FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DOS RAMOS MADEIREIRO E MOVELEIRO SITUADA NA CIDADE DE MANAUS-AM.

Admilson Monteiro da Silva¹

Lilian Cardoso de Souza²

¹ Graduando de Bacharelado em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário do Norte

– UNINORTE Laureate International Universities (2019). E-mail: admilson948@gmail.com

² Professora Orientadora, Graduada Bacharelado em Engenharia de Produção Universidade

Nilton Lins (2016); MBA Gestão de Projeto, Especialista em Gestão de Produção e Logística

E-mail: nailil.cardoso@hotmail.com

RESUMO

A competitividade está cada dia mais acirrada entre as empresas

independentemente da área de atuação. Assim, busca-se como solução, a obtenção

de vantagem competitiva através da criação de estratégias que levem a empresa a se

destacar no segmento em que esteja inserida ou que almeja chegar. Com isso, criar

um planejamento estratégico para atender as necessidades dos clientes e ter um

diferencial no mercado, tornou-se essencial.

Entretanto, a dinâmica do mercado global, o ambiente interno e externo faz

com que a capacidade competitiva esteja associada à constantes mudanças que

transformam esse mercado em um cenário desafiador, alvo de pressões e mudanças

frenéticas no que tange a continuidade no mercado.

Neste trabalho foram utilizadas para analise a Matriz SWOT que se trata da

priorização dos maiores problemas, permitindo uma visão geral dos ambientes interno

e externo e as Cinco Forças Competitivas de Porter, que auxilia na análise de

competitividade e sobrevivência da empresa. Todos esses modelos de análise são

crucias para a criação de estratégias eficazes, assim como investimentos em

treinamentos e capacitação dos colaboradores.

Palavras chaves: Planejamento estratégico, SWOT e Cinco Forças

de Porter.

1

ABSTRACT

Competitiveness is increasingly fierce among companies, regardless of their

area of expertise. Thus, it is sought as a solution, the achievement of competitive

advantage through the creation of strategies that lead the company to stand out in the

segment in which it is inserted or that it intends to achieve. With this, creating strategic

planning to meet customer needs and having a market differential has become

essential.

However, the dynamics of the global market, the internal and external

environment means that competitive capacity is associated with constant changes that

turn this market into a challenging scenario, subject to frantic pressures and changes

in market continuity.

In this work, the SWOT Matrix was used to analyze the prioritization of the

main problems, allowing an overview of the internal and external environments and the

Five Porter Competitive Forces, which helps in the competitiveness and survival

analysis of the company. All of these models of analysis are crucial to the creation of

effective strategies, as well as investment in employee training and training.

Keywords: Strategic Planning, SWOT and Five Porter Forces.

1. INTRODUÇÃO

As micro, pequenas e médias empresas desempenham um papel importante

no cenário socioeconômico brasileiro, devido a sua capacidade em desenvolver

empregos e de agregar tecnologias. Por esses motivos, são reconhecidas como

importantes fatores de promoção social como força propulsora do desenvolvimento e

servem de suporte para a estabilidade política e econômica. No entanto, essas

empresas apresentam várias dificuldades para sobreviver e se tornar competitivas no

mercado (Faller & de Almeida, 2014).

Segundo Almeida citado por Faller e Almeida (2014), os fatores que mais

geram dificuldades em manter a competividade e a sobrevivência não são as

ocasionadas por insuficiência de recursos dessas empresas e sim os relacionados a

fatores estratégicos.

Entretanto em um cenário global que evidencia uma realidade empresarial

dinâmica, as inovações são indispensáveis para essas organizações, levando em

2

consideração o fato de que dependem de resultados positivos para que ocorra a sua

manutenção no mercado, mas também o seu crescimento constante, ancorado pelo

almejado diferencial competitivo (Aff & de Araújo, 2013).

A gestão da inovação, além das tecnologias, ingredientes ou equipamentos,

custos e mercado, deve abranger toda a gestão da inteligência, ampliando e

atualizando o conhecimento para torná-lo um instrumento de competitividade. Inovar

é criar um saber próprio, é criar diferenças que surpreendam a concorrência. É

alavancar a curva de experiência transformando as habilidades e atitudes em

melhores soluções para a empresa, seus stakeholders e para a sociedade como um

todo (Aff & de Araújo, 2013).

