Formas de sociabilidad y movilidad profesional en los altos niveles ejecutivos: los headhunters y el...

7/23/2019 Formas de sociabilidad y movilidad profesional en los altos niveles ejecutivos: los headhunters y el manejo del m

1/21

Papers 2012, 97/2 385-405

Formas de sociabilidad y movilidad profesionalen los altos niveles ejecutivos: los headhunters

y el manejo del mercado de trabajo directivo

Florencia LuciUniversidad de Buenos Aires. Instituto de Investigaciones Gino [email protected]

Recibido: 23-06-2011Aceptado: 12-09-2011

Resumen

Este artculo analiza la prctica profesional de las consultoras que se dedican a la bsqueday la recolocacin laboral de los ejecutivos de empresas: los headhunters. El objetivo es mos-

trar que, adems de simples agencias de empleo, estos expertos cumplen un rol central enla constitucin del mercado de trabajo directivo de dos maneras. Por un lado, puesto quese trata de agentes altamente implicados en la construccin de redes socioprofesionales,intervienen en la acumulacin de capital social y en la configuracin de formas de prestigioy opinin que afectan a la movilidad profesional de los mnagers. Por otra parte, influyenen los trminos en que se organiza la oferta y la demanda de ejecutivos: no slo afectana este mercado en su rol de agentes activos del reclutamiento de los directivos, sino quepueden, tambin, influir en las condiciones de contratacin y de acuerdo salarial. En suma,el caso de los headhuntersmuestra cmo la construccin de relaciones sociales en mercadoscontribuye a forjar redes, opinin y valoracin sobre las personas organizando diferentesoportunidades de carrera.

Palabras clave:

cazadores de talento; intermediarios; mnagers; gran empresa; empresasconsultoras; carrera profesional.

Abstract. Forms of sociability and professional recruitment in top management levels:Headhunters making of the executive job market

This article analyzes the professional practice of executive search consultants dedicated tothe recruitment of high profile managers: headhunters. The aim is to show that, more thansimple placement agencies, headhunters accomplish a central role in shaping the executive

job market in two ways. On the one hand, since they are highly involved in the creationof socio-professional networks, headhunters facilitate the accumulation of social capital,

prestige and opinion that affect managers recruitment. On the other hand, they take partin organizing the executive job market by not only controlling the hiring of managers, butalso by having an effect on employment conditions and wage adjustment. To sum up,
http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/es/


2/21

386 Papers 2012, 97/2 Florencia Luci

the study of headhunters professional practice shows that social relationships in marketscontribute to building networks, opinions, and assessments of people by organizing dif-ferent career opportunities.

Keywords:executive search consultancy; intermediary; managers; large companies; jobmarket; professional career.

1. Introduccin

Headhunterliteralmente, cazador de cabezas es la expresin en ingls

para referirse a las consultoras que se dedican a la bsqueda laboral y el reclu-tamiento de ejecutivos de alto nivel. Por cierto, una buena porcin del mer-cado laboral de los mnagers es decir, el conjunto de relaciones de compray venta de fuerza de trabajo directiva queda en manos de estos cazadoresde talentos.

En esencia, el trabajo de los headhuntersconsiste en encontrar candidatospara los puestos que requieren las firmas que los contratan. Su habilidad resi-de en asegurar el enlace entre su cliente la empresa y el futuro ejecutivocontratado: sus servicios son pagados una vez que el candidato seleccionadoacepta la oferta de trabajo e ingresa en la empresa1. Siguiendo la terminologa

de Burt (1995), unen los agujeros estructurales entre dos partes que de otromodo habran permanecido sin conexin. Ahora bien, como sealan Finlayy Coverdill (2000), su posicin estratgica uniendo una red de relaciones noalcanza para explicar la tarea que estos agentes desempean: las caractersticasque asume la relacin de intercambio son asimismo importantes para compren-der esta singular profesin y el tipo de intervencin que sus agentes realizan enla constitucin del mercado laboral de los directivos de empresas.

1. A este respecto, Finlay y Coverdill (2000) sealan el alto nivel de competencia que existeentre los headhunters: dado que se trata de un mercado sin regulaciones especficas y cuyo

modo de pago se efectiviza tras la contratacin del candidato propuesto, basta que otroheadhunterofrezca un candidato ms conveniente para que la operacin se cierre en sufavor. El trabajo realizado por el primer headhunterque intervino en esa bsqueda quedasin compensacin econmica.

Sumario

1. Introduccin

2. Objetivos y metodologa

3. La circulacin y la recolocacin de losdirectivos: un mercado en manos

de headhunters4. Las bsquedas de alto nivel:una cuestin discreta

5. El trabajo de los cazadores de talentosy las ventajas de figurar en la base

6. La construccin de la opinin:el mundo de las referencias

7. Las formas de la transaccin,la intervencin y la construccindel mercado del management

8. Conclusiones

Referencias bibliogrficas


3/21

Formas de sociabilidad y movilidad profesional en los altos niveles ejecutivos Papers 2012, 97/2 387

Segn explica Bessy (1997), el anlisis de la funcin que desempean losintermediarios privados ofrece un punto de observacin interesante sobrela relacin entre las empresas y el mercado de trabajo. Dicho anlisis no sola-

mente informa sobre las competencias laborales que se valoran y las formasde seleccin que prevalecen en un espacio determinado, sino que, adems,permite examinar el modo en que se afecta el equilibrio del mercado detrabajo. Como sostiene este autor, no se trata de simples intermediarios quefuncionan como un puente entre una persona y una empresa, sino de agentesque intervienen activamente en la configuracin del mercado de trabajo.

2. Objetivos y metodologa

Este artculo se propone reflexionar sobre la prctica profesional de las consul-toras que se dedican a la caza de talento ejecutivo. El objetivo es exponer lahiptesis que sugiere que, al mismo tiempo que agencias de empleo, estos agentescumplen un rol central en la constitucin del mercado de trabajo directivo dedos maneras. En primer lugar, dado que estn altamente implicados en la cons-truccin de redes socioprofesionales, intervienen en la acumulacin de capitalsocial, as como en la configuracin de redes de prestigio y opinin que afectana las oportunidades laborales de los mnagers. Como se ver, la estrategia de losheadhuntersincluye un complejo mundo de relaciones en el cual la reputacin,la discrecin y las redes sociales son centrales. En segundo lugar, participan en

la construccin de los trminos en que se organiza la oferta y la demanda dedirectivos: no slo afectan al mercado ejecutivo en su rol de agentes activos dela circulacin y la recolocacin de los directivos, sino que pueden influir en lascondiciones de contratacin y de acuerdo salarial. En suma, el caso de los head-huntersmuestra cmo la construccin de relaciones sociales en mercados (Fligs-tein y Dauter, 2007) contribuye a construir mejores oportunidades de carrera,as como a forjar la opinin y la valoracin sobre las personas.

La metodologa2que sustenta este artculo incluye un trabajo de investiga-cin cualitativa realizado en ocho grandes empresas3de Argentina, escogidasen base al rankingde las cien firmas con mayor volumen de facturacin que

anualmente produce la revistaMercado4

. A fin de contar con un panoramavariado de los tipos de empresas que componen la cpula empresaria argen-tina (Azpiazu y Basualdo, 2009), se seleccionaron firmas de diversos sectoresindustriales, servicios, consultora, construccin y formas de propiedad

2. El trabajo de campo fue realizado gracias al financiamiento otorgado por el ConsejoNacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas (CONICET) para la realizacin de mitesis doctoral (Luci, 2010a).

