FAKTORËT QЁ NDIKOJNЁ NЁ TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ ... · Faktorët që ndikojnë në...

UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT

DISERTACION

PЁR MBROJTJEN E GRADЁS SHKENCORE

DOKTOR

TEMA

FAKTORËT QЁ NDIKOJNЁ NЁ TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ MENAXHIMIT TЁ BURIMEVE

NJERЁZORE: RASTI I KOMPANIVE TЁ HUAJA NЁ SHQIPЁRI

Kandidati: Udhëheqësi shkencor:

Alba BERBERI (Mirashi) Prof. Dr. Ahmet CENI

Tiranë, 2017

Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së

Alba Berberi

i

DEKLARATЁ AUTENTICITETI

Autori: Alba BERBERI

Në kuptim e zbatim të përcaktimeve të sqaruara në VKM, nr. 593, dt. 18.08.2011 “Për

disa ndryshime dhe shtesa në Vendimin nr. 864, dt. 05.12.2007 të Këshillit të Ministrave

“Për hapjen programeve të studimeve të doctorates në institucionet publike të arsimit të

lartë dhe përcaktimin e kushteve që duhet të plotësojë studenti për marrjen e diplomës

për gradën shkencore “Doktor” të ndryshuar, si dhe në urdhërin e “Ministrit të Arsimit

dhe Shkencës, nr. 105, dt. 23.03.2012 “Për miratimin e rregullores për Etikën në

veprimtarinë kërkuese dhe botuese”,

Deklaroj me përgjegjësi të plotë personale që punimi i paraqitur në kërkim të marrjes së

grades shkencore “Doktor” është plotësisht autentik. Çdo material i marrë nga burime të

treta është referuar sipas rregullave.

DOKTORANT

___________________________


Alba Berberi

ii

PARATHЁNIE

Ditët e sotme, në kushtet e globalizimit, kompanitë ndërkombëtare (MNC) kanë një rol të

rëndësishëm në ekonominë globale. Ato përhapin aktivitetin e tyre përtej kufijve

kombëtarë duke shfrytëzuar oportunitete të ndryshme në tregjet lokale.

Një faktor mjaft i rëndësishëm për suksesin e tyre është menaxhimi në mënyrë

efektive i burimeve njerëzore, i cili përbën edhe një sfidë për MNC-të. Kjo shpjegohet me

faktin se sa më shumë kompanitë ndërkombëtare janë duke zgjeruar veprimet e tyre

përtej kufijve, aq më shumë ata janë duke u ekspozuar ndaj diversitetit kulturor, zakoneve

dhe praktikave të secilit vend ku filialet e tyre janë vendosur. Transferimi i praktikave të

MBNJ-së nga kompanitë e huaja në vendet pritëse, që të jetë i suksesshëm, duhet të

konsiderojë një sërë faktorësh (kulturorë, institucionalë, apo që lidhen me vetë

kompaninë).

Kështu, dilema me të cilën përballen MNC-të është nëse duhet të standartizojnë

globalisht praktikat e menaxhimit të Burimeve Njerëzore apo të adaptojnë lokalisht këto

praktika, sipas normave dhe rregullave të vendeve pritëse.

Duke pasur parasysh që edhe në Shqipëri, pas kalimit nga një ekonomi e

centralizuar në një ekonomi tregu, jemi në kushtet e tërheqjes së kompanive të huaja,

mora iniciativën për të shqyrtuar dhe identifikuar disa faktorë që mund të rezultojnë

ndikues në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së nga kompanitë e huaja që

operojnë në vend.

Duke u bazuar në rezultatet e analizës së gjetjeve të kërkimit, konkluzionet dhe

rekomandimet, mund të themi se ky studim ka kontribut në ofrimin e një modeli teorik në

lidhje me transferimin e praktikave të MBNJ-së. Gjetjet e këtij studimi u japin mundësi

kompanive të huaja që operojnë në Shqipëri të vlerësojnë ndikimin në proçesin e

transferimit të praktikave të MBNJ-së, të faktorëve, si: ligjshmëria e normat lokale; roli i

filialit në sigurimin e objektivave strategjikë të MNC-së; distanca kulturore; prezenca e

menaxherëve të huaj, e të tjerë,


Alba Berberi

iii

FALENDERIME

Gjatë punës sime për realizimin e tezës për mbrojtjen e gradës Doktor i Shkencave, pranë

Fakultetit të Ekonomisë, Tiranë, shumë njerëz më kanë mbështetur dhe më kanë

ndihmuar në mënyra të ndryshme. Një falenderim i madh dhe mirënjohje i drejtohet të

gjithëve!

Një falënderim i veçantë shkon për udhëheqësin tim shkencor, profesor Ahmet

Cenin, për përkushtimin e tij, këshillat dhe udhëzimet profesionale me mjaft vlerë.

Profesor Ahmet Ceni më ka ofruar një mbështetje mjaft të rëndësishme që në fillimet e

këtij punimi, duke më orientuar në çdo hap dhe fazë, duke bërë komente kritike, por edhe

të dobishme në punën time.

Unë do të doja ta falënderoja atë për besimin që më dha dhe për motivimin që

nga fillimi, por, mbi të gjitha, do të doja ta vlerësoja për vlerat njerëzore që ka dhe që m’i

ka transmetuar në çdo moment. FALEMINDERIT!

Gjithashtu, do doja të falenderoja Prof. Dr. Drita Krujën dhe Dr. Ylvije Boriçin

për ndihmën dhe këshillat në lidhje me organizimin e përpunimin e të dhënave.

Ky studim nuk do të kishte qenë i mundur edhe pa ndihmën e kompanive

pjesëmarrësve dhe menaxherëve të ndryshëm të këtyre kompanive, të cilët dhanë

kontributin e tyre në plotësimin e pyetësorëve. Këtu, nuk do lë pa përmendur edhe shumë

miq, shokë dhe familjarë, të cilët më kanë mundësuar edhe kontaktet me disa përfaqësues

të këtyre kompanive pjesëmarrëse në studim.

Një falënderim i veçantë shkon për stafin akademik të Departamentit të

Menaxhimit, të Fakultetit të Ekonomisë, Tiranë, të cilët dëgjuan idetë e mia të kërkimit

dhe më udhëzuan në rrugë të drejtë, në veçanti komisionin e përbërë nga Prof. Dr.

Shyqyri Llaci; Prof. Dr. Mimoza Kasimati dhe Prof. Dr. Ahmet Ceni.

Së fundi, një falenderim i veçantë shkon për nënën dhe babain tim, të cilët kanë

edhe kontributin e lodhjen më të madhe në gjithë jetën dhe rrugëtimin tim.

FALEMINDERIT!

Falenderoj edhe bashkëshortin dhe djalin tim, të cilët kanë “përjetuar” bashkë me

mua çdo të thotë “punë kërkimore”, për ata e barazvlefshme me më pak prani nga ana

ime në jetën e përditshme. FALEMINDERIT!

Në mbyllje, një falenderim shkon për Departamentin e Menaxhimit, Fakulteti i

Ekonomisë, Tiranë, i cili më dha mundësinë për të arritur këtë objektiv.

FALEMINDERIT!


Alba Berberi

iv

TABELA E PËRMBAJTJES

Parathënie ...........................................................................................................................ii

Falenderime .......................................................................................................................iii

Tabela e përmbajtjes ..........................................................................................................iv

Lista e figurave .................................................................................................................vii

Lista e grafikëve ...............................................................................................................vii

Lista e tabelave ................................................................................................................viii

Lista e shkurtimeve ............................................................................................................xi

KAPITULLI I: HYRJE

1.1 Qëllimi i punimit ...........................................................................................................3

1.2 Objektiavat e punimit ....................................................................................................3

1.3 Pyetjet kërkimore ..........................................................................................................4

1.4 Hipotezat e ngritura ......................................................................................................4

1.5 Metodologjia e përdorur ...............................................................................................6

1.6 Rëndësia e punimit dhe kontributi i tij ..........................................................................7

1.7 Kufizimet e punimit ......................................................................................................8

1.8 Strukturimi i punimit ....................................................................................................8

KAPITULLI II: RISHIKIM LITERATURE NË LIDHJE ME TEORITЁ MBI

TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ MBNJ-së

2.1 KONTEKSTI KULTUROR DHE FAKTORËT INSTITUCIONALЁ ......................11

2.1.1 Përcaktime të kulturës ..................................................................................11

2.1.2 Dimensionet kulturore sipas modelit të Hofstede ........................................12

2.1.3 Një panoramë e kulturës shqiptare ...............................................................13


Alba Berberi

v

2.1.4 Vlerësimi i kulturës sipas modelit GLOBE .................................................15

2.1.5 Ndryshimet në kontekstin kulturor mes vendeve të zhvilluara dhe atyre në

zhvillim .................................................................................................................17

2.1.6 Kultura dhe organizatat ………………………………………………........17

2.1.7 Faktorët institucionalë dhe Menaxhimi i Burimeve Njerëzore ....................20

2.2 KONSIDERATA TEORIKE TË EVIDENTUARA NGA LITERATURA NË

FUSHËN E MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE .........................................22

2.2.1 Fusha e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ...............................................23

2.2.2 Teoria dhe praktikat ndërkombëtare të Menaxhimit të Burimeve Njerëzor.24

2.3 KONVERGJENCA PËRKUNDREJT DIVERGJENCËS .........................................30

2.3.1 Teoria universaliste e konvergjencës ...........................................................32

2.3.2 Teoria e divergjencës ...................................................................................34

2.3.3 Përcaktuesit e konvergjencës dhe divergjencës ...........................................38

2.4 REKOMANDIMET E STUDIMEVE NË LIDHJE ME FAKTORËT QË NDIKOJNË

NË TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TË MBNJ-SË .................................................40

2.4.1 Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore (MSBNJ) ndërkombëtar dhe i

krahasuar ...............................................................................................................40

2.4.2 Transferimi i praktikave dhe politikave të Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore ...............................................................................................................41

2.4.3 Lokalizimi përkundrejt importimit të praktikave të Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore ...............................................................................................................43

2.4.4 Faktorët specifikë të vendeve pritëse dhe transferimi i praktikave të

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ......................................................................45

2.4.5 Gjetjet në MBNJ-në ndërkombëtare ............................................................46

KAPITULLI III: METODOLOGJIA E STUDIMIT

3.1 Pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura .................................................................54

3.2 Metodologjia e përdorur .............................................................................................60


Alba Berberi

vi

3.3 Zgjedhja e pyetësorit si metodë e përdorur për mbledhjen e të dhënave ....................61

3.4 Përcaktimi i mostrës dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave .................................62

3.5 Njësia matëse dhe struktura e pyetësorit .....................................................................64

3.6 Variablat e studimit .....................................................................................................66

3.7 Paratestimi i pyetësorit ................................................................................................70

KAPITULLI IV: ANALIZA E TË DHËNAVE DHE GJETJET

4.1 Informacion i përgjithshëm i filialeve të kompanive ndërkombëtare të marra në

studim ................................................................................................................................72

4.2 Analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë ................................................................81

4.3 Analiza e hipotezave të studimit .................................................................................88

4.3.1 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me

qëndrueshmërinë e filialit tek praktikat e MBNJ-së ............................................ 89


karakteristikat e kompanisë mëmë tek praktikat e MBNJ-së ...............................94

4.3.3 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me fluksin

rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek praktikat e MBNJ-së ...................99

4.3.4 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të tre kategorive të faktorëve tek

transferimi i praktikave të MBNJ-së ...................................................................104

4.3.5 Variablat e kontrollit dhe ndikimi i tyre ....................................................111

KAPITULLI V: KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

5.1 Konkluzione ..............................................................................................................115

5.1.1 Konkuzione të përgjithshme ..................................................................................115

5.1.2 Konkuzione të përgjithshme mbi ndikimin e kulturës dhe faktorëve institucionalë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së (konvergjenca përkundrejt divergjencës.........116

5.1.3 Konkluzione mbi faktorë të tjerë që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së......................................................................................................................................118

5.1.4 Konkluzion mbi gjetjet dhe rezultatet e studimit ...................................................119


Alba Berberi

vii

5.2 Rekomandime ...........................................................................................................121

5.2.1 Rekomandime në aspektin teorik …………………...............................................121

5.2.2 Rekomandime në aspektin praktik ……………………….....................................122

5.2.3 Rekomandime për studiuesit e ardhshëm ……………………..............................123

REFERENCA ...............................................................................................................124

Apendiks 1......................................................................................................................141

Apendiks 2 .....................................................................................................................149

Apendiks 3......................................................................................................................154

LISTA E FIGURAVE

Figura 1: Ndikimi i tre formave të izomorfizmit në zgjedhjet strategjike .......................21

Figura 2: Konvergjenca përkundrejt divergjencës dhe standartizimi përkundrejt

lokalizimit .........................................................................................................................32

Figura 3: Modeli konceptual i studimit ...........................................................................59

LISTA E GRAFIKËVE

Garafiku 1: Vendi i origjinës i kompanisë mëmë ...........................................................72

Grafiku 2: Lloji i aktivitetit .............................................................................................73

Grafiku 3: Mënyra e hyrjes në tregun shqiptar ................................................................74

Grafiku 4: A ka kompania më shumë se një filial në Shqipëri? ......................................75

Grafiku 5: Funksioni i filialit/filialeve në Shqipëri .........................................................75

Grafiku 6: Lloji i filialit në Shqipëri ...............................................................................76

Grafiku 7: Viti i fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri .............................................77

Grafiku 8: Numri i punonjësve të kompanive të marra në studim ..................................77


Alba Berberi

viii

LISTA E TABELAVE

Tabela 1.9.1: Strukturimi i punimit ...................................................................................9

Tabela 2.1.4.1: Dimensionet kulturore të vendeve të Europës Lindore ..........................16

Tabela 2.1.6.1: Tabelë përmbledhëse mbi kulturën, ndryshimet kulturore dhe ndikimin

në MBNJ ...........................................................................................................................18

Tabela 2.1.7.1 : Tre format e izomorfizmit ......................................................................21

Tabela 2.1.7.2: Tabelë përmbledhëse mbi ndikimin e faktorëve institucionalë në MBNJ

............................................................................................................................................22

Tabela 2.2.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive dhe praktikave ndërkombëtare të MBNJ-

së .......................................................................................................................................28

Tabela 2.3.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive mbi konvergjencën dhe divergjencën ...37

Tabela 2.4.5.1: Tabela përmbledhëse për faktorët që ndikojnë në transferimin e

praktikave të MBNJ-së .....................................................................................................50

Tabela 3.3.1: Diferenca mes kërkimit cilësor dhe sasior .................................................61

Tabela 3.6.1: Operacionalizimi i variablave ....................................................................68

Tabela 4.1.1: Strategjia që përdor kompania mëmë për të konkurruar në tregun

ndërkombëtar ....................................................................................................................73

Tabela 4.1.2: Arsyet e hyrjes në tregun shqiptar .............................................................76

Tabela 4.1.3: Ku përcaktohen politikat e kompanisë .......................................................78

Tabela 4.1.4: Cilësia e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ............................................79

Tabela 4.1.5: Vlerësimi i praktikave të MBNJ-së ...........................................................79

Tabela 4.1.6: Të dhëna mbi personelin në filialin në Shqipëri ........................................80

Tabela 4.1.7: Prejardhja e menaxherit të përgjithshëm në filialin në Shqipëri ................81

Tabela 4.1.8: Prejardhja e menaxherëve në filialin në Shqipëri ......................................81

Tabela 4.2.1: Pyetjet për matjen e treguesit “varësia e filialit nga fluksi i kompanisë

mëmë”................................................................................................................................82


Alba Berberi

ix

Tabela 4.2.2: Pyetjet për matjen e treguesit “prezenca e menaxherëve të huaj” ..........83 Tabela 4.2.3: Pyetjet për matjen e treguesit “roli i menaxherit” ....................................83 Tabela 4.2.4: Pyetjet e përdorura për të matur treguesin “roli i menaxherit” ...............84 Tabela 4.2.5: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “ligjshmëria dhe normat lokale”................................................................................................................................84 Tabela 4.2.6: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “roli i filialit në sigurimin e

objektivave të MNC-së”...................................................................................................84

Tabela 4.2.7: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “kontrolli nga kompania mëmë” ............................................................................................................................................85 Tabela 4.2.8: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “paga dhe përfitimet” ............86 Tabela 4.2.9: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “rekrutimi dhe selektimi” .....87 Tabela 4.2.10: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “trajnimi dhe zhvillimi” ......87 Tabela 4.2.11: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “vlerësimi i performancës” .88 Tabela 4.2.12: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “transferimi i praktikave të MBNJ-së” .........................................................................................................................88 Tabela 4.3.1: Statistika përshkruese në lidhje me praktikat e MBNJ-së .........................89

Tabela 4.3.1.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “ligjshmëria e normat lokale” dhe

“roli i filialit” .....................................................................................................................91

Tabela 4.3.1.2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që

lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”...........91

Tabela 4.3.1.3: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me

qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “rekrutim” .......................................92


qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “trajnim” ........................................ 93


Alba Berberi

x


lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”

............................................................................................................................................94

Tabela 4.3.2.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “distanca kulturore” dhe

“kontrolli nga kompania mëmë” .......................................................................................96

Tabela 4.3.2.2: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “paga e përfitime” .......................................96

Tabela 4.3.2.3: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “rekrutim” ...................................................97

Tabela 4.3.2.4: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “trajnim” ......................................................98 Tabela 4.3.2.5: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës............................99 Tabela 4.3.3.1: Korrelacioni mes faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit .............................................................................................................100

Tabela 4.3.3.2: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”..101

Tabela 4.3.3.3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “rekrutim” ..........................................................................................................................................102

Tabela 4.3.3.4: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “trajnim”..........................................................................................................................103 Tabela 4.3.4.1 Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit tek transferimi i praktikave të MBNJ-së ..............105

Tabela 4.3.4.2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së ..........................106

Tabela 4.3.4.3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek transferimi i praktikave të MBNJ-së .....................................................................................................................107

Tabela 4.3.4.4: Analiza e korrelacionit mes të gjithë variablave të pavarur të tre kategorive ………………………………………………………………………………108


Alba Berberi

xi

Tabela 4.3.4.5: Regresioni i shumefishtë për të matur ndikimin e variablave të tre kategorive te transferimi i praktikave të MBNJ-së …………………………………….110 Tabela 4.3.5.1: Faktorët që ndikojnë në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së dhe në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total) .............................................................113

LISTA E SHKURTIMEVE

BNJ – Burime Njerëzore

CMEs – Ekonomi tregu e koordinuar

HNTCs – Punonjës të përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve

LMEs – Ekonomi tregu liberale

MBNJ – Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

MNC – Kompani multinacionale/shumëkombëshe

MSBNJ – Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore

PCNs – Punonjës të përzgjedhur nga vendi origjinë i MNC-së

SHBA – Shtetet e Bashkuara të Amerikës

TCNs – Punonjës të përzgjedhur nga vende të treta

UK – United Kingdom (Mbretëria e Bashkuar)


Alba Berberi

1

KAPITULLI I

HYRJE

Sipas Chambers (2013), shumë firma ndërkombëtare (MNC) janë duke u përballur me

sfida të shumta në lidhje me adaptimin e praktikave të menaxhimit të Burimeve

Njerëzore përtej kufijve. Ditët e sotme, në një mjedis dinamik dhe global, firmat

ndërkombëtare ballafaqohen me nevojën për të menaxhuar efektivisht burimet njerëzore

përtej kufijve, pasi kjo do të ndikojë në rritjen dhe zhvillimin e qëndrueshëm të bizneseve

të tyre (Ananthram dhe Chan, 2013).

Sa më shumë firmat ndërkombëtare janë duke zgjeruar veprimet e tyre përtej

kufijve, aq më shumë ata janë duke u ekspozuar ndaj diversitetit kulturor, zakoneve dhe

praktikave të secilit vend ku filialet e tyre janë vendosur. Një kompani ndërkombëtare

(MNC) është një kompani që e ka qendrën në një vend (vendi origjinë ose mëmë) dhe ka

operacionet e saj dhe punonjësit në vende të tjera (vende pritëse).

Këto kompani ndërkombëtare përballen me dilemën nëse të standartizojnë

globalisht praktikat e menaxhimit të Burimeve Njerëzore apo të adaptojnë lokalisht këto

praktika, sipas normave dhe rregullave të vendeve pritëse, kështu që konvergjenca

përkundrejt divergjencës bëhet një “shqetësim” për kompanitë ndërkombëtare.

Globalizimi dhe tregjet ndërkombëtare ushtrojnë presion tek kompanitë ndërkombëtare

për të standartizuar politikat dhe praktikat.

Sipas Albrow (1997), globalizimi përkufizohet si “përhapja e praktikave që kanë

një ndikim mbi jetët e njerëzve anembanë”. Sipas kërkuesve në fushën e menaxhimit

ndërkombëtar të Burimeve Njerëzore, është argumentuar se kompanitë ndërkombëtare

janë ato që përhapin këto praktika, pasi një aktivitet i rëndësishëm i kompanive

ndërkombëtare është transferimi i praktikave të tyre përtej kufijve (Govindarajan dhe

Gupta, 2001).

Përshtatja e praktikave të menaxhimit të Burimeve Njerëzore është proçesi i

adaptimit të tyre me vlerat, traditat, rregullat lokale kulturore, si dhe me ligjet dhe

institucionet rregullative, si për shembull: sistemin arsimor. Adaptimi është i lidhur,

zakonisht, me efektet e vendeve pritëse, të cilat ndikojnë praktikat e menaxhimit të

Burimeve Njerëzore në filialet e kompanive ndërkombëtare. (Dowling et al., 1994).

Menaxhimi Ndërkombëtar i Burimeve Njerëzore (MNBNJ) përfshin, përveç menaxhimit

të Burimeve Njerëzore, edhe sfidat e menaxhimit të diferencave kombëtare, kulturore dhe

ligjore mes vendeve (Dowling et al., 1994; Adler 2001).

Pavarësisht se shumë studime lidhen me politikat dhe praktikat e kompanive

ndërkombëtare në vende të ndryshme (Ferner et al., 2005), ose me operimin e

kompanive në vende pritëse specifike (Rosenzweig dhe Nohria 1994), akoma kjo fushë

studimi është jo shumë e eksploruar dhe përgjithësisht, studimet janë bërë në formën e

rasteve studimore krahasuese dhe përshkruese, ashtu siç zakonisht pritet në një fushë të re

studimi. Gjithashtu, shumë studime në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar kanë në fokus

kompanitë amerikane dhe pak studime ato europiane (Clark et al., 2000; Adler 2001). Pak studime përmendin transferimin e praktikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

nga vendet perëndimore në ato lindore. Transferimi është proçesi aplikimit dhe vendosjes

së një politike ose praktike nga një vend, për shembull nga kompania mëmë (vendi


Alba Berberi

2

mëmë), në një vend tjetër, për shembull, në një filial (vendi pritës). Suksesi i transferimit

është shkalla e institucionalizimit të politikës ose praktikës në filial (Kostova 1999). Një

filial përfaqëson në të vërtetë një shoqëri tregtare në të cilën investitori i huaj kontrollon

direkt ose indirekt (nëpërmjet një filiali tjetër), më shumë se 50% të së drejtës së votës.

Ndërsa, një shoqëri pjesëmarrëse (shoqëri simotra) është një kompani në të cilën

investitori direkt dhe filialet e tij kontrollojnë 10-50% të së drejtës së votës; një shoqëri e

kontrolluar është një kompani me pronësi të plotë ose bashkërisht të huaj.

Kompanitë ndërkombëtare, të cilat transferojnë aktivitetin e tyre në vendin tonë

përballen me një mjedis të ri në fushën e të bërit biznes. Nga ky fakt ndikohet edhe

proçesi i menaxhimit të burimeve njerëzore dhe njëkohësisht, edhe transferimi i

praktikave të MBNJ-së nga këto MNC në vendin tonë. Duke qenë se kompanitë e huaja

sjellin një ekspertizë dhe eksperiencë më të madhe edhe në aspektin e menaxhimit të

burimeve njerëzore, transferimi i praktikave të MBNJ-së mendoj është më i lehtë të

realizohet në Shqipëri. Por, pavarësisht një mjedisi “mikpritës” në tërheqjen e kompanive

të huaja, këta të fundit duhet të jenë të kujdesshme të identifikojnë faktorë rë ndryshëm,

lehtësues apo kufizues, në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së.

Ky studim është ndër studimet e para në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar të

Burimeve Njerëzore në vendin tonë, që ka në fokus transferimin e praktikave të

menaxhimit të Burimeve Njerëzore nga kompanitë e huaja që ushtrojnë aktivitetin në

vendin tonë.

Por, që në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar të Burimeve Njerëzore në vendin

tonë, mund të përmend që ka studim në lidhje me politikat që ndiqen nga MNC-të për të

rekrutuar menaxherët e filialeve në Shqipëri. Në këtë studim theksi vihet nëse është më

mire transferimi i menaxherëve të huaj në filialet në Shqipëri apo mund të përzgjidhen

menaxherë vendas. Për t’i dhënë përgjigje kësaj çështjeje të ngritur janë identifikuar,

duke u bazuar te rishikimi i literatures, faktorët që përcaktojnë politikat rekrutuese të

menaxherëve të filialeve. Këta faktorë janë grupuar në kategori si: faktorë që lidhen me

vendin mëmë të kompanisë shumëkombëshe (distanca kulturore); faktorë që lidhen me

vetë kompaninë shumëkombëshe (niveli i ndërkombtarizimit të MNC-së, intensiteti i

përdorimit prej saj të aktiviteteve të kërkim-zhvillimit dhe madhësia e MNC-së); faktorë

që lidhen me vendin pritës (kostoja e jetesës në vendin pritës, niveli i riskut politik si dhe

niveli arsimor në këtë vend) dhe faktorë që lidhen me filialin e saj në vendin pritës

(madhësia e filialit, përqindja e kapitalit të zotëruar nga kompania mëmë në këtë filial,

performanca dhe mosha e tij, si dhe mënyra e krijimit të filialit, si greenfield apo blerje

nga e para fakti) (Boriçi, 2012).

Gjithashtu, ka edhe shumë studime në fushën e Investimeve të Huaja Direkte, që

tentojnë të përcaktojnë nivelin e tyre në vend; përcaktuesit e këtyre investimeve; politikat

që ndërmerren për tërheqjen e investitorëve të huaj; avantazhet që sjellin Investimet e

Huaja Direkte e të tjerë (Dragusha, 2008).

Në mënyrë të ngjashme me këta studime vendase, ku në fokus janë MNC-të dhe

filialet e tyre të ngritura në vend, edhe në këtë studim në fokus janë MNC-të dhe filialet e

tyre, por këtu jemi ndalur për të vënë theksin tek burimet njerëzore dhe tek praktikat që

përdoren për të menaxhuar kërë burim, i cili bart një vlerë të madhe për suksesin

organizativ.


Alba Berberi

3

Duke pasur në fokus kompanitë e huaja që operojnë në vend, synimi është

investigimi i faktorëve që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së nëpërmjet

anketimit të realizuar në këto kompani të huaja, në nivelet menaxheriale.

1.1 Qëllimi i punimit

Sot, në kushtet e globalizimit, në qendër të vëmendjes të shumë studimeve qëndrojnë

edhe kompanitë ndërkombëtare apo shumëkombëshe (MNC), të cilat transferojnë

aktivitetet e tyre përtej kufijve kombëtarë duke përfituar nga avantazhe të ndryshme që

gjejnë në vendet pritëse. Por, përveç avantazheve, këto kompani përballen edhe me sfida

të ndryshme në lidhje me praktikat dhe transferimin e këtyre praktikave përtej kufijve, në

mjedise të ndryshme nga pikëpamja kulturore, institucionale, ligjore e të tjerë.

Duke u mbështetur tek literatura dhe studimet e realizuara në lidhje me

transferimin e praktikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ-së) nga

kompanitë ndërkombëtare (MNC), qëllimi i këtij studimi është identifikimi i faktorëve

që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së nga kompani të ndryshme

ndërkombëtare.

1.2 Objektivat e punimit

Objektivat e studimit, që shërbejnë për realizimin e qëllimit, janë:

Rishikimi i literaturës në lidhje me teoritë dhe praktikat e transferimit të

praktikave të MBNJ-së.

Përcaktimi i kulturës (sipas modelit të Hofstede dhe projektit GLOBE) dhe

faktorëve institucionalë si faktorë që ndikojnë në transferimin e praktikave të

MBNJ-së.

Të matet distanca kultuore mes Shqipërisë dhe vendeve origjinë të MNC-ve dhe

ndikimi që ka në transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Të analizohet teoria universaliste e konvergjencës dhe ajo e divergjencës; të

identifikohen përcaktuesit e divergjencës dhe të analizohet ndikimi që kanë në

transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Identifikimi i faktorëve specifikë të vendit mëmë dhe vendeve pritëse, që ndikojnë

në transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Të përcaktohen faktorët që shfaqen më ndikues në transferimin e praktikave:

kompensimi (paga e përfitime); rekrutimi e seleksionimi; trajnimi e zhvillimi:

vlerësimi i performancës.

Të përcaktohen faktorët që shfaqen më ndikues në transferimin e praktikave të

MBNJ-së në tërësi.

Të analizohet lidhja mes faktorëve ndikues në transferimin e secilës praktikë të

MBNJ-së dhe praktikave të MBNJ-së në tërësi. A shfaqet ngjashmëri apo jo edhe

me studimet empirike të analizuara?

Të analizohet ndikimi që shfaqin faktorët e brendshëm (që lidhen me vetë MNC-

në) dhe faktorët e jashtëm (që lidhen me ambientin kulturor dhe institucional ku


Alba Berberi

4

vepron kompania) në transferimin e praktikave të MBNJ-së. Të identifikohen ata

faktorë apo grup faktorësh që shfaqen më ndikues.

Të vlerësohet nëse ka lidhje dhe nëse ka ndikim në transferimin e praktikave të

MBNJ-së madhësia dhe mosha e kompanive të marra në studim.

Dhënia e disa konkluzioneve dhe rekomandimeve në shërbim të teorisë dhe

praktikës në aspektin e transferimit të praktikave të MBNJ-së.

1.3 Pyetjet kërkimore

Problemi kryesor i kërij studimi është nëse shfaqet transferimi i praktikave të MBNJ-së

dhe cilët janë faktorët që e ndikojnë transferimin e tyre. Për të dhënë një përgjigje ndaj

këtij problemi janë shtruar disa pyetje kërkimore:

Pyetja kërkimore 1: “Transferimi i praktikave të MBNJ-së, a bëhet në mënyrë

tërësore apo me nivele të ndryshme?”

Pyetja kërkimore 2: “Cili nga faktorët që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit

(ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-

së) ndikon në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (paga e përfitime;

rekrutimi e seleksionimi; trajnimi e zhvillimi, vlerësimi i performancës)?”

Pyetja kërkimore 3: “Cili nga faktorët që lidhen me karakteristikat e kompanisë

mëmë (distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë) ndikon në

transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (paga e përfitime; rekrutimi e

seleksionimi; trajnimi e zhvillimi, vlerësimi i performancës)?”

Pyetja kërkimore 4: “Cili nga faktorët që lidhen me fluksin rrjedhës mes

kompanisë mëmë dhe filialit (prezenca e menexherëve të huaj; roli i menaxherit,

njohuritë teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit) ndikon në transferimin e

secilës praktikë të MBNJ-së (paga e përfitime; rekrutimi e seleksionimi; trajnimi e

zhvillimi, vlerësimi i performancës)?”

Pyetja kërkimore 5: “Cili nga faktorët, që lidhen me: qëndrueshmërinë e filialit;

me karakteristikat e kompanisë mëmë; me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë

dhe filialit, ndikon në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)?”

Pyetja kërkimore 6: “A shfaqen më pak ndikues faktorët e jashtëm (distanca

kulturore dhe ligjshmëria e normat lokale) se faktorët e brendshëm (roli i filialit;

kontrolli nga kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive

teknike e menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e

praktikave të MBNJ-së.”

1.4 Hipotezat e ngritura

Mbi bazën e pyetjeve kërkimore dhe për t’i dhënë përgjigje atyre, shtrohen hipotezat e

mëposhtme:


Alba Berberi

5

Hipoteza 1: “Praktikat e MBNJ-së shfaqin nivele të ndryshme transferimi”.

Hipoteza 2: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në

transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”

Hipoteza 2a: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në

transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi pagat e përfitimet”.

Hipoteza 2b: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në

transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.

Hipoteza 2c: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në

transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.

Hipoteza 2d: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në

transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.

Hipoteza 3:”Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në

transferimin e secilë praktikë të MBNJ-së”.

Hipoteza 3a: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në

transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”.

Hipoteza 3b: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në


Hipoteza 3c: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në


Hipoteza 3d: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në


Hipoteza 4: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në

transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”.

Hipoteza 4a: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në


Hipoteza 4b: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në


Hipoteza 4c: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në


Hipoteza 4d: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në

transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.


Alba Berberi

6


transferimin e praktikave të MBNJ-së”.

Hipoteza 6: “Distanca kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë

ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së”.



Hipoteza 8: Faktorët e jashtëm (distanca kulturore dhe ligjshmëria e normat

lokale) shfaqen më pak ndikues se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli

nga kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e

menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e praktikave

të MBNJ-së.

Variablat e kontrollit:

Madhësia e filialit (matur nga numri i punonjësve)

Mosha e filialit (matur nga vitit i fillimit të aktivitetit të kompanisë)

1.5 Metodologjia e përdorur

Metodologjia e përdorur për realizimin e këtij studimi ka qenë një kombinim i të dhënave

primare dhe atyre sekondare. Të dhënat sekondare janë rezultat i rishikimit të një

literature të gjerë dhe bashkëkohore mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së nga

MNC-të që operojnë në vende dhe kultura të ndryshme. E rëndësishme, nga shqyrtimi i

literaturës, rezulton identifikimi i faktorëve që mund të ndikojnë transferimin e këtyre

praktikave nga kompanitë mëmë drejt filialeve të tyre në vende të tjera. Kjo literaturë

është siguruar nga burime të ndryshme, si: materiale dhe botime të autorëve të huaj dhe

pak të atyre vendas, pasi nuk ka studime të mirëfillta në realitetin tone në këtë drejtim;

artikuj të botuar në revista shkencore dhe institucione të botës akademike.

Ndërsa, kërkimi primar i realizuar në këtë studim përfshin atë sasior. Nё kёrkimin

sasior, qёllimi ёshtё zakonisht pёr tё testuar teoritё nёpёrmjet metodёs deduktive duke

kёrkuar dёshmi qё mbёshtesin apo hedhin poshtё hipotezёn. Këtu, kërkimi primar synon

studimin e realitetit shqiptar, i cili është realizuar përmes survejimit apo shpërndarjes së

pyetësorit në filialet e MNC-ve që operojnë në vend.

Meqenëse objekt i këtij studimi është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në

transferimin e praktikave të MBNJ-së nga firmat e huaja që operojnë në vend është

përdorur pyetësori si formë që na ndihmon për të mbledhur informacionin e nevojshëm

nga drejtuesit/menaxherët e këtyre firmave rreth variablave që ndikojnë çështjen e marrë

në studim. Kjo formë kërkimi është përdorur edhe nga studiues të ndryshëm, si:

Rosenzweigh dhe Nohria, (1994); Myloni, Harzing dhe Mirza, (2003, 2004, 2006), ku

sipas tyre, në mënyrë që të kenë një numër të përshtatshëm përgjigjesh për të gjeneruar

një rezultat me kuptim edhe nga ana statistikore, filialet e MNC-ve janë zgjedhur

pavarësisht pronësisë apo llojit të industrisë ku bëjnë pjesë.


Alba Berberi

7

Janë shpërndarë 550 pyetësorë (450 nëpërmjet postës elektronike dhe 100

nëpërmjet kontakteve personale), por, pas kthimit të përgjigjeve dhe vlerësimit të këryre

përgjigjeve, 255 pyetësorë ishin të vlefshëm për tu përfshirë në analizë dhe për të

vazhduar analizën statistikore.

Në vazhdim është realizuar analiza statistikore duke studiuar variablat e varur dhe

lidhjen që ekziston me variablat e pavarur. Së fundi, nga rezultatet e analizës dhe nga

krahasimi i tyre me rastet e ilustruara nga literatura janë nxjerrë konkluzione dhe janë

dhënë rekomandime.

1.6 Rëndësia e punimit dhe kontributi i tij

Ky studim ka rëndësinë e vet pasi shërben për t’i bërë të njohur menaxherëve

(menaxherëve të përgjithshëm apo atyre të burimeve njerëzore) të filialeve të firmave

ndërkombëtare rëndësinë dhe faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-

së nga MNC-të tek filialet e tyre në vendin tonë.

Është e rëndësishme, veçanërisht për menaxherët, që të kuptohen sfidat me të cilat

duhet të përballen në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së, me qëllim që të

rrisin mundësinë e suksesit organizativ nëpërmjet reagimeve më efektive.

Shpesh, në kushtet e globalizimit, ku kemi transferimin e aktiviteteve të një kompanie

përtej kufijve për të përfituar nga avantazhet që gjejnë aty, duhet të jemi shumë “të

ndjeshëm” ndaj faktorëve kulturorë dhe institucionalë; faktorëve të tjerë që lidhen me

vendin mëmë apo vendin pritës; faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë apo filialin, në

mënyrë që të kemi edhe një transferim të suksesshëm të aktivitetit, politikave dhe

praktikave të kompanisë.

Kështu, është detyrë e menaxherëve të firmave ndërkombëtare të zgjedhin mes

transferimit apo adaptimit, që do të thotë transferimit njëlloj të praktikave të tyre të

MBNJ-së nga kompania mëmë apo adaptimit të këtyre praktikave me kushtet lokale ku

ndodhet filiali. Dhe, për të bërë një vlerësim sa më të kujdesshëm të transferimit apo

adaptimit të praktikave të MBNJ-së, na vijnë në ndihmë faktorët e identifikuar në këtë

studim.

Studimi do të ketë kontributin e tij, si në aspektin teorik, ashtu edhe në atë praktik

për një sukses të vazhdueshëm të filialeve të MNC-ve në vend, në lidhje me

mirëfunksionimin e praktikave të MBNJ-së.

Në aspektin teorik mund të ndihmojë në krijimin e një panorame të teorive, si ajo

e konvergjencës përkundrejt divergjencës; transferimit të praktikave të MBNJ-së nga

kompania mëmë apo adaptimit të tyre me kushtet lokale. Gjithashtu, në aspektin teorik na

njeh edhe me praktikat që kanë ndjekur kompani të ndryshme në proçesin e transferimit

dhe pikërisht, këtu na vjen në ndihmë njohja dhe identifikimi i faktorëve që ndikojnë në

transferimin e praktikave të MBNJ-së, të cilët i kemi grupuar në tre kategori. Mendoj se

është një fushë e pastudiuar më parë në vendin tonë identifikimi i faktorëve dhe ndikimi i

tyre në transferimin e praktikave të MBNJ-së, por, patjetër, mund të ketë vend zgjerimi i

studimit në të ardhmen.


Alba Berberi

8

Në aspektin praktik shërben si një udhërrëfyes për filialet e MNC-ve në vend apo

edhe për kompanitë vendase, për krijimin e modeleve të duhura në proçesin e transferimit

të praktikave të MBNJ-së. Nëpërmjet këtij studimi synohet të jepen disa konkluzione, por

edhe sugjerime që ndihmojnë në menaxhimin e këtij proçesi.

1.7 Kufizimet e punimit

Studimi është realizuar vetëm në disa qytete dhe kryesisht, në Shkodër, Tiranë,

Lezhë. Zgjerimi i zonës së studimit do të ndihmonte të rriste impaktin e studimit.

Ёshtë përdorur si formë e kërkimit primar vetëm kërkimi sasior. Mund të kishte

një panoramë më të plotë nëse do kombinohej edhe me kërkimin cilësor, gjë që

mund të shërbejë për zgjerimin e studimit në të ardhmen.

Përdorimi i pyetësorit, si formë për mbledhjen e të dhënave, ka mangësi pasi

mund të kemi mungesë objektiviteti apo sinqeriteti në kthimin e përgjigjeve.

Faktorët e marrë në studimi mund të mos jenë të vetmit, mund të identifikohet

ndonjë faktor tjetër që shfaq ndikimin e tij në proçesin e transferimit të praktikave

të MBNJ-së.

Jemi ndalur vetëm tek praktikat e MBNJ-së: paga e përfitime; rekrutimi e

seleksionimi; trajnimi e zhvillimi dhe vlerësimi i performancës, kjo gjë duke u

bazuar edhe në studimet empirike (Rosenzweigh dhe Nohria, 1994; Huselid,

1995; Myloni, Harzing, Mirza, 2004, 2006; Singh dhe Kassa, 2016), por edhe për

faktin se janë praktika që janë më “të ndjeshme” në proçesin e transferimit nga

faktorët e marrë në studim.

1.8 Strukturimi i punimit

Punimi është i strukturuar në 5 kapituj, si vijon:

Kapitulli i parë është hyrja, që është një prezantim i shkurtër i asaj që do të

detajohet dhe zhvillohet më tej në lidhje me transferimin e praktikave të MBNJ-

së. Këtu identifikohet qëllimi i studimit, objektivat, shkurtimisht metodologjia e

përdorur, pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura, rëndësia dhe kufizimet e

studimit.

Kapitulli i dytë është një rishikim literature në lidhje me teoritë mbi transferimin e

praktikave të MBNJ-së. Këtu jepet një panoramë mbi faktorët kulturorë dhe

institucionalë dhe ndikimin e tyre tek transferimi i praktikave të MBNJ-së.

Gjithashtu, paraqiten disa teori dhe praktika ndërkombëtare të MBNJ-së, duke u

ndalur tek teoria universaliste e konvergjencës dhe teoria e divergjencës dhe

përcaktuesit e konvergjencës dhe divergjencës. Së fundi, jepen disa rekomandime

të studimeve në lidhje me faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të

MBNJ-së, duke u ndalur tek faktorët që kanë lidhje me vendin origjinë të MNC-së

apo tek faktorët që kanë lidhje me vendin pritës, aty ku është ngitur filiali.


