Final Diagnostico Empresarial

diagnóstico empresarial: kimberly clark

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

KIMBERLY CLARK

Integrantes

ALIAGA VALLADARES, CARLA

CASTILLO ROJAS, CARLOS

EZCURRA SILVA, ALONZO

MALDONADO TRIGOSO, TANIA

TIRADO DUEÑAS, ANDREA

Profesor:

Dr. Ernesto Flores Cisneros

Lima, 17 de noviembre del 2014


INDICE

CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA...........................................................3

1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA....................................................................3

CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL.......................................................................5

2.1. LÍNEAS DE PRODUCTOS......................................................................................5

2.2. EVOLUCIÓN DE VENTAS.......................................................................................9

2.3. ORGANIZACIÓN DE VENTAS.............................................................................10

2.4. ANÁLISIS DE DEMANDA.....................................................................................11

2.5. ANÁLISIS OPERATIVO.........................................................................................21

2.6. PROYECCIÓN DE INGRESOS.............................................................................28

2.7. CANALES DE COMERCIALIZACIÓN.................................................................29

2.8. CANALES DE PUBLICIDAD.................................................................................30

Estrategias para el producto......................................................................................30

Estrategias para el precio............................................................................................31

Estrategias para la plaza o distribución..................................................................31

Estrategias para la promoción o comunicación....................................................31

2.9. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN............................................................32

2.9.1. Planificación 2014 y 2015............................................................................32

2.9.2. Requerimientos de insumos.......................................................................33

CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO...............................................................37

3.1. MISIÓN Y VISIÓN...................................................................................................37

3.2. ANTECEDENTES...................................................................................................37

3.3. ANÁLISIS FODA.....................................................................................................39

3.4. COBERTURA DE MERCADO..............................................................................40

3.5. PLAN DE VENTAS 2014-2015.............................................................................40

3.6. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS...................................................................43

CAPÍTULO IV: PROPUESTA TECNOLÓGICA.................................................................44

4.1. ASPECTOS TÉCNICOS DEL CAMBIO...............................................................44

4.2. BENEFICIOS ECONÓMICOS...............................................................................46

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................................48

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CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa tiene el nombre de Industria Papelera S.R.L. la cual se dedica a

la fabricación papel el RUC 20100152941, de tipo Sociedad de

Responsabilidad Limitada y está ubicada en la Av. Santa Josefina – Puente

Piedra.

El sector dentro del cual está ubicado Kimberly Clark Perú SRL es el de

Manufactura. Las empresas que se encuentran dentro de este rubro se

encargan de elaborar productos de tipo variado, tipo textiles, mecánicos,

papeles, etc. para su consumo.

Kimberly Clark (Puente Piedra) es una empresa que se centra en la

fabricación de productos como el papel, en especial el de uso personal,

tales como papel higiénico Scott, servilletas, Kleenex, etc.

Según la clasificación del CIIU, Kimberly Clark Perú se encuentra en la

clase 2101, la cual es ‘’Manufactura de pulpa, papel y cartón’’. Analizando

un poco más podemos determinar lo siguiente:

Sección: D – Manufactura

División: 21 – Manufactura de papel y de productos de papel

Grupo: 210 - Manufactura de papel y de productos de papel

Clase: 2101 – Manufactura de pulpa, papel y cartón

Kimberly Clark está presente en el Perú con 3 sedes, 2 plantas y la sede

principal. La planta de Santa Clara se encarga de producir pañales, toallas

higiénicas. La planta de Puente Piedra se encarga de producir papel

higiénico, servilletas entre otros. La sede administrativa se encuentra en

Chacarilla donde se encuentran las áreas de finanzas, ventas, legal,

marketing, entre otros. Las plantas de ubicadas en Perú son dos de las

cincuenta plantas de producción que Kimberly-Clark tiene alrededor del

mundo, ambas plantas destacan como una de las más modernas del mundo

en su rubro debido a su maquinaría de última generación, su capacidad

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productiva permite no sólo abastecer al mercado local, sino también

exportar a Bolivia, Ecuador, Venezuela, Chile, entre otros países.

El Gerente General de Perú es David Cahuen, el Gerente de la planta de

Santa Clara es Luis Marsano y el Gerente de la planta de Puente Piedra es

Troy Delgadillo.

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CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

2.1. LÍNEAS DE PRODUCTOS

Los productos están segmentados por tres líneas, la línea de cuidado

personal, la de cuidado familiar y la institucional.

Cuidado personal:

Kimberly-Clark ofrece una variedad de productos orientados al cuidado

personal entre los cuales encontramos los pañales Huggies, las toallas

higiénicas Kotex, la línea de productos dedicada al adulto mayor Plenitud, y

la línea completa para las mujeres durante la etapa del climaterio llamada

Poise.

Huggies

Entre los productos se destacan los pañales

Huggies en diferentes presentaciones, las

toallitas húmedas Huggies, la ropa interior de

aprendizaje Huggies Pull-Ups, los pañales

descartables para el agua Little Swimmers y GoodNites.

Kotex

Kotex es una línea de cuidado femenino que da un

paso adelante sobre la máxima protección y le

pone un toque diferente y femenino.

Para esos días, Kotex trae una gran variedad en

toallas higiénicas y tampones, y para todos los demás, utiliza protectores

diarios y wipes.

Plenitud

Plenitud ofrece una línea completa con

productos para el cuidado del adulto mayor.

Dentro de su portafolio cuenta con: Plenitud

Protect y Plenitud Classic, pañales para

incontinencia severa; Plenitud Active, ropa interior con protección para


personas con incontinencia moderada; Productos complementarios

Plenitud como: Protector de Cama y Toallitas Húmedas.

Poise

Porque una nueva etapa requiere de

nuevos cuidados, Poise ofrece una línea

completa para las mujeres durante el

climaterio, brindándoles productos

específicos para cada necesidad. Para el

cuidado e higiene íntima: Jabón Líquido, Toallitas Húmedas Íntimas,

Crema Vaginal y Lubricante Femenino. Para la incontinencia leve:

Toallas y Protectores diarios. Y para los calores corporales: Pañuelos

Húmedos Refrescantes.

Cuidado familiar

Kimberly-Clark ofrece una variedad de productos orientados al cuidado de

la familia y el hogar entre los cuales encontramos papel higiénico Suave,

faciales Kleenex, rollos de cocina y servilletas Scott.

Suave

En la categoría de papeles higiénicos

encontramos los productos de la marca Suave

los cuales tienen una gran preferencia por parte

de los consumidores ofreciendo productos de alta

calidad y diversas presentaciones para satisfacer

las necesidades de los consumidores.

