The  visibility  of  CEOs  within  pharmaceutics

               The  impact  on  corporate  reputation  and  the  effect  on  patients

Y.J.  OswaldOctober,  2015

Executive  International  Master  of  Science  in  Corporate  CommunicationErasmus  University  Rotterdam  Dr.  G.A.J.M.  Berens

1

The  copyright  of  the  Master  thesis  rests  with  the  author.  The  author  is  responsible  for  its  contents.    RSM  is  only  responsible  for  the  educational  coaching  and  cannot  be  held  liable  for  the  content.

2

Management  Summary

Does  the  visibility  of  a  CEO  within  the  pharmaceutical  industry  impact  the  reputation  of  his  or  her  company  and  does  it  affect  patients?

Do  powerful  CEOs  have  the  ability,  by  using  their  visibility,  to  increase  the  reputation  of  their  company?  There  are  many  examples  of  CEOs  whose  visibility  were  important  and  inNluenced  the  reputation    of  their  companies  in  a  positive  way,  for  instance  Richard  Bransons  (Virgin),  Steve  Jobs  (Apple),  Bill  Gates  (Microsoft),  and  Anita  Roddick  (Body  Shop).  Do  we  recognize  visible  leaders  in  the  pharmaceutical  industry,  and  are  these  CEOs  able  to  inNluence  the  reputation  of  their  companies?  During  the  past  decades  pharmaceutical  industry’s  most  important  stakeholder  groups  were  investors,  prescribers,  insurance  companies  and  media  (e.g.  Kessel,  2014).  However,  research  (e.g.  Grogan,  2014)  found  out  there  is  a  growing  importance  of  the  patient.  But,  are  patients  aware  of,  and  interested  in  the  company  and  the  CEO  behind  their  medication?  

In  the  last  decades  the  pharmaceutical  industry  saw  an  increase  in  corporate  misconducts  (Mattera,  2012),  with  negative  impact  on  the  reputation  of  pharmaceutical  companies  (PWC,  2015).  A  survey  in  2012  by  Baum,  about  the  reputation  of  29  global  pharmaceutical  companies,  found  a  decline  of  19%  in  corporate  reputation.  A  company’s  reputation  is  among  its  most  valuable  assets:  The  percentage  of  a  company’s  value  attributed  to  tangible  assets  decreased  from  90%  to  25%,  whereas  the  intangible  asset  of  a  company  (including  reputation)  represents  40%  to  60%  of  a  corporation’s  market  capitalization  (Brigham  and  Linssen,  2010;  Gaines-­‐Ross,  2008).  Important  reputation  drivers  of  pharmaceutical  companies  are  being  a  responsible,  reliable,  ethical,  transparent  company,  offering  high  quality  products,  and  being  a  good  corporate  citizen.  (Reputation  Institute  2015).  An  important  driver  of  corporate  reputation  is  the  reputation  of  its  CEO  (e.g.  Shandwick,  2011;  Murray  and  White,  2005).  A  company  is  a  reNlection  of  its  CEO  (Hambrick  and  Mason,  1984).  A  CEO  is  the  personiNication,  the  embodiment  of  a  company  and  responsible  for  its  successes  (Ranft  et  al,  2006).  About  45%  of  the  corporate  reputation  and  market  value  is  estimated  to  be  an  attribution  of  its  CEO’s  reputation  (Weber  Shandwick,  2015a).  The  way  CEOs  behave  inNluences  the  opinion  of  stakeholders  about  pharmaceutical  companies  (Global  Economic  Crime  Survey,  2014).  An  important  way  to  improve  the  industry’s  reputation  is  the  increase  of    engagement  between  the  pharmaceutical  sector  and  patients  (Dewulf  2015),  it  gives  possibilities  to  a  better  understanding  of  patients’  needs  and  wants  (e.g.  Abelson  et  al,  2003)  and  it  realizes  trust  and  conNidence  in  the  health  system  (Wiseman  et  al,  2003).    With  an  increase  of  patients  empowering  and  engaging  in  health  care  issues  on  the  Internet,  pharmaceutical  companies,  represented  by  its  CEO,  should  use  the  opportunity  to  become  part  of  the  conversation  by  explaining  what  their  companies  stand  for  (Weber  Shandwick,  2015b;  2013,).  Online  presence,  the  use  of  social  media  is  the  platform  to  connect  and  build  engagement  between  a  pharmaceutical  company    and  its  patients  (Dewulf,  2015).To  be  able  to  discover  if  a  visible  CEO  within  the  pharmaceutical  industry  in  the  Netherlands  increases  the  reputation  of  his/her  company,  and  to  Nind  out  whether  his  or  her  visibility  is  relevant  for  a  target  group  of  growing  importance,  the  patient,  it  was  necessary  to  identify  a  visible  CEO.  I  found  one  visible  CEO  within  pharmaceutics:  Marcel  Joachimsthal,  CEO  of  GlaxoSmithKline  Netherlands  (GSK).  GSK  is  expert  in  the  area  of  pulmonology.  To  investigate  his  visibility,  the  visibility  of  his  company  and  products,  and  the  effect  of  his  visibility  related  to  the  reputation  of  his  company,  I  got  the  chance  to  compose  and  expand  an  online  survey  (July  2015)  among  900  lung  patients,  members  of  the  patient  advocacy  group  (PAG):  ‘Longfonds’,  (response  rate  51%,  n=464)  (appendix  c).  The  results  of  the  survey  suggest  a  visible  CEO  of  a  

3

pharmaceutical  company  specialized  in  pulmonology  in  The  Netherlands,  is  not  visible  among  his  lung  patients.  Not  even  for  respondents,  who  could  be  deNined  as  involved  in,  and  having  knowledge  of  their  lung  disease  and  treatment.  Almost  all  respondents  (99.8%/463)  were  not  able  to  mention  the  name  of  the  CEO  of  the  company  of  their  medication,  nor  were  able  to  answer  the  question  whether  a  CEO  could  have  inNluenced  their  image  of  the  pharmaceutical  company  of  their  medication.  2%  of  the  respondents  (11)  answered  they  knew  the  man  presented  on  the  picture  (Joachimsthal)  in  the  questionnaire.  50%  of  the  respondents  (234)  would  like  to  receive  information  from  the  pharmaceutical  company,  of  which:  78%  about  medication,  19%  about  the  pharmaceutical  company  and  5%  about  the  CEO.This  moment  Dutch  lung  patients  do  not  see  the  relevance  of  a  (visible)  CEO  nor  the  (personal)  advantages  a  visible  CEO  of  the  company  of  their  medication  could  offer.  An  important  reason  for  CEOs  invisibility  in  The  Netherlands  is  related  to  the  legislation  and  regulation  of  the  pharmaceutical  industry.  Industry’s  unawareness  about  the  attribution  a  CEOs  reputation  could  deliver  to  (the  value  of)  a  company’s  reputation  could    also  be  a  reason  of  CEOs  invisibility.  One  of  the  implications  of  this  study  is  the  development  of  communication  activities  initiated  by  Nefarma  (Association  for  Dutch  branches  of  innovative  pharmaceutical  companies),  to  increase  awareness  within  the  pharmaceutical  industry  in  The  Netherlands  about  the  importance  of  reputation,  corporate  reputation  and  CEO’s  reputation  in  relation  to  company’s  reputation,  resulting  in  positive  effects  towards  their  stakeholder  groups.  Another  implication  is  related  to  the  strict  regulation  of  the  industry  with  regard  to  the  direct  communication  between  the  industry  and  its  patients,  deNined  by  the  CGR  (Code  of  conduct  for  pharmaceutical  advertising).  With  an  increase  of  patients  searching  health  information  online,  the  distance  between  a  pharmaceutical  company  and  its  patient  is  decreasing.  More  patient  health  engagement  will  result  in  a  growing  demand  and  supply  of  health  information,  resulting  in  (more)  direct  communication  between  company  and  patient,  which  causes  a  blurred  boundary  between  industry  and  patient,  between  information  (permissiveness)  and  advertising  (prohibition).  Clarity  throughout  the  industry  is  needed,  both  CGR  (revising  regulation)  as  well  as  Nefarma  (information  and  communication)  have  to  take  their  responsibilities.  

4

Table  of  Contents

Introduction                          4

Theoretical  framework                      5-­‐  Corporate  Reputation                            5-­‐  The  pharmaceutical  industry  and  its  reputation                6-­‐  Patient  empowerment  and  engagement  in  healthcare              8-­‐  The  importance  of  Chief  Executive  OfNicer  for  corporate  reputation            8-­‐  The  inNluence  of  Chief  Executive  OfNicer  for  corporate  reputation         10-­‐  The  role  of  CEO  in  pharma                   13-­‐  Conclusion  theoretical  framework                 15

Research                       16-­‐  Methodology                       16-­‐  Validity                       20-­‐  Conclusion  research                     21

Discussion                       22

Theoretical  implications                   24

Implications  for  practice                   25

Acknowledgment                     26

Literature                       27

Appendix                         33a.  Pharmaceutical  market                  b.  The  visibility  of  Marcel  Joachimsthal              c.  Survey                      

5

1.  Introduction  

The  pharmaceutical  industry  is  one  of  the  most  innovative  and  relevant  industries  in  the  world,  by  its  development,  production  and  delivery  of  medicines,  to  prevent  and  treat  al  kind  of  diseases  with  the  aim  of  saving  of  human  lives  (Appendix  a).  The  estimated  worldwide  sales  in  2020  will  amount  to  almost  one  trillion  dollars  in  2020  (EvaluatePharma,  2015;  Appendix  a).  But,  although  the  pharmaceutical  industry  once  belonged  to  the  most  admired  industries,  the  reputation  of  the  pharmaceutical  industry  is  under  pressure,  due  to  many  malpractices  mainly  caused  by  the  big  Nive  (Novartis,  PNizer,  Roche,  SanoNi  and  GlaxoSmithKline  (GSK)).  GSK  paid  $492  million  in  2014  to  settle  charges  relating  to  bribery  in  Chine:  British  executive,  Mark  Reilly,  and  four  Chinese  employees  were  sentenced  to  prison.  GSK  was  found  guilty  for  the  use  of  payments  to  doctors  and  hospitals  (CBC,  2014).  GSK  paid  $3  billion  (the  largest  payment  ever  by  a  pharmaceutical  company)  in  2011,  to  settle  federal  investigations  (the  largest  healthcare  fraud  settlement  in  U.S.  history):  GSK  targeted  drugs  for  uses  they  were  not  approved  for,  unlawful  promoted  its  drugs,  misleading  medical  journal  articles  and  providing  doctors  with  special  treatments,  and  failed  to  give  the  FSA  safety  data.  (Reuters,  2012,  Mattera,  2012).  Novartis  paid  $422  million  in  2010    to  settle  charges  related  to  illegally  marketed  medication  (Mattera,  2012).  AstraZeneca  paid  520  million  to  settle  charges  relating  to  the  marketing  of  its  drug  in  2010.  (Mattera,  2012).  PNizer  paid  $2.3  billion  in  2002  to  settle  charges  related  to  illegal  promotion  of  its  drug,  prior  to  its  being  taken  off  the  market  because  of  unsafety  (Mattera,  2012).  The  main  driver  of  these  scandalous  corporate  misconducts  was  the  need  to  increase  proNit,  to  maximize  sales  (Mattera,  2012).  Bribery  and  corruption  have  severe  impact  on  the  reputation  of  pharmaceutical  companies,  according  to  40%  of  pharmaceutical  executives  (PWC,  2015).  The  reputation  of  a  company  is  of  growing  importance  and  more  important  than  ever  before  (e.g.  Brigham,  Linssen,  2010;  Gaines-­‐Ross,  2008).  People  are  aware  of  the  performance  of  a  company,  and  there  is  a  growing  consciousness  about  the  behavior  of  a  company  (Weber  Shandwick,  2015).  The  question  that  arose  during  the  masterclasses  about  corporate  reputation  at  Erasmus  University  was  whether  powerful  CEOs  have  the  ability  to  make  the  difference,  do  CEOs  have  the  possibility,  by  using  their  visibility,  to  increase  the  reputation  of  their  company?  There  are  many  examples  of  CEOs  whose  visibility  were  important  and  inNluenced  the  reputation  of  their  companies.  Without  Richard  Branson’s  charismatic  performance,  innovative  ideas,  skills  and  visiblity  the  corporate  reputation  of  Virgin  would  not  have  been  as  high  as  it  is  (De  Vries,  1996),  belonging  to  the  top  companies  worldwide  (e.g.  again  Virgin  airlines  is  ranked  number  one  in  overall  performance  in  the  US  (Forbes).  Steve  Jobs,  the  creative  genious  with  innovative  technical  skills  made  Apple  the  most  succesfull  and  strongest  company  in  the  world.  Bill  Gates  (Microsoft)  Michael  Duke  (Wal-­‐Mart),  Jeff  Bezos  (Amazon),  and  Anita  Roddick  (Body  Shop)  are  more  examples  of  visible  CEOs  with  positive  effect  on  the  reputation  of  their  companies.    Do  we  recognize  powerful  leaders  in  the  pharmaceutical  industry?  Are  these  CEOs  able  to  inNluence  the  reputation  of  their  companies,  and  the  pharmaceutical  industry,  facing  an  increase  in  malpractice  and  unethical  behaviour  (Reuters,  2012;  Mattera,  2012).  During  the  past  decades  pharmaceutical  industry’s  most  important  stakeholder  groups  were  investors,  prescribers,  insurance  companies  and  media  (e.g.  Kessel,  2014).  However,  research  (e.g.  Grogan,  2014)    found  out  there  is  a  growing  importance  of  the  Ninal  consumer.  Patients  are  more  than  ever  aware  of  aspects  of  their  disease  and  treatment  cq  medication.  They  are  getting  information  from  the  Internet,  fellow  patients,  patient  advocacy  groups,  physicians,  pharmacies  and  pharmaceutical  companies.  But,  are  patients  aware  of,  and  interested  in  the  company  and  its  CEOs  behind  their  medication?  Do  patients  need  more  information  about  the  company  and  its  CEO?  And  if  so,  what  could  be  the  best  way  to  communicate,  taking  regulations  and  restrictions  into  consideration.  And  what  about  the  qualiNications,  competences  of  a  ‘visible’  CEO?  Before  getting  answers  to  these  questions,  it  is  necessary  to  get  insight  into  the  pharmaceutical  market,  its  developments,  reputation  and  stakeholder  groups.  

6

2.  Theoretical  framework

Corporate  Reputation

Corporate  reputation  is  based  on  an  attitude  of  an  organization  by  its  constituencies  (analysts,  investors,  customers,  partners  and  employees)  formed  by  their  experience  of  its  brands  and  images.    An  attitude  is  a  learned  capacity,  to  behave  (positively  or  negatively)  to  a  certain  item  based  on  evaluations  of  former  experiences.  (Bagozzi  et  al,  2002;  Eagly  and  Chaiken,  1993;  Schiffman  and  Kanuk,  1997).  ‘Attitude  is  considered  to  be  highly  correlated  with  one’s  intentions,  which  in  turn  is  a  reasonable  predictor  of  behavior’  (Ajzen  and  Fishbein,  1980,  p  264).  A  positively  perceived  corporate  reputation  increases  the  company’s  attraction  and  its  success.  301  Business  leaders  from  29  countries  in  28  industries,  who  participated  in  the  ‘2014  Reputation  Leaders  Study’  (Reputation  Institute  2014),  mentioned  following  tangible  beneNits  derived  from  a  good  reputation:-­‐  Competitive  differentiation  (60%),  -­‐  Top  talent  acquisition  (49%),  -­‐  Ability  to  collaborate/partner  with  key  opinion  leaders  or  policy  makers  (43%),  -­‐  Improve  crisis  management  and  post  crisis  recovery  (37%),  -­‐  Reduce  risk  of  increased  regulations  (28%),  -­‐  Support  entry  into  new  markets  (24%),  -­‐  Ability  to  charge  premium  prices  (18%)  

Corporate  reputations  evolve  from  the  images  stakeholders  have  about  company’s  key  dimensions  of  performance:  Products  &  services  (quality,  innovation,  satisfaction,  industry),  Leadership  (CEO/team),  Governance  (vision,  ethics  credibility),  Responsibility  (environment,  society,  governance),  Financial  performance  (responsibility,  usage  of  corporate  assets,  soundness),  Employees  (workspace,  treatment,  development,  diversity),  Communication  (transparency,  engagement  (Van  Riel  2015;  Weber  Shandwick,  2015;  Van  Riel  and  Fombrun,  2007).  Corporate  reputation  concerns  to  the  beliefs  of  stakeholders  about  the  possibility  that  a  Nirm  will  bring  value  on  the  key  dimensions  of  performance  (Rindova  and  Fombrun,  1999),  most  important  are  related  to  product  quality  and  Ninancial  performance  (Fombrun  and  Shanley,  1990;  Shapiro,  1983).  These  expectations  are  acquired  mainly  from  a  Nirm’s  past  actions  (Weigelt  and  Camerer,  1988),  resource  developments  (Dierickx  and  Cool,  1989)  and  performance  (Fombrun  and  Shanley,  1990).The  success  of  a  company  depends  on  the  support,  which  depends  on  trust  of  its  stakeholders.  The  degree  of  trust,  admiration,  esteem  and  feeling  of  stakeholders  towards  a  company  depends  on  whether  a  company  kept  (and  realized)  its  promises  towards  these  stakeholders.  The  higher  the  degree  of  trust,  admiration  feeling  and  esteem  the  higher  a  company’s  reputation.  Based  on  research  by  Harrison,  a  person’s  past  experience  with  a  certain  company  can  account  for  about  2/3  of  their  perception  of  that  company  (Harrison,  2014).  According  to  Brigham  and  Linssen  (2010),  the  percentage  of  a  company’s  value  attributed  to  tangible  assets  has  decreased  from  90%  to  25%.  Other  estimates  (Brigham,  Linssen,  2010,  and  Gaines-­‐Ross,  2008)  suggest  that  it  is  the  intangible  asset  of  a  company  (including  reputation)  nowadays  represents  40–60%  of  a  corporation’s  market  capitalization.  Conclusion:  a  company’s  reputation  is  among  its  most  valuable  assets.Research  done  by  the  Reputation  Institute  (2014)  shows  one  of  the  drivers  of  reputation  is  leadership.  65%  of  business  leaders  said  reputation  management  is  top  priority  for  CEOs.  Thus  building  and  managing  a  (successful)  reputation  depends  largely  on  the  characteristics  and  visibility  of  a  Nirm’s  CEO.    