Alba Berberi

9

Kapitulli i tretë paraqet metodologjinë e studimit më të zgjeruar dhe të detajuar,

duke filluar me pyetjet kërkimore, hipotezat e ngritura dhe modelin konceptual

bazuar tek rishikimi dhe vlerësimi i literaturës. Përcaktohet pse është përdorur

pyetësori si metodë për mbledhjen e të dhënave, si bëhet përcaktimi i mostrës, cila

është proçedura e mbledhjes së të dhënave dhe së fundi, strukturimi i pyetësorit.

Kapitulli i katërt jep analizën e të dhënave dhe të gjetjeve, ku fillimisht, kemi një

përmbledhje të informacionit të pëgjithshëm të filialeve të MNC-ve të marra në

studim; duke vazhduar më tej me analizën faktoriale dhe atë të besueshmërisë;

analizën statistikore për testimin e hipotezave (nëpërmjet statistikës përshkruese,

regresionit të) thjeshtë, regresionit të shumëfishtë, analizës së variancës

ANOVA).

Kapitulli i pestë është kapitulli, ku pas gjetjeve nga analiza e të dhënave dhe

testimi i hipotezave, nxjerrim konkluzionet dhe japim disa rekomandime të

menduara të nevojshme.

Në vazhdim kemi pasqyrimin e literaturës të përdorur në studim dhe apendikset

me tabelat dhe llogaritjet përkatëse në shërbim të punimit.

Tabela 1.9.1: Strukturimi i punimit

Kapitulli I

Qëllimi; objektivat; pyetjet kërkimore dhe hipotezat; metodologjia; rëndësia dhe

kufizimet e studimit

Kapitulli II

Rishikim literature në lidhje me teoritë mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së

Kapitulli III

Metodologjia e studimit

Kapitulli IV

Analiza e të dhënave dhe gjetjeve kërkimore

Kapitulli V

Konkluzione dhe rekomandime

Referenca

Apendiks 1, 2, 3


Alba Berberi

10

Përmbledhje

Në këtë kapitull hyrës bëhet një prezantim i shkurtër i asaj që do të detajohet dhe

zhvillohet në kapitujt në vazhdim në lidhje me transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Identifikohet qëllimi i studimit, i cili është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në

transferimin e praktikave të MBNJ-së në filialet e ngritura në vend nga kompani të

ndryshme ndërkombëtare.

Studimi realizohet në filialet e kompanive ndërkombëtare në vend, konkretisht, në

qytetet: Shkodër, Tiranë, Lezhë.

Në këtë kapitull prezantohen edhe objektivat, pyetjet kërkimore, hipotezat e

ngritura, shkurtimisht metodologjia e punimit, rëndësia e kufizimet e punimit dhe një

strukturim i tij në 5 kapituj kryesorë.


Alba Berberi

11

KAPITULLI I DYTË

RISHIKIM LITERATURE NË LIDHJE ME TEORITЁ MBI

TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ MBNJ-së

2.1. KONTEKSTI KULTUROR DHE FAKTORËT INSTITUCIONALË

2.1.1 Përcaktime të kulturës

E gjithë sjellja njerëzore është konceptuar si e ndikuar nga kultura, ku këtu përfshihen

edhe praktikat e menaxhimit. Është propozuar që të rishikohet koncepti i kulturës për të

kuptuar dallimet kulturore dhe për të vlerësuar ndikimin e këtyre dallimeve mbi

organizatat.

Kultura është përdorur gjerësisht për të shpjeguar dallimet midis grupeve

njerëzore pavarësisht se nuk ka një përkufizim unik të saj. Megjithatë shumë studiues

bien dakort mbi elementet e kulturës, që na ndihmojnë për të kuptuar këtë koncept. Olie

(1995), sugjeron se shumica e studiuesve bien dakord mbi këtë temë në katër

karakteristika:

Kultura është një tipar i grupeve, jo individëve dhe është një shprehje e mënyrave

të të menduarit dhe të sjelljes, që janë karakteristikë e një grupi të caktuar dhe që

ndihmojnë për të dalluar këtë grup nga të tjerët.

Kultura është e mësuar, ajo trashëgohet brez pas brezi nëpërmjet një procesi

socializimi.

Kultura zhvillohet me kalimin e kohës dhe është rezultat i adaptimit të

suksesshëm të grupit me mjedisin që i rrethon.

Kultura konsiderohet si një seri e vlerave, besimeve, rregullave dhe institucioneve

të mbajtura nga një grup specifik njerëzish. (Boriçi, 2000)

Mënyra më e qartë për të dalluar grupet sociale nga njëri-tjetri është nga studimi i

modeleve të tyre të sjelljes. Megjithatë, sjellje e njëjtë mund të përdoret për të përcjellë

mesazhe të ndryshme. Triandis (1972), i referohet kulturës subjektive, e cila është

mënyra se si një grup kulturor percepton mjedisin e tij social, gjë që mund të analizohet

duke iu referuar qëndrimeve, roleve dhe vlerave.

Hofstede (1980, 1994), i cili ka bërë kërkime si mbi kulturën kombëtare, ashtu

edhe mbi atë organizative, e përcakton kulturën si “programim të mendjes, i cili dallon

anëtarët e një grupi apo një kategori njerëzish nga një tjetër”. Ai e përshkruan kulturën si

një mbivendosje prej katër shtresash. Në shtresën e jashtme janë simbolet, fjalët, xhestet

dhe objekte që bartin rëndësi për grupin. Më poshtë është shtresa e heronjve, ata anëtarë

të shoqërisë, të së kaluarës, të tashmes ose mitik, veprimet e të cilëve shërbejnë si

modele. Niveli i tretë përbëhet prej ritualeve, rregullave sociale dhe modeleve e sjelljes

normative, dhe niveli më i thellë është ai i vlerave, që përfaqësojnë besimet kolektive dhe

preferencat e grupit shoqëror. Simbolet, heronjtë dhe ritualet janë përfshirë nën termin

“praktika”.


Alba Berberi

12

Një kornizë tjetër për kulturën është ajo e Schein (1985, 1989), i cili propozoi një

model të kulturës me tre shtresa:

Objektet dhe sjelljet.

Besimet dhe vlerat.

Supozimet themelore.

Schein (1989) e përcakton kulturën si supozimet që fshihen prapa vlerave dhe të cilat

përcaktojnë modelet e sjelljes ose si një grup i supozimeve themelore, që i japin zgjidhje

problemeve universale, të cilat kanë evoluar me kalimin e kohës dhe janë trashëguar nga

një brez tek tjetri. Pasi këto zgjidhje kanë rezultuar efikase për grupin, ata janë mësuar te

anëtarët e rinj si mënyrë korrekte për të perceptuar, menduar dhe ndjerë në lidhje me këto

probleme.

2.1.2 Dimensionet kulturore sipas modelit të Hofstede

Edhe pse kultura ka përkufizime të shumta, përkufizimi i Hofstede dhe dimensionet

kulturore të tij janë pranuar si nga më të cituarat (Lu, 2006). Hofstede (1980) klasifikon

kulturën mbi bazën e katër dimensioneve kryesore: distanca e pushtetit;

individualizmi/kolektivizmi; shmangia e pasigurisë dhe maskulinitet/feminitet. Ky

klasifikim është bazuar në analizat e vlerave të punës të punonjësve të IBM-së në më

shumë se pesëdhjetë vende. Pikët mesatare për secilin prej vendeve janë përdorur pastaj

për të zhvilluar profilet kombëtare me qëllim për të shpjeguar dallimet, si dhe

ngjashmëritë në vlerat e punës mes vendeve.

Distanca në pushtet përcakton shkallën në të cilën një shoqëri pranon pabarazinë

shoqërore mes njerëzve. Një kulturë me një distancë të madhe në pushtet karakterizohet

nga një pabarazi e theksuar midis eprorëve dhe vartësve; organizatat janë më hierarkike

ku pushteti është burim prestigji force e trashëgimie. Shoqëri të tilla janë: vendet arabe,

Meksikë, Indonezi, Francë, e të tjerë. Ndërsa, shoqëritë me një distancë të shkurtër në

pushtet jane: Gjermania, SHBA-ja, Hollanda e të tjerë. (Boriҁi, 2003).

Individualizmi/kolektivizmi identifikon shkallën në të cilën kultura vë theksin tek

individi apo grupi. Kulturat individualiste vlerësojnë punën dhe nxisin sipërmarrjen,

novacionet dhe shpikjet. Gjithashtu, individët mbahen përgjegjës për veprimet e tyre.

Ndërsa, në kulturat kolektiviste njerëzit ndjehen të lidhur fort me grupet, qofshin këto të

përfaqësuar nga familja apo njësitë ku punojnë. Njerëzit këtu punojnë për arritjen e

objektivave të grupit më shumë se atyre individuale dhe mbahen përgjegjës për

mirëqënien e çdo anëtari të grupit. Kultura amerikane është shembull i kulturës

individualiste, ndërsa ajo japoneze, shembull i kulturës kolektiviste (Boriçi, 2003).

Shmangia e pasigurisë identifikon shkallën në të cilën një kulturë është e prirur

për t’iu shmangur pasigurisë dhe dyshimeve. Një shoqëri me një shkallë të lartë të

shmangies së pasigurisë vlerëson sigurinë dhe e mbështet besimin në sisteme të fuqishme

rregullash mbi bazën e të cilave operon shoqëria. Si rezultat i kësaj, shoqëri të tilla

karakterizohen nga një normë më e ulët e qarkullimit të punonjësve dhe një vështirësi më


Alba Berberi

13

e madhe në zbatimin e ndryshimeve. Shoqëri të tilla gjenden në Japoni, Meksikë, Francë,

vendet Arabe e të tjerë. Ndërsa, shoqëritë me një shkallë të ulët të shmangies së

pasigurisë janë më të hapura ndaj ndryshimeve, praktikave të reja dhe iniciativave të

sipërmarrjes. Këtu bëjnë pjesë: SHBA-ja, Britania e Madhe e të tjerë. (Boriçi, 2003).

Maskilizmi/feminizmi; një shoqëri e orientuar nga maskilizmi është një shoqëri e

orientuar më tepër drejt arritjeve dhe suksesit material dhe më pak drejt një jete të qetë e

të përqëndruar në përkujdesjen ndaj të tjerëve Në shoqëri të tilla, roli i burrit është më i

rëndësishëm se ai i gruas. Këto janë karakteristika për vende të tilla, si: Gjermani, Zvicër,

Britani e Madhe, e të tjerë. Ndërsa, në një shoqëri feministe njerëzit janë më të orientuar

drejt një jete më të qetë. Një shoqëri e tillë është karaktersitikë për vendet e Europës

Veriore, si: Suedia, Danimarka, Norvegjia e të tjerë. (Boriçi, 2003).

2.1.3 Një panoramë e kulturës shqiptare

Nëse do të shqyrtojmë elementet e Hofstede për të përcaktuar tiparet e kulturës shqiptare,

atëherë do të mund të krahasojmë kulturën tone me kultura të tjera1.

Distanca e pushtetit

Ky dimension ka të bëjë me faktin se të gjithë individët në shoqëri nuk janë të

barabartë; ajo shpreh qëndrimin e kulturës ndaj këtyre pabarazive. Distanca e pushtetit

është përcaktuar si shtrirja në të cilën anëtarët më pak të fuqishëm të institucioneve dhe

organizatave brenda një vendi presin dhe pranojnë që pushteti është i shpërndarë në

mënyrë të pabarabartë.

Me një rezultat shumë të lartë prej 90, Shqipëria është një shoqëri hierarkike. Kjo

do të thotë që njerëzit pranojnë një rend hierarkik, në të cilin të gjithë kanë një vend të

përcaktuar qartë. Hierarkia në një organizatë reflekton pabarazinë e natyrshme,

centralizimin, vartësit presin që të bëjnë çfarë i thuhet dhe shefi ideal është një autokrat.

Individualizmi/kolektivizmi

Çështja themelore që shqyrton ky dimension është shkalla e ndërvarësisë mes

anëtarëve të një shoqërie. Në shoqëritë individualiste njerëzit duhet të kujdesen vetëm për

veten dhe familjen e tyre. Në shoqëritë kolektiviste, ku njerëzit i përkasin "grupeve", ata

duhet të kujdesen për to në këmbim të besnikërisë.

Rezultati shumë i vogël prej 20 i Shqipërisë tregon se ajo është një shoqëri

kolektiviste. Besnikëria në një kulturë kolektiviste është e rëndësishme dhe përcakton

rregullat e tjera shoqërore. Shoqëria nxit marrëdhënie të forta ku të gjithë bartin

përgjegjësi për anëtarët e tjerë të grupit të tyre. Në shoqëritë kolektiviste veprat e

individëve çojnë në “turp” dhe “humbjen e fytyrës”, marrëdhëniet e punësimit janë

1 http://geert-hofstede.com/albania.html


Alba Berberi

14

perceptuar në terma morale (si një lidhje familjare), dhe menaxhimi është menaxhimi i

grupeve.

Maskilizmi/Feminizmi

Një rezultat i lartë (do me thënë, shoqëri ku dominon maskilizmi) në këtë

dimension tregon se shoqëria do të jetë e nxitur nga konkurrenca, arritjet dhe suksesi.

Një rezultat i ulët (do me thënë, shoqëri ku dominon feminizmi) në këtë dimension do të

thotë se vlerat dominuese në shoqëri janë kujdesi për të tjerët dhe cilësia e jetës. Një

shoqëri feministe është ajo ku cilësia e jetës është shenjë e suksesit. Çështja themelore

këtu është ajo që i motivon njerëzit, nëse duan të jenë më të mirët (maskilizmi) apo të

pëlqejnë atë që bëjnë (feminizmi).

Duke marrë një rezultat shumë të lartë, prej 80, në këtë dimension, është e qartë se

Shqipëria mund të konsiderohet si një shoqëri "maskiliste". Sjellja në shkollë dhe punë

janë të bazuara në vlerat e përbashkëta që njerëzit duhet "të përpiqen të jenë më të mirët e

mundshëm" dhe se "fituesi i merr të gjitha". Ata janë krenarë për sukseset dhe arritjet në

jetën e tyre dhe këto të ofrojnë më shumë mundësi punësimi dhe promovimi. Konfliktet

zgjidhen në nivel individual dhe qëllimi është për të fituar.

Shmangia e pasigurisë

Ky dimension ka të bëjë me mënyrën se si një shoqëri percepton apo koncepton të

ardhmen: duhet që ne të përpiqemi për të kontrolluar të ardhmen apo vetëm ta lejmë të

ndodhë?

Shqipëria, me një rezultat të lartë prej 70, është një kulturë mjaft pragmatiste në drejtim

të shmangies së pasigurisë. Ka një shkallë më të madhe të pranimit të ideve të reja,

produkteve të reja dhe një gatishmëri për të provuar diçka të re apo të ndryshme, edhe

nëse ajo ka të bëjë me teknologjinë, praktikat e biznesit, apo ushqimin.

Pragmatizmi

Ky dimension përshkruan se si njerëzit në të kaluarën, si dhe sot, besojnë në

faktin se ajo që ndodh përreth nesh nuk mund të shpjegohet. Në shoqëritë me një orientim

normativ, shumica e njerëzve kanë një dëshirë të fortë për të shpjeguar sa më shumë të

jetë e mundur. Në shoqëritë me një orientim pragmatik, shumica e njerëzve nuk kanë

nevojë për të shpjeguar çdo gjë, pasi ata besojnë se është e pamundur për të kuptuar

plotësisht kompleksitetin e jetës.

Me një rezultat prej 61, Shqipëria është në mënyrë të qartë pragmatike. Në

shoqëritë me një orientim pragmatik, njerëzit besojnë se e vërteta varet shumë nga

situata, konteksti dhe koha. Ata tregojnë aftësi më të lehtë për të përshtatur traditat ndaj

situatave të ndryshme.


Alba Berberi

15

Toleranca

Një sfidë me të cilën përballet njerëzimi, tani dhe në të kaluarën, është shkalla në

të cilën fëmijët e vegjël socializohen. Pa socializimin, ne nuk mund të konsiderohemi

"njerëzor". Ky dimension është përcaktuar si masa që përdorin njerëzit për të kontrolluar

dëshirat dhe impulset e tyre, bazuar në atë se si janë rritur. Një tendencë drejt një

kontrolli relativisht të dobët mbi impulset e tyre është quajtur "tolerancë", ndërsa një

kontroll relativisht i fortë mbi nevojat e tyre dhe impulset e tyre është quajtur

"përmbajtje". Kulturat mund të përshkruhen si toleruese apo të përmbajtura.

Rezultati shumë i ulët prej 15, tregon se kultura shqiptare është “e përmbajtur”.

Shoqëritë me një rezultat të ulët në këtë dimension shfaqin një tendencë drejt pesimizmit.

Gjithashtu, në kontrast me shoqëritë toleruese, shoqëritë “e përmbajtura” nuk e vënë

theksin shumë në kohën e lirë dhe përpiqen të kontrollojnë kënaqësitë dhe dëshirat e tyre.

Njerëzit me këtë orientim kanë perceptimin se veprimet e tyre janë, apo duhet të jenë, të

rregulluara nga normat shoqërore dhe kanë ndjesinë që të kënaqin veten e tyre është

veprim i gabuar.

2.1.4 Vlerësimi i kulturës sipas modelit GLOBE

Projekti Lidershipi Global dhe Efektiviteti i Sjelljes Organizative (GLOBE) është një

projekt i një shkalle të gjerë që përfshin më shumë se 160 studiues nga e gjithë bota

(Javidan, House, Dorfman, Hanges dhe de Sully Luque, 2006). Duke mbledhur të dhëna

në 62 vende, GLOBE është perceptuar si një zgjerim i dimensioneve të modelit të

Hofstede (Husted, 2000; Parboteeah, Bronson, dhe Cullen, 2005). Në mënyrë të

ngjashme me modelin e Hofstede, projekti GLOBE përfshin shmangien e pasigurisë,

distancën e pushtetit, individualizmi/kolektivizmi dhe maskilizmi/feminizmin. Por,

përveç këtyre dimensioneve, ky model përfshin edhe dimensione të tjera, të tilla, si:

orientimi drejt të ardhmes, orientimi ndaj performancës dhe orientimi ndaj qënies humane

(njerëzve) (House et al., 1999, 2001, 2002, 2004).

Studimi ka identifikuar nëntë dimensione të kulturës, të cilat pasqyrojnë

perceptimet e menaxherëve të mesëm në lidhje me shoqërinë si është tani, si dhe

preferencat e tyre për mënyrën se si ata do të donin që ajo të ishte. Katër prej

dimensioneve që rezultuan më të rëndësishme për praktikat e Burimeve Njerëzore

(Papalexandris et al., 2002), janë: orientimi ndaj performancës; orientimi nga e ardhmja,

kolektivizmi familjar/në grup dhe distanca e pushtetit. Në mënyrë të veçantë, sipas House

et al. (1999):

Orientimi ndaj performancës i referohet masës në të cilën një organizatë ose

shoqëria inkurajon dhe shpërblen anëtarët e grupit për përmirësimin e

performancës dhe përsosmërisë. Ajo ka rrënjët e saj në punën e McClellandís

(1985).

Singapor, Hong-Kong, Kanada dhe SHBA janë vende që kanë një nivel të lartë në

orientimin ndaj performancës. Greqia, Hungaria, Katari dhe Portugalia janë vende

me një nivel të ulët në orientimin ndaj performancës


Alba Berberi

16

Orientimi nga e ardhmja është shkalla në të cilën individët në organizata ose

shoqëri angazhohen drejt sjelljeve të orientuara në të ardhmen, të tilla, si:

planifikimi, investimi në të ardhmen dhe besojnë se sjellja e tyre aktuale do të

ndikojë tek e ardhmja. Ky dimension është nxjerrë nga Kluckhohn dhe Strodtbeck

(1961).

Singapori, Malajzia, Austria dhe Kanadaja janë vende që kanë një nivel të lartë në

orientimin drejt së ardhmes. Rusia, Polonia, Hungaria, Kuvajti janë vende që kanë

një nivel të ulët në orientimin nga e ardhmja.

Kolektivizmi familjar/në grup pasqyron shkallën në të cilën individët shprehin,

besnikëri, krenari dhe kohezion ndaj familjeve apo organizatave të tyre dhe u

miratua nga Triandis (1995).

Distanca e pushtetit është përcaktuar si shkalla në të cilën anëtarët e një

organizate apo shoqërie presin dhe bien dakord se pushteti duhet të ndahet në

mënyrë të pabarabartë dhe e ka origjinën e saj në punën Hofstede (1980).

Një dimension i ri nga projekti GLOBE është edhe orientimi ndaj njerëzve, i cili

tregon shkallën në të cilën njerëzit pritet të jenë miqësorë, bujarë dhe dashamirës.

Zambia, Malajzia, Egjipti dhe India janë vendet që kanë një rezultat të lartë në orientimin

ndaj njerëzve. Spanja, Greqia, Gjermania dhe Polonia janë vende që kanë një nivel të ulët

në orientimin ndaj njerëzve ((House et al., 2004).

Ekzistojnë grupe vendesh që shfaqin modele të ngjashme kulturore. Ata

sugjerojnë se grupi i Veriut/Perëndimit kanë rezultate më të larta në dimensionet e

performancës dhe të orientimit ndaj të ardhmes, ndërsa grupi Jug/Lindje ka rezultate më

të larta në kolektivizmin familjar/në grup dhe distancën e pushtetit.

Sipas Bakacsi et al. (2002), Shqipëria bën pjesë në grupin e vendeve të Europës

Lindore, që përfshin: Gjeorgji, Hungari, Greqi, Kazakistan, Poloni, Rusi, Slloveni.

Tabela 2.1.4.1: Dimensionet kulturore të vendeve të Europës Lindore

Dimensionet kulturore Vlerësimi

Orientimi ndaj performances I ulët

Këmbëngulja I lartë

Orientimi ndaj së ardhmes I ulët

Orientimi ndaj qënies njerëzore (njerëzve) Mesatar

Kolektivizmi insitucional Mesatar

Kolektivizmi në grup I lartë

Barazia gjinore I lartë

Distanca e pushtetit Mesatar

Shmangia e pasigurisë I ulët Burimi: Javidan, M. et al, (2006), “In the eyes of the beholder: Cross-cultural lessons in

leadership for project GLOBE”, The Academy of Management Practices, 20 (1), pp. 67-90.


Alba Berberi

17

2.1.5 Ndryshimet në kontekstin kulturor mes vendeve të zhvilluara dhe atyre në

zhvillim

Kanungo dhe Jaeger (1990) argumentojnë më tej se vendet në zhvillim dhe të zhvilluara

përbëjnë dy mjedise socio-kulturore të dallueshme. Ndërsa, kultura e përhapur në vendet

në zhvillim mund të karakterizohet me nivele të larta të distancës së pushtetit,

kolektivizmit dhe shmangies së pasigurisë; vendet e zhvilluara ndajnë karakteristikat

kulturore të distancës relativisht të ulët të pushtetit, individualizëm të lartë, nivel i ulët i

shmangies së pasigurisë (këto tipare mund të jenë të lidhura me parashikueshmërinë e

lartë të mjedisit politik dhe ekonomik), nivel më të lartë nga orientimi ndaj performancës

sesa nga orientimi ndaj njerëzve.

Dallimet në ambientin e jashtëm, si dhe në kontekstin kulturor, gjithashtu,

ndikojnë në kulturën e brendshme të organizatave, të cilat krijojnë supozime të mirëqëna

tek anëtarët e organizatave (dmth. tek punonjësit) (Kanungo dhe Jaeger, 1990; Aycan et

al, 2000, 2007). Organizatat janë sisteme komplekse, dhe në mënyrë që të menaxhohen,

duhet të kuptohet në mënyrë të qartë si mjedisi i brendshëm dhe ndërveprimi i saj me

mjedisin e jashtëm. Mjedisi shpesh herë luan rol të dorës së pare në suksesin apo

dështimin e biznesit. Edhe në biznesin ndërkombëtar, mjedisi i jashtëm e sfidat e tij kanë

po të njëjtën rëndësi, e madje edhe më të madhe, për menaxherët dhe organizatat e tyre

(Llaci, 2010).

Meqë organizatat në vendet në zhvillim dhe në vendet e industrializuara kanë

mjedise të ndryshme të jashtme, transferimi i teorive dhe praktikave menaxhuese nga

njëri vend tek tjetri, mund të ketë zbatueshmëri të kufizuar (Kanungo dhe Jaeger, 1990).

Kjo është arsyeja përse, transferimi i teorive të menaxhimit dhe të teknikave të bazuara

në ideologjitë dhe sisteme vlerash perëndimore ka kontribuar në shumë mënyra në

joefikasitetin organizativ dhe joefektivitetin në kontekstin e një vendi në zhvillim.

(Kanungo dhe Jaeger, 1990). Sipas Chul, (2015), nga studimi i tij në filialet në Indi të

MNC-ve Koreane, rezultoi që asnjë praktikë nuk është tërësisht dhe njëlloj e përhapur në

të gjitha filialet, por, transferimi dhe përhapja e tyre ndikohet nga lloji i vetë praktikës që

do të transferohet, nga funksioni i filialit dhe nga vendndodhja e filialit.

Për shkak se shumë organizata në vendet e industrializuara perëndimore kanë

përfituar nga teoritë dhe teknikat e menaxhimit që kanë origjinën në perëndim, përshtatja

e këtyre praktikave të menaxhimit, si rezultat, është perceptuar si "një domosdoshmëri"

për një zhvillim të shpejtë industrial në vendet në zhvillim (Kanungo dhe Jaeger, 1990;

Budhwar dhe Debrah, 2001). Për të menaxhuar në kushte kur ka përzierje të kulturave

është e domosdoshme: a) të kuptosh diferencat kulturore, b) të identifikosh praktikat e

menaxhimit të përshtatshme sipas cultures (Kasimati, 2010).

2.1.6 Kultura dhe organizatat

Meqë në shumicën e rasteve organizatat janë formuar brenda një vendi të caktuar,

mënyrat e tyre të punës janë të ndikuara fort nga kultura e atij vendi (Hofstede 1980,

1985; Laurent 1983; Schneider 1988; Trompenaars 1993; Tayeb 1996). Schneider dhe


Alba Berberi

18

Barsoux (1997) kanë përmbledhur shumë prej studimeve në diskutimin e tyre rreth

kulturës dhe praktikave së menaxhimit, duke shqyrtuar marrëdhëniet mes dimensioneve

kulturore dhe organizatave (duke përfshirë planifikimin, strukturën, komunikim dhe

vendimmarrjen), strategjinë dhe menaxhimin e burimeve njerëzore. Kultura mund të

ndikojë mbi atë:

nëse puna ka tendencë të jetë e organizuar në ekipe ose mbi baza individuale.

nëse zgjedhja në punë bëhet me anë të testeve standarde apo intervista informale.

nëse njerëzit janë gjykuar mbi arritjet e tyre të punës apo karakteristikat e tyre

personale.

nëse mundësitë e zhvillimit i ofrohen shumë apo pak individëve.

nëse performanca shpërblehet më shpesh dhe mbi bazën e cilë kritereve.

Praktikisht, nuk ka asnjë aspekt të menaxhimit që është plotësisht i pa ndikuar nga

kultura, dhe edhe pse marrëdhënia është e ndërlikuar, ka prova të mjaftueshme se

dallimet kulturore janë një shkak i rëndësishëm i divergjencës në praktikat e menaxhimit

në mbarë botën. Por, ndikimi i kulturës është ndërmjetësuar edhe nga faktorë të tjerë,

kështu që firmat brenda të njëjtit vend nuk janë të gjitha njësoj në modelet e tyre të

sjelljes ose në vlerat që ndajnë. Schein (1985) ka diskutuar edhe nëse një kulturë e krijuar

mund të ndryshohet me anë të veprimeve të menaxhimit, dhe arriti në përfundimin se

ndryshimi është i vështirë, por mund të arrihet, sidomos nën udhëheqjen e duhur.

Kompleksiteti i marrëdhënieve midis kulturës kombëtare dhe asaj organizative, si

koncept, është aplikuar edhe për firmat shumëkombëshe që operojnë në një numër

vendesh. MNC-të fillojnë aktivitetin e tyre si një firmë që gjendet në një vend, në mënyrë

që kultura organizative e saj me siguri ndikohet nga normat e vendit origjinë. Kur ajo

krijon filiale në vende të tjera, ajo punëson shtetasit e atyre vendeve, të cilët sjellin

modele të reja të kulturës nga vendet e tyre.

Hanaoka (1986), sugjeroi se kompanitë më të sofistikuara shërbejnë si një

mekanizëm ndërkombëtar që çon drejt konvergjencës për "menaxhim të mirë”, dhe

argumentoi se ka pasur konvergjencë të karakteristikave menaxhuese të firmave të mëdha

në SHBA dhe Japoni, pavarësisht, dallimeve kombëtare kulturore. Ka dëshmi se

kompanitë e mëdha ndërkombëtare kanë më shumë të ngjarë të ndjekin atë që është

konsideruar si “praktika më e mirë” në MBNJ (Lahteenmaki et al 1998; Kidger 1991).

Tabela 2.1.6.1: Tabelë përmbledhëse mbi kulturën, ndryshimet kulturore dhe ndikimin

në MBNJ

Autori (Viti) Përshkrimi Komente

1.Hofstede, (1980; 1994)

2.Schein, (1985; 1989)

1.Kultura si mbivendosje

prej katër shtresash

(simbolet, fjalët, xhestet,

objektet).

Dimensionet kulturore të

Hofstede janë pranuar si më

të cituarat (Lu, 2006).


Alba Berberi

19

2.Kultura mbivendosje prej

tre shtresash (objektet dhe

sjelljet; besimet dhe vlerat;

supozimet)

House et al., (1999; 2001;

2002; 2004)

Zgjerimi i modelit të

Hofstede nga projekti

GLOBE.

Janë identifikuar edhe disa

dimensione të tjera, përveҁ

atyre të Hofstede, që

dallojnë kulturat nga njëra-

tjetra.

Kanungo dhe Jaeger,

(1990)

Vendet në zhvillim dhe ata

të zhvilluara përbëjnë dy

mjedise socio-kulturore të

ndryshme.

Kultura në vendet në

zhvillim karakterizohet nga

nivele të larta të distancës së

pushtetit; të kolektivizmit;

të shmagies së pasigurisë

dhe të feminitetit. E

kundërta shfaqet në kulturat

në vendet e zhvilluara.

Kanungo dhe Jaeger,

(1990); Aycan et al., (2000;

2007)

Dallimet në ambientin e

jashtëm, si dhe në

kontekstin kulturor,

ndikojnë në kulturën

organizative.

Meqë organizatat në vendet

e industrializuara dhe në ata

në zhvillim kanë mjedise të

jashtme të ndryshme,

transferimi i teorive dhe

praktikave menaxhuese

mund të ketë zbatueshmëri

të kufizuar.

Hofstede, (1980, 1985);

Laurent, (1983); Schneider,

(1988); Trompenaars,

(1993); Tayeb, (1996).

-//- Meqë organizatat janë

krijuar dhe operojnë brenda

një vendi të caktuar, edhe

mënyrat e tyre të punës janë

të ndikuara nga kultura.

Schneider dhe Barsoux,

(1997)

Studime rreth kulturës dhe

praktikave të menaxhimit

duke shqyrtuar

marrëdhënien mes

dimensioneve kulturore dhe

organizatës.

Kultura ndikon në

organizatë në mënyrën nëse:

-puna organizohet në grupe

ose jo;

-zgjedhja në punë bëhet me

teste standarte apo me

intervista joformale;

-njerëzit “gjykohen” mbi


Alba Berberi

20

arritjet në punë apo mbi

karakteristikat personale;

-ka mundësi të barabarta

zhvillimi ose jo;

-performanca shpërblehet

më shpesh dhe mbi bazën e

cilë kritereve.

Schein, (1985) Studim nëse kultura mund

të ndryshojë me anë të

veprimeve të marra.

Rezultati i vështirë, por

mund të arrihet nën

udhëheqjen e duhur.

Hanaoka, (1986) Konvergjencë të

karaktersitikave

menaxhuese të firmave të

mëdha në SHBA dhe

Japoni, pavarësisht

dallimeve kulturore.

MNC-të shërbejnë si

mekanizëm që ҁon drejt

konvergjencës për “një

menaxhim më të mirë”.

Burimi: Autori, në shërbim të punimit

2.1.7 Faktorët institucionalë dhe Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Sipas modelit të Rupidara dhe McGraw (2011), filialet e MNC-ve në vendet e huaja

duhet të përshtaten me disa lloje presionesh. Duke analizuar proҁesin si një i tërë, BNJ-të

e filialit lidhen dhe ndikohen nga partnerë të ndryshëm, të tilla si: institucionet

rregullative, firmat lokale, kolegët e MNC-ve të tjera, firmat konsulente, institucionet

arsimore dhe rrjete të tjera. Teoria institucionale e MBNJ-së është përdorur për të zbuluar

ndikimin e “fenomenit organizativ” në transferimin e strategjisë së BNJ-së në filialet e

MNC-së në vende të tjera (Björkman et al., 2007). Institucionet janë një sërë rregullash

që strukturojnë ndërveprimet sociale në mënyra të veçanta, për shembull: trajnimin,

vlerësimin, komunikimin, e të tjerë (Knight, 1992). Sipas Paauwe dhe Boselie (2003),

teoria institucionale ka të bëjë me sjelljen e organizatave dhe se si ato përgjigjen ndaj

presioneve institucionale. Është argumentuar se organizatat po përballen me ndikime nga

faktorët institucionalë dhe proҁeset izomorfike. Ka tre forma kryesore të izomorfizmit, të

cilat kanë rol në adaptimin dhe strukturimin e proҁesit (Boon et al., 2009). Forma e parë

është izomorfizmi normativ që ka të bëjë me zhvillimin e vlerave, besimeve, normave,

dhe supozimeve në lidhje me njerëzit dhe qëllimet e tyre (të cilat janë studiuar, p.sh. nga

institucionet arsimore) dhe se si ato zbatohen. Forma e dytë, izomorfizmi imitues është

kur ka përgjigje standarde ndaj pasigurisë së mjedisit. Kjo pasiguri është pasuar nga

lëvizja e organizatave, të cilat modelojnë veten e tyre në drejtim të organizatave të

ngjashme brenda industrisë (Paauwe dhe Boselie 2003, Boon et al., 2009). Në këtë rast,

organizatat imitojnë strategjitë dhe praktikat e organizatave të tjera (të ngjashme), pastaj i

zbatojnë ato në organizatat e tyre. Së treti, izomorfizmi shtrëngues ka të bëjë me ndikimin


Alba Berberi

21

e partnerëve socialë (sindikatat, e të tjerë), legjislacionit të punës, si dhe të qeverisë

(Paauwe dhe Boselie, 2003). Këto palë janë në gjendje të ushtrojnë presion mbi

organizatat dhe t'i detyrojnë ata për të miratuar politika dhe praktika të caktuara

(DiMaggio dhe Powell, 1983). Për të ilustruar ndikimin e të tre formave, jepet modeli që

tregon ndikimin e tyre mbi zgjedhjet strategjike, si në figurën 1.

Fig.1 Ndikimi i tre formave të izomorfizmit në zgjedhjet strategjike

Burimi: HRM and new institutionalism (DiMaggio & Powell, 1991: Cited in Paauwe & Boselie, 2003, p.

61)

Duke u bazuar në këto tre forma të izomorfizmit, DiMaggio dhe Powell, (1983)

zbuluan tre presione që vijnë nga mjedisi institucional, duke luajtur një rol të rëndësishëm

në proҁesin e transferimit të strategjisë së BNJ-së në filialet e MNC-së në vendet pritëse.

Këto presione janë: rregullative, normative, dhe institucionet cultural-cognitive, të cilët

janë të motivuar nga tre format e izomorfizmit; shtrëngues, normativ dhe imitues.

Megjithatë, shkalla e ndikimit të këtyre tre formave varion nga organizata në organizatë

(Björkman et al., 2008; Rupidara dhe McGraw, 2011).

Tabela 2.1.7.1: Tre format e izomorfizmit

Shtrëngues Normativ Imitues

Treguesit Rregullat, ligjet,

sanksionet

Çertifikimi,

akreditimi

Besimet dhe logjika

e zakonshme e

veprimeve

Baza e ligjshmërisë E sanksionuar nga

ligji

E vendosur nga

morali

E njohur dhe

mbështetur

Shtrëngues:

Zbatimi si

rezultat i forcave

institucionale

Strategjia e MBNJ-së

Praktikat/politikat

Qëllimet

Imitues:

Imtitim si rezultat

i pasigurisë apo

trendit

Normativ:

Sistemi i manaxhimit

varet në një grup

punonjësish

profesionistë


Alba Berberi

22

kulturalisht Burimi: Three conceptions of institutions (Scott, 2001: Cited in Scott, 2003, p. 881)

Tabela 2.1.7.2: Tabelë përmbledhëse mbi ndikimin e faktorëve institucionalë në MBNJ


Rupidara dhe McGraw,

(2011)

Modeli i Rupidara dhe

McGraw

Filialet e MNC-ve ndikohen

nga institucionet

rregullative; firmat lokale;

kolegët e MNC-ve të tjera

dhe institucionet arsimore.

1.Paauwe dhe Boselie,

(2003); 2.Björkman et al.,

(2008).

Teoria Institucionale e

MBNJ-së

1.Ka të bëjë me sjelljen e

organizatave dhe si ata

përgjigjen ndaj presioneve

institucionale.

2.Zbulon ndikimin e

“fenomenit organizativ” në

transferimin e strategjisë së

BNJ-së në filialet e MNC-

ve në vende të tjera.

DiMaggio dhe Powell,

(1983)

Presionet që vijnë nga

mjedisi institucional:

-rregullative

-normative

-institucionet cult-cognitive

Këto presione ndikojnë

proҁesin e transferimit të

strategjisë së BNJ-së në

filialet e MNC-ve në vendet

pritëse.


2.2 KONSIDERATA TEORIKE TË EVIDENTUARA NGA LITERATURA NË

FUSHËN E MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

Diskutimi rreth MBNJ-së është një temë mjaft e prekur dhe e rëndësishme kohët e fundit,

e cila mbron idenë se burimet fizike dhe njerëzore të organizatës janë një burim i

avantazhit konkurrues, që ndikojnë në rritjen e vlerës së biznesit, janë të rralla, të

paimitueshëm dhe të vështirë të zëvendësohen me burime të tjera (Barney, 1991).

Zhvillimi i kësaj teorie ka nxitur kërkuesit në fushën e MBNJ-së për të shqyrtuar se sa

kapitali njerëzor i një kompanie mund të rrisin vlerën strategjike të organizatës (Wright et

al, 1994; Kamoche 1996; Boxall 1996; Flood et al. 1996). Sipas Romer, (2012),

performanca e organizatës lidhet me shkallën e suksesit që kanë një grup njerëzish me një

qëllim të caktuar për të performuar një funksion.


Alba Berberi

23

Wright et al.(1994) bën dallimin mes konceptit të burimeve njerëzore, që

përfaqëson vetë individët të pajisur me njohuritë, kompetencat dhe aftësitë që përbëjnë

kapitalin njerëzor, dhe praktikat e burimeve njerëzore të kompanisë. Si rrjedhojë,

konkludon se burimi i avantazhit të qëndrueshëm konkurrues janë burimet njerëzore në

vetvete (koncepti i burimeve njerëzore) dhe praktikat e përdorura për t’i tërhequr, për t’i

shfrytëzuar dhe për t’i mbajtur ato (Wright et al 1994).

Historia e zhvillimit ekonomik dhe globalizimit ka treguar që fusha e MBNJ-së në

organizata ka kaluar një periudhë tranzicioni; duke kaluar nga një status i parëndësishëm

që ka gëzuar kohë më përpara në një status të një rëndësie strategjike gjatë viteve

(Anakwe, 2002). Rrjedhimisht, organizatat që ballafaqohen me sfidat e vazhdueshme të

globalizimit, kuptojnë se mbijetesa e tyre mund të varet në faktin se sa në mënyrë

efektive janë të menaxhuara burimet e tyre njerëzore dhe se si ato zbatojnë praktikat e

BNJ-së në një shkallë të gjerë botërore (Erez, 1994; Triandis, 1994; Anakwe, 2002).

2.2.1. Fusha e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Në vitet ’80, Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) u bë një term që nënkupton

menaxhimin e njerëzve në organizata. Si një fushë e veçantë studimi, ajo mund të

kuptohet si tërësia e proçeseve, politikave dhe praktikave që lidhen me rekrutimin dhe

menaxhimin e njerëzve në punë. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) është një

metodë strategjike, e integruar dhe koherente për realizimin e proçesit të punësimit,

zhvillimin dhe mirëqënien e njerëzve, që punojnë në organizatë, duke synuar realizimin e

objektivave të saj (Ceni, 2016). Sipas Jamal dhe Saif (2015), menaxhimi i burimeve

njerëzore është një praktikë që ka të bëjë me një sërë praktikash që lidhen me

menaxhimin e burimeve njerëzore sidomos me proçese të tilla, si: rekrutimi dhe

menaxhimi i tyre.

Disa prej literaturave të ndryshme, veçanërisht nga SHBA-ja, i referohen

menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore (SHRM). Kjo është përdorur shpesh për të

treguar se njerëzit duhet të menaxhohen si një burim strategjik përmes proçeseve të

MBNJ-së që janë në përputhje me strategjinë organizative, por në raste të tjera

përkufizimet e SHRM janë pak të ndryshme nga ato të MBNJ-së pa S (Lahteenmaki et al,

1998).

