos laespecializada enposicionamiento Foursquare,que tendrá en el futurodesembarco de FacebookPlaces un duro competidor.

• Blog: sitio web actualizadoperiódicamente que recopilaartículos conocidos comopost o entradas.

• SEO (Search engine optimization): proceso por el cual se buscaun mejor posicionamiento dela página web enbuscadores.

• SEM (Search engine marketing): es un concepto más amplioque el SEO ya que englobatodo el conjunto deactividades de márketingpara mejorar elposicionamiento web.

• Arquitectura web: la forma o “mapa del sitio”del portal.

• Buscadores:Google, Yahoo...

• Aplicación/APP’s: una aplicación es unprograma informático quese diseña para ayudar alusuario a realizar una tarea.

• Microblogging: también llamadonanoblogging es un servicioque permite a los usuariosenviar mensajes de 140caracteres para sitios web,sms, mensajeríainstantánea, etc.

El abc online

convenciónEs uno de los momentos más esperados. En teoría, laconvención reúne a toda la red con los responsables de lacentral para trasladar las conquistas y proyectos. En la práctica,la cadena va a evidenciar su capacidad en riguroso directo, porlo que su organización se va a convertir en una auténtica pruebade fuego, de la que se puede salir chamuscado si no seidentifican objetivos y se planifica su celebración.


Reda y

Cómo organizar una

para franquiciadosFórmulas para conseguir que sea un éxito

Cuando una red de franquicia seplantea el objetivo de organizar una con-vención para sus franquiciados, varios sonlos motivos o mensajes que desean hacerllegar. Aunque cada cadena tiene sus pro-pias motivaciones, a la hora de realizar elevento podemos establecer algunas metascomunes como son trasladar información,facilitar el intercambio de ideas entreellos, comunicarse con la red de ventas ohacer anuncios internos. Además de estospropósitos, el mensaje que se transmite alfranquiciado, la estructura del acto y los

departamentos de la red involucrados enel mismo son elementos claves para con-seguir el resultado que se persigue.

Organizar una convención es una ar-dua tarea, sobre todo para redes noveles.Sin embargo, conocer la experiencia deotras firmas y su modo de actuar puedeayudar a afrontar la preparación delevento. Para ello, desde FRQ contamoscon las experiencias de cuatro cadenasconsolidadas (Expense Reduction Analysts–ERA–, consultorías de gestión y controlde gastos; la agencia inmobiliaria

Re/Max, la cadena de restaurantes Abra-sador y Schmidt Cocinas) que cuentan enprimera persona cómo desarrollan este ti-po de eventos. Tomen nota.

LA MISIÓNLo más importante que la central se debeplantear a la hora de organizar una con-vención de franquiciados es la razón porla que se les convoca. Así, para ExpenseReduction Analysts, se buscan fundamen-talmente alcanzar dos objetivos. En primerlugar, el networking: “La comunicación, el


intercambio de información, conocer per-sonalmente a los consultores de recienteincorporación, son una parte esencial parael buen funcionamiento de cualquier em-presa. Cuando, como en el caso de unafranquicia, sus asociados están geográfica-mente dispersos, la convención ayuda ypotencia la relación entre todos ellos”, se-gún señala Francisco Escanellas, directorde Expansión de la marca. “En segundolugar, las mesas de trabajo o workshopstratan de aquellos temas de significativaimportancia en el mejor desarrollo del ne-gocio, como dar a conocer nuevas estrate-gias o herramientas que puedan requerirde una formación presencial. Igualmente,se presentan aquellos casos de éxito quepor su singularidad en la forma de resol-verlos, aportan nuevas ideas y experien-cias al resto de la red”.

Desde la enseña de restauración Abra-sador señalan como objetivo fundamental“aprender y compartir juntos”. Para JulioRamírez, director general de la enseña,“estar todos bajo el mismo techo es unaoportunidad única para crear un vínculode unión y hacer un reconocimiento espe-cial de los avances y mejoras de cada res-taurante”.

En el caso de Re/Max, la red organizasus convenciones anuales “a fin de trans-mitir la imagen corporativa de la empresamotivando y potenciando la relación entrelos franquiciados”, según afirma MónicaGómez, responsable del Departamento deReputación Corporativa.

Para Jullien Sallier, director de Españay Portugal de Schmidt Cocinas, “El objeti-vo es reunir a toda la red en un marco

que favorezca el espíritu de convivenciapara transmitir cuáles son los objetivosfuturos de la marca y qué acciones enconcreto se van a llevar a cabo en el cortoplazo”.

MENSAJES CLAROS Y DIRECTOSAdemás de los objetivos, los items que lasfranquicias deseen transmitir deben sermuy claros y directos. “Nuestro mensajesiempre es el mismo: El trabajo en equipopotencia de forma exponencial la conse-cución de los mejores resultados, al mismotiempo que acorta los tiempos de resolu-ción de los mismos”, así resume Escanellasla comunicación que se lleva a cabo ensus convenciones.

Julio Ramírez de Abrasador transmitea sus franquiciados que “están en el cami-no adecuado. Que ser emprendedor y to-mar este camino tiene un gran mérito yque si se lo proponen con perseverancia yconstancia pueden llegar a ser un gran lí-der y hacer que todos sus sueños se haganrealidad”.

MOTIVAR A LOS FRANQUICIADOSMónica Gómez afirma “motivar a los fran-quiciados. Para lograrlo, creamos espaciosdonde puedan aprender, relacionarse conel resto de franquiciados de la marca,donde puedan cargar pilas y se vayan consensación de estar en la mejor empresa deintermediación inmobiliaria del mundo”.

Un mensaje en el que todos insisten esen que los mensajes deben ser positivos,como explica Sallier: “Con fuerza y deter-minación para conseguir objetivos y con-tagiar a los equipos de las tiendas”.

Alcanzar los objetivos marcados y quelos mensajes que se planteen lleguen a losfranquiciados es una dura tarea de organi-zación. Pero, ¿qué departamento es el en-cargado de llevar a cabo este evento se-gún las redes?

En Schmidt Cocinas este trabajo lo de-sarrollan los departamentos de Comercial

�Una convención ideal debe durarentre dos y tres días. Es la duraciónmás apropiada para cubrir losobjetivos: información, formación einterrelación del asociado con lacentral y entre ellos.

�El primer día tendrá que comenzarcon un acto lúdico que rompa elhielo. Así, entre otras actividades deteam building se pueden organizarpartidos de fútbol, baloncesto o depádel o sesiones más originalescomo la de risoterapia.

�Si se opta por una convención detres días, el primero comenzaría enjornada de tarde con un acto lúdico yterminaría con una cena debienvenida. En el caso de que seopte por la de dos días: por lamañana será la jornada de teambuilding, y por la tarde la sesióngeneral con la presentación deestadísticas y resultados del año asícomo de los objetivos. Durante lajornada se pueden organizarponencias, optar por traer a algúnexperto en alguna materia de interéspara los franquiciados u organizarsesiones de workshops.

�La primera jornada de unaconvención termina para muchascentrales con entregas de premios alos mejores franquiciados o sorteosen el entorno de una cena.