3. Defino grandes empresas segn la Encuesta Nacional a Grandes Empresas (ENGE), realizadapor el Instituto Nacional de Estadstica y Censos(INDEC), que recaba datos referidos a lasquinientas empresas privadas ms grandes del pas, disponible en:www.indec.gov.ar.

4. Puesto que las estadsticas oficiales no revelan el nombre de las compaas, el rankingde lasmayores firmas de Argentina que produce la revistaMercadoes el mtodo habitualmenteutilizado por los especialistas en estudios corporativos (Azpiazu y Basualdo, 2009).


4/21


firmas multinacionales, grupos locales, empresas privatizadas. Esto no pre-tendi obtener algn tipo de representatividad, sino ms bien conseguir unacierta diversidad que permitiera ver matices y que no sesgara los resultados por

alguno de estos mismos elementos (tipo de industria, composicin de capital,etc.), de igual modo que incluyera los tipos ms significativos de empresas. As,se escogi una firma automotriz, una constructora, una manufactura de pro-ductos de consumo masivo, una empresa de servicios financieros, una firma deauditora a empresas, una cadena de supermercados y dos empresas privatizadasde telefona y electricidad. Los orgenes del capital incluyen procedenciasnorteamericana, alemana, inglesa, suiza, francesa, espaola, italiana y argentina.

En estas ocho empresas, fueron entrevistados 88 mnagers (68 hombres y 20mujeres) de distintos departamentos y niveles jerrquicos, entre octubre de 2007y junio de 2008. Se busc representar el porcentaje de hombres y mujeres queposeen las estructuras jerrquicas: si bien esto vara segn las empresas, aproxima-damente un 80% son varones y un 20%, mujeres (Luci, 2010b). El mismo criteriofue seguido para la reparticin por nivel jerrquico: directores y gerentes. Si biendepende del tamao de las empresas, la estructura gerencial cuenta entre 25 y 45personas y tiene en su interior uno o dos subniveles jerrquicos. Por el contrario,slo entre 5 y 12 personas conforman el directorio. En total, fueron entrevistadosde 3 a 4 directores por firma y de 7 a 8 gerentes y jefes de cada empresa.

Se realizaron, tambin, 12 entrevistas en profundidad a los directores yresponsables de recursos humanos, as como a informantes clave de diversos

mbitos del mundo de los negocios (consultores, headhunters, editores, dirigen-tes de asociaciones empresariales, de escuelas de negocios). Asimismo, se utilizmaterial documental interno de las firmas y se realiz un trabajo de observa-cin etnogrfica en las presentaciones de los programas de MBA Master inBusiness Administration que cuatro business schools(dos espaolas, una nor-teamericana y una argentina) realizaron en Buenos Aires en 2007 (Luci, 2009).

3. La circulacin y la recolocacin de los directivos:un mercado en manos de headhunters

Las consultoras que se dedican a la bsqueda ejecutiva funcionan en la Argenti-na desde mediados de los aos sesenta, poco tiempo despus de su surgimientoen los Estados Unidos (Neffa y Korinfeld, 2006). Aunque en ese momento lasfirmas que se instalaron en el pas no eran ms que unas pocas sucursales delas principales consultoras globales, las dcadas siguientes vieron incrementarconsiderablemente su nmero y, sobre todo, la ampliacin de la oferta desus servicios. En su mayora, estn registradas jurdicamente como empresasunipersonales o sociedades de hecho. Tambin, en algunos casos, se registrancomo sociedad annima o de responsabilidad limitada. Estos agentes no tienenningn tipo de control o regulacin estatal para su funcionamiento.

Las empresas consideradas en esta investigacin utilizan, para sus bsquedasejecutivas, los servicios expertos que brindan las grandes multinacionales deheadhunting. Los datos recabados permiten, en efecto, comprobar que son las


5/21


principales consultoras del mundo y no las asesoras locales las que domi-nan el mercado ejecutivo argentino. Al igual que sucede con las consultoras entemas generales de management, el empleo de multinacionales del headhunting

responde a diversos factores: a los contratos internacionales que las firmasms globales acuerdan para toda la corporacin, a la necesidad de legitimar elresultado de una bsqueda en el reporte a la casa matriz o bien a la confianzaque inspira acudir a los principales expertos del mundo.

Casi todas son consultoras multinacionales que tienen una franquicia o unrepresentante en la Argentina. Nosotros trabajamos con ese tipo de headhuntersy no con empresas locales, porque, sobre todo, si son posiciones de directores,reportamos el estatus a Estados Unidos. Entonces, que sea una consultoraamericana o mundial, le da ms jerarqua. (Gerenta, 35 aos, casada, 1 hijo)

La mayora de las empresas que integran esta investigacin se proponendesarrollar a sus mnagers internamente, es decir, reclutan a jvenes profesio-nales que van formando de acuerdo con las pautas de socializacin propias.Esto supone contar con futuros directivos que no solamente conocen en pro-fundidad la cultura y el funcionamiento de la empresa, sino que, sobre todo,es ms probable que desarrollen un sentido de compromiso y lealtad hacia lafirma. Por este motivo, un alto porcentaje de los directivos entrevistados harealizado gran parte de su carrera en el seno de la empresa, y no saltando pordiversas compaas (Defillippi y Arthur, 1994).

Ahora bien, si ciertamente los responsables de recursos humanos enfatizanque sus directivos provienen del reclutamiento interno son cuadros de lafirma, reconocen, no obstante, que alrededor de un 10% de las posicionesdirectivas para las cuales no existe un candidato interno se reclutan del merca-do. Este porcentaje coincide, asimismo, con los datos recabados en mi trabajode campo: un 9,6% de los entrevistados obtuvo su puesto actual a travs de unheadhunter, lo cual supone el ingreso inmediato a un puesto directivo.

Por otra parte, aunque el porcentaje del mercado de trabajo ejecutivo queefectivamente concretan los cazadores de talentos ronde el 10%, hay que resal-tar que un 72,6% de los entrevistados ha sido contactado por alguno de estosagentes. Es decir que los headhunters tienen un altsimo nivel de contacto conlos mnagers que ocupan las posiciones directivas de las principales firmas delpas. En virtud de esto, se convierten, como se ver, en agentes centrales delmercado de trabajo directivo.

4. Las bsquedas de alto nivel: una cuestin discreta

Por qu las empresas se desligan de la tarea de buscar a sus propios ejecutivosy la depositan en manos de costosos5servicios expertos? Por qu no realizar el

5. La remuneracin de los headhunterses de aproximadamente un tercio de la remuneracinanual del ejecutivo contratado.


6/21


reclutamiento de los directivos a travs de su propio departamento de recursoshumanos o la publicacin de anuncios en los peridicos? Finlay y Coverdill(2000) exponen dos razones que explican esto para el caso americano y que son

igualmente tiles para explicar el caso francs (Gauti, Godechot y Sorignet,2005), as como tambin, segn pude comprobar, el argentino. Por un lado,puesto que las empresas se proponen formar cuadros propios, la tercerizacinde este servicio es una forma de solucionar una funcin para la cual las firmastienen un know-howpoco desarrollado. En este sentido, los headhuntersofrecenun servicio rpido y eficiente para una actividad que las empresas no llevanadelante tan frecuentemente. Por otro lado, el recurso a un reclutador externopermite sortear las disputas polticas internas que un reclutamiento de altonivel conlleva y asegurar una seleccin ms objetiva.

Ahora bien, adems de una cuestin de know-howy de poltica interna,mi trabajo de campo me lleva a postular que recurrir a estos expertos tieneadems como objetivo mantener la discrecin en torno de una bsqueda quese vera publicitada si se recurriera a medios de comunicacin de masas. Porel contrario, el trabajo con base en sus propias redes de relaciones permite alos headhunterstratar con reserva una cuestin que es central para las firmas:el reemplazo de uno de sus ejecutivos clave tiene, ciertamente, una gran rele-vancia, tanto para los accionistas como para el resto de los mnagers, de igualmodo que es una cuestin que interesa al mercado del management6.