Koncepti i MBNJ-së është një koncept relativisht i ri që mund të jetë edhe jo

ekzistent në disa pjesë të botës në zhvillim. Kjo është një fushë ende për tu eksploruar që

kërkon rritje dhe zhvillim (Laurent, 1986; Schuler, Dowling dhe De Cieri, 1993).

Tayeb (1995) thekson se MBNJ-ja është një koncept perëndimor, një produkt i

kulturës anglo-amerikane, që ka depërtuar edhe në pjesët e tjera të botës. Një konfuzion

krijohet nga adoptimi i modelit universalist të "praktikës më të mirë" të MBNJ-së në

kultura të tjera, jashtë SHBA-së, pasi këto "praktika më të mira" mund të mos jenë

praktikat më të mira në një vend tjetër me kulturë dhe institucione të ndryshme (Aycan,

2005).


Alba Berberi

24

Në literaturën e menaxhimit, duke përcaktuar fushën e MBNJ-së, një dallim është

bërë mes modelit “hard” dhe “soft” të MBNJ-së (Legge, 1995). Modeli “hard” i sheh

njerëzit si një burim për të arritur objektivat organizative. Për këtë arsye, njerëzit në

organizatë janë parë si një mjet për arritjen e qëllimeve. Kjo do të thotë që ka shumë pak

dallim mes njerëzve dhe burimeve të tjera që përdoren nga organizatat (Simmons, 2006).

Ndërsa, modeli “soft” i sheh njerëzit në një këndvështrim tjetër, më të zhvilluar (Jackson,

2002; Simmons, 2006). Ai mbështet faktin se për organizatat, që të sigurojnë avantazh

konkurrues, gjëja më e mirë është që të investojnë në njerëz, që rezulton në kontribut dhe

angazhim më të madh (Simmons, 2006). Një studim tjetër në lidhje me këto dy modele:

sipas Storey (1989) dhe Legge (1995); modeli “hard” është një trajtim për të menaxhuar

njerëzit në të njëjtën mënyrë si burimet e tjera fizike, duke iu përshtatur objektivave

strategjike. Modeli “soft” në anën tjetër, përçon idenë e njerëzve “të shkathët”, të cilët

potencialisht janë të ndryshëm nga burimet fizike dhe duhet të konsiderohen si një aktiv

për t'u zhvilluar përmes një marrëdhëniejeje afatgjatë dhe përkushtimi të ndërsjellë

(Legge 1995).

Në një kuptim të përgjithshëm, menaxhimi i burimeve njerëzore (MBNJ) mund të

përkufizohet si politikat dhe proçeset, të cilat janë të dizenjuara për të siguruar dhe për të

“përdorur” njerëzit, në mënyrë që të arrihen qëllimet e një organizate. Premisa themelore

e menaxhimit të burimeve njerëzore është se njerëzit janë çelësi i avantazhit konkurrues.

Në fjalët e Pfeffer (1994:6) "Njerëzit dhe si i kemi manaxhuar ato, janë duke u bërë më të

rëndësishëm, sepse shumë burime të tjera të suksesit konkurrues janë më pak të fuqishëm

se sa ata ishin dikur."

Pyetja për menaxhimin është se si të maksimizohet kontributi që vjen nga

përdorimi i burimeve njerëzore. MBNJ-ja ka theksuar rëndësinë e politikave që do të

ndërtojnë dhe nxisin angazhimin e fuqisë punëtore. Kjo vjen në një citat nga një tjetër

diskutim në fushën e MBNJ-së, cituar nga Legge (1995: 64): “Modeli i ri i MBNJ-së

është i përbërë nga politikat që promovojnë reciprocitet - qëllime të përbashkëta, ndikim

të ndërsjellë, respekt reciprok, shpërblime të përbashkëta, përgjegjësi reciproke. Teoria

është se politikat e reciprocitetit do të nxisin angazhimin, i cili nga ana tjetër do të

rezultojë në një performancë më të mirë ekonomike dhe zhvillim më të madh njerëzor

(Walton 1985b).

I njëjti theks jepet në një përkufizim tjetër të MBNJ-së, ofruar nga një autoritet

kryesor britanik: “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është një trajtim i veçantë për

menaxhimin e punësimit, i cili kërkon të arrijë avantazhin konkurrues duke përdorur një

rrjet të integruar teknikash kulturore, strukturore dhe të personelit, për të krijuar një fuqi

punëtore të përkushtuar dhe të aftë” (Storey, 1995: 5).

2.2.2. Teoria dhe praktikat ndërkombëtare të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Rëndësia e praktikave të Burimeve Njerëzore është që ata kontribuojnë për

zhvillimin e kapitalit njerëzor dhe për formimin e sjelljeve të kërkuara. Ata janë mjetet

për të siguruar “shfrytëzimin” e plotë dhe efektiv të aftësive të burimeve njerëzore.


Alba Berberi

25

Avantazhi konkurrues i qëndrueshëm është arritur vetëm nga ndërveprimi midis kapitalit

njerëzor dhe praktikave të Burimeve Njerëzore.

Huselid (1995) argumenton se është një grup i praktikave të BNJ-së, të cilat janë

çelësi për performancë të lartë të punonjësve dhe si rrjedhojë, edhe për suksesin e

organizatave. Ky grup praktikash ëshë:

Rekrutimi dhe seleksionimi i kujdesshëm.

Vënia e theksit në mësimin dhe trajnimin e punonjësve.

Vlerësimi i performancës në varësi të pagesës së mundshme.

Pjesëmarrja e punonjësve në përmirësimin e performancës.

Komunikim i hapur dhe i ndershëm.

Në kërkimin e tij, Huselid ka krijuar një indeks për të matur praninë e këtyre

karakteristikave, duke marrë si mostër një numër të madh kompanish në SHBA, duke

treguar një korrelacion të lartë ndërmjet këtyre praktikave dhe performancës së mirë

financiare të kompanive. Praktikat e BNJ-së, që prodhojnë nivele të larta të kënaqësisë në

punë dhe ndërveprim mes stafit, janë kontribuesit më të rëndësishëm të përfitimit të

kompanisë dhe produktivitetit, krahas aktiviteteve të K&ZH (Kërkim-Zhvillimit),

cilësisë, teknologjive të reja apo strategjive konkurruese (West dhe Paterson, 1998). Sipas

Singh dhe Kassa (2016), nga studimi i tyre nga vendet e zhvilluara në vendet në zhvillim,

ka rezultuar që praktikat e MBNJ-së, si: rekrutimi dhe selektimi; trajnimi dhe zhvillimi;

kompensimi dhe vlerësimi i performancës, kanë një ndikim të rëndësishëm në

performancën organizative.

Proçeset e menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë vendase dhe në një

organizatë shumëkombëshe në thelb janë të njëjta, në sensin që, të gjithë punëdhënësit

kanë për të përzgjedhur, përdorur dhe shpërblyer njerëzit, të cilët do të kryejnë proçeset e

punës. Ajo që është e ndryshme rreth MBNJ-së në një kompani shumëkombëshe është

kompleksiteti që shfaqet nga prania e vendeve të ndryshme, në të cilat firmat

shumëkombëshe (MNC) operojnë. Dowling et al., (1994) ilustron këtë fakt duke

riprodhuar një model të zhvilluar fillimisht nga Morgan (1986), i cili e përcakton MBNJ-

në ndërkombëtare si bashkëveprim mes tre dimensione:

tre funksionet kryesore të BNJ-së; përzgjedhjes, shpërndarjes dhe shfrytëzimit;

tre kategoritë e vendeve: vendi pritës, ku një filial i MNC-së mund të gjendet,

vendi origjinë, ku ka selinë MNC-ja dhe vendet e tjera, të treta, që mund të jenë

një burim i punës;

tre llojet e punonjësve; punonjës të përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve

(HNTCs), punonjës të përzgjedhur nga vendi origjinë i MNC-së (PCNs) dhe

punonjës të përzgjedhur nga vende të treta (TCNs).

Si rezultat i operimit në vende të ndryshme dhe punësimit të njerëzve me kombësi

të ndryshme, MNC-të, zakonisht, kanë disa aktivitete “ndërkombëtare” që nuk shfaqen në

kompanitë vendase, të tilla si: rekrutimin në tregjet e tjera të punës, përshtatjen me


Alba Berberi

26

praktika të ndryshme të punësimit, dhe menaxhimin e rregullave dhe kushteve për

punonjësit vendas, të huaj apo të transferuar (Hendry, 1994). Do të ishte shumë e thjeshtë

po të barazohej MBNJ-ja nderkombëtare vetëm me përzgjedhjen, trajnimin, vlerësimin

dhe shpërblimin e punonjësve të transferuar në vende të ndryshme pritëse, pasi kjo ka

përbërë edhe thelbin e shumë librave dhe kërkimeve mbi këtë temë (për shembull:

Dowling et al, 1994, Torrington 1994, Harzing dhe Van Ruysseveldt, 1995).

Ka mënyra të ndryshme se si politikat dhe praktikat e BNJ-së mundet që direkt

apo indirekt të kontribuojnë në zhvillimin e burimeve njerëzore, kështu që vetë këto

praktika të BNJ-së janë një pjesë e veçantë e njohurive organizative, që mund të

transferohen përtej kufijve kombëtarë.

Standardizimi i politikave të Burimeve Njerëzore u shqyrtua në një survejim

zhvilluar nga Rozenzweig dhe Nohria (1994), në lidhje me praktikat e MBNJ-së, në 249

filialet e MNC-ve në SHBA. Praktikat e MBNJ-së që përdorin disa prej këtyre filialeve

janë të ngjashme me ato që aplikohen nga organizata mëmë, ndërsa në të tjerë filiale,

praktikat që përdoren nga ata janë më të ngjashme me normat lokale. Rosenzweig dhe

Nohria diskutuan presionet mbi standartizimin apo diferencimin e praktikave të MBNJ-së

dhe hodhën hipotezën se, në përgjithësi praktikat e BNJ-së në filialet e MNC-ve do të

ngjajnë më tepër me ato të konkurrentëve lokal sesa me ato të vendit mëmë apo origjinë.

Nga ky survejim rezulton se standartizimi apo diferencimi i praktikave të MBNJ-së varet

nga faktorë të tillë si: sa i kushtëzuar apo përfshirë është filiali i MNC-së nga praktikat

lokale që gjen në vendet pritëse; nga fluksi i BNJ-së që rrjedh nga kompania mëmë tek

filialet; nga kultura; karakteristikat e vendit origjinë të kompanisë mëmë dhe nga natyra e

industrisë ku bën pjesë kompania.

Sipas Savaneviciene dhe Kersiene, (2015), në një studim bazuar në 17 intervista

në filialet në Lituani të MNC-ve Amerikane, rezultoi që transferimi i praktikave të

MBNJ-së nuk do të thotë komplet standartizim apo komplet diferencim i këtyre

praktikave, por do të thotë të marrësh maksimumin nga transferimi i ndërsjellë (nga

mëma tek bija apo e anasjellta) apo të përpiqesh të gjesh të mesmen mes përdorimit të

praktikave lokale apo të përdorimit të praktikave ”më të mira”, pavarësisht, se ku e kanë

origjinën këta praktika.

Monks, (1996), ka hetuar nëpërmjet një intervistimi të nëntë kompanive

shumëkombëshe në Irlandë, shkallën në të cilën MNC-të adoptojnë një strategji globale

apo lokale në lidhje me MBNJ-në. Konkluzioni kryesor ishte se shumica e firmave në

studimin e realizuar anon nga përdorimi i një strategjie lokale për MBNJ-në. Megjithatë,

Monks ka sugjeruar se praktikat e BNJ-së në një filial të një MNC-je duhet të shihen në

kontekstin e strategjive të kompanisë mëmë dhe të njësive të tjera kombëtare.

Në një studim tjetër në kompani të huaja në Britaninë e Madhe, (Guest dhe

Hoque, 1996) konkluduan, gjithashtu, se origjina e kompanisë mëmë ka pak ndikim në

praktikat e MBNJ-së në filialet në vendet pritëse.


Alba Berberi

27

Çfarë mund të konkludohet nga këto studime të ndryshme është se MNC-të në

vendet e huaja, të cilat janë pjesë e botës së zhvilluar, nuk promovojnë automatikisht

tiparet apo stereotipin e vendit të tyre origjinë, por mund të lejojnë menaxherët lokalë të

gjejnë sintezën më të mirë mes praktikave të vendit mëmë, të vendit pritës dhe mes

praktika ndërkombëtare.

Një pikë tjetër që mund të ndikojë në ngjashmërinë mes politikave të përdorura

nga MNC-të në filialet e tyre në vende të ndryshme është lloj i politikës. Termi “politikë”

është duke u përdorur si një term gjithëpërfshirës, ndërsa, në fakt, ekzistojnë tre lloje të

ndryshme të politikave të Burimeve Njerëzore. Së pari, janë politikat që janë zbatime të

parimeve të menaxhimit ose vlerat në lidhje me personelin. Kur këto parime janë të

njohura dhe të pranuara gjerësisht, atëherë pritet të aplikohen në të gjithë organizatën. Së

dyti, janë politikat që lidhen me proçeset e MBNJ-së; rekrutimin, trajnimin, shpërblimin

dhe komunikimin. Politikat, këtu reflektojnë perceptime në lidhje me “praktikën më të

mirë” të MBNJ-së, por meqë këto praktika ndryshojnë nga njëri vend në tjetrin, atëherë

duhet të bëhen negociata për të përdorur apo jo këto “praktika më të mira” edhe në filialet

e MNC-ve. Së treti, janë politikat që kanë të bëjnë me kushtet e punësimit. Këto kanë më

shumë gjasa për t'u prekur nga rrethanat lokale dhe për këtë arsye mund të jenë të

ndryshme në filiale të ndryshme të MNC-ve

Një këndvështrim tjetër më përshkrues në lidhje me MBNJ-në ndërkombëtare

është ofruar nga Teagarden dhe Von Glinow (1997), të cilët argumentuan se shumë

praktika të MBNJ-së janë specifike në kultura të veçanta dhe nuk mund të përgjithësohen.

Sipas Becker dhe Gerhart (1996), të cilët bënë dallimin midis parimeve udhëzuese

dhe politikave/praktikave të veçanta, ata u përpoqën të identifikonin se cilat parime do t’i

siguronin MNC-ve një funksion efektiv global të BNJ-së. Intervistat janë kryer me

drejtorë të BNJ-së dhe CEO në 60 kompani shumëkombëshe që operojnë në SHBA dhe

të cilat, janë konsideruar të gjitha, të jenë në një fazë të avancuar të zhvillimit global. Nga

të dhënat e mbledhura, dhjetë faktorë janë gjetur si të rëndësishëm për efektivitetin e

aktiviteteve të BNJ-së. Pesë të parët do të kenë një ndikim të drejtpërdrejtë në suksesin e

organizatës:

Roli i funksionit të BNJ-së si partner strategjik në biznesin global.

Zhvillimi i një lidershipi global.

Nxitja e të menduarit global në të gjithë të punësuarit përmes trajnimit dhe

zhvillimit.

Implementimi i sistemeve formale që përmirësojnë komunikimin në mbarë botën.

Hartimi dhe zbatimi i një sistemi ndërkombëtar të informacionit të BNJ-së.

Marginson (2004) sugjeron se kompanitë në vendet me ekonomi tregu liberale

(LMEs) (të tilla si: në SHBA dhe Britani të Madhe) kanë tendencë për të vënë theksin më


Alba Berberi

28

shumë në performancën financiare afatshkurtër dhe të miratojnë strategji të investimeve

që janë të nxituar nga kritere thjesht financiare.

Parimet organizative dhe ato në lidhje me BNJ-të në ekonomitë e tregut të lirë

janë si më poshtë:

'Liria për të menaxhuar';

Theksi mbi konkurrencën afatshkurtër;

Struktura fleksibël të organizimit të stafit;

Paga mbështetur mbi performancën individuale

Trajnimi ka një rol mjaft të rëndësishëm.

Nga ana tjetër, kompanitë në vendet me ekonomi tregu të koordinuar (CMEs) (të

tilla si: në Gjermani dhe vendet Skandinave) i japin prioritet performancës afatgjatë dhe

investojnë në strategji për zhvillimin e produktit dhe në proçeset e inovacionit, ku

kërkohet direkt, një zhvillim dhe kultivim i aftësive (Marginson, 2004). Punonjësit priren

të jenë stabël dhe përbëjnë një burim të vlefshëm për avantazhin konkurrues, duke

vendosur keshtu, një theks të veçantë në trajnimin dhe zhvillimin e tyre dhe në krijimin e

“një tregu të brendshëm të punës”, që është shtylla kurrizore e një organizate. Në CME-

të, motivimi dhe përkushtimi i punonjësve është i lartë, duke u shoqëruar kjo me produkte

dhe shërbime të një cilësie të lartë, por ende ekonomi të tilla mund të preken nga rreziku i

mungesës së konkurrencës globale për shkak të përdorimit të praktikave të punësimit me

kosto të lartë dhe jo fleksibël. Parimet organizative dhe ato në lidhje me BNJ-të në

ekonomitë e tregut të koordinuar janë si më poshtë:

Kufizimet mbi lirinë menaxheriale nga ndikimi i rregullave shtetërore dhe

ndikime të tjera;

Orientimi afatgjatë;

Investimi në trajnim;

Siguria relative punë;

Përfshirja dhe pjesëmarrja e punonjësve.

Tabela 2.2.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive dhe praktikave ndërkombëtare të MBNJ-

së


1-Singh dhe Kassa, (2016)

2.Huselid, (1995)

1.Studim në vemdet në

zhvillim, si Etiopi dhe

vende të tjera.

2.Studim me një mostër të

madhe kompanish në

SHBA duke nxjerrë një

korrelacion të lartë mes një

grupi të praktikave të BNJ-

1.Identifikoi katër praktikat e

MBNJ-së (rekrutim dhe

selektim; trajnim dhe

zhvillim; kompensimi dhe

vlerësimi i performancës) dhe

ndikimin pozitiv tek

performanca organizative

2.-rekrutimi dhe seleksionimi


Alba Berberi

29

së dhe performancës

financiare.

mbi kritere standarte;

-theksi në trajnim dhe mësim;

-vlerësimi i performancës

mbi bazë pagese;

-përfshirja e punonjësve në

përmirësimin e

performancës;

-komunikim i hapur dhe i

ndershëm.

West dhe Paterson, (1998) Praktikat e BNJ-së që

sjellin kënaqësi dhe

ndërveprim mes stafit ҁojnë

në përfitime të kompanisë

dhe rritje të produktivitetit.

Dowling et al., (1994);

Morgan, (1986)

Ndryshimet në Menaxhim

e Burimeve Njerëzore

(MBNJ) në një organizatë

vendase nga një organizatë

ndërkombëtare (MNC).

Përcakton MBNJ-në

ndërkombëtare si

bashkëveprim mes tre

dimensioneve:

-tre funksionet kryesore të

BNJ-së (përzgjedhje;

shpërndarje; shfrytëzim);

-tre kategoritë e vendeve

(vendi pritës; vendi origjinë;

vende të treta);

-tre llojet e punonjësve (nga

vendet pritëse-HNTCs; nga

vendi origjinë-PCNs; nga

vende të treta-TCNs).

Rosenzweig dhe Nohria,

(1994)

Survejim në lidhje me

praktikat e MBNJ-së në

249 filialet e MNC-ve në

SHBA (standartizim

përkundrejt diferencim).

Hodhën hipotezën se në

përgjithësi praktikat e BNJ-së

në filialet e MNC-ve do të

ngjajnë më tepër me ato të

konkurrentëve lokal se sa me

ato të vendit origjinë.

Standartizimi/diferencimi

varet nga:

-sa i kushtëzuar është filiali

nga praktikat lokale;

-fluksi i BNJ-së që rrjedh nga

kompania origjinë tek filialet;

-kultura;

-industria;

-karakteristikat e vendit

origjinë.


Alba Berberi

30

Savaneviciene dhe

Kersiene, (2015)

17 intervista në filialet në

Lituani të MNC-ve

Amerikane

Transferimi i praktikave të

MBNJ-së nuk do të thotë as

komplet standartizim, as

komplet diferencim.

Monks, (1996) Intervistë në filialet e 8

MNC-ve në Irlandë.

Shumica e firmave përdorin

një strategji lokale.

Guest dhe Hoque, (1996) Studim në filialet e MNC-

ve në Britaninë e Madhe.

Konkluduan se origjina e

vendi mëmë ka pak ndikim

në praktikat e MBNJ-së në

filialet e MNC-ve.

Teagarden dhe

VonGlinow, (1997)

Këndvështrim përshkrues

në lidhje me MBNJ-në

ndërkombëtare.

Shumë praktika të MBNJ-së

janë specifike në kultura të

veҁanta dhe nuk mund të

përgjithësohen ose të

ndryshohen.

Becher dhe Gerhart, (1996) Intervista me drejtorë të

BNJ dhe CEO në 60 MNC

që operojnë në SHBA dhe

që janë në një fazë të

avancuar të zhvillimit

global.

Identifikimi i parimeve që do

t’i siguronin MNC-ve një

funksion efektiv global të

BNJ-së:

-lidership global;

-të menduarit globalisht;

-zbatimi i sistemeve formale

që përmirësojnë

komunikimin;

-sistem ndërkombëtar i

informacionit të BNJ-së.


2.3 KONVERGJENCA PËKUNDREJT DIVERGJENCËS

Praktikat e MBNJ-së në kontekst janë argumentuar që të kenë dy aspekte themelore.

Aspekti i parë ka të bëjë me dallimin mes parashkrimit (çfarë duhet të ndodhë në një botë

ideale) dhe përshkrimit (çfarë ndodh në botën e vërtetë), aspekti i dytë ka lidhje me

kontrastin midis konvergjencës (organizata në vende të ndryshme dhe praktikat e tyre

janë të ngjashme ose janë duke u bërë gjithnjë e më të ngjashme) dhe divergjenca

(organizata në vende të ndryshme dhe praktikat e tyre janë të ndryshme ose janë duke u

bërë gjithnjë e më të ndryshme me kalimin e kohës) (McCourt dhe Eldridge, 2003).

Perspektiva universaliste sugjeron se faktori “vend” nuk është faktor shumë i

rëndësishëm, ndërsa perspektiva tjetër, bazuar në faktorin “kulturë”, sugjeron të

kundërtën. Debati i konvergjencës përkundrejt divergjencës ka qenë një çështje e

vazhdueshme dhe me rëndësi të veçantë në fushën e menaxhimit ndërkombëtar (Fenton-

OíCreevy dhe Gooderham, 2003). Gjatë viteve 1950 dhe 1960, kur ndërkombëtarizimi i

biznesit bëri studiuesit për të studiuar menaxhimin e organizatave në vende të ndryshme,


Alba Berberi

31

u krijua besimi se parimet e menaxhimit janë universale (Gooderham dhe Brewster,

2003). Ideja themelore, e cila është e njohur si hipoteza e "konvergjencës", ishte se

"praktikat më të mira të menaxhimit" mund të aplikohen kudo, pavarësisht nga mjedisi

kombëtar.

Progresi në shkencat, si edhe sistemet gjithnjë e më të avancuara teknologjike dhe

metodat e reja të prodhimit, përfundimisht do të çojnë të gjitha shoqëritë industriale drejt

strukturave të ngjashme. Konvergjenca është bazuar në konceptin e "izomorfizmit

konkurrues", që do të thotë se firmat do të miratojnë praktikat "më të mira" të

menaxhimit ose ndryshe, praktika të ngjashme menaxhimit, përderisa ata përballen me

kushtet e konkurrencës globale ose ndryshe, me mjedise konkurruese gjithnjë e më të

ngjashme (Fenton-OíCreevy dhe Gooderham, 2003).

Megjithatë, hipoteza e konvergjencës filloi të humbasë terren gjatë viteve 1970,

duke i hapur rrugën një interesi në rritje të dallimeve kombëtare. Ky ndryshim dhe

drejtim ndaj konceptit të kulturës është përmendur nga Adler dhe Bartolomeun (1996) në

një studim. Nga të gjithë artikujt e MBNJ-së botuar mes viteve 1985 dhe 1990, 71%

përfshijnë konceptin e “kulturës”. Pothuajse të gjithë këto artikuj (94%) arritën në

përfundimin se kultura ka ndikim të rëndësishëm dhe perbën ndryshim. Në të vërtetë, si

Adler dhe Bartolomeu (1996) sugjerojnë se "vendimi tani duket të jetë drejtuar në favor

të divergjencës", që do të thotë, sjellja organizative dhe menaxheriale ruan

dallueshmërinë e saj në të gjithë kulturat. Sikurse, Hofstede (1980) dhe Schneider (1989)

kanë treguar, kultura kombëtare mund të ndikojë në kulturën organizative duke

përcaktuar tërësinë e vlerave, sjelljeve dhe normave organizative, të cilat, menaxherët i

perceptojnë si “pjesë të tyre”, pasi janë zhvilluar në përputhje me kontekstin e tyre

kulturor. Në këtë mënyrë, supozimet kulturore gjithashtu ndikojnë në procesin e vendim-

marrjes organizative. Ekziston ende besimi se dallimet sociale, politike dhe kulturore

midis dy vendeve do të vazhdojnë të qëndrojnë mbi forcat e globalizimit, që buron nga

hapja e tregjeve, nga zhvillimi i teknologjisë dhe nga marrëveshjet ndërkombëtare

(Sparrow dhe Hiltrop, 1997).

Për më tepër, ata që janë në favor të tezës së divergjencës kundërshtojnë

mundësinë e konvergjencës, sepse "... ata argumentojnë se konteksti kombëtar dhe në

disa raste ai rajonal apo institucional janë të ngadaltë për tu ndryshuar, për shkak se ato

rrjedhin nga bindjet e thella dhe nga sistemet e vlerave [...] edhe kur ndryshimi ndodh,

kjo mund të kuptohet vetëm në lidhje me kontekstin specifik shoqëror në të cilin ajo

ndodh (Gooderham dhe Brewster, 2003, f . 8).

Ky debat ka tendencë për të parë MBNJ-në si një fushë që mund të konvergojë

apo të devijojë (Sparrow, Harris dhe Brewster, 2003). Disa studime kanë gjetur dëshmi se

si konvergjenca dhe divergjenca janë duke ndodhur në të njëjtën kohë, por në nivele të

ndryshme (Tayeb, 1994; Clark 1996). Kjo mund të mbështesë argumentin e Childís

(1981) se konvergjenca po ndodh në nivelin makro të organizatës, si në strukturën

funksionale dhe teknologjike, ndërsa aspektet mikro, të tilla si modelet e sjelljes njerëzore

priren të ndryshojnë në të gjithë vendet. Prandaj, sipas këtij argumenti, edhe nëse ka


Alba Berberi

32

elemente të përbashkëta të MBNJ-së në nivel makro, do të jetë ende divergjenca në

nivelin e interpretimit dhe zbatimit të këtyre elementeve në vende të ndryshme (Clark,

1996).

Figura 2: Konvergjenca përkundrejt divergjencës dhe standartizimi përkundrejt

lokalizimit

Burimi: Pudelko dhe Harzing, 2007, fq. 54

2.3.1 Teoria universaliste e konvergjencës

Perspektiva universaliste është bazuar në të menduarit mbi konvergjencën

(Schreyog et al, 1995; Weber/Kabst 1998), që parashikon se zhvillimi i teknologjisë do të

rezultojë në zhvillimin e aspekteve të ngjashme ekonomike, politike, sociale dhe

organizative në të gjitha shoqëritë e industrializuara (Kerr et al. 1960). Të menduarit

universalist është kritikuar për faktin se është shumë determinist dhe formal dhe nuk merr

seriozisht faktorët kulturorë (O'Reilly 1994). Megjithatë, disa studime krahasuese duke

përdorur mostra të mëdha kanë gjetur pak dallime në politikat e burimeve njerëzore midis

vendeve sesa brenda një vendi ose kanë identifikuar tendenca të përbashkëta të

praktikave të punësimit në mbarë botën (Locke, 1995).

KONVERGJENCA DIVERGJENCA

Konvergjenca e

praktikave të

menaxhimit tek

MNC-të

Drejt njësisë

kryesore:

Efekti i vendit

origjinë

Konvergjenca

mbarëbotërore e

praktikave të

menaxhimit

Drejt një modeli që

përfaqëson praktikat

më të mira:

Efekti i dominimit

STANDARTIZIMI LOKALIZIMI


Alba Berberi

33

Në vitet ‘50 dhe '60, besimi mbizotërues, kryesisht në Europë dhe SHBA, është

argumentuar të jetë ekzistenca e një menaxhimi universal, që ekziston pavarësisht nga

mjediset e ndryshme kombëtare (Hofstede, 1983). Me kalimin e kohës, përdorimi i

praktikave universale të menaxhimit, besohet t’i bëjë shoqëritë më të ngjashme (Child,

2000; Inglehart dhe Baker, 2000). Perspektiva e konvergjencës, e cila ka të bëjë me

zbatimin e praktikave globale, argumenton kundër efektit kulturor dhe propozon se

pavarësisht dallimeve kulturore, homogjeniteti ekziston në mes të organizatave, dhe për

më tepër, menaxherët në mbarë botën shfaqin qëndrime dhe sjellje të ngjashme (Ralston,

et al., 1993; Khilji, 2002; Ralston, 2008; Ralston, et al., 2008). Ajo është e bazuar në

besimin se parimet e menaxhimit janë universale (Gooderham dhe Brewster, 2003;

Myloni, Harzing, dhe Mirza, 2004). Baza e perspektivës universaliste të konvergjencës, e

cila supozon ekzistencën e një mënyre më të mirë dhe të konvergjencës graduale të

kombeve, është ngjashmëria që ekziston mes të gjithë vendeve (Muller-Camen, 2000;.

Ralston et al, 1993). Faktorët të tillë si: globalizimi i aktiviteteve ekonomike, politikave

qeveritare, si dhe përparimet në teknologji janë identifikuar si kushtet kryesore që hapin

rrugën e konvergjencës (Boyer, 1996; Suda, 2007). Zhvillimi i organizatave dhe

menaxhimit është argumentuar se i jep formë dhe përshtat praktikat më të mira që

përdoren në vendet e zhvilluara, si rrjedhojë, kjo gjë, më vonë, do të rezultojë në një

konvergjencë të sistemeve të menaxhimit përmes miratimit dhe pranimit të politikave

dhe praktikave organizative edhe nga vendet më pak të zhvilluara (Kerr, et al.,1960;

Pudelko dhe Harzing, 2007). Prandaj, kjo perspektivë universaliste argumenton se

adoptimi i të njëjtave “praktika më të mira” të MBNJ-së do të gjenerojë fitime dhe

avantazh konkurrues për organizatat dhe të gjitha organizatat do të jenë më mirë (Pfeffer

dhe Veiga, 1999; Khilji dhe Wang, 2007).

Rosenzweig dhe Nohria (1994), së pari, sugjerojnë se ka disa faktorë, si për

shembull: koha që një një filial ka në një vend të caktuar, madhësia, e të tjerë, që

ndikojnë në lokalizimin dhe masën e transferimit të praktikave të MBNJ-së në kultura të

ndryshme. Së dyti, varësia e filialit nga kompania mëmë dhe së treti, dallimi në mes të

kulturave të vendit ku ndodhet kompania mëmë me vendin pritës të filialit të MNC-së.

Në momentin që një filial i një MNC-je rekruton punonjësit në vendin pritës,

atëhere ndodh që MBNJ-ja e saj varet më tepër në normat lokale, dmth të vendit pritës

(Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Një fakt i rëndësishëm që rezultoi nga studimi i tyre

ishte se praktika të ndryshme të MBNJ-së ndikohen nga variabla të ndryshëm në nivele të

ndryshme. “MBNJ-ja është tërësia e praktikave që ndryshojnë nga një vend në tjetrin, por

që njëkohësisht, edhe përshtaten si me normat e vendit pritës të një filiali të MNC-së,

ashtu edhe me normat e trashëguara nga vendi mëmë i MNC-së” (Rosenzweig dhe

Nohria, 1994). Zhvillimi ekonomik gjeneron një konvergjencë globale në vlerat, sjelljet

dhe praktikat nga vendet e zhvilluara në ato në zhvillim (Gupta dhe Hanges, 2004).

Perspektiva universaliste është kritikuar kryesisht për injorimin ndaj kontekstit

kulturor dhe shoqëror të organizatave, sepse praktikat e MBNJ-së ndryshojnë mes

kulturave (Tayeb, 1998; Muller-Camen, 2000). Për shembull, edhe pse ka nivele të

ngjashme të zhvillimit ekonomik dhe industrial, transferimi i menaxhimit sipas


Alba Berberi

34

objektivave nga SHBA-ja në Francë nuk ishte i suksesshëm për shkak të

papajtueshmërisë mes sistemeve hierarkike (Gupta dhe Hanges, 2004).

Studime të fundit tregojnë që transferimi i politikave dhe praktikave të MBNJ-së

në vende të ndryshme mund të jetë një sfidë për shkak të pengesave që vijnë nga mjedisi i

ndryshëm kulturor dhe institucional (Myloni, Harzing, dhe Mirza, 2004; Wei, Lu., 2014).

Kërkimet dhe studimet e bëra, me vështirësi e kanë mbështetur transferimin

efektiv të praktikave të MBNJ-së nga SHBA-ja në Europë, kjo për shkak të dallimeve

politike, kulturore, normave dhe ligjeve (Chen, Lawler, dhe Bae, 2005; Kucherov, 2014;

Cox, 2014).Eventualisht, hipoteza e konvergjencës ka filluar të zbehet, për shkak të

interesit në rritje që po i kushtohet diferencave kulturore dhe kombëtare (Myloni,

Harzing, dhe Mirza, 2004). Meqenëse vlerat dhe sjelljet ndryshojnë mes institucioneve

dhe kulturave, atëherë një mënyrë e vetme menaxhimi në vende të ndryshme mund të

mos jetë e aplikueshme (Myloni, Harzing, dhe Mirza, 2004).

2.3.2 Teoria e divergjencës

Ndryshe nga perspektiva universaliste, perspektiva që bazohet në kulturë sugjeron se

kultura përbën një diferencë të rëndësishme në praktikat e MBNJ-se. Një pjesë e madhe e

literaturave në këtë fushë, që bazohen tek kultura, argumentojnë se faktori “vend” ka një

rëndësi të veçantë. Meqenëse, teknikat dhe parimet e menaxhimit janë specifike në

kultura të ndryshme, atëherë ata nuk mund të transferohen, detyrimisht, në vende të tjera

pa u adaptuar.

Pikëpamja e divergjencës apo lokalizimit vë theksin tek diferencat mes shoqërive

si rezultat i ndikimit të kulturës në përcaktimin e vlerave dhe tipareve, pavarësisht se

shoqëritë kanë shfaqur sjellje të ngjashme për shkak të globalizimit (Khilji, 2002).

Perspektiva kulturaliste

Sipas kësaj pikëpamjeje, vlerat dhe zakonet që dominojnë në një vend i japin formë

zgjedhjeve që bëjnë menaxherët në lidhje me përcaktimin e praktikave të punësimit

(Almond et al., 2005). Ekzistenca e diferencave në sistemet e vlerave bën të nevojshëm

adaptimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-të me mjediset ku ata operojnë (Schneider,

1988; Newman dhe Nollen, 1996).

Praktikat e MBNJ-së janë ndërtuar duke u bazuar në supozimet kulturore

(Schneider, 1988). Për shkak të ndikimit të kulturës në sjelljet njerëzore, praktika të

ndryshme të MBNJ-së janë formuar duke iu përshtatur mjediseve kulturore. Për

shembull, mospërputhja mes zbatimit të praktikave individualiste të MBNJ-së në një

kulturë kolektiviste, apo e anasjellta, bën të vështirë transferimin e disa praktikave mes

vendeve të ndryshme (Ramamorthy et al., 1998).

Përsa i përket praktikave të MBNJ-së, Laurent (1986) gjithashtu, pohoi se të kuptuarit

e praktikave organizative të MBNJ-së, të cilat janë të bazuara në kulturën kombëtare,

është një proçes shumë kompleks dhe si pasojë e proçeseve komplekse dhe


Alba Berberi

35

bashkëveprimeve të ndërsjella, shfaqen mënyra të caktuara të menaxhimit të njerëzve.

Meqë politikat dhe praktikat e MBNJ-së pasqyrojnë supozimet dhe vlerat e manaxherëve

rreth mënyrës së menaxhimit të njerëzve, atëherë kuptimi dhe interpretimi i saktë i këtyre

politikave dhe praktikave fiton rëndësi në transferimin e MBNJ-së.

Perspektiva institucionaliste

Ferner et al., (2005) kategorizuan faktorët shpjegues të modeleve ndërkombëtare të

transferimit brenda MNC-së si faktorë strukturorë (për shembull: niveli i kontrollit dhe

ndërvarësisë mes filialeve dhe MNC-së), karakteristika të transferimit të praktikave dhe

faktorë që lidhen me natyrën e biznesit të sistemeve kombëtare, dhe identifikuan grupin e

fundit të faktorëve si kritik për të kuptuar proçesin e transferimit ndërkombëtar, kjo për

shkak të bashkëveprimit të këtij grupi me grupet e tjera të faktorëve.

Ky grup i tretë i faktorëve ka të bëjë me natyrën e dallimeve në organizatat e

biznesit dhe institucionet mes MNC-së dhe vendeve pritëse të filialit. Këto dallime

kombëtare janë konceptuar nga perspektiva të ndryshme, kryesisht nga ajo kulturaliste

dhe institutionaliste. Kjo perspektivë, në përgjithësi, thekson rolin e rëndësishëm të

institucioneve, të cilat mund të jenë politike, ligjore, sistemet financiare, si dhe

institucionet arsimore, në përcaktimin e një shoqërie (Child, 2000; Ramirez dhe

Fomerîne, 2007). Sipas kësaj perspektive, ajo që i bën vendet të ndryshme janë

karakteristikat e tyre institucionale që formojnë mjedisin institucional (Kostova, 1999).

Për më tepër, ky mjedis institucional i jep formë praktikave organizative që zhvillohen

brenda vendit. Nëse këto praktika të transferuara përtej kufijve nuk "përshtaten" me

mjedisin institucional të vendit pritës, kjo ndikon negativisht në transferimin dhe suksesin

e tij (Kostova, 1999). Sipas Wei, Lu., (2014), nga një studim i realizuar në 13 filiale në

Kinë të MNC-ve Finlandeze, rezultoi që diferencat institucionale mes vendit mëmë dhe

atij pritës të orientojnë më shumë drejt lokalizmit se sa drejt standartizimit.

Sipas kësaj perspektive, MBNJ-ja brenda MNC-së duhet të konsiderojë katër

ndikime të ndryshme (të vendit origjinë; efektet “dominuese”; presionet për integrim

ndërkombëtar dhe efektet e vendeve pritëse), të cilat veprojnë ndryshe tek MNC-ja me

kalimin e kohës, gjithashtu ndryshon edhe natyra dhe forca e këtyre ndikimeve me

kalimin e kohës, për shkak të ndryshimeve politike, ekonomike dhe institucionale

(Almond et al., 2005). Kostova (1999) gjithashtu propozon që transferimi mes sistemeve

të ndryshme të biznesit ndikohet nga dy faktorë: "distanca institucionale" (do të thotë,

diferenca midis "profilit institucional" të vendit origjinë të MNC-së dhe vendit pritës, ku

ajo operon), si dhe fuqia e lidhjeve në nivel makro (do të thotë, efekti “dominim”) midis

vendeve (Ferner, Almond, dhe Colling, 2005). Përsa i përket faktorit të dytë, firma nga

vendet më pak të fuqishme në shkallë hierarkike kanë më shumë të ngjarë të miratojnë

praktikat nga vendet më dominuese që vendosin superioritetin e praktikave të tyre (Ferner

et al., 2005). Prandaj, kontrolli i drejtpërdrejtë i MNC-së, nga një vend perëndimor i

zhvilluar mbi çështjet e MBNJ-së në filialet që operojnë në vendet në zhvillim, do të jetë

më i lartë.


Alba Berberi

36

Praktikat e MBNJ-së në shumë vende janë të ndikuara edhe nga rregullat që

qeverisin biznesin (Silverthorne, 2005). Për shembull, mundësi të barabarta punësimi dhe

rregullat mbi pagën minimale në SHBA, si dhe disa rregulla në Europë për ndërprerjen e

kontratave me të punësuarit, kanë një ndikim në zbatimin e MBNJ-së. Për organizatat që

veprojnë në vende me këto lloje rregullash, është shumë e shtrenjtë apo e vështirë të

pushojnë nga puna punonjësit. Secila prej perspektivave të mësipërme është kritikuar në

literatura të ndryshme për shkak të mospërfilljes së faktorëve të propozuar nga

perspektivat e ndryshme. Për këtë arsye nevojitet një perspektivë që merr në konsideratë

ndikimin e disa faktorëve njëkohësisht në proçesin e transferimit të MBNJ-së.

Një perspektivë ndërvepruese (crossvergence)

Kur kultura të ndryshme ndërveprojnë me njëra-tjetrën, ata mund të konvergojnë në disa

aspekte (Boyacigiller et al.,1996). Dallimet kulturore nuk janë as zhdukur dhe as

pakësuar me rritjen e ndërveprimeve kulturore për shkak të globalizimit. MBNJ-ja ka

bërë dallimin mes karakteristikave kombëtare dhe rajonale (Brewster, 1995; Chen dhe

Wilson, 2003). Dy forma themelore organizative (një firmë lokale dhe një firmë e

integruar globalisht) njihen si dy lloje themelore (Bartlett dhe Ghoshal, 1989; Perlmutter,

1969; Dickman dhe Muller-Camen, 2006).

Ndërsa, një MNC mund të ruajë uniformitetin e MBNJ-së së saj ndërkombëtare

(MBNJ globale) duke adoptuar politika dhe praktika të integruara të MBNJ-së, por, nga

ana tjetër ajo mund të formojë MBNJ-në saj duke e përshtatur lokalisht sipas vendeve

pritëse ku operon. Megjithatë, Harzing (2000) argumenton në lidhje me një vazhdimësi të

integrimit / globalizimit kundrejt diferencimit / lokalizimit të praktikave të menaxhimit.