Kleenex

En la categoría de tissues encontramos los

productos de la marca Kleenex los cuales

sobresalen por su suavidad, diseños y diversas

presentaciones que te facilitarán el uso de los mismos.

Scott

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En la categoría de servilletas y rollos de cocina encontramos los

productos de la marca Scott, los cuales son los socios ideales en el

cuidado de la cocina que tanto anhelan las amas de casa. Scott

Duramax es el único rollo de cocina lavable y reutilizable del mercado.

Línea institucional

Kimberly-Clark Professional ofrece un amplio portafolio creado para proveer

Soluciones de Higiene, Limpieza y Seguridad en el Mercado Institucional.

Su línea está conformada por las categorías de papeles higiénicos, papeles

toalla, jabones, servilletas, paños de limpieza y equipos de protección

industrial; todos ellos junto a innovadores sistemas de dispensación que

cubren las necesidades de oficinas, industrias, hoteles, restaurantes,

colegios, universidades y muchas otras instituciones.

Scott

La línea de baños Scott ofrece productos muy

innovadores, de alta calidad y rendimiento. Entre

ellos, encontramos Papeles Higiénicos, Papeles

Toalla y Servilletas. Todos con diversidad de beneficios y en distintas

presentaciones; acompañados siempre de sus respectivos

dispensadores.

Kleenguard

Con los equipos de protección personal

Kimberly-Clark Professional no sólo seguirá

cumpliendo su misión de mejorar la salud e

higiene de todas las personas, sino que ahora también cuidará de las

personas en sus áreas de trabajo para que puedan regresar sanas a sus

hogares.

Jackson Safety

La línea de Seguridad Industrial ofrece

productos innovadores para la

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protección personal, asegurando el bienestar, productividad e higiene en

cada centro de trabajo.

Wypall

Los paños de limpieza WYPALL son

utilizados en reemplazo de trapos, toallas

y estopas en trabajos de limpieza. Son

reutilizables y lavables varias veces hasta

su disposición final. Sus ventajas más importantes son la mayor

absorción, mayor y mejor resistencia estando húmedos, muy bajo

desprendimiento de pelusas, mejor costo en uso y menor desperdicio.

WYPALL es la marca de paños de limpieza más recomendada, y ofrece

múltiples presentaciones que funcionan de manera específica para cada

tipo de trabajo. Los lugares donde se suelen emplear son aquellos

relacionados con la salud, peluquerías, oficinas, manufactura y todo tipo

de industrias.

Kleenex

o Papel Toalla

o Servilletas

Suave

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El volumen de ventas de las distintas líneas de venta que ofrece la

organización es como se observa en la siguiente gráfica:

2.2. EVOLUCIÓN DE VENTAS

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Kimberly Clark ha aumentado progresivamente su nivel de ventas

como se puede observar en el siguiente gráfico.

2009 2010 2011 2012 20130

200,000,000

400,000,000

600,000,000

800,000,000

1,000,000,000

1,200,000,000

1,400,000,000

Evolución de Ingresos de KC

Años

Vent

as (S

/.)

Se observa que sufrió un aumento del 12.9% en el nivel de ventas

entre el 2012 y 2013.

Línea de Producción 2014

C.COSTO LÍNEA Unidades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

5400132 SINCRO 6.5 Rollos producidos 211331 192544 185500 175697 162781 151386,9 211331 192544

5400133 SINCRO 7.6 Rollos producidos 253554,8 195375 219235 2000076 198916 250258,9 303601 281943

5400135 PERINI 750 Rollos producidos 90225,6 84463 81441 76592,89 72200 67808,9 83416 79024

5400136 FUTURA 1 Rollos producidos 221670 154943 144084 155980 167876 179771 191667 203563

5400137 SERVILLETERA 1

Rollos producidos 2510,76 2520 3483 3411 3297 3784 3270 3757

5400138 SERVILLETERA 2


5400139 ROTOPEL Rollos producidos 1854,95 1407 1689 1485 1402 1319 1237 1154

5400140 BIP-CHEN RONG


5400228 DUSEMBERRY Rollos producidos 8187,20 4055 14292 14949 18002 21054 24107 27159

5400278 FUTURA 2 Rollos producidos 229597,46 245917 264590 281694 259191 286687 334184 351680

5400289 FORTE Rollos producidos 220356,62 238379 262924 283121 304405 305689 316973 328257

2.3. ORGANIZACIÓN DE VENTAS

PROGRAMAS O ACCIONES ACTUALES

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Kimberly-Clark Perú, cuenta con planes de desarrollo de liderazgo de acuerdo a la

función y necesidades de cada líder de la organización:

Programa de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo – Áreas Comerciales

y de Soporte:

Promueve el uso de la inteligencia emocional para afrontar situaciones difíciles,

ampliar la perspectiva y el pensamiento estratégico. Además, permite ejercitar los

estilos de liderazgo de acuerdo a la situación y sus equipos. Durante 2013 se tocó

temas como Toma de decisiones estratégicas, Pensamiento estratégico, Desarrollo de

equipos y liderazgo.

Plan denominado la "Eskuela Comercial"

Es una iniciativa que brinda herramientas para el rol de sus trabajadores en la

compañía y les permite desarrollar su potencial para asumir retos futuros.

También enseña a cómo enfrentar de la mejor manera diversas situaciones y a

trabajar en equipo para alcanzar los objetivos y seguir excediendo resultados, siempre

alineados a su "Kultura Ganadora" y transmitiendo a sus clientes su esencia.

2.4. ANÁLISIS DE DEMANDA

Desde hace 20 años el interés por el cuidado de la piel de las personas se

intensificó en el Perú, en la medida que han ingresado nuevos productos al

mercado nacional. Desde entonces estudios han demostrado que los productos

de cuidado para la piel tienen una constante alza en el país, sobre todo, en los

últimos 5 años, siendo este en promedio el 20%.

Además se sostiene que un peruano de ingresos bajos gasta un promedio

mensual de 30 soles en productos de cuidado para la piel y los de clase alta

alrededor de 150 soles, sin contar los tratamientos de cuidado para la piel.

Actualmente el uso de los tissues es cada vez más frecuente y se ha

incorporado en la vida de las mujeres peruanas debido a la utilidad que estos

representan, llegando al punto de asociar la marca con el producto como por

ejemplo Kleenex es sinónimo de pañuelos desechables. Lo anterior se

fundamenta con el estudio CPI, el cual demuestra que en Perú el 2,6% del

consumo corresponde a artículos de aseo personal y belleza.