7

The  pharmaceutical  industry  and  its  reputation

There  are  a  lot  of  critical  remarks  against  the  pharmaceutical  industry:  The  industry  is  accused  for  medicalization  (‘the  making’)  of  a  disease  and  the  realization  of  excessive  proNits  (in  high  proNitability  markets)  as  a  result  of  overcharging:  the  industry  is  proNiting  from  illness.  To  inNluence  (to  bribe)  the  prescriber  the  industry  developed  dubious  marketing  practices  (withholding  negative  data  about  marketed  products,  gifts  and  hospitalities  (travel  and  accommodation  expenses),  industry-­‐sponsored  publications  etc.).  Pharmaceutical  companies  publish  successful  trial  data  and  withhold  negative  data  from  publication,  and  improve  study  designs  in  a  way  to  increase  favorable  outcomes  that  could  affect  clinical  decision-­‐making  by  regulators  (Kessel,  2014;  Badcott,  2012).  Many  pharmaceutical  companies  were  found  guilty  of  illegal  activities  and/or  other  forms  of  malpractice,  and  were  condemned  (e.g.  J&J,  GSK,  Eli  Lily,  PNizer,  and  Abbot).  Finegold  and  Moser  pointed  out  pharmaceutical  companies  realize  the  growing  importance  of  being  ethic,  and  therefore  many  of  the  Nirms  include  ethics  in  their  vision  and  mission  statements.  The  industry  has  the  responsibility  to  act  ethically,  because  of  the  death  and  life  impact  of  pharmaceuticals.  But  the  behavior  of  the  industry,  the  way  it  produces  and  markets  the  products,  is  conNlicting  in  what  it  communicates.  The  unethical  behavior  of  the  industry  will  therefore  come  under  greater  ethical  scrutiny.  Analysts  and  the  media  criticize  the  disconnection  between  the  announcements  of  ‘high  ethical  standards’  and  the  reality  of  pharma’s  conduct.  The  fraudulent  practices  of  the  pharmaceutical  industry  cost  billions  of  dollars  each  year,  these  malpractices  are  more  difNicult  to  identify  because  of  a  more  global  environment  (Finegold  and  Moser,  2006).  And  although  building  trust  and  transparency  are  crucial  in  the  new  policy  on  CSR  in  the  pharmaceutical  industry  (Valverde,  2012;  Reputation  Institute  2015),  the  reputation  of  the  pharmaceutical  industry  came  under  attack  concerning  this  lack  of  transparency.  A  survey  in  2012  by  Baum,  about  the  reputation  of  29  global  pharmaceutical  companies,  among  600  patient  groups  (80%  from  Europe,  20%  US),  found  a  decline  of  19%  in  the  perception  of  the  reputation  of  pharmaceutical  companies.  Reasons  behind  this  decline  were:-­‐  Perceived  lack  of  transparency,  especially  in  reporting  the  disappointing  results  of  clinical  trials.-­‐  Failing  to  assist  patients  in  countries  with  a  difNicult  economic  environment.  -­‐  Offering  drugs  with  only  short-­‐term  health  beneNits.-­‐  Not  doing  enough  to  discover  chemical  entities  suitable  for  neglected  patient  groups.-­‐  Inappropriate  marketing  of  drugs  (including  those  for  off-­‐label  indications).-­‐  Drug  prices  that,  in  some  cases,  are  still  unaffordable  to  many  patients  or  their  payers.  (Baum,  2013)Familiarity  with  pharma  companies  remains  low  compared  to  other  global  companies  (RepTrak®  100).  Global  reputation  research  found  out  about  50%  of  the  public  is  unsure  about  what  pharmaceutical  companies  are  doing  on  all  seven  dimensions  (Reputation  Institute,  2015).  The  public  is  aware  of  company’s  wrongdoing,  the  opinions  of  pharmaceutical  companies  are  often  affected  by  what  CEOs  and  other  executives  say  and  do.  (Global  Economic  Crime  Survey,  2014).

The  outcomes  of  the  reputation  study  in  2015,  about  the  pharma’s  industry  reputation  with  consumers  (n=  20.789)  in  15  countries  found  that  the  global  pharma’s  reputation  is  mixed:  34%  of  respondents  perceive  the  industry  as  having  an  excellent  reputation.  23%  perceive  the  industry’s  reputation  as  weak/poor  (Reputation  Institute,  2015).

8

Although  the  reputation  of  the  pharmaceutical  industry  is  damaged  by  malpractices,  its  global  reputation  score  (RepTrak®)  remained  average  65.9  over  years*.  Possible  reason  for  maintaining  an  average  reputation  score  is  due  to  the  fact  that  even  when  observers  were  confronted  with  negative  information,  they  resist  changing  their  reputational  assessments  (Wartick,  1992).  

The  reputation  drivers  of  pharmaceutical  companies  are:-­‐  Being  a  responsible  company  that  behaves  ethical,  is  open  and  transparent  in  its  business  dealings.  -­‐  Offering  high-­‐quality  excellent  products  and  reliable  services.-­‐  Being  a  good  corporate  citizen  that  supports  good  causes  and  protects  the  environment  (Reputation  Institute  2015).

The  key  personality  drivers  of  pharmaceutical  companies  are:  -­‐  Honest,  sincere,  trustworthy,  social  responsible.  -­‐  Reliable,  secure,  hardworking.  -­‐  Concerned,  reassuring,  supportive,  agreeable.  -­‐  Friendly,  pleasant,  open,  straight  forward.  -­‐  Imaginative,  up-­‐to-­‐date,  exciting,  innovative.  -­‐  Technical,  corporate.  -­‐  Ambitious,  achievement  oriented,  leading.  -­‐  Prestigious,  exclusive,  reNined.  (Reputation  Institute,  2015).

The  reputation  of  the  world’s  most  reputable  pharmaceutical  companies  are  ranked  ‘Average  (60-­‐69)’  (Reputation  Institute,  2015).  The  reputations  maintain  stable  for  most  pharmaceutical  companies.  Lilly,  GSK  and  BMS  improved  their  reputations,  Novo  Nordisk  and  Novartis  faced  signiNicant  declines.  There  is  no  direct  relation  between  market  share  and  reputation  score  (Novartis  is  market  leader  with  the  lowest  reputation  score).

Company Reputation  2015 Company Reputation  2014 MS  2014

Bayer 68.4        (-­‐0.8) Bayer 69.2 2.2%Roche 67.6        (-­‐0.1) Roche 67.5 5.4%Abbot 66.9        (  0.0) Abbott 66.9 <  top  20Eli  Lilly 66.5        (+1.4) Novartis 66.1 6.2%GSK 65.5        (+1.2) Eli  Lilly 65.0   2.2%BMS 65.5        (+0.9) GSK 64.3   4.1%Novo  Nordisk 65.1        (-­‐1.8) BMS 64.6 1.6%AstraZeneca 65.0        (+0.1) Novo  Nordisk 66.9   2.1%PNizer 65.0        (  0.0) AstraZeneca 64.9   3.5%SanoNi 64.9        (+0.2) PNizer 65.0   6.0%Merck  &  Co 64.1        (+0.7) SanoNi 64.8   5.1%Novartis 63.6        (-­‐2.4) Merck  &  Co 64.8   4.9%

9

Patient  empowerment  and  engagement  in  healthcare

The  pharmaceutical  industry  realizes  a  growing  importance  of  the  Ninal  users  of  their  products:  the  patient.  85%  of  pharmaceutical  executives  agreed  that  patient-­‐centricity  is  the  best  route  to  future  proNitability  (Grogan,  2014).  The  relation  between  the  pharmaceutical  industry  (the  producer)  and  its  patients  (the  users)  is  indirect.  Direct  communication  towards  the  patient  takes  place  by  prescriber  (medical  practitioner)  and  supplier  (the  pharmacist).  It  is  forbidden  for  pharmaceutical  companies  having  direct  communication  with  their  Ninal  users,  due  to  regulations  (with  the  exception  of  US  and  New  Zealand).  To  ensure  compliance  with  the  restriction  of  direct-­‐to-­‐patient  promotion  (e.g.  CGR),  pharma  simpliNied  the  message  of  ‘do  not  promote  to  patients’  into  ‘do  not  talk  to  patients’.  Engagement  with  patients  is  allowed  as  long  as  there  is  no  intervention  (with  the  aim  to  inNluence  a  decision).  This  non-­‐promotional  patient  engagement,  with  the  purpose  of  learning  about  and  from  the  patient  is  possible  in  most/all  countries,  due  to  the  fact  most  countries  do  not  have  any  speciNic  regulation  or  compliance  framework.  Direct  engagement  with  patients,  with  the  aim  of  gaining  a  deeper  understanding  of  their  experience,  needs  and  expectations,  is  essential  for  the  development  of  better  solutions  (e.g.  medicines).  Patient  involvement  in  healthcare  decision-­‐making  helps  in  legitimating  decisions  (Abelson  et  al,  2003;  South  et  al.,  2005;  Truc  et  al,  2008)  and  in  dealing  with  societal  and  economic  developments,  such  as  increasing  demand  for  healthcare  and  higher  patient  expectations  in  relation  to  budgetary  constraints  (Leys  et  al,  2007).  Moreover  it  should  lead  to  more  trust  and  conNidence  in  the  health  system  (Wiseman  et  al.,  2003)  and  engage  communities  and  patients  in  health  action  (Becher  et  al,  2008;  South,  2005).Nowadays,  most  patients  are  no  longer  uninformed  and  passive  recipients  of  healthcare.  The  main  reason  of  their  growing  empowerment  and  engagement  has  been  the  Internet.  Since  2000,  the  web  informed  patients  about  medical  issues,  on  treatment  opinions,  and  increasingly  on  provider  options.  Information  from  patients  to  patients  about  experiences  help  patients  in  making  decisions  about  health  providers  and  therapies  (Dewulf,  2015).  In  2013,  72%  of  the  US  and  European  adults  have  looked  for  health  information  on  line  (PewReserachCenter,  2013).  

Well  deNined  (communication)  strategies  with  the  aim  to  engage  patients  and  health  stakeholders  in  dialogues  will  improve  the  reputation  of  a  pharmaceutical  company.  Social  media  has  become  of  growing  importance  due  to  the  fact  it  became  the  Nirst  opportunity  for  the  pharmaceutical  industry  to  engage  with  groups  of  people  (patients).  Social  media  is  a  platform  where  caregivers,  physicians  and  especially  patients  exchange  information.  From  an  issue  management  perspective,  social  media  is  very  important  to  be  able  to  know  what  people  are  saying  and  work  on  how  to  reply.  The  more  you  understand  patients,  the  more  you  learn  about  their  needs,  concerns  the  better  you  are  able  to  develop  solutions  and  programs,  with  the  Ninal  aim  to  build  trust  (Dewulf,  2015).

The  importance  of  the  Chief  Executive  OfHicer  for  corporate  reputation    

A  CEO  is  a  person  at  the  top  of  an  organization  whose  personal  reputation  can  have  immediate  and  long  lasting  impact  on  the  organization.  A  CEO  is  often  seen  as  the  personiNication  of  a  company  and  responsible  for  the  successes  as  well  the  failures  of  all  aspects  of  the  organization  (Ranft  et  al,  2006).  Many  Nirms  invest  a  lot  in  the  selection,  compensation,  and  retention  of  CEOs  because  they  believe  that  CEOs  play  strategically  an  important  role  (Harris,  2002;  Roth,  1995).  CEOs  are  selected  based  on  their  reputation  related  to:  ‘Education  and  performance’  (Harvard  -­‐  Whitman/Ebay),  ‘Experience’  (Global  strategist  -­‐  Holland/McKinsey),  ‘Turnaround  specialist’  (Dunlap/Sunbeam)  ‘Extraordinaire  salesman’  (Hurd/HP)  (Ranft  et  al,  2006).

10

There  is  a  difference  between  a  regular  CEO  and  a  celebrity  CEO.  Celebrity  refers  to  an  individual  ‘whose  name  has  attention-­‐getting,  interest-­‐riveting  and  proNit-­‐generating  value’  (Rein,  Kotler  and  Stoller,  1987:15).    Characteristic  for  a  celebrity  is  that  he  or  she  is  a  social  person,  attracting,  and  getting  the  attention  of  a  large  number  of  people  (more  attraction  means  more  value),  and  generating  emotional  responses  from  these  people.  Positive  responses  are  realized  because  of  the  positive  behavior  of  the  celebrity  (Trope  and  Libermann,  2000).  Positive  responses  are  generated  because  the  celebrity  is  able  to  realize  positive  emotional  forces,  is  able  to  fulNill  speciNic  needs  of  his  or  her  audience  (need  for  gossip,  fantasy,  identiNication,  status,  afNiliation,  and  attachment)  (O’Guinn,  2000;  Gamson,  1994;  Adler  and  Adler,  1989).  There  are  many  different  perspectives  in  how  to  become  a  celebrity.  For  example  Gamson  mentioned  two  perspectives,  one:  ‘fame  is  deserved  and  earned,  related  to  achievement  and  quality’’,  and:  ‘The  publicity  machine  focuses  attention  on  the  worthy  and  the  unworthy  alike,  churning  out  many  admired  commodities,  called  celebrities,  famous  because  they  have  been  made  to  be’  (Gamson,  1994:15-­‐16).  Rindova,  Pollock  and  Hayward  (2006)  focus  on  the  relationships  a  celebrity  has  with  his  or  her  audience.  Frank  and  Cook  deNine  a  celebrity  as  ‘people  of  enormous  talent,  energy  and  drive’  (Frank  and  Cook,  1995:8)  who  become  winners  of  contests  of  the  top  positions  in  winner-­‐takes-­‐it-­‐all  markets.  McCracken  (1989)  argues  that  the  attractiveness  of  nowadays  celebrities  derive  from  their  ability  to  symbolize  the  lifestyle  aspirations  of  audiences.  In  summary:  a  celebrity  can  be  created  resulting  in  short  lived  celebrities,  individuals  with  a  real  ability  and  unique  style  becomes  ‘stars  or  cultural  icons  (O’Guinn,  2000;  Dyer,  1997;  Gamson,  1994;  McCracken,  1989;  Reeves,  1988).  The  extension  of  one’s  celebrity  status  inNluences  his  or  her  economic  possibilities.  Employing  a  celebrity  CEO  could  be  valuable  for  the  Nirm,  because  the  reputation  of  the  CEO  increases  his  or  her  ability  to  access  resources  (human  capital,  capital  markets,  raw  materials),  exploit  opportunities  that  may  increase  a  Nirm’s  competitive  advantage  and  may  convince  stakeholders  about  Nirm’s  positive  prognoses  and  can  therefore  be  seen  as  an  intangible  asset  of  the  Nirm,  (Ranft  et  al,  2006;  Daily  and  Johnson,  1997;  Fombrun,  1996).  The  key  role  of  the  CEO  and  his  management  team  (TMT)  is  to  develop  work  processes  and  inNluence  organizational  results  (Finkelstein  and  Hambrick,  1996,  Hambrick  and  Mason,  1984).  Celebrity  CEOs  have  speciNic  characteristics  in  which  they  differ  from  regular  CEOs.  These  speciNic  characteristics  are  the  key  components  of  the  reputation  CEOs  perform  when  they  interact  with  stakeholders.  The  most  important  characteristics  of  these  CEOs  are:  They  have  a  clear  vision,  are  globally  focused,  are  decisively,  authentic,  honest,  open,  ethical  and  humble.  And  they  are  terriNic  communicators,  engagers,  motivators  and  inspirers  (Weber  Shandwick,  2015a;  Murray  2014;  Ranft  et  al,  2006).  Apart  from  their  performance,  once  a  CEO  reaches  the  ‘celebrity-­‐status’,  they  charge  and  get  a  higher  compensation  package.  Beside  the  increase  of  compensation  arise  an  increase  in  power  and  autonomy.  The  increase  of  power  and  autonomy  allows  these  CEOs  to  change  the  company  in  a  way  they  feel  needed,  and  at  the  same  time  increase  their  reputations  by  fulNilling  expectations  that  the  organization  and  stakeholders  have  about  them.  A  CEO  could  have  the  ability  to  realize  success,  but  in  the  absence  of  success,  he  or  she  could  be  accused  for  failure.  (Ranft  et  al,  2006).There  is  a  strong  link  between  CEO’s  pay  and  Nirm’s  performance  (Collins,  2003;  Barkema  and  Pennings,  1998;  Gomez-­‐Mejia  et  al,  1987).  Payment  inNluences  the  perception  of  CEOs  about  equity  and  legitimacy,  payment  motivates  their  behavior  Ninally  resulting  in  a  positive  inNluence  of  Nirm’s  performance  (Gomez-­‐Mejia  and  Wiseman,  1997;  Jensen  and  Murphy,  1990;  Finkelstein  and  Hambrick,  1988).  CEOs  will  involve  in  competitive  actions  with  the  hope  to  improve  Nirm’s  performance  with  the  aim  to  increase  their  personal  gain  (e.g.  incentive  pay-­‐outs)  (Vroom,  1964).  Goals,  specially  challenging  ones  that  are  valued  by  the  CEO,  are  the  most  potent  drivers  of  focused  and  persistent  behavior  (Locke  and  Latham,  1990).  Higher  CEO  incentives  result  into  more  competitive  creativity  and  thus  more  long  lasting  effects  on  the  Nirm.  A  study  by  Offstein  and  Gnyawali  (2005)  shows  that  within  pharmaceutical  Nirms  in  the  US,  incentives  short  term  (bonuses)  as  well  as  long  term  (stock  options)  of  a  CEO  are  positively  related  to  the  competitive  aggressiveness  of  the  Nirm.  Research  (by  e.g.  Blinder,  1990;  Jenkins,  1985;  Lawler  and  Hackman,  1971)  concludes  that  incentives  powerfully  inNluence  human  

11

decisions  and  behavior.  Frank  and  Cook  (1995)  suggested  that  a  ‘winner-­‐take-­‐all’  compensation  effect  exists  among  CEOs.  Being  certiNied  as  a  celebrity  CEO  has  positive  effects  on  annual  compensation  despite  any  difference  in  performance  between  celebrity  CEOs  and  regular  CEOs.  Research  also  suggested  a  ‘Matthew  effect’  (Merton,  1968)  where  high  status  CEOs  receive  greater  rewards  than  others  for  performing  similar  or  even  identical  tasks  (Rao,  1994).  Management  researchers  identify  CEOs  as  individuals  who  develop  and  strength  the  climate  of  a  Nirm.  This  opinion  is  conNirming  to  scholars  in  organizational  behavior,  socio-­‐cognitive  psychology,  and  social  comparison  to  characterize  Nirms  as  a  reNlection  of  their  CEOs  (Hambrick  and  Mason,  1984).  Based  on  the  principle  of  Scheider  (1987)  where  the  organizational  culture,  climate  and  practices  are  deNined  by  the  people  inside  the  organization,  new  company  members,  also  executives  will  be  attracted,  selected  and  rewarded  according  to  the  character  of  the  Nirm,  reNlected  by  the  CEO.  Song  (1982)  showed  that  a  CEO’s  background  and  earlier  experience  had  implications  for  Nirm’s  strategy  and  the  selection  of  other  executives.  The  essential  role  of  top  management  is  shaping  work  processes  and  inNluencing  organizational  outcomes  (Hambrick  and  Mason,  1984).  After  a  period,  CEOs’  background  effects  -­‐  cognitive  abilities,  skills,  experience,  talent  and  other  human  factors,  (Hambrick,  1994)  -­‐  are  more  reinforced  and  increased  when  CEOs  develop  unique  styles  (Keck  and  Tushman,  1993).  Examples  of  styles:  Preferences  for  strategy  formulation  and  implementation  (Gabarro,  1987),  ‘Instincts’  to  save  their  basis  of  power  (Finkelstein  and  Hambrick,  1988),  Interest  in  their  professional  heritage  (Westphal  and  Zajac,  1995).  Even  celebrity  CEOs  are  often  selected,  recruited,  or  promoted  based  on  a  perception  of  Nit  with  functional  priorities,  such  that  a  reinforcing  spiral  will  to  occur  (Michel  and  Hambrick,  1992;  Miles  and  Snow,  1978).    