Crossvergence pasqyron një gjendje kalimtare dhe rezultatet e saj qëndrojnë "në mes" dy

ekstremeve; të konvergjencës dhe të divergjencës (Ralston, 2008; Witt, 2008).

Megjithatë, edhe pse ekziston një debat i vazhdueshëm në lidhje me konvergjencën

përkundrejt divergjencës, Bartlert dhe Ghoshal (1989) argumentojnë se MNC-të duhet t’i

bëjnë të dyja. Për më tepër, presionet e dyfishta të konsistencës brenda MNC-së dhe të

shkallës së konformitetit ndaj kërkesave lokale mund rezultojnë në praktika hibride,

madje edhe brenda një MNC-je të vetme, pasi ndikimet mjedisore tek MNC-ja nuk janë

uniforme në të gjithë filialet e saj (Rosenweigh dhe Singh, 1991; Thomas, 2002).

Si përmbledhje, praktikat e MBNJ-së në një vend të caktuar priren të jenë të ndikuara

nga të dyja; rregullimet kulturore dhe institucionale (Leat dhe El-Kot, 2007). Autorët që

mbajnë anën e crossvergence-s brenda perspektivës kulturaliste (si për shembull, Tayeb,

1998; Aycan et al, 2000; Budhwar dhe Debrah, 2001), propozojnë se kultura ndikon në

disa aspekte të praktikave organizative më shumë se te disa të tjera. Për shembull, Tayeb

(1995) pohon se, ndërsa variablat institucionalë, si: madhësia, struktura, teknologjia

ndikojnë në karakteristikat "formale" të organizatave (për shembull, centralizimi,

formalizmi dhe specializimi), variablat kulturorë kanë një efekt mbi aspektet

“ndërpersonale' të organizatës, si për shembull, në modelet e komunikimit midis


Alba Berberi

37

njerëzve. Si rrjedhojë, mund të kërkohet përdorimi i sistemeve hibride që mund të

rezultojnë më efektive për organizatën.

Tabela 2.3.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive mbi konvergjencën dhe divergjencën


Goderham dhe Brewster.

(2003); Fenton-Oicreevy

dhe Goderham, (2003)

Mbështesin se parimet e

menaxhimit janë universale

(konvergjenca) dhe

praktikat më të mira mund

të aplikohen kudo.

Adler dhe Bartolomeu,

(1996); Hofstede, (1980);

Schneider, (1989)

Mbështesin divergjencën.

Kultura kombëtare ndikon

kulturën organizative.

Tayeb, (1994); Smith dhe

Meiksins, (1995); Clark,

(1996)

Studime që tregojnë se

konvergjenca dhe

divergjenca janë duke

ndodhur njëkohësisht.

Childis, (1981) Konvergjenca ndodh në

nivelin makro, ndërsa

aspektet mikro (modelet e

sjelljes njerëzore) priren të

ndryshojnë në vende të

ndryshme.

Kerr et al., (1960);

Schreyog et al. (1995);

Weber/Kast, (1998); Boyer,

(1996); Suda, (2007)

Perspektiva universaliste Zhvillimi i teknologjisë do

të rezultojë në zhvillimin e

apekteve të ngjashme

ekonomike, politike,

sociale, organizative në të

gjitha vendet e

industrializuara.

Hofstede, (1983); Child,

(2000); Inglehart dhe

Baker, (2000)

Konvergjenca ne vitet ’50 -

’60 në SHBA dhe Europë.

Përdorimi i praktikave

universale të menaxhimit

besohet t’i bëjë shoqëritë

më të ngjashme.

Khilji, (2002); Ralston et

al., (1993, 2008); Ralston,

(2008)

Mbështesin konvergjencën. Argumentuan kundër efektit

kulturor dhe propozuan se

pavarësisht dallimeve

kulturore, homogjeniteti

ekziston mes organizatave

dhe menaxherët shfaqin

qëndrime të ngjashme.

Ralston et al., (1993);

Muller-Camen, (2000)

Mbështet konvergjencën. Baza e perspektivës

universaliste të


Alba Berberi

38

konvergjencës është

ngjashmëria që ekziston

mes vendeve.

Pfeffer dhe Veiga, (1999),

Khilji dhe Wang, (2007)

Mbështet konvergjencën. Perspektiva universaliste e

konvergjencës nëpërmjet

adaptimit të “praktikës më

të mirë” të MBNJ-së do të

gjenerojë fitime dhe

avantazh konkurrues për

organizatat.

Khilji, (2002) Perspektiva e divergjencës Vë theksin tek diferencat

mes shoqërive si rezultat i

ndikimit të kulturës.

Wei, Lu., (2014) Perspektiva e divergjencës Vë theksin tek diferencat

mes shoqërive si rezultat i

ndikimit të diferencave

institucionale.


2.3.3 Përcaktuesit e konvergjenës dhe divergjencës

Nga literaturat ekzistuese mbi MBNJ-në globale dhe zbatueshmërinë e saj ndërkombëtare

dhe ndërkulturore, identifikohen disa përcaktues kryesorë që ndikojnë efektivitetin e

praktikave të BNJ-së përtej kufijve kombëtarë, si dhe diferencimin e këtyre praktikave në

lokalitete të ndryshme. Këto përcaktues janë: kultura kombëtare, faktorët institucionalë

(për shembull: tregu i punës dhe rregullime të tjera), karakteristikat e fuqisë punëtore, dhe

prania e manaxherëve të huaj në filialet e MNC-ve.

Kultura kombëtare. Pjesa më e madhe e argumenteve rreth debatit të

konvergjencës përkundrejt divergjencës përqëndrohet mbi çështjen e kulturës kombëtare

dhe efektet e saj në qëndrueshmërinë e praktikave të burimeve njerëzore përtej kufijve

kombëtarë.

Një teori në lidhje me bashkëveprimin e kulturës kombëtare dhe praktikave të

menaxhimit të burimeve njerëzore parashtron se distanca e madhe kulturore mes dy

vendeve, do të ndikojë negativisht në transferimin dhe pranimin e praktikave të BNJ-së

nga një MNC në një filial të sajin, ndërsa një teori tjetër sugjeron se, kur përballen me një

distancë të madhe kulturore, korporatat do të synojnë që të jenë në përputhje me zakonet

lokale të menaxhimit (Gamble, 2003). Nga literaturat ekzistuese ka patur mbështetje të

këtyre teorive. Sipas Hofstede (1980) dhe gjetjeve të tij se organizatat janë të ndikuara

nga kultura, shumë kërkime janë bazuar në debatin nëse organizatat përshtaten me këtë

konkluzion dhe ndikimet e tij. Një nga kontributet kryesore në këtë debat është dhënë nga

studimi i Sparrow et al. (1994), i realizuar me CEO dhe manaxherë të BNJ-së nga 12


Alba Berberi

39

vende të ndryshme. Pas survejimit të bërë janë identifikuar 5 grupe vendesh, tre prej

këtyre grupeve janë të përbërë vetëm nga një vend (Sparrow, et al., 1994):

- Grupi Anglo-Sakson: Mbretëria e Bashkuar, Australia, Kanada, SHBA, Gjermani, Itali

- Grupi Latin: Brazil, Meksikë, Argjentina

- Grupi 1: France

- Grupi 2: Korea

- Grupi 3: Japoni

Identifikimi i këtyre grupe vendesh me diferenca kulturore mes tyre, bëri që të zbulohet

se efektiviteti i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga MNC-të ndikohet nga këto

diferenca kulturore. Sipas Yahiaoui, (2015), në një studim në dy filiale në Tunizi të një

MNC-je Franceze, rezultoi që konteksti kulturor, ku mbizotërojnë marrëdhëniet dhe

besimi ndërpersonal, ndikon në frenimin e transferimit të praktikave të MBNJ-së. Por,

pavarësisht këtij rezultati, kishte edhe praktika (si për shembull: rekrutimi, trajnimi e të

tjerë) ku u shfaq konvergjencë në transferimin e këtyre praktikave.

Faktorët institucionalë. Gjithashtu, me rëndësi jetike për një vlerësim të shkallës

së divergjencës ose konvergjencës së MBNJ-së ndërkombëtare, është ndikimi i faktorëve

specifikë të vendeve pritëse. Këta faktorë përfshijnë legjislacionin e punës, sistemin

financiar, sistemin e arsimit dhe të trajnimit, sistemet e mirëqënies sociale dhe shkallën e

autonomisë organizative (Sparrow dhe Hiltrop, 1997). Më e përhapur në vendet e

Europës (pa përfshirë Mbretërinë e Bashkuar), këta faktorë përbëjnë pengesa të mëdha në

zbatimin e politikave dhe praktikave të burimeve njerëzore në filialet e MNC-ve. Në këtë

drejtim, Sparrow dhe Hiltrop ofrojnë shembujt e Greqisë dhe Danimarkës dhe zbatimin e

legjislacionit të punës të miratuar nga Bashkimi Europian (BE). Në rastin e Danimarkës,

ku shumica e kompanive qëndronin më lart dhe shkonin përtej politikave të zbatuara nga

BE-ja, menaxherët e BNJ-së ishin të lirë në zgjedhjen dhe zbatimin e praktikave që ishin

në përputhje me objektivat e tyre të biznesit. Në të kundërt, homologët e tyre grekë u

gjetën në një rol reaktiv, që kishin në fokus përshatjen e praktikave të tyre organizatave

me legjislacionin e ri (Sparrow dhe Hiltrop, 1997). Përveç kësaj, pritshmëritë

institucionale të një vendi pritës mund të kenë efekt indirekt mbi aftësinë e menaxherëve

të BNJ-së për të zbatuar praktikat ndërkombëtare të MBNJ-së; për shembull, mbetjet e

vazhdueshme të socializmit shtetëror në Kinë janë cituar si një frenues i madh në

përhapjen e MBNJ-së globale brenda vendit (Gamble, 2003).

Karakteristikat e fuqisë punëtore. Karakteristikat e fuqisë punëtore, si për

shembull: niveli i trajnimit; niveli i arsimimit; përbërja demografike e fuqisë punëtore;

mund të kenë efekt të rëndësishëm në konvergjencën e praktikave ndërkombëtare të

MBNJ-së. Ndërsa, karakteristikat e fuqisë punëtore nuk janë faktorë të "pastër" (në

kuptimin se ata janë në përgjithësi një produkt i kulturës kombëtare dhe faktorëve

institucionalë), potenciali që ata kanë për të ndikuar në vendim-marrjen dhe zbatimin e

praktikave globale të MBNJ-së në nivel kombëtar është i konsiderueshëm. Përveç

dallimeve në arsimim dhe trajnim që ndikojnë në praktikën e rekrutimit, ndikim të madh

në përhapjen e praktikave të përbashkëta të MBNJ-së ka edhe mosha e fuqisë punëtore.


Alba Berberi

40

Duke u bazuar te studimi i Gamble (2003), në disa kompani në UK dhe në filiale të saj në

Kinë, rezultoi që për shkak të njohurive dhe eksperiencës, ne kompanitë në UK

preferohen punonjes të një moshe relativisht të madhe (50 vjeç), ndërsa, në filialin në

Kinë, për shkak edhe të mungesës së ekspertizes dhe njohurive të caktuara, dhe për shkak

edhe të normave kulturore që sugjeronin se punonjësit e vjetër kanë më pak aftësi fizike

dhe përshtaten më ngadalë, preferohej të rekrutoheshin persona më të rinj në moshë.

Kështu, si rezultat i karakteristikave të fuqisë punëtore, u shfaq një strukturë e ndryshme

nga MBNJ-ja në UK.

Prezenca e menaxherëve të huaj. Gjithashtu, faktor kritik në përcaktimin dhe

zbatimin e praktikave globale të MBNJ-së në nivel kombëtar është prania e menaxherëve

të huaj në filialet e MNC-ve. Në të vërtetë, prania e menaxherëve të huaj ka ndikuar në

rritjen e ngjashmërisë së praktikave të MBNJ-së mes filialit të MNC-së dhe kompanisë

mëmë (Rosenzweig dhe Nohria, 1994) duke inkurajuar, kështu, respektim më të madh

ndaj udhëzimeve të vendosura nga MNC-ja. Përveç kësaj, menaxhereët e huaj, gjithashtu,

kanë edhe rol komunikues brenda filialit në vendet pritëse dhe shërbejnë "për të

transferuar njohuritë e tyre dhe aftësitë menaxheriale në filialet në vendet pritëse", duke i

orientuar, kështu, punonjësit lokal drejt një stili të preferuar të punës (Gamble, 2003).

Proҁesi i komunikimit, i rregullt dhe i afërt në ato vende ku ata janë të pranishëm, ka bërë

që të reduktohen dallimet midis MBNJ-së lokale dhe asaj të kompanisë mëmë

(Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Cuiling, 2013; Waxin dhe Brewster, 2016), në këtë

mënyrë ka mbështetje për zbatueshmërinë e praktikave të MBNJ-së të përcaktuara nga

MNC-ja.

2.4. REKOMANDIMET E STUDIMEVE NË LIDHJE ME FAKTORËT QË

NDIKOJNË NË TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TË MBNJ-SË.

2.4.1 Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore (MSBNJ) ndërkombëtar dhe i

krahasuar

Marrëdhëniet e punësimit janë formuar bazuar në legjislacionin e punësimit dhe

kontekstet kulturore në të cilat ato operojnë. Kështu, ndërsa bota e biznesit është duke u

bërë më e globalizuar, variacionet në sistemet rregullatore kombëtare, në tregjet e punës

dhe në kontekstet institucionale dhe kulturore kanë të ngjarë të shkojnë drejt

“konvergjencës” ose një modeli të praktikave të MBNJ-së më të mira “universale”

(Clark dhe Pugh, 2000)

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) ndërkombëtare

Shumica e kërkimeve ndërkombëtare në fushën e MBNJ-së janë përqendruar në çështjet

që lidhen me transferimin e njerëzve, si për shembull zgjedhja dhe menaxhimi i

menaxherëve në detyra ndërkombëtare jashtë kufijve kombëtarë (Tung, 1988). MBNJ-ja

ndërkombëtare është përcaktuar si “tërësia e funksioneve, politikave dhe praktikave që

http://centaur.reading.ac.uk/view/creators/90001872.html


Alba Berberi

41

rezultojnë nga aktivitetet strategjike të firmave ndërkombëtare dhe që ndikojnë çështjet

ndërkombëtare dhe qëllimet e këtyre ndërmarrjeve” (Scullion, 2001).

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) krahasuese

Si tek MBNJ-ja ndërkombëtare, rritja e interesit tek MBNJ-ja krahasuese është e lidhur

me globalizimin e biznesit. Interes të konsiderueshëm për akademikët dhe praktikuesit e

fushës së BNJ-së është çështja se në çfarë shkalle një strategji e BNJ-së që funksionon në

mënyrë efektive në një vend dhe kulturë të caktuar, mund të transferohet dhe të jetë

efektive edhe në kultura të tjera. Kërkimet e fundit krahasuese tregojnë se ekzistojnë

dallime të rëndësishme ndërmjet kompanive aziatike, europiane dhe të Amerikës së

Veriut në lidhje me strategjitë e BNJ-së (Brewster, 2001; Scullion, 2001). MBNJ-ja

krahasuese duhet të përfshijë aktivitete që kërkojnë për të shpjeguar modelet dhe

variacionet e hasura në MBNJ-në ndërkombëtare në vend që të bëjë thjesht një përshkrim

të institucioneve të MBNJ-së dhe praktikave të BNJ-së në vendet e zgjedhura. Një

supozim i përbashkët që gjendet në shumë literatura është se “praktikat më të mira” të

BNJ-së gjejnë aplikim universal, por një supozim tjetër, i viteve të fundit, është se

MBNJ-ja pasqyron edhe ndikimet e kontekstit kulturor (Boxall, 1995).

Përfitimet e mundshme, që vijnë nga studimi i fushës së MBNJ-së ndërkombëtare

dhe krahasuese, janë njohur nga akademikë dhe praktikues të BNJ-së, kështu që kjo

fushë nuk mund të konsiderohet më si një fushë dytësore interesi (Clark et al., 2000).

Pavarësisht presioneve ekonomike dhe politike që vijnë nga globalizimi, diversiteti i

sistemeve kombëtare të MBNJ-së mbetet një çështje e mprehtë mes botës së zhvilluar dhe

asaj në zhvillim.

2.4.2. Transferimi i praktikave dhe politikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Kompanitë ndërkombëtare janë një mjet i fuqishëm për transferimin e njohurive

menaxheriale dhe teknike, të kapitalit dhe të funksioneve të tjera të prodhimit mes

vendeve. I tërë ky proces është pjesë e strategjisë së tyre të përgjithshme. Përgjithësisht,

firmat shumëkombëshe kanë tre opsione strategjike të MBNJ-së për të zgjedhur:

etnocentrike, policentrike dhe globale (Perlmutter, 1969).

Një strategji etnocentrike është ajo në të cilën kompania zgjedh të zbatojë politika

dhe praktika të MBNJ-së të ngjashme me ato të vendit origjinë në filialet e saj jashtë –

për shembull, një firmë amerikane që mban stilin amerikan të menaxhimit kudo që ajo

hap një njësi të re. Kur një kompani ndjek kryesisht praktikat dhe politikat që gjen në

vendin pritës; atëherë kjo do të jetë duke zgjedhur një strategji policentrike. Për

shembull, filiale të një MNC-je në Tajlandë mund të organizohen dhe menaxhohen si

shumica e kompanive tajlandeze. Në rastin kur zgjedh strategjinë gjeocentrikee,

kompania do të hartojë dhe zbatojë një politikë universale, që “ushqehet” nga kultura dhe

filozofia e saj organizative, pavarësisht se ku ndodhet, për shembull, strategjia globale e

MBNJ-së të McDonalds.


Alba Berberi

42

Liria për të zgjedhur mes strategjive të mësipërme varet jo vetëm në filozofinë

dhe preferencat e kompanisë, por edhe nga kushtet lokale. Firmat ndërkombëtare, në

praktikë, mund të jenë të prirura që të zgjedhin një strategji hibride dhe të adaptojnë, për

shembull, një strategji etnocentrike në disa filiale dhe një strategji policentrike në të tjerë.

Për shembull, kjo mund të jetë më e lehtë për një firmë shumëkombëshe për të imponuar

politikat dhe praktikat e saj të MBNJ-së në një filial ku fuqia punëtore lokale nuk gëzon

shumë pushtet, ose është e pakualifikuar dhe e paarsimuar, ose ku mundësitë e punës janë

të pakta. Në të kundërt, në një vend ku ka një normë të ulët të papunësisë, njerëzit janë të

arsimuar, të aftë, dhe janë të vetëdijshëm për të drejtat e tyre, si dhe për rregullat dhe

rregulloret lokale, firma shumëkombëshe mund ta ketë të vështirë të injorojë zakonet

lokale dhe të imponoje praktikat dhe politikat e vendit origjinë.

Në një studim në pesë filiale në sektorin prodhues dhe në pesë filiale në sektorin e

shërbimit të MNC-ve japoneze, Beechler dhe Yang gjetën dallime në shkallën dhe

natyrën e praktikave që këto kompani kishin sjellë me vete në filialet e tyre në SHBA

(Beechler dhe Yang, 1994). Kompanitë e shërbimit u vendosën në New York City,

mjedisi i tyre u karakterizua, ndër të tjera, nga një fuqi punëtore heterogjene në aspektin e

kulturës, fesë, racës dhe gjinisë; një treg pune të ashpër dhe konkurrues; një normë të

lartë të qarkullimit të punës dhe një nevojë për një fuqi punëtore të aftë dhe të

specializuar. Në këto rrethana, firmat japoneze duhej të hiqnin dorë nga një numër i madh

i praktikave që ndiqnin në vendin e tyre origjinë, si: fleksibiliteti punës, trajnimi afat-

gjatë, paga në bazë të vjetërsisë, marrëveshjet dhe shqetësim për punonjësit. Në vend të

kësaj, pas eksperimenteve të pasuksesshme fillestare me praktikat e tyre, ata adoptuan

stilin amerikan në praktikat e menaxhimit të BNJ-së. Ata zgjodhën për të rekrutuar

punonjës shumë të specializuar, jo trajnim në punë dhe rotacionin pune, dhe synuan

fitimin më shumë sesa shqetësimin për punonjësit. Ndërsa, pesë firmat prodhuese ishin të

vendosura në Tennessee City, me një mjedis të karakterizuar nga një turnover i ulët i

punës, një treg pune relativisht jokonkurrues dhe një forcë punëtore homogjene dhe më

pak individualiste në krahasim me mjedisin e qytetit të Nju Jorkut.

Këtu, edhe pse sindikata shfaqi rezistencë më shumë për hyrjen e praktikave të

menaxhimit japonez, drejtuesit ishin në gjendje të zbatonin me shumë sukses disa

praktika të MBNJ-së që aplikonin edhe në vendin e tyre origjinë. Ata rekrutuan fuqinë

punëtore pas ekzaminimit të gjatë dhe e trajnuan atë para hyrjes në punë. Ata i kushtuan

rëndësi të veçantë cilësisë, vendosjes së rregullave fleksibël të punës, rotacionit të punës,

krijimit të ekipeve të punës dhe uniformitetit mes punonjësve.

Në bazë të studimit të tyre, Beechler dhe Yang (1994) argumentuan se ekzistojnë

tre grupe faktorësh që ndikojnë nëse një kompani shumëkombëshe dëshiron apo mund të

transferojë praktikat e saj të MBNJ-së në filialet e saj. Këto janë, së pari, faktorët e lidhur

me vendin origjinë, si për shembull: kultura e vendit amë të MNC-së dhe masa në të cilën

ajo ndikon trashëgiminë administrative dhe filozofinë e kompanisë. Së dyti, faktorët e

lidhur me vendin pritës, si për shembull, kultura dhe distanca e saj nga kultura e vendit

amë të MNC-së, kushtet e tregut të punës dhe rregullat e praktikat industriale. Së treti,


Alba Berberi

43

faktorët që lidhen me vetë kompaninë, të tilla, si: në çfarë mase filialet e MNC-së janë

pjesë integrale e planeve strategjike të kompanisë mëmë dhe shkalla në të cilën kompania

mëmë është e varur në filialet e saj për të siguruar burimet e kërkuara. Ndërsa, sipas

Cocuľová, (2015), nga një studim i bërë në filialet e MNC-ve në Sllovaki, faktorët që

ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së, në veçanti të rekrutimit dhe selektimit

të punonjësve, mund të ndahen në dy kategori: faktorët e jashtëm (që lidhen me kulturën

dhe mjedisin institucional) dhe faktorët e brendshëm (që lidhen me mjedisin e

brendshëm të MNC-së).

Zgjedhja e strategjisë së MBNJ-së nga MNC-të varet edhe se si filiali i huaj është

ngritur. Nëse është ngritur si një green field, menaxherët e transferuar tek filiali kanë më

shumë hapësirë për të ushtruar zgjedhjet e tyre. Firmat shumëkombëshe japoneze që

veprojnë si greenfield në shumë pjesë të UK-së, kanë qenë në gjendje të transferojnë

shumë prej praktikave të tyre të MBNJ-së në filialet e tyre të reja. Por, në qoftë se filiali

është krijuar duke blerë një kompani ekzistuese lokale, firma e re ka më shumë të ngjarë

që të ngjasojë me firmat e tjera në vend, të paktën derisa kultura organizative e

kompanisë mëmë, gradualisht, të afirmohet (Tayeb, 1994).

Është, gjithashtu, e rëndësishme të njohim faktin se shpesh MNC-të operojnë në

kushte presioni apo papajtueshmërie mes praktikave të trashëguara nga vendi amë i

MNC-së dhe atyre që gjejnë në vendet pritëse. Konceptet e diferencimit dhe integrimit,

kanë qenë në fokus të debatit mes sociologëve, dhe u diskutuan në kuadër të kontekstit të

menaxhimit dhe organizimit në studimet e Lawrence dhe Lorsch (1967). Ata

argumentuan se që një organizatë të operojë në mënyrë efektive në mjedise të ndryshme,

ajo duhet të jetë e diferencuar dhe e integruar njëkohësisht, por në mënyrë të

përshtatshme, në mënyrë që njësitë e veçanta dhe departamentet të jenë të koordinuara

dhe të punojnë drejt arritjes së një qëllimi të përbashkët.

Në kontekstin e ndërkombëtarizimit, modeli i Lawrence dhe Lorsch (1967) është

zhvilluar në mënyrë që të shpjegojë dinamikën e menaxhimit të organizatave që veprojnë

përtej kufijve. Organizata globale është ballafaquar me një paradoks; nga njëra anë, ajo

ka nevojë për të zhvilluar dhe mbajtur kontrollin dhe mekanizmat bashkërendues në

përputhje me operacionet efektive globale, në anën tjetër, ajo duhet të jetë e përgjegjshme

për interesat kombëtare. Aplikuar për menaxhimin e burimeve njerëzore, një firmë

shumëkombëshe me qëllim që të ruajë identitetin e saj të përgjithshëm dhe strategjitë,

mund të përfitojë duke mbajtur një orientim gjeocentrik global në politikat dhe praktikat

e personelit. Por, në mënyrë që të mbetet në të njëjtën kohë e përgjegjshëm në lidhje me

variacionet lokale, ajo duhet të ketë një orientim policentrik në nivel lokal (specifik lokal)

(Dowling et al., 1994).

2.4.3. Lokalizimi përkundrejt importimit të praktikave të Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore

Fokusi kryesor i kërkimeve që kanë të bëjnë me praktikat e MBNJ-së të MNC-ve në

vendet pritëse përqëndrohen, kryesisht, në masën në të cilën MNC-të duhet të ndjekin


Alba Berberi

44

lokalizimin kundrejt importimit të praktikave të MBNJ-së në vendin pritës (Rosenzweig

dhe Nohria, 1994). Ka shumë konsiderata që sillen rreth vendimit për të importuar ose

për të lokalizuar këto praktika. Ligjet dhe rregulloret lokale shpesh mandatojnë praktika

të veçanta, duke kufizuar kështu lirinë e firmës në këtë fushë. Nëse filiali i MNC-së është

tërësisht në pronësi të huaj ose një sipërmarrje e përbashkët mund të ndikojë në këtë

çështje. Për më tepër, vendet pritëse mund të përgjigjen negativisht për politikat e

importuara që shkelin normat kulturore apo sociale të tyre. Edhe kushtet ekonomike të

vendeve pritëse, shpesh, nuk mund të mbështesin disa praktika që mund të jenë efektive

në vendin origjinë të MNC-së. Nga ana tjetër, firmat mund të dëshirojnë të importojnë

politikat e tyre për të arritur qëndrueshmëri në operacionet globale dhe për të krijuar një

kulturë globale organizative. Politikat lokale mund të shihen si të paefektshme dhe

trajtimi i diferencuar i punonjësve në të gjithë filialet mund të çojë në shfaqjen e një

ndjenje të pabarazisë nga punonjësit. Sigurisht, lokalizimi kundrejt importimit nuk është i

vetmi propozim dhe në praktikë firmat janë të prirura për të perdorur kombinim të dy

formave, praktikave të MBNJ-së lokale dhe të importuara. Përzierja e praktikave lokale

kundrejt atyre të importuara varet në një varg faktorësh; disa janë specifike për

kompaninë mëmë dhe disa specifike për vendet pritëse të filialeve dhe mjedisit të saj.

Nëse firma importon praktikat e MBNJ-së, atëherë shfaqet e rëndësishme çështja e

konvergjencës përkundrejt divergjencës.

Ka disa kontribute të literaturave të ndryshme që shqyrtojnë, në një mënyrë

konceptuale, faktorët që ndikojnë në zgjedhjen që bëjnë MNC-të në lidhje me lokalizimin

përkundrejt importimit të praktikave të MBNJ-së. Për shembull, Jain (1983) ofron një

kornizë analitike për zgjedhjet e MNC-ve në lidhje me praktikat e MBNJ-së dhe

konsideron ndikime të tilla, si: mjedisi ekonomik, social, politik dhe juridik. Duke u

ndalur në MNC-të amerikane, ai vëren një tendencë të etnocentrizmit në politikat e

MBNJ-së dhe diskuton mënyrat në të cilat kjo mund të jetë e papërshtatshme. Ai vë në

dukje se psh: në Indi, Kore, Amerikën Latine, si edhe në shoqëritë e tjera tradicionale,

lidhjet familjare dhe personale janë parë shpesh si shumë më të rëndësishme sesa

kompetencat teknike në vendimet e punësimit. Megjithatë, firmat amerikane injorojnë

norma të tilla kulturore duke i parë në kuadrin e nepotizmit të mirëfilltë, duke mos marrë,

kështu, parasysh arsyet kulturore për këtë lloj sjelljeje.

Kohët e fundit, një trajtim teorik i kësaj teme është bërë nga Schuler et al., (1993),

i cili parashtron një numër propozimesh lidhur me shkallën në të cilën MNC-të mund të

përdorin lokalizimin kundrejt integrimit global të praktikave të MBNJ-së. Për shembull,

Schuler et al., argumentojnë se sa më e madhe ndërvarësia mes filialeve, aq më të mëdha

janë përfitimet që do të rrjedhin, në përgjithësi, nga integrimi i praktikave të MBNJ-së të

këtyre njësive.

Faktorë të tjerë, që ndikojnë mbi integrimin dhe shkallën e kontrollit të ushtruar

nga kompania mëmë në lidhje me praktikat e MBNJ-së te filialet, përfshijnë shkallën e

ndryshimit që ndodh brenda industrisë, pasigurinë ekonomike dhe politike, dallimet

ligjore dhe kulturore mes vendeve origjinë dhe pritëse, orientimin ndërkombëtar të

kompanisë mëmë (për shembull: etnocentrike përkundrejt globale), strukturën


Alba Berberi

45

organizative të MNC-së, strategjinë konkurruese të MNC-së dhe eksperiencën që ka

firma në arenën ndërkombëtare. Implikimet që pasojnë nga puna e Schuler et al., (1993),

ndryshojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë së përgjithshme të MBNJ-së së një firme

dhe mund të pritet që të ndikojnë ndrysh në ҁështje të ndryshme të MBNJ-së (si për

shembull: zhvillimi, kompensimi, rekrutimi, vlerësimi).

2.4.4. Faktorët specifikë të vendeve pritëse dhe transferimi i praktikave të

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Kërkimet e fundit kanë zbuluar se kompanitë në vende të ndryshme ndryshojnë në lidhje

me praktikat dhe politikat e tyre të MBNJ-së (Ferner, 1997). Është evidentuar,

gjithashtu, se transferimi i politikave dhe praktikave të BNJ-së, në vende të ndryshme,

mund të jetë mjaft problematike (Hofstede, 1980; Yuen dhe Kee, 1993; Kovach, 1994;

Rosenweig dhe Nohria, 1994; Bae et al, 1998). Disa nga pengesat më të mëdha në

transferimin e këtyre politikave e praktikave janë të lidhura ngushtë me mjedisin kulturor

dhe institucional të vendit pritës. Megjithatë dominimi i teorisë amerikane të menaxhimit

ka krijuar besimin se praktikat e menaxhimit janë universale dhe mund të aplikohen

kudo, por kërkimet kanë treguar se qëndrimet menaxheriale, vlerat dhe sjelljet ndryshojnë

mes kulturave të ndryshme. Nuk ka një mënyrë të vetme dhe më të mirë për të

menaxhuar një organizatë, pasi përveç faktorëve të tjerë, diferencat kulturore nganjëherë

kërkojnë praktika të ndryshme menaxhimit. Disa kërkues të ndryshëm në fushën e

menaxhimit kanë adaptuar një perspektivë kulturore në organizata (Hofstede, 1980,

Laurent, 1983; Trompenaars, 1993; Jackson, 2002). Në qendër të kësaj perspektive është

ideja se shoqëritë/vendet janë të ndryshme nga njëri-tjetri dhe se kjo dallueshmëri

pasqyrohet edhe në mënyrën se si organizatat menaxhohen. Menaxhimi dhe organizimi

nuk mund të izolohen nga mjedisi kulturor ku ata aplikohen. Si me shumicën e praktikave

të menaxhimit, praktikat e MBNJ-së janë të bazuara në besime kulturore që pasqyrojnë

supozimet themelore dhe vlerat e kulturës së tyre kombëtare, në të cilat organizatat janë

ndërtuar. Kërkimet ekzistuese sigurojnë dëshmi se MNC-të përshtaten në një shkallë të

caktuar me kulturat, në të cilat ata veprojnë (Beechler dhe Yang 1994; Schuler dhe

Rogovsky, 1998; Tayeb, 1998; Kucherov, 2014; Cox, 2014). Përveç kësaj, filialet që janë

të menaxhuara në përputhje me pritshmëritë kulturore kombëtare, është evidentuar se

performojnë më mirë në krahasim me filialet që janë të menaxhuara ndryshe (Newman

dhe Nollen, 1996). Në lidhje me transferimin e praktikave të menaxhimit në vendet

pritëse, shkalla në të cilën firmat janë në gjendje për të transferuar praktikat e vendit

origjinë, varen nga sistemet e biznesit të vendeve pritëse dhe institucionet e tyre, të cilat

mund ta lehtësojnë ose të pengojnë transferimin e këtyre praktikave (Ferner, 1994, 1997).

Në një kuadër institucional tolerant, me pak institucione formale, MNC-të janë më pak të

kufizuara në transferimin e praktikave të vendit të tyre origjinë. Në të kundërt, ku

institucionet janë kohezive, të integruar dhe kanë gjeneruar një sistem të veçantë të

biznesit, ka më shumë gjasa që MNC-të do të duhet të përshtaten me praktikat lokale

(Gooderham et al., 1999).


Alba Berberi

46

2.4.5. Gjetjet kërkimore në MBNJ-në ndërkombëtare

Kërkimet në MBNJ-në ndërkombëtare kanë prodhuar disa modele që lidhin praktikat e

MBNJ-së - dhe shkallën e ndikimit të vendit pritës mbi transferimin e tyre - me fazat e

zhvillimit ndërkombëtar të MNC-ve (Perlmutter, 1969), katër fazat e ndërkombëtarizimit

të MNC-ve (Adler dhe Ghadar, 1990), apo fazat e ciklit jetësor të MNC-ve (Milliman et

al., 1991). Këto modele janë padyshim kërkime të mëtejshme në fushën e MBNJ-së

ndërkombëtare dhe avancim i punës së Perlmutter dhe lidhin efektet e kulturës në fushën

e MBNJ-së me fazat e zhvillimit të MNC-ve. Megjithatë, sipas Taylor dhe Beechler

(1993), keto modele jane kufizuar ne tre drejtime: 1) ata e konsiderojnë MBNJ-në parë

nga këndvështrimi i menaxherëve, duke injoruar të punësuar të tjerë në kompaninë mëmë

dhe filialet; 2) ato nuk shohin MBNJ-në si një grup të praktikave që është jetik dhe si një

burim i avantazhit konkurrues, por më tepër e shohin ate në aspektin e efektit që ka në

sjelljen menaxheriale; dhe 3) ata theksojnë rëndësinë e fazave të zhvillimit si faktor

kryesor që përcakton praktikat e MBNJ-së së filialit të huaj.

Një pikëpamje që tregon marrëdhënien mes MNC-ve dhe mjedisit, e cila ka

implikime të mëtejshme mbi fushën e MBNJ-së ndërkombëtare, është siguruar nga

Rosenzweig dhe Singh (1991). Ata argumentojnë se ka shumë faktorë të ndryshëm që

përcaktojnë masën midis integrimit dhe adaptimit, të tilla si: kufizimet ligjore dhe

rregullative; industria; teknologjia; kultura e vendit pritës; distanca kulturore; përbërja e

fuqisë punëtore, lloji i themelimit të filialit dhe ndikimi i vendit pritës te MNC-ja. Filialet

e MNC-së mund të shihen si të vendosura në dy kontekste të ndryshme, atë të organizatës

mëmë dhe në atë të vendit pritës.

Sipas teorisë institucionaliste (Di Maggio dhe Powell, 1983; Scott, 1995), mjedisi

socio-kulturor është një përcaktues i rëndësishëm i mbijetesës dhe funksionimit efikas të

një organizate, prandaj filialet e MNC-së priren të ndjekin rregullat lokale dhe/ose vlerat

lokale. Megjithatë, filialet janë, gjithashtu, një pjesë integrale e MNC-së dhe si të tilla ato

janë subjekt i një kontolli të konsiderueshëm nga MNC-ja (Martinez dhe Jarillo, 1989), si

dhe subjekt i presioneve për të “ndjekur” karakteristikat e organizatës mëmë (Di Maggio

dhe Powell, 1983).

Duke marrë parasysh transferimin e grupeve të veçanta të praktikave të MBNJ-së,

sipas studimit të bërë në filialet e MNE-ve në Greqi, nga Myloni et. al., (2007),

evidentohen rezultate mikse. Planifikimi dhe praktikat e vlerësimit të performancës

tregojnë një marrëdhënie pozitive, jo të rëndësishme, ndërsa për pjesën tjetër të

praktikave marrëdhënia është negative dhe e rëndësishme vetëm për selektimin. Vlerat e

menaxhimit të lartë janë me të vërtetë të rëndësishme për nivelin e transferimit total të

praktikave të MBNJ-së, veçanërisht për praktikat e vlerësimit të performancës dhe

trajnimin. Të dhënat kanë konfirmuar se filialet e huaja kanë më shumë të ngjarë që të

transferojnë praktikat e MBNJ-së sa më shumë të rritet numri i menaxherëve të

transferuar në filialet e MNC-ve.


Alba Berberi

47

Në rastin konkret (Myloni et, al, 2007), praktikat e vlerësimit të performancës dhe

trajnimi janë ato me nivelin më të lartë të transferimit, gjë që është në përputhje me

gjetjet empirike nga Lu dhe Björkman (1997), Rosenzweig dhe Nohria (1994) dhe

Schmitt dhe Sadowski (2003). Nga ana tjetër, praktikat më pak të transferueshme janë ato

që lidhen me kompensimin. Ky konstatim është gjithashtu në përputhje me kërkimet e

kaluara (Martinez dhe Jarillo, 1989; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Schuler dhe

Rogovsky, 1998; Wei, Lu., 2014). Rezultatet tregojnë se shumica e MNC-ve me përvojë

ndërkombëtare përdorin programet ndërkombëtare të të trajnimit për drejtuesit e filialeve

të tyre "si mënyra më efektive për të përcjellë vlerat dhe kulturën korporative dhe për të

lehtësuar transferimin e praktikave”. Ky konstatim është në përputhje me Harzing (1999),

e cila gjeti lidhje pozitive midis nivelit të ndërkombëtarizimit dhe shtrirjes së kontrollit.

Sipas Myloni et. al, (2007), ndërsa përvoja ndërkombëtare dhe prania e menaxherëve nga

kompania mëmë në filialet e MNC-së janë ndër faktorët më të rëndësishëm që rezultojnë

në transferimin e “planifikimit”, ata janë më pak të rëndësishëm për “vlerësimin e

performancës''. Gjithashtu, MNC-të nuk duhet të harrojnë se shkalla në të cilën praktikat

e BNJ-së mund të transferohen është e ndikuar nga mjedisi i vendit pritës (në këtë studim

transferimi i “kompensimit” ishte minimal), dhe se të gjitha praktikat duhet të përputhen

me të ose të jenë të ndjeshme ndaj ligjeve dhe rregulloret të vendit pritës.

Gjetjet e disa studimeve (Rosenzweig dhe Nohria 1994; Guest dhe Hoque 1996;

Monks, 1996; Savaneviciene dhe Kersiene, 2015) sugjerojnë se tendenca është që të

miratojnë një perspektivë lokale, më mirë se një perspektivë të centralizuar.

Një sistem i MBNJ-së mund të jetë kuptimplotë dhe efektiv në një kulturë, por i

paefektshëm në një tjetër (Laurent, 1986). Si në shumicën e praktikave të menaxhimit,

praktikat e MBNJ-së janë të bazuara në besime kulturore që pasqyrojnë supozimet dhe

vlerat e kulturës kombëtare, në të cilat organizatat janë ngritur. Sipas Laurent (1986) dhe

Schneider (1988), nga të gjitha praktikat e menaxhimit, ato të MBNJ-së duket të jenë më

të prekshme nga dallimet kulturore dhe kështu, kanë më pak të ngjarë për tu transferuar

nga një vend në tjetrin. Kjo është për shkak se ata janë të dizenjuara shpesh nga anëtarët e

një kulture dhe për tu aplikuar nga anëtarët e kësaj kulture të veçantë.

Një numër studiuesish kanë demonstruar ndikimin e kulturës kombëtare mbi

politikat2 dhe praktikat

3 e MBNJ-së (Hofstede, 1993; Yuen dhe Kee, 1993; Rozenweig

dhe Nohria 1994; Sparrow dhe Hiltrop, 1994; Easterby-Smith, et al., 1995; Newman dhe

Nollen, 1996; Schuler dhe Rogovsky, 1998; Gooderham et al, 1999; Khilji, 2003;

Kucherov, 2014; Cox, 2014; Cocuľová J., 2015). Disa prej tyre janë përqendruar në atë se

si burimet njerëzore janë të menaxhuara në pjesë të ndryshme të botës dhe cilat çështje

specifike të MBNJ-së duhet të merren në konsideratë brenda një vendi të caktuar. Të

2 Politikat e MBNJ-së janë vendime, rregulla, proҁedura që anëtarët e organizatës pritet t’i ndjekin.

3 Praktikat e MBNJ-së janë më pak formale se politikat dhe shihen si vendime aktuale që merren nga

anëtarët e organizatës; pra, praktikat pasqyrojnë ato politika që janë kryer në të vërtetë.


Alba Berberi

48

tjerët kanë qenë të angazhuar në hetimin e transferimit të praktikave të MBNJ-së nga

MNC-te.

