Francisco Wagner Brito Fernandes - INTA - UNINTA - Centro ... · treinamento e desenvolvimento; ......

Sobral, ano 4, v.1, n. 6, JAN/JUN 2015, p. 29-50. ISSN: 2317-2649

3. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO PARA AS

ORGANIZAÇÕES NO SETOR DE VENDAS

SOAÇO

THE IMPORTANCE OF TRAINING AND

DEVELOPMENT FOR ORGANISATIONS IN THE

RETAIL SECTOR SOAÇO

RESUMO

O presente trabalho tem como tema: O Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Para tanto, objetivou-se examinar a Gestão do Treinamento e Desenvolvimento Profissional mostrando sua importância para o crescimento da organização. Nesse sentido, foram elaborados os seguintes objetivos específicos: conceituar treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento organizacional, mostrando a evolução desses conceitos no contexto das organizações;

apontar as especificidades do setor de vendas, relacionando-as à importância da gestão do treinamento e desenvolvimento; descrever e identificar pontos relevantes no processo de treinamento e desenvolvimento na organização. Após a elaboração de um referencial teórico em que se conceituaram aspectos do treinamento, assim como, do setor de vendas, em específico, o setor de vendas de ferros, desenvolveu-se um estudo de caso com observação e entrevista. Palavras-chave: Treinamento. Desenvolvimento, Vendas.

ABSTRACT

This work has as its theme the Training and Development of People. Therefore, it aimed to examine the management of training and professional development showing its importance to the growth of the organization. In this regard, the following specific objectives were developed: conceptualize training, personal development and organizational development , showing the evolution of these concepts in the context of organizations; point out the specifics of the sales sector, relating them to the importance of training and development management; describe and identify relevant points in the training and development process in the organization. After the development of a theoretical framework in which conceptualized aspects of training, as well as the sales sector, in particular, the irons sales industry, has developed a case study with observation and interview. Keywords: Training. Development, Sales.

Francisco Wagner Brito Fernandes

- INTA

[email protected]

mailto:[email protected]


INTRODUÇÃO

O crescimento de uma empresa, antes de passar por máquinas, métodos, estrutura,

sistemas, processos e produtos, passa pelas pessoas que nela trabalham. Mesmo possuindo os

melhores equipamentos, facilidade de recursos e mercado em potencial, sem pessoas

capacitadas para usufruir dessas vantagens, nunca será atingido o máximo possível do

desenvolvimento.

De forma geral, as empresas cometem falhas no treinamento de pessoas: os

funcionários aprendem a maior parte de suas atividades sem apoio e cometem erros primários

que poderiam ser evitados. Além de solucionar problemas, o treinamento insere a cultura da

organização nas pessoas, deixando-as mais confiantes e motivadas.

Para as empresas do setor comercial de vendas, particularmente o setor da construção

civil com vendas de ferros, tais pressupostos são significativos, pois a qualidade oferecida

através das suas atividades está diretamente relacionada às formas de atendimento

proporcionadas aos clientes. Tendo em vista que o treinamento age como elemento que altera

comportamentos, proporciona habilidades e desenvolve competências, nota-se a sua

importância quando há conhecimento na área, pois o sucesso dessas organizações depende

diretamente da boa relação entre colaboradores e clientes.

Contudo o objetivo primordial é examinar a Gestão do Treinamento e

Desenvolvimento Profissional na Soaço, mostrando a sua importância para o crescimento da

organização. Os específicos são conceituar treinamento, desenvolvimento pessoal e

desenvolvimento organizacional, mostrando a evolução desses conceitos no contexto das

organizações; apontar as especificidades do setor de vendas, relacionando à importância da

gestão do treinamento e desenvolvimento; descrever e identificar pontos relevantes no

processo de treinamento e desenvolvimento na organização objeto de estudo.

A metodologia utilizada neste projeto foi uma pesquisa direta com a aplicação de

questionário dentro da própria problemática. Obtendo assim uma análise descritiva dos

aspectos abordados na pesquisa, utilizando autores como Chiavenato 2009, Giacobbo 2005,

Slack 1997.


A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES

As organizações atuais estão aprendendo que treinar e desenvolver pessoas não são

apenas dar acesso à informação com o intuito de que as pessoas aprendam. Formar é algo mais

complexo do que informar. Formar um conceito ou ideia é proporcionar as pessoas o

aprendizado de novas atitudes e soluções para que se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

O desenvolvimento das pessoas é imprescindível e as organizações bem sucedidas são

conduzidas a investir, trazendo benefícios diretos para pessoas, organizações e clientes.