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La estrategia ofrecida a Kimberly Clark es la de fortalecer el posicionamiento de

la marca siendo innovadores y a su vez creando una relación afectiva con el

consumidor. Tomando en cuenta que la competencia ya tiene en su cartera de

productos tissues húmedos, se establecerán diferencias en las características

físicas del producto para mejorar su textura, su presentación y su utilidad;

agregando una función adicional siendo esta su ventaja competitiva.

El mercado de toallitas húmedas se encuentra en un período de constante

crecimiento, lo cual es evidente por la existencia de un gran número de marcas

que poseen este producto. A pesar de que las variedades que se encuentran

en el mercado son básicas y comunes, cada una de las marcas debido a su

reconocimiento, tienen altas cuotas de mercado.

Kleenex Aqua con desmaquillante, con antibacterial y con aloe vera, además

de ser innovadores, tienen diferentes utilidades que captan a diversos

mercados.

Mostramos aquí algunos detalles de los consumidores:

El 56% de las mujeres, que forman parte del mercado objetivo, refleja

una preocupación constante con respecto al cuidado de su piel; mientras

que tan sólo un 8% de este muestra despreocupación total.

Los resultados muestran que las mujeres peruanas utilizan con mayor

frecuencia cremas como productos dirigidos al cuidado de su piel, no

dejando a un lado otros productos tales como: exfoliantes, toallitas

húmedas, mascarillas entre otros. Con esto se demuestra que las

toallitas húmedas son pocos conocidas y/o utilizadas en el mercado.

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La marca Kleenex tiene un alto grado de reconocimiento. Este nivel de

recordación es de gran utilidad para el lanzamiento de la nueva línea de

productos y su fácil introducción en el mercado.

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Gráfico Cuidado por la piel

Gráfico ¿Conocen Kleenex?


El 88% de las mujeres piensan que las toallitas húmedas son de gran

utilidad.

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Gráfico ¿Resulta útil Kleenex?


-

El grupo objetivo está dispuesto a usar con frecuencia las nuevas

variedades de toallitas húmedas.

Toallas higiénicas

Fuente: Estudio Ipsos

Frecuencia de uso de productos de limpieza del hogar

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Estadísticas del uso de papel higiénico


- Estadísticas del uso de papel toalla

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- Estadísticas del uso de papel tissue


- Estadísticas del uso de servilletas de papel

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- Estadísticas del uso de pañales para bebé

Fuente: Estudio Ipsos´

- Estadísticas del uso de paños húmedos para bebé

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ENCUESTA DE MERCADO

Sobre toallas higiénicas:

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Resultados:

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Sobre pañales:

Resultados:

2.5. ANÁLISIS OPERATIVO

Identificación de la Competencia

PERFIL COMPETITIVO – MPC

Factor crítico de éxito

Peso Kimberly Clark Procter&Gamble Protisa

Participación 0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6

Precio 0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6

Finanzas 0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6

Calidad producto 0.25 4 1 3 0.75 4 1

Lealtad del cliente 0.3 3 0.9 3 0.9 3 0.9

Total 1 3.4 3.3 3.7

De acuerdo a la matriz, Kimberly Clark es líder en el mercado, teniendo como producto

estrella los pañales Huggies, tiene una puntuación de 3.4, está por encima del

promedio 2.5, indicando su fortaleza en el mercado.

PROCTER & GAMBLE PERU

1. Razón social: PROCTER & GAMBLE PERU S.R.L.

RUC: 20100127165

Dirección: Cal. Begonias Nro. 415 Int. 401 – San Isidro.

Página web: http://www.pg.com.pe

2. Ubicación y capacidad de planta

P&G participa en diferentes unidades globales de negocio:

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http://www.pg.com.pe/


Ubicación: Cal. Begonias Nro. 415 Int. 401 – San Isidro.

Capacidad de planta:

Los objetivos organizacionales están alineados a la capacidad de producción de la planta.

Los objetivos para el 2014 fueron:

Para lo cual hicieron una inversión aproximada de 15 millones de dólares.. De acuerdo a un comunicado de la empresa, el objetivo de esta apuesta es aumentar la producción de detergentes en el Perú y, a la vez, abastecer a más mercados en Latinoamérica. La firma indicó que con esta obra apunta a triplicar la capacidad de

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producción de detergentes en su planta de materiales. “Con esta torre, no solo se triplicará la producción, sino también nos permitirá satisfacer aún más las exigencias de calidad de nuestros consumidores, a la vez que minimizamos el impacto ambiental”, expresó Luis Juárez, gerente de Planta Materiales de P&G. La firma precisó que la nueva unidad de producción cuenta con tecnología de punta utilizada en las plantas más modernas de detergente en polvo de P&G alrededor del mundo.

Cabe resaltar que el 70% de productos que comercializa Procter&Gamble es producido en Perú.

Tiene una capacidad de producción de 700 pañales por minuto, a diferencia de Kimberly Clark, que produce 800 pañales por minuto.

Produce 1250 toallas higiénicas por minuto, a diferencia de Kimberly Clark, que produce 1100 toallas por minuto.

Perspectivas del Producto

a. Materiales Renovables:

Visión: 100% de material reciclado o renovable en todos nuestros productos y empaques

Meta al 2020: Sustituir 25% de los materiales basados en petróleo con materiales renovables de fuentes sustentables.

Avances

Cuando establecimos nuestra meta de materiales renovables, sabíamos que desarrollar materiales renovables significaría realizar una importante investigación

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para asegurar que nuestras soluciones fueran técnica, económica y ambientalmente viables. Desde el momento en que anunciamos la meta, empezamos un análisis detallado de nuestra materia prima derivada del petróleo e identificamos las clases de materiales que nos acercarán más a la meta. Ya elaboramos una clara línea de desarrollo para la mayoría de estos materiales, y estamos trabajando en la producción de pilotos a escala de los materiales clave.

Ya incorporamos un plástico a base de caña de azúcar en algunas botellas de shampoo, del que dimos detalle en el Informe de Sustentabilidad de P&G, pero esperamos que la mayor parte de nuestros nuevos reemplazos con material renovable comiencen a comercializarse entre el 2015 y el 2020.