O planejamento estratégico pode perpassar por níveis específicos de

aplicações coesivas de acordo as operacionalizações padrões, seguindo um critério

de decisões gerenciais. Portanto para a elaboração de um planejamento será

observado todas as variáveis citadas anteriormente, enfatizando a importância de

cada uma e seu grau de utilização dentro de um planejamento estratégico, assim, terá

um embasamento a estruturação do artigo, (Oliveira, 33ᵃ ed, 2015).

Segundo Oliveira (2013), o Planejamento Estratégico é conceituado como um

processo gerencial que possibilita ao executivo o rumo a ser seguido pela empresa,

com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.

2. OBJETIVO

Esse artigo propõe a elaboração de uma linha de pensamento para fins de

posicionamento, planejamento e obtenção de vantagem competitiva, elaborado a

partir de conceitos e objetivos de desempenho, buscando mostrar os benefícios que

um planejamento estratégico bem desenvolvido trás para as organizações.

No entanto, o desenvolvimento deste artigo foi resultado de uma consultoria

realizada na organização Rockenbach, Silveira e Dociatti, empresa de pequeno porte,

atuante nos setores madeireiro e moveleiro situada no bairro Aleixo, Manaus – AM,

afim de identificar oportunidades de melhorias para futuras intervenções. Apesar de

realizar um serviço específico em âmbito regional e atender os mais variados públicos,

os sócios foram em busca da consultoria devido a dificuldades e carências em

processos administrativos, mão de obra especializada, logística, dentre outras ações

comerciais.

3

Após dados apontados pelo gestor da unidade, o trabalho buscou

principalmente atender as solicitações, ou ainda, quais os tipos de intervenções

poderão ser aplicados para atender as dificuldades da organização, considerando que

estratégias podem ser utilizadas a fim de aperfeiçoar processos internos

consequentemente elevando a qualidade dos produtos e a eficácia dos serviços

oferecidos, gerando satisfação dos clientes internos e externos e elevando os

resultados da organização.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 ESTRATÉGIA

A crescente competitividade busca por resultados mais expressivos, adotando

estratégias que vão desde inovações em produtos, serviços ou processos até a

desenvolvimento de parcerias com clientes, concorrentes e fornecedores, com o

objetivo de obter melhores condições de negociação e competitividade no mercado

(Aff & de Araújo, 2013).

O aprendizado contínuo busca gerar elevados níveis de desempenho e

necessita ocorrer constantemente. As melhorias contínuas praticadas envolvem

ações corretivas, preventivas e inovadoras. O desenvolvimento de melhorias de

produtos, processos, gestão e a introdução de inovações torna-se fundamental para

que uma organização se desenvolva (Santos et al., 2011).

Para Lopes et al., (2013), o objetivo do Planejamento Estratégico é orientar

os negócios e produtos da organização em busca de lucro e crescimento. Diversas

são as estratégias que as empresas podem optar. Os autores ainda citam a afirmação

de Porter (1990) de que implantar uma estratégia é decisão, é escolher como sua

empresa vai se destacar afim de e diferenciar no mercado. É definir onde a

organização está, e aonde você quer que ela chegue, optando pelo melhor caminho.

As escolhas estratégicas representam os caminhos para alcançar vantagem

competitiva.

Segundo Montgomery e Porter (1998) em sua definição de estratégia. É uma

busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a sua vantagem

competitiva.

4

3.2 FERRAMENTAS.

Ferramentas de gestão estratégica podem ser empregadas na elaboração e

na definição de estratégia de uma organização (Vendruscolo, Hoffmann, & Freitas,

2012).

Bessant (2009), citado por Aff e Araújo (2013) segue defendendo que

organizar e gerir a inovação e o seu processo criador pressupõem a atribuição de uma

vantagem competitiva, entretanto, não se pode perder de vista que as estratégias

comerciais e o caminho a ser seguido devem estar definidos pela empresa, a fim de

que a inovação seja um aliado na busca pelos objetivos empresariais.

É observado por Faller e Almeida (2014), que devido à dificuldade de utilizar

a ferramenta nas pequenas empresas, os planos permanecem apenas na ideia dos

gestores, não sendo desenvolvidos e aplicados. As pequenas empresas não têm o

hábito de fazer reflexões estratégicas, mas quando as colocam em prática, é

observado que pequenas mudanças podem alterar consideravelmente os resultados.