Megjithatë, shkalla e ndikimit kulturor mbi praktikat e MBNJ-së ndryshon sipas

praktikave të veçanta, disa praktika janë më të ndikuara nga kultura se sa disa të tjera

(Vance, et al., 1992; Yuen dhe Kee, 1993; Easterby-Smith et al, 1995; Sparrow dhe Wu,

1998; Weber, et al., 1998; Myloni 2002; Cuiling, 2013; Chul, 2015). Për shembull, në një

studim krahasues të praktikave të MBNJ-së në kompanitë kineze krahasuar me ato në

Mbretërinë e Bashkuar, janë vërejtur dallime në zonën "soft" të MBNJ-së, ku

marrëdhëniet janë të rëndësishme, të tilla si në: vlerësimin e performancës, sistemet e

shpërblimit, kriteret e përzgjedhjes (Easterby-Smith et al., 1995). Shumica e këtyre

diferencave mund të jenë të lidhura, në mënyrë të qartë, me faktorët kulturor, si psh:

shqetësimi që kanë kinezët për marrëdhëniet dhe harmoninë dhe frika e tyre për "të

humbur fytyrën".

Nga ana tjetër, praktika që u shfaqën të ngjashme në këto dy grupe kompanish (si

për shembull, planifikimi) nuk janë konsideruar të ndjeshme ndaj kulturës dhe është

argumentuar se faktorë të tjerë, si: madhësia e kompanisë, industria, strategjia, e të tjerë,

kishin një efekt më të madh mbi to.

Gjithashtu, Weber et al., (1998), kanë gjetur se trajnimi dhe zhvillimi dhe paga/

përfitimet janë të ndikuara më shumë nga faktorët organizativë, si: madhësia, sektori dhe

strategjia e korporatave, ndërkohë që selektimi dhe rekrutimi janë ndikuar nga faktorët

kulturorë.

Evidenca nga kërkimet e ndryshme tregojnë se filialet e MNC-ve janë përballur

me presione për standartizimin dhe konformitetin me praktikat e kompanisë mëmë në

njërën anë, dhe adaptimin ndaj normave vendore nga ana tjetër (Jain, et al., 1998;

Rozenweig dhe Nohria 1994). Përsa i përket MBNJ-së, një sërë faktorësh janë gjetur

kritik në formimin e praktikave në filialet e MNC-ve (Bae et al, 1998;. Beechler dhe

Yang, 1994; Janssens, et al., 1995; Newman dhe Nollen, 1996; Ngo, et al., 1998;

Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Këto përfshijnë mjedisin institucional dhe kulturor të

vendit origjinë dhe vendit pritës, strategjinë e MNC-së, kulturën organizative dhe

kontrollin, themelimin dhe varësinë e filialit, si dhe faktorë të paparashikuar, si: sektori,

madhësia, mosha, lloji i pronësisë etj. Përgjigjet e MNC-ve ndaj presioneve të tilla kanë

rezultuar në shfaqjen e formave të ndryshme hibride të praktikave të MBNJ-së (Fenton-

OíCreevy dhe Gooderham, 2003; Myloni, 2002; Tayeb, 1998).

Papalexandris, (1987), e ka krahasuar MBNJ-në në firmat greke dhe filialet e

MNC-ve. U gjetën dallime të mëdha në mes të dy mostrave dhe u arrit në përfundimin se

përdorimi i praktikave sistematike të MBNJ-së është më i ulët në firmat greke në

krahasim me filialet e huaja, të cilat kanë praktika më të sofistikuara, dhe shpesh zbatojnë

udhëzimet e kompanisë së tyre mëmë. Megjithatë, nuk janë bërë përpjekje për të lidhur

vlerat kulturore me praktikat e BNJ-së në firmat greke.


Alba Berberi

49

Një studim në lidhje me ndikimin e diferencave kulturore në praktikat e MBNJ-së

është bërë në Austri, Gjermani dhe Suedi nga Michael Muller, Niklas Lundblad,

Wolfgang Mayrhofer, Magnus Söderström. Krahasimi i mëposhtëm është i bazuar në të

dhënat nga survejimi europian E-Cranet mbi MBNJ-në. Deri tani janë publikime të

shumta të bazuara mbi të dhënat e Cranet-E në literaturën anglo-saksone. Muller /

Mayrhofer (1998) kanë treguar në shembullin e mostrës austriake, numri i të punësuarve

ka ndikim mbi praktikat e burimeve njerëzore. Prandaj, vetëm firmat e mesme dhe të

mëdha, me të paktën 500 të punësuar, janë përfshirë në analizën e të dhënave. Të dhënat

tregojnë se vendi ka një ndikim të madh mbi përdorimin e këtyre politikave. Nuk

rezultuan dallime domethënëse në lidhje me ekzistencën e departamenteve të personelit

dhe të vlerësimit të performancës mes vendeve, por në lidhje me variablat e tjerë,

rezulton një dallim i fortë statistikor midis vendeve.

Një vështrim i këtyre të dhënave tregon se ndryshimi midis Austrisë dhe

Gjermanisë nuk rezulton i rëndësishëm. Në krahasim me organizata nga këto vende,

firmat suedeze kanë më shumë të ngjarë që të kenë të shkruara misionin, strategjitë e

korporatave dhe strategjitë e burimeve njerëzore. Firmat suedeze kanë më shumë të

ngjarë të përfshijnë personelin në zhvillimin e strategjive të burimeve njerëzore në

krahasim me kompanitë austriake dhe gjermane.

Në lidhje me tre fushat: rekrutimin, trajnimin dhe rregullimin e fuqisë punëtore,

dallimet mes vendeve përbëjnë një faktor të rëndësishëm, në dy fushat e tjera;

marrëdhëniet industriale dhe paga, dallimet mes vendeve nuk rezultojnë si një faktor i

rëndësishëm.

Në lidhje me metodat e përdorura për zhvillimin e fuqisë punëtore, faktori “vend”

ka rëndësi. Për shembull, ndërsa në Suedi përdoren planet formale të karrierës dhe

skemat e eksperiences ndërkombëtare, nuk përdoren rotacionet e planifikuara të punës

apo qëndrat e vlerësimit.

Keller (1989) sugjeroi se është më e lehtë për të transferuar pjesët teknike të

menaxhimit sesa ato pjesë që ndikojnë drejtpërsëdrejti punonjësit. Ky supozim nuk u

mbështet, gjithsesi, nga të dhënat e analizës. Një analizë e më shumë variablave do të

jetë, gjithashtu, e nevojshme për të bërë dallimin mes praktikave të burimeve njerëzore, të

cilat mund të transferohen me sukses përtej kufijve kombëtarë dhe atyre, të cilat do të

kërkojnë modifikim (Clark dhe Pugh, 1998).

Dallimet mes vendeve janë një çështje që duhet të konsiderohet në trasferimin e

praktikave të MBNJ-së. Dallimet ishin më të mëdha mes dy vendeve (Gjermani dhe

Austri) dhe Suedisë, sesa midis Austrisë dhe Gjermanisë. Disa shpjegime për diferencat e

vërejtura ishin se disa nga këto ishin kulturore, dhe të tjera, më institucionale. Gjetjet

kërkimore mbështesin tezën e Sparrow dhe Hiltrop (1997) që praktikat e MBNJ-së janë

të ndikuara nga faktorët specifikë të vendit, si edhe nga struktura e biznesit.


Alba Berberi

50

Nën ndikimin e këtyre konsideratave, një implikim i këtij kërkimi është që integrimi

ekonomik evropian nuk ka çuar në një MBNJ Europiane, ende. Kompanitë që operojnë

në vende të ndryshme europiane kanë ende për të përshtatur politikat e burimeve

njerëzore të tyre me kontekste të veçanta kombëtare. Kjo është e rëndësishme, pasi

dështimi në këtë askpekt, mund të ndikojë negativisht në performancën organizative

(Scherm 1995; Weber et al., 1998). Një tjetër implikim është se praktikat e menaxhimit të

zhvilluara në një vend nuk mund të transferohen në një tjetër. Kjo veçanërisht vlen për

transferimin e praktikave të menaxhimit amerikane në Europë (Hofstede, 1980; Locke,

1996; Muller, 1999).

Tabela 2.4.5.1: Tabela përmbledhëse për faktorët që ndikojnë në transferimin e

praktikave të MBNJ-së

Autori (Viti) Përshkrime Komente

Schneider, (1988); Newman

dhe Nollan, (1996); Almond

et al. (2005); Thang et al.,

(2007); Kucherov, (2014)

Perspektiva kulturaliste Supozimet kulturore, vlerat,

zakonet dhe ndikimi i tyre

në sjelljet njerëzore bëjnë

që praktikat e MBNJ-së të

përshtaten me mjediset

kulturore.

Liu, (2004); Kucherov,

(2014)

-//- Ndryshimet kulturore bëjnë

të vështirë transferimin e

disa praktikave të MBNJ-

së.

Ratkovic, T. dhe Orlic, R.

(2015); Rosenzweig dhe

Nohria, (1994)

1. Ratkovic, T. dhe Orlic, R

(survejim në 65 filiale me

pronësi të huaj në Serbi):

Identifikuan faktorët që

ndikojnë në transferimin e

‘vlerësimit të

performancës’.

2.Rosenzweig dhe Nohria

(studim në 249 filiale të

MNC-ve amerikane):

Identifikojnë faktorët që

ndikojnë në transferimin e


1.

-Varësia e filialit nga

kompania mëmë;

-Koha që filiali ka në një

vend pritës.

2.

-Koha që filiali ka në një

vend pritës;

-Madhësia e filialit;

-Varësia e filialit nga

kompania mëmë;

-Roli i filialit në grupin e

MNC-së;

-Dallimi mes kulturave

Myloni, Harzing dhe Mirza,

(2004)


MBNJ-së; survejim në

firmat vendase në Greqi dhe

filialet e MNC-ve në Greqi.

Përbën sfidë për shkak të

mjediseve të ndryshme

kulturore dhe

institucionale.

Sparrow dhe Hiltrop,

(1997); Whitley, (1999);

Perspektiva institucinaliste.

Ndikimi i faktorëve

Theksojnë rolin e

institucioneve, si politika;


Alba Berberi

51

Kostova, (1999); Child,

(2000); Ramirez dhe

Fomerine, (2007);

institucionalë në

transferimin e praktikave të

MBNJ-së.

ligji; sistemi financiar;

institucionet arsimore dhe

sistemi i mirëqenies sociale

në transferimin e


Silverthorne, (2005) Perspektiva

institucionaliste.

Identifikojnë se praktikat e

MBNJ-së janë të ndikuara

edhe nga rregullat që

qeverisin biznesin.

-Mundësi të barabarta

punësimi;

-rregulla për ndërprerjen e

kontratës.

Cuiling, (2013), Sparrow et al., (1994)

Cuiling: Shtatë raste

sudimore në filialet e tyre

në Kinë të MNC-ve

franceze.

Sparrow et al.: Studim me

CEO dhe menaxherë të BNJ

nga 12 vende.

Efektiviteti i transferimit të


ndikohet nga kultura; si për

shembull në filialet në Kinë

ku u shfaq i vështirë

transferimi njëlloj i

kompensimit në bazë të

performancës, kjo për

shkak se në kulturën

vendase vlerësohet statusi

dhe mosha (seniority), por

kishte edhe disa praktika

(si: rekrutimi, trajnimi), ku

u shfaq konvergjencë.

Gamble, (2003) Studim në kompani

britanike dhe në filiale të

tyre në Kinë.

U identifikua faktori,

karakteristikat e fuqisë

punëtore, që ndikonte në

shfaqjen e një strukture të

ndryshme tëMBNJ-së në

Kinë nga ajo në Britani.

Cuiling, J.

(2013);Rosenzweig dhe

Nohria, (1994)

1-Cuiling: Shtatë raste

sudimore në filialet e tyre

në Kinë të MNC-ve

franceze.

2-Rosenzweig dhe Nohria:

(studim në 249 filiale të

MNC-ve amerikane).

1-Identifikuan praninë e

menaxherëve të huaj si

lehtësues në proçesin e

transferimit të praktikave të

MBNJ-së.

2-Transferimi i praktikave

të MBNJ-së varet edhe nga

prania e menaxherëve të

huaj në filialet e MNC-ve.

Prania e menaxherëve të

huaj në filialet e MNC-ve

ka bërë që të reduktohen

dallimet mes MBNJ-së


Alba Berberi

52

lokale dhe asaj të

kompanive mëmë.


Përmbledhje

Ky kapitull jep një panoramë të literaturës së studiuar në lidhje me transferimin e

praktikave të MBNJ-së. Ky kapitull është i organizuar në katër ndarje kryesore, së pari,

duke filluar me përcaktimin e kulturës sipas modelit Hofstede dhe projektit GLOBE dhe

në identifikimin e rolit që ka kultura apo distanca kulturore mes vendeve në transferimin

e praktikave të MBNJ-së përtej kufijve dhe në identifikimin e institucioneve dhe rolin

faktorëve institucionalë në transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Së dyti, jepen disa konsiderata teorike të evidentuara nga literatura në fushën e

MBNJ-së. Sipas Huselid (1995), Singh dhe Kassa, (2016) argumentohet se është një grup

i praktikave të BNJ-së, të cilat janë çelësi për performancë të lartë të punonjësve dhe si

rrjedhojë, edhe për suksesin e organizatave, si: rekrutimi dhe selektimi; trajnimi dhe

zhvillimi; kompensimi dhe vlerësimi i performancës. Gjithashtu, sipas këtyre teorive

tregohet që menaxhimi i BNJ-së është i ngjashëm me menaxhimin ndërkombëtar të BNJ-

së, përveç faktit që në rastin e fundit kemi të bejmë me tre kategoritë e vendeve: vendi

origjinë; vendi pritës dhe vende të treta dhe me tre llojet e punonjësve: punonjës të

përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve (HNTCs), punonjës të përzgjedhur nga vendi

origjinë i MNC-së (PCNs) dhe punonjës të përzgjedhur nga vende të treta (TCNs). Kjo

bën që menaxherët duhet të vlerësojnë dhe të jenë më të ndjeshëm ndaj ndryshimeve

kulturore dhe institucionale e ligjore.

Së treti, prezantohen teoria universaliste e konvergjencës, që vë theksin tek

aplikimi dhe përhapja e “praktikave më të mira”, pavarësisht ndryshimeve kulturore mes

vendeve. Ndërsa, teoria e divergjencës shfaqet në tre format e saj: perspektiva

kulturaliste, që merr në konsideratë faktorin kulturë si pengues në transferimin e

praktikave të MBNJ-së, nëse ka diferenca të mëdha kulturore; perspektiva

institucionaliste, që ka në fokus institucionet e rregullat ligjore si faktorë ndikojnë në

transferimin e praktikave të MBNJ-së. Sa më të konsoliduara dhe integruara këta norma e

rregulla, aq më i vështirë transferimi i praktikave të MBNJ-së; dhe, perspektiva

ndërvepruese (crossvergence), që konsideron se presionet e dyfishta të konsistencës

brenda MNC-së dhe të shkallës së konformitetit ndaj kërkesave lokale mund rezultojnë

në praktika hibride, madje edhe brenda një MNC-je të vetme, pasi ndikimet mjedisore tek

MNC-ja nuk janë uniforme në të gjithë filialet e saj (Rosenweigh dhe Singh, 1991;

Thomas, 2002).

Së katërti, paraqiten disa rekomandime në lidhje me transferimin e praktikave të

MBNJ-së dhe faktorët që ndikojnë këtë proçes: faktorë që kanë lidhje me vendin origjinë

dhe faktorë që kanë lidhje me specifikat e vendeve pritëse, ku ngrihen filialet.


Alba Berberi

53

Duke marrë shkas nga këta rekomandime, konkludoj që pavarësisht se kompanitë

ndërkombëtare mund të dëshirojnë të importojnë politikat e tyre për të arritur

qëndrueshmëri në operacionet globale dhe për të krijuar një kulturë globale organizative,

vendet pritëse mund të përgjigjen negativisht për politikat e importuara që shkelin normat

kulturore apo sociale të tyre. Kultura kombëtare ndikon kulturën organizative dhe ndikon

më shumë mbi praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, si atë të rekrutimit apo të

vlerësimit të performancës.

Por, përveç normave kultuore e sociale, edhe kushtet ekonomike, ligjet e

institucionet e vendeve pritëse, shpesh, nuk mund të mbështesin disa praktika që mund

të jenë efektive në vendin origjinë të MNC-së. Këta faktorë mund të shfaqen më ndikues

në praktikën e kompensimit (paga e përfitime), por jo vetëm.

Në vende me institucione, norma dhe ligje më “liberale” proçesi i transferimit të

praktikave të MBNJ-së mund të shihet më i lehtë, por gjithmonë, duhet të bëhet në

mënyrë të kujdesshme duke vlerësuar edhe faktorë të tjerë, si: orientimi ndërkombëtar i

MNC-së; ndërvarësia mes MNC-së dhe filialit; roli i filialit në sigurimin e objektivave

strategjike të MNC-së; roli i menaxherit apo prezenca e menaxherëve të huaj në filiale.


Alba Berberi

54

KAPITULLI III

METODOLOGJIA E STUDIMIT

3.1 Pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura

Pas rishikimit të literaturës mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së dhe duke iu

përmbajtur modelit konceptual të ndërtuar, shtrohen pyetjet kërkimore dhe hipotezat e

mëposhtme.

Pyetja kërkimore 1: “Transferimi i praktikave të MBNJ-së, a bëhet në mënyrë tërësore

apo me nivele të ndryshme?

Sipas autorëve të ndryshëm në fushën e MBNJ-së, konsiderohet më me vlerë

shqyrtimi i transferimit të praktikave të MBNJ-së individualisht, jo në total transferimi i

praktikave të MBNJ-së. Secili nga faktorët që ndikon në transferimin e praktikave ka

shkallë të ndryshme të ndikimit në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (Bae et al.,

1998). Kështu, shkalla e ndikimit të faktorit kulturë në praktikat e MBNJ-së ndryshon

sipas praktikave specifike, duke ndikuar kështu në nivelin e tyre të transferimit

(Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Lu dhe Bjorkman, 1997).

Sipas studimit të Myloni, Harzing, Mirza, (2004), në MNC-të në Greqi, u tentua

që të matej nëpërmjet analizës përshkruese, nëse ekzistonin shkallë të ndryshme të

transferimit të praktikave të MBNJ-së.

Kështu shtrojmë për vërtetim hipotezën e mëposhtme:

Hipoteza 1: “Praktikat e MBNJ-së shfaqin nivele të ndryshme transferimi”

Pyetja kërkimore 2: “Cili nga faktorët që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit

(ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit) ndikon në transferimin e secilës praktikë të

MBNJ-së?”

Sipas Barrera (2010), diferencat në proçesin e kompensimit dhe përfitimeve vijnë

si rrjedhojë e diferencave në ligjet e normat lokale.

Rregullat ligjore të vendeve pritëse përfaqësojnë një presion të fortë mbi filialet e

MNC-së (Schuler et al, 1993; Taylor et al, 1996), dhe mjedisi ligjor, në të cilin filiali i

MNC-së është ngritur, mund të kufizojë transferimin e praktikave të MBNJ-së nga vendi

origjinë (Beechler dhe Yang, 1994, Ferner, 1997). Në një mjedis institucional më liberal,

jo aq të konsoliduar, me pak institucione formale, MNC-të janë më të lira në transferimin

e praktikave të tyre nga vendi origjinë. Ndërsa, në mjedise ku institucionet janë më të

integruara dhe konsoliduara, dhe kanë gjeneruar normat e rregullat e tyre të biznesit,

MNC-të ndjehen më të shtrënguara të përshtaten me praktikat lokale (Gooderham et al.,

1999).

Gjithashtu, shumë studime, mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-

të tek filialet e tyre, bazohen mbi autonominë e tyre dhe konkludohet se filialet kanë


Alba Berberi

55

ndikim në formimin e praktikave të tyre të MBNJ-së (Bartlett dhe Ghoshal, 1986;

Beechler dhe Yang, 1994).

Filialet e MNC-ve mund të jenë të varur nga kompania mëmë, më pak ose më

shumë, në varësi të inputeve të ndryshme që përdorin, në varësi të rolit që kanë në

zgerimin e tregut, në ofrimin e përmirësimin e cilësisë (Rugman 1979; Gupta dhe

Govindarajan, 1991, Beechler dhe Yang, 1994). Kështu që, do të pritet që filialet që

varen më shumë nga njohuritë teknike dhe menaxheriale të kompanisë mëmë të përdorin

edhe praktikat e kompanisë mëmë.

Kështu për t’iu përgjigjur kësaj pyejtjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e

mëposhtme:

Hipoteza 2: “Ligjshmëria e normat loake dhe roli i filialit ndikojnë në transferimin e

secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë:


transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi pagat e përfitimet”.






transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”

Pyetja kërkimore 3: “Cili nga faktorët që lidhen me kompaninë mëmë (distanca

kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë) ndikon në transferimin e secilës praktikë të

MBNJ-së?”

Nuk ka një mënyrë të vetme dhe më të mirë për të menaxhuar një organizatë, pasi,

përveç faktorëve të tjerë, diferencat kulturore mes vendeve shpesh herë kërkojnë

diferenca edhe në aplikimin e praktikave menaxheriale. Një pjesë e kërkimeve në fushën

e transferimit të praktikave të MBNJ-së tregojnë se këto praktika janë të ndikuara nga

kultura kombëtare dhe kanë adaptuar një perspektivë kulturaliste në organizata (Hofstede

1980; Laurent 1983, Jackson, 2002). Shumica e praktikave të MBNJ-së janë të bazuara

dhe rrjedhin nga vlerat e kulturës kombëtare, në të cilën organizata operon, prandaj,

natyrshëm lind pyetja se çfarë ndodh kur një MNC dëshiron të transferojë praktikat e saj

të MBNJ-së përtej kufijve të një vendi.

Gjithashtu, kur një kompani është e varur nga kompania mëmë, është e natyrshme

për MNC-në të ushtrojë mekanizmat e saj formale dhe strategjitë e saj të BNJ-së. Kjo bën

që kompania të standartizojë praktikat e MBNJ-së duke lehtësuar kështu proçesin e

kontrollit (Beechler dhe Yang, 1994). Sipas Rosenzweigh dhe Nohria, (1994), sa më i


Alba Berberi

56

madh kontrolli që kompania mëmë ushtron tek filiali, aq më pak praktikat e MBNJ-së do

t’i përngjasojnë kushteve lokale.

Kështu për t’iu përgjigjur pyejtjes kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e

mëposhtme:

Hipoteza 3: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në

transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë:









Pyetja kërkimore 4: “Cili nga faktorët që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë

mëmë dhe filialit (prezenca e menexherëve të huaj; roli i menaxherit, njohuritë teknike e

menaxheriale; mosha e menaxherit) ndikon në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-

së?”

Prania e menaxherëve të huaj në filialet e MNC-së jashtë vendit origjinë, është një

tregues i shkallës së kontrollit që MNC-ja synon të ushtrojë. Menaxherët e huaj luajnë një

rol të rëndësishëm në transferimin e ekspertizës teknike dhe menaxheriale nga kompania

mëmë tek filialet. Prania e këtyre menaxherëve mundëson “përhapjen” e praktikave të

standardizuara të MNC-së, sepse ata veprojnë si “transportues kulturor” (Harzing, 1999).

Shumë studiues kanë argumentuar se sa më i lartë numri i menaxherëve të huaj, aq më të

shumta mundësitë që filialet t’i përmbahen praktikave të menaxhimit të MNC-së (Lu dhe

Björkman, 1997; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Rosenzweig dhe Singh, 1991).

Për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e

mëposhtme:

Hipoteza 4: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në transferimin e

secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë:


transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”.


transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.


Alba Berberi

57


transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.



Pyetja kërkimore 5: “Cili nga faktorët që lidhen me: qëndrueshmërinë e filialit: me

karakteristikat e kompanisë mëmë; me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë e filiali;

ndikon në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)?”

Në rastin e pyetjes kërkimore 5, kemi rastin e vlerësimit të ndikimit të faktorëve tek

transferimi i praktikave të MBNJ-së (total) (Rosenzweigh dhe Nohria, 1994; Myloni,

Harzing, Mirza, 2004). Për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë

hipotezat e mëposhtme:


transferimin e praktiave të MBNJ-së”.


ndikojnë në transferimin e praktiave të MBNJ-së”.



Pyetja kërkimore 6: “A shfaqen më pak ndikues faktorët e jashtëm (distanca kulturore

dhe ligjshmëria e normat lokale) se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli nga

kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e

menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e praktikave të

MBNJ-së.”


lokale) shfaqen më pak ndikues se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli nga



MBNJ-së.

Variablat e kontrollit

Si variabla kontrolli janë përdorur madhësia dhe mosha e kompanive të marra në studim.

Nga studimet e bëra në këtë fushë nuk përcaktohet saktë ndikimi që ka madhësia e

filialit në transferimin e praktikave të MBNJ-së, sepse, nga njëra anë, filiale të mëdha

mund të kërkojnë punësim të një numri të konsiderueshëm punonjësish nga vendi pritës,

gjë që mund ta bëjë më të vështirë transferimin e praktikave të MBNJ-së; nga ana tjetër,

filiale të mëdha mund të varen ndoshta nga burime nga kompania mëmë, gjë që mund ta

bëjë më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së (Rosenzweig dhe Nohria, 1994).


Alba Berberi

58

Kështu, synohet të shihet ndikimi i madhësisë së filialit në transferimin e praktikave të

MBNJ-së.

A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga madhësia e filialit?

Ndikimi nga kompania mëmë mund të jetë më i fortë në fillimet e aktivitetit të

filialit, por mund të pritet që të zvogëlohet me kalimin e kohës dhe kështu filialet të

fillojnë gjithnjë e më shumë të ngjajnë me mjedisin lokal (Rosenzweig dhe Nohria,

1994). Kështu, synohet të shihet ndikimi i moshës së filialit në transferimin e praktikave

të MBNJ-së.

A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga mosha e filialit?


Alba Berberi

59

Fig. 3: Modeli konceptual i studimit

Faktorë që lidhen me

qëndrueshmërinë e filialit:

Roli i filialit në

sigurimin e objektivave

të MNC-së

Ligjet dhe normat

lokale

Faktorë që lidhen me

karakteristikat e kompanisë

mëmë:

Distanca kulturore

Kontrolli që ushtron

kompania mëmë

Faktorë që lidhen me fluksin

rrjedhës mes kompanisë

mëmë dhe filialit:

Prezenca e

menaxherëve të huaj

Roli i menaxherëve të

filialit

Fluksi i njohurive

teknike e menaxheriale

Mosha e menaxherit

Transferimi i


Pagat dhe

përfitimet

Rekrutimi dhe

selektimi

Trajnimi dhe

zhvillimi

Vlerësimi i

performancës

Variablat e kontrollit:

Madhësia e filialit

Mosha e filialit


Alba Berberi

60

3.2 Metodologjia e përdorur

Këtu do të paraqitet metodologjia e përdorur për realizimin e këtij punimi, e cila është

hartuar e tillë që të arrijë qëllimin e punimit. Ky studim ka si qëllim që të tregojë lidhjen

dhe ndikimin e variablave, që përfshihen në tre kategoritë: faktorë që lidhen me

qëndrueshmërinë e filialit; faktorë që lidhen me karakteristikat e kompanisë mëmë dhe

faktorë që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit; në transferimin e

praktikave të MBNJ-së nga kompanitë e huaja që ushtrojnë aktivitetin e tyre në vend.

Nga rishikimi i literaturës mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së rezultoi se

ekziston një literaturë shumë e gjerë mbi këtë çështje, dhe pikërisht, është e rëndësishme

për studimin gjetja e mënyrave për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit.

Metodologjia e përdorur kombinon të dhënat primare me ato sekondare. Të dhënat

sekondare janë rezultat i rishikimit të një literature të gjerë dhe bashkëkohore mbi

transferimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-të që operojnë në vende dhe kultura të

ndryshme. E rëndësishme nga shqyrtimi i literatures rezulton identifikimi i faktorëve që

mund të ndikojnë transferimin e këtyre praktikave nga kompanitë mëmë drejt filialeve të

tyre në vende të tjera. Kjo literaturë është siguruar nga burime të ndryshme, si: materiale

dhe botime të autorëve të huaj dhe pak të atyre vendas, pasi nuk ka studime të mirëfillta

në realitetin tone në këtë drejtim; artikuj të botuar në revista shkencore dhe institucione të

botës akadamike.

Ndërsa kërkimi primar i realizuar përfshin atë sasior. Nё kёrkimin sasior, qёllimi

ёshtё zakonisht pёr tё testuar teoritё nёpёrmjet metodёs deduktive duke kёrkuar dёshmi

qё mbёshtesin apo hedhin poshtё hipotezёn, ndёsa kёrkimi cilёsor siguron informacione

nga individё pёr tё identifikuar temat tё cilat i lejojnё ata pёr tё zhvilluar teori nё

mёnyrёn induktive (Creswell, 1994). Teoricienёt sasiorё besojnё “nё njё realitet tё vetёm

qё mund tё matet nё mёnyrё tё besueshme dhe nё mёnyrё tё vlefshёm duke pёrdorur

parimet shkencore”, ndёrkohё teoricienёt cilёsorё “besojnё nё realitetin e shumёfishtё qё

gjenerojnё kuptime tё ndryshme pёr individ tё ndryshёm dhe interpretimi i tё cilёs varet

nga kёrkuesi” (Onwuegbuzie dhe Leech, 2005, p. 270). Kërkimi cilësor duket i vlefshëm

për të kuptuar në thellësi një situate, duke u bazuar edhe në ndjenjat, perceptimet,

emocionet dhe motivimet (Langer, 2001).

Kërkimi sasior është realizuar përmes survejimit apo shpërndarjes së pyetësorit në

firmat e huaja që operojnë në vend. Si formë e shpërndarjes është përdorur kryesisht

dërgimi i pyetësorit (i hedhur në programin Qualtrics) në postat elektronike të

përfaqësuesve të këtyre firmave. Por, duhet theksuar dhe mbajtur mend se kthimi i

përgjigjeve nga kjo formë ka përqindje të ulëta (Harzing, 1997), për këtë arsye është bërë

edhe shpërndarja personalisht. Informacioni i mbledhur është përpunuar me ndihmën e

SPSS 20.


Alba Berberi

61

3.3 Zgjedhja e pyetësorit si metodë e përdorur për mbledhjen e të dhënave

Preferencat për një metodë apo një tjetër varen nga natyra e problemit, pyetjet kërkimit,

fusha e kërkimit dhe bindjet e kërkuesit (Ohlen, 2002).

Avantazhi i përdorimit të pyetësorit është se të dhënat sasiore, nga marrëdhëniet

statistikore mes tyre, prodhojnë rezultate të përgjithshme në lidhje me ҁështjet e marra në

studim (Creswell, 1994). Përdorimi i pyetësorit mundëson gjithashtu mbledhjen dhe

analizën sasiore të të dhënave duke përdorur statistikën përshkruese. Kёto të dhëna tё

mbledhura nëpërmjet pyetësorit mund të përdoren për të sugjeruar arsye të mundshme për

lidhje të caktuara ndërmjet variablave dhe për të krijuar modele të këtyre lidhjeve

(Saunders et al, 2009). Sipas Bartunek et al. (1993), shprehet që nuk ka një metodë

kërkimi më superiore.

Meqenëse objekt i këtij studimi është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në

transferimin e praktikave të MBNJ-së nga firmat e huaja që operojnë në vend është

përdorur pyetësori si formë që na ndihmon për të mbledhur informacionin e nevojshëm

nga drejtuesit/menaxherët e këtyre firmave rreth variablave që ndikojnë ҁëhtjen e marrë

në studim. Kjo formë kërkimi është përdorur edhe nga studiues të ndryshëm, si:

Rosenzweigh dhe Nohria, (1994); Myloni, Harzing dhe Mirza, (2003, 2004, 2006)

Tabela 3.3.1: Diferenca mes kërkimit cilësor dhe sasior

Cilësor Sasior

Fokusi i kërkuesit Kuptimi dhe interpretimi. Përshkrimi, shpjegimi dhe

parashikimi.

Përfshirja e kërkuesit Kërkuesi është pjesëmarrës

apo në rolin e katalizatorit.

Përfshirje e kufizuar; luan

rol për të parandaluar

paragjykimet.

Qëllimi i kërkimit Të kuptuarit në thellësi,

ndërtimi i teorive.

Përshkruan ose parashikon;

ndërton dhe teston teori.

Madhësia e kampionit E vogël E madhe

Dizenjimi i kërkimit -Mund të evoluojnë apo

përshtatet gjatë rrjedhës së

projektit.

-Shpesh përdor metoda të

shumta të njëjtën kohë.

-E vendosur para se të

fillohet projekti.

-Përdor një metodë të vetme

ose metoda të përziera.

-Konsistenca është kritike.

Lloji dhe përgatitja e të

dhënave

-Përshkrimet verbale ose

me figura.

-Reduktim në kode verbale.

-Përshkrimet verbale

-Reduktim në kode numerike

për analizë të

kompjuterizuar.

Analiza e të dhënave -Analizë njerëzore,

kryesisht jo sasiore.

-Kryesisht

analizëmatematikore dhe


Alba Berberi

62

-Dallimi mes fakteve dhe

gjykimeve pak i qartë.

-Gjithmonë nëvazhdim

gjatë projektit.

statistikore.

-Analizat mund të vazhdojnë

gjatë projektit.

-Dallim i qartë mes fakteve

dhe gjykimeve.

Kuptimet -Të kuptuarit në thellësi

është një normë, përcaktuar

sipas llojit dhe sasisë së

përgjigjeve.

- Të kufizuara nga mundësia

për të hetuar të anketuarit

dhe cilësinë e mbledhjes së

të dhënave.

Feedback Madhësia e vogël e

kampionit bën më të

shpejtë mbledhjen e të

dhënave.

Madhësia e madhe e

kampionit vonon mbledhjen

e të dhënave, dhe ka raste që

programet kompjuterike janë

të papërshtatshme për

përpunimet.

Burimi: Langer, 2001

3.4 Përcaktimi i mostrës dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave

Për grumbullimin e informacionit u bazuam në dy burime kryesore: Në të dhënat primare

dhe të dhënat sekondare. Të dhënat primare janë marrë nëpëmjet pyetsorëve, ndërsa të

dhënat sekondare janë marrë nëpërmjet botimeve nga INSTAT dhe burime të tjera

zyrtare, sidomos në lidhje me numrin e kompanive te huaj, numrin e punonjësve dhe

treguesve të tjerë.

Format për shpërndarjen e pyetësorëve variojnë, nga kontakte direkte; nëpërmjet

postës dhe postës elektronike; nëpërmjet telefonit. Këtu është përdorur kryesisht

shpërndarja e pyetësorit nëpërmjet postës elekronike, pasi edhe pyetësori ishte hedhur në

programin Qualtrics, dhe formë tjetër, është edhe nëpërmjet kontakteve direkte me

drejtues dhe përfaqësues të firmave. Shpesh funksionon më mirë shpërndarja e

pyetësorëve personalisht për t’i “bërë ballë” indiferencës dhe mosangazhimit nga ana e

pjesëmarrësve në kërkim. Ndërsa, shpërndarja e pyetësorit nëpërmjet postës elektronike

është një formë që ndihmon për t’i “bërë ballë” distancave fizike/gjeografike dhe për të

mbledhur sa më shumë përgjigje në një kohë më të shkurtër, pavarësisht se kthimi i

përgjigjeve mbetet në nivele të ulëta nga kjo formë. Qëllimi i një numri relativisht të

madh përgjigjesh është në shërbim të punimit, pasi rrit saktësinë dhe zvogëlon marzhin e

gabimit.

Zona gjeografike ku është realizuar studimi, pra shpërndarja e pyetësorëve, është

në Shkodër, Tiranë, Lezhë. Kjo zonë është përzgjedhur e tillë për arsye të afërsisë më të

madhe gjeografike për realizimin e survejimit. Gjithashtu, një pjesë e madhe e kompanive

të huaja janë përqëndruar sidomos në Tiranë, kështu që edhe mundësitë për shpërndarjen


Alba Berberi

63

dhe marrjen e përgjigjeve ishin më të mëdha. Popullimi i synuar ishin drejtuesit,

menaxherët, kryesisht, menaxherët e filialeve dhe menaxherët e BNJ-së të këtyre firmave,

mundësisht edhe përfaqësues të huaj që punonin në këta firma. Për këtë arsye, pyetësori

është përkthyer dhe dërguar edhe në gjuhën angleze tek disa kompani. Vihet re që shkalla

e angazhimit dhe e përgjegjësisë në plotësimin e pyetësorit ishte më e madhe kur

përfaqësuesit e kompanive ishin të huaj, pavarësisht se numri i përfaqësuesve të huaj që

kanë kontribuar në plotësimin e pyetësorit është mjaft i ulët.

Duke marrë shkas nga fakti që mostra është e shpërndarë në zonat e

lartpërmendura dhe në mungesë të sigurimit të një database/liste të saktë e të plotë,

pyetësori mund të rezultojnë si një ndër mënyrat më të mira për të mbledhur të dhënat.

Sektorët kryesorë nga ku është mbledhur informacioni janë ato të prodhimit, shërbimit,

ndërtimit, tregtisë. Madhësia e kompanive të marra në studim janë të mesme dhe të

mëdha, përcaktuar kjo nga numri i punonjësve të klasifikuar sipas INSTAT, ku numri i

punonjësve ishte për kompanitë e mesme nga 10-49 pinonjës dhe për kompanitë e mëdha

mbi 50 punonjës.

Si e kemi përcaktuar mostrën apo kampionin e përzgjedhur? Fillimisht,

popullimi është tërësia e njësive apo njerëzve, që kanë karakteristika që na interesojnë t’i

kuptojmë (Field, 2005). Në kushtet e mungesës së burimeve të mjaftueshme (si: koha,

paratë e të tjerë), atëherë, përpiqemi të gjejmë një kampion përfaqësues të këtij popullimi.

Popullimi, në studimin tonë përbëhet nga kompanitë e huaja që operojnë në vend. Sipas

të dhënave të sigururara nga INSTAT u mundësua përcaktimi i madhësisë së popullimit

që do të vrojtohej prej 707 subjektesh gjithesej, këto konsideroheshin kompani të

mesme dhe të mëdha. U morën kompanitë e mesme dhe të mëdha, sepse në bizneset e

vogla nuk konstatohet ndonjë praktikë e rendësishme e menaxhimit të burimeve

njerëzore, por përdoren metoda të thjeshta të organizimit të punës, kryesisht sipas

Teylorit, dhe rekrutimi nuk ndjek ndonje proçedurë specifike. Ky konkluzion u arrit nga

analiza e bizneseve të vogla.

Nga ky popullim do të përpiqemi të identifikojmë kampionin, si një grupim

përfaqësues i popullimit, i cili përdoret për të përcaktuar të vërtetat në lidhje me

popullimin (Field, 2005). Ashtu siç u tha më sipër numri i përgjithshëm i kompanive të

mesme dhe të mëdha ishte 707 dhe ne për të bërë vrojtimin dhe përcaktuar numrin e

pyetsorve jemi bazuar tek autori Cochran (1963), i cili ka rekomanduar formulën

përkatëse si në rastin kur popullimi gjithsej nuk dihet, ashtu edhe në rastin kur popullimi

gjithsej dihet.

Cila është madhësia e kampionit, që na mundëson rezultate me një saktësi të

përcaktuar, të cilat mund të llogariten nga ana statistikore? Kjo pyetje mund të marrin

përgjigje nga zbatimi i formulës për matjen e kampionit4.

4 http://www.surveysystem.com/sample-size-formula.htm


Alba Berberi

64

2

2

0)(

)1)(()(

c

ppZn

384

)05.0(

)5.0)(5.0()96.1(2

2

ku: Z = vlera e Z (1.96 për nivelin e besueshmërisë 95%, për nivele të ndryshme Z, merr

vlera të ndryshme)

p = probabiliteti i suksesit apo dështimit (i barabartë me 50% ose 0,5)

c = intervali i besimit (5% ose 0,05)

249

707

13841

384

11 0

0

N

n

nn

Pra, nga formula rezulton se duhet të ndërtojmë 249 pyetësorë me qëllim që

informacioni i marrë nga përpunimi i të dhënave të jetë me nivel sigurie 95%. Ky numër

është i mjaftushëm për të nxjerrë konkluzione në lidhje me transferimin e praktikave të

MBNJ-së në 707 kompanitë e mëdha dhe të mesme.

Në zbatim të këtij rekomandimi janë shpërndarë nga një pyetësor një menaxheri

në një kompani, dhe, respektivisht, janë shpërndarë 450 pyetësorë në Shkodër, Tiranë dhe

Lezhë, nëpërmjet postës elekronike dhe janë mbledhur 168 përgjigje, të cilat ishin të

vlefshme për tu përfshirë në studim; janë shpërndarë 100 pyetësorë nëpërmjet kontakteve

personale, u morën 93 përgjigje (pyetësorë), nga të cilët 87 ishin të vlefshëm për tu

përfshirë në studim, pra janë 255 pyetësorë të vlefshëm për tu përfshirë në studim.

3.5 Njësia matëse dhe struktura e pyetësorit

Për t’i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore dhe për të testuar hipotezat e ngritura janë

përcaktuar si variabla të pavarur: roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së dhe

ligjet e normat lokale (janë faktorë që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit)5; distanca

kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë (janë faktorë që lidhen me

karakteristikat e kompanisë mëmë)6; prezenca e menaxherëve të huaj; roli i menaxherit të

filialit dhe varësia e filialit nga flukset e kompanisë (janë faktorë që lidhen me fluksin

rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit)7. Variablat e pavarur janë koncepte kërkimi të

krijuar për të influencuar variablin e varur (McDaniel dhe Gates, 1996). Ndërsa, praktikat

e MBNJ-së dhe transferimi i tyre u përcaktua si variabël i varur. Gjthashtu, në model u

përfshinë edhe dy variabla kontrolli, si: madhësia e filialit dhe mosha e filialit. Variablat e

kontrollit janë variabla konstantë ose që mbahen konstantë për të parë ose qartësuar

marrëdhënien mes dy variablave të tjerë. 8

5 Shih modelin konceptual



8 http://www.businessdictionary.com/definition/control-variable.html


Alba Berberi

65

Pyetësori përbëhet nga tre seksione, secili me nënndarjet e veta dhe përmban 30

pyetje, me anë të të cilave synohet të merret informacioni i domosdoshëm në shërbim të

studimit.