Alianza por plásticos renovables

P&G es un miembro orgulloso de la planta PTC (Colaborativa tecnológica de PET). Esta colaborativa, establecida en abril del 2012, es un grupo estratégico de trabajo dirigido a la investigación y desarrollo de polímeros de plástico hechos completamente de materiales provenientes de plantas. Formada por 5 compañías, Coca-Cola Company, Ford Motor Company, H.J. Heinz Company, NIKE, Inc., y P&G, la colaborativa fue creada con la intención de aumentar la producción de PET hecho con materiales derivados de las plantas. Todas las compañías miembros del PTC, usan este plástico ligero y duradero en una variedad de productos y empaques, lo que representa una verdadera oportunidad para reducir el impacto ambiental desarrollando un PET derivado de materiales renovables.

b. Residuos:

Visión: Cero residuos de consumidores a relleno sanitario.

Meta al 2020: Hacer estudios piloto en mercados desarrollados y en desarrollo para entender cómo eliminar los residuos del consumidor que se van a relleno sanitario.

Avances

Seguimos evaluando oportunidades piloto de reducción de residuos tanto en regiones desarrolladas como en regiones en desarrollo. Tenemos ya un proyecto en marcha y planeamos seguir explorando oportunidades adicionales en los próximos 7 años. Es muy importante recalcar que muchos de estos esfuerzos serán en conjunto con nuestros socios de negocio y participaremos como contribuyentes. Esto confirma nuestra creencia de que las soluciones exitosas y de gran impacto requieren de la colaboración de múltiples socios de negocio.

Revolucionando los Pañales

Los pañales Pampers se producen en una de las plantas de P&G, desde donde abastecen a distintos países de todo el continente Americano. En línea con las metas de sustentabilidad, desde hace 5 años se ha trabajado en la mejora de los productos de P&G, incluyendo los pañales. Después de un análisis del ciclo de vida de los pañales Pampers, se determinó que la mayor oportunidad para reducir la huella ambiental de este producto está en la extracción y producción de las materias primas.

Considerando esto, P&G desarrolló la tecnología “Dry Max”, una molécula gelatinizante que permite remover el aire atrapado dentro de los pañales. Esta nueva tecnología provee mejor protección a los bebés al tener mayor absorción y

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proporcionar mayor libertad de movimiento. Adicionalmente, desde la perspectiva ambiental existen los siguientes avances:

20% reducción del volumen de cada pañal 12-13% menos residuos sólidos en todo el ciclo de vida 8-11% menos energía utilizada en la fabricación • 10% menos peso del producto

Además, en 2010, se hicieron cambios al empaque de este producto que hicieron más eficiente la distribución del mismo. Esta mejora alcanzó un 21% de aumento en la eficiencia en los camiones de transporte de pañales Pampers Cruisers en comparación al 2007. Lo que nos permite usar menos camiones y representa una importante disminución en el impacto ambiental de la cadena de suministro de estos pañales.

Perspectiva de Operaciones:

Reducción en el Consumo de Agua, Energía, Emisiones y Residuos. Superamos nuestro objetivo en la década 2002-2012.

En P&G continuamos con una tendencia de reducción de la huella ambiental, trabajando en historias de éxito durante los últimos 10 años en nuestras operaciones. Hoy hemos logrado y superado nuestra meta de sustentabilidad de reducir en un 50% por unidad de producción el consumo de agua, energía, emisiones de CO2 y la generación de residuos de la década.

Estamos orgullosos de nuestros logros durante la década 2002-2012 y ahora tenemos nuevos retos para el 2020.

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a. Energía:

En línea con los objetivos globales de la compañía de reducir el 50% en el uso de energía eléctrica en la década (2002-2012), este año nuestra planta alcanzaron y superaron la meta con una reducción del 59.47% (por unidad de producción).

El éxito en el ahorro de energía se debe principalmente a varios proyectos de inversión enfocados al uso de tecnología más eficiente y a la implementación de mejores prácticas en nuestras operaciones.

b. Emisiones

Como compañía responsable en disminuir nuestra huella ambiental y preocupada por la sustentabilidad, continuamos trabajando en proyectos que contribuyen a la reducción del uso de energía y al mismo tiempo de la generación de gases de efecto invernadero como el CO2.

En México hemos logrado una reducción del 66.8% en nuestras emisiones de CO2 por unidad de producción en los últimos 10 años, situándonos por encima de la meta de la década

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c. Residuos

Durante el 2012 P&G continuó trabajando en el esfuerzo para la reducción de la generación de residuos así como en búsqueda de usos alternativos para los remanentes.

En P&G hemos logrado un impacto significativo tanto en alcanzar una reducción constante de las toneladas de residuos generados por las diversas plantas, así como un aumento en la totalidad de toneladas métricas reutilizadas a través de los años. Como resultado de este esfuerzo durante la década 2002-2012 hemos alcanzado una reducción del 90.7% por unidad de producción en la generación de residuos, este resultado ha superado el objetivo de la década y la tendencia para los siguientes años sigue a la baja. Nuestro objetivo para el 2020 es llegar a tener cero residuos en rellenos sanitarios.

d. Agua.

En P&G, el uso del agua es sumamente importante tanto para la producción como para el uso de nuestros productos. Es por ello que nuestro enfoque al respecto conlleva responsabilidades tanto como compañía como con los consumidores que utilizan nuestros productos.

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2.6. PROYECCIÓN DE INGRESOS

Al aplicar el modelo general lineal (MGL) sobre las ventas de Kimberly

Clark, se obtiene la siguiente función de Ventas:

V(t) = 112,000,000t – 224,196,000,000

En base a este modelo se obtiene el siguiente pronóstico:

Año Ventas (S/.)2009 512,000,0002010 724,000,0002011 936,000,0002012 1,148,000,0002013 1,260,000,0002014 1,372,000,0002015 1,484,000,0002016 1,596,000,0002017 1,708,000,000

Se muestra a continuación una gráfica con los ingresos proyectados:

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2013 2014 2015 2016 20170

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

1,2601,372

1,4841,596

1,708

Ventas (en mlls de S/.)

2.7. CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

Desde las plantas de Santa Clara y Puente Piedra, Kimberly-Clark Perú se

fabrica aproximadamente el 90% de los productos que comercializan en los

mercados local, regional, nacional e internacional.

Desde Perú se exporta a 21 países: Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela,

Chile, Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Rusia, República Checa, Costa

Rica, Panamá, Honduras, Nicaragua, El Salvador, Guatemala, República

Dominicana, Trinidad y Tobago, Guyana y Jamaica.

En su objetivo de llegar a todos los rincones del Perú, Kimberly-Clark decidió

en el 2012 empezar su establecimiento comercial en provincias con la apertura

de una oficina en Trujillo que inauguró en Abril del 2013.

El siguiente paso en su plan regional será la apertura de una nueva oficina

comercial en Arequipa, una de las capitales de provincias más atractivas para

que las empresas de consumo masivo establezcan nuevas oficinas teniendo en

cuenta aspectos macroeconómicos como población o ingreso promedio.