�El segundo día se puede continuarcon nuevas ponencias, másworkshops o bien optar por unajornada de formación para losfranquiciados. Algunas empresas,como el caso de Re/Max, llevan acabo un marketplace donde losproveedores muestran sus productosy cartera de servicios, y las oficinassu cartera de propiedades.

�La segunda jornada, o tercera en sucaso, finalizaría con la cena dedespedida en la que se puedenañadir elementos sorpresa comofiesta de disfraces o algún motivotemático. También la clausura podríair acompañada por la presentaciónde nuevos productos como en lasfirmas de moda, desfiles de lasprendas de la próxima temporada.En definitiva fomentar la unión entrefranquiciados y central.

Modelo de una convención ideal

De izquierda a derecha: convención de Re/Max, foto de una reunión formativa en la última convención deExpense Reduction Analysts, momento de formación de la última convención de Schmidt Cocinas y entrega dereconocimientos durante la celebración de la convención de la cadena de restaurantes Abrasador.


Reda y

y Márketing, en Abrasador y Expense Re-duction Analysts están involucrados todoslos departamentos, cada uno en la medidaen que le afecte. Por último desde Re/Maxseñalan que “principalmente el Departa-mento de Reputación Corporativa, que esel encargado de la organización de loseventos. Pero siempre se pide colaboracióna todos los demás para que se sientan par-te del proyecto. Se trata de una cita muyimportante para la marca, y necesitamosque todo el mundo disfrute y se involu-cre”, según señala su directora.

ESTRUCTURA DE LA CONVENCIÓNPara aquellas franquicias que se lancen porprimera vez a la organización de una con-vención de franquiciados, lo mejor esguiarse por otras que ya han pasado porestos lances para aprender de los maestros.

Así, las convenciones de Re/Max seestructuran de la manera que a continua-ción se detalla . Se trata de eventos de dosdías, por tanto, el primer día realizan unajornada de team building; desde partidosde baloncesto, fútbol o pádel, a partidasde futbolín o dardos, explican. “Este añotuvimos una sesión de risoterapia que fuesorprendente”, recuerda Gómez. Despuésse convoca una sesión general. En esteevento, su presidente, Javier Sierra, haceun resumen del año y explica su visióndel futuro del sector de la intermediacióninmobiliaria y de Re/Max. Como comple-mento, “siempre llevamos a un ponenteexterno que suele ser la estrella de la con-vención. Intentamos que sean personasmotivadoras que vengan del mundo de laempresa o del deporte. Hemos contadocon la presencia de profesionales tan hete-rogéneos como Santiago Álvarez de Mon,David Meca, Pilar Jericó o Curro Avalos.También galardonamos a los mejores fran-quiciados”. Un cóctel de bienvenida, poneel colofón a la primera jornada.

El segundo día centra su atención enla enseña, contando con ponentes interna-cionales de la multinacional. “Paralela-mente a todas las formaciones tenemos unmarketplace en el que todos los proveedo-res oficiales ponen un stand mostrandosus productos y servicios y donde algunasde las oficinas muestran su cartera de pro-

piedades al resto. Y por la noche, organi-zamos una fiesta de disfraces, siempre hayque dejar lugar a la diversión”, defiendeesta ejecutiva.

En cuanto a su duración, dos o tres díases lo aconsejable. La opinión generalizada esque no conviene extenderla más ni reducirlaa un sólo día, puesto que tanto el objetivode contenidos como de relación social preci-sa de un tiempo de maduración.

OCIO Y NEGOCIOConocida una convención tipo Re/Max,ERA apuesta por tres jornadas, comenzan-do siempre en miércoles. Así, lo cuenta sudirector de Expansión: “Durante el primerdía, la enseña organiza alguna actividaddeportiva, como campeonato de golf, etc.Por la noche, se lleva a cabo una cena debienvenida y presentación de los nuevosconsultores. El jueves, después de dar aconocer las estadísticas y resultados delaño así como los objetivos para el si-guiente, se inician los workshops, que con

las pausas-café y el almuerzo ocupan undía que finaliza sobre las 19:30. Siempreprocuramos contar con la presencia deuno o varios invitados, que pueden sertanto clientes como proveedores. Al caerla noche, nos reunimos para desplazarnosa un restaurante previamente elegido paraotra cena de networking, y el viernesworkshops hasta la tarde en que se clau-sura la convención. Además, la mayoríade consultores aprovechan el fin de sema-na para quedarse en la ciudad donde hatenido lugar la convención, por lo quetambién organizamos actividades en esesentido”.

En el caso de ERA se realizan dos con-venciones anuales, una ERA Europa, a laque asisten consultores de todos los países(la última ha tenido lugar a principios deseptiembre en la localidad portuguesa deCascais). La segunda es la de ERA España,que tuvo lugar en enero en Alicante, sien-do la próxima, también en enero, en Pal-ma de Mallorca.

�El mensaje que sedesee lanzar debe seratractivo. Es vital que elfranquiciado considerela asistencia a laconvención como unainversión y no un gastoinnecesario.

�La agenda de los temasa tratar deben ser losque por su relevancia,actualidad o complejidadmerezcan el interés delos franquiciados. Muypegados a susproblemas del día a día.

�La convención debeestar enfocada afomentar la unión ycomunicación entre losfranquiciados, para elloes importante saberintercalar actividadeslúdicas con reunionesde trabajo.

�El coste de organizacióndebe ser razonable.

�El lugar elegido para lacelebración del eventodebe ser el adecuadopara que losfranquiciados se sientancómodos y se puedandesarrollar todas lasactividadesprogramadas, tanto lasreuniones de trabajocomo los actos lúdicos.

�Es tan fundamentalsaber qué mensaje sequiere transmitir comolos objetivos del evento.

�La central debemostrarse cercana asus franquiciados.

�A nivel organizativo, sedebe realizar un buencheck list para que noquede nada al azar. Sedeben describir lasresponsabilidades decada integrante yrodearse de buenosproveedores que

cumplan en tiempo yque sean resolutivos.

�No tener miedo paralanzarse y divertirsemientras dure.

�Anticipar y prepararbien el evento haciendoalgo controlable y enlínea con el tamaño dela red.

�Elegir adecuadamentelos ponentes y expertosque participen. De lamisma manera, lostemas tratados debenser de interés para losfranquiciados queacudan a la convención.

�No desvelar todos losactos al franquiciadopara conseguirsorprenderlos.

�Cuando finalice laconvención, todos losfranquiciados debensentir “que ha valido lapena”.

Consejos para organizar una convención


Mónica Gómez, directora de Reputación Corporativa Re/Max

Abrasador en sus convenciones, comolas firmas anteriores, también celebra con-ferencias, experiencias, reconocimientos yactos lúdicos. Igualmente, Schmidt Coci-nas realiza en sus eventos plenarios y ac-tividades de team building para “fomentarel trabajo en equipo y compartir experien-cias entre tiendas”, según afirma el direc-tor para España y Portugal.

Para llevar a cabo una convención defranquiciados, la organización requiere detiempo e involucración por parte de losdepartamentos de la firma así como de lospropios franquiciados. Reunir una o dosveces al año a todos los asociados es unacto que debe ser organizado pensando entodos los detalles.