The  inHluence  of  Chief  Executive  OfHicer  for  corporate  reputation

The  behavior  of  the  CEO  both  inNluences  the  management’s  charisma  as  well  a  Nirm’s  performance  (Peterson  et  al,  2003,  Carmeli  et  al,  2011),  and  inNluences  in  the  development  of  a  strong  and  believable  reputation  of  the  company.  (Weber  Shandwick,  2015a).  Research  (e.g.  Shandwick,  2011;  Murray  and  White,  2005)  found  out  CEOs’  reputation  is  an  important  driver  of  corporate  reputation.  A  CEO  inNluences  the  success  of  the  organization  and  became  one  of  its  most  valuable  and  competitive  assets.  CEO  reputation  is  becoming  a  premium  form  of  currency  and  wealth  in  an  environment  where  companies  compete  on  their  reputations.  The  public  is  aware  of  the  way  a  company  operates,  and  the  publics’  opinion  about  Nirms  are  often  inNluenced  by  CEO’s  behavior:  The  way  a  CEO  performs  makes  or  breaks  company’s  reputation  (Weber  Shandwick,  2015a).  CEOs  reputation  greatly  impacts  consumer  images  of  companies:  66%    of  US  consumers  say  that  their  perceptions  of  CEOs  affect  their  opinions  of  corporate  reputations  (Weber  Shandwick,  2012).  The  effect  a  CEO’s  reputation  has  on  a  company  can  be  immediate  and  tangible.  A  CEO  is  often  seen  as  the  embodiment  of  the  company,  responsible  for  both  the  successes  and  the  failures  of  all  parts  of  the  organization.  Global  executives  estimated  that  45%  of  their  company  reputation  and  44%  of  their  company’s  market  value  is  attributed  to  the  reputation  of  their  CEO.  They  also  conNirm  that  positive  CEO  reputation  will  attract  investors,  generates  positive  media  attention,  will  protect  in  crisis,  and  attracts  and  retains  employees  (Weber  Shandwick,  2015a).Lefebvre  and  Lefebvre  (1992)  demonstrated  that  CEO  characteristics,  such  as  personality,  are  positively  related  to  the  Nirm’s  reputation.  The  CEO  (and  TMT)  reNlects  the  Nirm’s  structure  and  processes  (Hambrick  and  Mason,  1984),  and  integrates  the  diverse  perceptions,  judgments  and  orientations  of  the  TMT  members  into  a  set  of  speciNic  strategic  behaviors  (Hambrick,  2007).  

12

Attributing  organizational  performance  to  the  CEO  (and  TMT)  is  difNicult  to  do  due  to  the  fact  organizational  performance  is  affected  not  only  by  the  decisions  of  the  CEO  (and  TMT),  but  also  by  risk  factors  operating  at  the  industry  (Holmstrom  (1982).  The  importance  of  the  TMT  is  more  evident  in  companies  with  strong  reputations.  56%  of  executives  in  highly  reputable  companies  believe  a  company’s  overall  reputation  is  greatly  affected  by  the  reputation  of  the  TMT,  compared  to  only  30%  in  companies  with  weak  reputations  (Weber  Shandwick,  2015a).The  cultivation  of  CEOs  reputation  is  realized  by  managing  the  reputation  via  political  skill  and  impression  management,  and  pushed  by  the  media  (Ranft  et  al,  2006).  Media  plays  an  important  role  by  publicizing  and  interpreting  organizational  performance  information  (Johnson  et  al,  2005;  Pollock  and  Rindova,  2003;  Rao,  Greve,  and  Davis,  2001;  Deephouse,  2000),  and  it  is  acceptable  that  positive  media  coverage  will  improve  corporate  reputation  (Carroll  and  McCombs,  2003;  Wartick,  1992;  Fombrun  &  Shanley,  1990).  Sometimes  media  based  interpretations  about  company’s  reputation  are  related  to  certiNication  contests  in  which  CEOs  and  organizations  are  compared  to  each  other  and  evaluated  in  a  way  that  powerful  performers  are  identiNied  and  recommended  (Rao,1994;  Scott,  1994).  CertiNication  contests  (e.g.  Fortune)  are  useful  measures  of  status,  because  they  combine  a  lot  of  individual  judgments  on  consistent  criteria,  thus  facilitate  consistent  concise  comparisons  (e.g.  Fombrun,  1996,  Rao,  1994).  The  resulting  rankings  are  important  because  of  the  behavioral  impact  and  effect  they  have  on  the  organization  and  its  stakeholders  (e.g.  Elsbach  and  Kamer,  1996).

CEOs  bring  with  them  skills  (see  before)  that  were  relevant  in  their  previously  developed  personal  reputations.  New  hired  CEOs  (and  their  reputations)  by  organizations,  were  broadly  announced  by  media  to  its  stakeholders.  When  positive  publicity  increases,  CEO’s  reputation  and  the  reputation  of  the  organization  both  will  increase.  A  positive  perceived  CEO  attracts  a  large  scale  of  public  and  realizes  positive  emotional  response.  These  emotional  responses,  realized  by  the  media,  are  the  result  of  CEOs  relations  with  the  public,  and  is  based  on  directed  information  about  CEOs  personal  features,  skills,  successes  and  styles.  In  explaining  the  performance  of  an  organization  as  if  it  is  concentrated  on  a  CEO,  the  media  has  the  inclination  to  think  CEOs  should  be  viewed  as  celebrities.  (Ranft  et  al,  2006).  A  negative  effect  could  occur  when  CEOs  do  not  fulNill  the  expectations  of  their  reputations.  This  could  restrict  CEOs  behavior  so  that  they  are  more  concerned  with  caring  for  their  own  reputations  than  for  the  organization,  this  could  lead  to  organizational  inactivity  and  stagnation.  When  the  decision  to  hire  a  celebrity  CEO  has  been  made  by  the  TMT,  they  have  to  justify  themselves,  and  will  be  more  closely  watched  by  the  media.  The  accountability  of  the  board  is  intensiNied,  they  have  to  justify  their  choice  of  the  selected  CEO  and,  at  the  same  time  they  have  to  leave  power  to  the  new  CEO  by  increased  autonomy.  For  that  reason  celebrity  CEOs  and  his  TMT  are  affected  to  exaggeration,  delusion,  and  manipulation  of  information  provided  to  the  public  and  media.  The  increased  scrutiny  by  the  media  and  the  public  intensify  CEO’s  need  to  make  decisions  consistent  with  those  that  built  his  or  her  reputation.  When  the  autonomy  of  a  CEO  increases,  it  restricts  his  or  her  decisions  and  actions  because  of  their  need  maintaining  his  or  her  reputation.  (Ranft  et  al,  2006).  A  survey,  in  2003,  by  Burson-­‐Marsteller  found  that  respondents  believe  that  half  of  a  company’s  reputation  is  attributable  to  the  CEO’s  reputation.  The  CEO  is  the  ultimate  spokesperson  for  the  organization,  the  embodiment  of  the  brand,  and  the  ofNicial  storyteller  who  aligns  company’s  past,  present,  and  future.  As  company’s  reputations  rise  and  fall  today,  CEOs  are  the  ‘reputation-­‐protectors’  and  are  expected  to  pass  it  along  to  the  next  generation  of  CEOs  in  a  better  condition  than  before.  When  selecting  CEOs  management  skills  and  reputation  is  becoming  a  factor  in  measuring  CEOs  performance  and  awarding  compensation.  (Gaines-­‐Ross  and  Burson-­‐Marsteller,  2003a).  

13

The  visibility  of  a  CEO  depends  on  the  willingness  of  the  CEO  to  be  approachable  on  communication  platforms.  It  is  of  growing  importance  for  CEOs  to  have  a  visible  public  proNile  for  a  company  to  be  able  to  generate  public  attention  and  create  engagement.  CEO  visibility  means  having  a  greater  presence  with  a  greater  purpose.  CEOs  are  more  likely  to  be  perceived  as  good  at  engaging  the  public,  comfortable  with  the  news  media,  winners  of  awards  and  recognition  and  social  media  participants.  Engagement  activities,  public  presence,  need  to  be  strategically  planned  and  thoughtfully  managed  (Weber  Shandwick,  2015b).  

Important  platforms  to  realize  CEOs  visibility  are:-­‐  Presentations  at  industry  conferences,  -­‐  Interview  with  media        -­‐  Visible  at  company’s  website      -­‐  Share  news  with  public        -­‐  Active  in  local  community        -­‐  Visible  on  corporate  video  channel      -­‐  Speak  at  leadership  events        -­‐  Hold  leadership  position  outside  company    -­‐  Public  take  position  on  society  issues    -­‐  Participate  in  social  media        -­‐  Publicity  take  positions  on  political  issues  (Weber  Shandwick,  2015b)

Highly  regarded  CEOs,  like  Richard  Branson,  have  a  higher  social  media  participation  rate  than  the  average  CEOs.  Executives  see  online  engagement,  as  an  opportunity  for  their  CEOs  to  increase  the  reputation  of  their  companies  by  sharing  their  companies’  stories.  In  2010,  the  majority  of  CEOs  from  global  largest  companies,  were  not  socially  engaged,  and  they  therefore  missed  the  opportunities  to  join  conversations  with  their  (potential)  customers  (Weber  Shandwick,  2010).  Research  found  out  an  increase  in  the  sociability  of  the  top  CEOs,  in  2015,  many  of  the  world’s  top  CEOs  are  using  social  networks  and  other  online  tools.  A  CEO  is  considered  to  be  social  online  when  he  or  she:  Has  a  public  and  veriNiable  social  network  account,  like  Facebook  or  LinkedIn;  Engages  on  the  company  website  through  messages  (e.g.  letters,  quotes),  pictures  or  video;  Appears  in  a  video  on  the  company  YouTube  channel;  And  are  authors  of  an  external  blog  (Weber  Shandwick,  2015b).    

Today  ‘CEO  social  engagement’  is  a  must  for  building  reputation.  Business  leaders  are  increasingly  present  on  digital  platforms  to  share  their  company  story,  reach  broader  networks  of  stakeholders  and  join  online  conversations  where  their  company  is  already  being  talked  about.  CEOs  who  don’t  use  online  communications  take  the  risk  of  being  ‘left  behind”  (Weber  Shandwick,  2015b).  Research  (2014)  found  that  80%  of  CEOs  from  the  world’s  top  companies  are  social,  either  through  their  company  website  (68%),  company  YouTube  channel  (38%)  or  a  social  network  (28%).  CEO  online  engagement  increased  122%  since  Nirst  research  by  Weber  Shandwick  in  2010,  this  growth  leads  to  the  believe  that  companies  and  their  executives  recognize  the  importance  of  online  engagement.  Communicating  online  is  the  norm  for  today’s  CEOs,  they  need  to  use  online  tools  to  stay  competitive  in  today’s  digitally  dominated  landscape  (Weber  Shandwick,  2015b).

14

The  role  of  CEO  in  pharma

The  management  responsibilities  of  CEOs  in  pharmaceutical  organizations  are  interesting  because  in  most  cases  they  lead  scientists  and  technologists  without  having  the  scientiNic  knowledge  or  having  worked  in  such  roles  (Haystead,  2003).    Research  (Harvard  Business  School,  2004)  among  20  CEOs  within  the  US  pharmaceutical  industry,  about  their  background  found  out:  18  of  20  CEOs  held  at  least  one  graduate  degree  (8  of  them  MBA).  Their  early  career  fell  into  four  general  categories:  sales/marketing,  research/science,  engineering/consulting  and  Ninance.  Donald  Hayden  EVP  and  president  of  BMS  (US):  ‘CEOs  are  actually  business  people  who  have  ‘scientiNic  knowledge  with  the  desire  to  expand  their  scientiNic  knowledge  base’.  Gerhard  Mayr  EVP  of  Lilly:  “A  formal  degree  in  science  is  not  critical  for  the  executive  track’.  There  is  an  ‘either  –  or’  mentality:  Someone  is  either  a  science  expert  or  a  business  man,  but  not  both.  Pharmaceutical  CEOs  spent  on  average  91%  of  their  career  in  the  healthcare  industry,  and  78%  with  their  current  employer.  The  skills  they  learned  and  challenges  they  faced  during  their  international  career  were  identiNied  as  key  experiences  that  ultimately  led  to  their  success  and  prepared  them  for  executive  level.  Jan  van  Heek,  EVP  at  Genzyme,  stated:  ‘Experience  in  a  multicultural  environment,  success  in  a  global  environment,  and  experiences  in  different  cultures’,  was  the  reason  he  was  selected  for  his  position.  The  CEOs  declared  that  managing  turnarounds  and  receiving  early  ‘stretch’  assignments  were  critical  for  their  success,  because  these  situations  gave  them  an  opportunity  to  demonstrate  leadership  and  be  identiNied  with  success.  Gilmartin,  CEO  of  Merck  described  Nive  speciNic  characteristics  a  senior  executive  must  have:  Character  (and  corresponding  ethics),  Competence  (the  ability  to  get  the  job  done  and  to  delegate),  Ability  to  develop  others  (selecting  people  and  giving  them  opportunities),  Good  communication  skills,  the  ability  to  inspire  conNidence  and  trust.  ‘Employees  must  believe  that  you  have  their  best  interest  in  mind  and  that  you  will  do  what  you  say  you  will  do’.  Integrity  in  pharmaceutics  is  important:  Gilmartin:  ‘Need  for  all  the  managers  at  Merck  to  act  with  utmost  integrity’,  Bernard  Poussot,  EVP  and  president  of  Wyeth  Pharmaceuticals:  ‘We  create  products  that  the  customer  can’t  identify  as  defective  by  just  looking  at  them,  we  therefore  must  maintain  a  level  of  integrity  second  to  none’.  The  role  of  a  CEO  in  a  pharmaceutical  company  differs  from  any  other  industry  because  of  its  unique  combination  of  extensive  government  control  and  high  Nixed  costs  of  development  and  relatively  low  costs  of  production.  The  increase  of  scrutiny,  its  laws  and  regulation  cause  a  greater  impact  on  the  misbehavior,  malpractices,  compared  to  other  industries.  Regulation  is  developed  to  protect  the  public  and  to  ensure  that  production,  trade,  and  use  of  medicines  are  regulated,  and  the  public  has  access  to  correct  information  on  medicines.  In  contrast  to  other  industries,  the  consumer  has  no  way  to  determine  the  product  and  its  quality.  CEOs  within  pharmaceutics  have  the  opportunity  to  Nill  this  gap  by  providing  relevant  information,  joining  conversations,  to  be  able  to  build  and  strengthen  relationships  between  industry  and  patient,  with  the  Ninal  aim  the  increase  of  company’s  reputation.

15

The  position  of  CEO’s  related  to  worldwide  rankings  of  Market  share  and  Reputation  2014.

MS      Ranking      MS      Ranking       REP CEO Education CEO  SinceCEO  Since

   1 Novartis    4 Joseph  Jimenez BSc  Stanford,  MBA 2010 *    2                        PNizer 10 Ian  Reed  (1953) BSc  Chemical  Engineering,  

BSc    Accountancy2006 *

   3                        Roche    2 Severin  Schwan  (1967) MSc  Economics,  Law,  Research   2008 *    4                    SanoNi 11   Oliver  Brandicourt  (1956) MSc  Medicine  and  Biology   2015    5                        Merck  &  Co 12 Kenneth  Frazier  (1954) MSc  Law 2011    6 GSK    6 Andrew  Witty  (1964)   BSc  Economics 2008 *    7                 AstraZenea    9 Pascal  Soriot  (1959) BSc  Veterinary,  MBA 2012    8               Gilead  Sciences    -­‐ John  Martin  (1951) PhD  uni  Chicago,  MBA 2008    9 Abbvie/Abbot    3 Richard  Gonzalez  (1953) No  degree 201310 Amgen    -­‐ Robert  Bradway  (1963) BSc  Biology,  MBA 201211 Teva  Pharmaeut    -­‐ Erez  Vigodman  (1959) BSc  Economics,  BSc  Accounting 201412 Eli  Lilly    5 John  Lechleiter  (1952) PhD  Organic  Chemistry   200513 Bayer    1 Marijn  Dekkers  (1957) PhD  Chemical  Engineering 201014 Novo  Nordisk    8 Lars  Rebien  Sorenson MSc  Forestry,  BSc  Int  Economy 2000 *

There  is  no  relation  between  worldwide  rankings  of  market  share  and  reputation:  Novartis  is  market  leader  with  a  reputation  ranking  ‘4’.  Bayer  has  the  highest  ranked  reputation  with  a  market  share  position  of  ‘14’.    In  2014,  three  out  of  Nive  CEOs  of  the  Big  Five  pharmaceutical  companies  belong  to  the  most  inNluential  people  in  pharma.  (Jimenez:  Novartis;  Reed:    PNizer;  Schwan:  Roche;  Witty:  GSK;  and  L.  Rebien  Sorenson:  Novo  Nordisk)  (Bloomberg  Business  *=One  of  the  25  most  inNluential  pharma  people  2014;  EvaluatePharma,  2015).

The  position  of  CEO’s  related  to  Dutch  ranking  of  Market  share  and  worldwide  Reputation  2014.

MS                Ranking      MS                Ranking       REP CEO Education CEO  Since

   1 Novartis    4 Alfred  Bein ? ?    2                        PNizer 10 Wiebke  Rieb ? ?

   3                        Roche    2 Bart  Vanhauwere   MSc  Pharmaceutical  medicine 2010    4                    SanoNi 11   Richard  Kemper PhD  Medicine 2014    5                        Merck  &  Co 12 Uloff  Muenster   PhD  Medicine,  MBA 2014    6 GSK    6 Marcel  Joachimstal Ir  Mining  and  Ore  technology   2010    7                 AstraZenea    9 Hans  Sijbesma PhD  Pharmacology,  

PhD  Philosophy,  MSc  Biology2009

   8               Gilead  Sciences    -­‐ Rob  Joosjen Insead  MBA,  BSBA  Finance 2015    9 Abbvie/Abbot    3 Michele  Manto Insead  MBA,  MSc  Politics 201310 Amgen/AbbVie    -­‐ Jasper  van  Grunsven MSc  Health  sciences,  MBA 201411 Teva  farma    -­‐ Emile  Loof ? 201412 Eli  Lilly    5 Michel  Collard BSc  marketing,  MSc  Public  Aff ?13 Bayer    1 Adri  Koersvelt ? ?14 Novo  Nordisk    8 Sanne  Groenemeijer Harvard  Business  School 2012

CEOs  within  the  Dutch  pharmaceutical  industry  are  hard  to  Nind  on  the  Internet.  Names  of  CEOs  were  not  given  by  pharmaceutical  companies,  and  they  are  hardly  known  by  Nefarma  (Association  for  Dutch  branches  of  innovative  pharmaceutical  companies).  Industry’s  cautious  attitude  is  due  to  the  fact  pharmaceutical  companies  have  been  attacked  (also  individuals)  by  ‘animal  liberation  organizations’,  and  are  following  the  strict  ‘safety’  regulations  deNined  by  CGR  (Code  of  conduct  for  pharmaceutical  advertising).