Al respecto, vale introducir una cuestin que result nodal en la indagacin

acerca de la relacin entre mnagers y headhunters: la discrecin y el secretismoque rode al tema. Si, a lo largo de toda la entrevista, los mnagers se mostra-ron abiertos y dispuestos a hablar de las diferentes dimensiones de su carreray su profesin, las preguntas acerca de su vnculo con empresas de caza detalentos estuvieron rodeadas, al menos inicialmente, por un halo de sospecha.En ms de una ocasin, las respuestas a mis preguntas concluan con un tajan-te Disclpame, pero de esto no te puedo hablar o Para qu quieres saberesto?. Alertada luego de algunos intentos fallidos, hube de cambiar mi formade indagacin sobre el tema, e incluso banalizar la cuestin, a fin de romperel manto de reserva que lleva adherido. Me preguntaba, sin llegar a entender

del todo bien, el porqu de una tal cautela. Como luego comprendera, laprudencia con que los mnagers tratan el tema o incluso se niegan a hablar del expresa, casi como por carcter transitivo, la confidencialidad que rodea a lacaza de ejecutivos y las relaciones que se entablan en torno de ella.

Efectivamente, tal como sealan mnagers, headhuntersy directores derecursos humanos: las bsquedas de ejecutivos de alto nivel altas gerenciasy directores no suelen realizarse a travs de medios que impliquen visibilidad.

6. Al respecto, vale observar que lo que se denomina pases de ejecutivos nombre queemula los pases del mundo deportivo y, sobre todo, futbolstico figura en la seccin demanagementy negocios de los principales peridicos. El trabajo documental desarrolladopermite observar que tanto los cambios de empresas como las desvinculaciones de losprincipales mnagers son publicadas en estos medios.


7/21


Publicar un aviso clasificado en el diario, por ejemplo, resulta impensable. Elmercado laboral de los altos directivos se maneja con la ms absoluta reserva:su tamao reducido y la alta conexin que predomina hace que las personas

se conozcan. Como explica un entrevistado que consigui su actual puestodirectivo a travs de un pase logrado por un headhunter:

[] estas cosas las manejo con mucho cuidado, porque la gente se conoce.Ya a cierto nivel, no puedes mandar un currculum, empapelar la ciudad.(Director, 42 aos, casado, 4 hijos)

En el mismo sentido, un director de recursos humanos sostiene que rara-mente un mnager responda a un aviso clasificado: las bsquedas de gerentepara arriba se manejan a travs de expertos.

Si tu me dices: Tengo que buscar de un gerente para arriba, yo lo manejocon un headhunter, porque si pones un aviso, no te vienen, o te viene el queno est conforme, est desmotivado o no es bueno. Seguramente, el que esun excelente ejecutivo, si todo funciona bien, est muy bien cuidado por suempresa, est muy bien mimado y raramente responda a un aviso. Hay que iry sacarlo; primero encontrarlo, identificar quin es y despus llamarlo y decirle:Est esta posibilidad. Te interesa?. (Director, 41 aos, casado, 2 hijos)

No solamente publicar un aviso de bsqueda de un mnager de alto nivel

es una prctica inhabitual, sino que se presupone que el ejecutivo que respondea un aviso clasificado es aquel que est desmotivado o que no es bueno en sutrabajo. El sentido comn compartido entre los agentes de este espacio entien-de que un excelente ejecutivo est cuidado por su empresa est muy bienmimado y difcilmente responda a un aviso. Ms bien, la prctica habitualconsiste en encontrar a esa persona al buen mnager motivado y sacarlo:huntearlo, cazarlo, ofrecindole una propuesta laboral superadora.

Del mismo modo, un gerente entrevistado considera que, una vez alcanza-do cierto nivel jerrquico, responder a un aviso del diario ya no va. Es ms,considera una payasada que una firma importante postule un puesto clave

mediante la difusin masiva: l no respondera a una propuesta que surgiera deeste modo. Lo ms razonable, explica, es que la empresa realice una definicinprecisa del mnager que necesita junto con expertos y que salga a buscarlo.

A cierto nivel gerencial, responder a un aviso del diario, de Internet o lo quefuera ya no va. Yo, si veo publicaciones para CFO7o para gerente general enel diario, no lo mando, son unos payasos. Cmo lo vas a poner en el diario?Me parece ridculo. O sea, de los mximos responsables de tu empresa ms valeque hayas diagramado el perfil, qu es lo que quieres, qu es lo que necesitas ysal a buscarlo. S, me parece ms razonable que haya tipos que estn estudiandoel perfil de los ejecutivos, su potencial, qu les interesa, qu es lo que les gusta,

7. Chief financial officer, o director de finanzas.


8/21


dnde encajara y que ellos manejen su cartera de posibilidades. (Gerente, 37aos, casado, 3 hijos)

Es all donde el trabajo de expertos en caza de talentos resulta de interstanto para los ejecutivos como para las empresas: su funcin de intervencinen el mercado laboral supone el conocimiento de dicho mercado y el manejode la cartera de posibilidades de los ejecutivos de acuerdo con las necesidadesde las firmas. Como consecuencia de la funcin de intermediacin que estosagentes realizan, a los mnagers les resulta vital tener contacto figurar en labase de un headhunterde cierta envergadura: puesto que, una vez alcanzadoel rol gerencial, el mercado directivo se maneja principalmente a travs de estosagentes, las posibilidades futuras de movimiento profesional estn en buenamedida condicionadas por las redes socioprofesionales que ellos organizan.

Ahora bien, los mnagers entrevistados diferencian muy precisamente aquines llaman headhuntersde las consultoras que se dedican a las bsquedasde puestos ejecutivos de rango medio. Mientras que el trmino headhuntersereserva a las grandes firmas multinacionales que abarcan las bsquedas ejecuti-vas de alto rango en todo el mundo, las agencias que se encargan del mercadoque abarca a las gerenciasjuniory jefaturas de rea se denominan simplementeconsultoras. Como me explica un gerente:

Yo headhunterslos llamo a los grandes. Los ocho que te mueven el mercado gran-de. El resto son consultoras de menor nivel. (Gerente, 36 aos, casado, 1 hijo)

Esta diferenciacin no es meramente nominativa, sino que supone la esti-pulacin de un principio de distincin que contrapone a quienes tratan conheadhuntersde quienes tratan con consultoras. Tener trato directo con unheadhunter, tener cierta relacin de confianza con alguno de estos agentes, es,adems de un capital que puede intervenir favoreciendo oportunidades profe-sionales, un smbolo de estatus (Goffman, 1951).

Por estos dos motivos estatus y beneficios laborales, los mnagerstratan de entablar una relacin con alguno de los headhuntersms importantesdel mercado. Como seala un director de recursos humanos:

[] los ejecutivos ms o menos inquietos enseguida se hacen amigos de unhunter. (Director, 41 aos, casado, 2 hijos)

5. El trabajo de los cazadores de talentos y las ventajas de figuraren la base

En su rol de intermediacin entre las empresas y los mnagers, los headhuntersconstruyen una relacin unilateral con ambos agentes: son ellos quienes mane-

jan los trminos del vnculo y los puntos de contacto. Es as que la naturaleza

de esta relacin no tiene un nico ngulo de interpretacin, sino que vara deacuerdo con el sentido la direccionalidad en que se entabla el vnculoentre los agentes que participan: empresa, mnager y headhunter. Un directivo


9/21


de la firma constructora explica del siguiente modo la doble circulacin de larelacin que pasa por la rbita de estos expertos.