Në seksionin e parë janë mbledhur të dhëna të përgjithshme mbi

kompaninë. Ky seksion është i ndarë në dy pjesë; në pjesën e parë janë

mbledhur të dhëna mbi kompaninë mëmë, si psh: vendi origjinë; lloji i

aktivitetit, strategjia që përdor për të konkurruar në tregun ndërkombëtar,

numri i vendeve ku operon kompania. Ndërsa, në pjesën e dytë të këtij

seksioni mbledhen të dhëna mbi aktivitetin e kompanisë në Shqipëri; si

për shembull: mënyra e hyrjes në tregun vendas, arsyet e hyrjes në tregun

vendas, lloji i filialit (Greenfield apo blerje), viti i fillimit të aktivitetit në

Shqipëri, numri i punonjësve në Shqipëri.

Në seksionin e dytë mblidhen të dhëna mbi karakteristikat e personelit dhe

praktikat e MBNJ-së te filiali. Në pjesën e parë të këtij seksioni mblidhen

të dhëna mbi personelin (qarkullimi i stafit, mosha, arsimimi), prejardhja e

menaxherit të përgjithshëm dhe menaxherëve të tjerë (i Burimeve

Njerëzore, Marketingut, Kërkim Zhvillimit, Financës etj.) Në pjesën e

dytë mblidhen të dhëna mbi të intervistuarin. Ndërsa, në pjesën e tretë

mblidhen të dhëna mbi praktikat e MBNJ-së, si për shembull: vendi ku

përcaktohen këto praktika, cilësia e menaxhimit të Burimeve Njerëzore,

cilësia dhe shkalla e përdorimit të praktikave të MBNJ-së (paga, rekrutimi,

menaxhimi i karrierës, trajnimi e zhvillimi etj.), matur duke përdorur

shkallën e Likertit nga 1-dobët deri në 5-shkëlqyeshëm; pyetje që

shërbejnë për matjen e kontrollit nga kompania mëmë (variabël i pavarur),

sipas Myloni, Harzing, Mirza, (2006); pyetje mbi ngjashmërinë e

praktikave të MBNJ-së me ato të përdorura në kompaninë mëmë, të cilat

shërbejnë për matjen e transferimit të secilës praktikë të MBNJ-së sipas

Myloni, Harzing, Mirza (2004), matur duke përdorur shkallën e Likertit

nga 1-aspak deri tek 5- njëlloj.

Në seksionin e tretë mblidhen të dhëna që synojnë të masin ndikimin e

disa prej atyre që i kemi quajtur variabla të pavarur në transferimin e

praktikave të MBNJ-së. Synohet të vëzhgohet ndikimi i ligjeve dhe

rregullave të vendit në transferimin e praktikave të MBNJ-së matur duke

përdorur shkallën e Likertit nga 1-aspak dakort deri në 5-shumë dakort;

ndikimi i rolit të filialit në realizimin e objektivave strategjike të

kompanisë në transferimin e praktikave të MBNJ-së matur duke përdorur

shkallën e Likertit nga 1-aspak i rëndësishëm në 5-shumë i rëndësishëm

dhe ndikimi i rolit të menaxherit të filialit në transferimin e praktikave të

MBNJ-së matur duke përdorur shkallën e Likertit nga 1-aspak i

rëndësishëm në 5-shumë i rëndësishëm.

Ndërsa, për matjen e variablit të pavarur distanca kulturore është përdorur

formula që, sipas Koghut dhe Singh (1988), mat ndryshimin kulturor mes

dy vendeve.


Alba Berberi

66

CDj = ∑4 [(Iij - IiAl)

2/Vi] / 4

i=4

ku: Iij i referohet indeksit kulturor i të vendit j; IiAl i referohet indeksit

kulturor i për Shqipërinë; Vi i referohet variancës për dimensionin i dhe

CDj i referohet distances apo diferencës kulturore mes vendit j dhe

Shqipërisë. Sa më e madhe CDj, aq më e madhe rezulton distanca

kulturore mes vendeve.

3.6 Variablat e studimit

Variablat e varur

Variablat e varur të përdorur në këtë studim janë: transferimi i praktikës së MBNJ-së

paga e përfitime; transferimi i praktikës së MBNJ-së rekrutim e seleksionim; transferimi i

praktikës së MBNJ-së trajnim e zhvillim; transferimi i praktikës së MBNJ-së vlerësimi i

performancës dhe transferimi i praktikave të MBNJ-së (total).

Transferimi i praktikës së MBNJ-së paga e përfitime matur si mesatare e katër

pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve: puna në

grup; performanca individuale; trajnimet; eksperienca në përcaktimin e pagës e

përfitimeve (1-aspak njëlloj deri në 5-njëlloj).

Transferimi i praktikës së MBNJ-së rekrutim e seleksionim matur si mesatare e tre

pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve: metodat

seleksionuese të përdorurra; rëndësia e rekomandimit; rekrutimi (i brendshëm/i

jashtëm) në proçesin e rekrutimit e seleksionimit (1-aspak njëlloj deri në 5-

njëlloj).

Transferimi i praktikës së MBNJ-së trajnim e zhvillim matur si mesatare e tre

pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve: metodat e

trajnimit; objektivi i trajnimit; rëndësia e trajnimit për pozicionin në proçesin e

trajnimit e zhvillimit (1-aspak njëlloj deri në 5-njëlloj).

Transferimi i praktikës së MBNJ-së vlerësimi i performancës matur si mesatare e

katër pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve:

metodat e përdorura; njerëzit e përfshirë në vlerësimin e performancës; shkalla në

të cilën favorizimi ndikon në vlerësimin e performancës; objektivi primar i

vlerësimit të performancës në proçesin e vlerësimit të performancës (1-aspak

njëlloj deri në 5-njëlloj).

Transferimi i praktikave të MBNJ-së (total) matur si mesatare e katër praktikave:

paga e përfitime; rekrutimi e selektimi; trajnimi e zhvillimi; vlerësimi i

performancës (1-aspak njëlloj deri në 5-njëlloj).


Alba Berberi

67

Variablat e pavarur

Variablat e pavarur të përfshirë studim i kemi grupuar në tre kategoritë kryesore: faktorë

që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit (roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-

së; ligjshmëria e normat lokale); faktorë që lidhen me kompaninë mëmë (distanca

kulturore; kontrolli që ushtron kompania mëmë) dhe faktorë që lidhen me fluksin rrjedhës

mes kompanisë mëmë dhe filialit (prezenca e menaxherëve të huja; roli i menaxherit të

filialit; mosha; varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë).

Faktorë që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit:

Roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së; matur si mesatare e katër

pyetjeve: roli i filialit në prodhim; në cilësi; në zgjerim tregu; në diversifikim

prodhimi (1-aspak dakort deri në 5-shumë dakort).

Ligjshmëria e normat lokale, matur si mesatare e pesë pyetjeve: ligji nuk lejon

praktikat e huaja të MBNJ-së; firmat e huaja nuk njohin tregun vendas; ekziston

një “hendek” mes menaxherëve dhe punonjësve; roli i sindikatave është mjaft i

rëndësishëm; rekrutimi dhe mbajtja e një fuqie punëtore të kualifikuar (1-aspak

dakort deri në 5-shumë dakort).

Faktorë që lidhen me kompaninë mëmë:

Distanca kulturore, matur sipas formulës së Koghut dhe Singh, (1988), që na

ndihmon për llogaritjen e distancës kulturore mes Shqipërisë dhe vendeve origjinë

të MNC-ve, CDj = ∑4

[(Iij - IiAl)2/Vi] / 4

i=4

ku: Iij i referohet indeksit kulturor i të vendit j; IiAl i referohet indeksit kulturor i

për Shqipërinë; Vi i referohet variancës për dimensionin i dhe CDj i referohet

distances apo diferencës kulturore mes vendit j dhe Shqipërisë (shih Apendiks 3).

Kontrolli që ushtron kompania mëmë, matur si mesatare e gjashtë pyetjeve:

vendimmarrja është e centralizuar në qendër; kompania ushtron një shkallë të

lartë kontrolli duke vlerësuar filialet nëpërmjet raporteve apo supervizorit;

kompania ka rregulla dhe proçedura të shkruara dhe punonjësit pritet t’i

respektojnë; kompania përpiqet të sigurohet se të gjithë filialet ndajnë të njëjtat

vlera organizative; shkalla e komunikimit joformal; kompania ka një plan të

detajuar, ku përcaktohen qartë të gjitha objektivat (matur në shkallë Likerti nga 1-

shume e ulët ose aspak deri në 5-shumë e lartë ose plotësisht).


Alba Berberi

68

Faktorë që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit

Prezenca e menaxherëve të huaj; matur si përqindje e menaxherëve të huaj në

filialet në vend (menaxherit të BNJ; menaxherit të Operacioneve; menaxherit të

Financës; menaxherit Marketing; menaxherit të Kërkim-Zhvillimit)

Roli i menaxherit të filialit; matur si mesatare e katër pyetjeve: eksperienca në

grup; ndërkombëtare; në funksion; në Shqipëri (1-aspak dakort deri në 5-shumë

dakort).

Varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë, matur si mesatare e pesë

pyetjeve: menaxherët e huaj kanë dhe sjellin ekspertizën teknike; menaxherët e

huaj kanë dhe sjellin ekspertizën menaxheriale; menaxherët e huaj kanë

komunikim më të mire; menaxherët e huaj pranohen më shumë nga punonjesit;

Menaxherët e huaj kanë kerkesë llogarie më të madhe në detyrat (1-aspak dakort

deri në shumë dakort).


Madhësia e filialit; matur nga numri i punonjësve.

Mosha e filialit, matur nga viti i fillimit të aktivitetit në Shqipëri.

Tabela 3.6.1: Operacionalizimi i variablave

Konceptimi Operacionalizimi Mënyra e matjes

Variablat e pavarur

Roli i filialit në sigurimin e

objektivave të MNC-së

Rugman, (1979); Gupta dhe

Govindarajan, (1991);

Beechler dhe Yang, (1994)

1-aspak dakort deri në 5-

shumë dakort

Ligjshmëria e normat lokale Schuler et al., (1993);

Beechler dhe Yang, (1994);

Taylor et al., (1996);

Gooderham et al., (1999),

Coculova, (2015)


shumë dakort

Distanca kulturore Koghut dhe Singh, (1988) Me formulë, shih Apendiks

3.

Kontrolli që ushtron

kompania mëmë

Fernez, (2005), Myloni,

Harzing, Mirza, (2006)

1-shumë i ulët deri në 5-

shumë i lartë ose 1-aspak

deri në 5- plotësisht


Alba Berberi

69

Prezenca e menaxherëve të

huaj

Rosenzweigh dhe Singh,

(1991); Lu dhe Bjorkman,

(1997); Myloni, Harzing,

Mirza, (2006)

Matur si përqindje e

menaxherëve të huaj

Roli i menaxherit të filialit Rosenzweigh dhe Nohria,

(19940


shumë dakort

Varësia e filialit nga flukset

e kompanisë mëmë

Beechler dhe Yang, (1994);

Rosenzweigh dhe Nohria,

(1994)


shumë dakort

Variablat e varur

Transferimi i praktikës së

MBNJ-së paga e përfitime

Myloni, Harzing, Mirza,

(2004)

1-aspak i ngjashëm deri në

5- njëlloj


MBNJ-së rekrutimi e

seleksionimi


(2004)


5- njëlloj


MBNJ-së trajnimi e

zhvillimi


(2004)


5- njëlloj


MBNJ-së vlerësimi i

performancës


(2004)


5- njëlloj


MBNJ-së (total)


(2007)


5- njëlloj


Madhësia e filialit Rosenzweigh dhe Nohria,

(1994)

Numri i punonjësve (1-

nga10-49; 2-nga 50-250; 3-

mbi 250)

Mosha e filialit Rosenzweigh dhe Nohria,

(1994)

Viti i fillimit të aktivitetit në

Shqipëri


Alba Berberi

70

3.7 Paratestimi i pyetësorit

Përdorimi i pyetësorit si metodë për mbledhjen e të dhënave ka avantazhet dhe

disavantazhet e veta. Dy elementet që ngrejnë dyshime në përdorimin e tyre kanë të bëjnë

me vlefshmërinë dhe besueshmërinë e tyre (Saunders et al. 2009). Për këtë arsye

sugjerohet të testohen këta dy elemente që edhe përgjigjet e marra nga shpërndarja e

pyetësorit t’i shërbejnë arritjes së rezultateve të studimit.

Një pyetësor konsiderohet i vlefshëm kur mat atë që kërkuesi synon të masë. Për

të testuar vlefshmërinë e përmbajtjes së pyetësorit, pyetësori është vlerësuar nga një panel

ekspertësh, akademikë në fushën e menaxhimit, e menaxhimit ndërkombëtar dhe në

fushën e statistikës. Atyre i është kërkuar të vlerësojnë cilat pyetje mund të mbahen,

ndryshohen apo hiqen fare nga pyetësori, në mënyrë që të mos cënojnë vlefshmërinë e tij.

Vlerësimet e tyre kanë mundësuar edhe kompletimin dhe korrigjimin përfundimtar të

pyetësorit. Pas sugjerimeve për reduktimin apo ndryshimin e ndonjë pyetjeje në formulim

dhe pas strukturimit të duhur të pyetësorit është vazhduar më pas me paratestimin e

pyetësorit. Ai është testuar në 8 kompani të huaja që operojnë në vend, kjo zgjedhje e

këtyre kompanive ka qenë rastësore. Qëllimi ishte për të parë sa pyetjet ishin të qarta dhe

kuptoheshin nga audienca, gjë që ndihmon edhe në testimin e vlefshmërisë së përmbajtjes

së pyetësorit dhe në përmirësimin e tij nëse shihet e nevojshme. Nga përgjigjet e marra

nga kjo mostër e rastësishme nuk rezultoi ndonjë paqartësi dhe nuk u pa me vend të behej

ndonjë modifikim i mëtejshëm.

Ndërsa, besueshmëria e pyetësorit ka të bëjë me faktin nëse pyetësori do të

gjenerojë përgjigje të njëjta, dmth rezultate të qëndrueshme në qoftë se përsëritet në kohë

të ndryshme dhe në zgjedhje të ndryshme. Një mënyrë për të testuar besueshmërinë është

analiza e besueshmërisë që teston qëndrueshmërinë e brendshme nëpërmjet llogaritjes së

Cronbach Alfa. Nga të dhënat e mbledhura nga këta pyetësorë u llogarit ky koefiҁent që

rezultoi i pranueshëm për të vazhduar studimin (mbi 0.7).


Alba Berberi

71

Përmbledhje

Ky kapitull paraqet metodologjinë e studimit më të zgjeruar dhe të detajuar, duke filluar

me pyetjet kërkimore, hipotezat e ngritura dhe modelin konceptual bazuar tek rishikimi

dhe vlerësimi i literaturës. Metodologjia e përdorur kombinon të dhënat primare me ato

sekondare. Përcaktohet pse është përdorur pyetësori si metodë për mbledhjen e të

dhënave, si bëhet përcaktimi i mostrës, cila është proçedura e mbledhjes së të dhënave

dhe së fundi, strukturimi i pyetësorit.

Format për shpërndarjen e pyetësorëve variojnë, nga kontakte direkte; nëpërmjet

postës dhe postës elektronike; nëpërmjet telefonit. Këtu është përdorur kryesisht

shpërndarja e pyetësorit nëpërmjet postës elekronike, pasi edhe pyetësori ishte hedhur në

programin Qualtrics, dhe formë tjetër, është edhe nëpërmjet kontakteve direkte me

drejtues dhe përfaqësues të firmave.

Zona gjeografike ku është realizuar studimi, pra shpërndarja e pyetëorëve, është

në Shkodër, Tiranë, Lezhë. Popullimi i synuar ishin kompanitë e huaja, të mesme dhe të

mëdha. I janë përgjigjur pyetësorit drejtuesit, menaxherët, kryesisht, menaxherët e

filialeve dhe menaxherët e BNJ-së të këtyre firmave, mundësisht edhe përfaqësues të huaj

që punonin në këta firma, nga ku kemi një përgjigje (një menaxher) në një kompani.

Sektorët kryesorë nga ku është mbledhur informacioni janë ato të prodhimit,

shërbimit, ndërtimit, tregtisë. Janë shpërndarë 550 pyetësorë (nëpërmjet postës elekronike

dhe kontakteve personale) dhe janë mbledhur 255 përgjigje (pyetësorë) të vlefshëm për

t’ju nënshtruar analizës, vlerësuar kjo edhe me anë të formulës për matjen dhe

përzgjedhjen e kampionit.

Në fund jepet edhe strukturimi i pyetësorit, ku identifikohen edhe variblat e varur

dhe të pavarur, në mes të të cilëve do të shqyrtohet lidhja në kapitullin në vazhdim.


Alba Berberi

72

KAPITULLI IV

ANALIZA E TË DHËNAVE DHE GJETJET

4.1 Informacion i përgjithshëm i filialeve të kompanive ndërkombëtare të marra në

studim

Së pari, paraqiten disa të dhëna të përgjithshme mbi vendin origjinë të kompanisë mëmë,

llojin e aktivitetit që ushtron ajo, strategjitë përkatëse që përdor për të konkurruar në

tregun ndërkombëtar.

Informacion në lidhje me vendin origjinë të kompanisë mëmë i paraqitur në grafik

me përqindje. Nga grafiku vihet re se në 43% të rasteve kompanitë mëmë të filialeve të

studiuara kanë origjinën në Itali; 14% në Austri; 7% në Gjermani; 7% në USA; 10% në

Turqi dhe nga 5% në Greqi e Francë. Pjesa tjetër, prej 9% kanë origjinën në vende të

tjera, si: UK, Bullgari, Slloveni, Zvicër, Maqedoni.

Grafiku 1: Vendi i origjinës i kompanisë mëmë

Informacion në lidhje me llojin e aktivitetit që ushtron kompania mëmë i paraqitur

në grafik me përqindje, ku peshën më të madhe e zë sektori i shërbimeve (59%), e pasuar

me sektorin e prodhimit dhe tjetër, ku bejnë pjesë aktivitete të ndryshme, si për shembull:

shit-blerje dhe dhënie me qera e mjeteve të lundrimit; kërkim-zhvillim; energjetikë, tregti

e të tjera. Këto shfaqen në përqindje të barabarta prej 26% dhe të orientuara në sektorin e

ndërtimit (8%).


Alba Berberi

73

Grafiku 2: Lloji i aktivitetit

Informacion në lidhje me trategjinë që përdor kompania për të konkurruar në

tregun ndërkombëtar ku vihet re se në mënyrë të barabartë shfaqet përdorimi i strategjisë

globale dhe strategjisë së adaptimit (39%) dhe 21% të përgjigjeve shfaqet përdorimi i

strategjisë rajonale për të konkurruar në tregjet ndërkombëtare (shih tabelën 4.1.1).

Tabela 4.1.1: Strategjia që përdor kompania mëmë për të konkurruar në tregun

ndërkombëtar

Përgjigje Përqindja

Kompania ofron të njëjtin produkt dhe

përdor të njëjtën strategji marketing në të

gjitha tregjet kombëtare (strategji globale) 39%

Kompania ofron të njëjtin produkt dhe

përdor të njëjtën strategji marketing në të

gjitha tregjet kombëtare brenda një rajoni të

dhënë (strategji rajonale)

21%

Kompania adapton produktet dhe

strategjinë marketing për secilin treg në

varësi të preferencave lokale (strategji

adaptimi).

39%


Alba Berberi

74

Së dyti, paraqiten disa të dhëna të përgjithshme mbi aktivitetin që ushtron

kompania në vendin tonë, si për shembull: mënyra e hyrjes në tregun shqiptar, arsyet e

hyrjes në tregun vendas, lloji i filialit, mosha e filialit duke iu referuar vitit të fillimit të

aktivitetit në vend, numri i të punësuarve në filialin/filialet në vend.

Informacion në lidhje me hyrjen në tregun shqiptar, ku vihet re se forma kryesore

është si investim direkt (47%), pasuar me liҁensim (28%), tjetër (22%), si për shembull:

kontratë drejtimi; konҁension; nënkontraktim e të tjera, dhe si franshizë (3%).

Grafiku 3: Mënyra e hyrjes në tregun shqiptar

Informacion në lidhje me numrin e filialeve që ka kompania në vend, paraqitur në

grafikun 4 në përqindje, gjë që tregon edhe sa kompania ka gjetur zgjerim në vendin tonë

për të arritur qëllimet e saj. Vihet re se në pjesën më të madhe rasteve, kompania ka

vetëm një filial që ushtron aktivitetin në vendin tonë (57%) dhe më shumë se një filial në

43% të rasteve. Në rastin kur kompania ka më shumë se një filial në Shqipëri, numri i

filialeve varion rreth 2-4 filiale.


Alba Berberi

75

Grafiku 4: A ka kompania më shumë se një filial në Shqipëri

Informacion mbi funksionin që kryen filiali/filialet në Shqipëri shohim që në 51%

të rasteve ushtrojnë aktivitete shërbimi, në 18% aktivitet prodhues dhe në përqindje të

ulëta ndërtim (7%) dhe marketing (5%). Vihet re që ka 0% funksioni i filialit për Kërkim-

Zhvillim.

Grafiku 5: Funksioni i filialit/filialeve në Shqipëri

Informacion mbi arsyet kryesore të hyrjes dhe zgjerimit në tregun shqiptar, ku

vihet re se përqindjet më të mëdha janë për zhvillim tregu (44%) dhe kosto më të ulëta të

fuqisë punëtore (25%). Ndërsa, te tjetër (16%) bëjnë pjesë më shumë kombinime të dy


Alba Berberi

76

alternativave të shfaqura në tabelë 4.1.2, pasur me arsyen e afërsisë gjeografike me tregun

shqiptar (11%) dhe kosto më të ulëta të materialeve/lëndëve të përdorura (3%).

Tabela 4.1.2: Arsyet e hyrjes në tregun shqiptar

Përgjigje Përgjigja (në %)

Zhvillim tregu 44%

Kosto më të ulëta të fuqisë punëtore 25%

Kosto më të ulëta të

materialeve/lëndëve të përdorura 3%

Afërsia gjeografike me tregun

shqiptar 11%

Tjetër, specifikoni 16%

Total 100%

Informacion mbi llojin e filialit në Shqipëri në momentin e krijimit si greenfield

apo blerje dhe nga përgjigjet rezulton se në 62% të rasteve krijohet si greenfield (investim

nga fillimi) dhe në 38% të rasteve rezulton si blerje.

Grafiku 6: Lloji i filialit në Shqipëri

Informacion mbi vitin e fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri, nga ku vihet re

se përqindje më të lartë shfaqin ato filiale, të cilët kanë filluar aktivitetin e tyre në vend në


Alba Berberi

77

vitet 2009-2013 (33%), pasuar nga filialet që kanë filluar aktivitetin e tyre në vend në

vitet 1994-1998 (23%); ato që kanë filluar aktivitetin e tyre në vend në vitet 2004-2008

(21%); në vitet 1999-2003 (16%) dhe, së fundi, ato që kanë filluar aktivitetin e tyre në

vend pas vitit 2014 (7%).

Grafiku 7: Viti i fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri

Informacion mbi numrin e punonjësve tek filiali/filialet në Shqipëri rezulton që

24% e filialeve kanë 10 – 49 punonjës; 46% e filialeve kanë 50 – 250 punonjës dhe 30%

e filialeve kanë mbi 250 punonjës.

Grafiku 8: Numri i punonjësve të kompanive të marra në studim


Alba Berberi

78

Së treti, paraqitet informacion mbi të dhënat mbi personelin, si për shembull:

prejardhja e menaxherëve të filialeve, mosha dhe kualifikimi i stafit të filialeve, e të tjera,

dhe informacion mbi praktikat e MBNJ-së, si për shembull: si vlerësohen dhe ku

përcaktohen praktikat e MBNJ-së.

Në lidhje me pyetjen se “ku përcaktohen politikat e kompanisë”, nga të dhënat e

mëposhtme (tabela 4.1.3), vihet re politikat mbi pagat e përfitimet, rekrutimin e

selektimin dhe vlerësimin e performancës përcaktohen, në përqindje më të madhe

përgjigjesh, tek filiali i kompanisë. Ndërsa, politikat mbi trajnimin e zhvillimin,

zhvillimin menaxherial përcaktohen, në përqindje më të madhe përgjigjesh, në selitë

kombëtare apo ndërkombëtare të kompanisë mëmë.

Tabela 4.1.3: Ku përcaktohen politikat e kompanisë

Selia nderkombetare e MNC-se

(firmes

shumekombeshe/nderkombetare)

Selia

kombetare

e MNC-se

Filiali i

kompanise

Pagat dhe përfitimet 26% 32% 42%

Rekrutimi dhe

selektimi 22% 29% 49%

Trajnimi/zhvillimi 39% 39% 22%

Reduktimin/zgjerimin

e fuqisë punëtore 34% 32% 34%

Vlerësimi i

performances 22% 26% 52%

Zhvillimin

manaxherial 52% 24% 24%

Në lidhje me pyetjen se “si vlerësohet cilësia e Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore”, duke u përgjigjur nga 1 – dobët deri në 5 – shkëlqyeshëm, rezulton një

mesatare e konsiderueshme, prej 3.83, (shih tabelën 4.1.4), që do të thotë një vlerësim

pozitiv në lidhje me cilësinë e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në filialet në vend.


Alba Berberi

79

Tabela 4.1.4: Cilësia e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Statistika Manaxhimi i Burimeve Njerëzore

Vlera minimale 1

Vlera maksimale 5

Mesatarja 3.83

Varianca 0.68

Devijimi standart 0.83

Në lidhje me pyetjen se “si vlerësohen praktikat e MBNJ-së”, duke u përgjigjur

nga 1 – dobët deri në 5 – shkëlqyeshëm, rezulton në vlera mesatare relativisht të larta, të

cilat variojnë nga 3.38, vlera më e vogël deri në 4.12, vlera më e lartë (shih tabelën 4.1.5).

Kjo pasqyron një vlerësim pozitiv të praktikave të MBNJ-së të aplikuara në filialet.

Tabela 4.1.5: Vlerësimi i praktikave të MBNJ-së

Praktikat Mesatarja

Siguria në punë 4.12

Trajnimi dhe zhvillimi 3.79

Zhvillimi menaxherial 3.68

Rekrutimi dhe seleksionimi 3.60

Pagat dhe përfitimet 3.57

Planifikimi

(reduktimi/zgjerimi i fuqisë

punëtore)

3.57

Vlerësimi i performances 3.55

Menaxhimi i karrierës 3.38

Në lidhje me pyetjen “informacion mbi personelin në filialin në Shqipëri” janë

grumbulluar këta rezultate (shih tabelën 4.1.6). Në lidhje me qarkullimin e fuqisë

punëtore rezulton një qarkullim i ulët, prej një vlere mesatare 20.


Alba Berberi

80

Në lidhje me moshën e fuqisë punëtore në filialin në Shqipëri rezulton se pjesa më

e madhe e personelit kanë një moshë relativisht të re. Personat me moshë nga 18 – 30

vjeç kanë edhe vlerën mesatare më të lartë, prej 51, duke u pasuar nga personat me moshë

nga 31-45 vjeç, me një vlerë mesatare prej 41.

Ndërsa, në lidhje me arsimimin e fuqisë punëtore vihet re se pjesa më e madhe

kanë arsimin e lartë (me vlerën mesatare më të lartë, prej 58), ku një pjesë e tyre kanë

edhe arsim pasuniversitar. Duke u pasuar më pas me punonjës që kanë arsim të mesëm

(vlera mesatare 36) dhe pa arsim të mesëm (vlera mesatare 15). Kjo përbën edhe një

arsye tërheqëse për kompanitë e huaja në vendin tonë, të cilat gjejnë, jo vetëm një krah të

lirë pune, por edhe një fuqi punëtore të kualifikuar.

Tabela 4.1.6: Të dhëna mbi personelin në filialin në Shqipëri

Vlera

minimale

Vlera

maksimale

Vlera

mesatare

Devijimi

standart

Qarkullimi

vjetor i stafit 0 80 20 23

Mosha e stafit

nga 18-30 vjeç 0 100 51 32

Mosha e stafit

nga 31-45 vjec 0 100 41 31

Mosha e stafit

mbi 45 vjeç 0 100 18 23

Formimi

arsimor (pa

arsim të mesëm)

0 100 15 26

Formimi

arsimor (me

arsim të mesëm)

0 100 36 34

Formimi

arsimor (me

arsim të lartë)

0 100 58 37

Formimi

arsimor (me

arsim

pasuniversitar)

0 86 26 26


Alba Berberi

81

Në lidhje me prejardhjen e menaxherëve të përgjithshëm në filialet në Shqipëri,

nga përgjigjet e mbledhura, rezulton se në 55% të rasteve menaxherët e përgjithshëm janë

nga Shqipëria; në 38% të rasteve menaxherët e përgjithshëm janë nga vendi origjinë i

kompanisë mëmë dhe në 7% të rasteve menaxherët e përgjithshëm janë nga një vend i

tretë (shih tabelën 4.1.7).

Tabela 4.1.7: Prejardhja e menaxherit të përgjithshëm në filialin në Shqipëri

Përgjigja Përqindja

Nga vendi origjinë i kompanisë mëmë 38%

Nga Shqipëria 55%

Nga një vend i tretë 7%

Total 100%

Në lidhje me kombësinë e menaxherëve në filialet në Shqipëri, nga përgjigjet e

mbledhura, rezulton se në pjesën më të madhe të rasteve menaxherët janë nga Shqipëria

(shih tabelën 4.1.8).

Tabela 4.1.8: Prejardhja e menaxherëve në filialin në Shqipëri

Nga Shqipëria Nga vendi origjinë

i kompanisë mëmë

Nga një vend i

tretë

Menaxheri i

Burimeve Njerëzore 67% 21% 12%

Menaxheri i

Operacioneve 68% 21% 11%

Menaxheri i

Marketingut 68% 23% 8%

Menaxheri i Financës 79% 12% 9%

Menaxheri i

Kërkim/Zhvillimit 45% 44% 11%

4.2 Analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë

Analiza faktoriale është një pikë e rëndësishme fillimi që shërben për të vlerësuar nëse

variablat janë statistikisht të pavarur. Kjo analizë na ndihmon për të vazhduar më tej me

analizën statistikore, domethënë me testimin e hipotezave të ngritura.


Alba Berberi

82

Matja e variablave të pavarur

Variablat e pavarur, të marrë në këtë studim, janë matur nëpërmjet disa pohimeve

në pyetësorë. Këto pohime më pas ju nënshtruan një analize eksploruese faktoriale duke

pёrdorur metodёn Varimax tё rrotacionit, me versionin 20.0 SPSS. Sipas Tabachnik dhe

Fidell (1996), kjo metodë përcakton numrin e pyetjeve që do të jenë të përfshira në një

komponent. Në analizën faktoriale, peshat faktoriale të faktorëve duhet të jenë më të

mëdha se 0,4 (Hair et al., 1995).

Ndërsa, për të matur qëndrueshmërinë e brendshme të të dhëave, gjejmë vlerën e

koefiçentit Cronbach alpha. Vlerat e këtij koefiҁenti më të vogla se 0,6 konsiderohen të

papranueshme.

Varësia e filialit nga fluksi i kompanisë mëmë

Për të matur treguesin varësia e filialit nga fluksi i kompanisë mëmë u përdorën

katër pyetje. Pyetjet për matjen e këtij treguesi dhe peshat faktoriale respektive paraqiten

tek tabela 4.2.1. Të gjitha pyetjet rezultojnë në një peshë faktoriale mbi 0,4, duke i

mbajtur kështu të gjitha. Këto pesha faktoriale shtrihen nga 0,573 në 0,871 (shih tabelën

4.2.1). Ky komponent apo faktor shpjegon 62,3% të variancës së përgjithshme.

Koefiҁenti Cronbach alpha është 0,843, që përbën kështu një koefiҁent të lartë të

besueshmërisë.

Tabela 4.2.1: Pyetjet për matjen e treguesit “varësia e filialit nga fluksi i kompanisë

mëmë”

Pyetjet për faktorin “fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe

filialit”

Peshat faktoriale

Menaxherët e huaj kanë dhe sjellin ekspertizën teknike .871

Menaxherët e huaj kanë dhe sjellin ekspertizën menaxheriale .839

Menaxherët e huaj kanë komunikim më të mire .754

Menaxherët e huaj pranohen më shumë nga punonjesit .869

Menaxherët e huaj kanë kerkesë llogarie më të madhe në detyrat .573

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak dakort deri në 5-

shumë dakort.

Prezenca e menaxherëve të huaj

Variabli prezenca e menaxherëve të huaj është matur nga pesë pyetje, të cilat

synojnë të masin praninë e menaxherëve të huaj në filialet në Shqipëri sipas kombësisë së

tyre. Rezultoi që peshat faktoriale variojnë nga 0,803 në 0,884 (shih tabelën 4.2.2), të

pranueshme të gjitha për tu përfshirë në analizë. Ky komponent apo faktor shpjegon

71,9% të variancës së përgjithshme. Koefiҁenti Cronbach alpha është 0,901, që përbën,

gjithashtu, një koefiҁent të lartë të besueshmërisë.


Alba Berberi

83

Tabela 4.2.2: Pyetjet për matjen e treguesit “prezenca e menaxherëve të huaj”

Pyetja për faktorin “prezenca e menaxherëve të huaj”

Peshat faktoriale

Kombësia e Menaxherit të Burimeve Njerëzore .835

Kombësia e Menaxherit të Operacioneve .869

Kombësia e Menaxherit Marketing .846

Kombësia e Menaxherit të Financës .884

Kombësia e Menaxherit të Kerkim/Zhvillimit .803

Roli i menaxherit

Variabli roli i menaxherit është matur nga përfshirja e pesë pyetjeve. Pas

realizimit të analizës faktoriale rezultoi se kemi ndarje në dy faktorë. Vihet re se peshat

faktoriale për të dy faktorët janë më të larta se 0,4 dhe dy faktorët shpjegojnë 72,6% të

variancës së përgjithshme. Respektivisht, 48,6% e variancës shpjegohet nga faktori i parë

dhe 24% e variancës shpjegohet nga faktori i dytë. Peshat faktoriale për faktorin e parë

variojnë nga 0,603 në 0,873, ndërsa faktori i dytë 0,902 dhe përbëhet vetëm nga një

pyetje (shih tabelën 4.2.3).

Tabela 4.2.3: Pyetjet për matjen e treguesit “roli i menaxherit”

Pyetjet

Pesha

faktoriale

Faktori I

Pesha

faktoriale

Faktori II

Eksperienca në grup .873

Eksperienca ndërkombëtare .841

Eksperienca në funksion .742

Eksperienca në Shqipëri .603

Mosha .902


shumë dakort.

Nga dy faktorët e krijuar, faktorin e parë e emërtuam “roli i menaxherit” dhe

peshat faktoriale rezultojnë më të larta se 0,4, ato variojnë nga 0,579 në 0,871 (shih

tabelën 4.2.4). Mund të themi se 60,1% e variancës së përgjithshme shpjegohet nga

faktori “roli i menaxherit”, pastaj për këtë faktor u bë vlerësimi i besueshmërisë të këtyre

katër pyetjeve, ku koefiҁenti Cronbach alpha rezultoi 0,743.

Ndërsa, faktori i dytë “mosha e menaxherit” përbëhet vetëm nga një pyetje dhe

për këtë arsye nuk vazhdohet me analizën faktoriale, matjen e peshave faktoriale dhe

vlerësimin e besueshmërisë.


Alba Berberi

84

Tabela 4.2.4: Pyetjet e përdorura për të matur treguesin “roli i menaxherit”

Pyetjet për faktorin “roli i menaxherit”

Peshat faktoriale

Eksperienca në grup .871

Eksperienca nderkombëtare .841

Eksperienca në funksion .777

Eksperienca në Shqiperi .579

Ligjshmëria dhe normat lokale

Variabli “ligjshmëria dhe normat lokale” është matur nga përfshirja e pesë

pyetjeve. Peshat faktoriale të secilës nga pyetjet rezultojnë më të larta se 0,4, kështu që

janë të pranueshme për tu përfshirë në analizë. Respektivisht, këto vlera variojnë nga

0,589 në 0,774 (shih tabelën 4.2.5). Ky faktor shpjegon 65% të variances së

përgjithshme. Vlerësimi i besueshmërisë rezulton me një koefiҁent Cronbach alfa 0,691.

Tabela 4.2.5: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “ligjshmëria dhe normat lokale”

Pyetjet për faktorin “ligjshmëria dhe normat lokale”

Pesha faktoriale

Ligji nuk lejon praktikat e huaja të MBNJ-së .612

Firmat e huaja nuk njohin tregun vendas .774

Ekziston një “hendek” mes menaxherëve dhe punonjësve .641

Roli i sindikatave është mjaft i rëndësishëm .589

Rekrutimi dhe mbajtja e një fuqie punëtore të kualifikuar .721


shumë dakort.

Roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së

Variabli ”roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së” është matur duke

përfshirë në analizën faktoriale katër pyetje, që tentojnë të matin rolin që ka filiali në

transferimin e praktikave të MBNJ-së. Peshat faktoriale të këtyre pyetjeve variojnë nga

0,725 në 0,763 (shih tabelën 4.2.6), të gjitha më të mëdha se 0,4. Ky faktor shpjegon

55,6% të variancës së përgjithshme. Pastaj, u bë vlerësimi i besueshmërisë, ku koefiҁenti

Cronbach alfa rezulton në një vlerë prej 0,729.

Tabela 4.2.6: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “roli i filialit në sigurimin e

objektivave të MNC-së”

Pyetjet për faktorin “roli i filialit në sigurimin e objektivave

të MNC-së”

Peshat faktoriale

Roli i filialit në prodhim .725


Alba Berberi

85

Roli i filialit në cilësi .754

Roli i filialit në zgjerim tregu .763

Roli i filialit në diversifikim prodhimi .742


shumë dakort.

Distanca kulturore

Për të matur “distancën kulturore” 9 jemi bazuar tek modeli kulturor i Hofstede, i

cili identifikon katër elementë që masin distancën kulturore mes vendeve: distanca në

pushtet; individualizmi/kolektivizmi; shmangia e pasigurisë dhe maskilizmi/feminizmi dhe

jemi bazuar edhe tek modeli GLOBE, i cili ishte zgjerim i modelit të propozuar nga

Hofstede dhe i cili identifikoi edhe disa elementë të tjerë për të matur distancën kulturore

mes vendeve: orientimi nga performanca; orientimi nga e ardhmja dhe orientimi nga

njerëzit.

Për matjen e variablit të pavarur distanca kulturore është përdorur formula që,

sipas Koghut dhe Singh (1988), mat ndryshimin kulturor mes dy vendeve (shih Apendiks

3).

CDj = ∑4 [(Iij - IiAl)

2/Vi] / 4

i=4

ku: Iij i referohet indeksit kulturor i të vendit j; IiAl i referohet indeksit kulturor i për

Shqipërinë; Vi i referohet variancës për dimensionin i dhe CDj i referohet distances apo

diferencës kulturore mes vendit j dhe Shqipërisë. Sa më e madhe CDj, aq më e madhe

rezulton distanca kulturore mes vendeve.

Kontrolli nga kompania mëmë

Variabli “kontrolli nga kompania mëmë” është matur duke përfshirë në analizë

gjashtë pyetje. Nga analiza faktoriale rezultuan peshat faktoriale mbi 0,4, të cilat variojnë

nga 0,664 në 0,805 (shih tabelën 4.2.7). Ky faktor shpjegon 53,5% të variancës së

përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë, koefiҁenti Cronbach alfa rezultoi në një

vlerë prej 0,844, që përbën një koefiҁent të lartë të besueshmërisë.

Tabela 4.2.7: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “kontrolli nga kompania mëmë”

Pyetjet për matjen e faktorit “kontrolli nga kompania

mëmë”

Peshat faktoriale

Vendimmarrja është e centralizuar në qendër. .762

Kompania ushtron një shkallë të lartë kontrolli duke

vlerësuar filialet nëpërmjet raporteve apo supervizorit. .805

9 Referoju vlerave të distancës kulturore tek Apendiks 2.


Alba Berberi

86

Kompani ka rregulla dhe proçedura të shkruara dhe

punonjësit pritet t’i respektojnë. .664

Kompania përpiqet të sigurohet se të gjithë filialet

ndajnë të njëjtat vlera organizative. .682

Shkalla e komunikimit joformal. .713

Kompania ka një plan të detajuar, ku përcaktohen qartë

të gjitha objektivat. .751

Matja e variablave të varur

Për matjen e variablave të varur, duke ju referuar edhe Myloni, Harzing, Mirza

(2004, 2007) dhe Rosenzweigh dhe Nohria (1994), janë marrë pyetjet e mëposhtme10

, të

cilat janë vlerësuar në shkallën e Likertit nga 1- praktikat nuk janë aspak të ngjashme mes

kompanisë mëmë dhe filialit deri në 5 - praktikat janë njëlloj mes kompanisë mëmë dhe

filialit. Sipas autorëve është më mirë dhe më në shërbim të studimit marrja e secilit

variabël më vete (transferimi i secilës praktikë: pagat e përfitimet; rekrutimi e selektimi;

trajnimi e zhvillimi; vlerësimi i performancës) dhe pastaj, është matur variabli tjetër i

varur, transferimi i praktikave të MBNJ-së (total).