Geralmente os proprietários e administradores das pequenas empresas citam

em seu favor a falta de recursos humanos, custos de implantação e a manutenção de

sistemas gerenciais como obstáculos impedindo que a gestão da empresa tenha uma

perspectiva estratégica (HITT e IRELAND, 2011).

3.2.1 SWOT

A análise SWOT, sigla que foi originada dos termos em inglês, strenghts,

weaknesses, opportunities e threats, resulta na avaliação global das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças da organização (Kotler, 2000).

As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos

de criação ou de destruição de valores. Estes valores podem ser ativos, habilidades

ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a disposição em

relação aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011).

Já as Oportunidades e as Ameaças são consideradas como fatores externos

de criação ou de destruição de valores, não controlados pela empresa. Estes valores

podem ser fatores demográficos, políticos, sociais, legais e tecnológicos. (Value

Based Management, 2011).

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3.2.2 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Segundo Porter (2004) citado por Rojo e Couto (2008), deve-se relacionar a

organização com o meio em que está inserida, afim de obter uma estratégia

competitiva apropriada. As estratégias desenvolvidas pelas organizações são

fortemente influenciadas pelo meio industrial por dependerem dos seus recursos, e

por sua vez as indústrias assim como as demais empresas sofrem influência de forças

externas.

A organização ao identificar vantagem competitiva permite o

desenvolvimento da gestão, favorecendo para que a organização se destaque perante

os concorrentes (Vargas, Moura, Bueno, & Paim, 2013).

Cinco Forças competitivas envolvem as regras da concorrência, sendo a

ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos

compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os

concorrentes existentes (Porter, 1990).

4. CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

A palavra planejamento (OLIVEIRA, 33ᵃ ed 2015) pode englobar diferentes

áreas e consiste em uma importante tarefa de gestão e administração, que está

relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado

objetivo, o mesmo é essencial para a tomada de decisão e execução dessas mesmas

tarefas. Planejar permite a empresa enxergar claramente, avaliar os caminhos a

serem seguidos, e assim, construir um futuro desejado tomando decisões baseadas

em dados estudados.

O diferencial de uma empresa está em seu planejamento, abrangendo

diversas áreas, isto a torna equilibrada e sólida, pois uma boa decisão provém de um

bom planejamento. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e

uma mudança do modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem

questionamentos sobre o que fazer, como, quando, para quem, por que e onde fazer.

(OLIVEIRA, 33ᵃ ed 2015).

De acordo com Oliveira (1996), as características básicas da função

planejamento como um processo contínuo, apresenta-se a seguir alguns dos

principais aspectos:

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a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras

de decisões presentes (Drucker, 1962) Portanto, aparece como um processo

sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências

deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

b) O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um

processo composto de ações inter-relacionadas interdependentes que visam o

alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também considerar a

necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em

que se baseiam.

c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O

produto final do processo de planejamento, normalmente, é plano, sendo que este

deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. Se não for respeitado

esse aspecto, tem-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência

e descréditos efetivos para sua implantação.

d) Planejamento pode ser definido como algo que se faz antes de agir, isto é,

tomada antecipada de decisões. É um processo de decidir o que fazer, e como fazê-

lo, antes que se requeira uma ação.

4.1 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

O planejamento estratégico é um conceito que circunda na administração,

significa dizer, gerir recursos da melhor forma possível, agregando valor, aumentado

a lucratividade e produtividade, criando uma marca para que possa ser destaque em

um horizonte de médio a longo prazo. Partindo deste pensamento, Oliveira (2015)

classifica o planejamento em consideração de níveis hierárquicos, podendo, este ser

dividido em três tipos: estratégico, tático e operacional.

De forma sucinta, pode-se elencar os tipos de planejamento definindo

em uma “pirâmide organizacional”. Conforme mostrado na Figura 1.

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Figura 1 - Níveis de decisão e os tipos de planejamento. Fonte: OLIVEIRA adaptada pelo autor/2019.

✓ Planejamento Estratégico é de responsabilidade do nível mais alto da empresa,

que busca fazer um planejamento visando o mercado, onde o único propósito é tornar

a empresa apta a ganhar uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes. Trata-

se de uma visão de longo alcance, ou seja, a longo prazo.