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Hay dos tipos de canales de distribución:

Canal Moderno: Que está orientado principalmente a las cadenas de

farmacias y los supermercados.

Canal Tradicional: Que está orientado principalmente a los mercados y a las

bodegas.

2.8. CANALES DE PUBLICIDAD

Debido a que los productos que ofrece Kimberly Clark son de consumo masivo la mayor parte de la publicidad es mediante comerciales de televisión en horas de gran audiencia y afiches publicitarios.

Estrategias para el producto

Algunas estrategias que podemos formular relacionadas al producto son:

Le agregaron diseños personalizados al tissue kleenex., tienen figuras de las

pinturas de Romero Britto, quien es un pintor y escultor brasileño.

Lanzaron nuevas líneas de productos como los pañitos húmedos Kleenex, en el

cual son líderes en el mercado, al igual que los pañitos húmedos para bebes.

Ampliaron las presentaciones de los pañales, hay empaques individuales, de 10 ,

de 20, 50, 70 y demás formas,

Se está ampliando la gama los productos Jackson.

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Estrategias para el precio

Se lanzó las toallas higiénicas Kotex – Day´s , que son la nueva línea de caja

negra, las lanzaron a un precio de 3.50, cuando en realidad debería valer 6:00, es

un producto premiun.

Se ofrece descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada,

especialmente en productos como pañales para la piscina, que se venden en

verano.

Por la compra de cierta cantidad de productos, acceden a descuentos especiales,

venta al por mayor.

Estrategias para la plaza o distribución

La plaza o distribución hace referencia a las plazas o puntos de venta en donde el

producto es ofrecido o vendido a los consumidores, así como a la forma en que es

distribuido o trasladado hacia dichas plazas o puntos de venta. Algunas estrategias

que podemos establecer relacionadas a la plaza o distribución son:

Kimberly Clark ubicar busca lleva los productos a todas partes del Perú

(estrategia de distribución intensiva).

Se ubica a los productos en dirección de la vista horizontal del cliente, no ponen

los productos debajo de los estantes (estrategia de distribución selectiva).

Ubicar los productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo

(estrategia de distribución exclusiva).

Estrategias para la promoción o comunicación

La promoción o comunicación consiste en dar a conocer, informar o hacer recordar la

existencia del producto a los consumidores, así como persuadir, estimular o motivar su

compra, consumo o uso. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la

promoción o comunicación son:

Kimberly Clark cuenta con una página web en el cual se le puede dar seguimiento

a la compra del producto.

Ofrecer la oferta de adquirir un segundo producto a mitad de precio por la compra

del primero.

Anunciar en diarios o en revistas especializadas.

Anunciar en sitios de anuncios clasificados en Internet.

Participar en una feria o exposición de negocios.

Organizar algún evento o actividad.

Colocar láminas publicitarias en los exteriores de los vehículos de nuestra

empresa.

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Alquilar espacios publicitarios en letreros o paneles ubicados en la vía pública.

Imprimir y repartir folletos, volantes, tarjetas de presentación.

2.9. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2.9.1. Planificación 2014 y 2015

En 2011, anunciamos nuestra estrategia de Sustentabilidad 2015, que incluye objetivos de desempeño para trabajar a lo largo de cinco años bajo tres pilares; las personas, el planeta y los productos.

Dicha estrategia nos plantea metas desafiantes, las cuales demandarían una integración total con nuestro Plan de Negocios 2015, un mayor foco en la innovación de nuestros productos en todo el ciclo de vida, la consolidación de nuestra reputación y la medición de nuestro progreso.

Sustentabilidad 2015 nos orienta sobre el camino a transitar en los próximos años para asegurar el éxito a largo plazo de nuestra empresa, llegando a un mayor número de personas con nuestros productos. A través de un enfoque integral, nuestra estrategia representa el ciclo completo de nuestras responsabilidades: aumentar nuestra contribución para la preservación del capital natural del planeta y para el progreso socioeconómico de las comunidades en las que operamos.

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2.9.2. Requerimientos de insumos

PRODUCTOS

Continuamos avanzando con la mirada puesta en nuestros objetivos corporativos de Vision 2015, acompañados por las investigaciones y desarrollos desde Kimberly-Clark Corporation y recorriendo iniciativas propias en el ámbito local. De esta manera, pretendemos alcanzar lo siguiente para 2015:

Contar con proveedores de fibra certificada al 100%

Contar con un 25% de las ventas netas generadas por productos

ambientalmente innovadores.

Reducir el impacto ambiental del packaging en un 20%

Desarrollar nuestros productos requiere, indudablemente, del consumo de materiales. Teniendo eso en cuenta, trabajamos con dedicación en la búsqueda de la minimización de los consumos, la potencialidad de reciclado de las salidas no productivas y la utilización de materiales que se adecuen a las políticas corporativas respecto de la certificación de fibras.

Continuamos desarrollando nuestros productos mediante la utilización de proveedores de fibra certificada según las prácticas corporativas.

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Recurso Energético

Objetivo: reducir en un 5% los gases con efecto invernadero, para 2015

Durante este periodo el consumo de energia –directa e indirecta- en San Luis se prevé similar al realizado el periodo anterior. Por su parte, Pilar se proyecta levemente meno. Sin embargo, en Bernal durante el periodo de reporte el consumo de energía directa, derivada del consumo de gas natural, y el consumo de energía indirecta, derivada del consumo de energía eléctrica de la red pública, se vio incrementado respecto del período anterior en un valor aproximado del 17%. Este aumento se vincula al crecimiento de producción que experimentó la planta de Bernal.

Gastos Generales (Supervisión y Gerencia de Planta)

Durante el período 2012 se ha realizado diversos gastos e inversiones ambientales, mayormente vinculadas con la gestión de los residuos que se generan en nuestras plantas. Por eso se tienen ingresos económicos, aunque no siempre resultan positivos.

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CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

3.1. MISIÓN Y VISIÓN

MISIÓN

“Mejorar la salud, el bienestar y la higiene de las personas, cada día y en cada lugar”.

VISIÓN

“Guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor”.

3.2. ANTECEDENTES

Papel higiénico

El crecimiento del consumo de papel higiénico en nuestro país se explica

por diversas causas. La primera y más obvia: el notorio incremento del

poder adquisitivo de los peruanos. A esta causa se le suma la mayor

variedad de la oferta, la publicidad, atractivas promociones y el hecho de

que su consumo recién se está difundiendo en diversas zonas del país y

en determinados segmentos socioeconómicos.