As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O

capital humano é também o principal diferencial competitivo para o

sucesso organizacional, pois as pessoas são as responsáveis por

conduzirem os processos, produzir os produtos e prestar os serviços,

todas estas atividades de maneira excepcional (CHIAVENATO, 2009,

p.338).

A palavra excepcional, neste contexto, traduz a particularidade de cada ser em

executar a mesma atividade. Assim, frases como “ninguém é insubstituível” são meias verdades,

uma vez que é possível substituir uma pessoa para se fazer o mesmo serviço, mas este nunca

vai ser executado da mesma maneira, porque cada pessoa é única.

O processo de desenvolver pessoas aborda três categorias distintas que se completam

e interagem: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. O

treinamento é a transformação de informação em conhecimento aplicável; o desenvolvimento

de pessoas é a evolução profissional; por sua vez, o desenvolvimento organizacional é a parte

mais ampla, onde a organização se beneficiará da melhora de eficácia das pessoas que ela

mesma treinou.

2.1 Treinamentos de pessoas

Atualmente, o conceito de treinamento não é semelhante ao de décadas atrás, apesar

de que na prática, muitas empresas ainda pensem de maneira retrógrada. Chiavenato (2009, p.

338) aponta algumas das concepções ultrapassadas de treinamento: “meio para adequar cada

pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos

ocupados” ou “programas de formação de mão-de-obra qualificada para o empregado melhorar


o desempenho do cargo”. Observa-se, portanto, nestes conceitos o interesse da organização em

adequar a pessoa ao cargo engessado e pré-definido.

Pontual (2000, p.5), ao apresentar a evolução do treinamento, faz um paralelo com

a fase de industrialização na qual a empresa se encontra e divide o tema em cinco fases:

subdesenvolvimento, em desenvolvimento, após o início da industrialização, industrialização

avançada e pós-industrialização. Há empresas atuais que estão na segunda ou terceira fase de

evolução, por isso, o autor afirma que “a evolução histórica do treinamento é difícil de ser

traçada nos padrões comuns, cronológicos ou de menção de fatos” (2000, p.12). Ressalta-se que

a evolução aconteceu de maneira e em tempos diferentes de empresa para empresa.

Na primeira fase, o subdesenvolvimento, tem-se como característica da administração

a ênfase no capital e na mão-de-obra, assim como na técnica ao invés da capacitação e no

aumento contínuo da produção para um mercado de massa. Para este contexto, as estratégias

de treinamento eram baseadas no operacional, onde um supervisor transmitia as informações

para seus subordinados através de um método puramente demonstrativo.

Na segunda fase, de um desenvolvimento, a característica é a divisão do trabalho por

atividade e supervisão, o que aumenta a responsabilidade do pessoal administrativo. É criado

também o estudo sobre métodos e tempos, estabelecendo-se padrões e avaliação de

desempenho. Nesta fase surgem os programas de treinamento de supervisores, com os

métodos: Ensino Correto de um Trabalho (Job Instruction Training), Relações Humanas no

Trabalho (Job Relations Training), Métodos no Trabalho (Job Methods Training) e o

Desenvolvimento de Programas de Treinamento (Program Development). Estes métodos eram

destinados a melhorar as habilidades administrativas relacionadas com treinamento, como

problemas de produção, necessidade de treinamento e construção de programas de

treinamento. Esta fase também é marcada pela evolução da chamada “Seção do Pessoal” para

Departamento, que evoluiria para “Relações Industriais” e, a seguir para Recursos Humanos.

A terceira fase, chamada de após o início da industrialização, tem como contexto o

ênfase nas vendas e o desenvolvimento de novos produtos, e por consequência, a visão das

empresas passa a ser mais enfática no lucro. A eficiência passa a ser a meta das empresas, sendo

preocupação de todos aqueles que estavam envolvidos com a qualidade, tempo, supervisão e

nas relações de trabalho. Nesta fase são desenvolvidos os programas de treinamento com

vendedores, a fim de desenvolver este pessoal para criatividade, comportamento e relação com

clientes, e também para os gerentes que recebem tratamento especial com cursos voltados ao

conhecimento e a tomada de decisão.


Após as primeiras concepções de adequação das pessoas vistas nestas três primeiras

fases, o treinamento tem o seu conceito ampliado, sendo visto pelas empresas como uma forma

de melhorar um determinado setor. Fazendo com que o melhor desempenho naquele nível

contribua de forma indireta para a organização (CHIAVENATO, 2009, p 338).