COMPARTIR EXPERIENCIASAsí, entre los consejos que ofrecen las cen-trales uno figura como esencial. Se trata deenfocar el acto hacia la unión y comunica-ción entre los franquiciados con el fin deque se relacionen, compartan experienciasy aprendan los unos de los otros. Los aso-ciados tienen en la convención un marcoperfecto para intercambiar información quede otra manera sería imposible.

Para lograr esta cohesión se deben in-tercalar los actos lúdicos en los que seconsigue la primera toma de contacto en-tre los asistentes con las sesiones de for-mación o las ponencias y opiniones deexpertos, actos ideados para transmitir unconocimiento más teórico.

La convención no debe perder de vistasus objetivos, por tanto, el evento debe seralgo controlable que vaya en concordan-cia con el tamaño de la red. El sitio, porconsiguiente, debe responder a las necesi-dades del evento y debe permitir desarro-llar todo el plan previsto.

Estos objetivos o razones para lanzarsea la aventura de organizar el evento de-

penden de cada central. Uno de los princi-pales a los que se enfrentan las compañíases trasladar información de relevancia asus franquiciados, y en un mismo momen-to. El directo que ofrece una convenciónpermite medir la reacción de los asociadosfrente a estas noticias y atender sus dudas.

Asimismo, los comunicados internosde especial importancia pueden ser trata-dos en este evento y así obtener un feed-back con sus asociados.

En definitiva, las convenciones de fran-quiciados constituyen un punto de encuen-tro de primer orden entre los asociados deuna cadena. Un marco en el que comuni-carse, relacionarse y establecer lazos quefacilitarán la unión de los asociados en unared así como servirá para fortalecer la mar-ca. Para aquellos que quieran hacerlo porprimera vez, el director general de Abrasa-dor tiene la clave: “Que lo hagan y que sediviertan. Todos queremos aprender a sermejores profesionales. Con ese fin nuncanos equivocamos”. FRQ E.D.G.

“El objetivo es reunir a toda la red en un marcoque favorezca el espíritu de convivencia para

transmitir cuáles son los objetivos futuros y las acciones que se van a llevar a cabo a corto plazo”.

Jullien Sallier, director España-Portugal Schmidt Cocinas

“En la convención todos los asociados a la redaprenden a compartir. Además sirve para

reconocer los avances y las mejoras alcanzados encada restaurante de la cadena”

Julio Ramírez, director general de Abrasador

“Nuestro fin es transmitir la imagen corporativa motivando y potenciando la relación entre los

franquiciados. Es fundamental que los asociados de una red se conozcan y compartan sus experiencias”.

Vaya por delante que pienso que no estamosen posesión de un sistema perfecto, y quetanto facilitar acceso como mejorar condicio-nes, debe tratar por igual tanto a nuevosfranquiciados como a franquiciados ya exis-tentes. En nuestro caso, creímos que dada lanaturaleza del negocio, ofertar un modelo re-ducido –más compacto y asequible–, podríaser una alternativa atractiva para una partede los compradores de Curves. Hasta haceun par de años, el elemento que más nos im-pedía crecer en España era el elevado preciode alquiler y la poca disponibilidad de localesacondicionados en el mercado. Esto llevaba alos potenciales compradores, en más de unaocasión, al desánimo, al comprobar que,cuando había locales en buenas condiciones,los precios sobrepasaban con mucho el má-ximo recomendado por nosotros. Con la lle-gada de la crisis, se complicó más aún si ca-be la situación, al entrar el miedo en la ecua-ción de compra de la franquicia.

Así, decidimos empezar a pensar en dequé manera podríamos facilitar el acceso a lafranquicia a aquellos candidatos interesados,y decidimos comercializar la versión Básic denuestro centro de fitness. La franquicia esexactamente la misma, sólo que tiene cuatromáquinas menos que la completa. Esta ver-sión de tan sólo ocho maquinas contiene todolo necesario para un entrenamiento total, asíque las franquicias que optan por ésta ofrecenla misma calidad que los compradores del mo-delo completo. Por otro lado, a nivel comercialno estábamos cobrando menos por la misma

franquicia –quedando así despejado el agraviocomparativo con lo pagado por otros franqui-ciados– sino que habíamos creado una cate-goría nueva dentro de nuestro negocio, másbarata, y recomendada para poblaciones demenos de 40.000 habitantes.

Comenzamos a ofertar Curves Básic en2009, y a día de hoy se han abierto ya más deseis franquicias. Seguramente estos franqui-ciados vieron más equilibrado para sus pobla-ciones este modelo. Personalmente creo quela mayoría de los que optaron por el Básic nohabrían comprado la versión completa. Antesde final de año venderemos de seis a diez fran-quicias más, casi la mitad posiblemente seránde este modelo reducido. Quizá no hubiéramospuesto en marcha este movimiento en otromomento, pero creo que, de una forma u otra,hay que adaptarse al mercado.

APLAZAMIENTO DE ‘ROYALTIES’A esto hay que añadir que desde 2009 Cur-ves ha bajado a sus franquiciados –a todos,nuevos y antiguos– sus royalties, tanto demarca, como de franquicia, lo que pruebanuestra voluntad por flexibilizar. La red apre-cia que no apliquemos el contrato a rajatabla,y les rebajemos sus costes para ayudarles amejorar su operación. Ellos saben que la ba-jada de royalties es puntual y que en cualquiermomento podemos exigir que de nuevo secumplan los términos económicos del contra-to que firmaron, pero el simple hecho de queno lo hagamos crea unas condiciones de con-fianza muy necesarias en estos momentos.


18 aperturas en seis meses que dan por cerrada la crisisDesde 2009, la “mayor red de gimnasios femeninos del mundo” ofrece en España su modelo Basic, uncentro de fitness de menor tamaño pensado para poblaciones más pequeñas. Además, atendiendo a la

situación económica la central ha paralizado a nivel global el cobro de royalties. Durante el primersemestre del año, Curves ha conseguido abrir nada menos que 18 centros franquiciados en España y

espera cerrar el ejercicio con un total de 24 inauguraciones.

Roberto Rodríguezdirector general, Curves International of Spain

Rebajas en los cánones¿Adaptación o agravio?


Consultoría que duplicará su facturación en 2010La consultora británica Expense Reduction Analysts, especializada en gestión y control de gastos, estápresente en más de un treintena de países, por donde reparte unos 700 consultores. En España, lacompañía prevé duplicar en 2010 la facturación obtenida durante el año anterior, y cerrar el ejerciciocon un total de 12 nuevos franquiciados. En la actualidad la enseña cuenta con 38 delegaciones ennuestro país.

Francisco Escanellas director de Expansión,

Expense Reduction Analysts

Dos expertos debaten sobre la rebaja de cánones y requisitos económicos deentrada en una franquicia, una práctica muy extendida por algunas centralestras el cambio de escenario económico, pero que puede causar un agraviocomparativo con el resto de la red si no se hace del modo adecuado.

La respuesta es compleja y depende de mu-chos factores. Si por flexibilizar entendemosrebajar el canon de entrada, entiendo quesería un agravio comparativo para aquellosfranquiciados que en su día compraron lafranquicia a un precio más elevado. No de-bemos olvidar que cuando se hace una in-versión en un negocio –y la franquicia lo es–,lo que siempre esperamos es que con eltiempo aumente de valor: cuando el que ba-ja el precio es el mismo que nos lo vendió, esevidente que puede provocar tensiones nodeseadas, de consecuencias impredecibles,entre los franquiciados y el franquiciador.