En todo caso, con un consumo cercano a los 3 kilos de papel higiénico,

nuestro per cápita anual se acerca al promedio mundial, que es de 4

kilogramos, pero está aún lejos de las cifras de Colombia (que supera

los 6 kilos), México (7 kilos), Chile (8 kilos) y Estados Unidos, el

campeón en consumo de este producto con más de 20 kilogramos por

persona al año.

Aunque este crecimiento del consumo se observa en casi todo el país,

se aprecia principalmente en Lima Metropolitana, donde

sorprendentemente el 2010 las bodegas eran el lugar de compra más

frecuente y ahora, de acuerdo a un interesante estudio de Ipsos Apoyo,

la preferencia del mayor número de consumidores apunta a los puestos

de mercado. ¿Y a qué se debe esto? Seguramente al ingreso creciente

a este segmento de los consumidores de niveles socioeconómicos D y

E. En todo caso, después de los puestos de mercado, escogidos por el

37% de consumidores para adquirir este producto, siguen las bodegas,

preferidas por el 35% de encuestados, y los supermercados (26%).


Otro aspecto que cabe resaltar del estudio de Ipsos Apoyo es que ha

crecido la lealtad a la marca. Mientras en el 2010 sólo el 24% de limeños

iba a buscar a otro lugar su marca preferida de papel higiénico si no la

encontraba en determinado punto de venta, ahora ese porcentaje se ha

elevado 33%. Y los consumidores que en esta circunstancia optan por

comprar otra marca se ha reducido en el mismo lapso de 75% a 66%.

El porcentaje de leales a su marca preferida es mayor incluso en los

segmentos socioeconómicos A (37%), B (40%), C (34%) y D (38%).

Pañales

Es el producto que en todos los niveles socio-económicos, satisface la

necesidad de mantener limpio al bebé y contar con mayor tiempo

disponible, sin embargo la posibilidad que exista un traspié en la

economía del país podría influir en el poder adquisitivo de las personas

de los estratos socio-económicos más golpeados.

La producción peruana de pañales alcanzó los 85.2 millones de

unidades, registrando un crecimiento interanual de 31% en el primer

bimestre del 2011, reportó la consultora Maximixe.

Según las estimaciones de Euromonitor International, la tasa de

natalidad se redujo de 21 nacimientos por cada mil personas en 2007 a

19,7 en el 2013. El número medio de hijos por hogar disminuyó de 1,6

en el 2007 a 1,3 en el 2013, mientras que la tasa de fecundidad (hijos

por mujer) disminuyó de 2,6 a 2,4 en el mismo período. Además, el buen

desempeño de la economía peruana determinó que los padres se

beneficiaron de un mayor poder adquisitivo. La combinación de estas

tendencias socioeconómicas dio lugar a los padres un mayor gasto en

productos para cuidar de sus bebés. Mientras que algunos padres

negocian hasta productos de valor añadido, otros cambiaron los pañales

de sus bebés con mayor frecuencia, en un esfuerzo por brindar una

mejor atención a sus descendientes. Como resultado, los pañales sufrió

un crecimiento de las ventas al por menor de 7% en 2013, en línea con

el comportamiento observado en 2012 y la tasa compuesta anual

registrado durante el período de revisión.

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Toallitas húmedas

Toallitas personales mantuvieron la única subcategoría activo en toallitas

en el Perú en 2013. A partir de las variedades actuales, toallitas

húmedas para bebés constituyen la mayor proporción del volumen y

valor de las ventas al por menor. Estos productos fueron comprados en

su mayoría por los consumidores de altos ingresos y clase media en

busca de una manera conveniente para limpiar la piel de sus bebés.

Aunque los altos precios unitarios de toallitas para bebés sirven para

limitar significativamente la demanda, el buen desempeño de la

economía peruana contribuyeron a que estos productos asequibles a

más hogares de ingresos medios. Por otra parte, las empresas invierten

en la mejora de su gama de formatos y tamaños de envase en un

esfuerzo por atraer a una base de consumidores más amplia. Como

resultado, las toallitas personales tuvieron un crecimiento de las ventas

al por menor de 9% en el 2013, que fue moderado por debajo del

crecimiento del 11% observado en el 2012. Si bien el crecimiento se

mantuvo fuerte en 2013, un funcionamiento más dinámico fue visto en

años anteriores del período objeto de examen, cuando las ventas

aumentaron drásticamente.

3.3. ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES*Implementación del Mantenimiento Autónomo *Demora en la atención en las órdenes e trabajo.*Implementación del Mantenimiento Preventivo * Falta de comunicación entre mantto mecánico y eléctrico.*Personal técnico calificado *Falta de alineamiento de objetivos y estrategias de trabajo.*Uso de un ERP (SAP) *Deficiencia en la elaboración en el plan de mantenimiento.*Trabajo integrado con almacén de repuestos. *Falta de códigos en la totalidad de repuestos de almacén*Estructura organizacional definida. *Falta de control de calidad despues de las reparaciones.

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

|

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

*Amenaza de entrada de nuevos competidores.*Leyes de protección ambiental y seguridad.*Régimen político del país.*Amenaza de Ingreso de productos sustitutos.

*Tecnología de punta de equipos .*Cartera de proveedores.*Personal técnico y profesional calificado en el mercado.*Acceso a tecnologías de información.

*Mejorar los procesos de mantenimiento para tratar de cubrir las tecnologías que están surgiendo y son usadas por la competencia.* Optimizar los recursos financieros con ayuda del personal altamente calificado para no verse afectados ante un posible cambio de régimen del país.

*Implementar un control de creación de códigos de repuestos.*Establecer un control de calidad de reparación con ayuda del personal calficado.Mejorar la elaboración del plan de mantenimiento.*Adquirir herramientas de información para mejorar la atención de ordenes de trabajo.*Alinear objetivos de manteminiento.

*Agilizar las ordenes de trabajo para y cumplir los objetivos de mantenimiento y competir con terceros.*Trabajar articuladamente todo el área de mantenimiento para hacer frente a la competencia.*Alinear objetivos del área de mantenimiento para cumplir las leyes de protección ambiental y de seguridad.

*Utilizar tecnologia de punta para ayudar apoyar al personal técnico calificado.*Usar herramientas de TI para el control de las prácticas estandarizadas de trabajo.*Optimizar el uso de repuestos.

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3.4. COBERTURA DE MERCADO

Los principales competidores de la empresa son Procter & Gamble, Protisa y

Johnson & Johnson Inc.