A quarta fase é a industrialização avançada onde à produção passa a ser mais

diversificada, assim como as atividades que envolvem todo o negócio. O planejamento é

considerado a base de qualquer empresa bem-sucedida e a informação é centralizada para a

área administrativa com o intuito de avaliar o desempenho, bem como passam a existir sistema

de participação nos lucros. Nesta fase, o planejamento de treinamento e desenvolvimento

torna-se de longo prazo, visando estudos de mudanças na organização e possíveis inovações

tecnológicas.

O planejamento de Recursos Humanos caminha, neste contexto, junto ao

Planejamento Estratégico da Organização, e sua elaboração deste a capacitação de mão-de-obra

e recursos, no desenvolvimento das pessoas até a manutenção, relativa à atualização do

conhecimento e aos benefícios oferecidos.

Finalmente, a quinta fase, denominada de pós-industrialização, traz consigo

preocupação de Responsabilidade Social de trabalho em grupo, motivação para o trabalho,

comunicação entre as pessoas e realização pessoal. Começam a surgir estratégias para o

desenvolvimento organizacional através do desenvolvimento das pessoas e grande

investimentos de recursos direcionados para estas áreas.

De maneira mais moderna, o Treinamento passa a ser considerado, meta a

proporcionar desenvolvimento às pessoas, através das competências, para que elas se tornem

mais produtivas, criativas e inovadoras, visando uma melhor contribuição para os objetivos

organizacionais. O treinamento passa, então, a ser conceituado como fonte de lucratividade ao

permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Dessa forma,

há uma troca entre organização e empresa, onde se agrega valor às pessoas, colabora-se com a

organização e, por consequência, com os clientes. O treinamento, para atingir estes efeitos,

deve ser estruturado de tal forma que possa atender aos objetivos organizacionais e aos

objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2009, p.339).

Em Síntese, com base em Chiavenato (2009, p.345) e Pontual (2000, p.12), pode-se

afirmar que o treinamento passa a caminhar lado a lado com o desenvolvimento de pessoas. A

diferença entre estas duas categorias está na consistência e na perspectiva de tempo: o

treinamento é relacionado ao momento e a necessidade, tendo o foco no cargo, habilidades e


capacidades específicas para a execução imediata; o desenvolvimento de pessoas, por sua vez,

focaliza o futuro, é algo mais amplo e sem direcionamento específico para o cargo. As novas

habilidades adquiridas no desenvolvimento contribuem para a pessoa profissionalmente

independente do cargo ou empresa. Entretanto, a empresa ou organização é beneficiária direta

do desenvolvimento das pessoas que nela trabalham.

Para Chiavenato (2009, p.340),

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro

etapas: Diagnóstico, Desenho, Implementação e Avaliação. Cada fase

é desenvolvida de modo sistêmico e complementar, não podendo ser

relevada sob pena de comprometer o resultado final esperado.

O diagnóstico é o levantamento de dados através de indicadores que sinalizem a

necessidade de melhorias e, por consequência, de treinamento. Um alto índice de refugo

constante, um problema ocorrido aleatoriamente, reivindicação dos colaboradores, uma nova

atividade a ser inserida podem ser detectados num diagnóstico. A necessidade de treinamento

é relativa ao despreparo profissional das pessoas para executar determinada tarefa, são

habilidades que o indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar o índice negativo

levantado (CHIAVENATO, 2009, p.340).

O desenho é a elaboração do programa de treinamento em conformidade com o

diagnóstico levantado. Um programa deve apresentar componentes essenciais, como: quem

deve ser treinado; como deve ser treinado, ou seja, a utilização de métodos ou recursos; em que

treinar; a abordagem do assunto ou conteúdo; por quem treinar, isto é, qual a pessoa melhor

preparada; onde treinar, a disponibilização de local; quando, ou seja, definir época ou horário;

e para que treinar, isto é, os objetivos do treinamento, onde deve entrar o nível esperado de

desempenho (CHIAVENATO, 2009, p.340).

A implementação refere-se à aplicação e condução do programa. As principais técnicas

apresentadas por Chiavenato (2009, p.340) para transmitir as informações e treinar pessoas são

leituras e instrução programada. Bergamini (1990 p.161) ressalta o uso da dramatização e

dinâmica de Grupo e Motomura (1990) os Jogos de Empresa.

A leitura aponta por Chiavenato (2009, p.340), é a técnica na qual o instrutor apresenta

verbalmente as instruções para um grupo de ouvintes. Uma grande quantidade de informação

é passada aos treinados num determinado período de tempo. O sucesso dessa técnica depende


demasiadamente do instrutor, da qualidade e significado do material de trabalho. Na maioria

dos casos, as pessoas são passivas e não se sentem à vontade para tirar dúvidas ou entrar em

discussão com o instrutor o que pode não dar resultado em termos de eficácia pós-treinamento.