La metodologa del headhunteres: si yo lo tomo como cliente, le digo: Nece-sito cubrir un puesto de gerente de logstica. l toma el tema, se le hace unadescripcin de ms o menos qu competencias y capacidades necesitas y apartir de ah lo que hacen es: miran en el mercado dnde hay, ya en actividad,esos gerentes. Entonces se enteran de que en tal empresa hay un gerente delogstica como el que necesitamos. Tratan de ver cmo llegar a esa persona y,cuando llegan, lo llaman por telfono y le dicen: Tenemos una oferta, leinteresara?. Y ah empieza la entrevista. Eso es desde usuario. Y del otro ladote suena el telfono y te dicen: Hola, s, te llamamos porque un profesionalconocido tuyo nos dio tu nombre, somos de una agencia de bsqueda de

personal para empresas y hay una empresa del sector que busca un gerente delogstica. (Gerente, 56 aos, casado, 1 hijo)

En lo que respecta a la demanda por parte de las empresas, la relacinlaboral comienza cuando una firma contacta con una consultora especializadaen bsquedas ejecutivas para cubrir una posicin directiva una gerenciasenioro una direccin que ha quedado vacante. El primer contacto entre elcliente la empresa y el proveedor el headhunter consiste, entonces,en una primera entrevista donde los responsables de recursos humanos de lafirma le detallan al consultor el tipo de puesto que se debe cubrir y el perfil

del mnager indicado.Eymard-Duvernay y Marchal (2000) han resaltado el componente inter-pretativo que rodea al trabajo conjunto de definicin de las competencias quese produce en la interaccin entre los responsables de la empresa y el recluta-dor experto. A este respecto, hay que aclarar que la naturaleza del trabajo decampo emprendido no permite captar mucho de la riqueza que se produce enesta situacin de interaccin: esto habra requerido un trabajo de observacinetnogrfica de las entrevistas por las cuales los headhunterstratan con mnagers.En este sentido, los trminos prcticos en que se realizan las operaciones detraduccin (Callon, 1998) que configuran las normas y los valores que guan

la interaccin no son captados. Sin embargo, el trabajo de entrevistas tantocon mnagers como con headhunters ha sido rico, en el sentido de captar lasformas en que se produce la relacin de reclutamiento, as como las opinionesy las valoraciones acerca de las formas en que esto se produce.

El headhunterdebe realizar, entonces, un trabajo de traduccin de las nece-sidades del cliente, a fin de comprender qu tipo de mnager se requiere, culesson las caractersticas del puesto en cuestin, qu competencias son valoradaspor la organizacin y, principalmente, qu tipo de cultura impera all.

Lo primero que tiene que hacer la consultora es entender qu es lo que tu

necesitas y sobre todo entender la cultura de la empresa. Un profesional puedefuncionar muy bien en una empresa y tal vez muy mal en otra, no porque seaun mal profesional, sino porque no logra adaptarse a la cultura. Lo que tiene


10/21


que hacer la consultora es entender, primero, el negocio en el que estamos, lanecesidad del puesto, entender por qu estamos buscando ese puesto (si es unpuesto nuevo, si exista pero haba una persona que no funcionaba y entender

por qu no funcion, para no repetir el mismo error), cul es el contenido dela tarea y centralmente la cultura de la empresa. Si no entiendes eso, muchoscandidatos que tienen un currculum excelente despus terminan fallando.Incluso estas compaas te ofrecen una garanta que si, en determinado plazo,el candidato renuncia, te hacen una bsqueda de nuevo, gratis. (Director, 41aos, casado, 2 hijos)

Como ya se ha resaltado (Wright, 1994; Selim, 1999), la cultura consti-tuye una dimensin de anlisis central por parte de las empresas. En este caso,se presupone que la comprensin de la cultura corporativa es importante para

lograr un matchadecuado. Quizs por eso, los responsables de recursos humanosprefieren trabajar con uno o dos consultores, y no ms, con quienes tienen tratodesde hace tiempo. Como dice Bessy (1997), el trabajo de reclutamiento sefacilita si el consultor mantiene relaciones durables con la empresa que contratalos servicios. Por eso, el conocimiento previo establecido con una consultora queya ha realizado bsquedas es un capital importante que permite a la empresaasegurar el xito de la bsqueda, y a la consultora, fidelizar a un cliente.

Una vez establecidos los criterios de la pesquisa, el headhunterse dedica abuscar a un ejecutivo que se corresponda con el perfil solicitado por la empresa.Lo ideal ser cazar a un ejecutivo en funciones que se desempee con alto

rendimiento en alguna firma de envergadura. Por eso, buena parte del trabajode los cazadores de talentos consiste en tener una base actualizada de los eje-cutivos que ocupan las posiciones preeminentes de las principales firmas delpas. Con este fin, realizan un trabajo previo y constante de mantenimientode su fuente de datos.

El gran valor es la base de datos, son expertos en tener la base de datos actuali-zada y saben que Fulano est haciendo tal cosa en tal empresa y que Menganoest trabajando en tal otra. Saben si est contento, si no est contento, todo. Loque ellos te venden rpidamente es una base de datos de ejecutivos. (Director,

41 aos, casado, 2 hijos)Parte del trabajo de mantener una base de datos actualizada supone que

los headhuntersse contacten con ejecutivos simplemente para conocerse.Esto implica la concertacin de entrevistas cuyo fin no es la realizacin de unaoferta de trabajo puntual, sino un encuentro informal para analizar el perfildel mnager en cuestin e ingresarlo en la base de la consultora. Este es el casode un gerente de una firma de servicios financieros que fue contactado por unheadhunterpara conocerlo, determinar su perfil mediante un test especfico yquedar en relacin para futuras bsquedas.

Me han llamado, sin haber dejado yo un currculum ni nada.Y cmo obtuvieron tus datos? Tienes idea?


11/21


No. No te dicen. Ni tampoco lo pregunt. Pero s he ido a entrevistas paraconocernos y saber un poco de qu se trata. Linda experiencia. Me hicierontests. Realmente estuvo muy bien.

Qu tipo de tests?Uno orientado al perfil, adems de las entrevistas. Es para sacar tu perfil,para ver qu habilidades tienes dominantes.(Gerente, 35 aos, casado, 2 hijos)

Ahora bien, cmo obtienen los datos de los ejecutivos? Cmo llegan losheadhuntersa contactarse con los mnagers de las diversas firmas? La mayo-ra de los entrevistados afirma desconocer el modo por el cual estos expertosobtuvieron sus datos.

Sabes cmo consiguieron tus datos?No, no te dicen, tampoco. O te dicen: Este es nuestro trabajo.(Gerenta, 38 aos, divorciada, 1 hijo)

De dnde los sacan es una incgnita. No sabes de dnde los sacan. Te llamany te dicen: Tengo un puesto, me gustara que escucharas. (Gerenta, 35 aos,casada, 1 hijo)

En general, se asume que el contacto generado con uno de estos agentesproviene de cadenas de relacin y recomendacin, aunque mayormente no sesabe de parte de quin.

Las dos veces me dijeron: Alguien me refiri a ti. Lstima que no me dijeranquin era, porque me habra encantado agradecerle, es muy honroso que tepostulen! (Directora, 42 aos, soltera)

Los tipos llaman a gente que conocen para ofrecerles un puesto, la personadice que no y ellos le dicen: Me puedes recomendar a alguien?. Entonces tenombra y as es como llegan a ti. (Gerente, 33 aos, casado)

Aunque la recomendacin es uno de los principales mecanismos por loscuales los headhunterscontactan con nuevos ejecutivos que nutren su base,tambin, el hecho de ocupar un puesto de relevancia en una gran empresaconstituye un dato de por s. Son puestos con nombre y apellido, como meexplicara un consultor entrevistado. Por eso, los mnagers que han alcanzadocierta jerarqua saben que el hecho de ser eventuales ocupantes de un altocargo en una de las principales compaas del pas los tiene en la mira de lasconsultoras.