En el rubro de pañales Kimberly Clark ofrece la marca Huggies, que cuenta con

el 54% del mercado frente a P&G que compite con la marca Pampers (29%) y

Protisa con Babysec.

En el rubro de toallitas húmedas la multinacional Kimberly-Clark siguió al frente

en el 2013 con un market share de las ventas al por menor de 34%. La

multinacional Johnson & Johnson Inc compite contra esta con un 20% de

ventas al por menor.

3.5. PLAN DE VENTAS 2014-2015

La nueva estrategia integra elementos que sostendrán y crearán entornos de trabajo

saludables; desarrollarán programas para abordar los objetivos de desarrollo del

milenio de Naciones Unidas; innovarán en productos y modelos de negocio para llegar

a los clientes emergentes; enfocarán nuestros programas sociales en soluciones

globales y comunidades de K-C, e implementarán programas para reducir el uso de

energía y agua, los gases de efecto invernadero y los residuos.

Objetivos de Sostenibilidad 2015

Personas

Conceptos para una vida mejor

Cero accidentes laborales

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Programas de enfoque social en todas las comunidades K-C

100% de cumplimiento de la cadena de suministro según los estándares sociales de

K-C

Planeta

Conceptos para un planeta mejor

25% de reducción en el uso de agua + calidad mantenida de descarga

Fibra certificada 100%

5% de reducción absoluta GEI

Cero residuos de producción en vertedero

Productos

Conceptos para un negocio mejor

25% de las ventas netas para 2015 de productos innovadores para el medio ambiente

20% de reducción en impacto medioambiental del embalaje

250 millones de nuevos consumidores contactados

Kimberly-Clark, que fabrica los pañales Huggies, informó de un alza de sus ventas

orgánicas de un 5%, y pronosticó un crecimiento de un 3% a un 5% en 2014.

Kimberly-Clark reportó una ganancia del cuarto trimestre de US$1,40 por acción, un

centavo más de lo esperado.

Expectativas de la empresa en Mercado Futuro 2014 y 2015

Cerca de conseguir ser una empresa de más de US$500 millones en nuestro país,

Kimberly-Clark busca terrenos para crecer en Lima, mientras amplía su red comercial

en provincias. “La meta nos la habíamos puesto para 2015, pero la vamos a alcanzar

el próximo año si consideramos el negocio local más exportaciones”, dice Harold

Mongrut, gerente general de la compañía.

Cuando Kimberly-Clark comunicó a Harold Mongrut que era el elegido para asumir la

gerencia general de la compañía en el Perú, el ejecutivo dice haber “saltado durante

horas”. Y es que Mongrut, quien ostentaba el mismo puesto pero en el Ecuador,

soñaba con ese cargo ya desde 1997 cuando entró en la empresa como gerente de

marca. “Fue muy emocionante porque cuando yo entré era mi sueño manejar

Kimberly-Clark Perú, pero entendía que iba a ser un proceso que demandaba que me P á g i n a 43 | 51


prepare”, dice el ejecutivo peruano, que antes de aterrizar en el Ecuador pasó una

temporada en Colombia.

Un año después de su nombramiento, Harold Mongrut conduce la segunda operación

en ventas para la multinacional en Sudamérica (detrás de Brasil) con el propósito de

llegar a todos los lugares del Perú y perspectivas de alcanzar los US$500 millones en

2014.

La compañía factura ya más de US$450 millones con exportaciones, y tuvo, según su

gerente general, un muy buen 2012, especialmente en su división de pañales, negocio

que supone casi el 50% de la facturación de la compañía de consumo masivo en el

país. “El pasado año fue muy bueno y se iniciaron las inversiones que ya en 2013

hemos podido maximizar. Crecimos de manera sólida a doble dígito”, explica Mongrut.

En el ámbito de consumo masivo, la compañía asegura no estar centrada en un

segmento socioeconómico en particular, sino que apuesta por propuestas de valor

más allá de cubrir un sector determinado. Su portafolio de productos y precios,

precisamente, según Rafael Hernández, director de planeamiento estratégico de

Publicidad Causa, le permite abarcar distintos niveles socioeconómicos, por lo que

puede considerarse una empresa multisegmento. En el caso de su oferta de pañales,

por ejemplo, su venta más importante se da en unidades con empaque individual, un

formato que, según Hernández, le permite reducir la barrera del precio y evitar el temor

de que si el producto no convence va a haber que tirar el resto.

En su objetivo de llegar a todos los rincones del Perú, Kimberly-Clark decidió el

pasado año empezar su establecimiento comercial en provincias con la apertura de

una oficina en Trujillo que inauguró en enero de 2013. “Nuestra estructura nos dio la

facilidad para poder aprovechar el crecimiento que experimentamos, y ya tenemos

esta oficina comercial, que nos da una ventaja en rapidez, atención y nos permite estar

más cerca de nuestros clientes y consumidores”, dice el gerente general de la

compañía en el Perú. Provincias se ha convertido en una plaza importante para las

empresas de consumo masivo, que según Henry Córdova, líder de mercados

industriales y de consumo de KPMG en el Perú, han visto un nicho más allá de Lima,

donde los terrenos son mucho más cómodos y se está experimentando un mayor

crecimiento.

El siguiente paso en su plan regional será la apertura de una nueva oficina comercial

en Arequipa, una de las capitales de provincias más atractivas para que las empresas

de consumo masivo establezcan nuevas oficinas teniendo en cuenta aspectos

macroeconómicos como población o ingreso promedio, según Francisco Revelo. La

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decisión de Kimberly-Clark de asentarse en Arequipa, para Harold Mongrut, basada en

el interés comercial de la Ciudad Blanca, también le permitirá captar talento de la

provincia y regiones aledañas. “Mi sueño es tener a esos dos lugares [Trujillo y

Arequipa] para generar talento en la organización, y que no esté todo centralizado en

Lima”, dijo el ejecutivo.

La estrategia de consolidación incluye también su operación de exportación, que

supone ya alrededor del 20% de las ventas de la compañía. Para Juan Carlos

Mathews, el establecimiento del Perú como un hub de producción es una apuesta de

Kimberly-Clark tanto por la ubicación del país, equidistante a algunas plazas

importantes de la región, como porque el crecimiento de su mercado sea sostenido en

el tiempo. Desde las plantas de Santa Clara y Puente Piedra (ambas inauguradas en

2008) Kimberly-Clark Perú exporta a sus operaciones en Latinoamérica e incluso a

países como Rusia. “Hace años pensábamos ‘ojalá podamos llegar a Europa’ y ahora

nuestros productos ya se venden allí. La idea es seguir exportando”, dice su gerente

general.