A dramatização e dinâmica de grupo, técnicas ressaltadas por Bergamini (1990, p.170),

são aplicações totalmente práticas, por isso, as ideias trabalhadas são facilmente fixadas na

memória das pessoas participantes. Geralmente, vivem-se situações cotidianas do trabalho e o

aprendizado tem aplicação imediata, pois o conhecimento é transferido de maneira fácil e ágil.

Existe nas dinâmicas uma grande interação das pessoas que precisam entender uns aos outros

para atingir objetivos comuns. Esta técnica ajuda o grupo a interagir e a descobrir aspectos

comportamentais de seus colegas de trabalho, podendo-se ver limitações e qualidades que

serão interessantes para relacionamentos futuros.

O jogo de empresa, técnica sugerida por Motomura (1999), é simulação de uma

determinada situação voltada ao mundo dos negócios que é utilizado com o objetivo de: treinar

e desenvolver pessoas, avaliar o potencial dos envolvidos, planejar futuras mudanças

organizacionais no que diz respeito a rearranjo de cargos e posições, descobrir pessoas aptas à

tomada de decisões e formar administradores. O jogo pode ser difícil de ser implantado, pois

exige demanda de tempo para os participantes e um instrutor capacitado, mas estes

investimentos trazem grandes benefícios para as pessoas e, por consequência, para a

organização.

O treinamento no cargo traz informação, experiência e conhecimento relacionados ao

cargo. Pode ser através da Condução, que é uma avaliação crítica do desempenho no cargo; da

Rotação que faz a movimentação da pessoa de um cargo para outro para compreender melhor

a organização em sua totalidade; ou por Atribuição de Projetos Especiais que consiste em

receber uma tarefa fora da sua rotina para usar seu conhecimento e/ou experiência em

determinada atividade.

O treinamento em classe utiliza a sala de aula e um instrutor para desenvolver

habilidades relacionadas ao cargo. As habilidades podem variar das especificidades técnicas até

as interpessoais. As técnicas de classe costumam envolver as pessoas participantes, ao contrário

da leitura, que torna a transmissão apenas de mão única: instrutor para aluno. São utilizadas:

dinâmicas, dramatizações e jogos para alcançar este envolvimento.

A avaliação é a etapa final, ou seja, a verificação dos resultados. O objetivo da avaliação

é verificar se o treinamento atendeu às necessidades anteriormente levantadas. Se o objetivo

era a melhoria de um indicador, basta acompanhar o mesmo após o treinamento, se o objetivo


era a relação interpessoal, pode-se medir através de questionários. Para cada objetivo

específico, cria-se uma ferramenta específica de avaliação (CHIAVENATO, 2009, p 340).

Desenvolvimento de Pessoas

Segundo Chiavenato (2009, p.360),

As organizações do século XX foram estruturadas dentro de padrões

de estabilidade, uma característica rígida e mecanicista, as decisões

são centralizadas, com cargos definidos e departamentos funcionais

com objetivos específicos. Este modelo peca por não se adaptar ao

mundo atual, permeado de mudanças, informatização e globalização,

cujo cenário de instabilidade e imprevisibilidade exige maior

flexibilidade das organizações e, logo, das pessoas que nela trabalham.

O modelo de organização vigente, chamado de modelo orgânico, tem como

características: redução de níveis hierárquicos e descentralização; cargos mutáveis; equipes

multifuncionais; interação das pessoas. Enfim, um modelo de grande dinâmica no qual as

pessoas precisam estar preparadas e em constante desenvolvimento (CHIAVENATO, 2009).

É nesse sentido que desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a

educação e com a orientação para o futuro. Está mais focalizado no crescimento pessoal do

indivíduo e visa à construção da carreira para contribuir com a empresa num futuro próximo.

Todos os colaboradores podem, e devem se desenvolver, mesmo porque, com a redução de

níveis hierárquicos e formação de equipes, passam a ser mais participativos e adquirem maiores

responsabilidades.

Para o desenvolvimento de pessoas, Chiavenato (2009, p.371) ressalta que existem

métodos e técnicas que podem ser utilizadas dentro da organização: rotação de cargo, posição

de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e

seminários externos, exercícios de simulação, treinamento outdoor, centro de desenvolvimento

interno.


A rotação de cargos consiste na movimentação das pessoas nas diferentes posições

dentro da empresa com o intuito de expandir habilidades e conhecimentos da totalidade da

organização. Esta rotação pode ser vertical como uma promoção temporária, ou horizontal

dentro de um mesmo setor, o que é mais comum, e traz vantagens para as pessoas que

adquirem novas habilidades e para a organização que passa a ter colaboradores multifuncionais.