Una vez que ests en la posicin dos o tres en esta empresa, te llaman paraofrecerte trabajo. A todos nos llaman. (Gerente, 33 aos, casado, 1 hijo)

Empresas como esta ya representan un dato. Si sales a buscar un gerentede ventas, el hecho de hoy estar ac ya me hace estar en un listado de alguien.(Gerente, 39 aos, casado, 3 hijos)


12/21


Otras veces, el contacto con headhuntersse deriva de la participacin endiversas arenas de la industria del management. Cursar un MBA o un semi-nario de posgrado en una importante escuela de negocios, local o extranjera,

supone tal como puede verse en Luci (2009) beneficiarse de la red de rela-ciones que estos agentes cultivan. En particular, permite estrechar lazos con lasprincipales consultoras. Del mismo modo, la activa participacin que muchosmnagers tienen en diversos eventos, congresos, charlas, los ubica en un lugarde visibilidad que les permite entablar relaciones: En realidad, por el hecho deque participamos en eventos y dems, se sabe quin ocupa cada puesto. Ademste los encuentras en muchas de estas cosas (gerente, 33 aos, casado, 1 hijo).Igualmente, pertenecer a las mismas instituciones de prestigio conlleva la posi-bilidad de relacionarse con muchos de los principales agentes de esta industria:a algunos los conozco incluso del Club de Harvard (director, 50 aos, casa-do). Por otra parte, las relaciones laborales que las compaas entablan con lasconsultoras que les proveen diversos servicios llevan a los mnagers a entrar enrelacin con headhunters. Como seala un director de la cadena de supermer-cados: mis coach, los coachque me pone la compaa, son headhunters. As quetengo relacin todos los meses con ellos (director, 42 aos, casado, 4 hijos).

6. La construccin de la opinin: el mundo de las referencias

Gran parte del trabajo de los headhuntersconsiste, entonces, en reunir una

base de datos que contenga informacin detallada de quienes ocupan las posi-ciones superiores de las principales firmas del pas. La construccin de la basesupone conectarse con estos mnagers, a fin de indagar las caractersticas delas funciones que desempean y evaluar mediante entrevistas y tests superfil socioprofesional.

Uno de los principales modos de obtener informacin acerca de estas per-sonas es, sin duda, la recomendacin: en general, sucede que, por algunacircunstancia, convocan a alguien y ese alguien termina pasando informa-cin tuya (directora, casada, 2 hijos). Ciertamente, es a travs de referenciasannimas como los headhuntersvan cultivando la densa red de contactos e

informacin que constituye su principal acervo. Como explica un directivo,una vez que el headhuntercontacta con un ejecutivo a quien no logra cazar,la pregunta de rigor es aquella que deriva en la recomendacin de algn otromnager susceptible de ocupar el puesto.

Qu hace el headhuntercuando ve que contigo no llega a nada? Te dice: Notendrs algn conocido?. Y ah normalmente la gente dice: S. Y ellos tedicen: Dime el nombre, nosotros no vamos a decir que lo llamamos de tuparte. As ellos van armando su base de datos a partir de recomendacionesque son annimas. (Gerente, 56 aos, casado, 1 hijo)

Aunque se trata de referencias annimas, muchas veces la informacin queinvolucra a referidos y referentes se termina conociendo. Tal como expresa elejecutivo citado:


13/21


En realidad, las referencias son annimas, pero, por ejemplo, yo le di el nombrede un amigo y, al cabo de un tiempo, mi amigo me llama y me dice: Sabesque me fui de tal trabajo y entr a trabajar en XXX?. Y le digo: S, ya s,

porque yo di tu nombre. (Re.) Ah! T fuiste?.

Ciertamente, el campo laboral de los altos ejecutivos conforma un mercadoreducido donde la gente se conoce.

En este sentido, la recomendacin que solicita el headhunterno slo tienecomo fin la obtencin de un dato necesario para su actividad de bsqueda,sino que se propone, adems, construir opinin sobre las personas. Las refe-rencias no slo permiten acumular nuevos contactos, sino que permiten sobretodo construir juicios de valor. Voy a sostener que el reconocimiento social queinvolucra la constitucin de estas redes de valoracin es una dimensin central

de la recolocacin de los ejecutivos y constituye una referencia decisiva sobresus cualidades profesionales. De este modo, las redes de estima y reputacinintervienen en el progreso de la carrera.

Cierto, el engrosamiento de la base de los headhuntersno responde nica-mente a un criterio numrico: no se trata slo de contar con una gran cantidadde ejecutivos previamente contactados, sino de asegurarse que sean mnagersde excelencia. Antes de presentar a los candidatos finales de una bsqueda a lasempresas clientes, los headhuntersdeben certificar que los seleccionados son, enverdad, buenos ejecutivos. Para ello, adems de contar con la informacin queproviene de sus propias entrevistas y tests, verifican la calidad del candidato aproponer consultando a otros mnagers de su confianza8.

Los entrevistados reconocen que la llamada de un headhunteramigo parapedir su opinin acerca de algn ejecutivo es una prctica habitual. Una jovengerenta que ingres en su empresa a travs de uno de estos expertos explicaque, tras la operacin que concluy con su ingreso a la compaa, qued enmuy buenas relaciones con los consultores que intervinieron en su caso. Losbuenos trminos de la relacin entablada suponen que a veces me llaman deesa consultora para que les recomiende gente cuando estn haciendo bsquedaso para saber qu pienso de tal o cual (gerenta, 36 aos, soltera).

Un gerente de una empresa automotriz, cuyo nico contacto con un head-hunterfue a travs de una entrevista, relata con cierto enojo que, al finalizardicho encuentro, los consultores le hicieron preguntas sobre varias personasque se desempeaban en cargos similares al suyo en otras empresas. Quizs eldesconocimiento de los modos de accin de estos agentes lo llev a traducircomo una falta de respeto lo que en realidad es una prctica usual.

Me han hecho preguntas sobre alguno que otro. A m me cay mal. Quopinaba de tal, que era alguien que trabajaba en otra empresa. Si lo conoca

8. Como sealan Eymard-Duvernay y Marchal (1997), muchas veces, las entrevistas tienen elinconveniente de privilegiar las cualidades interaccionales de los candidatos en detrimentode sus competencias profesionales. En este sentido, el recurso a la referencia sirve a losfines de conocer si en el terreno el mnager ha obtenido buenos resultados.


14/21


o no y qu opinaba. La verdad que no me cay para nada bien. (Gerente, 40aos, casado, 3 hijos)

Quienes estn ms familiarizados con la metodologa de estos agentes sabenque los pedidos de opinin y recomendacin constituyen una parte funda-mental de su actividad profesional. Uno de los ejecutivos de la manufacturade productos de consumo masivo, que, segn afirma, es contactado por con-sultores con mucha frecuencia, sabe que los procesos de referencia tienen porobjeto etiquetar a las personas segn rtulos que estiman sus competenciassocioprofesionales.