16

Conclusion  theoretical  framework

The  pharmaceutical  industry  is  growing,  with  an  expectation  of  an  annual  increase  of  5%  until  2020.  Total  worldwide  prescription  drugs  sales  2014:  $743  billion,  an  increase  of  2.8%  vs  2013.  The  latest  report  forecasts  the  worldwide  prescription  to  almost  1  trillion  in  2020.  There  is  a  conNidence  in  the  industry  motivated  by  an  increase  in  R&D  productivity,  restructuring  with  an  emphasis  on  Ninancial  efNiciency  and  efNicacy  and  introductions  (and  approvals)  of  breakthrough  drugs.  Disadvantages  for  the  industry  are  global  pricing  and  market  access.  There  is  a  growing  reluctance  of  governments  and  private  healthcare  providers  to  fund  expensive  drug  treatments  (EvaluatePharma,  2015,  Appendix  a).  Although  the  reputation  of  the  pharmaceutical  industry  has  come  under  Nire  because  of  a  lot  of  criticisms  about  its  illegal  and  unethical  practices,  fraud,  bribery  and  corruption  (PWC,  2014),  it  did  not  damage  the  reputation  of  the  industry:  it  remains  average  over  years  (Reputation  Institute,  2015).  Building  trust  and  transparency  are  necessary  in  the  new  policy  on  CSR  in  the  pharmaceutical  industry  (Valverde,  2012,  Reputation  Institute  2015).  The  general  public  is  aware  of  company  wrongdoing.  Public’s  opinions  of  pharmaceutical  companies  are  often  affected  by  what  CEOs  and  other  executives  say  and  do  (Global  Economic  Crime  Survey,  2014).There  is  a  strong  link  between  the  reputation  of  a  Nirm  and  its  CEO  (Weber  Sandwick,  2013;  RanNit  et  al,  2006).  Having  a  CEO  who  is  visible  in  a  world  where  transparency  is  of  growing  importance.  With  an  increase  of  patients  empowering  and  engaging  in  health  care  issues  on  the  Internet,  the  pharmaceutical  industry  needs  to  join  and  be  part  of  the  conversation.  And  although  there  are  barriers  (regulation),  CEOs  should  use  the  opportunity  to  become  social.  With  CEO  reputation  having  a  greater  value  for  the  overall  reputation  of  the  company  than  ever  before,  it  is  important  to  increase  the  reach  and  content  of  CEO  communications.  CEO’s  company  stakeholders,  especially  patients,  increasingly  get  their  information  online,  which  means  that  social  CEOs  have  an  advantage  in  reaching  them  by  becoming  visible.  CEOs  and  their  company  reputations  are  constantly  shifting  because  of  what  is  being  said  in  the  media,  on  social  media,  blogs  etc.  CEOs  should  therefore  join  conversations  by  explaining  what  their  companies  stand  for  and  why  it  is  important  to  hear  what  they  have  to  say.  Social  media  is  an  important  platform.  Especially  in  the  pharmaceutical  industry  where  a  greater  number  of  patients  are  seeking  health  information  online  and  are  engaging  in  conversations  with  other  patients  and  caregivers  in  social  media,  the  healthcare  industry  has  entered  an  interesting  period  (Weber  Shandwick,  2015b;  2013).  CEO’s  online  engagement,  having  a  visible  public  proNile,  is  a  chance  to  share  the  stories  of  their  companies  and  strengthen  the  reputation  of  these  companies.  Online  channels  and  social  media  are  important  tools  for  CEOs  to  increase  their  external  visibility.  

17

3.  Research

To  be  able  to  discover  if  a  visible  CEO  within  the  pharmaceutical  industry  in  the  Netherlands  increases  the  reputation  of  his/her  company,  and  to  Nind  out  whether  his  or  her  visibility  is  relevant  for  a  target  group  of  growing  importance,  the  Ninal  patient,  it  was  necessary  to  identify  a  visible  CEO.  After  searching  (online/ofNline)  I  identiNied  one  visible  CEO  within  pharmaceutics:  Marcel  Joachimsthal,  CEO  of  GlaxoSmithKline  Netherlands  (GSK).  GSK  is  expert  in  the  area  of  pulmonology.  Marcel  Joachimsthal  is  active  online  (YouTube,  LinkedIn)  and  ofNline  (e.g.  presentations  at  industry,  present  in  media  about  industrial  and  societal  issues)  (Appendix  b),    and  should  therefore  be  visible  for  all  of  his  stakeholders,  including  the  patient.To  investigate  the  visibility  (awareness)  of  Marcel  Joachimsthal,  his  company  and  products,  and  the  effect  of  his  visibility  related  to  the  reputation  of  his  company,  I  got  the  chance  to  compose  and  expand  a  survey  among  900  lung  patients,  members  of  the  patient  advocacy  group  (PAG):  ‘Longfonds’.  During  the  period  July  22nd  until  July  28th  ,  an  online  survey  has  been  send  by  email  to  900  members  of  ‘Longfonds’  (Appendix  c).

Methodology

Research  designBecause  of  privacy  of  patient’s  (health)  information,  it  was  not  possible  to  select  respondents  (randomly)  among  the  one  million  lung  patients  in  The  Netherlands  (Longfonds,  2014).  Therefore  I  took  a  probability  sample  among  35,000  members  of  the  PAG.  The  response  rate  of  52%  (n=464)  conforms  to  the  reliability  level  of  95%  (minimal  384  respondents  were  needed  (Journalinks)).  

Main  question:Does  the  visibility  of  a  CEO  within  the  pharmaceutical  industry  impact  the  reputation  of  his  or  her  company  and  does  it  effect  patients?

Sub  questions:-­‐  Do  you  know  the  name  of  your  medication?-­‐  Do  you  know  the  name  of  the  pharmaceutical  company  of  your  medication?-­‐  What  is  your  image  of  the  pharmaceutical  company  of  your  medication?-­‐  Do  you  know  the  name  of  the  CEO  of  the  pharmaceutical  company  of  your  medication?-­‐  Does  this  CEO  inNluence  the  image  of  the  pharmaceutical  company?-­‐  Do  you  know  the  CEO  of  GSK  (the  company  of  the  medication)?-­‐  Would  you  like  to  receive  information  about  the  pharmaceutical  company  of  your  medication?-­‐  What  kind  of  information  would  you  like  to  receive?-­‐  How  will  you  receive  this  information?

Goals  of  investigation:-­‐  Awareness  by  patients  about  the  name  of  the  pharmaceutical  company  of  their  medication-­‐  Awareness  by  patients  about  the  CEO  of  the  pharmaceutical  company  of  their  medication-­‐  Relevance  of  visibility  CEO  by  patients-­‐  Relation  between  visibility  CEO  and  reputation  pharmaceutical  company

18

RespondentsGeneral  characteristics  of  respondents:  62%  of  respondents  have  had  their  lung  disease  >  10  years,  23%  5-­‐10  years.  27%  of  the  respondents  have  had  higher  professional  education,  8%  university.87%  of  the  respondents  read  daily  news.  65%  of  the  respondents  visits  weekly  Facebook  and/or  LinkedIn  and/or  YouTube.

Pharmaceutical  companies,  pulmonology  products/medicationAstraZeneca     Bricanyl,  Duaklir  Genuair,  Eklira  Genuair,  Oxis  Turbuhaler,  Pulmicort,  Rhinocort,         Symbicort  Turbuhaler.GlaxoSmithKline     Anoro,  Flixotide,  Incruse,  Relvar,  Servent,  Seretide,  Ventolin.Novartis/Sandoz   Foradil,  Onbrez,  Seebri  Breezhaler,  Tobi,  Ultibro  Breezhaler,  Xolair.Boehringer  Ingelheim   Atrovent,  Berodual,  Combivent,  Spiriva,  Striverdi.Chiesi       Atimos,  Foster,  Nexthaler,  Bramitob,  Hyaneb.Teva  Pharmacie   Qvar.Takeda         Alvesco,  Daxas.

Results  A.  Knowledge  about  medication  and  pharmaceutical  company.

Question  1:  Do  you  know  the  name  of  your  lung  medication?100%  of  respondents  (464)  answered  the  question.95%  of  the  respondents  (442)  answered  the  question  with  ‘yes’  and  were  able  to  mention  names  of  their  medications.  The  pulmonary  products  of  GSK  were  mentioned  most  158x  (30%).  Number  of  product  names  mentioned:     531*GlaxoSmithKline:           158    (29.76%)Boehringer  Ingelheim           142    (26.74%)Chiesi:                  74    (13.93%)AstraZeneca:                59      (11.11%)Tadeka:                40      (    7.53%)Novartis:                35      (    6.59%)Teva:                  23      (    4.33%)*  Many  patients  use  more  than  one  lung  medication.

Question  2:  Do  you  know  the  name  of  the  company  name  of  your  lung  medication?93%  of  the  respondents  (432)  answered  the  question.  64%  answered  the  question  with  ‘no’.34%  of  the  respondents  (157)  were  able  to  mention  the  names  of  the  company  of  their  medication.GSK  as  a  company  was  mentioned  most:  46x  (35%).Number  of  company  names  were  mentioned:   133  GlaxoSmithKline:                46    (34.58%)  Boehringer  Ingelheim:              27    (20.30%)AstraZeneca:                  26    (19.54%)  Chiesi:                  15    (11.27%)Novartis:                11    (    8.27%)Teva:                      5    (    3.75%)Tadeka:                      3    (    2.25%)

19

B.  Reputation  of  the  pharmaceutical  company.

Question  3:  Mark  three  words  corresponding  with  your  image  of  the  pharmaceutical  company.61%  of  respondents  (282)  did  not  answer  the  question.39%  of  the  respondents  (182)  were  able  to  describe  the  images  (3)  of  their  pharmaceutical  company  of  their  medication.Most  mentioned  images:FulNilled  expectations           (68%)Trustworthy               (67%)Responsible               (27%)

C.  Knowledge  about  CEO  pharmaceutical  company.

Question  4:Do  you  know  the  name  of  the  CEO  of  the  company  of  your  medication?60%  of  the  respondents  (278)  did  not  answer  the  question.  40%  answered  with  ‘no’.-­‐>  One  person  answered  the  question  with  ‘Yes’.

Question  5:Does  this  CEO  inNluence  your  company’s  image?99.8%  of  the  respondents  (463)  did  not  answer  the  question.  -­‐>  One  person  answered  the  question  with  ‘no’.

Question  6:If  you  had  known  the  CEO,  could  this  have  inNluenced  your  image  of  the  pharmaceutical  company?63%  of  the  respondents  (293)  did  not  answer  the  question.  30%  answered  the  question  with  ‘no’.-­‐>  6%  of  respondents  answered  the  question  with  ‘yes’.

Question  7:Do  you  know  this  man?94%  of  the  respondents  (427)  answered  the  question  (6%  (27)  respondents  did  not  answer  the  question)-­‐>  2%  (11  respondents)  answered  they  knew  the  man  on  the  picture.

99.8%  of  the  respondents  (463)  could  not  mention  the  name  of  the  CEO  of  the  company  of  their  medication,  and  did  not  answer  the  question  whether  a  CEO  could  have  inHluenced  their  image  of  the  pharmaceutical  company  of  their  medication.  2%  Of  the  respondents  (11)  answered  they  knew  the  man  on  the  picture  showed  in  the  questionnaire.  

D.  Information  from  pharmaceutical  company.

Question  8:Would  you  like  to  receive  information  from  the  company  of  your  medication?95%  of  the  respondents  (439)  answered  the  question,  of  which  44%  with  ‘no’.-­‐>  50%  of  the  respondents  (233)  would  like  to  receive  information  from  the  company  of  their  medication.

20

Question  9:I  would  like  to  receive  information  about  following  subjects:50%  of  the  respondents  (234)  answered  the  question,  they  would  like  to  get  information  about:EfNicacy  medication               (39%)Composition  medication               (38%)Company                   (19%)CEO  of  company  medication             (    5%)50%  of  the  respondents  would  like  to  receive  information  from  the  pharmaceutical  company,  of  which:  78%  about  medication,  19%  about  the  pharmaceutical  company  and  5%  about  the  CEO.

Question  10:How  would  you  like  to  receive  the  information?50%  of  the  respondents  (233)  answered  the  question,  they  would  receive  this  information  via:Information  letter  by  email               (38%)An  App  with  information  about  medication,  company  and  CEO     (14%)Information  folder  by  post                 (13%)A  blog  on  website  company  of  medication           (    5%)Presentation  by  CEO  on  location  in  neighborhood         (    3%)Presentation  by  CEO  on  YouTube             (    2%)The  respondents  would  like  to  receive  information  via  email  (38%),  App  (14%),  post  (13%).Information  by  a  CEO,  personal  of  by  YouTube  is  less  wanted  (3%  and  2%).

21

Validity

Internal  validityGeneral  An  online  survey  does  not  control  the  way  respondents  answer  the  questions  (=  knowledge).  For  example  the  question  could  have  been  answered  with  help  from  others  or  in  this  case,  the  names  of  the  medication  and/or  the  company  could  have  been  checked  on  the  package.

Demand  characteristics-­‐  Question  1  and  2  about  respondent’s  knowledge  of  their  medication  and  pharmaceutical  company:        The  ‘yes’  answer  does  not  give  information  about  the  relation  between  the  answer  and  the            correctness  of  the  answer:  Question  7  does  not  give  information  about  the  relation  between        recognition  of  the  picture  and  the  exactness  of  the  answer.-­‐  Question  1:    About  knowledge  medication.      Total  answers  442,  531  product  names  were  mentioned  of  which  12  wrong  answered  (device  or            company  name).-­‐  Question  2:  About  knowledge  company  name  of  medication.      Total  answers  177,  of  which  20  mentioned  the  medication  name  instead  of  the  company  name      (157  right  answers).-­‐  Question  7:  About  recognition  of  Marcel  Joachimsthal      2%  of  the  respondents  (11)  recognized  the  person  on  the  picture,  but  not  known  is  whether  they        knew  it  was  Marcel  Joachimsthal.

External  validity  Selection-­‐  100%  of  the  respondents  are  members  of  the  PAG  Longfonds.      Which  leads  to  the  expectation  that  they  are  highly  involved  in  their  disease  and  treatment,  related        to  their  membership  of    Longfonds:  100%  of  the  respondents  is  member  of  the  Longfonds  and  the        duration  of    illness:  62%  >  10y.    (3,49%  of  Dutch  lung  patients  (1  million)  is  member  (34,900)  of        Longfonds  (Jaarverslag  Longfonds,  2014).-­‐  85%  of  the  respondents  have  had  their  lung  disease  >  5  years  (62%  >  10  years).      Which  expects  more  knowledge  and  involvement  about  disease  and  treatment.  -­‐  35%  of  the  respondents  have  a  higher  professional  education,  8%  university.    Which  expects  more  knowledge  about  disease  and  treatment,  compared  to  27%  of  Dutch  citizens      who  are  higher  educated    (CBS,  2015).-­‐  87%  of  the  respondents  read  daily  news.    Which  expects  a  higher  rate  of  social  interest,  and  knowledge  than  average,  compared  to  50%  of      Dutch  citizens  who  read  daily  news  (Sociaal  en  Cultureel  Planbureau,  2015).    Or  could  implicate  socially  desirable  answers.-­‐  65%  of  the  respondents  visit  a  social  medium  at  least  once  a  week  (Facebook,  LinkedIn,  YouTube).      Which  expects  more  social  interest  compared  to  52%  of  Dutch  population  is  active  on  social  media      weekly  (Marketingfacts,  2014).  Or  could  implicate  socially  desirable  answers.-­‐  100%  of  the  respondents  are  lung  patients.    Because  of  the  speciNic  characteristics  of  the  research  population,  we  cannot  translate  the  research      outcomes  to  other  patient  populations  and/or  medical  areas.

22

Conclusion

The  results  of  the  survey  suggest  a  visible  CEO  of  a  pharmaceutical  company  specialized  at  pulmonology  in  The  Netherlands  is  not  visible  among  his  lung  patients.  Not  even  for  respondents,  who  could  be  deNined  as  involved  in  -­‐  and  having  knowledge  of  -­‐  their  lung  disease  and  treatment.  This  involvement  is  caused  by  their  PAG  membership,  duration  of  their  disease,  their  education  and  social  consciousness  and  engagement.  We  could  expect  that  information  related  to  lung  disease  and  treatment  among  these  respondents  should  have  been  noticed.  But  not  even  the  most  visible  CEO  within  the  pharmaceutical  industry  in  The  Netherlands  was  visible  for  his  patients.  But  even  if  the  respondents  had  known  their  CEO,  they  said  it  would  not  have  changed  their  image  of  the  company.  Only  few  respondents  were  interested  in  getting  information  about  and  from  the  CEO  of  their  pharmaceutical  company,  so  we  can  therefore  conclude  this  moment  a  CEO  of  a  pharmaceutical  company  is  not  relevant  and  not  an  issue  among  lung  patients.  Due  to  the  speciNic  characteristics  of  our  research  population,  we  have  to  deal  with  a  limitation  of  the  Nindings.  Therefore  we  cannot  generalize,  the  outcomes  may  not  be  representative  to  other  patient  populations,  and  or  other  diseases.

23

4.  Discussion

The  percentage  of  a  company’s  value  related  to  its  intangible  assets  represents  about  50%  of  a  company’s  market  capitalization  (Brigman  and  Linssen,  2010).  Important  driver  of  corporate  reputation  is  the  reputation  of  its  CEO  (e.g.  Shandwick,  2011;  Murray  and  White,  2005).  A  company  is  a  reNlection  of  its  CEO  (Hambrick  and  Mason,  1984).  A  CEO  is  the  personiNication,  the  embodiment  of  a  company  and  responsible  for  its  successes  (Weber  Shandwick,  2015a;  Ranft  et  al,  2006).  About  45%  of  the  corporate  reputation  and  market  value  is  estimated  to  be  an  attribution  of  its  CEO’s  reputation  (Weber  Shandwick,  2015a).  Scholars  point  out  the  strong  relation  between  corporate  and  CEO’s  reputation.  Online  engagement  is  an  opportunity  for  CEOs  to  increase  the  reputation  of  their  companies  (Weber  Shandwick,  2010).  CEOs  should  become  visible  on  public  platforms  to  be  able  to  get  public  attention,  and  to  generate  engagement  (Weber  Shandwick,  2015b).    80%  of  CEOs  from  global  top  companies  are  visible  online,  mainly  through  their  company’s  website  (Weber  Shandwick,  2014).  During  the  last  decades  the  pharmaceutical  industry  saw  an  increase  in  corporate  misconducts  (Mattera,  2012),  with  negative  impact  on  the  reputation  of  pharmaceutical  companies  (PWC,  2015).    The  way  CEOs  behave  inNluences  the  opinion  of  stakeholders  about  pharmaceutical  companies  (Global  Economic  Crime  Survey,  2014).  An  important  way  to  improve  the  industry’s  reputation  is  the  increase  of  (non-­‐promotional)  engagement  between  the  pharmaceutical  sector  and  patients  (Dewulf  2015),  it  gives  possibilities  to  a  better  understanding  of  patients’  needs  and  wants  (e.g.  Abelson  et  al,  2003)  and  realizes  trust  and  conNidence  in  the  health  system  (Wiseman  et  al,  2003).  Online  presence,  the  use  of  social  media  is  the  platform  to  connect  and  build  engagement  between  a  pharmaceutical  company  and  its  patients  (Dewulf,  2015).