Sin embargo, no hay duda de que la co-yuntura actual obliga a todas las empresasen general y por lo tanto también a los fran-quiciadores a buscar alternativas que permi-tan mantener sus objetivos de crecimiento o,en el peor de los casos, mantener el negociooperativo con márgenes estables para losfranquiciados y para la propia central.

Las empresas de franquicia cuyo negociose basa en una actividad que implica nece-sariamente una inversión en maquinaria, ma-terias primas o productos ya elaborados,tendrán más posibilidades de flexibilizar elcoste de la inversión inicial, incluso mante-niendo el precio de la franquicia, ya sea bus-cando nuevos mercados que les permitanofrecer a sus franquiciados productos máscompetitivos y a mejor precio, o incluso re-bajando el número de productos o maquina-ria necesarios para la inversión inicial.

Por el contrario aquellas empresas, co-mo es el caso de Expense ReductionAnalysts, cuyo canon de entrada es un acti-vo intangible –puesto que es a cambio de re-cibir una transmisión de conocimiento, for-mación, y herramientas específicas para eldesarrollo del negocio, así como la incorpo-ración a un equipo de profesionales de altonivel–, sería más que una temeridad modifi-car el canon en el aspecto económico, o losrequisitos personales y académicos, con elfin de facilitar la venta de la franquicia, pues-to que devaluaría la calidad del servicio queprestamos, generando unos desequilibriosque con toda seguridad significarían a cortoplazo el fin de la enseña.

EQUILIBRIO INVERSIÓN E INGRESOSAquellos franquiciadores que basan el nego-cio en la venta de franquicias, tienen lógica-mente muchas más dificultades para capearla crisis. Por el contrario las franquicias quedesde el inicio de su actividad siguen una po-lítica de crecimiento estable y un equilibrioentre inversiones provenientes de ingresospor venta de franquicias y de gastos operati-vos por generación de royalties, tienen mu-chas más posibilidades de superar la coyun-tura económica actual.

Finalmente no debemos olvidar que al fle-xibilizar las condiciones de entrada podemos,en algunos casos, estar arriesgando de unmodo temerario la imagen de la enseña, conel consiguiente peligro que ello representa.

eEl ser humano es visual. Cuando mantenemos una conversacióncon otra persona pedimos constantemente detalles que nos per-mitan visualizar y crear imágenes mentales de la situación, per-sona o cosa de la que estamos hablando. De ahí el consabido “va-le más una imagen que mil palabras”.

Sin embargo a la hora de solucionar un problema, muchaspersonas dan vueltas al conflicto y a su origen, únicamente a ni-vel mental. De esta forma la solución llega tras varios días deconflicto interno, a manos de una conversación con una personacercana o simplemente esperando confiados a que de alguna for-ma todo vuelva a la normalidad.

Si vemos todo más claro de forma visual, ¿por qué no enfocamoslos problemas desde esta perspectiva? Esta técnica de ilustrar los con-flictos con dibujos, lejos de ser un infantilismo o pérdida de tiempoya tiene muchos adeptos en el mundo empresarial y la política. Y amenudo resulta tan útil a los que lo prueban que terminan aplican-do esta fórmula a todos los niveles de su vida.

¿Pero, en qué consiste la milagrosa técnica? Para comenzarnecesitaremos algo tan simple como un lápiz o un boli y una su-perficie para escribir. Los elementos clave que dibujaremos sonmuy simples y no requieren de dotes artísticas. Flechas (para

unir ideas o conceptos y señalizar la consecutividad de las ac-ciones), formas geométricas (el triángulo indica jerarquías, y elcírculo engloba la idea central o subraya objetivos), caras de per-sonas y cubos para cosas.

Una vez establecidas las herramientas de trabajo, vayamos ala acción. El primer paso es identificar la naturaleza del proble-ma, lo haremos planteándonos seis preguntas muy sencillas.

Antes que nada pongamos un ejemplo de problema para quela explicación sea más visual, y por lo tanto más compresible.Pongamos que un jefe de ventas de una empresa de café obser-va que la facturación desciende de un año para otro de forma es-candalosa. No sabe cuál es la cauda así que ha de contestar a lasseis preguntas de las que hablábamos para identificarla.

QUIÉN Y QUÉ Aquéllos problemas que están relacionados con laspersonas y las funciones que deben realizar. Suelen relacionarse

con la posición que nosotros debemos tomar ante un cambio enel estatus quo actual, o sobre quién es el responsable de tomarlas medidas oportunas.

En nuestro ejemplo, el quién es el jefe de ventas, ya que elproblema a abordar o el qué; es el descenso de éstas.

CUÁNTO Se solucionan en base a cantidades. La solución consis-te en analizar cuánto tenemos de x, cuánto nos falta o sobra, yque sucedería si cambiásemos las cantidades.

En nuestro ejemplo, el jefe de ventas tiene que analizar cuán-to fabricaban en los buenos tiempos, cuánto vendían, cuántosempleados tenía la empresa y cuánto cobraban. Cifras que com-paradas con las de la actualidad, le dirán qué es lo que ha cam-biado, y originado el problema. En este caso, el problema delcuánto lo ha originado la caída de las ventas.

CUÁNDO Aquí el conflicto se origina por cuestiones de tiempo.Desde decidir cuál es el momento perfecto para llevar determi-nada acción, a valorar cuándo se originó el problema.

Nuestro jefe de ventas va a observar en este punto, que elcuándo o descenso en las ventas se produjo a partir de enero.

DÓNDE Son problemas que determinan cuál es el camino hacia elque se dirige una estrategia empresarial, o a qué objetivo quere-mos llegar con nuestros pasos. Para solucionarlos hemos de bara-jar si lo que actualmente hacemos nos llevará al punto deseado yqué otros caminos hay para lograrlo.

En el ejemplo que seguimos, el dónde es el antiguo nivel deventas –anterior al mes de enero– , cuando las cifras se mantení-an en cotas más elevadas.

CÓMO Problemas de técnica en los que hemos hecho algo inco-rrecto que nos ha desviado del objetivo. Para reencaminarnos loideal es encontrar el fallo e introducir cambios en lo que hicimosmal. Así observamos y evaluamos que efecto tiene introducir mo-dificaciones en el problema, y cuál de ellas lo soluciona.

Aquí, nuestro jefe de ventas baraja varias respuestas: descenderla fabricación, y por lo tanto vender menos y no generar stock, des-


El pensamiento visual ha venido acompañado desus mejores armas, papel y lápiz. Juntos lideranuna nueva filosofía que empresas como Googleo eBay ya han aplicado en sus estrategias. Esel arte de solucionar los problemas dibujando.

Garabatos conmucho ingenio

El proceso de decisión

Motivación

pedir empleados, lo que supondría un importante desembolso en in-demnizaciones, o bajar los sueldos. Cómo ninguna de las solucionesle parece oportuna, apartamos temporalmente la cuestión.