Sobre todo si el hunterte mueve a otra compaa, de alguna manera, hay comouna especie de cdigo: Mira, te tiro un par de nombres de personas que son

de los buenos, entonces ya esa persona es considerada buena. (Gerente, 33aos, casado, 1 hijo)

Como me explic un headhunterentrevistado, el hecho de que un mnagertenido en buen concepto por la consultora opine positivamente sobre alguienconstituye un dato ms que califica a los posibles candidatos. Y puesto que, envistas de construir una apreciacin adecuada, los headhuntersbuscan obtener lamayor cantidad de opiniones posible sobre los candidatos que consideran presen-tar a las empresas, el hecho de obtener valoraciones positivas de varios mnagersotorga un mayor grado de certeza a la seleccin. Es lo que los nativos llaman las

referencias cruzadas: la superposicin de recomendaciones sobre una personacontribuye a construir la confianza sobre su idoneidad para un puesto.Ahora bien, es interesante observar que el mnager que opina sobre un

colega a peticin de un headhunteres, al mismo tiempo que evaluador, eva-luado por estos. En efecto, tal como explica un alto directivo entrevistado, enesa peticin de recomendacin el hunterevala no slo al futuro candidato,sino tambin al ejecutivo que da la recomendacin, es decir, evala la refe-rencia que este brinda. Y puesto que no solamente le pide consejo a l, sino aotros altos dirigentes que conozcan a la persona, el hecho de que su opininse aleje mucho de la media puede dejarlo mal parado: Si yo digo que tal tipo

es un lince y despus resulta que es un papanatas, me termino quemando yo.Dar una referencia acerca de alguien no es solamente un modo de evaluar aese alguien en cuestin, sino que implica, simtricamente, la apreciacin delmnager que emite el juicio.

El mundo de opiniones que se construye de esta forma es caracterstico delmodo en que se tejen las relaciones entre los directivos de alto nivel y estossingulares agentes de la industria del management. Adentrarse en este mundosupuso desentraar los cdigos y las formas de conducta que rodean a cadauna de las relaciones que se entrelazan en este espacio. Lejos de tratarse devnculos anodinos, los modos de la interaccin se desarrollan de acuerdo con

una gramtica particular que interviene no solamente ofreciendo los trminosde las conductas adecuadas, sino, adems, forjando las formas del juicio, laapreciacin y la estima de las personas.


15/21


El modo correcto de entrar en contacto con un headhunteres tan slootro ejemplo de la importancia que tienen las formas de socializacin (Sim-mel, 1986 [1908]). Segn pude saber, presentarse uno mismo, espontnea-

mente, es una prctica que los mnagers saben que no lleva a buen puerto.Al igual que sucede en los clubes sociales ms prestigiosos, alguien conocidodebe presentar a la persona. Formar parte de este entre-soisocioprofesionaltiene, ciertamente, sus reglas. Como explica un directivo de la firma cons-tructora:

No est bien visto que t salgas, que t mismo vayas a presentarte a un hunter.Te van a tomar, te van a decir: Djame el currculum o lo que sea, pero nadams. (Gerente, 56 aos, casado, 1 hijo)

Por el contrario, formar legtimamente parte de la red de un headhuntersederiva del hecho de poseer un puesto con nombre y apellido o de la recomen-dacin de un tercero a quien el headhunterconoce y estima. Es por la va de laintermediacin y la recomendacin que un mnager y un cazador de talentosse ponen en contacto.

Es quizs en funcin de conocer las reglas de estima y reconocimiento queestas relaciones involucran que uno de los directores entrevistados explica concierto orgullo que l nunca contact por su cuenta con ningn headhunter,sino que fueron ellos quienes lo llamaron:

No es por pedantera, pero la verdad es que yo nunca los llam. Siempre quefui es porque me llamaron. Tengo buena relacin porque en algn momentome han llamado, te quiero conocer, he ido, nos conocimos. (Director, 39aos, casado, 3 hijos)

Distinta es la situacin de otro de los gerentes entrevistados, que confiesaque, en un momento de su carrera, cay en la cuenta de que los headhuntersnolo conocan, de que no tena contacto con ninguno de estos agentes. Conscien-te de los beneficios laborales que formar parte de esta red conlleva, se puso encontacto con uno de los antiguos gerentes de recursos humanos de su empresa,

quin ofici el rol de mediador entre l y la consultora.

En un momento dije, la verdad que a m los headhuntersni me conocen. Yah contact con uno. En realidad, le pregunt a un ex gerente de RecursosHumanos de ac, que ya no trabaja ms. Me dijo: No te preocupes que yo teubico. Y me llamaron de ah. (Gerente, 40 aos, casado, 3 hijos)

Del mismo modo, una de las ejecutivas entrevistadas que ingres en laempresa a travs de un headhunterseala que fueron conocidos suyos los queenviaron su currculum a algunos consultores despus de que regresara de su

estada de estudios en Londres: cuando volv de Londres, algunos conocidosmos que tenan contacto con headhuntersles llevaron mi currculum. Comoella misma dice, fruto de esta presentacin:


16/21


Me reun con un par de headhuntersque conoc a travs de contactos. Pensabaque estaba bueno para networking. Me reun con el nmero uno de SpencerStuart y con algn otro. Me pareca importante que tuvieran mis datos, por si

saban de algo. (Gerenta, 36 aos, soltera)

Ciertamente, quedar en contacto con un headhunterimportante constituyeuna de las fuentes primordiales de networking, es decir, de construccin deredes de relaciones. Los mnagers entrevistados afirman que, tanto si se queda-ran sin empleo como si consideraran cambiar de firma, recurriran a alguno delos expertos con quienes tuvieron relacin. Es esta la fuerza de los lazos dbiles(Granovetter, 1973).

El da que yo me canse de trabajar ac, que algn da me va a pasar, llamar

al que mejor me haya cado de los que conoc y dir: Bscame, aydame,recomindame, dnde busco?, qu hago?. (Gerente, 33 aos, casado, 1 hijo)

Le dir: Eduardo, estoy disponible. Si tienes algo. Bueno, Eduardo metendr en cuenta y, si surge algo, me llamar o no. Si conoces a un headhunter,se maneja todo en un nivel muy informal. (Director, 55 aos, casado, 3 hijos)

En sntesis, los headhuntershan logrado situarse como los agentes principa-les de la circulacin y la recolocacin de los ejecutivos de alto nivel. Esto es asno solamente por la utilidad del servicio experto que brindan los costos detransaccin y los beneficios de su discrecin, sino porque su intermediacindevino indispensable en un espacio socioprofesional donde el hecho de queun ejecutivo se presente directamente para un puesto le hace perder valor.

En general, el ejecutivo de ese nivel se asegura de que su currculum siempreest actualizado en la base de datos de los hunters. Para un ejecutivo, ir a ofre-cerse en una bsqueda le hace perder valor; distinto es si te presenta alguien.Juegan los hunterscon este rol de intermediacin que es bastante til. (Direc-tor, 41 aos, casado, 2 hijos)

7. Las formas de la transaccin, la intervencin y la construccindel mercado del management

La mayora de los mnagers entrevistados se han reunido, en algn momentode su carrera, con un headhunterque les ha hecho una oferta laboral, aunqueen un bajo porcentaje han cambiado de empresa en razn de esa propuesta.Los datos recabados muestran que, si bien un 72,6% de los entrevistados tuvocontacto con estos agentes, slo un 9,6% consigui su actual puesto por estemedio. Como se analiza en Luci(2010a), el cambio de empresa no sucede tanlibre y despojadamente como podra creerse desde una concepcin que pensarael mercado como un espacio donde la oferta y la demanda rigen libres de otras

interposiciones. Por el contrario, el arraigo en una firma no solamente se basaen un tema dinerario el monto del salario, sino que cuestiones tan diver-sas como el apego a la firma, las posibilidades de carrera que se cree tener en


17/21


la empresa, la dificultad de empezar de cero en una nueva compaa, entremuchsimos otros factores, intervienen en las decisiones de cambiar de puesto.