✓ Planejamento Tático é desenvolvido pelos níveis gerenciais da empresa, que

tem como objetivo utilizar os recursos disponíveis da melhor forma possível. Onde as

metas são trabalhadas por curtos períodos de tempo pondo em pratica as estratégias

traçadas pela alta administração.

✓ Planejamento Operacional é executado pelos níveis organizacionais inferiores,

com finalidade de executar as tarefas básicas do dia-a-dia.

4.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para (Chiavenato e Sapiro, 2009; citado por Oliveira, 2015), planejamento

estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se

busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que está atuando.

Para o desenvolvimento do planejamento estratégico, a empresa emprega estratégias

de médio e longo prazo, no entanto, a metodologia aplicada deve ser de acordo com

as condições e realidades internas e externas da empresa.

O planejamento estratégico visa potencializar pontos fortes da organização e

de forma estratégica mitigar suas deficiências, levando em consideração a eficiência,

eficácia e a efetividade que são os princípios básicos de estudos para a

implementação do planejamento. Contudo, desenvolver um planejamento estratégico

é reunir a perspicácia lógica e aplicá-la num horizonte em decorrência de uma ação

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estratégica de mercado, de modo que, não basta apenas uma visão da alta direção

da empresa, deve-se levar em consideração o envolvimento de todos os stakeholders,

para que o engajamento seja de forma a buscar um objetivo único dentro da

organização.

Segundo Assumpção (2014), o planejamento estratégico pode ser

implementado em empresas de qualquer porte, contudo, é de extrema importância

estruturar no presente, o futuro do negócio.

5. FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A metodologia a ser seguida foi desenvolvida com base em trabalhos,

contatos com profissionais da área, gestores empresariais, palestras relacionadas e

cursos. Logicamente, deve-se lembrar (Lorange e Vencil, 1976; citato por Oliveira,

2015), não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as

empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em

filosofia e estilo gerencial (OLVEIRA, 1996).

Segundo Oliveira (1996), quando se considera a metodologia para o

desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, tem-se duas

possibilidades:

• Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “onde se quer

chegar” e depois se estabelece “como está para se chegar na situação

desejada”; ou

• Primeiramente se define em termos da empresa como um todo “como se está”

e depois se estabelece “onde se quer chegar”.

Das possibilidades citadas acima, cada uma tem a sua principal vantagem

levando em consideração no primeiro caso, tem-se uma maior fecundidade no

processo por não existir grandes restrições. Já na segunda possibilidade, o executivo

deve ter mais discernimento para iniciar o planejamento, ou seja, trata cada ponto com

a mesma importância (OLIVEIRA, 2015).

A condição de não se aprofundar na primeira possibilidade citada neste tópico

sobre qual metodologia aderir, nesse caso “como a empresa está” ou de “onde se

quer chegar com empresa” deve-se ao fato que autores como (Kotler, 1980; citado

9

por Oliveira, 2015) “afirmarem que esse é um debate sem solução na literatura

administrativa”, no entanto, afirma que ambas as correntes têm seu mérito.

Oliveira (1996) afirma, como contribuição pode-se considerar que o primeiro

passo deve ser o diagnóstico estratégico, pelos seguintes motivos;

1. Os já apresentados por Kotler (1980);

2. É mais fácil e lógico o estabelecimento de objetivos (onde se quer ir?),

conhecendo e analisando a própria situação (como se esta?).

A metodologia a ser seguida foi desenvolvida com base em trabalhos,

contatos com profissionais da área, gestores empresariais, palestras relacionadas e

cursos. Logicamente, deve-se lembrar (Lorange e Vencil 1976; citado por Oliveira

2015), para os quais não existe uma metodologia universal de planejamento

estratégico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em

forma de organização, em filosofia e estilo gerencial.

Ainda de acordo com Oliveira (2015), as fases básicas para elaboração e

implementação do planejamento estratégico podem ser:

Fase I Diagnostico estratégico; Fase II Missão da empresa; Fase III

Instrumentos prescritivos e quantitativos; Fase IV Controle e avaliação;

Estas fases são representadas de maneira esquemática na figura 2.