A posição de assessoria deixa uma pessoa com grande potencial sob a supervisão de

um gerente provisoriamente para ganhar experiência e novos conhecimentos com o apoio

direto.

A aprendizagem prática coloca o treinando ou grupo de treinados em tempo integral

na resolução ou desenvolvimento de um projeto, exigindo a aplicação de conhecimentos e

cooperação para trabalhar em equipe.

A atribuição de comissões significa participar de comissões de trabalho, seja na sua

tomada de decisão, observação ou pesquisa. As comissões geralmente são temporárias e de

curta duração, são de natureza desafiadora e trazem oportunidades de crescimento.

A participação em seminários e cursos externos é uma forma tradicional de

desenvolvimento onde as pessoas se sentem motivadas por fazer cursos formais com

consultores, treinadores ou fornecedores fora da empresa. Geralmente são investimentos altos

da empresa e os cursos são de grande qualidade. Muitas empresas são adeptas também destes

cursos à distância, que dão oportunidades para empresas com filiais em diferentes países e

reduzem custos de deslocamento e hospedagem.

Os exercícios de simulação são estudos de casos, jogos e simulações antigamente

utilizados apenas na seleção de pessoas. Os estudos de casos expandem os horizontes para

novas ideias ao permitir analisar um problema real a apresentar soluções. Os jogos fazem as

pessoas participarem de forma criativa ao competir em equipes contra outras montando uma

situação de trabalho em equipe contra concorrentes. E as simulações montam cenários para que

as pessoas tomem decisões estratégicas com regras previamente estabelecidas.

O treinamento outdoor é geralmente organizado por empresas especializadas onde

todo um programa é preparado para uma competição onde as pessoas precisam trabalhar em

equipe tal como uma caça ao tesouro ou corridas de orientação.

Os centros de desenvolvimentos internos são setores físicos ou virtuais dentro das

empresas que armazenam conhecimentos aplicáveis a favor dos colaboradores, como as

Universidades Corporativas. De acordo com Giacobbo (2005), estas Universidades têm a missão

de formar e desenvolver os Talentos Humanos, efetuando a Gestão do Conhecimento


Organizacional que é constituído da geração, assimilação, difusão e aplicação. Este processo de

aprendizagem deve ser ativo e contínuo para trazer resultados produtivos, e o objetivo destas

universidades reside no desenvolvimento e promoção das competências empresariais e

humanas, consideradas importantes dentro das estratégias de negócios.

Para o desenvolvimento fora do cargo, Chiavenato (2009, p.373) apresenta duas

técnicas principais, a Tutoria e o Aconselhamento de Colaboradores. A Tutoria é o método que

os colaboradores cotados para a promoção aos níveis mais altos recebem tutores para auxiliá-

los na nova função. O tutor é um orientador, guia e é conselheiro do seu treinado. No

Aconselhamento de colaboradores, o gerente auxilia um colaborador no desempenho de seu

cargo. Nesse aspecto, é semelhante à Tutoria, porém ocorre devido a algum problema, que ao

ser identificado claramente, o gerente se esforça para ajudar no desenvolvimento do

colaborador e resolução do problema.

Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional é uma consequência do treinamento e

desenvolvimento de pessoas, as empresas recebem o retorno do investimento que fizeram nos

seus colaboradores. Uma das grandes dificuldades encontradas para demonstrar a importância

do treinamento e desenvolvimento é que os resultados indiretos são praticamente intangíveis

e de proporções imensuráveis. Apesar disto, o retorno existe, e o esforço para alcançá-lo deve

ser sempre de longo prazo, com o apoio da alta direção. Também é importante ressaltar que o

fato de mostrar aos colaboradores investimentos nos seus desenvolvimentos, contribui de

forma decisiva na criação da cultura organizacional pretendida (CHIAVENATO, 2009, p 380).

Os próprios colaboradores quando bem treinados e com possibilidade de

desenvolvimento carregam a bandeira do desenvolvimento organizacional. As empresas

crescem, em todos os sentidos, ao ritmo e harmonia das pessoas que nela trabalham. Para

Chiavenato (2009, p 380), o Desenvolvimento Organizacional é baseado na pesquisa e ação:

dados são coletados para diagnosticar as necessidades da empresa ou setor, e com esta base, o

treinamento e os desenvolvimentos são feitos com as pessoas que irão trabalhar futuramente

na resolução dos problemas. Observa-se ainda que, o treinamento e o desenvolvimento trazem

benefícios mútuos, para pessoas e empresas. O mesmo autor aponta que o Desenvolvimento

Organizacional aplica os conhecimentos das Ciências Comportamentais, muda atitudes, valores


e crenças dos colaboradores e por consequência muda a organização rumo a uma determinada

direção.