The  survey  suggest  a  visible  CEO  (Appendix  c)  of  a  pharmaceutical  company  specialized  in  pulmonology  (GSK)  in  The  Netherlands  is  not  visible:  Almost  none  of  the  respondents,  lung  patients,  were  aware  of  a  CEO  of  one  of  the  most  important  companies  related  to  lung  disease  and  medication.  Different  reasons  could  cause  CEO’s  invisibility.An  important  reason  could  be  in  the  legislation  and  regulation  of  the  industry.  First  the  code  of  conduct,  rules  related  to  medicine  communication  deNined  by  the  CGR,  it  describes  that  any  form  of  inNluencing  by  the  pharmaceutical  industry  (including  its  CEOs)  with  the  aim  of  endorsing  the  prescription,  supply  or  use  of  medicinal  products  is  prohibited.  Secondly  industry’s  association  Nefarma  developed  safety  guidelines  to  protect  (the  privacy  of)  its  members  against  violence  caused  by  NGO’s.  The  industry  could  be  typiNied  as  a  ‘regulation  industry’  where  all  members  strictly  follow  its  rules  (Nefarma,  2015).  Regulation  and  legislation  are  important  reasons  related  to  industry’s  invisible  CEOs  and  employees.Another  reason  is  probably  industry’s  short-­‐sightedness  of  the  importance  of  being  transparent  in  all  corporate  activities,  especially  in  an  industry  where  rebuilding  a  damaged  corporate  reputation,  due  to  its  unethical  behavior,  is  a  necessity.  Especially  nowadays,  where  more  corporate  responsibility  and  (patient)  engagement  are  needed  (Bashe,  2015).Unawareness  or  a  lack  of  knowledge  about  the  attribution  a  CEOs  reputation  could  deliver  to  -­‐  the  value  of  –  a  company’s  reputation  might  also  be  a  reason  of  CEOs  invisibility.  Is  there  a  relation  between  CEOs  ‘invisibility’  and  the  pharmaceutical  industry  or  does  it  hold  for  all  industries  in  The  Netherlands.  Strict  regulation  gives  limitation  of  visibility  to  pharmaceutical  CEOs  in  comparison  to  CEOs  of  other  industries  in  The  Netherlands,  but  still  we  see  restraint  of  CEOs  visibility  throughout  Dutch  industries  compared  to  CEOs  in  the  US  (Burson-­‐Marsteller,  2003).Or  perhaps  it  is  just,  as  Nefarma  conNirmed:  ‘The  pharmaceutical  industry  in  The  Netherlands  has  no  powerful,  visible  leaders’  (Nefarma,  2015).  If  this  is  the  case,  for  what  reason  we  do  not  have  reputable  CEOs  in  the  Dutch  pharmaceutical  industry?  Is  it  about  compensation,  career  challenges,  fear,  market-­‐size?

24

On  the  other  hand,  what  would  be  the  effect  for  the  pharmaceutical  industry’s  reputation  when  CEOs  increase  their  visibility?  Scholars  conNirm  the  impact  would  be  positive  for  both  industry’s  reputation  as  well  as  the  corporate  reputations.  And  what  about  company’s  opportunities  when  stakeholders  knew  more  about  CEOs  and  their  pharmaceutical  companies?  Perhaps  it  would  matter  to  them  as  part  of  their  choice  between  one  company  or  brand  over  another,  or  at  least  feeling  more  trustful.  This  moment  Dutch  patients  do  not  see  the  relevance  of  a  CEO  nor  the  (personal)  advantages  a  visible  CEO  of  the  company  of  their  medication  could  offer,  because  they  are  not  accustomed  being  confronted  with  CEOs.  Research  about  CEO’s  reputation  and  visibility  mainly  took  place  in  the  US.  US  citizens  have,  compared  to  citizens  in  The  Netherlands,  (already)  experienced  the  advantages  of  a  visible  CEO  and  his  or  her  company  (Weber  Shandwick,  2012).As  a  reaction  caused  by  customer’s  need  for  more  corporate  transparency  and  insight  in  company’s  (responsible)  behavior,  there  is  an  increase  in  company’s  visibility  (e.g.  corporate  communication,  branding,  endorsed  strategies),  this  need  is  not  perceptible  (yet)  related  to  the  visibility  of  CEOs.Probably  this  moment  we  face  a  period  of  change,  the  industry  is  in  transition:  The  outreach  of  pharmaceutical  CEOs  might  be  changing  caused  by  the  fact  more  companies  (and  their  CEOs)  are  using  social  media.  It  could  be  that  pharmaceutical  companies  will  change  in  the  next  5  to  10  years  (although  they  have  not  changed  (much)  now).  Finally  we  cannot  translate  the  conclusions  based  on  the  literature  study  to  the  pharmaceutical  market  situation  in  The  Netherlands,  because  of  the  differences  in  regulation  and  legislation.  CEOs  of  pharmaceutical  companies  in  the  US  are  not  restricted  to  communicate  directly  to  all  of  their  stakeholders,  and  thus  are  also  able  to  communicate  with  their  patients.  

25

5.  Theoretical  implications

Scholars  demonstrated  the  effect  CEOs  reputation  has  on  the  reputation  of  their  company  (e.g,  Weber  Shandwick,  2015a;  2011;  Ranft  et  al,  2006;  Murray  and  White,  2005).  The  purpose  of  this  master  was  to  gather  information  to  be  able  to  prove  whether  the  visibility  of  a  CEO  in  the  pharmaceutical  industry  could  affect  the  reputation  of  his  or  her  company,  and  the  relevance  of  this  visibility  towards  the  end  users  of  company’s  products,  the  patient.  Scholars  (mainly  from  the  US)  demonstrated  the  strong  relationship  between  the  personal  reputation  of  the  CEO  and  the  reputation  of  his  or  her  company,  and  underlines  the  importance  of  CEOs  becoming  visible,  especially  on  online  platforms.  With  an  increase  of  patients  empowering  and  engaging  in  health  care  issues  on  the  Internet,  the  pharmaceutical  industry  needs  to  join  and  become  part  of  the  conversation.  And  although  there  are  barriers  (regulation),  CEOs  should  use  the  opportunity  to  become  social  (Weber  Shandwick,  2015b,  2013;  2012).The  survey  demonstrated  pharmaceutical  CEOs,  their  reputation  and  visibility  are  not  an  issue  in  The  Netherlands.    A  CEO’s  reputation  is  also  not  relevant  for  their  Ninal  stakeholders.  Qualitative  research  (in-­‐depth  interviews)  among  CEOs  and  their  TMT  could  be  developed  to  get  more  insight  in  the  reasons  why  a  CEO’s  reputation,  and  their  visibility,  is  not  an  issue.  Quantitative  research  could  be  developed  to  investigate  the  relevance  of  a  visible  CEO  per  different  stakeholder  group.  It  could  be  interesting  to  get  more  insight  in  the  needs  and  wants  of  different  patient  groups,  not  only  selected  on  socio-­‐demographical  criteria,  but  also  on  medical  indication  area,  to  be  able  to  compare  research  data  per  patient  group  and  to  investigate  correlations  and/or  differences.

It  is  necessary  to  be  able  to  prove  (by  numbers)  the  effect  of  CEOs  reputation  related  to  the  corporate  reputation.  Like  the  RepTrak®  Pulse  for  countries  and  companies,  a  RepTrak®  Pulse  for  CEO  could  bring  a  solution.

26

6.  Implications  for  practice

Research  had  been  initiated  to  Nind  out  whether  the  most  visible  CEO  of  a  pharmaceutical  company  in  The  Netherlands  was  noticed  by  his  patients,  and  whether  his  visibility  affected  the  reputation  of  his  company.  Research  proved  the  relation  and  relevance  of  reputation  and  visibility  of  CEOs  for  the  reputation  of  their  company  (Grogan,  2014).  The  patient  is  of  growing  importance  in  the  pharmaceutical  industry,  because  of  patients’  increasing  engagement  and  knowledge  in  their  disease  and  medication  as  a  result  of  the  availability  of  online  information  (Dewulf,  2015).  The  survey  demonstrated  respondents  (patients)  were  not  aware  of  the  most  visible  CEO  within  their  medical  indication  area.  We  can  cautiously  conclude  the  pharmaceutical  industry  (including  companies  and  their  CEOs)  in  The  Netherlands  is  not  aware  of  the  importance  of  CEO’s  reputation,  and  visibility  related  to  the  to  the  reputation  of  the  pharmaceutical  company.  The  pharmaceutical  industry  is  not  aware  about  the  necessity  and  effects  of  patient  engagement.  CEOs  reputation  and  visibility  is  important  for  building  and  managing  corporate  reputation,  for  all  of  their  stakeholder  groups,  but  not  yet  for  patients.One  of  the  implications  of  this  study  could  be  the  development  of  communication  activities  initiated  by  Nefarma,  to  increase  awareness  throughout  the  pharmaceutical  industry  in  The  Netherlands  about  the  importance  of  reputation,  corporate  reputation  and  CEO’s  reputation  in  relation  to  company’s  reputation  resulting  in  positive  effects  towards  all  of  their  stakeholder  groups.Another  implication  is  related  to  the  strict  regulation  of  the  industry  with  regard  to  the  direct  communication  between  the  industry  and  its  patients.  With  an  increase  of  patients  searching  health  information  online,  the  distance  between  a  pharmaceutical  company  and  its  patient  is  decreasing.  More  patient  health  engagement  will  result  in  a  growing  demand  and  supply  of  health  information.  Resulting  in  (more)  direct  communication  between  company  and  patient.  The  boundary  between  industry  and  patient,  between  information  (permissiveness)  and  advertising  (prohibition)  is  becoming  blurred.  Clarity  throughout  the  industry  is  needed,  both  GCR  (revising  regulation)  as  well  as  Nefarma  (information  and  communication)  have  to  take  their  responsibilities.

27

7.  Acknowledgment

Foremost,  I  would  like  to  express  my  sincere  gratitude  to  my  supervisor  dr  Guido  Berens,  assistant  Professor  of  Corporate  Communication  at  Rotterdam  School  of  Management.  His  support,  motivation,  knowledge,  and  advice  helped  me  during  the  research  and  the  writing  of  this  thesis.

Special  thanks  also  go  to  drs  Larissa  Exalto,  Projectmanager  at  Longfonds,  and  drs  Paul  Wouters,  Head  of  communication  at  Nefarma,  for  offering  me  relevant  research  and  background  information.

And  last  but  not  the  least,  I  would  like  to  thank  my  sons:  Boris  van  Bruggen  for  his  hospitality  during  my  elective  courses  in  Rotterdam  and  Gijs  van  Bruggen  for  his  support  and  patience  during  my  study  and  his  control  of  the  spelling  and  grammar  of  the  thesis.  Finally  my  sister  Ellen  Oswald  for  her  support,  motivation,  warm  hospitality,  and  Ninal  spellcheck  of  the  thesis.  

28

Literature

-­‐  Abelson  J.,  Forest  P.G.,  Eyles  J.l.,  et  al,  2003,  ‘Deliberations  about  deliberative  methods:  Issues  in  the      design  and  evaluation  of  public  participation  processes’,  Social  Science  and  Medicine,  57:239-­‐51.-­‐  Adler  P.,  and  Adler  P.,  1989,  ‘The  gloried  self:  The  aggrandizement  and  the  construction  of  self ’,      Social  Psychological  Quarterly,  52:299-­‐310.-­‐  Ajzen  I.,  and  Fishbein  M.,  1980,  ‘Understanding  Attitudes  and  Predicting  Social  Behavior’,      Prentice-­‐Hall,  Englewood  Cliffs,  NJ.  -­‐  Badcott  D.,  2012,  ‘Big  Pharma:  a  former  insider  view’,  Medical  Health  Care  and  Philosophy.-­‐  Bagozzi  R.P.,  Gurhan-­‐Canli  Z.  and  Priester  J.R.,  2002,  ’The  Social  Psychology  of  Consumer  Behavior’,      Open  University  Press,  Buckingham.-­‐  Barkema  H.G,  and  Gomez-­‐Meija  L.R.,  1998,  ‘Managerial  Compensation  and  Firm  Performance:    A  General  Research  Framework’,  Academy  of  Management  Journal.  -­‐  Barkema  H.G.,  and  Pennings  J.M.,  1998,  ‘Top  management  pay:  Impact  of  overt  and  covert  power      Organization  studies’,  19  (6),  975-­‐1003.-­‐  Baum  S.,  2013,  ‘Survey  Ninds  lack  of  transparency  drags  down  pharma  reputation  among  patient      groups’,  MedCity  News.-­‐  Beatty  R.P.,  and  Zajac  E.J.,  1987,  ‘CEO  change  and  Nirm  performance  in  large  corporations:      Succession  effects  and  manager  effects’.  Strategic  Management  Journal  8,  305-­‐317.-­‐  Becher  K.,  Vandenbroeck  P.,  Wouters  A.,  ‘Patienten  als  partners  in  gezondheidszorgbeleid,      meerstemmigheid  in  participatie.’.  Brussel:  King  Baudouin  Foundation.-­‐  Bertfai  T.,  and  Lees  G.V.,  2013,  ‘The  Future  of  Drug  Discovery,  Who  Decides  Which  Diseases  to      Treat?‘  Elsevier  Inc.-­‐  Blinder  A.S.,  1990,  ‘Paying  for  Productivity.  A  Look  at  the  Evidence’,  Brookings  Institution  Press.-­‐  Brigham,  A.F.,  and  Linssen,  S.,  2010,  ‘Your  brand  reputational  value  is  irreplaceable.  Protect  it!’,      Forbes.  -­‐  Burston-­‐Marsteller,  2003a,  CEO  reputation  study,  Belgium.-­‐  Carmeli  A.,  Schaubroeck  J,  Tishler  A.,  2011,  ‘How  CEO  empowering  leadership  shapes  top      management  team  process:  Implications  for  Nirm  performance’,  The  Leadership  Quarterly  22,      399-­‐411.-­‐  Caroll  C.E.,  and  McCombs  M.E.,  2003,  ‘Agenda-­‐setting  effects  of  business  news  on  the  public’s      images  and  opinions  about  major  corporations’,  Corporate  reputation  review  6:  1.36-­‐46.-­‐  CGR,  2014,    ‘Explanatory  Notes  to  the  Dutch  Code  of  Conduct  for  Pharmaceutical  Advertising’,      Version  13,  Explanatory  Notes  per  1  January  2015).-­‐  Collins  C.J.,  2003,  ‘Strategic  Human  resource  practices,  top  management  team  social  networks  and      Nirm  performance,  the  role  of  human  resource  practices  in  creating  organizational  competitive      advantage’,  Academy  of  Management  Journal,  Vol.  46,  No.  6,  740–751.-­‐  Daily  C.,  and  Johnson  J.,  1997,  ‘Sources  of  CEO  power  and  Nirm  Ninancial  performance:  a      longitudinal  assessment’.  Journal  of  Management  23,  97-­‐117.-­‐  Deephouse  D.L.,  2000,  ‘Media  reputation  as  a  strategic  resource:  An  integration  of  mass      communication  and  resource-­‐based  theories’,  Journal  of  management,  26(6),  1091-­‐1112.  -­‐  Dewulf  L.,  2015,  ‘Patient  Engagement  by  Pharma-­‐Why  and  How?  A  framework  for  complaint          patient  engagement’,  Therapeutic  Innovation  and  regulatory  Science,  Vol  49(1)  9-­‐16.  -­‐  Dierickx  I.,  and  Cool  K.,  1989,  ‘Asset  stock  accumulation  and  sustainability  of  competitive      advantage‘  Management  Science,  Vol.  35,  No.  12,  USA.-­‐  Drummy  B.,  2012,    ‘What  is  big  data  and  how  do  we  use  it?’  Pharmaceutical  Executive.-­‐  Dyer  R.,  1979,  ‘Stars’,  London:  British  Film  Institute.-­‐  Eagly  A.H.  and  Chaiken  S.,  1993,  ‘The  Psychology  of  Attitudes’,  Harcourt  Brace  Jovanovich,  Fort      Worth.  

29

-­‐  Edgar  A.,  2013,  ‘The  dominance  of  Big  Pharma:  Power,  Med  Health  Cure  and  Philosophy,      16:295-­‐304.-­‐  Elsbach  K.D.  and  Kramer  R.M.,  1996,  ‘Members’  responses  to  organizational  threats:  Encountering      and  Countering  the  Business  Week  rankings’.  Administrative  Science  Quarterly,  41:442-­‐476.-­‐  Evaluate  Pharma,  2015,  ‘World  Preview’.-­‐  Fall,  2012,  Pew  Research  Center’s  Internet  &  American  Life  Project.  Manhattan  Research,  Cyber      Citizen  Health  Europe.-­‐  Finegold  D,  and  Moser  A.,  2006,  ‘Ethical  Cecision-­‐making  in  bioscience  Nirms’,Nature  Biotechnology      24,  285-­‐290.-­‐  Finkelstein  S.,  and  Hambrick  D.C.,  1988,  ‘Chief  executive  compensation:  A  synthesis  and      reconciliation’,  Strategic  Management  Journal,  9:543-­‐558,4.-­‐  Finkelstein  S.,  and  Hambrick  D.C.,  1996,  ‘Strategic  leadership:  top  executives  and  their  effects  on      organizations’,  St.  Paul,  MN:  West  Publishing  Company.-­‐  Fombrun  C.J.,  1996,  ‘Reputation:  Realizing  Value  from  the  Corporate  Image’,  Cambridge,  MA:      Harvard  Business  School  Press.-­‐  Fombrun  C.J.,  and  Shanley  M.,  1990,  ‘What’s  in  a  Name?  Reputation  Building  and  Corporate      Strategy’,  Academy  of  Management  Journal,  33:  233-­‐258.-­‐  Frank  R.H.,  and  Cook  P.,  1995,  ‘The  winner-­‐take-­‐all  society’,  New  York,  Penguin  Books.-­‐  Gabarro  J.,  1987,  ‘The  dynamics  of  taking  charge’,  Boston:  Harvard  Business  School  Press.-­‐  Gaines-­‐Ross,  L.,  2008,  ‘Corporate  Reputation.12  Steps  to  Safeguarding  and  Recovering  Reputation’.      John  Wiley  and  Sons,  Hoboken,  NJ.-­‐  Gamson  J.,  1994.  ‘Claims  to  fame:  Celebrity  in  contemporary  America’,  Berkeley:  University  of        California  Press.  -­‐  Gans  H.J.,  1979,  ‘Deciding  what’s  news:  A  study  of  CBS  Evening  News,  NBC  Nightly  News,      Newsweek,  and  Time’,  New  York:  Pantheon  Books.  -­‐  Gitlin  T.,1981,  ‘The  whole  world  is  watching’,  Berkeley:  University  of  California  Press.  -­‐  Global  Economic  Crime  Survey,  2014,  PWC.  survey/industry/pharmaceuticals-­‐and-­‐life-­‐    sciences.jhtml.-­‐  Gomez-­‐Mejia  L.,  Tosi  H.,  Hinkin  T.,  1987,  ‘Managerial  control,  performance,  and  executive      compensation’,  Academy  of  Management  Journal,  30:  51-­‐70.-­‐  Gomez-­‐Mejia  L.,  and  Wiseman  R.M.,  1997,  ‘Reframing  executive  compensation:  An  Assessment  and      Outlook’,    Journal  of  Management,  23:  291-­‐375.-­‐  Grogan  K.,  2014,  ‘Pharma  optimistic  about  future,  worried  about  reputation’.  PharmaTimes  online  -­‐  Hambrick  D.C.,  1994,  ‘Topmanagement  groups:  a  conceptual  integration  and  reconsideration  of  the      ‘team’  label.  In  B.V.  Staw  &  LL  Cummings  (Eds).  Research  in  Organizational  Behavior.  Greenwich,        CT:JAI  Press  171-­‐214.-­‐  Hambrick  D.C.,  2007,  ‘Upper  Echelons  Theory:  An  Update’,  The  Academy  of  Management  Review      Vol.  32,  No.  2,  pp.  334-­‐343.-­‐  Hambrick  D.C.,  and  Finkelstein  S.,  1987,  ‘Managerial  discretion:  A  bridge  between  polar  views  of      organizational  outcomes.  Research  in  Organizational  behavior,  9,  369-­‐406.  -­‐  Hambrick  D.C.,  and  Mason  P.A.,  1984,  Upper  echelons:  The  organization  as  a  reNlection  of  its  top      management,  Academy  of  Management  Review,  9,  193-­‐206.-­‐  Harris  G.,  2002,  ‘Cehering-­‐Plouth’s  CEO  quest  narrows  to  two.  The  Wall  Street  Journal,  A3.-­‐  Harrison  K.,  2014,  ‘Why  a  good  corporate  reputation  is  important  to  your  organization’,      CuttingEdge  PR.-­‐  Haystead  J.,  2003,  ‘New  Particle  Engineering  Technology  Improves  Drug  Solubility’,  Pharmaceutical      Technology,  vol.  27,  no.1,  pp.18ff.-­‐  Holmstrom  B.,  1982.  ‘Moral  hazard  in  teams’.  Bell  Journal  of  Economics  13  (1):  324-­‐340.-­‐  Howard  C.B,  Dornbusch  D.  2004,  “Blueprint  for  a  great  Leader,  Pharmaceutical  Executive’.-­‐  Ingram  D,  2012,  ‘GlaxoSmithKline  settles  healthcare  fraud  case  for  $  3  billion’,  Reuters.