Figura 2- Planejamento estratégico, Fonte: OLVEIRA/2015.

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6. METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada com uma abordagem qualitativa descritiva por

observar, analisar, registrar e correlacionar fatos sem a manipulação destes, sendo

que a preparação para o desenvolvimento desta pesquisa deu-se por meio de revisão

da bibliografia, seguido da coleta de dados através de brainstorms e roteiro de

entrevistas semiestruturadas em busca de informações sobre a empresa em análise.

Basicamente o roteiro teve como foco obter informações sobre o histórico da

organização, e identificar os problemas enfrentados pelos proprietários da empresa

CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007; citado por Oliveira, 2015).

O presente trabalho buscou descrever os resultados do processo de

consultoria realizada na empresa Rockenbach, empresa do setor madeireiro e

moveleiro a qual atua especificamente na produção, venda de serra fita de alto valor

para indústria madeireira e comercialização de produtos moveleiros.

Através de atividades, diálogos e da sua percepção externa de forma isenta

ao contexto organizacional dos clientes, pode gerar ponderações que permitam ideias

sobre as dificuldades e as intervenções possíveis de serem realizadas. Assim, os

clientes podem renovar os valores e as intenções que guiam suas práticas, movendo-

se de uma posição baseada na rotina (Souza Júnior, Santos, Feitosa, & Vidal, 2012).

A pesquisa é qualitativa pois, conforme (Minayo, 2007; citado por em 2015).

Visa descrever, compreender e explicar a precisão das relações em determinado

fenômeno a respeito do caráter interativo entre os objetivos buscados pelos

investigadores, suas orientações teóricas e seus dados empíricos em busca dos

resultados mais fidedignos possíveis, de onde foram descritos conceitos e definições

bem como estudos de materiais contidos em artigos científicos, teses e dissertações

publicadas relevantes ao objeto de estudo.

As entrevistas qualitativas são pouco estruturadas. O principal interesse do

pesquisador é conhecer o significado que o entrevistado dá aos fenômenos e eventos

da vida cotidiana (Marconi & Lakatos, 2011).

7. DIAGNÓSTIGO EMPRESARIAL

a) Organização: Rockenbach, Silveira e Dociatti Ltda.

b) Natureza: Sociedade Limitada

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c) Propriedade do Capital: Nacional

d) Setor de atividade: Industria e Comercio

e) Porte: Pequena empresa

f) Localização: A empresa está localizada na Rua Constelação de gêmeos n° 359,

Bairro Aleixo, Manaus, Amazonas.

g) Mercado Atuante: A organização em estudo atua desde 2010 na usinagem

(processo de solda e afiação de peças), comércio varejista. Os produtos oferecidos

pela organização são de elevada qualidade e possuem alto valor agregado.

Atualmente é grande a demanda para os serviços prestados pela empresa. Além de

atender na cidade de Manaus, município a qual está localizada, a empresa possui

clientes em diversas outras cidades da região até mesmos outros estados.

h) Principais concorrentes: Para o ramo de confecção e venda de serra fita, não existe

na região de Manaus e adjacências. Já para os demais produtos, existem fortes

concorrentes locais.

i) Principais linhas de produto/serviços: A empresa oferece serra fita das mais variadas

medidas, preparando-as de acordo com a solicitação do cliente.

j) Estrutura organizacional da empresa: A organização caracteriza-se como societária,

sendo que três pessoas fazem parte da sociedade. Um dos sócios faz a gestão da

unidade e os demais são investidores. Atualmente a organização conta com 16

funcionários atuando nas mais diversas áreas.

8. OBJETO DO PROJETO

a) Nome do Projeto: Formulação do Planejamento Estratégico

b) Definição sumária e justificativa do projeto: O presente estudo justifica-se pelas

necessidades apontadas pela gestão de reorganizar os processos administrativos da

empresa, e buscar por mão de obra qualificada para atuarem na produção.

c) Tema central do projeto: Diagnosticar possíveis oportunidades de melhorias e

soluções para os problemas apresentados pelo gestor.

d) Caracterização da situação-problema: Mesmo com mais de 8 anos de mercado a

empresa enfrenta dificuldades, principalmente quando se refere a mão de obra

especializada. Com a inserção de mais um serviço (confecção de ferramentas para

plainas a ser oferecido para a clientela o esse fato se agrava.