Segn explica una responsable de recursos humanos de una de las empresas

de servicios ms globales, en compaas como la suya una de las firmas devanguardia mundial en su sector es ms difcil para los headhunterstentara los mnagers para que acepten su oferta y cambien de empresa. Si bien, comoella misma reconoce, su empresa no se caracteriza por pagar los mejores sala-rios del mercado, la envergadura de la firma a nivel global y el tipo de carreragerencial que ofrece aseguran la retencin de los ejecutivos.

Los hunterssaben que a la gente de esta compaa les cuesta ms tentarlos, nopor el salario, por salario nos pueden tentar perfectamente, sino por el proyec-to, por a qu compaa te mudaras y para qu. Porque, cuando entras a una

nueva empresa, entras para despus poder ocupar el escaln superior, entoncestiene que ser una compaa que tenga nivel superior y que esa carrera se puedadar. (Gerenta, 35 aos, casada, 1 hijo)

Un gerente de esta misma firma explica que los gerentes de su empresason el targetideal para los headhunters: puesto que, en la entrevista final conel cliente, los headhuntersdeben presentar tres o cuatro candidatos, el hechode que uno de ellos pertenezca a una importante firma como la suya, adicionacalidad a la bsqueda. Como dice Zelizer (1988), los clientes deben ser con-vencidos acerca del valor y la legitimidad de los productos que van a adquirir.

En pos de ello, ofrecer productos socialmente valorados certifica la transaccin.Ahora bien, puesto que, como l mismo dice, difcilmente la oferta realizadasupere su actual posicin en trminos de perspectiva profesional, muchos delos mnagers de su empresa comprenden que, en definitiva, son simplementeparte de una lista donde el headhuntersabe que la oferta no es superadora.Por eso, segn sostiene, ltimamente es ms cuidadoso e intenta no exponer-se asistiendo a todas las bsquedas para las cuales lo llaman.

A los headhuntersles sirve presentar tres o cuatro candidatos y que uno de ellossea de esta compaa. Entonces, yo creo que a todos nos ha pasado, en algn

momento, de sentirnos parte de una lista, donde era obvio que no nos iban aofrecer algo mejor que ac. Te ofrecen el mismo trabajo que haces ac y por 15o 20% ms de sueldo no te vas a ir, entonces casi que te incluyen porque s.Por ejemplo, una vez me llamaron para el mismo puesto que hago yo en XXX[nombra otra empresa]. Todo bien, yo voy, todos vamos y escuchamos, nadiees tonto, en gran parte trabajamos por el sueldo, entonces est bien ir a escucharofertas, pero el tipo de la consultora ya sabe cunto te van a pagar, ya sabe quvas a pensar cuando comparas a XXX [su actual empresa] contra XXX [la otraempresa], entonces, te llam para nada. Por eso estamos teniendo un poco msde cuidado, lo hablamos con varios, en esto de meternos en todas las bsquedasque te llaman, porque ya te das cuenta de que es exponerte, ir a las entrevistas,

un manoseo que a veces te desgasta, te genera expectativas. A veces, te desgastaincluso con la misma consultora, porque vas dos o tres veces con los mismos apuestos que no encajan contigo en absoluto. (Gerente, 33 aos, casado, 1 hijo)


18/21


En ciertos casos, aunque las ofertas laborales de los headhunterssuperen ensalario la compensacin que el mnager recibe en su firma actual (los headhun-tersconocen el nivel de remuneracin del ejecutivo que quieren cazar y le

ofrecen una suma mayor), la cuestin econmica no siempre define el pase deempresa. Un gerente de una de las firmas industriales explica que, pese a haberrecibido una buena oferta para ingresar en una importante compaa, opt porpermanecer en su empresa. El compromiso que dice tener con una firma que ledio una carrera profesional, y en la cual construy toda su trayectoria directiva,interviene en el momento de decidir empezar de nuevo.

Me llamaron, fui a la entrevista, me ofrecieron un puesto interesante, perodecid que no.Por qu?

Ah! (Suspira.)No es fcil. Como trabajo y como carrera profesional erainteresante, a nivel salario tambin. Todo eso estaba bien. Pero yo tena uncompromiso bastante fuerte con esta compaa y tambin ac me haban dado,dentro de todo, una carrera profesional. (Gerente, 42 aos, casado, 2 hijos)

En otras ocasiones, la oferta realizada por un headhunterpuede servir aun ejecutivo para renegociar mejores condiciones en su firma actual, contra-poniendo la propuesta recibida y manifestando la voluntad de abandonar laempresa. As lo cuenta un gerente de una de las firmas industriales que, trashaber recibido una buena oferta laboral de un headhunter, se decidi a hablar

con su superior para exponerle la propuesta que haba recibido.Una vez estuve a punto de irme. Habl con mi jefa y, bueno, me retuvieron.Cmo fue?Bueno, ya en un momento, la verdad que haba tenido varias llamadas.Y pens: Bueno, me voy por esta diferencia de sueldo, si no, no me voy.Cuando fui, me ofreci ms de esa diferencia, entonces estuve en un aprieto,porque yo no me quera ir. Estaba muy contento ac. Y bueno, lo plante enla empresa: Mira, pasa esto. Qu hago?. Es ms, lo habl con mi jefa. Ledije: Dame un consejo, porque no s qu hacer. Y le dije: Si tu me igualasla oferta, voy a sentir que me estuvieron cagando, porque Qu? Tengo quevenir yo con una propuesta mejor para que ustedes me valoren?. Y, bueno,me dio su consejo y me retuvo, o sea, me, me igual la oferta, s.Y digamos, a igual dinero, s te interesaba quedarte en esta empresa.S, despus yo le dije que por un poco menos tambin me quedaba. (Re.)Pero, como me dio lo mismo, no se lo discut. (Re.)(Gerente, 33 aos, casado)

Este es otro ejemplo de cmo los headhunters intervienen construyendoel mercado laboral, modificando, como en este caso, la compensacin de losejecutivos, as como la acumulacin de prestigio. En efecto, la oferta que el

headhunterlanz a este gerente termin funcionando como un instrumentopara que este renegociara las condiciones del contrato con su empresa: no sola-mente obtuvo una mejora en su salario, sino que tambin qued posicionado


19/21


favorablemente frente a su superior como alguien valorado en el mercado.Sobre todo en un espacio profesional donde la compensacin econmica noremite solamente a una cuestin dineraria, sino que estar bien pagado es,

asimismo, una forma de valoracin simblica, la posibilidad de negociar unamejora salarial contribuye, sin duda, a posicionar favorablemente a las perso-nas en la trama de estima intersubjetiva de la empresa (Gauti, Godechot ySorignet, 2005).

Otro aspecto que sealar es que los headhuntersno solamente son agentesactivos del mercado del managementen funcin del rol que desempean encuanto a la recolocacin ejecutiva, sino que tambin hacen un papel en la difu-sin de informacin que puede intervenir en las conductas de los mnagers.En efecto, si bien generalmente los headhuntersrepresentan la parte activa dela relacin con ejecutivos, es cierto que los mnagers contactan tambin conlos consultores con quienes tienen mayor confianza. Un gerente de la cadenade supermercados explica la relacin de doble va que tiene con los headhunterscon quienes trata. La relacin de reciprocidad que entablan quienes logran unacierta confianza permite establecer canales de mutua informacin.