Vantagens do Treinamento e Desenvolvimento

Segundo Chiavenato (2009 p, 384)

O treinamento é vantajoso para as empresas porque permite que os

participantes tenham uma visão de longo prazo mais ampla da

organização na qual está inserida, conseguindo também, visualizar o

seu próprio futuro como colaborador.

O treinamento também é uma ferramenta introdutória, pois através dele é possível

transmitir ao recém-contratado, a cultura organizacional. Para isso, os treinamentos precisam

ser planejados e bem conduzidos, pois a partir deles, o novo funcionário forma as primeiras

impressões sobre a empresa. Um treinamento mal executado ou despreparado pode não criar

no colaborador a dedicação e o respeito necessário para com a empresa, não desenvolvendo

comportamentos para o bom andamento do trabalho. Portanto, um bom treinamento auxilia

na solução de muitos problemas organizacionais como: absenteísmo, desperdícios de materiais

e retrabalhos, redução de capacidade produtiva, ausência de motivação, atendimento ao

público de forma negligente, danos em materiais e instalações, dentre outros (CHIAVENATO,

2009).

Quando se treina uma pessoa, pode se estimular nela um sentimento de prestígio

perante sua empresa, uma vez que a organização demonstra sua preocupação em capacitar bem

seus profissionais, oferecendo-lhes a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. A

ação de treinamento pode acarretar vantagens à empresa, como: aumento de produtividade;

redução de custos; melhoria da qualidade; redução na rotatividade de pessoal; flexibilidade dos

empregados; entrosamento; aprimoramento de produtos e serviços; equipe autogerenciada;

velocidade no ritmo das tarefas; empresa mais competitiva; busca de aperfeiçoamento

contínuo; descobertas de novas aptidões e habilidades; melhores condições de adaptação aos

processos da tecnologia; maior economia de custos pela eliminação de erros na execução do

trabalho (CHIAVENATO, 2009).

Há uma grande evidência de que os investimentos em treinamento estão associados

ao aumento da lucratividade em longo prazo, dado que as empresas cujas operações estão


baseadas em programas como trabalhos em equipe e círculo da qualidade obtém maior

produtividade quando estes programas estão em harmonia com a educação do colaborador.

As Organizações De Vendas De Ferros

Esse item aborda as características das empresas de vendas no setor da construção

civil em especialidade vendas de ferros. Para isso, conceitua-se o setor de vendas da Soaço em

específico, e a importância das pessoas preparadas para atendimento no setor da empresa,

considerando-se as vantagens oferecidas pelo treinamento e desenvolvimento apresentados

neste trabalho.

Este tipo de atividade é caracterizado por ser uma empresa que atende toda região

Norte do estado, região da Ibiapaba, e Sertão Central. Por tratar-se de uma distribuidora vende-

se em atacado e varejo.

O Setor de Vendas

O Departamento de Vendas é o responsável pela estratégia e política comercial de

uma empresa, tendo como missão atingir ou superar as receitas projetadas, através do correto

posicionamento dos empreendimentos, definição da melhor estratégia comercial a ser

praticada, seja em termos de política tarifária, estrutura de distribuição, posicionamento e

treinamento das equipes comerciais ou através da busca constante de novas oportunidades,

objetivando assim uma melhor penetração de mercado em relação à concorrência.

O princípio que norteia é o de que o volume das vendas será definido por quanto à

empresa irá promover do seu produto. Em outras palavras, a empresa irá abusar de ofertas e

comunicação. Como definiu Sergio Zyman, ex-vice-presidente de marketing da Coca-Cola, apud

Kotler e Keller (2006, p. 13): “o objetivo do marketing é vender mais coisas para mais gente, por

mais dinheiro, a fim de se obter mais lucros.”.

Para Cobra (1994, p.46) a estruturação da força de vendas divide-se em quatro funções

da administração: “planejamento, organização, direção e controle”. Abaixo segue os conceitos

citados pelo autor:


a) Planejamento. A administração da força de vendas deve estar apoiada numa avaliação

das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de mercado para os

produtos ou serviços da empresa. Fazem parte ainda do Planejamento da Administração

da Força de Vendas a determinação do potencial de mercado, a previsão de vendas e o

orçamento de vendas. Em sequência de planejamento, vem o estudo de segmentação

de mercado e a seleção de vias de distribuição.

b) Organização. A organização do sistema de vendas, partindo do planejamento, é

constituída de administração, zoneamento, roteiro de visitação, estruturação da força

de vendas, de um lado, e, de outro, organização da força de vendas pelo traçado do

perfil do vendedor, pelo recrutamento e seleção de vendedores, pelo treinamento e

pelos sistemas de incentivo e remuneração, pela avaliação de desempenho, pelo plano

de carreira para a força de vendas e, por fim, pela Supervisão de Vendas.

