LE SHOPPER MARKETING À L’HEURE DE LA RÉVOLUTION DIGITALE

L E S C A H I E R S D E L’ I N T E L L I G E N C E É T E N D U E

M A R K E T I N GM A R K E T I N G

LE RETAIL EST LE SECTEUR LE PLUS

BOULEVERSÉ PAR LA

RÉVOLUTION DIGITALE

Depuis près de 20 ans, le digital s'est infiltré partout, il est surtout au cœur de la transformation de deux métiers : le

marketing et le commerce.

Quelles sont les conséquences pour les enseignes de retail et les agences qui les accompagnent pour satisfaire des clients

de plus en plus exigeants ?

Éléments de réponse avec :

Catherine MichaudCEOInteger France – TBWA Groupe

L’ E X P E RT S H O P P E R M A R K E T I N G :

Maurice NdiayePartner

Synomia

L ’ E X P E R T D A T A :

C O N T E X T E :

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Avant de parler de méthodologies, 2 réflexions sont nécessaires. D’abord, notre métier consiste à maîtriser la relation entre un cl ient et une marque (avant, pendant et après l ’achat). I l y a 20 ans la relation cl ient se matérial isait via la boîte aux lettres et le téléphone, alors qu’aujourd’hui el le est majoritairement digitale, et plus spécifiquement mobile. Ensuite, l ’expérience client est non seulement orientée par des points de contact digitaux, mais el le se finit majoritairement par des e-transactions , alors que le point devente physique était encoreincontournable i l y a peu.Comment s’adapter à ce nouveauparadigme ? Nous devons mettre enapplication notre savoir-faire du pointde vente physique dans un point devente digital . Au fond, qu’importe sile point de vente est physique oudigital, l ’état d’esprit duconsommateur reste le même  : i l peutvouloir al ler vite, flâner, prendre sontemps, déguster… La notiond’expérience est intimement l iée àcelle de plaisir.

A U J O U R D ’ H U I , D A N S L E R E T A I L , L A N O T I O ND ’ E X P É R I E N C E V I E N T R E D É F I N I R L A N O T I O ND E P A R C O U R S . Y - A - T - I L D E S M A N I È R E S E TD E S M É T H O D O L O G I E S Q U I F O N T R É F É R E N C EP O U R A P P R É H E N D E R C E T T E N O T I O N   ?

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Nous vivons les parcours de façon mi l l imétrée pour rendre compte de l ’expér ience du c l ient à chaque interact ion avec la marque

En suivant la méthodologie du Shopper GogglesTM, nous commençons par expérimenter concrètement les parcours. Pour chacune de nos missions, nous devons être capables de pratiquer l ’expérience des profils de clients d’une marque . Nous pratiquons l ’expérience à leur place et notons chaque touchpoint, avec une granularité très fine dans les réponses négatives (de « un peu dérangeant » à «  j ’ai mis un terme à l ’expérience »). Nous vivons les parcours de façon mil l imétrée, pour être le plus précis possible. Les enseignements que nous en tirons sont de meil leure qualité que ceux issus d’une étude consommateurs, ces derniers ayant du mal à expliciter les raisons de leur sentiment d’énervement. I l est alors plus di�cile de décortiquer les irr itants.

Si le parcours est devenu une expérience, c ’est en grande partie parce que l ’entonnoir de conversion s’est transformé en parcours itératif au cours duquel le shopper étend son champ de connaissances avant de procéder à l ’achat ( le Zero Moment Of Truth ou ZMOT de Google), et augmente lui-même la masse de connaissances en partageant son expérience avec ses réseaux (l ’Ult imate Moment Of Truth, ou UMOT de Brian Solis). De nouvelles technologies et de nouveaux objets (mobile, assistants personnels, voice control) ont également fait évoluer la nature même des touchpoints cl ients et poussent les marques à reconsidérer leur parcours.

Faire attention

à l’accessibilité

des données,

à la capacité

et au temps

pour les traiter

Ensuite, nous cartographions les irritants , puis l ’éventail de solutions pour résoudre chacun d’entre eux . Cela va de changements majeurs à des évolutions de discours commerciaux en passant par l ’ innovation comme les objets connectés. Ma conviction est que le parcours cl ient doit être pensé pour être une expérience.