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A necessidade do gestor de reorganizar a estrutura da empresa,

principalmente com o recrutamento de mão de obra.

Um outro fato é a administração dos processos como; compras, logística, estoque e a

própria produção. Uma vez que devido à falta de mão de obra especializada em alguns

setores em conjunto com a alta demanda e as vezes necessidade de entrega, faz com

que o gestor volte sua atenção para atuar na linha de produção com o objetivo de

atender o cliente em tempo hábil.

A loja está localizada no mesmo prédio em que a fábrica esse é um ponto

crítico, pois, fica praticamente impossível controlar o fluxo de serviço priorizando

alguns clientes devido a necessidade e urgência desse serviço.

A empresa enfrenta dificuldades para recrutar funcionários que atuem no setor

administrativo e comercial. Segundo um dos sócios, é grande a procura pelos serviços

prestados pelas empresas, sendo que a procura em determinados momentos é maior

que a demanda devido a sazonalidade do setor.

9. ANÁLISE E RESULTADOS

A fim de alcançar o objetivo proposto, foram utilizadas como forma de auxilio

as ferramentas SOWT e as Cinco Forças de Porter. Após análise dos resultados

surgiram propostas que podem aplicadas a organização como um plano de ação

imediato de acordo com descrição abaixo; Como sugestão o estabelecimento da

Visão e Missão da Organização.

9.1 SUGESTÃO DA MISSÃO E VISÃO ORGANIZACIONAL

Missão: Colaborar para o desempenho dos setores madeireiro e moveleiro da

Região Norte, fornecendo produtos e serviços de qualidade com ênfase no

crescimento, lucratividade e atendendo a satisfação dos clientes e parceiros.

Visão: Ser referencial no fornecimento de insumos para industrias

madeireiras, atendendo a Região Norte do país, priorizando a qualidade dos produtos

e eficácia na prestação de serviços, galgando excelência no relacionamento com

cliente, fornecedores e seus colaboradores.

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Ao definir a missão essa deve ser compartilhada com gerentes, funcionários

e clientes. Se bem formulada, dá aos funcionários direção e oportunidade (Kotler,

2000)

.

9.2 ANÁLISE DE SWOT

Na figura acima a SWOT descreve o resultado da análise feitas sobre as força

e fraquezas, ameaças e oportunidades, da organização em estudo.

Levando em consideração as forças identificadas, a empresa possui alta

qualidade nos produtos ofertados e nos serviços oferecidos com elevado Know How.

Especialista no setor madeireiro e moveleiro, tem uma equipe de vendas

eficaz, fato esse que reflete diretamente na ampla carteira de clientes.

Quanto as fraquezas, a dificuldade de mão de obra especializada é um fator

de atenção para os empresários de forma geral, enfatizando a empresa em estudo o

nicho de mercado a ser atacado necessita de profissionais experientes e isso faz com

que o gestor acabe por se envolver no processo produtivo, nesse caso falta atenção

Figura 3 - Análise de SWOT, Fonte: Autor/2019.

14

aos processos administrativos, uma vez que é de suma importação o monitoramento

no setor.

Já entre os pontos levantados sobre oportunidades, destaca-se a importação

de matéria prima - podendo citar a serra fita - sendo que a mesma possui qualidade

superior e o menor custo. Além da redução dos custos e da melhoria do produto final,

considera-se fator de que a empresa possui fornecedores exclusivos.

Atender cidades vizinhas onde praticamente não possuem concorrentes

quando se trata do produto best seller pode ser uma estratégia de ampliação de

mercado, ou até mesmo a diversificação de produtos disponibilizando uma maior

gama ou ainda produtos substitutos. Observa-se como oportunidade também,

parcerias estratégicas, como por exemplo revendas em outras regiões atingido

diretamente o consumidor reduzindo o tempo de entrega do produto.

De acordo com as ameaças consideradas vale registrar as grandes lojas que

atendem o polo moveleiro, pois, terão vantagens competitivas levando em conta o

poder de barganha, mix de produtos ofertados.

O número fornecedores atuantes no momento, como citado anteriormente e

a probabilidade de novos entrantes na região podem afetar diretamente a empresa.