c) Direção. Metas e Estratégias. A direção dos esforços de vendas é traçada por: quotas

de vendas, quotas de atividades e de lucro. Essas quotas partem das estratégias gerais

de marketing e de vendas e seus respectivos programas de ação.

d) Controle. O controle de esforço de vendas é exercido através de instrumento, tais

como: análise de vendas por produto, cliente e região; auditoria de vendas; análise de

desempenho financeiro; análise de participação de mercado; e avaliação quantitativa

de desempenho de vendas por vendedor.

Segundo Kotler (2000, p.638) menciona que:

“os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes e o

profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela”, é

ele quem traz as tão necessárias informações sobre o cliente, por isso,

a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos, que de

acordo com Kotler, está na configuração da força de vendas,

especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura,

tamanho e remuneração.


METODOLOGIA

O presente estudo trata-se de uma pesquisa de campo de caráter direto e com

abordagem quantitativa. O mesmo foi realizado na empresa Soaço localizada na cidade de

Sobral - CE onde foi considerado a opinião de 05 colaboradores através de um questionário de

10 questões, com intuito de identificar as necessidades de melhorias para cada colaborador

possa desenvolver seu aperfeiçoamento profissional.

RESULTADO DA PESQUISA

Logo abaixo estarão relacionados os gráficos da pesquisa proposta por esse trabalho

como forma de compreender como se dá a relação organização e seus colaboradores, a fim de

se perceber como as teorias propostas pelos autores estão vivenciadas na prática.

Gráfico I – Permanência

Fonte: pesquisa direta 2015

Compreendemos através do gráfico I que 10% dos colaboradores estão na empresa a um

período de menos de 1 ano, 10% já estão na empresa entre 1 e 3 anos e 80% a mais de três anos.

Com isso pode-se perceber o baixo nível de rotatividade da empresa

Segundo Milkovich e Boudreau (2008), a rotatividade dos empregados

é um processo oneroso. Algumas vezes a redução drástica do quadro

de pessoal diminui os custos, aumenta os lucros e faz subir os preços

10%

10%

80%

Tempo de Empresa

menos de 1ano

1 a 3 anos

3 a 15 anos


das ações. Obviamente, se as demissões forem feitas da maneira

correta, uma organização pode tornar-se mais competitiva. Por isso,

as organizações precisam buscar mais do que simplesmente reduzir

sua rotatividade quando diagnosticam suas atividades de recursos

humanos. Site administradores.com pesq. 12/08/2015

Gráfico II – Escolaridade


Percebe-se através da amostragem que existe um nível baixo de qualificação pois somente 10%

possuem ensino superior completo, 60% ainda permanecem com seus conhecimentos ainda no

ensino médio, e 30% dos funcionários incentivados pela empresa estão cursando uma

universidade com o objetivo de melhorar o seu nível de qualificação.

60%

30%

10%

Nível de Escolaridade

2º grau completo

superior incompleto

superior completo


Gráfico III – Treinamento Oferecido pela Empresa


Este gráfico mostra que 85% dos colaboradores receberam algum tipo de treinamento logo após

a sua admissão, para que o mesmo posso conhecer o local de trabalho, 10% após 1 ano, apenas

para gerência da empresa, e 5% após 2 anos apenas para gerencia da empresa, o que mostrar a

importância para a organização em manter seus colaboradores treinados para que possam

desempenhar com satisfação suas funções.

Gráfico IV – Frequência de Treinamentos da Empresa


Avaliado nessa pesquisa que a empresa passa muito tempo sem capacitar seus colaboradores,

pensando no resultado desse gráfico acima foi feito uma pergunta extra aos vendedores da

soaço.

Você gostaria que a empresa investisse em treinamentos?

0%

10%

90%

Periodicidade

Mensal

trimestral

anual

85%

10%

5%

Treinamento

logo após admissão

após 1 ano detrabalho

Após 2 anos detrabalho



Ao serem indagados pelo tempo que julgavam necessário para receberem treinamentos 80%

dos funcionários responderam que a empresa deveria investir mais em treinamentos, pois dão

mais motivação para trabalhar, aprendem mais e ajuda no trabalho em equipe necessário para

desenvolver um trabalho que se exige durante o dia de trabalho. 10% não se importam se a

empresa paga treinamentos e 10% confirmam que buscam por si, adquirir conhecimentos

necessário que ajudam a crescer profissionalmente.