Cette approche doit être complétée par une analyse transverse de tous les touchpoints clients (CRM, weblistening, service client, DMP…). Il faut tout d'abord identifier les sources d’information qui seront les plus pertinentes au projet et à sa problématique. Dans cette optique, il faut faire attention à l'accessibilité des données, à la capacité et au temps pour les traiter.

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POUR LE CLIENT, PEU IMPORTE QUI EST FAUTIF, IL FAUT LUI RÉPONDRE VITE ET TRAITER SON

PROBLÈME

La place du digital est naturel le et cruciale dès lors qu’el le résout un irr itant et qu’el le fluidifie l ’expérience.

Le digital comme canal et la data comme levier sont devenus incontournables , mais i ls ne peuvent être e�caces que si l ’organisation derrière est adéquate . En s’équipant d’avatars, de chat, de solutions de réponse automatique aux emails, ou d’équipes de community management pour assurer le service cl ient sur les réseaux sociaux, l ’expérience ambitionne de se mettre à la hauteur des clients les plus exigeants . Et pour ce faire la communication entre les départements est indispensable. Un problème sur la facture d’un abonnement téléphone peut venir d’un problème à l ’émission de la facture comme à la vente ou à l ’activation de la l igne, tous gérés par des services di�érents. Pour le cl ient, peu importe qui est fautif, i l faut lui répondre vite et traiter son problème.

Q U E L L E E S T L A P L A C E D U D I G I T A L E T D EL A D A T A D A N S L A D É F I N I T I O N D ’ U N EB O N N E E X P É R I E N C E D E M A R Q U E   ?

L’optimisation doit être pensée à long terme, la technologie doit être au service de l ’usage et non l ’ inverse. Penser que chaque technologie est l ’occasion d’une nouvelle expérience est une erreur . I l faut d’abord raisonner en termes d’ irr itants puis décider de la bonne technologie à uti l iser.

C’est pourquoi les agences doivent être au fait sur les nouvelles technologies, pour évaluer la façon dont el les peuvent répondre à des irr itants. Plus nous en savons sur les possibil ités o�ertes

par les technologies, plus nous pouvons faire le l ien avec l ’usage pour gagner en fluidité , donc améliorer l ’expérience.

P E N S E R Q U E

C H A Q U E

T E C H N O L O G I E

E S T L ’ O C C A S I O N

D ’ U N E N O U V E L L E

E X P É R I E N C E E S T

U N E E R R E U R

C’est le principe de l ’ intell igence étendue, qui met non seulement le client mais aussi le collaborateur au cœur de la démarche . Tout comme le smartphone a fait disparaître la technologie au profit des usages, les technologies d’IA et d’analyse de data doivent aujourd’hui permettre aux agences de proposer aux marques des expériences fluides, continues et plaisantes.

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LE BOUTON DARTY EST LE PARFAIT EXEMPLE

D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT OPTIMISÉE GRÂCE À UNE

MEILLEURE EXPLOITATION

DES DONNÉES CLIENTS

Prenons l ’exemple du bouton Darty (en savoir plus ici) . Avant son apparit ion, l ’expérience était désastreuse pour les cl ients qui se retrouvaient face à un appareil non fonctionnel. Pour renverser la situation, Darty s’est adapté et a exploité les données de ses clients pour leur simplifier la vie . En e�et, lorsque j ’appuie sur le bouton, je suis rappelé en moins d’une minute, le technicien a toutes les informations nécessaires sur mon équipement, l ’appel est donc personnalisé. Le simple fait d’être rappelé vite augmente ma satisfaction, je remercie la marque pour cela. Cette exploitation des données et la qualité de la relation sont génératrices de CA additionnel pour la marque.

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SI L’EXPÉRIENCE SE DÉGRADE, C’EST QU’UN NOUVEL IRRITANT

EST APPARU

Si l ’expérience se dégrade, c ’est qu’un nouvel irr itant est apparu. Cela peut simplement être dû à un manque de transparence ou d’information . Par exemple, les consommateurs veulent savoir ce que contiennent les produits, i l su�t qu’i ls ne comprennent pas la l iste des ingrédients pour être mécontents.