QUÉ Referido a fallos genéricos en el sistema. Se trata de dar conel problema sin saber ni siquiera cuál es.

El jefe de ventas sabe que vende menos, sabe que fue a partir deenero y ahora tiene que averiguar qué ocurrió en aquel mes para quelos clientes dejaran de comprar su café. Tras investigar descubre quela solución estaba en que la competencia lanzó un café de sabores queorientó a la clientela hacia otra marca. Ahora con el qué resuelto yapuede encontrar una solución menos drástica que los despidos parael cómo: igualar a la competencia para recuperar a la clientela.

Ya está determinado el problema. Ahora llega el momento dedesmenuzarlo con ayuda de boli y papel (o servilleta).

OBSERVAR Es mirar el conjunto de elementos con una visión pa-norámica que nos permita concebir un cuadro general y estable-cer los límites del mismo. En resumen, separar el trigo de la pa-ja. En nuestro ejemplo será analizar qué efectos principales tie-ne lanzar un café de sabores para recuperar las ventas.

VER Ordenar los elementos anteriores para saber qué es útil co-mo solución y qué no. Es un paso más analítico en el que cabepreguntarnos: ¿hay alguna pauta general?, ¿destaca algún ele-mento en particular?, ¿cuál de ellos puede guiarme en la direc-ción de decisiones a tomar?

Siguiendo con nuestro ejemplo, el jefe de ventas realizará unanálisis de mercado para ver si realmente el café de sabores salvaríalas ventas, si con el presupuesto de la empresa más reducido puedepermitirse lanzar un producto y determinar si el proceso es viable.

IMAGINAR Se establecen relaciones entre los elementos que te-nemos y lo que estos pueden llegar a aportarnos.

En el ejemplo tenemos una solución, lanzar un café de sabo-res, y un problema, presupuesto reducido. La imaginación denuestro jefe de ventas le llevará a proponer un lanzamiento de

café de sabores en edición limitada. De esta forma la empresa nogastará mucho capital y si las ventas aumentan, entonces ya sepuede apostar por esta estrategia de forma definitiva.

MOSTRAR Es el último punto del proceso y consiste en explicarla solución a la que hemos llegado a todos los implicados. En es-ta fase hay que aclarar ideas, concretar y limpiar lo que no lle-va a ningún punto.

Mostrar es la clave de todo este proceso, por lo tanto sea cualsea el resultado ha de ser inteligible. Aquí nuestro jefe de ventasreunirá al resto de implicados en este problema, y lo expondrámediante un sencillo dibujo que elimine el largo proceso que si-guió hasta llegar a esta solución. Conciso y directo expondrá loque antes era un problema, pero gracias al papel y boli ha que-dado felizmente resuelto. FRQ


El otro uso de lasservilletasTodos hemos garabateado al-guna vez encima de una ser-villeta para dar con la solu-ción de un problema pero pa-ra Dan Roam, autor de TuMundo en una servilleta, elreto era dar una conferenciadesde cero ante un públicoexperto. Recurrir al trozo depapel no sólo le solucionó elproblema, sino que le inspiróeste superventas sobre lasclaves para resolver proble-mas gracias al pensamientovisual.Dan Roam es fundador ypresidente de Digital Roam,una consultora que ayuda alos ejecutivos a resolver deforma visual sus problemas.Google, eBay y el mismo Se-nado de Estados Unidos hansido ya sus clientes.

Autor:Dan Roam Título:Tu mundo en una servilletaEditorial:Gestión 2000 (Grupo Planeta)Precio: 19,95 €

OPINIÓN


“Bajar al terreno nospermitirá sentir elpulso real, y sobretodo ver la viabilidadreal del negocio en lasituación actual. Anteshabía tiempo, incluso,para equivocarte,ahora no”

“Trabajar más, hablar más conproveedores, y sobretodo, con la red y conlos clientes. Esa esquizá la reflexión másimportante que debeplantearse en estosnuevos escenarios”

Javier Pelayodirector general de Crescenda

No pasa nadaNo pasa nada porque hagamos las cosas de diferente manera. Nopasa nada porque bajemos al terreno, porque gestionemos nues-tras micro o macroempresas más directamente, más enfocados alcliente final, y lleguemos a él y a sus necesidades a través de lared de franquicias. Nuestro cliente es el destino, y la red es la vía.De nosotros depende que sea como el AVE o como el tren correo.Una decisión que nunca hay que perder de vista.

No pasa nada porque nos preocupe más el margen del nego-cio desde el final hacia atrás. Si el valor añadido no se puedemantener, nuestro negocio se acabará. Así de sencillo. No deberíapasar nada porque hablemos más con proveedores, no sólo conclientes, para apurar la magia de los periodos medios de cobro yde pago, ajustándolos a lo que sea real, y no a lo que nuestras ve-leidosas imaginaciones quisieran. Ya que los bancos están corti-tos, organicémonos mejor y así no nos meterán el barco en laspiedras.

Por otro lado, el bajar al terreno nos permitirá sentir el pulsoreal, y sobre todo ver la viabilidad real del negocio en la situa-ción actual. Cosas de la evolución. Antes había tiempo inclusopara equivocarte y rectificar, y ahora no. Esa es la verdadera di-ferencia, porque escasez de dinero ha habido siempre. Perdón.Casi siempre.

He tenido la oportunidad de abrir muchos mercados, de creary desarrollar varios conceptos de franquicia, algunos desde cero,y la mayoría con el dinero justo. Sin alegrías. Y el más grande deellos, Pressto, nació en una crisis bien plantada. ¿Qué hicimos en-tonces? Pues trabajar más, hablar más con nuestros proveedores,y sobre todo, más con la red y con los clientes. Esa es quizá la re-flexión más importante que debe plantearse en estos nuevos es-cenarios.

MENOS VISITA AL BANCO...Esta semana estuve en Mallorca participando en unas conferen-cias, y Francisco Martín Frías, presidente de MRW, en la suya co-mentó que los empleados de banca que entendían el negocio “conalma”, están todos prejubilados. Esto quiere decir que los que es-tán actualmente en activo, no están acostumbrados a trabajar sinInternet, sin gestores de ratios, sin jerarquías telemáticas con ca-ra y ojos. No pueden decidir apoyar a un proyecto o a otro. Ape-nas les dejan conceder créditos pequeños.

...Y MÁS AL CLIENTEEntonces, el tiempo que empleamos en visitar a los bancos, em-pleémoslo en visitar a los clientes, a los franquiciados, a los pro-veedores. Gestionemos desde abajo y hacia los lados. Si conse-guimos integrarlos en una línea de gestión llana, directa, tendre-mos serias posibilidades de seguir adelante, de crecer. Si no, queme digan cómo. FRQ


En su post La sencillez al poder, Miguel Ángel Oroquieta relataba la fa-bulosa historia de los dabbawalas de la India, que pueden presumir de ser laorganización con el menor índice de errores del mundo, no sólo a nivel in-

terno, sino también en relación con sus clientes. Se trata de repartidores de comi-da indios, que entregan en Bombay “más de 200.000 raciones al día en un entor-no de más de 100 kilómetros a la redonda. Cometen un error cada 6.000.000 deoperaciones, son en su mayoría analfabetos, utilizan el tren y la bicicleta en sustransportes” hasta que la comida preparada por las esposas llegan a sus maridostrabajadores. “No interviene ni un solo papel en el proceso, no hay tecnología, y

llevan más de 125 años haciéndolo”, añade.