No entanto, atualmente o que merece atenção especial, a escassez de profissionais

especializados, considerando os aspectos relacionados ao capital intelectual,

evitando spin-offs, situação onde a mão de obra especializada migra para o

concorrente, ou ainda se torne um novo concorrente devido a experiencia adquirida.

Um outro ponto importante de ser citado é a logística, pois, há necessidade

de se fazer grandes estoques de matéria prima uma vez que os fornecedores dos

principais produtos são todos externos.

9.3 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER.

Segundo Porter (2004) citado por Rojo e Couto (2008), deve-se relacionar a

organização com o meio em que está inserida, afim de obter uma estratégia

competitiva apropriada. As estratégias desenvolvidas pelas organizações são

fortemente influenciadas pelo meio industrial por dependerem dos seus recursos, e

por sua vez as indústrias assim como as demais empresas sofrem influência de forças

externas.

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A organização ao identificar vantagem competitiva permite o desenvolvimento

da gestão, favorecendo para que a organização se destaque perante os concorrentes

(Vargas, Moura, Bueno, & Paim, 2013).

Porter (1991) citado por Rocha et al. (2011) afirma que ao analisar o que afeta

a concorrência em um mercado, o proprietário pode identificar o atual estado da

organização e, a partir daí, formular suas estratégias. Cinco itens são apontados por

Porter, os quais devem ser observados para analisar a atratividade de um

mercado:

Figura 4 - Análise de Poter, Fonte: Autor/2019.

Ameaça de Novos Entrantes: A entrada de novos concorrentes e

considerada alta e deve ter atenção quanto a esses. Dificilmente novos

empreendimentos serão abertos nesse sentido, já que a mão de obra especializada é

um gargalo no setor, mas, pode vir como novas oportunidades pelos concorrentes já

que o produto best seller tem alto valor agregado e considerando ainda a demanda

apresentada.

Poder de negociação dos compradores: No que tange a negociação, a

tomada de decisão pode ser considerada baixa, uma vez que o mercado não tem

concorrentes e que o produto ou produção é feira de forma personalizada, ou seja,

cada cliente exige um tipo de produto. Assim sendo o poder de barganha dos

ameaça de novos entrantes

poder de negociação poder de barganha dos

dos fornecedores compradores

grau de rivalidade entre as empresas existentes

ameaça de produtos ou

serviços substitutos

ENTRANTES POTENCIAIS

FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

COMPRADORES CONCORRENES

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consumidores e muito baixo em relação a produtos e serviços oferecidos pela

empresa.

Poder de negociação dos fornecedores:

A organização possui uma relação aberta com seus fornecedores, porém,

como citado anteriormente, são poucos e todos fornecedores externos episódio que

classifica como alto poder de negociação.

Ameaça de produtos ou serviços substitutos: Como já explicitado

anteriormente, o produto é de alto padrão, personalizado, dificilmente consiga um

produto substituto com as mesmas características, por entanto, não há ameaça de

produtos substitutos, levando em consideração a busca por qualidade.

Concorrentes existentes: No cenário atual não existem concorrentes

atuantes para o produto best seller na região, já para os demais produtos alguns

concorrentes são ameaças. Considerando a media, pode se dizer que o poder de

barganha é considerado baixo.

9.4 SUGESTÕES APRESENTADAS

Para a realização da consultoria, optou-se pela elaboração desse relatório

técnico, o mesmo busca demonstrar os dados obtidos, de modo a identificar e

evidenciar oportunidades de melhorias que contribuem nos processos da

organização. Algumas intervenções que podem ser aplicadas gerando melhoria e a

resolução dos problemas apresentados pelos sócios são explanadas a seguir:

a) Contratação de funcionário que tenha experiência em processos de

controle de estoque. O processo de contratação pode ser realizado por meio de

empresas de seleção (RH) onde essas identificam as necessidades desejadas pela

empresa.

b) Instalação do ponto comercial em uma área estratégica. A atual demanda

ocorre principalmente pelo marketing “boca-a-boca”. A loja não é muito bem

localizada, contudo, há necessidade de desenvolver um marketing de forma a ampliar

a divulgação de seus produtos e serviços oferecidos. Segundo Kotler (2000), os

varejistas estão acostumados a dizer que as três chaves para o sucesso são “a

localização, a localização e a localização”.

c) Contratação de mão de obra especializada em solda e usinagem com o

objetivo suprir e expandir a demanda atual. A integração de um funcionário que venha

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gerenciar os processos, fará com que o gestor tenha maior disponibilidade para atuar

a frente das questões estratégicas.