Les règles ont changé, les agences doivent faire évoluer leur manière de travail ler. El les doivent notamment intégrer que les GAFA et assimilés fixent les nouveaux standards , en proposant au consommateur une expérience cl ient ultra simple et la possibi l ité de s’adresser directement et publiquement à une marque en cas de mécontentement.

À L ’ H E U R E D U D I G I T A L , O N AL ’ I M P R E S S I O N Q U E L ’ E X P É R I E N C E D EM A R Q U E S E F A I T E T S E D É F A I T T R È S V I T E .C O M M E N T L E S A G E N C E S P A R V I E N N E N T ÀC O N S T R U I R E U N E E X P É R I E N C E C L I E N TO P T I M I S É E D A N S L A D U R É E   ?

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I L EST NÉCESSAIRE DE REMETTRE AU CENTRE

DES TECHNOLOGIES LES BESOINS DES

DIRECTIONS MARKETING, COMMUNICATION…

LES CLIENTS VEULENT ABSOLUMENT OBTENIR DES RÉPONSES AUX

QUESTIONS QU’ILS SE POSENT DURANT LE PROCESSUS D’ACHAT

Les questions que se posent les consommateurs sont de plus en plus structurantes dans l ’expérience. I l y a donc une nécessité de recourir à des technologies auto-apprenantes, voire de l ’ IA et des algorithmes .

Pour ne pas seulement accumuler des données dont i l sera di�cile de tirer de la valeur, ces technologies doivent être pensées dans une logique applicative , en remettant au centre les besoins des directions marketing, communication, digital , expérience cl ient…

Parce qu'Integer France a la conviction que la marque et le commerce

sont intimement liés. Parce que la vie d’un shopper ne commence pas à

la porte du magasin, ou au clic sur un site e-commerce. Parce que la vie

d’un shopper est faite d’un nombre infini de petits moments de vérité,

et qu’il peut aujourd’hui acheter partout, tout le temps. Nous faisons de

chaque brief une occasion nouvelle pour s’immerger et comprendre

chaque instant de son parcours.

Ainsi, nous pouvons transformer les prospects en shoppers, et les

shoppers en acheteurs.

Integer France analyse les parcours consommateurs pour apporter des

solutions innovantes et utiles aux marques.

Integer France est dirigée par Catherine Michaud, également vice

président et administrateur de la délégation Customer Marketing de

l’AACC.

A propos du réseau INTEGER : Réseau international de TBWA

spécialisé dans le shopper marketing dont le siège est à Denver. Le

réseau compte plus de 1 600 personnes et plus de 20 agences dans le

monde : Chicago, Dallas, Des Moines, Istanbul, Helsinki, Hambourg,

Dubaï, Johannesburg, Londres, Melbourne, Mexico city, Milan, Moscou,

Mumbaï, New York, Shanghai, Singapour, Sydney, Tokyo. Principaux

clients monde : Procter & Gamble, Kellogg’s, Michelin...

QUI SOMMES NOUS ?

Pionnier de l’Intelligence Artificielle et propriétaire de technologies de traitement des données sémantiques, Synomia transforme la data en insights pour permettre aux marques de mieux objectiver leurs stratégies et leurs dispositifs d’activation.

Avec un positionnement hybride technologie + consulting, Synomia donne accès à des insights dans une offre à 2 niveaux :

- en autonomie (Saas) ou de de manière assistée,- dans le cadre de prestations de conseil stratégique et de déploiement opérationnel.

L'intelligence Artificielle couplée à l'Intelligence Humaine pour des solutions ad’hoc

Toute l’expertise et les capacités technologiques sont mises à profit pour répondre à 3 enjeux :

- la performance dans les dispositifs d’activation (stratégies digitales, branding)

- la connaissance clients et collaborateurs- l’anticipation des tendances de demain (études prospectives)

150 annonceurs & acteurs du conseil font confiance à Synomia et combinent leur Intelligence Humaine avec l’Intelligence Artificielle :- Des direction générales, marketing, digital, communication, études et insights, expérience client,- Des agences créa et médias, cabinet de conseil en marketing, instituts d’études.

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