ES HORA DE EMPRENDERLa eficacia, ese horizonte a menudo tan lejano por estas tierras. Como

la competitividad, de la que hablaba Raúl Alonso, en Del cubo deKitty al aceite de trufa negra. El redactor jefe de Franquicias Hoy se quejaba tam-bién en su artículo de la pérdida de oportunidades comerciales de algunas locali-dades turísticas españolas y lo achacaba a nuestro escaso afán emprendedor, paraacabar expresando un deseo: “Quizá deberíamos hablar menos de competitividad ymás de emprendimiento, unos emprendedores que llevan vida y riqueza ahí dondeestán. Se debe fomentar ese espíritu desde las bases mismas de nuestro sistema, lafamilia y la educación”.

Otro que habla de emprendimiento ante las actuales circunstancias es Javier Pe-layo, que en su post Vida nueva zarandea a los demasiado idealistas: “Solución:Emprender. Ya que no hay sitio para tantos profesionales en puestos técnicos, queesos profesionales se sequen las lágrimas de una profesión vocacional frustrada, yse dediquen a generar riqueza aplicando sus conocimientos , disciplina e inteligen-cia partiendo de lo sencillo. No sabes como vender una camisa, no importa, para

eso están las franquicias. (…) Es decir, espabila, y monta un negocio. Fo-calízalo bien. Dependes de ti, y de tu esfuerzo. Eso sí, no montéis 500carpinterías en el mismo pueblo, que eso sólo funciona en Lucena”.

Por su parte, Eduardo Tormo, en Correr, utiliza-ba su propia experiencia como corredor para glosar sobrela importancia de la actividad física como medida para com-batir “la vida sedentaria que una gran mayoría de nosotros lle-vamos en nuestras oficinas”. Extraía además algunos pensamientosque pueden servir igualmente al deportista aficionado como al em-prendedor-empresario: “Nunca abandones antes de finalizar (salvocausas de fuerza mayor), no existen excusas y en muchas ocasiones es

duro, muy duro continuar. Si empiezas, acabas. No hay más”.

LOS VALIENTES NO CRECEN EN EL EXTERIOR Y precisamente para acabar, Josán García, advertía a aquellos que serelamen antes de tiempo con la posibilidad de desarrollar sus franquicias

fuera de nuestras fronteras. Así, en sus “Cinco errores en la expansión internacio-nal”, aconseja con un muy ilustrativo primer mandamiento: “No se sale interna-cionalmente por una cuestión ‘testicular’ (…). Como en el mar, la expansión inter-nacional no quiere valientes… se lo traga”. FRQ

Se habló de... | La eficacia del ‘dabbawala’, elmiedo a emprender y la internacionalización

www.gofranquicia.com

En Bombay, los dab-bawalas entregan“más de 200.000raciones al día en unentorno de más de100 kilómetros, co-meten un error cada6.000.000 de opera-ciones y en el proce-so no interviene niun solo papel”

“Quizá debería-mos hablar me-nos de competi-tividad y más deemprendimiento,de unos empren-dedores que llevan vida y riqueza ahí donde están”

Un consejo paracorredores quesirve también pa-ra el emprende-dor: “Nuncaabandones antesde finalizar, noexisten excusas yen muchas oca-siones es duro,muy duro conti-nuar. Si empie-zas, acabas. Nohay más”

“No se sale internacio-nalmente por una cues-tión ‘testicular’ (...). Como en el mar, la expansión por el exte-rior no quiere valien-tes... se los traga”.


AGENDA

Tras su paso por el Salón Inter-nacional de la Franquicia(SIF&Co) celebrado en Valencia,las jornadas divulgativas que or-ganiza la consultora Tormo &Asociados repiten en la capitaldel Turia y se estrenan en Sevilla.

Tormo Franchise Forum: Ges-tión de Redes se celebra en Va-lencia el próximo 16 de noviem-bre y en la capital andaluza el 18del mismo mes. Los asistentespodrán conocer al detalle uno delos modelos de dirección de re-des más efectivo. Para hacerlo,

los organizadores proponen suparticipación en varias ponenciasen las que se destaca las accio-nes a desarrollar por la centralen cada una de las etapas por laque la relación franquiciador-fran-quiciado pasa.

La visión más práctica laaportan los testimonios de va-rios ejecutivos de prestigio en elsector. Durante su intervención,se pueden conocer sus mode-los de comunicación con la redy plantear todo tipo de dudas oreflexiones.

Tormo Franchise Forum en SIF&CoGestión de redes de franquicia

Más información: Laura López [email protected] / Tel: 913 834 140www.tormofranchiseforum.com

Cómo franquiciar miempresaEste seminario único en el pa-norama español está dirigido aempresas que estén planteán-dose crecer bajo la fórmula dela franquicia. Más de 3.000empresarios han pasado yapor este curso que pretendedilucidar los motivos y las ven-tajas por las que franquicianlas empresas, así como lasclaves del éxito de este modelode negocio.

Empresas en fase de inicioEspecialmente planteado paraaquellas compañías que inicianla aventura del crecimiento através de la fórmula de la fran-quicia. Un interesante semina-rio para saber cuáles son lospasos correctos a dar en unmomento crucial en todo nego-cio como es el arranque.

SeminariosClaves para escoger una franquicia de éxitoEs un nuevo concepto de semi-nario online impartido en tiem-po real a través de una web-cam. Va dirigido especialmentea aquellos emprendedores o in-versores que busquen conver-tirse en empresarios medianteuna fórmula de éxito como lafranquicia. Al ser online estápensado para todo el ámbitonacional pues no es necesariodesplazarse, basta con un or-denador y conexión a Internet.Se puede interactuar con el po-nente mediante un chat online.

Go! FranquiciaFormulado para dar a conocera los emprendedores el caminoa seguir a la hora de lanzarsea franquiciar su empresa.Un recorrido por los entresijosde la franquicia acompañadospor Eduardo A. Tormo.

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Cómo franquiciar mi empresaBilbao13L

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24X

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9M

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2J

16M

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Internet9J

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DICIEMBRE


AlicanteInternet

Cómo franquiciar mi empresaMálaga16J


OFFON›››

››››››››››Película

Será el fenómeno delaño y ha sido compara-da con Ciudadano Kane.A esta carta de presen-tación se suma que lapelícula que desgrana lacreación de Facebookno tiene el beneplácitode su impulsor MarkZuckerberg, la polémicaestá servida.

Una historia de am-biciones y tramas quecuenta con un equipotécnico excepcional: sudirector, David Fincher,ha firmado éxitos de latalla de Seven, El clubde la lucha o El curiosocaso de Benjamin But-ton. Mientras que elguión corre a cargo deAaron Sorkin, autor deEl ala oeste de la CasaBlanca.

El joven Jesse Eisen-berg (El bosque) ponerostro al controvertidopersonaje de Zucker-

berg, que despiertatantos amores comoodios. El creador de lared social resulta serun tímido estudiante deHarvard con mucho ta-lento para la programa-ción que está dispuestoa todo por conseguir suobjetivo, aunque no se-pa muy bien cuál es.