Yo los llamo y ellos tambin me llaman. Yo estoy siempre bastante atento almercado. Por lo general, te llaman para pedirte informacin. Y tambin losllamo yo para preguntarles cosas. (Gerente, 36 aos, casado, 1 hijo)

La relacin que otro de los gerentes entrevistados sostiene con dos con-

sultores manifiesta no solamente la relacin que existe entre la acumulacinde capital social, la obtencin de informacin y la posibilidad de disponerde mejores recursos para renegociar los trminos de la propia carrera, sinoadems la alta interrelacin que existe entre los diversos agentes de la indus-tria del managementy cmo estas interacciones contribuyen a construir dichomercado. Analicemos esto. Por un lado, el puesto que hace unos aos ocupen otra compaa lo dej en contacto con quien en ese momento era su jefe yhoy es uno de los consultores de una de las empresas de caza de talentos msimportante del mundo. Fruto de esta relacin, se producen entre ambos inter-cambios peridicos de informacin: su amigo headhunterlo llama para pedirle

opinin acerca de alguno de los candidatos que considera incluir en una de susbsquedas y l, por su parte, lo consulta sobre alguna cuestin especfica acercade su carrera laboral (como, por ejemplo, saber si su compensacin econmicaest dentro de los parmetros del mercado). Por otro lado, en su rol de direc-tivo, la relacin con un amigo personal que trabaja en una de las principalesconsultoras globales le sirve para obtener informacin variada feedback entemas de management o acerca de cunto debe pagarle a su equipo. Ya se havisto que es habitual que los directivos de las empresas verifiquen con consul-toras aspectos diversos de la tarea directiva, as como el estado del mercado.

De vez en cuando, hablo. Lo que pasa es que hay una relacin que excede alhecho de que sea headhunter. El que antes fue gerente general de XXX [suanterior empresa] es headhunterahora de XXX [una de las principales firmas


20/21


de headhunters del mundo]. Entonces, cada tanto me llama y me preguntasobre gente, qu opino de este o del otro y yo cada tanto lo llamo: Me paganbien? o Pasa esto. Despus, tengo otro amigo que trabaja en XXX [una de

las principales consultoras del mundo], con l ya no hablo de headhunting, peros de cunto le tengo que pagar a mi equipo, como que ah tambin tengo unpoco defeedbacken temas de management. (Gerente, 34 aos, casado)

En uno u otro caso, las conversaciones entabladas pueden contribuir amodificar la accin de alguno de estos agentes, por ejemplo: el headhunterpuede valorar en mayor o menor medida a un candidato, as como el mnagerpuede sentirse alentado a renegociar su salario o a considerar el aumento de lacompensacin de los miembros de su equipo.

8. Conclusiones

El caso particular de estudio que constituyen los cazadores de talentos se inscri-be, a la vez que expresa, la creciente importancia del papel que desempean losexpertos de la industria del managementen la dinmica interna de las grandescorporaciones (McKenna, 2007). Buena parte de las funciones organizaciona-les como el caso de la bsqueda ejecutiva que aqu se analiza queda, porcierto, en sus manos.

Efectivamente, los headhuntershan logrado instituirse en agentes centralesde la circulacin y la recolocacin de los ejecutivos de alto nivel: la valoracin

de su expertisey las exigencias de discrecin que esta cuestin requiere losposicionan como los expertos por excelencia del mercado de compraventa defuerza de trabajo directiva. Con base en la construccin de redes de referenciay recomendacin, estos intermediarios ofician de puente entre una persona yun puesto de trabajo, y contribuyen, adems, a construir el mercado de oferta ydemanda de mnagers. En este sentido, fue posible comprobar dos cuestiones:por un lado, los headhuntersconstruyen relaciones socioprofesionales de estimay reconocimiento que, a la vez que fundan juicios de valor sobre las personas,intervienen en la posibilidad de obtener un mejor puesto. Por otro lado, tantoa travs de las ofertas de puestos que producen, como de la difusin de infor-macin que alimenta decisiones y conductas de los mnagers, se evidenciancomo agentes activos de la constitucin del mercado de trabajo directivo.

Referencias bibliogrficas

AZPIAZU, Daniel y BASUALDO, Eduardo (2009). Transformaciones estructurales de laeconoma argentina: Una aproximacin a partir del panel de grandes empresas 1991-2005. Buenos Aires: PNUD.

BESSY, Christian (1997). Cabinets de recrutement et formes dintermdiation sur lemarch du travail. En: BESSY, Christian y EYMARD-DUVERNAY, Franois (eds.).

Les intermdiaires du march du travail. Pars: PUF.BURT, Ronald (1995). Le capital social, les trous structuraux et lentrepreneur. RevueFranaise de Sociologie, 36 (4), 599-628.


21/21


CALLON, Michel (1998). The embeddedness of economic markets in economics.En: CALLON, Michel (ed.). The Laws of the Markets. Oxford: Blackwell Publishers.

DEFILLIPPI, Robert J. yARTHUR, Michael B. (1994). The boundaryless career: a com-

petency-based perspective.Journal of Organizational Behaviour, 15 (4), 307-324.EYMARD-DUVERNAY, Franois y MARCHAL, Emmanuelle (1997). Faons de recruter.

Paris: Mtaili.EYMARD-DUVERNAY, Franois y MARCHAL, Emmanuelle (2000). Qui calcule trop

finit par draisonner: Les experts du march du travail. Sociologie du Travail, 42,411-432.

FINLAY, William y COVERDILL, James E. (2000). Risk, opportunism, and structuralholes: How headhunters manage clients and earn fees. Work and Occupations,27 (3), 377-405.

FLIGSTEIN, Neil y DAUTER, Luke (2007). The Sociology of Markets.Annual Reviewof Sociology, 33, 105-128.

GAUTI, Jrme; GODECHOT, Olivier y SORIGNET, Pierre-Emmanuel (2005).Arrangement institutionnel et fonctionnement du march du travail: Le cas de lachasse de tte. Sociologie du Travail, 47, 383-404.

GOFFMAN, Erving (1951). Symbols of Class Status. British Journal of Sociology, 2(4), 294-304.

GRANOVETTER, Mark (1973). The Strenght of Weak Ties.American Journal of Socio-logy, 78 (6), 1360-1380.

LUCI, Florencia(2009). Aprender a liderar: los MBA y el reclutamiento de las Escuelasde Negocios en Buenos Aires: Notas etnogrficas sobre el mundo del management.Revista de Antropologa Social, 18, 317-338.

(2010a). Lintgration russie llite managriale: la constitution des dirigeants degrandes entreprises en Argentine. Tesis de doctorado. Pars: EHESS, 548 p.

(2010b). La divisin sexual del trabajo de mando: Carreras femeninas en las gran-des firmas argentinas. Revista Katlysis, 13, 29-39.

MCKENNA, Christopher (2007). The worlds newest profession: Management consultingin the twentieth century. Cambridge: Cambridge University Press.

NEFFA, Julio C. y KORINFELD, Silvia (2006). Los intermediarios del mercado de tra-bajo: Situacin en un momento de crisis. Revista de Trabajo, 2, 77-104.

SELIM, Monique (1999). Ethnicisation de lentreprise et culturalisation du march.Journal des Anthropologues, 77-78, 19-33.

SIMMEL, Georg (1908). Sociologa: Estudios sobre las formas de socializacin. Alianza:

Madrid, 1986.WRIGHT, Susan (1994).Anthropology of Organizations. Routledge: London.ZELIZER, Viviana (1988). Beyond the polemics on the market: Establishing a theoreti-

cal and empirical agenda. Sociological Forum, 3 (4), 614-634.

Formas de sociabilidad y movilidad profesional en los altos niveles ejecutivos: los headhunters y el...

Documents

Transcript of Formas de sociabilidad y movilidad profesional en los altos niveles ejecutivos: los headhunters y el...