FORMES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES ET MODERNES

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LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES ET MODERNESPrsente par: Sbai imane Mitali niama

PLAN DE PRESENTATIONDfinition de la structure organisationnelle.Les structures organisationnelles traditionnelles: Structures simples et complexes.Lvolution des structures organisationnelles: Stratgie, Taille, Age, Environnement, Technologie. Les structures organisationnelles modernes.

DEFINITION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLEplusieurs voies sont possibles pour approcher les organisations, leur complexit est telle que l'on peut chausser plusieurs types de lunettes pour les regarder. Yves-Frdric Livian

DEFINITION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLETurbulences Economiques Turbulences TechnologiquesTurbulences Politiques Turbulences Environnementales

DEFINITION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE La structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches H. Mintzberg, Dynamique des Organisations, 1982

un ensemble de dispositifs, permettant de rpartir, coordonner et contrler les activits et dorienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de lentreprise Alain Desremaux, Structure de lEntreprise, 1992

DEFINITION DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

STRUCTURES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES

STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol) La structure hirarchique propose par Henry Fayol repose sur le principe d'unicit du commandement :chaque salari ne dpend que d'un seul chef, comme dans l'arme.Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placs au-dessous de lui (subordination)L'autorit et la responsabilit se trouvent divises entre divers services.Chaque chef de service n'est responsable que de ce qui se passe dans son service et n'a d'autorit que dans son service.

STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol)

STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol) AVANTAGESLIMITESSimplicit et clart rsultant de l'unit de commandementDifficult pour le directeur de matriser tous les domainesPossibilit d'isoler nettement les responsabilitsCloisonnement des diffrents organes de l'entreprise et manque de coordinationEfficacit dans la rsolution des conflitsRisque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hirarchie Possibilit d'isoler nettement les responsabilitsConflits frquents entre les subordonns et la hirarchie = Lourdeur

STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) Dpasse les limites de la structure hirarchique.Principe de lO.S.T. : division du travail et parcellisation des tches ; Principe de la division de l'autorit par fonction: un spcialiste a pouvoir de dcision dans son domaine de comptence.Un salari peut donc recevoir les ordres plusieurs suprieurs (Absence dunit de commandement);La direction se charge de la coordination;Cune structure plus adapte aux PME

FW TAYLOR (1856-1917)

STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)

STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) Dpasse les limites de la structure hirarchique.Principe de lO.S.T. : division du travail et parcellisation des tches ; Principe de la division de l'autorit par fonction: un spcialiste a pouvoir de dcision dans son domaine de comptence.Un salari peut donc recevoir les ordres plusieurs suprieurs (Absence dunit de commandement);La direction se charge de la coordination;Cune structure plus adapte aux PME

STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) Chef datelierOuvrier 1Ouvrier 2Spcialiste qualitSpcialiste paieSpcialiste mthodeSpcialiste tempsSpcialiste dentretien

STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) AVANTAGESLIMITESLappel des spcialistes permet de rsoudre les problmes ; fortes comptences.Division extrme du travail dmotivanteDveloppement de comptences spcialises tous les niveaux du management.Multiplication des commandements = source de conflit-Faible capacit sadapter des changements

STUFF & LINEPrincipeLunicit du commandement et de la ncessit.Recourir des organes de conseil composs de spcialistes. Des conseillers spcialiss dans des domaines prcis sont attachs aux chefs hirarchiques. La hirarchie dcide. Les responsables fonctionnels aident seulement la dcision.

STUFF & LINEOn a alors deux lignes:

EVOLUTION DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

STRATEGIE (Chandler)

STRATEGIE (Chandler)

STRATEGIE (Chandler)Chandler a montr que chaque changement important conduisait des modifications de la structure. []. Une relation directe entre stratgie et structure, la premire dterminant la seconde.

LA TAILLE (Blau et groupe dAston)Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des problmes diffrents.Pour les organisations de petite taille: problme au niveau de la division du travail.Pour les organisations de grande taille : problme de coordination des fonctions, de dcentralisation, dharmonisation des dcisions.

LA TAILLE (Blau et groupe dAston)Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, Plus la taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y a de diffrenciation structurelle. La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure (multiplication des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).

LA TAILLE (Blau et groupe dAston)Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, Plus la taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y a de diffrenciation structurelle. La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure (multiplication des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).

Risque de complexification lie laccroissement des circuits, des services, des fonctions

LAGE (Greiner)Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps. Lentreprise passe par une srie de phases.Les membres sont informels, les liens amicaux. On se dvoue lorganisation. La premire crise est une crise de leadershipLentreprise passe par une structuration, hirarchisation, standardisation. Deuxime crise - dautonomie - du fait de la lourdeur de la hirarchie.Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle.mis en place des mcanismes de planification, une centralisation, un traitement de linformation.Crise daccumulation des procduresLe management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles sont prfres.

LENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)

Dfinition de lenvironnement selon 3 variables :

industrie trs comptitive avec des cycles de vie du produit courts, et une forte innovation de produit et de procds => environnement variable et dynamique

2) lpoque peu de variation des produits, croissance rgulire des ventes => environnement certain.

3) quelques nouveaux produits avec une croissance et une innovation rgulire => environnement intermdiaire

LENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)CONCLUSIONS1) Plus lenvironnement est complexe, turbulent et incertain, plus les organisations doivent tre diffrencies MAIS plus elles sont diffrencies plus elles doivent mettre en place des mcanismes puissants dintgration.2) Celles qui russissent le mieux parviennent intgrer et diffrencier en mme temps. Elles rpondent ( fit ) au contraintes imposes par leur environnement.

TECHNOLOGIE (Woodward)Les 3 types de technologie : Unit ou en petits lots : fabrication de produits uniques ou en petites sries ( BTP, Prototype)Grande srie ou masse : fabrication de produits standardiss, en grande quantit et de faon rptitive (Automobiles, produits de consommation)Continu : fabrication de produits chimiques, gaz, ou liquides de faon automatique et continue.

TECHNOLOGIE (Woodward)

Faible Forte Continuum de complexit techniqueProduction en petites sriesProduction de masseProduction en continu.

TECHNOLOGIE (Woodward)Forte Production unitaireProduction de masseProduction en continu

TECHNOLOGIE (Woodward)Type structurelOrganisation unitaireOrganisation de masseOrganisation en processus continuNombre de niveaux de managementRduitMoyenlevtendue du contrle de supervisiontroitLargetroitRatio Managers/Effectif totalBasMediumlevNiveau de comptence des travailleurslevFaiblelevStructure d'ensembleOrganiqueMcaniqueOrganique

LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES

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Lorganisation virtuelleDans lorganisation virtuelle, tous les changes dinformation se font principalement de faon lectronique. Cest un projet runissant plusieurs quipes multifonctionnelles mises temporairement ensemble pour raliser une mission collective

LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES

LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES

Le reengineering ou organisation selon le process L'entreprise se structure en fonction de son processus oprationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entirement repense pour que lentreprise fonctionne de manire satisfaisante pour le client. Au niveau des postes, une opration de reengineering se traduit terme par une polyvalence accrue des salaris et une dlgation renforce.

LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES

Le reengineering ou organisation selon le process L'entreprise se structure en fonction de son processus oprationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entirement repense pour que lentreprise fonctionne de manire satisfaisante pour le client. Au niveau des postes, une opration de reengineering se traduit terme par une polyvalence accrue des salaris et une dlgation renforce.

LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES

Les structures en rseau Les entreprises se recentrent toutes sur leur mtier de base et confie