SIN PERMISOA pesar de que el pro-pio Zuckerberg rechazóparticipar en la película,la trama cuenta el difícily tortuoso camino legal,lleno de decisiones pocoéticas, que tuvo que re-correr el protagonistatras el éxito de su idea.Entre las perlas de lasque se le acusa están:apropiarse de la idea detres compañeros de uni-versidad, utilizar la inver-sión de su amigo al queluego dejó en la estaca-

da, y todo con la ayudadel también joven em-presario de Napster–interpretado por Jus-tin Timberlake–.

Una oferta de ociomuy recomendableque pretende retrataral billonario más jovende la historia y cuyoclaim es: “No se ha-cen 500 millones deamigos sin hacer unoscuantos enemigos”.

La red socialLa controvertida historia de Facebook

Ficha técnica: Estreno: 15 de octubre de 2010.Nacionalidad: Estados Unidos.Director: David Fincher. Guión: Aaron Sorkin.Actores: Jesse Eisenberg, Justin Timberlake, Jo-seph Mazzello, Max Minghella, Dakota Johnson,Andrew Garfield, Rooney Mara, Malese Jow.Género: Comedia/Drama.Inspirada en el libro: The Accidental Billionaires,de Ben Mezrich.

Cen

tro Temático del V

ino V

illa-Lucía.Laguardia (La R

ioja). 11 y 1

2 de n

oviembre.

COMPARTE IDEAS ENLA RIOJA ALAVESA

Esta región es idónea parahacer una escapada y máscon una excusa tan buenacomo el II Foro deComunicación Enoturística.Un encuentro en el queparticiparán personalidadesde la comunicación y elmárketing, para analizar elmomento de cambio queviven ambos sectores. Elevento, que tendrá lugar enel Centro Temático del VinoVilla-Lucía en Laguardia,capital de Rioja Alavesa, estádirigido a agentes públicos yprivados del sector turístico ya estudiantes decomunicación y turismo.››››

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Escapada

Se acerca la noche de losmuertos vivientes y unaño más el parque te-mático de PortAventu-ra ofrece un plan “te-rrorífico” para disfru-tar con los más pe-queños de la casa.

La propuesta paraHalloween incluye nuevos y renovadosespectáculos como: Mistery, La danzade los vampiros y Muerte viva; así co-mo los clásicos: Horror en el Lago,Templo del fuego o Los no muertos enel Far West. Selvas que se conviertenen parajes terroríficos al atardecer,minas abandonadas llenas de peligros,bailarines y acróbatas de una secta enun convento gótico o un sheriff zombieson algunas de las actividades que ha-rán temblar a grandes y pequeñoshasta el 21 de noviembre.

Halloween en PortAventuraEspectáculo terroríficopara toda la familia

Viajes›››››

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Hasta el 21 de noviembre


Biblioteca

Es el fotógrafo preferido de las celebrities,ellas hacen lo que sea con tal de ponerse de-lante del objetivo de Mario Testino, y eso senota en sus instantáneas. Si va a pasar porla capital, le recomendamos visitar la mues-tra en el Museo Thyssen-Bornemisza, en elPaseo de El Prado, hasta el 9 de enero.

La exposición consta de 54 obras entrelas que destacan fotografías de moda –detop models y famosas vestidas con trajes dealta costura– para publicaciones como Vo-gue, Vanity Fair, V Magazine, Allure o TheFace. Así como instantáneas más persona-les de sus amistades. Entre sus musas es-tán Sienna Miller, Natalia Vodianova (en laimagen), Kate Moss o Claudia Schiffer.

Mario Testino ‘Todo o nada’ en el Thyssen‘Celebrities’ en el museo

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Exposición

Sevilla, 19, 20 y 21 de noviembre

Galardonado con el Premio Puliztzer de Historia2010, este libro ha sido considerado el mejor librodel año según el Financial Times. En sus páginas, Lia-quat Ahamed, relaciona las decisiones que un reduci-do grupo de banqueros tomaron tras la Primera Gue-rra Mundial –y que fueron resultado de La Gran De-presión–, con la mala situación económica actual. PVP: 24,95 euros/650 págs.

Los señores de las finanzasClaves de la Gran Depresión actual

Ahora que la serie Mad Men arrasa en des-cargas online merece la pena acercarse a lafigura que inspiró a su protagonista con estabiografía. Kenneth Roman cuenta como Da-vid Ogilvy llegó a convertirse en el publicistamás importante de la década tras pasar portodo tipo de empleos: cocinero, vendedorambulante, granjero y agente del servicio se-creto británico durante la S.G. Mundial.PVP: 19,95 euros/356 págs.

David Ogilvy, el rey de Madison AvenueBiografía del inventor de la publicidad

La capital andaluza reunirá a mediados denoviembre a lo más granado de los profesiona-les y expertos en redes sociales dentro del EBE2010. Un año más, y van cinco, se pone enmarcha este encuentro, totalmente gratuito,para el que es necesario preinscribirse en laweb: eventoblog.com.

Entre los ponentes de este año destacan:Enrique Dans (en la foto), Juan Varela, CarlosBarrabés, Pilar Jerico, Marc Vidal, DolorsReig, Antonio Fumero, Antonio Gutiérrez, etc.

5ª edición de Evento Blog 2010Cita con la tecnología

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Feria

Web

¿Está enamorado de la ciu-dad eterna? ¿Es su próxi-mo destino para desconec-tar del trabajo? Si ha res-pondido “sí” a alguna de es-tas dos preguntas, no debedejar de visitar www.histo-ria-roma.com.

Esta web es un recursomás para el viajero que dis-fruta organizando sus via-jes. En ella se narra la his-toria de Roma de formasencilla, rápida y amena.Un repaso a las antiguasclases de historia que nosrecordará sus orígenes, lasGuerras Púnicas, la con-quista de las Galias, losemperadores, las invasio-nes bárbaras... con ma-pas, cronologías y relatos.

Apasionados de RomaNueva web viajera

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De interés: Lugar: PortAventura.Dirección: Salou (Tarragona).Precio/día: Adulto 44 €, junior/senior 35 €, discapa-citado 22 €. Teléfono: 902 202 220.Web: www.portaventura.es

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ESTILO


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Un todo en uno táctil e intuitivoEste dispositivo táctil permiten con su Acer TouchPortalinteractuar con su PC e integrar todos sus contenidosmultimedia. Tiene una gran potencia gracias a losprocesadores Intel Core™ i5 e i3 yestá disponible en dos tamaños21 y 23 pulgadas.PVP: Acer Aspire, precio pordeterminar

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Los clásicos están de moda y así lo demuestran estas diez novedades queles proponemos. En tiempos de crisis vale la pena invertir en calidad y ex-periencia con productos duraderos pero que no dejan de lado lo último entecnología. Teléfonos móviles y ordenadores conectados a todas las plata-formas online, relojes clásicos unisex, gadgets tecnológicos que cuidan denuestros aparatos y de nosotros; y por supuesto lo último para disfrutardel tiempo libre, son algunas de las propuestas.