Gráfico V – Tipo de Treinamento


Percebe-se que 88% dos treinamentos utilizados pela empresa são através de palestras,

por se entender que os colaboradores conseguem assimilar melhor a mensagem que empresa

deseja passar, 10% são feitos através de cursos que buscam capacitar seus funcionários e 2%

através de filme para que se possa testar o ponto de vista de cada colaborador.

10%

88%

2%

Tipo de Treinamento

cursos

palestras

filmes

80%

10%

10%

Investimentos em treinamentos

Importam-se

Não Importam-se

Buscam individual


CONSIDERAÇÕES FINAIS

Partindo do problema inicial a que esta pesquisa se propôs, a saber: quais elementos

integram a gestão do treinamento e desenvolvimento em uma empresa de vendas de ferros.

Qual a importância atribuída ao treinamento e desenvolvimento no âmbito da organização

estudada. Direcionou-se o estudo da literatura para autores que possibilitassem o maior

entendimento do treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento organizacional,

assim como do setor de vendas e por sua vez, a empresa soaço. As formas de treinamento foram

observadas e questionadas através de entrevistas que constituíram o presente estudo de caso

realizado.

Foram apontadas as especificidades do setor de vendas, mostrando a importância

singular do treinamento e desenvolvimento de pessoas para as empresas deste setor, por

entender que as pessoas têm papéis ainda mais relevantes para o atendimento bem prestado.

O estudo de caso composto da observação e da entrevista foi exatamente válido, pois

permitiu que muitos conceitos estudados na fundamentação teórica fossem visualizados na

prática com maior entendimento e conhecimento. Com o apoio do referencial teórico,

percebeu-se que a organização estudada precisa criar um programa de treinamento para seus

colaboradores e que os mesmos possam melhorar seus conhecimentos para manter-se

competitivos e assim possam garantir a qualidade do atendimento da empresa soaço e que esse

resultado a empresa possa dobrar seus lucros atraindo um número maior de clientes.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, C. Dramatização e dinâmica de grupo in BOOG, G. G. (Coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil.

CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas, Segunda Edição, 2004.

GIACOBBO, E. M. Ações Implementadas a partir do mapeamento de competências no setor de produção (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

MOTOMURA, O. Jogos de Empresas in BOOG, G.G. (Coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil.

PONTUAL, M. Evolução do treinamento empresarial, in BOOG, G.G. (Coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

ACESSO EM MEIO ELETRÔNICO

http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/ComeceCerto/Centro_automotivo.pdf. Acesso em 11 de agosto de 2015.

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-lidar-com-a-rotatividade-de-pessoal/50229/ Acesso em 11 de agosto de 2015.

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http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-lidar-com-a-rotatividade-de-pessoal/50229/

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-lidar-com-a-rotatividade-de-pessoal/50229/


APÊNDICE – Instrumento de Pesquisa: Questionário

PESQUISA SOBRE TREINAMENTO

1. Há quanto tempo você trabalha na empresa?

( ) menos de 1ano ( ) de 1 a 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) mais de 10 anos

2. Informe qual o seu grau de instrução:

( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau completo

( ) 1º grau completo ( ) superior incompleto

( ) 2º grau incompleto ( ) superior completo

3. Quando você recebeu treinamento nesta empresa?

( ) logo após a admissão ( ) até 1 ano após a admissão

( ) Após dois anos. ( ) ainda não recebeu nenhum treinamento

4. Com qual frequência você participa de treinamentos oferecidos pela empresa?

( ) 1 vez por ano ( ) 3 vezes ao ano ( ) mais que 3 vezes ao ano

5. Como você acha que deve ser a periodicidade do treinamento oferecido pela empresa:

( ) mensal ( ) trimestral ( ) anual

6. A empresa já ofereceu a você treinamentos não ligados a sua área de trabalho?

( ) sim ( ) não

7. Em sua opinião, qual o tipo de treinamento que mais contribui para sua vida profissional?

Escolha somente uma opção.

( ) treinamento sobre assuntos ligados à sua área de trabalho

( ) treinamentos ligados a outras áreas da empresa

( ) treinamento sobre motivação ao trabalho

( ) não acredito em melhorias com treinamento

8. Quais os tipos de treinamento que você já participou?

( ) cursos ( ) palestras ( ) seminários ( ) filmes

( ) estágios ( ) prático

( ) outros - Especificar: _________________________________

9. As informações passadas durante o treinamento agregam algum valor em seus

conhecimentos?

( ) sim ( ) não

10. Os treinamentos oferecidos pela empresa contribuem mais:

( ) para a sua motivação profissional


( ) para a sua motivação na vida pessoal

( ) tanto para vida pessoal quanto profissional

( ) não motiva

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