30

-­‐  Jensen  M.C.,  and  Murphy  K.J.,  1990,  ‘Performance  Pay  and  Top-­‐Management  Incentives’,  Journal  of      Political  Economy,  98  (2),  225-­‐264.  -­‐  Johnson  J.L.,  Ellstrand  A.E.,  Dalton  D.R.,  Dalton  C.M.,  2005,  ‘The  inNluence  of  the    Ninancial  press  on      stockholder  wealth:  The  case  of  corporate  governance’,  Strategic  Management  Journal  Strategic      Management,  26:461-­‐471.-­‐  Keck  S.L.,  and  Tushman  M.L,  1993,  ’Environmental  and  Organizational  Context  and  Executive  Team      Structure’,  Academy  of  Managment  Journal,  36:6  1314-­‐1344.-­  Kessel  M.,  2014,  ‘Restoring  the  pharmaceutical  industry’s  reputation’,  Nature  Biotechnology  32,      983-­‐990.-­‐  Lawler  E.E.,  and  Hackman  J.R.,  1971,  ‘Employee  reactions  to  job  characteristics’,  Journal  of  Applied      Psychology,  Vol  55(3),  259-­‐286.-­‐  Lefebvre  E.,  and  Lefebvre  L.A.,  1992,  ‘Firm  innovativeness  and  CEO  characteristics  in  small      manufacturing  Nirms’.  Journal  of  Engineering  and  Technology  Management  9,  243-­‐278.-­‐  Leys  M.,  Reyntens  S.,  Gobert  M.,  2007,  ‘Patienten  participatie  in  het  gezondheidszorgbeleid,      Brussel:  King  Baudouin  Foundation.  -­‐  Lippmann  W.,  1922,  ‘Public  opinion’,  New  York:  Macmillan.  -­‐  Lo  B.,  and  Field  M.J.,  2009,  ‘ConNlict  of  interest  in  Medical  Research  and  Education  and  Practice’,      Washington,  The  National  Academies  Press.-­‐  Malhotra  N.,  and  Briks  D.,  2000,  ‘Marketing  Research:  An  applied  Approach’,  (European  Ed.),      Harlow:  Financial  Times  prentice  Hall.  p.161.-­‐  Manhattan  Research,  2012,  ‘Taking  the  Pulse  Europe,  -­‐  Mattera  P.,  2012,  ‘Will  Big  Pharma  remain  above  the  Law’,  Social  Policy,  volume  42,  no.  2.-­‐  McCartney  H.,  1987,  ‘Applying  Niction  conNlict  situations  to  analysis  of  news  stories’,  Journalism      Quarterly,  64:163-­‐170.-­‐  McCracken  G.,  1989,  ‘Who  is  the  celebrity  endorser’,  Cultural  foundations  of  the  endorsement      process.  Journal  of  Consumer  Research,  16:310-­‐321.-­‐  Merton  R.K.,  1968,  ‘Social  Theory  and  Social  Structure’,  Macmillan  USA.  -­‐  Michel  J.,  and  Hambrick,  D.,  1992,  ‘DiversiNication  posture  and  top  management  team      characteristics’,  Academy  of  Management  Journal,  35:  9-­‐37.-­‐  Miles  R.,  and  Snow  C.,  1978,  ‘Organizational  strategy,  structure  and  process’,  New  York:      McGraw-­‐Hill.-­‐  Morgan  M.A.,  Dana  J.,  Loewenstein  G.,  Zinberg  S.,  Schulkin  J.,  2006,  ‘Interactions  of  doctors  with  the      Pharmaceutical  Industry’,  Journal  of  Medical  Ethics  32-­‐559-­‐563.  -­‐  Murray  K.,  and  White  J.,  2005,  ‘CEOs’  views  on  reputation  management’,  Journal  of  Communication      Management,  Vol.  9  Issue:  4,  pp.348-­‐358.-­‐  Murray  K.,  2014;    ‘Communicate  to  Inspire:  A  guide  for  leaders’.  -­‐  O’Guinn  T.,  2000,  ‘Touching  greatness:  The  Central  Midwest  Barry  Manilow  Fan  Club’,  In  D.  Holt  and      J.  Schor  (Eds.),  The  consumer  society:  155–168.  New  York:  New  York  Press.  -­‐  Offstein  E.H.,  and  Gnyawali  D.R.,  2005,  ‘CEO  compensation  and  Nirm  competitive  behavior:      Empirical  evidence  from  the  US  pharmaceutical  industry’,  Journal  of  Engineering  and  Technology      Management,  Elsevier  201-­‐225.-­‐  Perry  J.E.,  Cox  D.,  Cox  A.D.,  2014,  ‘Trust  and  Transparency:  Patient  Perceptions  of  Physicians’      Financial  Relationships  with  Pharmaceutical  companies’,  The  buying  and  Selling  of  health  care.      The  Journal  of  Law,  Medicine  and  Ethics  Volume  42,  Issue  4,  pages  475-­‐491.-­‐  Peterson  R.S.,  Martorana  P.V,  Brent  D.,  Pamela  D.,  2003,  ‘The  Impact  of  Chief  Executive  OfNicer      Personality  on  Top  Management  Team  Dynamics:  One  Mechanism  by  Which  Leadership  Affects      Organizational  Performance’,    Pharmaceutical  Strategy  Conference,  NY.  Journal  of  Applied      Psychology  by  the  American  Psychological  Association.-­‐  Pollock  T.G,    and  Rindova  V.P.,  2003,  ‘Media  legitimation  effects  in  the  market  for  initial  public      offerings’,    Academy  of  Management  Journal.  46(5):  631-­‐642.

31

-­‐  PSA,  Pharmaceutical  Strategy  Conference,  NY,  October  2014.-­‐  PWC,  2015,  Pharmaceuticals  and  life  sciences  sector  analysis  of  PwC’s  2014  Global  Economic      Crime  Survey.-­‐  Rafols  I.,  Hopkins  M.M.,  Hoekman  J.,  Siepel  J.,  O’Hare  A.,  Perianes-­‐Rodríguez  A.,  Nightingale  P.,  2014,      ‘Big  Pharma,  little  science?  A  bibliometric  perspective  on  Big  Pharma’s  R&D  decline’,  Technological      Forecasting  and  Social  Change,  81,  22-­‐38.-­‐  Rao  H.,  1994,  ‘The  social  construction  of  reputation:  CertiNication  contests,  legitimation,  and  the      survival  of  organizations  in  the  American  auto  industry,  1985-­‐1912.  Strategic  Management  Journal,      15:29-­‐44.-­‐  Rao  H.,  Greve  H.R.,  Davis  G.F.,  2001,  ‘Fool’s  gold:  Social  proof  in  the  initiation  and  abandonment  of      coverage  by  Wall  Street  analysts.  Administrative  Science  Quarterly,  46:  502-­‐526.-­‐  Ranft  A.L.,  Ferris  G.R.,  Zinko  R.,  Ronald  Buckley  M.;  2006,  ‘Marketing  and  Image  of  Management:      The  Costs  and  BeneNits  of  CEO  Reputation,  Organizational  Dynamics’,  Vol.  35,  No.  3  pp  279-­‐290.-­‐  Reeves  J.L.,  1988,  ‘Television  stardom:  A  ritual  of  social  typiNication’,  in  J.W.  Carey  (Ed.).  Media,      myths,  and  narratives:  Television  and  the  press:  140-­‐160.  Newbury  Park,  CA;  Sage.-­‐  Rein  I.,  Kottler  P.,  Stoller  M.,  1987,  ‘High  visibility’,  New  York:  Dodd,  Mead  and  Company.-­‐  Reputation  Institute,  2014,  ‘Playing  to  win  in  the  Reputation  Economy’,  Annual  Reputation  Leaders      Study.-­‐  Reputation  Institute,  2015,  ‘CSR:  The  Leading  Driver  of  Reputation  for  Swiss  Pharma  Companies’.-­‐  Reputation  Institute,  2015,  ‘The  2015  U.S.  Healthcare  RepTrak®,  Reputation  leaders  in  US      Healthcare  Industry’.-­‐  Reputation  Institute,  2015,  Pharma  RepTrak®,  ‘The  World’s  Most  Reputable  Pharmaceutical      Companies,  a  Reputation  study  with  Consumers  in  15  countries’.-­‐  Reputation  Institute,  2015,  ‘Reputation  2020,  Ten  Trends  driving  Reputation  Management’.-­‐  Rohde  D.D.,  2000,  ‘Orphan  Drug  act:An  engine  of  innovation,  at  what  cost?’  Food  &  Drug      Journal,55(1):125-­‐43.-­‐  Riel  van  C.B.M,  Fombrun  C.J.,  2007,  “Essentials  of  Corportate  Communication,  implementing      practices  for  effective  reputation  management’,  Routledge,  London,  New  York.-­‐  Riel  van  C.B.M,  2015,  ‘Reputation  Measurement’,  ppt  elective  course  Corporate  Communication.-­‐  Rinova  V.,  and  Fombrun,  C.J.,  1999,  ‘Constructing  competitive  advantage:  The  role  of  a  Nirm-­‐    constituent  interactions’,  Strategic  management  Journal,  20:691-­‐710.-­‐  Rindova  V.P.,  Pollock  T.G.,  Hayward  M.L.A.,  2006,  ‘Celebrity  Firms:  The  social  construction  of      market  popularity’,  Academy  of  Management  Review,  Vol  31,  No  1,  50-­‐71.-­‐  Roe  E,  and  Just  D.R.,  2009,  ‘Internal  and  External  Validity  in  Economics  Research:  Tradeoffs      between  Experiments,  Field  Experiments,  Natural  Experiments  and  Field  Data’,  American  Journal      of  Agricultural  Economics.  -­‐  Roth  K.,  1995,  “Managing  international  interdependence:  CEO  characteristics  in  a  resource-­‐based      framework’,  Academy  of  Management  Journal  38,  200-­‐231.-­‐  Salazar  A.,  Hackney  R.,  Howells  J.,  2003,  ‘The  strategic  impact  of  internet  technology  in      biotechnology  and  pharmaceutical  Nirms:  insights  from  a  knowledge  management  perspective’,      Information  Technology  and  Management  4,  289-­‐300.-­‐  Schiffman  L.G.,  and  Kanuk  L.L.,  1997,  ‘Consumer  Behavior’,  8th  edition,  Prentice  Hall,  Englewood      Cliffs,  NJ.  -­‐  Sclar  D.,  and  Keilty  G.,  2012,  ‘Sunshine  and  Strategy,  Managing  and  monitoring  Compliance  with      PRACA’s  Sunshine  Provisions,  Evolving  Legal  Requirements  and  Operational  Considerations’,      The  Health  Lawyer  24,  5.-­‐  Schneider  B.,  1987,  ‘The  people  make  the  place’,  Personnel  Psychology,  40:  437-­‐453.-­‐  Schudson  M.,  1978,  ‘Discovering  the  news’,  Basic  Books,  New  York.-­‐  Schudson  M.,  1986,  ‘What  time  means  in  a  news  story’,  Gannett  Occasional  paper  no  4.  Gannett      Center  for  Media  Studies.  Columbia  University,  New  York.

32

-­‐  Scott  W.R.,  1994,  ‘Institutional  analysis:  Variance  and  process  theory  approaches’.  In  W.R.  Scot,      J.R.  Meyer  and  associates.  Institutional  environments  and  organizations:  Structural  complexity  and      individualism:  81-­‐99.-­‐  Shapiro  C.l.,  1983,  ‘Premiums  for  high  quality  products  as  returns  to  reputations’,  The  Quarterly      Journal    of  Economics,  volume  98,  No.  4,  pp.  659-­‐680.-­‐  Song  J.,  1982,  ‘DiversiNication  strategies  and  the  experience  of  top  executives  of  large  Nirms’,      Strategic  Management  Journal,  3:  377-­‐380.-­‐  South  J.,  Fairfax  P.,  Green  E.,  2005,  ‘Developing  an  assessment  tool  for  evaluating  community      involvement’,  Health  Expect  8:64-­‐7.-­‐  Trochu  J.,  2012,  Catalent  Pharma  Solutions.-­‐  Trope  Y.  and  Liberman  N.,  2000,  ‘Temporal  construal  and  time-­‐  dependent  changes  in  preference’,      Journal  of    Personality  and  Social  Psychology,  79:  876–889.  -­‐  Truc  G.,  2008,  ‘Assumer  L’humanite.  Hannah  Arendt:  La  responsabilite  face  a  la  pluralite’.  Bruxelles:      Editions  de  L’  Universite  de  Bruxelles.-­‐  Valverde  J.L.,  2012,  ‘Corporate  Responsibility  and  Pharmaceutical  Fraud’,  Pharmaceuticals  Policy      and  Law,  14,  pp  129-­‐156.-­‐  Vries  de  M.K,  1996,  Leaders  who  make  a  difference,  European  Management  Journal,  Vol.  14,  No  5,      pp  486-­‐493.-­‐  Vroom  V.H.,  1964,  W’ork  and  motivation’,  San  Francisco,  CA:  Jossey-­‐Bass.  -­‐  Wade  J.B.,  Porac  J.F.,  Pollock  T.G.,  GrafNin  S.D.,  2006,  ‘The  burden  of  celebrity:  The  impact  of  CEO      certiNication  contests  on  CEO  pay  and  Performance’,  Academy  of  Management  Journal,  Vol.  49.  O4,      643-­‐660.-­‐  Wartick  S.L.,  1992,  ‘The  relationship  between  intense  media  exposure  and  change  in  corporate      reputation’,  Business  &  Society,  31:33-­‐49.-­‐  Weber  Sandwick,  2010,  ‘Socializing  our  CEO:  From  (un)social  to  social’.-­‐  Weber  Shandwick,  2012,  “The  company  behind  the  brand:  in  reputation  we  trust’.-­‐  Weber  Shandwick,  2013,  ‘Digital  health,  building  social  conNidence  in  Pharma’.-­‐  Weber  Shandwick,  2015,  ‘The  CEO,  reputation  premium:  gaining  advantage  in  the  Engagement  Era’.-­‐  Weber  Shandwick,  2015a,  ‘Reputation  fast  forward’.-­‐  Weber  Sandwick,  2015b,  ‘Socializing  your  CEO  III:  From  marginal  to  mainstream’.-­‐  Weigelt  K.,  and  Camerer  C.,  1988,  ‘Reputation  And  Corporate  Strategy:  A  Review  Of  Recent  Theory      and  applications’,  Strategic  Management  Journal;  9,  5,  ABI/INFORM  Global  pg.  443.-­‐  Westphal  J.D.,  and  Zajac  E.,  1995.  ‘Who  shall  govern?  CEO/board  power,  demographic  similarity,      and  new  director  selection’,  Administrative  Science  Quarterly,  40:  60-­‐84.-­‐  Wiseman  V.,  Mooney  G.,  Berry  G.,  Tang  K.C.,  2003,  ‘Involving  the  general  public  in  priority  setting:      experiences  from  Australia’,  Social  Science  and  Medicine  56:1001-­‐12.

33

Websites

http://www.reputationdividend.com/Niles/1514/3515/4447/US_2015_Reputation_Dividend_Report_-­‐_Final.pdfhttp://www.Niercebiotech.com/special-­‐reports/25-­‐most-­‐inNluential-­‐people-­‐biopharma-­‐todayhttp://www.bloomberg.com/research/stocks/people/personhttp://www.businessdictionary.com/deNinition/blockbuster-­‐drug.html#ixzz3exHslCqehttp://grants.nih.gov/grants/peer/tree_glossary.pdfhttp://medcitynews.com/2012/07/gsk-­‐to-­‐plead-­‐guilty-­‐pay-­‐3b-­‐in-­‐largest-­‐healthcare-­‐fraud-­‐settlementhttp://www.cuttingedgepr.com/articles/corprep_important.asp,http://www.cbc.ca/news/business/glaxosmithkline-­‐Nined-­‐492m-­‐by-­‐china-­‐in-­‐bribery-­‐scandal-­‐1.2771423http://www.reuters.com/article/2012/07/03/us-­‐glaxo  -­‐settlement-­‐idUSBRE8610S720120703http://manhattanresearch.com/Products-­‐and-­‐Services/Physician/Taking-­‐the-­‐Pulse-­‐Global/Taking-­‐the-­‐Pulse-­‐Europe-­‐2014http://www.nu.nl/media/3995617/krant-­‐lezen-­‐geen-­‐dagelijkse-­‐routine-­‐meer.htmlhttp://www.cbs.nl/nl-­‐NL/menu/themas/bevolking/cijfers/extra/bevolkingsteller.htmlhttps://d3dercthehil0h.cloudfront.net/imce/LF_Jaarverslag%20Patiënten%20ver.%202014%20HR.pdfhttp://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2015/Media_tijd_in_beeldhttp://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=82816NED&LA=NLhttp://journalinks.be/steekproef/http://www.pewinternet.org/2013/01/15/health-­‐online-­‐2013/http://www.evaluatgroup.com/pubic/pressrelease/annual-­‐evaluatePharma-­‐world-­‐preview-­‐report-­‐to-­‐launch-­‐at-­‐bio-­‐2015.aspxhttp://www.pwc.com/gx/en/services/advisory/consulting/forensics/economic-­‐crime-­‐survey.htmlhttp://manhattanreserach.com/produc-­‐and-­‐Services/Physician/Taking-­‐the-­‐Pulse-­‐Global/Taking-­‐the-­‐Pulse-­‐Europe-­‐2014.  http://www.pm360online.com/can-­‐the-­‐shine-­‐be-­‐restored-­‐to-­‐pharmas-­‐tarnished-­‐reputation-­‐crown/http://www.communicatieonline.nl/nieuws/nederlandse-­‐ceo-­‐onzichtbaar

34

Appendix

35

a.  The  Pharmaceutical  market  

1.  MarketThe  Pharmaceutical  industry  researches,  develops,  produces  and  distributes  medical  products  that  are  used  to  diagnose,  treat,  and  prevent  disease.  Most  leading  pharmaceutical  companies  are  besides  the  pharmaceutical  market  active  in  other  markets:  consumer  health,  animal  health,  nutritional  products,  and  medical  devices.  (PSA,  2014).    The  Pharmaceutical  industry  is  characterized  as  a  high  technology  industry  where  Nirms  compete  based  on  scientiNic  and  managerial  learning,  innovation  and  technological  superiority  (Mc  Carthy,  2003;  Salazar  et  al.,  2003).  With  an  emphasis  on  learning,  creativity  and  discovery,  Nirm’s  human  capital  is  the  most  important  asset  in  enabling  pharmaceutical  Nirms  to  complete  and  achieve  a  competitive  advantage  (Daily  and  Johnson,  1997).