Vuelven los clásicosTradicionales pero a la última


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El amor por los clásicos ve en elúltimo modelo de Baume &

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Brindar por los éxitos El próximo año esperamos unamejora en la economía, así quehabrá que celebrarlo. La marcafrancesa Laurent-Perrierrevoluciona el arte de servir elchampagne y sustituye la tradicionalcubitera por una bella aiguière de estañopara su cofre regalo de edición limitada.PVP: Botella de 750 ml Grand Siècle,L’Aiguière y dos bases de refrigeración, 400 €

HACIENDO HISTORIA CYRUS W. FIELD

El primer cable quecruzó el Atlántico

Con la invención del generador eléctrico en 1831, la mitaddel siglo XIX constituyó una segunda “edad del cobre”,como materia prima principal de cables e instalaciones

eléctricas. Y, parafraseando al Bogart de El Halcón Maltés, fueprecisamente el cobre el material del que estaban hechos lossueños de un joven Cyrus W. Field. Este comerciante estadouni-dense había amasado en poco tiempo suficiente fortuna para re-tirarse joven. Un día de 1854 se cruzó con un ingeniero inglésllamado Gisborne, que buscaba recursos financieros para unirTerranova y Nueva York a través del telégrafo. Field queda rá-pidamente cautivado por la idea. No sabe nada de electricidadpero piensa a lo grande, y transforma el proyecto en algo mu-cho más ambicioso: tender un cable submarino que enlace Amé-rica con Europa, acercando así un continente que permanecíaaislado de los avances en las comunicaciones.

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En claveempresarial• Decían los latinos que “la suerte favorece a los au-

daces”. Una locución que encaja con el ánimo osa-do de Cyrus W. Field, que sin ningún conocimientotécnico se embarcó en la mayor empresa del sigloXIX. Pensamiento “a lo grande” y arrojo le sobrabanpese a que la fortuna no siempre le acompañó.

• Pero son precisamente sus fracasos lo que le for-jan como emprendedor. Desde que concibe el pro-yecto, el estadounidense hace gala de una voluntadde hierro hacia su objetivo: ni las dificultades técni-cas ni los continuos infortunios le amilanarían.

• Capacidad para involucrar a las personas. Field re-caudó fondos, convenció a gobiernos y sedujo atécnicos, socios y tripulación cuando la aventuraparecía abocada al desastre y la ruina.

• A pesar de que hoy en día los satélites cubrengran parte de la demanda de transmisión, losmás de 300 cables submarinos –la mayoría ya defibra óptica–, unen todos los continentes exceptola Antártida, y continúan siendo la base de la redmundial de telecomunicaciones.

Por aquel entonces el hallazgo de un aislante como la gutaperchahabía hecho posible la unión de la Europa continental con Inglaterra,si bien el proyecto planteado por Cyrus W. Field es una quimera: ma-yor recorrido y sin posibilidad de escalas intermedias, sin conocimien-to de la profundidad marina y sin la existencia de un barco de las di-mensiones necesarias ni de una dinamo con potencia suficiente. No esextraño que los expertos lo consideren una locura y que incluso a Sa-muel Morse le parezca una hazaña excesivamente arriesgada –aunquereconoce que, de lograrse, sería “el hecho más grandioso del siglo”–.

LA AVENTURA ‘MÁS GRANDIOSA’ DEL XIXTodo parece en contra, salvo la férrea voluntad de este emprendedordispuesto a comprometer su fortuna, que echa mano de conocidos, re-cauda fondos y contacta con los gobiernos inglés y americano paraobtener licencias. En pocos días reúne 350.000 libras para crear la Te-legraph Construction and Maintenance Company, y el entusiasmo vacreciendo cuando todavía no existen medios técnicos. Se precisa uncable 100 veces mayor que el usado para cruzar el Canal de la Man-cha, y se tarda un año en hilar las 367 mil millas de alambre. Dos delos barcos más grandes del mundo, el Agamenón y el Niágara, seadaptan para albergar las dos mitades de cable. Finalmente parten el 5de agosto de 1857, con un extremo del cable amarrado del puerto ir-landés de Valentia, en medio de una gran expectación, discursos polí-ticos, religiosos y mucha prensa. Al sexto día, un fallo en el cabestrantearroja todo el cable por la borda: recuperar el cable es imposible, y seha de volver a Inglaterra. Había fracasado el primer intento, pero Fieldprefiere ser positivo: se ha perdido un año y 300 millas de cable perolas pruebas han demostrado que la conexión funciona. Once mesesdespués, vuelve a la carga, esta vez con una fórmula distinta: los dosbarcos partirán juntos hacia la mitad del recorrido, allí empalmarán elcable y tomarán direcciones opuestas. Esta vez son los “elementos”quienes arruinan el plan: una tormenta maltrata al Agamenón, cuyabobina queda deteriorada y deja inservible gran parte del cable.

El nuevo fiasco agrieta los ánimos de los accionistas, que ven có-mo ya se ha perdido la mitad del dinero recaudado. El presidente de lacompañía presenta su dimisión, pero esta palabra no está en el voca-bulario de Field, que quiere aprovechar lo que resta de cable y a la tri-pulación enrolada. Esta vez no hay despedidas multitudinarias, pero aldecimocuarto día cada barco atisba respectivamente las costas de Te-

rranova e Irlanda. Y ahora sí, por primera vez el viejo y el nuevo con-tinente conocen el éxito de la aventura y el júbilo estalla. “Desde eldescubrimiento de Colón, nada se ha hecho que pueda compararse aesta formidable ampliación de la esfera de la actividad humana”, se-ñala The Times. La reina Victoria envía un mensaje al presidente deEstados Unidos. La alegría es inmensa y el héroe es subido a un pe-destal efímero, porque en apenas una semana la transmisión deja defuncionar. Y las cañas se tornan lanzas. La alegría se transforma enodio, la gente se siente engañada, piensa que todo ha sido un fraude,y Cyrus W. Field cae en el punto de mira de todas las críticas.

Aún habrían de pasar seis nuevos años de silencio interconti-nental hasta que la transmisión resulte definitiva. La era de los in-ventos sigue en ebullición durante este tiempo, el telégrafo ya cru-za el Mediterráneo, ha llegado a África y el cable transoceánico de-ja de verse como un imposible. Field llega a Londres para retomarel proyecto, que engrasa con 600.000 nuevas libras. Se dispone yade un barco con capacidad suficiente, como el Great Eastern. Contodo, el primer intento volvería a fracasar debido a un desgarro enel cable, pero la técnica ya está muy perfeccionada y un año des-pués, en 1866, se completaría de modo irreversible la unión entrelos dos continentes, y el sueño de un emprendedor audaz y con unaperseverancia a prueba de contratiempos. FRQ D.A.M.

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Estos datos se incluirán en un fichero propiedad de Tormo & Asociados SL con domicilio en C/ Cardenal Marcelo Spínola 42, 28016 Madrid (España) y podrán ser utilizados con fines comerciales. Podrá ejercitar su derecho de acceso, modificación, oposición y cancelación, según recoge la LO 15/1999, DE 13 DE DICIEMBRE, DE PROTECCIÓN DE DATOS DE CARÁCTER PERSONAL notificándolo por escrito a la dirección indicada

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FRQ Nº2 Noviembre 2010

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