Transferimi i praktikës “paga dhe përfitimet”

Nga analiza faktoriale, për matjen e variablit “paga dhe përfitimet”, rezultuan

peshat faktoriale mbi 0,4 për katër pyetjet e mëposhtme dhe rezultoi me vlerë më të vogël

se 0,4 pyetja e moshës dhe ndikimi që ka në përcaktimin e pagës e përfitimeve, e cila

hiqet nga analiza. Peshat faktoriale variojnë nga 0,808 në 0,892 (shih tabelën 4.2.8). Ky

faktor shpjegon 75,54% të variancës së përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë,

koefiҁenti Cronbach alfa rezultoi në një vlerë prej 0,889, që përbën një koefiҁent të lartë

të besueshmërisë.

Tabela 4.2.8: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “paga dhe përfitimet”

Pyetjet për matjen e variablit “paga dhe përfitimet”

Peshat faktoriale

Puna në grup .808

Performanca individuale .890

Trajnimet .882

Eksperienca .892

10

Referoju pyetësorit në Apendiks 1


Alba Berberi

87

Transferimi i praktikës “rekrutimi dhe selektimi”

Nga analiza faktoriale rezultuan që për matjen e variablit “rekrutim dhe selektim”

u përfshinë pyetjet e mëposhtme, ku vlerat rezultojnë më të larta se 0,4 dhe respektivisht,

nga 0,864 në 0,887 (shih tabelën 4.2.9). Ky faktor shpjegon 76,36 % të variancës së


vlerë prej 0,841.

Tabela 4.2.9: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “rekrutimi dhe selektimi”

Pyetjet e përdorura për matjen e variablit “rekrutimi

dhe selektimi”

Peshat faktoriale

Metodat seleksionuese të përdorura .871

Rëndësia e rekomandimit .887

Rekrutimi (i brendshëm/ijashtëm) .864

Transferimi i praktikës “trajnimi dh zhvillimi”

Nga analiza faktoriale rezultuan që për matjen e variablit “trajnimi dhe zhvillimi”

u përfshinë pyetjet e mëposhtme, ku vlerat rezultojnë më të larta se 0,4 dhe respektivisht,

nga 0,791 në 0,824 (shih tabelën 4.2.10). Ky faktor shpjegon 65,74 % të variancës së


vlerë prej 0,734.

Tabela 4.2.10: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “trajnimi dhe zhvillimi”

Pyetjet e përdorura për matjen e variablit “trajnimi dhe

zhvillimi”

Peshat faktoriale

Metodat e trajnimit .824

Objektivi i trajnimit .816

Rëndësia e trajnimit për pozicionin .791

Transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”

Nga analiza faktoriale rezultuan që për matjen e variablit “vlerësimi i

performancës” u përfshinë pyetjet e mëposhtme, ku vlerat rezultojnë më të larta se 0,4

dhe respektivisht, nga 0,725 në 0,763 (shih tabelën 4.2.11). Ky faktor shpjegon 55,64 %

të variancës së përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë, koefiҁenti Cronbach alfa

rezultoi në një vlerë prej 0,729.


Alba Berberi

88

Tabela 4.2.11: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “vlerësimi i performancës”

Pyetjet e përdorura për matjen e variablit “vlerësimi i

performancës”

Peshat faktoriale

Metodat e përdorura .725

Njerëzit e përfshirë në vlerësimin e performancës .754

Shkalla në të cilën favorizimi ndikon në vlerësimin e

performances .763

Objektivi i vlerësimit të performances .742

Transferimi i praktikave të MBNJ-së

Variabli i varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së” është matur nga përfshirja

e katër pyetjeve në lidhje me katër praktikat e MBNJ-së. Pyetjet janë vlerësuar në

shkallën Likert nga 1-praktikat nuk janë aspak të ngjashme mes kompanisë mëmë dhe

filialit deri në 5 - praktikat janë njëlloj mes kompanisë mëmë dhe filialit.

Nga analiza faktoriale rezultuan peshat faktoriale mbi 0,4, të cilat variojnë nga

0,715 në 0,949 (shih tabelën 4.2.12). Ky faktor shpjegon 73,3% të variancës së


vlerë prej 0,868, që përbën një koefiҁent të lartë të besueshmërisë.

Tabela 4.2.12: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “transferimi i praktikave të

MBNJ-së”

Pyetjet për matjen e faktorit “transferimi i praktikave

të MBNJ-së”

Peshat faktoriale

Pagat dhe përfitimet .791

Rekrutimi dhe selektimi .946

Trajnimi dhe zhvillimi .715

Vleresimi i performances .949

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak të ngjashme deri

në 5-njëlloj të ngjashme

4.3 Analiza e hipotezave të studimit

Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 1: “Transferim i praktikave të MBNJ-së, a

bëhet në mënyrë tërësore apo shfaqet me nivele të ndryshme?”

Sipas autorëve të ndryshëm në fushën e MBNJ-së, konsiderohet më me vlerë

shqyrtimi i transferimit të praktikave të MBNJ-së individualisht, jo në total transferimi i

praktikave të MBNJ-së. Secili nga faktorët që ndikon në transferimin e praktikave ka

shkallë të ndryshme të ndikimit në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (Bae et al.,

1998). Kështu, shkalla e ndikimit të faktorit kulturë në praktikat e MBNJ-së ndryshon


Alba Berberi

89

sipas praktikave specifike, duke ndikuar kështu në nivelin e tyre të transferimit (Lu dhe

Bjorkman, 1997; Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Në të njëjtën mënyrë, praktika që nuk

përshtaten me rregullat lokale dhe që prekin një numër të madh punonjësish vendas,

rezultojnë me një shkallë të ulët të transferimit (Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Prandaj,

si Lu dhe Bjorkman (1997) pranojnë, ekziston nevoja për të përshkruar dhe analizuar çdo

praktikë të MBNJ-së veçmas.

Sipas studimit të Myloni, Harzing, Mirza, (2004), në MNC-të në Greqi, u tentua

që të matej nëpërmjet analizës përshkruese, nëse ekzistonin shkallë të ndryshme të


Kështu shtrojmë për vërtetim hipotezën e mëposhtme:

Hipoteza 1: “Praktikat e MBNJ-së shfaqin nivele të ndryshme transferimi”

Për të testuar këtë hipotezë u përdor analiza përshkruese, e cila na paraqet mesataret në

lidhje me secilën praktikë të MBNJ-së (shih tabelën 4.3.1). Nga rezultatet vihet re se

praktikat e MBNJ-së, si: trajnimi dhe vlerësimi i performancës shfaqin vlera më të larta,

që tregon edhe një nivel më të lartë të transferimit të këtyre praktikave. Ndërsa, praktikat

e MBNJ-së, si: pagat e përfitimet dhe rekrutimi shfaqin vlera më të ulëta, që tregon edhe

për një nivel më të ulët të transferimit të këtyre praktikave.

Si përfundim, themi që hipoteza 1 pranohet, duke rezultuar në nivele të ndryshme

transferimi të praktikave të ndryshme të MBNJ-së.

Tabela 4.3.1: Statistika përshkruese në lidhje me praktikat e MBNJ-së

Minimumi Maksimumi Mesatarja Devijimi standart

Paga e

përfitime 1.00 5.00 3.6481 1.01

Rekrutimi 1.00 5.00 2.9074 1.27

Trajnimi 1.00 5.00 4.0278 1.01

Vlerëimi i

performances 2.00 5.00 4.1389 .95


qëndrueshmërinë e filialit tek praktikat e MBNJ-së

Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 2: “Cili nga faktorët që lidhen me

qëndrueshmërinë e filialit (ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit) ndikon në

transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së?”.


Alba Berberi

90

Sipas Barrera (2010), diferencat në proçesin e kompensimit dhe përfitimeve vijnë

si rrjedhojë e diferencave në ligjet e normat lokale.

Rregullat ligjore të vendeve pritëse përfaqësojnë një presion të fortë mbi filialet e

MNC-së (Schuler et al, 1993; Taylor et al, 1996), dhe mjedisi ligjor, në të cilin filiali i

MNC-së është ngritur, mund të kufizojë transferimin e praktikave të MBNJ-së nga vendi

origjinë (Beechler dhe Yang, 1994, Ferner, 1997). Në një mjedis institucional më liberal,

jo aq të konsoliduar, me pak institucione formale, MNC-të janë më të lira në transferimin

e praktikave të tyre nga vendi origjinë. Ndërsa, në mjedise ku institucionet janë më të

integruara dhe konsoliduara, dhe kanë gjeneruar normat e rregullat e tyre të biznesit,

MNC-të ndjehen më të shtrënguara të përshtaten me praktikat lokale (Gooderham et al.,

1999).

Gjithashtu, shumë studime, mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-

të tek filialet e tyre, bazohen mbi autonominë e tyre dhe konkludohet se filialet kanë

ndikim në formimin e praktikave të tyre të MBNJ-së (Bartlett dhe Ghoshal, 1986;

Beechler dhe Yang, 1994).

Filialet e MNC-ve mund të jenë të varur nga kompania mëmë, më pak ose më

shumë, në varësi të inputeve të ndryshme që përdorin, në varësi të rolit që kanë në

zgerimin e tregut, në ofrimin e përmirësimin e cilësisë (Rugman 1979; Gupta dhe

Govindarajan, 1991, Beechler dhe Yang, 1994). Kështu që, do të pritet që filialet që

varen më shumë nga njohuritë teknike dhe menaxheriale të kompanisë mëmë të përdorin

edhe praktikat e kompanisë mëmë.

Kështu për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e

mëposhtme:

Hipoteza 2: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në transfrimin e

secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë hipotezat e mëposhtme:


transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi pagat e përfitimet”

Për të testuar këtë hipotezë është përdorur analiza e regresionit të shumëfishtë, e

cila synon të masë ndikimin e dy faktorëve që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit tek

transferimi i praktikës së MBNJ-së paga dhe përfitime. Kështu, si variabla të varur kemi

“ligjshmërinë e normat lokale” dhe “rolin e filialit”, ndërsa, si variabël të varur kemi

“pagat e përfitimet”.

Përpara se të vazhdohet me analizën e regresionit, është e nevojshme dhe e

rëndësishme bërja e analizës së korrelacionit. Kjo analizë ka si qëllim të testojë sa janë të

lidhur variablat e pavarur me njëri-tjetrin dhe në qoftë se vlera e korrelacionit varion nga

(-0,7) në 0,7 kjo gjë na lejon të vazhdojmë më tej me arsyetimin. Kur vlerat tejkalojnë

këtë interval thuhet se kemi multikulinearitet, që do të thotë se një variabël i pavarur ka

korrelacion të lartë me një variabël apo grup variablash të pavarur (Hair et al., 1995).


Alba Berberi

91

Në rastin konkret, vlerat e korrelacionit rezultojnë brenda këtij intervali (shih

tabelën 4.3.1.1), duke na lejuar vazhdimin e analizës së regresionit.

Tabela 4.3.1.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “ligjshmëria e normat lokale” dhe

“roli i filialit”

Ligjshmëria Roli i filiali

Ligjsh

mëria

Korrelacioni

Pearson 1 -.202

*

Sig. (I dyanshëm) .036

Roli i

filialit

Korrelacioni

pearson -.202

* 1

Sig. (I dyanshëm) .036

* Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,05 (I dyanshëm)

Modeli i regresionit rezultoi statistikisht domethënës F (2,253) = 66,379: p=0,000,

që do të thotë se të paktën njëri nga variablat është domethënës për nivelin e kontrollit

0,05. Në rastin tonë (shih tabelën 4.3.1.2) të dy variblat janë statistikisht domethënës, por

rezulton që variabli “ligjshëmeria dhe normat lokale” (B1= -0,256) ndikon negativisht tek

variabli “paga e përfitime”, ndërsa variabli “roli i filialit” (B2= 0,916) ndikon pozitivisht

tek variabli “paga e përfitime”.

Të dy variablat e pavarur shpjegojnë 55% të variancës së variablit të varur (R2 e

përshtatur 0,550), si rezultat themi që vlera e R2 nuk është rezultat i shansit. Në

përfundim të ngjashëm çoi edhe testi statistikor t për kontrollin e koefiçentëve individual

të regresionit, duke treguar se këto koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1= -3.206 dhe

p=0.002; t2=10,191 dhe p=0,000, e thënë ndryshe variablat japin kontribut domethënës në

model.


lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”

Modeli Koefiçentët e

pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) 1.091 .453 2.410 .018

Ligjshmër

ia -.256 .080 -.212 -3.206 .002

Roli i

filialit .916 .090 .675 10.191 .000


Alba Berberi

92

Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë mund të paraqitet si:

“paga e përfitime” = 1,091 – 0,256 “ligjshmëria” + 0,916 “roli i filialit”

Nga ky ekuacion vihet re një lidhje negative mes ”ligjshmërisë e normave lokale”

dhe variablit të varur “paga e përfitime”, që do të thotë se sa më i madh ndikimi i

”ligjshmërisë e normave lokale”, aq më i ulët transferimi i praktikës së MBNJ-së “paga e

përfitime”. Por, ka rezultuar një lidhje e drejtë mes ”rolit të filialit” dhe variablit të varur

“paga e përfitime”, që do të thotë se sa më i madh ndikimi i ”rolit të filialit”, aq më i lartë

transferimi i praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”.

Si përfundim, mund te themi se hipoteza 2a pranohet, pasi të dy variablat e

pavarur rezultojnë domethënës në transferimin e praktikës së MBNJ-së “paga e

përfitime”.


transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”

Duke u bazuar tek analiza e regresionit rezulton se variabli i pavarur “ligjshmëria e

normat lokale” nuk rezultoi domethënës dhe u largua nga analiza e mëtejshme (shih

Apendiks 2, tabela 1). Ndërsa, variabli tjetër i pavarur “roli i filialit” rezultoi statistikisht

domethënës dhe iu nënshtrua edhe njëherë analizës së regresionit (shih tabelën 4.3.1.3).


qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “rekrutim”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

T Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) 1.163 .306 3.803 .000

Roli i

filialit .782 .075 .713 10.466 .000

Modeli i regresionit rezultoi statistikisht domethënës me vlerë të F (1,253) =

109,535: p=0,000 për nivelin e kontrollit 0,05. Nga kjo analizë e regresionit rezulton se

variabli i pavarur “roli i filialit”shpjegon 50,8% të variancës të variablit të varur

“rekrutim” (R2 e rregulluar = 0,508) dhe koefiçenti i pastandartizuar β ka vlerë pozitive,

që tregon një lidhje të drejtë mes variablit të varur “roli i filialit”dhe atij të pavarur

“rekrutim” (B = 0,782). Në përfundim të ngjashëm çoi edhe testi statistikor t për

kontrollin e koefiçentit individual të regresionit, duke treguar se ky koefiçent është i

ndryshëm nga zero t1=10,466 dhe p=0.000; e thënë ndryshe variabli jep kontribut

domethënës në model.

Ekuacioni i regresionit mund të paraqitet:

“rekrutimi” = 1,163 + 0,782 “roli i filialit”


Alba Berberi

93

Nga ky ekuacion vihet re se sa më i madh “roli i filialit”, aq më e madhe mundësia e

transferimit të praktikës së MBNJ-së ”rekrutim”. Si përfundim, mund të themi se

hipoteza 2b nuk pranohet plotësisht, sepse nga analiza rezultoi me ndikim në

transferimin e praktikës së MBNJ-së ”rekrutim”vetëm faktori “roli i filialit”.


transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”

Nga analiza e regresionit rezulton se variabli i pavarur “ligjshmëria e normat lokale” nuk

rezultoi domethënës dhe u largua nga analiza e mëtejshme (shih Apendiks 2, tabela 2).

Ndërsa, variabli tjetër i pavarur “roli i filialit” rezultoi statistikisht domethënës dhe iu

nënshtrua edhe njëherë analizës së regresionit (shih tabelën 4.3.1.4).


qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “trajnim”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

T Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -.523 .363 -1.441 .153

Roli i

filialit 1.129 .089 .777 12.726 .000

Modeli i regresionit rezultoi statistikisht domethënës me vlerë të F (1,253) =

161,952: p=0,000 për nivelin e kontrollit 0,05. Nga kjo analizë e regresionit rezulton se

variabli i pavarur “roli i filialit”shpjegon 60,1% të variancës të variablit të varur “trajnim”

(R2 e rregulluar = 0,601) dhe koefiçenti i pastandartizuar β ka vlerë pozitive (B = 1.129).

Në përfundim të ngjashëm çoi edhe testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit

individual të regresionit, duke treguar se ky koefiçent është i ndryshëm nga zero

t1=12,726 dhe p=0.000.


“trajnimi” = -0,523 + 1,129 “roli i filialit”

Nga ky ekuacion vihet re se sa më i madh “roli i filialit”, aq më e madhe

mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së ”rekrutim”.

Si përfundim, mund të themi se hipoteza 2c nuk pranohet plotësisht, sepse nga

analiza rezultoi me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “trajnimi” vetëm

faktori “roli i filialit”.



Nga analiza e regresionit të shumëfishtë të dy variablat e pavarur

rezultojnë statistikisht domethënës. Vlera e F (2,253) = 82,904 dhe p = 0,000, kështu që


Alba Berberi

94

të paktën njëri nga variablat është domethënës për nivelin e kontrollit 0,05, sepse në

rastin konkret rezulton p=0,000 që është më e vogël se 0,05. Nga analiza rezulton se të dy

variablat e pavarur shpjegojnë 60,5% të variancës së variablit të varur (R2 e

rregulluar=0,605) dhe mund të themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi

statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat,

duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1=12,874 dhe p=0.000 dhe

t2=2,322 dhe p=0,022, që do të thotë kanë një kontribut të rëndësishëm në model.


lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

T Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -1.489 .453 -3.285 .001

Roli i

filialit 1.158 .090 .799 12.874 .000

Ligjshmëri .185 .080 .144 2.322 .022


“vlerësimi i performancës” = - 1,489 + 1,158 “roli i filialit” + 0,185 “ligjshmëria e

normat lokale”

Nga ky ekuacion vihet re se variabli i pavarur “roli i filialit” ka ndikim pozitiv në

variablin e varur, që tregohet nga vlerat pozitive e koefiçentit tek ekuacioni. Sa më i

madh “roli i filialit”, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së ”

vlerësimi i performancës”. Variabli i pavarur “ligjshmëria e normat lokale” ka ndikim

pozitiv në variablin e varur; sa më i madh ndikimi i “ligjshmërisë e normave lokale”, aq

më e madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës”.

Si përfundim, mund të themi se hipoteza 2d pranohet, sepse nga analiza rezultuan

me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës” të dy

faktorët: “roli i filialit” dhe “ligjshmëria e normat lokale”.


karakteristikat e kompanisë mëmë tek praktikat e MBNJ-së

Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 3:“Cili nga faktorët që lidhen me kompaninë

mëmë (distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë) ndikon në transferimin e

secilës praktikë të MBNJ-së?”.

Nuk ka një mënyrë të vetme dhe më të mirë për të menaxhuar një organizatë, pasi,

përveç faktorëve të tjerë, diferencat kulturore mes vendeve shpesh herë kërkojnë


Alba Berberi

95

diferenca edhe në aplikimin e praktikave menaxheriale. Një pjesë e kërkimeve në fushën

e transferimit të praktikave të MBNJ-së tregojnë se këto praktika janë të ndikuara nga

kultura kombëtare dhe kanë adaptuar një perspektivë kulturaliste në organizata (Hofstede

1980; Laurent 1983, Jackson, 2002). Shumica e praktikave të MBNJ-së janë të bazuara

dhe rrjedhin nga vlerat e kulturës kombëtare, në të cilën organizata operon, prandaj,

natyrshëm lind pyetja se çfarë ndodh kur një MNC dëshiron të transferojë praktikat e saj

të MBNJ-së përtej kufijve të një vendi.

Gjithashtu, kur një kompani është e varur nga kompania mëmë, është e natyrshme

për MNC-në të ushtrojë mekanizmat e saj formale dhe strategjitë e saj të BNJ-së. Kjo bën

që kompania të standartizojë praktikat e MBNJ-së duke lehtësuar kështu proçesin e




Kështu për t’iu përgjigjur pyejtjes kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e

mëposhtme:

Hipoteza 3: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në

transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do testojmë hipotezat e mëposhtme:


transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”

Së pari, përpara se të bëjmë analizën e regresionit për të testuar hipotezën, është e

nevojshme të shohim korrelacionin mes këtyre variablave të pavarur, për të shikuar nëse

jemi në kushtet e multikulinearitetit apo jo. Intervali i pranuar që na lejon për të vazhduar

më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7.



Në vazhdim të analizës realizohet regresioni i shumëfishtë për të shikuar ndikimin

e këtyre variablave të pavarur tek variabli i varur i marrë në shqyrtim. Vihet re se variabli

i pavarur “distanca kulturore” nuk rezulton statistikisht domethënës, por nga rezultati

vihet re një ndikim negativ te transferimi i pagës e përfitimeve (shih apendiks 2, tabela

3), gjë që mbështetet edhe nga literatura (Rosenzweigh dhe Nohria, 1994; Myloni,

Harzing, Mirza, 2004). Në vazhdim të analizës eleminohet ky variabël nga analiza e

regresionit, e cila ribëhet për variablin e pavarur “kontrolli nga kompania mëmë”

Nga analiza e regresionit të shumëfishtë (shih tabelën 4.3.2.2) variabli i pavarur

rezulton statistikisht domethënës. Vlera e F (1,253) = 112,626 dhe p = 0,000, kështu që të

paktën njëri nga variablat është domethënës për nivelin e kontrollit 0,05, sepse në rastin

konkret rezulton p=0,000 që është më e vogël se 0,05. Nga analiza rezulton se ky variabël

i pavarur shpjegon 51,1% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,511) dhe

mund të themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e

koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se ky koefiçent


Alba Berberi

96

është i ndryshëm nga zero t1=10,613 dhe p=0.000, që do të thotë se ka një kontribut të

rëndësishëm në model.

Ekuacion i regresionit të shumëfishtë paraqitet:

transferimi “paga e përfitime” = 0,212 + 0,974 “kontrolli nga kompania mëmë”

Ky ekuacion tregon se sa më i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e madhe

mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”.

Si përfundim, mund të themi se hipoteza 3a nuk pranohet plotësisht, sepse nga

analiza rezultuan me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”

vetëm faktori “kontrolli nga kompania mëmë”.

Tabela 4.3.2.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “distanca kulturore” dhe

“kontrolli nga kompania mëmë”

Distanca kulturore Kontrolli nga kompania mëmë

Distanca

kulturore

Korrelacioni

Pearson 1 -,252

**

Sig. (2-tailed) ,010

Kontrolli

nga

kompania

meme

Korrelacioni

Pearson -,252

** 1

Sig. (2-tailed) ,010

**. Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.01 (i 2 anshëm).


kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “paga e përfitime”


pastandartizuar

Koefiçentët e

pastandartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) ,212 ,376 ,564 ,574

Kontrolli

nga

kompania

mëmë

,974 ,092 ,718 10,613 ,000


Alba Berberi

97



Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezulton se variabli “distanca kulturore”

nuk është statistikisht domethënëse (shih Apendiks 2, tabelën 4), kështu që e

përjashtojmë dhe e ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit për variablin “kontrolli

nga kompania mëmë” (tabela 4.3.2.3)


kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “rekrutim”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) 1,163 ,306 3,803 ,000

Kontrolli

nga

kompania

mëmë

,782 ,075 ,713 10,466 ,000

Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F(1,253)=109,535 dhe

p=0,000. Nga analiza rezulton se variabli i pavarur shpjegon 50,4% të variancës së

variablit të varur (R2 e rregulluar=0,504). Nga testi statistikor t për kontrollin e


është i ndryshëm nga zero t = 3,803 dhe p = 0,000 që do të thotë që variabli ka një

kontribut të rëndësishëm në model.


“rekrutimi”= 1,163 + 0,782 “kontrolli nga kompania mëmë”

Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e

madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “rekrutim”

Si përfundim themi që hipoteza 3b nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm variabli

“kontrolli nga kompania mëmë” ndikon në transferimin e praktikës së MBNJ-së

“rekrutim”.




nuk është statistikisht domethënëse (shih Apendiks 2, tabelën 5), kështu që e

përjashtojmë dhe e ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit për variablin tjetër

kontrolli nga kompania mëmë (tabela 4.3.2.4).


Alba Berberi

98


kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “trajnim”

Model Koefiçentët e

pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -,523 ,363 -1,441 ,153

Kontrolli

nga

kompania

meme

1,129 ,089 ,777 12,726 ,000

Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (1,253)=161,952 dhe

p=0,000. Nga analiza rezulton se variabli i pavarur kontrolli nga kompania mëmë

shpjegon 60,1% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,601) dhe mund të

themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e


është i ndryshëm nga zero t1= 12,726 dhe p=0.000, që do të thotë se ky variabël ka një

kontribut të rëndësishëm në model.

Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë paraqitet:

“rekrutimi”= - 0,523 + 1,129 ” kontrolli nga kompania mëmë”

Nga ky ekuacion vihet re sa më i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e

madhe mundësia e transferimit e praktikës së MBNJ-së “trajnim”.

Si përfundim themi që hipoteza 3c nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm variabli

“kontrolli nga kompania mëmë” ndikon në transferimin e praktikës së MBNJ-së

“trajnim”.




nuk është statistikisht domethënës, por ndrysh nga rastet më lart, ku kishte një ndikim

negativ në transferimin e tre praktikave: paga e përfitime; rekrutim dhe trajnim, në rastin

e transferimit të praktikës vlerësimi i performancës rezulton me ndikim pozitiv (shih

Apendiks 2, tabelën 6), gjë që nuk mbështetet nga literatura. Kështu, për vazhdimin e

analizës e përjashtojmë këtë variabël dhe e ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit

për variablin tjetër “kontrolli nga kompania mëmë” (tabela 4.3.2.5).


Alba Berberi

99


kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -,851 ,368 -2,313 ,023

Kontrolli

nga

kompania

mëmë

1,116 ,090 ,770 12,411 ,000


p=0,000. Nga analiza rezulton se kontrolli nga kompania mëmë shpjegon 58,9% të

variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,589). Nga testi statistikor t për kontrollin

e koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se ky

koefiçent është i ndryshëm nga zero t= 12,411 dhe p=0.000, që do të thotë që variabli ka

një kontribut të rëndësishëm në model.


“vlerësimi i performancës”= - 0,851 + 1,116”kontrolli nga kompania mëmë”

Nga ky ekuacion vihet re sa më i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e

madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës”.

Si përfundim, themi që hipoteza 3d nuk pranohet plotësisht, pasi variabli i varur

“distanca kulturore” rezulton që nuk ka ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së

“vlerësimi i performancës”.

4.3.3 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me fluksin

rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek praktikat e MBNJ-së

Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 4: “Cili nga faktorët që lidhen me fluksin

rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit (prezenca e menexherëve të huaj; roli i

menaxherit, njohuritë teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit) ndikon në

transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së?”.

Prania e menaxherëve të huaj në filialet e MNC-së jashtë vendit origjinë, është një

tregues i shkallës së kontrollit që MNC-ja synon të ushtrojë. Menaxherët e huaj luajnë një

rol të rëndësishëm në transferimin e ekspertizës teknike dhe menaxheriale nga kompania

mëmë tek filialet. Prania e këtyre menaxherëve mundëson “përhapjen” e praktikave të

standardizuara të MNC-së, sepse ata veprojnë si “transportues kulturor” (Harzing, 2001).

Shumë studiues kanë argumentuar se sa më i lartë numri i menaxherëve të huaj, aq më të


Alba Berberi

100

shumta mundësitë që filialet t’i përmbahen praktikave të menaxhimit të MNC-së (Lu dhe

Björkman, 1997; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Rosenzweig dhe Singh, 1991).

Për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e

mëposhtme:

Hipoteza 4: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në transferimin e

secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë hipotezat e mëposhtme:


transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”




më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7.



Tabela 4.3.3.1: Korrelacioni mes faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë

mëmë dhe filialit

Prezenca

e

menaxhe

ritë huaj

Roli i

manaxheri

i

Fluksi

njohurive

teknike e

menaxhe

riale

Mosha e

menaxherit

Prezenca e

menaxherit të huaj

Korrelacioni

Pearson 1 -.035 .261

** -.223

*

Sig. (i dyanshëm) .714 .006 .018

Roli i manaxherit

Korrelacioni

Pearson -.035 1 .221

* .156

Sig. (i dyanshëm) .714 .021 .100

Fluksi i njohurive

teknike e

menaxheriale

Korrelacioni

Pearson .261

** .221

* 1 .127

Sig. (i dyanshëm) .006 .021 .188

Mosha e

menaxherit

Korrelacioni

Pearson -.223

* .156 .127 1

Sig. (i dyanshëm) .018 .100 .188

** Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,01 (I dyanshëm)


Alba Berberi

101

*. Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,05 (I dyanshëm)

Në vazhdim, për të testuar hipotezën e mësipëme shohim analizën e regresionit të

shumëfishtë, i cili na tregon lidhjen mes variablave dhe cili ka ndikim më të madh. Nga

analiza e regresionit rezultoi qe variblat “fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe

“mosha e menaxherit” nuk janë statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 7).

Kështu që, i përjashtojmë nga analiza dhe rishohim edhe njëherë rezultatet e analizës së

regresionit për dy variablat e tjerë “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i

menaxherit”.


fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -1.109 .689 -1.610 .110

Prezenca

e

menaxheri

t të huaj

.407 .118 .270 3.459 .001

Roli i

manaxheri 1.061 .149 .554 7.104 .000


p=0,000. Nga analiza rezulton se prezenca e menaxherit dhe të huaj dhe roli i menaxherit

shpjegojnë 35,1% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,351) dhe mund të


koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta

koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1=3,459 dhe p=0.001 dhe t2=7,104 dhe p=0,000, që

do të thotë që variablat kanë një kontribut të rëndësishëm në model.


“paga e përfitime”= -1,109 + 0,407”prezenca e menaxherit të huaj” + 1,061” roli i

manaxherit”

Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh numri i menaxherëve të huaj në filialet në

vend dhe sa më i madh roli i menaxherit, aq më e madhe mundësia e transferimit të

praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”.

Si përfundim, themi që hipoteza 4a nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm dy

variabla: “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i manaxherit” rezultojnë me ndikim

në transferimin e praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”, ndërsa, dy variablat e tjerë:


Alba Berberi

102

“fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e menaxherit” nuk rezultojnë me

ndikim.


transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.

Për të testuar hipotezën e mësipëme shohim analizën e regresionit të shumëfishtë,

i cili na tregon lidhjen mes variablave dhe cili ka ndikim më të madh. Nga analiza e

regresionit rezultoi që variablat “fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e

menaxherit” nuk janë statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 8). Kështu që, i

përjashtojmë nga analiza dhe rishohim edhe njëherë rezultatet e analizës së regresionit

për dy variablat e tjerë “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i menaxherit” (tabela

4.3.3.3).


p=0,000. Nga analiza rezulton se prezenca e menaxherit dhe roli i menaxherit shpjegojnë

40,7% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,407) dhe mund të themi që ky

nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual

të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm

nga zero t1=5,310 dhe p=0.000 dhe t2=7,167 dhe p=0,000, që do të thotë që variablat kanë

një kontribut të rëndësishëm në model.


lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “rekrutim”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

T Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -.034 .532 -.063 .950

Prezenca e

menaxherit

të huaj

.482 .091 .396 5.310 .000

Roli i

manaxheri .826 .115 .534 7.167 .000


Alba Berberi

103


“rekrutimi”= -0,034 + 0,482”prezenca e menaxherit të huaj” + 0,826” roli i manaxherit”

Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh numri i menaxherëve të huaj në filialet në vend

dhe sa më i madh roli i menaxherit, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikës

së MBNJ-së “rekrutim”.

Si përfundim, themi që hipoteza 4b nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm dy

variabla: “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i manaxherit” rezultojnë me ndikim

në transferimin e praktikës së MBNJ-së “rekrutimi”, ndërsa, dy variablat e tjerë: “fluksi i

njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e menaxherit” nuk rezultojnë me ndikim.


transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.

Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezultoi qe variblat “prezenca e

menaxherit të huaj” dhe “roli i menaxherit” nuk janë statistikisht domethënës (shih

Apendiks 2, tabela 9). Kështu që, i përjashtojmë nga analiza dhe rishohim edhe njëherë

rezultatet e analizës së regresionit për dy variablat e tjerë “prezenca e menaxherit të huaj”

dhe “roli i menaxherit” (tabela 4.3.3.4).


p=0,000. Nga analiza rezulton se fluksi i njohurive teknike dhe mosha e menaxherit




koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1=4,290 dhe p=0.000 dhe t2=-2,726 dhe p=0,008,

që do të thotë që variablat kanë një kontribut të rëndësishëm në model.


lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “trajnim”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

T Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) 3.235 .458 7.057 .000

Fluksi i njohurive

teknike e

menaxheriale

.431 .101 .383 4.290 .000

Mosha e

meaxherit -.241 .089 -.243 -2.726 .008


Alba Berberi

104


“trajnimi”=3,235 + 0,431” fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” - 0,241” mosha e

manaxherit”

Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh fluksi i njohurive teknike e menaxheriale,

aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “trajnim”, ndërsa, lidhja

me variabilin tjetër “mosha e menaxherit” është negative, që do të thotë sa më i vjetër

menaxheri, aq më e ulët mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “trajnim”.

Si përfundim, themi që hipoteza 4c nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm dy

variabla: “fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e manaxherit”

rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “trajnimi”, ndërsa, dy

variablat e tjerë: “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i menaxherit” nuk rezultojnë

me ndikim.



Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezultoi që asnjë nga variablat që lidhen

me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit nuk është statistikisht domethënës

(shih Apendiks 2, tabela 10).

Si përfundim, themi që hipoteza 4d nuk pranohet, pasi asnjë nga variablat nuk

rezulton domethënës në transferimin e praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës”.

4.3.4 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të tre kategorive të faktorëve tek

transferimi i praktikave të MBNJ-së

Kategoria e parë e faktorëve që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit:

Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 5: “Cili nga faktorët që lidhen me:

qëndrueshmërinë e filialit; me karakteristikat e kompanisë mëmë; me fluksin rrjedhës

mes kompanisë mëmë e filialit; ndikon në transferimin e praktikave të MBNJ-së?” dhe

për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e

mëposhtme:


transferimin e praktiave të MBNJ-së”




më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7. Por, shohim që në analizën më sipër është


Alba Berberi

105

realizuar analiza e korrelacionit mes variablave, e cila, sipas tabelave të korrelacionit, ka

rezultuar që vlerat janë mes intervalit të lejuar nga (-0,7) në 0,7.

Për kërë arsye, direkt, vazhdojmë me analizën e regresionit të shumëfishtë për të testuar

hipotezën.

Tabela 4.3.4.1 Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që

lidhen me qëndrueshmërinë e filialit tek transferimi i praktikave të MBNJ-së

Modeli Koefiçentët e pastandartizuar Koefiçentët e

pastandartizuar

t Sig.

B Gabimi standart Beta

(Konstan) .081 .169 .482 .631

Ligjshmër

ia e

normat

lokale

.127 .030 .160 4.276 .000

Roli i

filialit .844 .034 .945 25.198 .000


p=0,000. Nga analiza rezulton se ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit shpjegojnë

85,6% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,856) dhe mund të themi që ky

nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual

të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm

nga zero t1=4,276 dhe p=0.000 dhe t2=25,198 dhe p=0,000, që do të thotë që variablat

kanë një kontribut të rëndësishëm në model.


“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 0,081 + 0,127 “ligjshmëria e normat lokale” +

0,844 ” roli i filialit”

Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje pozitive mes variablave të pavarur dhe

variablit të varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”, do me thënë, sa me i madh

ndikimi i dy variablave, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikave të MBNJ-

së.

Si përfundim, themi që hipoteza 5 pranohet, pasi të dy variablat: “ligjshmëria e

normat lokale” dhe “roli i filialit” rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikave të

MBNJ-së.

Kategoria e dytë e faktorëve që lidhen me karakteristikat e kompanisë mëmë:


ndikojnë në transferimin e praktiave të MBNJ-së”


Alba Berberi

106

Testojmë hipotezën nëpërmjet analizës së regresionit të shumëfishtë për të parë ndikimin

e dy variablave të pavarur: distanca kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë

tek variabli i varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së” (shih tabelën 4.3.4.2).


lidhen me kompaninë mëmë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

T Sig.


(Konstant) .258 .176 1.465 .146

Distanca

kulturore -.041 .019 .086 -2.163 .033

Kontrolli i

kompanisë

mëmë

.846 .036 .939 23.511 .000


p=0,000. Nga analiza rezulton se distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë




koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1= -2,163 dhe p=0.033 dhe t2=23,511 dhe p=0,000,

që do të thotë që variablat kanë një kontribut të rëndësishëm në model.


“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 0,258 - 0,041 “distanca kulturore” + 0,846 ”

kontrolli i kompanisë mëmë”

Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje negative mes variablit të pavarur

“distancës kulturore” dhe variablit të varur “transferimit të praktikave të MBNJ-së”, që

do të thotë sa më e madhe distanca kulturore, aq më i vogël transferimi i praktikave të

MBNJ-së; ndërsa, rezulton një lidhje pozitive midis variablit të pavarur “kontrollit nga

kompania mëmë” dhe variablit të varur “transferimit të praktikave të MBNJ-së”, që do të

thotë, sa me i madh ndikimi i kontrollit nga kompania mëmë, aq më e madhe mundësia e


Si përfundim, themi që hipoteza 6 pranohet, pasi të dy variablat: “distanca

kulturore” dhe “kontrolli i kompanisë mëmë” rezultojnë me ndikim në transferimin e



Alba Berberi

107

Kategoria e tretë e faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë e

filialit:



Testojmë hipotezën nëpërmjet analizës së regresionit të shumëfishtë për të parë ndikimin

e variablave të pavarur: prezenca e menaxherëve të huaj; roli i menaxherit të filialit;

varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë dhe mosha e menaxherit tek variabli i

varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”.

Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezultoi që variablat: prezenca e

menaxherit të huaj; varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë dhe mosha e

menaxherit nuk janë statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 11).

Kështu që ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit për variablin “roli i

menaxherit” që rezultoi domethënës dhe duke hequr nga analiza tre variablat e tjerë (shih

tabelën 4.3.4.3).


lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek transferimi i praktikave

të MBNJ-së

Modeli Koefiçentët e pastandartizuar Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.


(Konstant) 2.080 .508 4.096 .000

Roli i

manaxherit .397 .116 .316 3.424 .001

Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (1,252)=4,181 dhe p=0,001.

Nga analiza rezulton se variabli i varur shpjegon 19,1% të variancës së variablit të varur

(R2 e rregulluar=0,191). Kjo vlerë rezulton e ulët, por që mund të shpjegohet me faktin që

mund të ekzistojnë faktorë të tjerë të paparashikuar kërtu. Nga testi statistikor t për

kontrollin e koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se

ky koefiçent është i ndryshëm nga zero t1=3,424 dhe p=0.001, që do të thotë që variabli

ka një kontribut të rëndësishëm në model.


“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 2,080 + 0,397 “roli i menaxherit”

Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje pozitive mes variablit të pavarur dhe

variablit të varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”, do me thënë, sa me i madh

ndikimi i rolit të menaxherit, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikave të

MBNJ-së.


Alba Berberi

108

Si përfundim, themi që hipoteza 7 nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm njëri nga

katër variablat e kategorisë së faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë

mëmë e filialit rezultoi që ka ndikim në transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Analiza e të tre kategorive të faktorëve njëkohësisht

Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 6: “A shfaqen më pak ndikues faktorët e

jashtëm (distanca kulturore dhe ligjshmëria e normat lokale) se faktorët e brendshëm

(roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i

njohurive teknike e menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin

e praktikave të MBNJ-së?”

Sipas Cocuľová, (2015), nga një studim i bërë në filialet e MNC-ve në Sllovaki, faktorët

që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së mund të ndahen në dy kategori:

faktorët e jashtëm (që lidhen me kulturën dhe mjedisin institucional) dhe faktorët e

brendshëm (që lidhen me mjedisin e brendshëm të MNC-së). Dhe ka rezultuar që

faktorët e brendshëm ndikojnë më shumë në bërjen e praktikave të MBNJ-së të ngjashme

me praktikat e MBNJ-së që përdoren nga kompania mëmë.

Kështu, për t’iu përgjigjur pyetjes kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezën e

mëposhtme:


lokale) shfaqen më pak ndikues se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli nga



MBNJ-së.

Fillimisht, realizojmë përpara se të bëjmë analizën e regresionit për të testuar

hipotezën, është e nevojshme të shohim korrelacionin mes këtyre variablave të pavarur,

për të shikuar nëse jemi në kushtet e multikulinearitetit apo jo. Intervali i pranuar që na

lejon për të vazhduar më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7.