RegulationThe  market  for  pharmaceutical  products  is  highly  distinctive,  due  to  the  degree  of  legal  regulation  that  frames  the  ethical  sale  of  medicines.  All  industries  face  come  degree  of  regulation,  including  employment  legislation,  consumer  and  company  law,  as  well  as  taxation  and  other  consequences  of  government’s  general  economic  policy.  Pharmaceutical  products  are  highly  regulated  in  terms  of  the  continuing  need  to  demonstrate  efNicacy  and  safety.  Pharmaceutical  companies  are  typically  prohibited  from  selling  many  of  their  most  signiNicant  products  directly  to  patients.  The  patient  who  consumes  ethical  medicines  is  given  access  to  them  only  through  a  complex  system  of  gate-­‐keepers  within  the  health  service  (with  prescribing  physicians  working  within  the  restrictions  of  national  formularies).  The  ultimate  patient  rarely  pays  either  directly  or  in  full  for  the  pharmaceutical  product.  The  consumption  of  pharmaceuticals  is  thus  not  linked  in  any  way  to  demand,  but  rather  to  a  more  defuse  notion  of  need.  The  marketing  of  products  is  also  regulated.  With  few  exceptions  (e.g.  US  and  New  Zealand)  direct  to  consumer  advertising  is  prohibited.  The  legal  framework  for  patenting  entails  that  companies  have  exclusive  rights  over  the  production  and  sales  of  a  new  product  for  an  extremely  limited  time.  (Edgar  A.  2013).

Restructuring:  Focus  on  efNiciency  and  efNicacyRestructuring  is  an  ongoing  issue  with  a  greater  emphasis  on  Ninancial  efNiciency  and  efNicacy.  The  move  to  value  by  its  key  constituents  is  forcing  pharma  to  take  a  serious  look  at  how  it  engages  with  these  constituents.  (PSA,  2014).  The  industry  is  searching  to  Nind  ways  to  accommodate  the  expectations  of  its  “spoiled”  stockholders,  who  have  been  used  to  double-­‐digit  growth  and  stable  or  increasing  stock  prices  over  the  past  four  decades.  Growth  and  improving  stock  prices  have  not  been  realized  since  2008.  Instead  of  supporting  broad-­‐based  drug  development  programs  in  Big  Pharma,  Wall  Street  tends  to  promote  cost-­‐saving  measures  and  companies  buying  their  own  stock  to  prop  up  falling  share  prices  (Bartfai  &  Lees,  2013).

Pharmaceutical  Nirms  have  engaged  in  a  series  of  major  mergers  with  each  other,  undertaken  waves  of  acquisitions  involving  smaller  drug  discovery  Nirms  (LaMattina,  2011).  The  biggest  pharma  companies  become  heavily  focused  on  differentiated,  high  cost  specialty  pharmaceuticals.  They  leave  a  gap  in  the  beleaguered  primary  care  markets.  Specialty  pharma  companies  are  taking  over  these  activities  with  new  commercial  models.  Complex  generics  and  bio-­‐betters  are  also  part  of  their  business.  Support  for  the  hybrid  business  model  combining  generics  and  branded  drugs,  is  gaining  ground.  Big  Pharma  is  searching  for  strategic  alternatives  for  their  established  products  business  units.  (PSA,  2014).  

36

CMO’s  (Contract  Manufacturing  Organizations)  have  gained  business  formerly  done  in-­‐house  at  pharmaceutical  majors.  The  rise  of  virtual  pharma  companies,  small  drug-­‐development  Nirms  that  own  few  assets  aside  from  intellectual  property,  is  also  contributing  to  increased  outsourcing.  CMO’s  are  eager  to  get  in  on  generic  drug  manufacturing.  “A  lot  of  companies  are  investing  in  generics,”  (Trochu).  Big  Pharma  is  still  investing  in  research,  but  many  of  those  dollars  are  going  to  small,  asset-­‐light,  virtual  pharma  companies.  Such  companies’  main  asset  is  typically  intellectual  property  related  to  a  molecule,  and  Big  Pharma  will  partner  with  them  and  often  buy  them  out  if  the  drug  proves  successful  and  marketable.  While  Big  Pharma  outsourcing  is  on  the  rise,  small  innovators  often  outsource  even  more,  many  of  these  companies  are  staffed  by  scientists  laid  off  from  Big  Pharma  (Trochu).

Big  Pharma  is  cutting  research  and  development  programs  (Bartfai  and  Lees,  2013).  The  industry  is  increasingly  outsourcing  R&D  to  external  research  organizations,  which  is  perceived  to  improve  efNiciency  (Baum,  2010).  They  closed  R&D  sites,  particularly  in  Europe  and  the  US;  sought  cost  savings  through  rationalization  (LaMattina,  2011)  and  opened  R&D  laboratories  in  emerging  countries  with  large  markets  such  as  India  and  China  (Anon,  2010).  The  perceived  relocation  of  pharmaceutical  activities  is  often  accompanied  by  stories  of  European  weakness  in  comparison  to  the  US  (Tijssen,  2009).  Given  the  relative  importance  of  the  pharmaceutical  industry  in  various  European  economies,  and  its  position  as  one  of  the  (few)  high-­‐tech  industries  with  a  dominant  European  base,  the  potential  decline  of  this  sector  has  been  a  regular  concern  in  the  EU  (e.g.  Pammolli  et  al.  2011;  Tijssen,  2009).

Eli  Lilly  CEO,  John  Lechleiter,  highlighted  the  problems  in  the  R&D  Nield:  “Our  industry  is  taking  too  long,  we’re  spending  too  much,  and  we’re  producing  far  too  little  …  ironically,  the  crisis  in  our  innovation  model  comes  at  a  time  when  we  have  vastly  more  scientiNic  knowledge  and  data  than  ever  before  …  but  unless  we  change  the  way  we  do  research,  we  won’t  translate  this  knowledge  into  advance”  (Bartfai,  2013).  Pharmaceutical  corporations  face  rapidly  rising  production  costs  due  to  globalized  competition.  Batch  production  processes  are  dominant  in  the  pharmaceutical  industry  and  continuous  Pharmaceutical  Manufacturing  (CPM)  to  be  often  more  efNicient,  decrease  costs  and  foster  proNitability  (Schaber  et  al.,  2011;  Kockmann  et  al.,  2008;  Behr  et  al.,  2004).

ProductsThe  lists  of  drugs  approved  show  the  results  of  the  evolution  in  the  industry:  More  biologicals,  more  orphan  drugs,  more  new  uses  for  old  drugs,  fewer  drugs  from  Big  Pharma,  fewer  new  drugs,  and  fewer  patients  served  by  more  me-­‐too  products.The  period  2008–2013  may  go  down  in  history  as  the  period  when  large  pharmaceutical  companies  took  a  short-­‐term  view  and  only  wanted  to  develop  drugs  for  very  large  indications.  Competition  forces  companies  to  improve  drugs  in  a  class  and  open  new  markets  by  novel  classes  of  drugs  that  treat  as  yet  untreated  diseases  or  treat  diseases  by  utilizing  a  novel  mechanism  of  action,  i.e.,  being  “FIRST  in  class.”  Biotech  and  small  pharma  are  under  extreme  pressure  to  be  innovative  as  they  will  not  be  able  to  achieve  many  sales  of  a  me-­‐too  drug  when  faced  with  the  superior  and  overwhelming  marketing  of  Big  Pharma,  no  matter  how  strongly  they  promote  their  being  “BEST  in  class  (Rafols  et  al,  2014)  .

Blockbusters  and  genericsGenerics’  consumption  is  growing  mostly  because  of  lower  costs,  which  puts  them  in  reach  of  the  emerging-­‐market  middle  class  and  makes  them  attractive  to  insurers.  The  growth  of  generics  can  be  an  issue  for  Big  Pharma,  which  often  relies  on  patent-­‐protected  blockbuster  drugs  for  revenue  streams.  Prices  for  generics  are  lower,  proNit  margins  are  thinner,  and  competition  is  Nierce.  (G.  Whelan,  Dr.  Reddy’s).    Pharma’s  pipelines  are  running  out  of  blockbusters  with  patent  

37

protection;  the  big  companies  are  largely  unable  to  replace  their  blockbusters  with  other  blockbusters.  New  blockbusters  can  be  found  in  underserved  diseases  where  the  existing  standard  of  treatment  is  so  low  that  there  is  effectively  no  existing  care.  Major  obstacle  is  the  lack  of  drug  targets  being  supplied  by  basic  research.  Pharma  companies  make  efforts  to  extend  patent  protection  for  a  considerable  time  with  new  formulations.  The  generic  drug  manufacturers  are  dependent  upon  pharma’s  research,  discoveries,  marketing,  and  sales.  The  generics  business  is  lucrative,  so  most  Big  Pharma  now  produces  its  own  generics,  which  are  identical  to  the  original  specialty.  Purely  research-­‐based  pharmaceutical  companies  are  becoming  a  relative  rarity.  Generic  producers  are  also  ambitious  enough  to  move  into  drug  discovery  (Bartfai  and  Lees,  2013).

Biologicals  Novel  drug  treatments  often  involve  biologicals,  they  cost  signiNicantly  more  than  existing  treatments  (Bartfai  and  Lees,  2013).  Venture  capital  money  is  Nlowing  into  biotech  (J.  Michnick,  Cambrex).  The  possibility  to  treat  more  rare  conditions  with  biologicals  steers  the  industry,  and  helps  its  growth,  and  brings  more  people  under  the  pharma  umbrella.  Biologicals  were  mostly  developed  within  the  biotech  industry  enabled  the  treatment  of  rare  diseases.  Big  Pharma  joined  the  biological  revolution  by  acquiring  the  pioneering  biotechs.  The  character  and  number  of  compounds  being  approved  has  been  changing  over  recent  years  with  a  greater  proportion  of  biologicals;  the  trend  over  the  past  decades  is  that  the  price  of  each  approved  drug  is  increasing  (Bartfai  and  Lees,  2013).

Personalized  medicineMedical,  technical,  and  scientiNic  basis  for  being  able  to  develop  personalized  medicines  is  improving.  Very  few  drugs  are  currently  approved  only  for  patients  with  a  genetically  determined  proNile.  The  pharma  industry  still  obtains  more  revenues  from  “one  size  Nits  all”  drugs  (Bartfai  and  Lees,  2013).

DiagnosticsDiagnostics  is  a  growing  portion  of  healthcare  activity  and  budget.  Its  cost  is  growing  at  twice  the  rate  of  drug  cost.  It  is  a  very  proNitable  portion  because  of  the  value  it  brings  in  identifying  the  disease  and  assisting  the  timing  and  selection  of  therapy  and  thus  optimizing  treatment,  and  reducing  cost  and  suffering.  Abbott  and  Roche  are  diagnostics  as  well  as  pharma  giants.  The  FDA  standards  for  approved  diagnostics  will  give  larger  Nirms  a  great  advantage  because  to  carry  out  many  years-­‐long  trials  to  acquire  approval  for  a  diagnostic  protocol  is  outside  the  capital  and  lifetime  of  most  smaller  diagnostics  Nirms.  Outsourcing  hospital  laboratory  testing  to  central  laboratories  like  LabCorporation  (Roche)  is  growing  (Rafols  et  al,  2014).

ScientiNic  and  technological  developmentsScientiNic  foundation  is  improving  exponentially,  thanks  to  massive  increases  in  processing  power,  advances  in  genetics  and  genomics  and  new  data  management  tools.  By  2020  genetic  testing  will  be  part  of  mainstream  medical  practice  in  some  countries.  Technological  developments  have  also  paved  the  way  for  electronic  medical  record  (EMR)  systems  that  capture  vast  quantities  of  outcomes  data.  Many  healthcare  Nirms  are  building  the  necessary  infrastructure  to  be  able  to  share,  process  en  mine  data,  so  scientists  can  easily  collaborate  and  share  information.  Technologies  for  collecting  biological  data  are  improving.  Technologies  for  synthesizing  and  analyzing  that  data  are  becoming  cheaper  and  more  efNicient.  These  advances  will  help  pharma  break  through  some  of  the  barriers  that  have  previously  held  it  back  (Drummy,  2012.)

38

DemographicsThe  demand  for  pharmaceutical  products  is  rising  as  the  global  population  increases,  ages  and  becomes  more  sedentary.  In  2010  there  were  an  estimated  6.9  billion  people,  by  2020  there  will  be  more  than  7.4  billion  (Population  Division  of  the  Department  of  Economic  and  Social  Affairs  of  the  United  Nations  Secretariat,  World  Population  Prospects:  the  2000  Revision).  More  than  30%  of  the  population  won’t  get  enough  physical  exercise  (World  Health  Organization,  Global  status  report  on  non-­‐communicable  diseases  2010  (2011),  more  than  20%  will  be  overweight  or  obese  (World  Health  Organization,  Preventing  chronic  disease:  a  vital  investment  (2005),  and  more  than  13%  will  be  60  or  older  (Population  Division  of  the  Department  of  Economic  and  Social  Affairs  of  the  United  Nations  Secretariat).  These  are  all  factors  that  increase  the  risk  of  developing  heart  disease,  diabetes  and  cancer.  The  number  of  people  reaching  really  old  age  is  also  mounting,  and  the  prevalence  of  dementia  doubles  every  Nive  years  after  the  age  of  65  (Alzheimer’s  disease  International,  The  Prevalence  of  Dementia  Worldwide  (2006).  Global  incidence  of  infectious  diseases  is  increasing  as  well.  That’s  partly  because  some  diseases  have  become  drug-­‐resistant.  Over  the  past  few  decades  new  pathogens  such  as  HIV  and  MRSA  have  emerged.  There  are  more  people,  and  more  sick  elderly  people,  in  the  world  today  than  ever  before.  More  people  have  access  to  affordable  healthcare,  and  by  2020  access  may  well  be  regarded  everywhere  as  a  basic  human  right.

Cost  of  medical  careThe  cost  of  medical  care  in  the  developed  world  is  growing.  Regulatory  agencies  do  not  yet  require  that  the  new  drug  is  better  than  others  used  to  treat  the  same  disease.  The  ‘number  to  treat’  becomes  an  important  concept  and  leads  to  ethical  dilemmas.  European  governments  are  introducing  the  concept  of  quality  adjusted  life  year  (QALY)  costs.  This  represents  progress  in  determining  whether  it  is  worth  prescribing  an  expensive  drug  (Rafols  2014).

Financial  relationshipsFinancial  relationships  and  business  transactions  between  physicians  and  the  health  care  industry  are  common  (Lo  and  Field,  2009).  These  relationships  take  a  variety  of  forms  including  payments  to  physicians  in  exchange  for  consulting  services,  reimbursement  of  physician  travel  expenses  when  attending  medical  device  and  pharmaceutical  educational  conferences,  physician  ownership  in  life  science  company  stocks,  and  the  provision  of  free  drug  samples  (Morgan,  2006).These  relationships  can  create  negative  inNluences  on  physician  judgment  that  compromise  patient  care  and  jeopardize  the  public’s  trust  (Morgan  et  al).  In  response  Congress  passed  the  Patient  Protection  and  affordable  Care  Act  (ACA)  in  2010,  to  mandate  a  greater  transparency  regarding  these  Ninancial  relationships  by  including  a  provision  known  also  the  Physician  Payment  Sunshine  Act.  This  act  forced  the  industry  to  self-­‐report  and  thereby  expose  their  Ninancial  relationships  with  physicians  (Sclar  and  Keilty,  2012).  Under  the  purview  of  the  Center  for  Medicare  and  Medicaid  Services  (CMS)  the  Sunshine  Act  has  been  re-­‐labeled  in  the  ‘Open  Payments’.  The  collected  date  were  posted  on  the  Open  Payments  website  on  September  2014.  The  policy  for  this  online  database  is  to  increase  public  awareness  of  Ninancial  relationships  between  drug  and  health  care  providers,  so  that  patients  can  make  better-­‐informed  decisions  when  choosing  healthcare  providers  and  also  to  deter  inappropriate  Ninancial  relationships  (Federal  Register  66,  February  2013)

Intervention  of  government  Governments  are  increasingly  focusing  public  sector  funding  on  ‘translational’  research  (Collins,  2011).  Unless  there  is  intervention  from  society  and  government,  Big  Pharma  will  not  be  developing  the  drugs  that  society  increasingly  needs.  Governments  are  already  involved  in  funding  certain  clinical  trials,  giving  tax  relief  for  orphan  diseases,  and  providing  vaccination  programs.  Governments  share  the  desire  to  treat  important  diseases,  since  some  diseases’  high  prevalence  

39

affect  the  economic  output  of  society.  Yet  the  decisions  as  to  which  drugs  will  be  developed  are  strictly  in  private  hands.  The  understanding  and  willingness  of  governments  to  step  in  as  a  partner  and  Ninancier  is  not  apparent.  The  economic  cost  of  these  diseases,  in  terms  of  reduced  productivity  and  medical  costs  to  treat  the  disease,  is  enormous.  The  importance  of  further  government  investment  in  basic  research  is  apparent  when  industry  does  not  want  to,  or  cannot  anymore  afford  it.  As  Big  Pharma  drops  out  of  important  therapeutic  areas,  it  is  not  promising  to  assume  that  government  can  step  into  the  vacancy.  There  has  to  be  a  serious  effort  to  Nind  a  formula  by  which  the  government  forces  the  industry  to  continue  its  efforts  (Bartfai  and  Lees,  2013).