Devido à dificuldade de conseguir recrutar mão de obra com experiencia em

solda e operador de CNC, tem-se a possibilidade de buscar alunos de cursos técnicos.

Esse serviço exige elevada qualificação para a manipulação da matéria prima,

portanto o produto final deve gerar satisfação para o cliente atendendo assim suas

expectativas. Sugere-se também a oferta de cursos aos profissionais que já atuam na

empresa, afim de aprimorar os processos e a as técnicas que já são utilizadas na

organização.

Para Santos et al. (2011), a valorização das pessoas estimula a participação

em todos os aspectos do trabalho, favorecendo o desenvolvimento de habilidades e

um ambiente propício à criatividade.

Em relação a oportunidades de expansão, sugere-se o desenvolvimento de

parcerias estratégicas, já diagnosticada na análise SWOT, as parcerias estratégicas,

como por exemplo revendas em outras regiões atingido diretamente o consumidor

final, ou seja, estando mais próximo do cliente. As parcerias objetivam fortalecer a

marca e atender novos públicos. Métodos de incentivo de vendas como comissões a

esses profissionais, podem ser estratégias para a elevação de vendas.

e) Kotler (2000) sugere que cada varejista deve utilizar ferramentas de

promoção que apoiem e reforcem o posicionamento de sua imagem. Por atuarem com

produtos e serviços personalizados e ter um showroom reduzido, sugere-se o

desenvolvimento de catálogos impressos e virtuais, para a demonstração dos

produtos. A ferramenta sugerida apresenta baixo custo.

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após profundo análise e com a utilização das ferramentas SWOT e as Cinco

Forças de Porter, foi possível a identificação do cenário atual da empresa. Sem uma

definição de Missão e Visão de mercado pré-estabelecida, a organização como tantas

outras atua fortemente no que se propõe a fazer e está obtendo resultados positivos.

Ficou evidente que a mesma se destaca no mercado em que atua, no entanto,

por atacar dois nichos de mercados distintos um deles se apresenta de forma ainda

pouco explorado. Esse fato fez com que a gestão buscasse inovar, traçando

estratégias na oferta dos produtos e serviços. Advindo desse pressuposto ficou

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evidenciado a necessidade da busca de mão de obra especializada, fortalecimento de

sua marca e crescimento dentro do cenário que se apresenta promissor. O Marketing

Digital é uma ferramenta de baixo custo que usada com eficácia faz com que a

organização seja vista em todas as vias de comunicações, logo, sua marca se propaga

e ganha maior robustez.

Diante do avanço tecnológico a busca por profissionais qualificados está cada

vez mais acirrada, nessa conjuntura os órgãos responsáveis pela preparação desses

profissionais tornam-se aliados das corporações.

Com a aplicação de metodologias e das ferramentas estratégicas os

resultados demostraram que para a consolidação e expansão de mercado é de suma

importância o Planejamento Estratégico, mesmo sendo a organização de pequeno

porte na qual o trabalho foi realizado.

Observou-se que o gestor demostrou visão de futuro e pode ser

empreendedor por estar sempre explorando novos segmentos e em busca de

produtos inovadores. Com a absorção dessa gama de conhecimentos terá um

embasamento para pôr em pratica todas as ações propostas e galgar melhor

colocação mercadológica.

Conforme explicitado no trabalho, há uma necessidade do alinhamento

setorial uma vez que esse é imprescindível em qualquer organização, pois, não baste

ter um setor forte, robusto e este não está diretamente ligado aos demais, vale

ressaltar que existe potencialidade em alguns setores e que essa deve ser difundida

para os demais tornando assim a organização homogenia em termos de desempenho.

A comunicação interna é tão importante quanto a comunicação externa, ou

seja, os departamentos devem estar em sintonia assim como todas as pessoas

envolvidas nos processos.

As sugestões de intervenções podem ser aplicadas em outras organizações

desde que tenha diagnósticos semelhantes e com seus devidos ajustes.

Trabalhos futuros podem ser realizados a fim de monitorar os resultados

alcançados com as ações propostas.

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