3.6. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Alta rotación de los colaboradores de ciertos puestos estratégicos.

Altos costos de abastecimiento de la materia prima y suministros debido al establecimiento de una cartera fija de proveedores.

Durante el periodo comprendido entre Enero y Junio del 2014 el % de OEE (Tiempo efectivo de la producción) perdido por Falta de Capacidad en la QW2 y Cortadora 6 fue de 8.11% resultando un GAP de 3.2% de OEE.

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CAPÍTULO IV: PROPUESTA TECNOLÓGICA

4.1. ASPECTOS TÉCNICOS DEL CAMBIO

De forma concreta se identificaron los siguientes problemas técnicos:


La propuesta de solución a los problemas expuestos incluye una serie de mejores mecánicas, eléctricas y de estandarización de la operación, las cuales se detallan a continuación:

- Elaboración y capacitación del PO de limpieza del tornillo de avance de piedra. (Costo aproximado: 180 USD)

- Elaboración y capacitación de PO de limpieza y lubricación de cremallera de la mesa de soporte. (Costo aproximado: 150 USD)

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- Optimización del proceso de afilado y abertura de la prensa. (Costo aproximado: 250 USD)

- Verificación y alineamiento de prensas. (Costo aproximado: 350 USD)- Fabricación de patrón de medición para alineación de cuchilla y

elaboración de POE de cambio de cuchilla. (Costo aproximado: 500 USD)

- Revisión del freno del motor de giro de cuchilla. (Costo aproximado: 400 USD)

- Sistema de seguridad de embragues de la barra simple. (Costo aproximado: 600 USD)

- Identificación de manómetros. (Costo aproximado: 100 USD)- Elaboración y capacitación de POE para regulación de la cuchilla dentada

de corte. (Costo aproximado: 160 USD)- Elaboración y Capacitación de POE de arranque de máquina de QW 2.

(Costo aproximado: 140 USD)- Intervención en los embragues de barras simples y dobles. (Costo

aproximado: 350 USD)- Corrección de fuga de aire de cilindros de la bandeja de precarga del

distribuidor. (Costo aproximado: 400 USD)- Cambio de faja y revisión de componentes del sistema de transmisión de

las barras dobles QW2. (Costo aproximado: 380 USD)- Habilitar sistema de lubricación automática. (Costo aproximado: 1860

USD)- Corrección de polín desbobinador interno L.O. (Costo aproximado: 470

USD)- Montaje de cadena y piñones originales de transmisión de paro de fondo.

(Costo aproximado: 1600 USD)- Implementación del sistema FRL de QW 2. (Costo aproximado: 1220

USD)- Cambio de potenciómetros de QW2. (Costo aproximado: 900 USD)- Elaborar y capacitar POE de cambio de mensaje en un cambio de conteo.

(Costo aproximado: 200 USD)- Instalación de horómetro en QW2. (Costo aproximado: 400 USD)- Cambio de dispositivos de seguridad de barras dobles. (Costo

aproximado: 350 USD)- Levantamiento de información para el UP-GRADE de QW 2. (Costo

aproximado: 200 USD)- Filmación y análisis de cambios. (Costo aproximado: 130 USD)- Rueda lógica de Rebobinadora y QW 2. (Costo aproximado: 1270 USD)- Establecer estándares visuales de las principales zonas de la línea Futura

1. (Costo aproximado: 450 USD)- Revisar y validar la Agenda de Reuniones Bihorarias. (Costo

aproximado: 80 USD)

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- Implementación de OEE en la empaquetadora QW 2. (Costo aproximado: 500 USD)

- Desarrollo de Agendas Lean. (Costo aproximado: 230 USD)- Desarrollo de Liderazgo y Alineamiento. (Costo aproximado: 220 USD)- Sensibilización Dinámica de Alineamiento. (Costo aproximado: 180

USD)- Mapeo de la Matriz de Skills – Futura 1. (Costo aproximado: 180 USD)- Desarrollo de Leader Standard Work (LSW). (Costo aproximado: 400

USD)- Desarrollo de la Localización de procesos. (Costo aproximado: 200

USD)

Costo total de las medidas = 15,000 USD

Las medidas tomadas anteriormente permitieron la reducción de la falta de capacidad a un 10,4% al mes de setiembre, respecto a la línea base del diagnóstico de 14,1%. En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento de la OEE de la línea Futura 1

4.2. BENEFICIOS ECONÓMICOS

Debido a las mejoras en el OEE y en los niveles de desperdicios, se

estima un ahorro de 190,280.00 USD.

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4.3. CÁLCULO DEL VAN Y EL TIR

Los costos de mantenimiento y reinversión de las mejoras implantadas

son de aproximadamente 10,000 USD anuales y aumentarán en 5,000

USD anualmente. Asímismo, el ahorro en capacidad será el 90% con

respecto al año anterior. En base a lo propuesto tenemos el siguiente

flujo de caja:

Año 0 1 2 3 4 5Egresos 15,000.00 10,000.00 15,000.00 20,000.00 25,000.00 30,000.00Ingresos 190,280.00 171,252.00 154,126.80 138,714.12 124,842.71FCN - 15,000.00 180,280.00 156,252.00 134,126.80 113,714.12 94,842.71

Los resultados son:

VAN 515,354.38TIR 1188%

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- Gracias a la cultura que posee se logró resultados exitosos. Esto no quiere

decir que la cultura de Kimberly sea mejor que las otras, sino que es

buena para el tipo de negocio. Sin duda, existen culturas muy diferentes

que consiguen asimismo resultados espectaculares, porque se adecuan a

esa compañía o rubro en particular.

- El clima organizacional es un factor clave de éxito para toda organización,

el clima laboral es vital para lograr el alto desempeño de su personal,

logrando conseguir las metas y resultados planteados.

- La implementación de estrategias de trabajo por objetivos conlleva a que

las organizaciones alcancen los resultados eficaces.

- La existencia de un líder visionario dentro de la organización con capacidad

para romper paradigmas, encaminan los senderos del éxito.

- El desarrollo y la persistencia de una firme cultura organizacional pueden

brindar extraordinarios resultados, y constituirse en un decisivo sostén de la

empresa. Ese es el caso de Kimberly-Clark, un modelo de negocio que se

erige en base a su cultura.

- Invertir en el desarrollo del talento humano a nivel personal y profesional,

permite adquirir dos factores determinantes: un adecuado clima laboral y

un excelente resultado de negocio donde existe el apoyo mutuo, porque sin

esta última característica no se podría invertir en desarrollar al personal.

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