Pharmaceutical  stakeholdersThe  pharmaceutical  industry  has  a  network  of  stakeholders:  Employees,  Shareholders,  Governments  and  formulary  committees,  Prescribers,  Hospital  managers,  Patients  and  Patient  Advocacy  Groups.  While  the  need  to  inNluence  public  opinion  is  left  implicit,  Pesse  et  al.  (2006)  understand  that  no  individual  decides  about  drug  use  and  therefore  the  pharmaceutical  company  needs  to  exert  inNluence  on  a  number  of  agents  in  order  to  shape  the  broad  social  and  political  environment  which  prescribing  occurs.  Pharmaceutical  companies  use  their  power  to  its  ability  to  exploit  its  relationship  with  PAGs,  in  order  to  shape  (inNluence)  public  opinion  about  the  desirability  of  products.  PAG’s  are  formed  to  advance  the  interests  of  those  who  suffer  from  a  speciNic  disease.  They  act  through  providing  information  and  support  to  members,  funding  research,  and  lobbying  and  consulting  with  governments  over  policy  (Jones  2008).  They  are  crucial  mediators  in  the  shaping  of  the  framework  that  regulates  Big  Pharma’s  as  well  as  physicians’  activities.  Pharmaceutical  companies  and  PAG’s  may  have  clear  overlapping  interests.  It  is  in  the  interests  of  the  patient  represented  by  a  PAG  to  receive  the  best  therapy  available.  It  is  in  the  interests  of  the  company  that  manufactures  that  therapy  to  have  it  supplied  to  the  patient.  If  the  PAG  can  lobby  effectively  for  the  provision  of  that  therapy,  then  it  servers  both  the  patients  and  the  company.    The  pharmaceutical  company  will  provide  funds  that  allow  the  PAG  to  pursue  its  objectives  in  return  the  company  can  use  the  PAG  as  a  channel  of  communication,  not  just  with  the  patients  it  represents,  but  also  with  government  bodies,  and  with  the  general  public  by  PR.  (Buttle  and  Boldrini,  2001).  

Worldwide  prescription  salesTotal  worldwide  prescription  drugs  sales  2014:  $743  billion  (including  generics:  $74  bn),  an  increase  of  2.8%  vs  2013.  The  latest  report  on  the  world  healthcare  industry    forecasts  the  worldwide  prescription  drug  sales  from  $734  billion  in  2015  to  987  billion  dollars  in  2020  (CAGR:  4.8%  per  year  between  2014  and  2020).  

In  2014  US  prescription  drug  sales  increased  with  8.9%  -­‐  Europe  with  2.4%-­‐  Japanese  sales  (yen)  decreases  by  2.6%.  R&D  expenditures  2014:  $141.6  billion  an  increase  of  3.1%  vs  2013  ($137.3  billion).R&D  pipeline  values  increase  to  $492.8  billion  from  $418.5  billion  in  2014.Gilead’s  potential  new  combination  hepatitis  C  product  valued  highest  at  $24.8  billion.Humira  (Abbvie)  remained  the  top-­‐selling  product  in  2014  with  sales  of  $13.9  billion.  Sovaldi  (Gilead)  debuts  at  number  two  with  sales  of  $10  billion.FDA  approves  50  new  drugs  in  2014  with  a  43  percent  increase  in  Nive-­‐year  post  launch  sales  potential.  Bristol-­‐Myers  Squibb’s  Opdivo  was  the  number  one  approval.Novartis  will  remain  the  number  one  pharmaceutical  company  through  2020  with  total  prescription  drug  sales  of  $53.3  billion.Value  of  M&A  transactions  almost  doubled  to  $116  billion  in  2014;  value  of  venture  Ninancing  deals  leapt  36  percent  to  $8.2  billion.  (World  preview  2015,  outlook  to  2020,  EvaluatePharma  2015)

40

Worldwide  (WW)  Prescription  Drug  Sales  ($bn)  last  four  years  and  forecast  2016  (EvaluatePharma,  June  2015).

2012 2013 2014 2015 2016Prescription  (Rx) 716 723 743 734 772Growth  per  year -­‐1.6%   +1.0%   +2.8%   -­‐1.2% +5.1%Generics 66    69 74   79 86Rx  excl.  generics 650 654 669   655 685Growth  per  year -­‐1.9% -­‐0.6%   +2.3% -­‐2.1% +4.6

Reported  Government  Data  for  Prescription  Drug  Sales  in  USA,  Europe    (Top  5  countries-­‐Germany,  France,  UK,  Italy  and  Spain)  and  Japan  (EvaluatePharma,  June  2015).

Sales  ($bn)Sales  ($bn)Sales  ($bn)Sales  ($bn)          Growth  (US$)            Growth  (US$)            Growth  (US$)            Growth  (US$)  Country 2011      2012            2013        20142011      2012            2013        20142011      2012            2013        20142011      2012            2013        2014 2011/12      2012/13      2013/142011/12      2012/13      2013/142011/12      2012/13      2013/142011/12      2012/13      2013/14USA 263.0 263.3 271.1 290.7 +0.1%+0.1% +3% +7.2%Europe  (top  5)   147.3 134.8 141.0 na    8.6%    8.6% +4.6% naJapan    76.6 84.1 84.8 na +9.8%+9.8% +0.7% naSubtotal  (3) 486.8 482.2 496.9 na        -­‐1.0        -­‐1.0 +3% naOther 240.3 233.8 226.1 naTotal  WW  Rx  Sales 727.1 716.0 723.0 743.1        -­‐1.6 +1.0%+1.0% +2.8%

Worldwide  Prescription  Drug  Sales  (2014-­‐2020)  and  market  share  (EvaluatePharma,  June  2015).

CompanyWorldwide    Rx  Sales  ($bn)2014                    2020                  CAGRWorldwide    Rx  Sales  ($bn)2014                    2020                  CAGRWorldwide    Rx  Sales  ($bn)2014                    2020                  CAGR

Worldwide    Market  share2014          2020                              chg                            rankWorldwide    Market  share2014          2020                              chg                            rankWorldwide    Market  share2014          2020                              chg                            rankWorldwide    Market  share2014          2020                              chg                            rank

1.Novartis 46.1   53.3 +2% 6.2% 5.4% -­‐0.8pp +02.  PNizer 44.5 44.9 +0% 6.0% 4.5% -­‐1.4  pp +03.Roche 40.1 44.7 +2% 5.4% 4.5%   -­‐0.9  pp   +04.SanoNi 38.2   38.9 +0% 5.1% 3.9%   -­‐1.2  pp   -­‐15.Merck  &  Co 36.6   42.0 +2% 4.9% 4.3% -­‐0.7  pp   +16.Johnson&Johnson 30.7 32.7 +1% 4.1% 3.3% -­‐0.8  pp +07.GlaxoSmithKline 30.3   31.4 +1% 4.1% 3.2% -­‐0.9  pp   +08.AstraZenea 25.7   27.8 +1% 3.5% 2.8% -­‐0.6  pp   -­‐19.Gilead  Sciences 24.5   26.9 +2% 3.3%   2.7% -­‐0.6  pp -­‐110.Abbvie 19.9 26.0 +5% 2.7% 2.6% -­‐0.0  pp -­‐111.Amgen 19.3 22.8 +3% 2.6% 2.3% -­‐0.3  pp -­‐112.TevaPharmaeut 17.5 15.3 -­‐2% 2.4% 1.6% -­‐0.8  pp -­‐613.Eli  Lilly 16.3 18.9 +2% 2.2% 1.9% -­‐0.3  pp -­‐214.Bayer 16.3 18.0 +2% 2.2% 1.8% -­‐0.4  pp -­‐215.Novo  Nordisk 15.8 22.6 +6% 2.1% 2.3% +0.2  pp +216.Boehringer  Ingel 13.4 15.2 +2% 1.8% 1.5% -­‐0.3  pp -­‐317.Takeda 13.0 14.9 +2% 1.7% 1.5% -­‐0.2  pp -­‐318.BMS 12.0 22.0 +11% 1.6% 2.2% +0.6  pp +419.Actavis 11.1 28.4 +17% 1.5% 2.9% +1.4  pp +1120.Celgene  7.5 16.8 +14% 1.0% 1.7% +0.7  pp +9Total  Top  20   478.9 563.4 +3% 64.4% 57.1% -­‐7.3Other 264.2   423.4 +8% 35,7 43.0%Total     743.1       986.8     +5% 100% 100%

41

European  Prescrip.on  Drug  Sales  (2011-­‐2014).  Top  10  companies  (EvaluatePharma,  June  2015).

                                                                                         US  Rx  Sales  ($bn)Company                                                                          2011                  2012                2013                2014                                                                                          US  Rx  Sales  ($bn)Company                                                                          2011                  2012                2013                2014                                                                                          US  Rx  Sales  ($bn)Company                                                                          2011                  2012                2013                2014                                                                                          US  Rx  Sales  ($bn)Company                                                                          2011                  2012                2013                2014                                                                                          US  Rx  Sales  ($bn)Company                                                                          2011                  2012                2013                2014

     Growth  (US$)2011/12        2012/13                  2013/14      Growth  (US$)2011/12        2012/13                  2013/14      Growth  (US$)2011/12        2012/13                  2013/14

1.Novartis 17.6 16.0 17.2 17.5 -­‐    9.3%      +7.4%    +1.8%2.SanoNi 16.2 13.5 13.3 13.1 -­‐16.5%      -­‐1.7%      -­‐1.1%3.PNizer 14.2 11.8 11.0 10.9 -­‐17.1%      -­‐6.2%      -­‐0.9%4.Roche    9.3    9.6 10.0 10.3  +2.7%      -­‐4.6%    +3.2%5.Merck  &  Co   10.6    9.8    9.6    9.6    -­‐8.2%      -­‐1.3%      -­‐0.4%6.GlaxoSmithKline    9.1    7.9    8.1    8.1 -­‐13.4%    +2.1%    +0.1%7.AstraZeneca    9.7    7.7    6.7    6.6 -­‐21.5%      -­‐6.8%      -­‐0.3%8.Bayer    5.1    4.7    5.2    5.8    -­‐7.1% +10.1% +12.2%9.TevaPharmaceutical    6.3    5.8    6.0    5.8    -­‐8.2%    +3.3%      -­‐2.8%10.Gilead  Sciences    3.1    3.3    3.6    5.4    -­‐6.7%    +8.4% +50.6%Total 137.9 124.3 127.4 130.4Currency  impact  >2011 -­‐11.4    4.1 4.2

Worldwide  R&D  Spend  by  Pharma  &  biotech  Companies  (last  four  years  and  forecast  2016  (EvaluatePharma,  June  2015).

2012 2013 2014 2015 2016Pharma  R&D  Spend 135 137.3 141.6 140.8 143.8Growth  per  year      -­‐0.8%    +1.7%    +3.1%    -­‐0.5%    +2.1%WW  Rx  Sales 716 723 743   734 772R&D  %  WW  Rx  Sales    18.9%    19.0%    19.1%  19.2%  18.6%Generics    66      69      74  79  86Rx  excl.  Generics 650  654 669 655 685R&D  as  %  of  Rx    20.8%      21.0%      21.2%    21.5%    21.0%

42

b.  The  visibiliby  of  Marcel  Joachimsthal

1.  Has  a  public  and  veriNiable  social  network  account:  Linkedin.

2.  Engages  on  the  company  website  through  messages  (e.g.  letters,  quotes),  pictures  or  video:  There  are  articles  and  quotes  available  like:  ‘3e  Nationale  Reputatie  Congres,  March  2012,  Marcel  Joachimsthal  introduced  the  theme  ‘What’s  gets  measured  gets  done’  (http://www.gsk.nl/nieuws/nationalereputatiecongres.html).

3.  Appears  in  a  video  on  the  company  YouTube  channel:  ‘TEDxMaastricht  Marcel  Joachimsthal:  Healthy  user  data’,  published  in  2012.  Marcel  Joachimsthal,  discussed  the  topic  interaction  between  patient  and  physician’  from  a  personal  view  and  does  this  from  3  perspectives:  Patient,  Professional,  Dutch  citizen  (www.tedxmaastricht.nl/2012/04/marcel-­‐joachimsthal-­‐healthy-­‐user-­‐data).

43

c.  Survey

Period:  22.07.2015  –  28.07.2015.Total  respondents:  n=464

General  QuestionsWhen  have  you  been  diagnosed  with  lung  disease?62%  of  respondents  have  their  lung  disease  >  10  years,  23%  5-­‐10  years.

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered      26        0          6  Answered 438        0      94

<  1  year            0        0          01-­‐5  years        44    10          95-­‐10  years    105    24      23>  10  years    289    66      62

Do  you  read  the  daily  news?87%  of  the  respondents  read  daily  news

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered      25        0          5  Answered 439        0      95

Yes 403    92      87No    36        8          8

Do  you  visit  more  than  once  a  week  Facebook  and/or  LinkedIn    and/or  YouTube?65%  of  the  respondents  visit  weekly  Facebook  and/or  LinkedIn  and/or  YouTube

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered      26        0          6  Answered 438        0      94

Yes 300    68      65No 138    32      30

44

What  is  your  highest  level  of  education?52%  of  the  respondents  have  a  middle  or  higher  professional  education.

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered      29        0          6  Answered 435        0      94

No  education  Ninished        0        0          0Elementary  education          1        0          0Lower  vocational  education  (LTS,  LHNO,  LEAO  etc)

     35        8          8

Short  middle  vocational  education  (VMbo,  KMbo)

     12        3          3

Secundary  education  (MAVO,  ULO  etc)        75    17      16Middle  professional  education  (MBO)    115      26      25Secundary  general  education  (HAVO,  VWO  etc)

       29        7          6

Higher  professional  education  (HBO)    124    29      27University      29        7          6Post  academic  education          9        2          2Others          6        1          1

1.  Do  you  know  the  name  of  your  inhaler?464  respondents  answered  the  question  of  which  442  respondents  (95%)  with  ‘yes’.531  product  names  were  mentioned:  158  products  of  GlaxoSmithKline  (30%),  followed  by  Boehringer  Ingelheim  (142/27%),  Chiesi  (74/14%),  AstraZeneca  (59/11%),  Takeda  (40/8%),Novartis  (35/7%),  Teva  (23/3%).  (Many  patients  use  more  than  one  medication).

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered          0            0  Answered 464    100

Answered  No    22        5            5Answered  Yes,  namely 442    95        95

Products  of  company   531 100      Glaxo   SmithKline     158    30        Boehringer  Ingelheim   142    27        Chiesi          74    14        AstraZeneca            59    11    Takeda              40        8      Novartis              35        7        Teva            23        3      

45

2.  Do  you  know  the  name  of  the  pharmaceutical  company  of  your  inhaler?432  answered  the  question  of  which  157  respondents  (34%)  with  ‘yes’.132  company  names  were  mentioned:  46x  GlaxoSmithKline  (35%)  followed  by  27x  Boehringer  Ingelheim  (20%),  26x  AstraZeneca  (20%),  15x  Chiesi  (11%),  11x  Novartis  (8%),  5x  Teva    (4%)  and  3x  Tadeka  (2%).

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered      32                7  Answered 432          93

Answered  No 275    64          59Answered  Yes,  namely 157    36          34

Name  of  company     122    100    GlaxoSmithKline      46        38        Boehringer  Ingelheim        27        22        AstraZeneca          26        21        Chiesi              15        12    Teva                    5            4      Takeda        3              3        

3.  Mark  three  words  corresponding  with  your  image  of  the  pharmaceutical  company.182  respondents  (39%)  answered  the  question.The  three  most  mentioned  images  of  the  pharmaceutical  company:    FulNilled  expectations  (68%),  Trustworthy  (67%),  and  Responsible  (27%)

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered   282    61  Answered 182    39

Trustworthy 122    67    26Untrustworthy        1        1        0Personal        2        1        0Impersonal    42    23        9FulNill  expectations 124    68    27Dissatisfy        9        5        2Innovative    34    19        7Old  fashioned    10        5        2Open        5        3        1Opaque    15        8        3Approachable    22    12        5Inhibited    18    10        4Responsible    50    27    11Irresponsible        1        1        0

46

4.  Do  you  know  the  name  of  the  CEO  of  the  pharmaceutical  company  of  your  inhaler?186  respondents  (40%)  answered  the  question,  of  which  one  respondent  could  mention  a  name  of  the  CEO  of  his/her  pharmaceutical  company.

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered   278    60  Answered 186    40

Answered  Yes 1        1        0Answered  No 185    99    40

5.  Does  this  CEO  inNluenced  your  image  of  the  pharmaceutical  company?  (See  question  3)One  respondent  answered  the  question  with  ‘no’  whether  a  CEO  inNluenced  his  or  her  image  of  the  company.

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered   463          99.8Answered        1              0.2

Answered  No        1        0.2        0Answered  Yes  positively        0        0          0Answered  Yes  negatively        0        0        0

6.  If  you  had  known  the  CEO,  could  this  have  inNluenced  your  image  of  the  pharmaceutical  company?171  respondents  (37%)  answered  the  question  of  which  30  respondents  (6%)  answered  a  CEO  could  have  inNluenced  their  image  of  the  company.

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered   293        0    63  Answered 171        0    37

Answered  No 141    82      30Answered  Yes      30    18              6

47

7.  Do  you  recognize  the  man  in  the  picture  below?437  respondents  (92%)  answered  the  question  of  which  11  respondents  (2%)  recognized  the  person  in  the  picture.

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered      27        0        6  Answered 437        0    94

Answered  No 426    97      92Answered  Yes      11        3            2

8.  Would  you  like  to  receive  information  form  the  pharmaceutical  company?439  respondents  answered  the  question,  and  233  respondents  (50%)  would  like  to  receive  information  form  the  pharmaceutical  company.

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered      25        0        5  Answered 439        0    95

Answered  No 206    47      44Answered  Yes   233    53      50

9.  I  would  like  to  receive  information  about  following  subjects.234  respondents  (50%)  answered  the  question.  They  would  like  to  receive  more  information  about  the  effect  of  the  medication  (180/39%)  and  information  about  composition  and  use  of  medication  (177/38%).  Information  about  the  company  (89/19%)  and  about  in  the  CEO  of  the  company  of  medication  (22/5%).

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered   230        0      50  Answered 234        0      50

About  the  effect  of  the  medication 180    77      39About  the  composition  and  use  of  the  medication

177    76      38

About  the  company  (location,  employees,  vision  etc.)  of  the  medication

   89    38      19

About  the  CEO  of  the  company  of  the  medication

   22        9          5

48

10.  How  do  you  prefer  to  receive  the  information?233  respondents  (50%)  answered  the  question.  They  would  like  to  receive  information  by  mail  (177/38%)  by  App  (67/14%)  and  by  post  (58/13%).  Information  by  the  CEO  by  YouTube  is  mentioned  10x  (2%)  and  by  a  f2f  presentation  15x  (3%).

Answer Number %  Question %  TotalNot  answered   231        0      50  Answered 233        0      50

An  informative  message  by  mail 177    76      38An  informative  message  by  post    58    25      13A  presentation  by  the  CEO  by  YouTube    10        4          2A  presentation  by  the  CEO  on  a  location  in  your  neighborhood

   15        6          3

A  blog  on  the  website  of  the  company  of  your  medication

   23      10          5

An  App  with  information  about  the  medication,  the  company  and  the  CEO

   67        29        14

49