Tabela 4.3.4.4: Analiza e korrelacionit mes të gjithë variablave të pavarur të tre kategorive

Ligjs

hmëri

a e

norm

at

lokal

e

Roli i

filiali

t

Kontr

olli

nga

komp

ania

mëm

ë

Distan

ca

kultur

ore

Prezenc

a e

menaxh

erëve të

huaj

Fluksi

njohurive

teknike e

menaxheri

ale

Roli I

mana

xheri

Mosh

a e

mena

xherit


Alba Berberi

109

Ligjshmëria e

normat lokale

Korrelac

ioni

Pearson

1 -.202* .583

** .221

* -.441

** -.024 -.187 .155

Sig. (2-

anshëm)

.036 .000 .022 .000 .801 .050 .106

Roli i filialit

Korrelac

ioni

Pearson

-

.202*

1 -

.424**

-.252

** .229

* .290

** .421

** -.151

Sig. (2-

anshëm) .036

.000 .010 .017 .002 .000 .119

Kontrolli nga

kompania

mëmë

Korrelac

ioni

Pearson

.583*

*

-

.424**

1 .176 -.461

** -.264

**

-

.264**

-.027

Sig. (2-

anshëm) .000 .000

.078 .000 .007 .007 .785

Distanca

kulturore

Korrelac

ioni

Pearson

.221*

-

.252**

.176 1 -.335

** -.123 -.022 .207

*

Sig. (2-

anshëm) .022 .010 .078

.000 .208 .817 .031

Prezenca e

menaxherëve

të huaj

Korrelac

ioni

Pearson

-

.441*

*

.229*

-

.461**

-.335

** 1 .261

** -.035

-

.223*

Sig. (2-

anshëm) .000 .017 .000 .000

.006 .714 .018

Fluksi

njohurive

teknike e

menaxheriale

Korrelac

ioni

Pearson

-.024 .290**

-

.264**

-.123 .261

** 1 .221

* .127

Sig. (2-

anshëm) .701 .002 .007 .208 .006

.021 .188


Alba Berberi

110

Më tej realizojmë analizën e regresionit të shumëfishtë, nga e cila rezultoi që variablat

“ligshmëria e normat lokale”; “distanca kulturore” dhe “mosha e menaxherit” nuk janë

statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 12). Kështu që, i përjashtojmë nga

analiza dhe rishohim edhe njëherë rezultatet e analizës së regresionit për variablat e tjerë

“roli i filialit”; “kontrolli nga kompania mëmë”; “prezenca e menaxherëve të huaj”;

“fluksi i njohurive teknike e menaxheriale”dhe “roli i menaxherit” (tabela 4.3.4.5).


p=0,000. Nga analiza rezulton se roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; prezenca e

menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike dhe roli i menaxherit shpjegojnë 89,4%

të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,894) dhe mund të themi që ky nuk

është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual të

regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm nga

zero t1=26,991 dhe p=0.000; t2=-2,661 dhe p=0,009; t3=3,251 dhe p=0.002; t4=3,337 dhe

p= 0.001 dhe t5=2,301 dhe p=0.024, që do të thotë që variablat kanë një kontribut të

rëndësishëm në model.

Tabela 4.3.4.5: Regresioni i shumefishtë për të matur ndikimin e variablave të tre

kategorive te transferimi i praktikave të MBNJ-së


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Std. Error Beta

(Konstant) .788 .264 2.987 .004

Roli I

manaxherit

Korrelac

ioni

Pearson

-.187 .421**

-

.264**

-.022 -.035 .221

* 1 .156

Sig. (2-

anshëm) .050 .000 .007 .817 .714 .021

.100

Mosha e

menaxherit

Korrelac

ioni

Pearson

.155 -.151 -.027 .207* -.223

* .127 .156 1

Sig. (2-

anshëm) .106 .119 .785 .031 .018 .188 .100

*. Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0.05 (I dyanshëm).

**. Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0.01 (I dyanshëm).


Alba Berberi

111

Roli i filialit .938 .035 1.060 26.991 .000

Kontrolli nga

kompania

mëmë

.109 .041 .106 2.661 .009

Prezenca e

menaxherëve

të huaj

.127 .039 .128 3.251 .002

Fluksi i

njohurive

teknike e

menaxheriale

.085 .025 .121 3.337 .001

Roli i

manaxheri .109 .048 .087 2.301 .024


“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 0,788 + 0,938 “roli i filialit” + 0,109 “kontrolli

nga kompania mëmë” + 0,127 “prezenca e menaxherëve të huaj” + 0,085” fluksi i

njohurive teknike e menaxheriale” + 0,109 “roli i manaxherit”

Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje pozitive mes variablave të pavarur dhe

variablit të varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”, do me thënë, sa më i madh

ndikimi i tyre aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikave të MBNJ-së.

Si përfundim, themi që hipoteza 8 pranohet, pasi vihet re se shfaqen ndikues

faktorët e brendshëm, që kanë lidhje me mjedisin e brendshëm të MNC-së dhe nuk u

shfaqën ndikues faktorët e jashtëm, që kanë lidhje me mjedisin kulturor dhe institucional.

4.3.5 Variablat e kontrollit dhe ndikimi i tyre

Si variabla kontrolli janë përdorur madhësia e filialit dhe mosha e filialit.

A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga madhësia e filialit?

Nga studimet e bëra në këtë fushë nuk përcaktohet saktë ndikimi që ka madhësia e filialit

në transferimin e praktikave të MBNJ-së, sepse, nga njëra anë, filiale të mëdha mund të

kërkojnë punësim të një numri të konsiderueshëm punonjësish nga vendi pritës, gjë që

mund ta bëjë më të vështirë transferimin e praktikave të MBNJ-së; nga ana tjetër, filiale

të mëdha mund të varen ndoshta nga burime nga kompania mëmë, gjë që mund ta bëjë

më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së (Rosenzweig dhe Nohria, 1994).


Alba Berberi

112

Kështu, synohet të shihet ndikimi i madhësisë së filialit në transferimin e praktikave të

MBNJ-së.

Në këtë rast është përdorur analiza e variancës ANOVA, e cila krijon mundësinë

që të krahasohen tre ose më shumë mesatare (Field, 2005). Nëpërmjet analizës së

variancës shihet se si variablat e pavarur ndërveprojnë me njëri-tjetrin dhe efekti që ka në

variablin e varur.

Variabli i kontrollit “madhësia e filialit” ndahet në tre grupe, nga ku kemi 24% të

kompanive që kanë 10-49 punonjës; 46% të kompanive me 50-249 punonjës dhe 30% të

kompanive me mbi 250 punonjës.

Nga analiza ANOVA vlera F(2,252) = 1,290 rezultoi jo domethënëse për nivelin e

rëndësisë α = 0,05 (p=0,283). Kjo tregon që madhësia e filialit e përcaktuar nga numri i

punonjësve nuk është një faktor i rëndësishëm që ndikon në transferimin e praktikave të

MBNJ-së.

A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga mosha e filialit?

Ndikimi nga kompania mëmë mund të jetë më i fortë në fillimet e aktivitetit të filialit, por

mund të pritet që të zvogëlohet me kalimin e kohës. dhe kështu filialet të fillojnë gjithnjë

e më shumë të ngjajnë me mjedisin lokal (Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Kështu,

synohet të shihet ndikimi i moshës së filialit në transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Variabli i kontrollit “mosha e filialit” ndahet në pesë grupe, nga ku kemi 23% të

kompanive në studim të krijuara në periudhën 1994-1998; 16% të kompanive të krijuara

në periudhën 1999-2003; 21% të kompanive të krijuara në periudhën 2004-2008; 33% të

kompanive të krijuara në periudhën 2009-2013 dhe 7% të kompanive të krijuara pas vitit

2014.

Nga analiza ANOVA vlera F(4,252) = 0,809 rezultoi jo domethënëse për nivelin e

rëndësisë α = 0,05 (p=0,522). Kjo tregon që mosha e filialit e përcaktuar nga viti i

krijimit të filialit nuk është një faktor i rëndësishëm që ndikon në transferimin e



Alba Berberi

113

Përmbledhje

Si përmbledhje e analizës së të dhënave, fillimisht, kemi një përmbledhje të informacionit

të përgjithshëm të filialeve të MNC-ve të marra në studim, si: vendi origjinë i kompanisë

mëmë; lloji i aktivitetit; mënyra e hyrjes në tregun shqiptar; funksioni kryesor që kryejnë

filiali/filialet në Shqipëri; arsyet e hyrjes në tregun shqiptar; mënyra e krijimit të filialit;

viti i fillimit të aktivitetit të filialit; numri i punonjësve të filialit/filialeve; cilësia e

menaxhimit të BNJ-së; të dhëna mbi personelin dhe prejardhjen e menaxherëve të

filialeve.

Ndërsa, mund të themi që është bërë përpunimi i të dhënave me SPSS për të

identifikuar faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së nga kompanitë

e huaja që operojnë në vend. Fillimisht, është realizuar analiza faktoriale (analiza e

komponentëve principal me rotacion Varimax), si një mjet i nevojshëm për të investiguar

lidhjen mes variablave dhe më tej është bërë vlerësimi i besueshmërisë duke matur

koefiçentin Cronbach alpha, i cili është një matës i qëndrueshmërisë së brendshme, që do

të thotë sa shumë janë të lidhura disa njësi në një grup. Vlerat e analizës faktoriale për të

dhënat e përfshira dhe vlera e koefiçentit Cronbach alpha rezultuan brenda intervaleve të

pranuara.

Pastaj, për të vlerësuar dhe për të testuar hipotezat e ngritura është bërë përpunimi

statistikor duke përdorur: statistikën përshkruese; regresionin e thjeshtë; regresionin e

shumëfishtë; analizën e variancës (ANOVA). Nga analiza e të dhënave rezulton se

faktorët që ndikojnë në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së dhe në transferimin e

praktikave të MBNJ-së (total) janë (shih tabelën 4.3.5.1):

Tabela 4.3.5.1: Faktorët që ndikojnë në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së dhe

në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)

Transferi

m i

praktikës

“paga e

përfitime”

Transferi

mi i

praktikës

“rekrutim

”

Transferi

mi i

praktikës

“trajnim”

Transferimi i

praktikës

“vlerësimi i

performancë

s”

Transferi

mi i

praktikave

të MBNJ-

së

Faktorë që

lidhen me

qëndrueshmëri

në e filialit

Ligjshmëria e

normat lokale

Ndikon (-) Ndikon (+) Ndikon (+)

Roli i filialit Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+)

Faktorë që

lidhen me

karakteristikat


Alba Berberi

114

e kompanisë

mëmë

Distanca

kulturore

Ndikon (-)

Kontrolli nga

kompania mëmë

Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+)

Faktorë që

lidhen me

fluksin rrjedhës

mes kompanisë

mëmë dhe

filialit

Prezenca e

menaxherëve të

huaj

Ndikon (+) Ndikon (+)

Roli i menaherit

të filialit

Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+)

Fluksi i

njohurive

teknike e

menaxheriale

Ndikon (+)

Mosha e

menaxherit

Ndikon (-)

Ndërsa, variablat e kontrollit: madhësia e filialit dhe mosha e filialit nuk rezultuan

me ndikim apo si përcaktues në transferimin e praktikave të MBNJ-së.


Alba Berberi

115

KAPITULLI V

KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

5.1 Konkluzione të përgjithshme

5.1.1 Konkuzione të përgjithshme

Sot, në kushtet e globalizimit, në qendër të vëmendjes të shumë studimeve qëndrojnë

kompanitë ndërkombëtare apo shumëkombëshe (MNC), të cilat transferojnë aktivitetet e

tyre përtej kufijve kombëtarë duke përfituar edhe nga avantazhe të ndryshme që gjejnë në

vendet pritëse. Por, përveç avantazheve, këto kompani përballen edhe me sfida të

ndryshme në lidhje me praktikat dhe transferimin e këtyre praktikave përtej kufijve, në

mjedise të ndryshme nga pikëpamja kulturore, institucionale, ligjore e të tjerë.

Qëllimi i këtij studimi është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në transferimin e

praktikave të MBNJ-së nga kompani të ndryshme ndërkombëtare.

Kompanitë ndërkombëtare janë një mjet i fuqishëm për transferimin e njohurive

menaxheriale dhe teknike, të kapitalit dhe të funksioneve të tjera të prodhimit mes

vendeve. I tërë ky proçes është pjesë e strategjisë së tyre të përgjithshme. firmat

shumëkombëshe kanë tre opsione strategjike të MBNJ-së për të zgjedhur: etnocentrike,

policentrike dhe gjeocentrike (Perlmutter, 1969). Liria për të zgjedhur mes strategjive të

mësipërme varet jo vetëm në filozofinë dhe preferencat e kompanisë, por edhe nga

kushtet lokale.

Organizatat që ballafaqohen me sfidat e vazhdueshme të globalizimit, kuptojnë se

mbijetesa e tyre mund të varet në faktin se sa efektivisht janë të menaxhuara burimet e

tyre njerëzore dhe se si ato zbatojnë praktikat e BNJ-së në një shkallë të gjerë botërore

(Erez, 1994; Triandis, 1994; Anakwe, 2002). Rëndësia e praktikave të Burimeve

Njerëzore është që ata kontribuojnë për zhvillimin e kapitalit njerëzor dhe për formimin e

sjelljeve të kërkuara. Avantazhi konkurrues i qëndrueshëm është arritur vetëm nga

ndërveprimi midis kapitalit njerëzor dhe praktikave të Burimeve Njerëzore. Huselid

(1995) argumenton se është një grup i praktikave të BNJ-së, të cilat janë çelësi për

performancë të lartë të punonjësve dhe si rrjedhojë, edhe për suksesin e organizatave. Ky

grup praktikash është:

Rekrutimi dhe seleksionimi i kujdesshëm.

Vënia e theksit në mësimin dhe trajnimin e punonjësve.

Vlerësimi i performancës në varësi të pagesës së mundshme.

Pjesëmarrja e punonjësve në përmirësimin e performancës.

Komunikim i hapur dhe i ndershëm.

Proçeset e menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë vendase dhe në një

organizatë shumëkombëshe në thelb janë të njëjta, por ajo që është e ndryshme rreth

MBNJ-së në një kompani shumëkombëshe është kompleksiteti që shfaqet nga prania e


Alba Berberi

116

vendeve të ndryshme, në të cilat firmat shumëkombëshe (MNC) operojnë. Dowling et al.,

(1994), përcakton MBNJ-në ndërkombëtare si bashkëveprim mes tre dimensione:

tre funksionet kryesore të BNJ-së; përzgjedhjes, shpërndarjes dhe shfrytëzimit;

tre kategoritë e vendeve: vendi pritës, ku një filial i MNC-së mund të gjendet,

vendi origjinë, ku ka selinë MNC-ja dhe vendet e tjera, të treta, që mund të jenë

një burim i punës;

tre llojet e punonjësve; punonjës të përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve

(HNTCs), punonjës të përzgjedhur nga vendi origjinë i MNC-së (PCNs) dhe

punonjës të përzgjedhur nga vende të treta (TCNs).

Ka mënyra të ndryshme se si politikat dhe praktikat e BNJ-së mundet që direkt apo

indirekt të kontribuojnë në zhvillimin e burimeve njerëzore, kështu që vetë këto praktika

të BNJ-së janë një pjesë e veçantë e njohurive organizative, që mund të transferohen

përtej kufijve kombëtarë.

Sipas Savaneviciene dhe Kersiene, (2015), transferimi i praktikave të MBNJ-së nuk do të

thotë komplet standartizim apo komplet diferencim i këtyre praktikave, por do të thotë të

marrësh maksimumin nga transferimi i ndërsjellë (nga mëma tek bija apo e anasjellta)

apo të përpiqesh të gjesh të mesmen mes përdorimit të praktikave lokale apo të

përdorimit të praktikave ”më të mira”, pavarësisht, se ku e kanë origjinën këta praktika.

5.1.2 Konkuzione të përgjithshme mbi ndikimin e kulturës dhe faktorëve

institucionalë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së (konvergjenca përkundrejt

divergjencës)

Disa studime kanë gjetur dëshmi se si konvergjenca dhe divergjenca janë duke ndodhur

në të njëjtën kohë, por në nivele të ndryshme (Clark 1996; Tayeb, 1994). Kjo mund të

mbështesë argumentin e Childís (1981) se konvergjenca po ndodh në nivelin makro të

organizatës, si në strukturën funksionale dhe teknologjike, ndërsa aspektet mikro, të tilla

si modelet e sjelljes njerëzore priren të ndryshojnë në të gjithë vendet.

Perspektiva e konvergjencës, e cila ka të bëjë me zbatimin e praktikave globale,

argumenton kundër efektit kulturor dhe propozon se pavarësisht dallimeve kulturore,

homogjeniteti ekziston në mes të organizatave, dhe për më tepër, menaxherët në mbarë

botën shfaqin qëndrime dhe sjellje të ngjashme (Ralston, et al., 1993; Khilji, 2002;

Ralston, 2008; Ralston, et al., 2008). Hanaoka (1986) sugjeroi se kompanitë më të

sofistikuara shërbejnë si një mekanizëm ndërkombëtar që çon drejt konvergjencës për

"menaxhim të mirë”, dhe argumentoi se ka pasur konvergjencë të karakteristikave

menaxhuese të firmave të mëdha në SHBA dhe Japoni, pavarësisht, dallimeve kombëtare

kulturore.

Faktorë, të tillë si: globalizimi i aktiviteteve ekonomike, politikave qeveritare, si

dhe përparimet në teknologji janë identifikuar si kushtet kryesore që hapin rrugën e

konvergjencës (Boyer, 1996; Suda, 2007). Ka dëshmi se kompanitë e mëdha


Alba Berberi

117

ndërkombëtare kanë më shumë të ngjarë të ndjekin atë që është konsideruar si “praktika

më e mirë” në MBNJ (Kidger 1991; Lahteenmaki et al 1998).

Perspektiva universaliste e konvergjencës është kritikuar kryesisht për injorimin

ndaj kontekstit kulturor dhe shoqëror të organizatave, sepse praktikat e MBNJ-së

ndryshojnë mes kulturave (Tayeb, 1998; Muller-Camen, 2000).

Pikëpamja e divergjencës apo lokalizimit vë theksin tek diferencat mes shoqërive

si rezultat i ndikimit të kulturës në përcaktimin e vlerave dhe tipareve, pavarësisht se

shoqëritë kanë shfaqur sjellje të ngjashme për shkak të globalizimit (Khilji, 2002).

Praktikisht, nuk ka asnjë aspekt të menaxhimit që është plotësisht i pa ndikuar nga

kultura, dhe edhe pse marrëdhënia është e ndërlikuar, ka prova të mjaftueshme se

dallimet kulturore janë një shkak i rëndësishëm i divergjencës në praktikat e menaxhimit

në mbarë botën.

Kompleksiteti i marrëdhënieve midis kulturës kombëtare dhe asaj organizative, si

koncept, është aplikuar edhe për firmat shumëkombëshe që operojnë në një numër

vendesh. Meqë organizatat në vendet në zhvillim (karakterizohet nga nivele të larta të

distancës së pushtetit; kolektivizmit dhe shmangies së pasigurisë) dhe në vendet e

industrializuara (karakterizohet nga distancë e ulët pushtetit, individualizëm i lartë, nivel i

ulët i shmangies së pasigurisë) kanë mjedise të ndryshme të jashtme, transferimi i teorive

dhe praktikave menaxhuese nga njëri vend tek tjetri, mund të ketë zbatueshmëri të

kufizuar (Kanungo dhe Jaeger, 1990).

Faktorë të tjerë që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së dhe që

mbështeten nga perspektiva e divergjencës, janë edhe faktorët institucionalë.

Sipas Paauwe dhe Boselie (2003), teoria institucionale ka të bëjë me sjelljen e

organizatave dhe se si ato përgjigjen ndaj presioneve institucionale. Teoria institucionale

e MBNJ-së është përdorur për të zbuluar ndikimin e “fenomenit organizativ” në

transferimin e strategjisë së BNJ-së në filialet e MNC-së në vende të tjera (Björkman et

al., 2007).

Ky mjedis institucional (institucionet politike, ligjore, sistemet financiare, si dhe

institucionet arsimore) i jep formë praktikave organizative që zhvillohen brenda vendit.

Nëse këto praktika të transferuara përtej kufijve nuk "përshtaten" me mjedisin

institucional të vendit pritës, kjo ndikon negativisht në transferimin dhe suksesin e tij

(Kostova, 1999). Sipas Wei, Lu., (2014), nga një studim i realizuar në 13 filiale në Kinë

të MNC-ve Finlandeze, rezultoi që diferencat institucionale mes vendit mëmë dhe atij

pritës të orientojnë më shumë drejt lokalizmit se sa drejt standartizimit.

Kostova (1999), gjithashtu, propozon që transferimi mes sistemeve të ndryshme

të biznesit ndikohet nga dy faktorë: "distanca institucionale" (do të thotë, diferenca midis

"profilit institucional" të vendit origjinë të MNC-së dhe vendit pritës, ku ajo operon), si

dhe fuqia e lidhjeve në nivel makro (do të thotë, efekti “dominim” firma nga vendet më


Alba Berberi

118

pak të fuqishme në shkallë hierarkike kanë më shumë të ngjarë të miratojnë praktikat nga

vendet më dominuese që vendosin superioritetin e praktikave të tyre).

Ekziston ende besimi se dallimet sociale, politike dhe kulturore midis dy vendeve

do të vazhdojnë të qëndrojnë mbi forcat e globalizimit, që buron nga hapja e tregjeve, nga

zhvillimi i teknologjisë dhe nga marrëveshjet ndërkombëtare (Sparrow dhe Hiltrop,

1997). Për më tepër, presionet e dyfishta të konsistencës brenda MNC-së dhe të shkallës

së konformitetit ndaj kërkesave lokale mund rezultojnë në praktika hibride, madje edhe

brenda një MNC-je të vetme, pasi ndikimet mjedisore tek MNC-ja nuk janë uniforme në

të gjithë filialet e saj (Rosenweigh dhe Singh, 1991; Thomas, 2002).

Tayeb (1995) pohon se, ndërsa variablat institucionalë, si: madhësia, struktura,

teknologjia ndikojnë në karakteristikat "formale" të organizatave (për shembull,

centralizimi, formalizmi, dhe specializimi), variablat kulturorë kanë një efekt mbi

aspektet 'ndërpersonale' të organizatës, si për shembull, në modelet e komunikimit midis

njerëzve. Si rrjedhojë, mund të kërkohet përdorimi i sistemeve hibride që mund të

rezultojnë më efektive për organizatën.

5.1.3 Konkluzione mbi faktorë të tjerë që ndikojnë në transferimin e praktikave të

MBNJ-së

Rosenzweig dhe Nohria (1994), sugjerojnë se ka disa faktorë, si për shembull: varësia e

filialit nga kompania mëmë; koha që një një filial ka në një vend të caktuar dhe madhësia

e filialit, që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së.

Kur një kompani është e varur nga kompania mëmë, është e natyrshme për MNC-

në të ushtrojë mekanizmat e saj formale dhe strategjitë e saj të BNJ-së. Kjo bën që

kompania të standartizojë praktikat e MBNJ-së duke lehtësuar kështu proçesin e




Ndikimi nga kompania mëmë mund të jetë më i fortë në fillimet e aktivitetit të

filialit, por mund të pritet që të zvogëlohet me kalimin e kohës. dhe kështu filialet të

fillojnë gjithnjë e më shumë të ngjajnë me mjedisin lokal (Rosenzweig dhe Nohria,

1994).

Filiale të mëdha mund të kërkojnë punësim të një numri të konsiderueshëm

punonjësish nga vendi pritës, gjë që mund ta bëjë më të vështirë transferimin e praktikave

të MBNJ-së; nga ana tjetër, filiale të mëdha mund të varen ndoshta nga burime nga

kompania mëmë, gjë që mund ta bëjë më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së

(Rosenzweig dhe Nohria, 1994).

Gjithashtu, faktor kritik në përcaktimin dhe zbatimin e praktikave globale të

MBNJ-së në nivel kombëtar është prania e menaxherëve të huaj në filialet e MNC-ve. Në

të vërtetë, prania e menaxherëve të huaj ka ndikuar në rritjen e ngjashmërisë së


Alba Berberi

119

praktikave të MBNJ-së mes filialit të MNC-së dhe kompanisë mëmë (Rosenzweig dhe

Nohria, 1994) duke inkurajuar, kështu, respektim më të madh ndaj udhëzimeve të

vendosura nga MNC-ja. Shumë studiues kanë argumentuar se sa më i lartë numri i

menaxherëve të huaj, aq më të shumta mundësitë që filialet t’i përmbahen praktikave të

menaxhimit të MNC-së (Rosenzweig dhe Singh, 1991; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Lu

dhe Björkman, 1997).

Sipas Beechler dhe Yang, (1994), roli i filialit, si: në çfarë mase filialet e MNC-së

janë pjesë integrale e planeve strategjike të kompanisë mëmë dhe shkalla në të cilën

kompania mëmë është e varur në filialet e saj për të siguruar burimet e kërkuara, ndikon

në strategjinë e kompanisë ndërkombëtare në lidhje me transferimin e praktikave të

MBNj-së.

Sipas Gamble (2003), karakteristikat e fuqisë punëtore, si për shembull: niveli i

trajnimit, niveli i arsimimit, përbërja demografike e fuqisë punëtore, ndikuan në shfaqjen

e një strukture të ndryshme të MBNJ-së në Kinë nga ajo në Britani dhe u konkludua se ky

faktor mund të ketë efekt të rëndësishëm në konvergjencën e praktikave ndërkombëtare të

MBNJ-së.

5.1.4 Konkluzione mbi gjetjet dhe rezultatet e studimit

Nga studimi rezultoi që tranferimi i praktikave të MBNJ-së shfaqet në nivele të

ndryshme, nga ku vihet re që trajnimi dhe vlerësimi i performancës kanë një nivel më të

lartë të transferimit në krahasim me kompensimin (paga e përfitime) dhe rekrutimin. Një

gjetje e tillë mbështetet edhe nga gjetjet e Myloni et al. (2004), Schmitt dhe Sadowski

(2003), Lu and Bjorkman (1997) dhe Rosenzweig and Nohria (1994). Ndërsa,

kompensimi (paga e pëtfitime) shfaqet në një nivel më të ulët transferimi mbështetet edhe

nga Schuler and Rogovsky, (1998). Kompensimi (paga e përfitime) është më tepër i

përcaktuar nga rregullat dhe legjislacioni në fuqi i vendit. Në Shqipëri një ndër faktorët

tërheqës të investimeve të huaja është, pikërisht, ekzistenca e një krahu të lirë të punës.

Ky fakt mund të bëjë që një MNC që transferon aktivitetin në Shqipëri të “preferojë”

format e kompensimit të përcaktuara nga ligji në fuqi, se sa të transferojë këtë praktikë të

MBNJ-së nga kompania mëmë.

Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së kompensimit

(paga e përfitime) janë: ligjshmëria e normat lokale; roli i filialit në sigurimin e

objektivave të MNC-së; kontrolli nga kompania mëmë; roli i menaxherit të filialit dhe

prezenca e menaxherëve të huaj. Shohim që ekziston një lidhje e zhdrejtë vetëm mes

ligjshmërisë e normave lokale dhe transferimit të kompensimit, gjë që mbështetet edhe

nga literatura, që sa më i madh ndikimi ligjeve e normave lokale, aq më i ulët transferimi

i praktikës së kompensimit, kështu kjo praktikë është e adaptuar lokalisht sipas ligjeve e

normave në fuqi. Ndërsa, faktorë që rrisin shkallën e transferimit të kompensimit janë:

roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së; kontrolli nga kompania mëmë; roli i

menaxherit të filialit dhe prezenca e menaxherëve të huaj. Ndërsa, distanca kulturore;

fluksi i njohurive teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit të filialit nuk e ndikojnë

transferimin e kompensimit (paga e përfitime).


Alba Berberi

120

Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së rekrutimit janë:

roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; roli i menaxherit të filialit dhe prezenca e

menaxherëve të huaj. Të gjithë këta faktorë kanë një ndikim pozitiv në transferimin e

praktikës së rekrutimit. Ligjshmëria e normat lokale; distanca kulturore; fluksi i njohurive

teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit të filialit nuk e ndikojnë transferimin e

rekrutimit.

Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së trajnimit janë:

roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; fluksi i njohurive teknike e menaxheriale dhe

mosha e menaxherit të filialit. Vetëm mosha e menaxherit të filialit ka një lidhje të

zhdrejtë me transferimin e praktikës së trajnimit, ndërsa, ekziston një lidhje pozitive me

tre faktorët e tjerë. Ka një lidhje logjike dhe të mbështetur nga literatura, që sa më i madh

fluksi i njohurive teknike e menaxheriale, aq më e lartë shkalla e transferimit të praktikës

së trajnimit. Ligjshmëria e normat lokale; distanca kulturore; roli i menaxherit të filialit

dhe prezenca e menaxherëve të huaj nuk e ndikojnë transferimin e trajnimit.

Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së vlerësimit të

performancës janë: ligjshmëria e normat lokale; roli i filialit dhe kontrolli nga kompania

mëmë. Këta faktorë rezultojnë që ndikojnë pozitivisht në transferimin e praktikës së

vlerësimit të performancës. Kontrolli nga kompania mëmë dhe ndikimi i saj në

transferimin e praktikave të MBNJ-së mbështetet edhe nga gjetjet e Rosenzweigh dhe

Nohria, (1994). Distanca kulturore; prezenca e menaxherëve të huaj; roli i menaxherit të

filialit dhe mosha e menaxherit nuk e ndikojnë transferimin e praktikës së vlerësimit të

performances.

Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)

janë: ligjshmëria e normat lokale; roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë dhe roli i

menaxherit të filialit. Vihet re, që të gjithë faktorët kanë ndikim pozitiv në transferimin e

praktikave të MBNJ-së, por, rezultati që nuk mbështetet nga literatura është lidhja

pozitive mes ligjshmërisë e normave lokale dhe transferimit të praktikave të MBNJ-së,

por kjo mund të shpjegohet me faktin se në vende me rregulla jo strikte dhe jo të

integruara brenda sistemit, siç është edhe vendi jonë, atëherë mund të shfaqet kjo lidhje e

drejtë mes ligjshmërisë e normave lokale dhe transferimit të praktikave të MBNJ-së.

Ndërsa, distanca kulturore; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e

menaxheriale dhe mosha e menaxherit të filialit nuk ndikojnë në transferimin e


Vihet re se faktorët e brendshëm (që kanë lidhje me ambientin e vetë MNC-së)

shfaqen më tepër ndikues në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së. Kjo për

faktin se në vendet në zhvillim dhe në vende ku nuk janë të konsoliduara rregullat e

normat ligjore, përcaktuesit kryesorë të transferimit të praktikave të MBNJ-së do të jenë

faktorët që lidhen me mjedisin e brendshëm të kompanisë ndërkombëtare..

Faktorët, si: madhësia e filialit dhe mosha e filialit nuk rezuluan me ndikim në

transferimin e praktikave të MBNJ-së. Mosha e filialit nuk shfaq ndikim tek transferimi i

praktikave të MBNJ-së mbështetet edhe nga gjetjet e Myloni et al. (2007). Madhësia e


Alba Berberi

121

filialit nuk shfaq ndikim tek transferimi i praktikave të MBNJ-s, gjë që mbështetet edhe

nga gjetjet e Rosenzweigh dhe Nohria, (1994).

5.2 Rekomandime

5.2.1 Rekomandime në aspektin teorik

Burimet njerëzore, pavarësisht zhvillimit të teknologjisë, mbesin një burim i rëndësishëm

që ndikon në sigurimin e avantazhit konkurrues për kompanitë. Kështu, kompanitë duhet

të jenë të kujdesshme në përzgjedhjen, mbajtjen dhe zhvillimin e tyre.

Në kushtet e globalizimit, një vend të rëndësishëm zënë edhe kompanitë

ndërkombëtare, të cilat shërbejnë si transportues të njohurive teknike e menaxheriale

përtej kufijve. Dhe, pikërisht, transportuesit e këtyre njohurive janë burimet njerëzore, të

cilët duhet të përzgjidhen në mënyrë shumë të kujdesshme nga kompanitë

ndërkombëtare, pasi sigurojnë transferimin dhe përhapjen e strategjive të kompanisë

mëmë përtej kufijve.

Pjesë e transferimit të strategjisë së kompanisë ndërkombëtare është edhe

transferimi i praktikave të MBNJ-së. Pikërisht në këtë rast, kompanitë ndërkombëtare

duhet të jenë të kujdesshme në transferimin e këtyre praktikave, pasi suksesi i këtij

transferimi varet nga përshtatja e praktikave të transferuara me realitetin e ri.

Duke qenë se praktikat që kanë lidhje me burimet njerëzore janë “më të vështira”

për tu transferuar, kompanitë ndërkombëtare duhet të jenë të kujdesshme të njohin,

paraprakisht, vendin se ku do të ngrihet filiali apo ku do të zgjerojë aktivitetin e saj

kompania, në mënyrë që të zgjedhë mes transferimit njëlloj të praktikave të MBNJ-së

përtej kufijve apo përshtatjes së tyre me kushtet lokale.

Kompanitë ndërkombëtare që kanë filialet e tyre në vende të ndryshme duhet të

jenë të kujdesshme në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së, pasi aplikimi i të

njëjtave praktika në çdo filial mund të mos jetë efektiv. Kështu, kompanitë

ndërkombëtare duhet të jenë të kujdesshme nëse të zgjedhin sugjerimet që vijnë nga

perspektiva e konvergjencës apo ajo e divergjencës.

Kompanitë ndërkombëtare duhet të njohin dhe të përshtaten me diferencat

kulturore dhe institucionale që gjejnë në vendet pritëse, aty ku filialet e tyre janë të

ngritura. Kultura kombëtare mund të ndikojë edhe aspektet e menaxhimit të burimeve

njerëzore (rekrutimin; avancimin në karrierë; vlerësimin e performancës e të tjerë) brenda

organizatave, duke ndikuar, kështu, në efektivitetin e transferimit të praktikave të MBNJ-

së. Gjithashtu, edhe institucionet e ligjshmëria vedosin kornizat e funksionimit dhe

veprimit të organizatave brenda një vendi, duke ndikuar, kështu proçesin e transferimit të

MBNJ-së.


Alba Berberi

122

5.2.2 Rekomandime në aspektin praktik

Shqipëria mbetet një vend që ndjek metoda patriarkale në punë, ku në mjedise të tilla

organizatat ndajnë karakteristika të ngjashme, si për shembull: kontroll i lartë

menaxherial; përgjegjësi e ulët nga ana e puonjësve; “hendek” i madh mes menaxherëve

dhe punonjësve; fuqi e dobët e sindikatave e të tjerë. Të gjitha këta duhet të jenë sinjale

edhe për filialet e MNC-ve në vend, në mënyrë që të vlerësojnë transferimin e praktikave

të MBNJ-së dhe ta mbështesin këtë transferim në kushtet lokale.

Kompanitë ndërkombëtare që kanë filialet në vend duhet të njohin ndikimin e

faktorëve institucionalë, pasi ka rezultuar si një faktor me ndikim në transferimin e

praktikave të MBNJ-së. Duke qenë se Shqipëria është një vend me një periudhë të gjatë

tranzicioni, ku institucionet, normat e ligjet nuk janë të qëndrueshme, kohezive dhe të

integruara, bën që kompanitë ndërkombëtare duhet të jenë të kujdesshme, por

njëkohësisht e kanë edhe më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së këtu, se sa në

një vend me institucione e ligjshmëri të qëndrueshme, ku detyrohen të përshtasin

praktikat e MBNJ-së sipas ligjeve e rregullave që gjejnë.

Pavarësisht, se ekziston distancë kulturore e ndryshme me filialet e MNC-ve të

marra në studim, përsëri, rezulton se distanca kulturore nuk e ndikon transferimin e

praktikave të MBNJ-së në filialet në vend. Por, gjithsesi, kompanitë ndërkombëtare duhet

të jenë “të ndjeshme” ndaj këtij faktori, pasi, shpesh, punonjësit sillen dhe veprojnë duke

u bazuar në normat dhe rregullat e diktuara nga kultura.

Ekzistenca e një fuqie punëtore të kualifikuar në vend, e kombinuar edhe me

kosto të ulët të saj, i ndihmon kompanitë ndërkombëtare që shpesh, përveç punonjësve

(stafit), të përzgjedhin edhe menaxherë lokalë, në vend të transferimit të tyre nga vendi

origjinë i kompanisë mëmë. Por, kjo duhet të konsiderohet si një faktor kufizues në

përhapjen e praktikave të saj të MBNJ-së.

Nëse roli i filialit në vend ka një rol të rëndësishëm në arritjen e objektivave të

MNC-së, aq më i madh rezulton ndikimi që ka ai edhe në transferimin e praktikave të

MBNJ-së. Përshtatja e praktikave të MBNJ-së me kushtet lokale ku ngrihet filiali, duhet

të konsiderohet nga MNC-ja si faktor i rëndësishëm për të mundësuar edhe mbarëvajtjen

dhe suksesin e filialit.

Nga analiza rezultuan se faktorët e jashtëm (si: ligjshmëria e normat lokale), ashtu

edhe ata të brendshëm (si: kontrolli nga kompania mëmë; roli i filialit në sigurimin e

objektivave të MNC-së; roli i menaxherit të filialit) me ndikim në transferimin e

praktikave të MBNJ-së, por, shihet se mbizotërojnë faktorët e brendshëm, të cilët duhet të

studiohen dhe analizohen me kujdes nga kompania mëmë në rastin e transferimit të

praktikave të MBNJ-së në vend.

Arsyeja e shfaqjes më pak ndikues të faktorëve të jashtëm (distanca kulturore dhe

ligjshmëria e normat lokale) është shpjeguar gjatë rekomandimeve, ku MNC-të duhet të

kujtojnë që faktorët institucionalë nuk janë akoma të konsoliduar dhe kultura jonë,


Alba Berberi

123

pavarësisht distancës kulturore që mund të shfaqet me vendet origjinë të MNC-ve, na

“udhëheq” drejt përshtatjes me “gjërat” e huaja.

5.2.3 Rekomandime për studiuesit dhe kërkim të ardhshëm

Ky studim ka krijuar një panoramë mbi teoritë dhe gjetjet në lidhje me transferimin e

praktikave të MBNJ-së, gjithashtu, mbi faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave

të MBNJ-së në filialet në vend. Kontributi i studimit ka rëndësinë e tij në literaturë dhe

mund të shërbejë si nxitje për studime e kërkime në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar

të Burimeve Njerëzore.

Në të ardhmen mund të zgjerohet studimi duke identifikuar edhe variabla

(faktorë) të tjerë, të cilët mund të rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikave të

MBNJ-së.

Në këtë studim si formë e kërkimit primar është përdorur kërkimi sasior. Në të

ardhmen mund të ketë kombinim të kërkimit sasior me atë cilësor, si formë tjetër për

mbledhjen e të dhënave. Meqë kërkimi cilësor na mundëson një kërkim më në thellësi,

mund të jetë me vlerë, pasi në qendër të studimit janë, pikërsiht, aspekte që kanë të bëjnë

me menaxhimin e burimeve njerëzore.

Studimi është realizuar në një zonë të përqendruar, kryesisht, në: Shkodër, Tiranë,

Lezhë. Sugjerohet që në të ardhmen të shtrihet studimi në një zonë më të gjerë, duke

rritur, kështu, edhe impaktin e rezultateve.


Alba Berberi

124

REFERENCA

1. Adler, N.J. dhe Ghadar, F. (1990), ‘Strategic Human Resource Management: A

Global Perspective’. In Pieper, R. (ed.) Human Resource Management: An

International Comparison. Berlin: Walter de Gruyter, pp. 235–60.

2. Adler, N.J. dhe Bartholome W, S., (1992), “Managing globally competent

people”, The Academy of Management Executive, Vol. 6 No.3, pp. 52-65.

3. Adler, N. J. dhe Bartholome W, S. (1996), Building Networks and Crossing

Borders, In Joynt, P. and Warner, M. (eds.) Managing across cultures: Issues and

perspectives, pp: 7-32, London: International Thomson Business Press.

4. Almond, P., Edwards, T., Colling, T., Ferner, A., Gunnigle, P., Mueller-Camen, M . ,

Quintanilla, J., dhe Waechter, H. (2005), Unraveling home and host country effects: An

investigation of the FTR policies of an American multinational in four European

countries. Industrial Relations, 44(2), 276-306

5. Anakwe, U. P. (2002), Human resource management practices in Nigeria: Challenges and

insights. International Journal of Human Resource Management, 13(7), 1042-1059.

6. Ananthram, S. dhe Chan, C. (2013), Challenges and strategies for global human

resource executives: Perspectives from Canada and the United States. European

Management Journal, 110, 2-11.

7. Aycan, Z., Kanungo, R. N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., dhe Khursid, A.,

(2000), Impact of culture on human resource management practices: A ten country

comparison. Applied Psychology: An International Review, 49(1), 192-220.

8. Aycan, Z. (2005). The interplay between cultural and institutional/structural

contingencies in human resource management practices. International Journal of Human

Resource Management, 16(7), 1083-1119.

9. Aycan, Z., Al-Hamadi, A. B., Davis, A., dhe Budhwar, P., (2007), Cultural orientations

and préférences for HRM policies and practices: the case of Oman. The International

Journal of Human Resource Management, 18(1), 11 - 32.

10. Bae, J., Chen, S. dhe Lawler, J. J. (1998), Variations in Human Resource

Management in Asian countries: MNC home-country and host-country effects,

The International Journal of Human Resource Management, Vol. 9, Issue 4, pp:

653-670.

11. Bakacsi, G., Sandor, T., Andras, K. & Victor, I. (2002), “Eastern Europian

Cluster: tradition and transition”, Journal of World Business, Vol. 37, 69-80.

12. Barney J. (1991) 'Firm resources and sustained competitive advantage' Journal of

Management, 17(1): 99-120.


Alba Berberi

125

13. Barrera, J. C. (2010). An examination of cross cultural competence in

international business: The case of the subsidiaries. International Business &

Economics Research Journal, 9(1), 41-54.

14. Bartlett, C. dhe Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders. London: Hutchinson

Business Books.

15. Bartunek, J., Bobko, P., dhe Venkatraman, N. (1993), Towards Innovation and

Diversity in Management Research Methods. Academy of Management Journal ,

6, 1362 - 1373.

16. Becker B. dhe Gerhart B. (1996), 'The impact of human resource management on

organizational performance: progress and prospects', Academy of Management

Journal, 39(4): 779.

17. Beechler, S. dhe Yang, J. Z. (1994), The transfer of Japanese-style management to

American Subsidiaries: contingencies, constraints and competencies, Journal of

International Business Studies, Vol. 25, Issue 3, pp: 467-491

18. Björkman, I., Lervik, J. E., (2007), Transferring HR practices within multinational

corporations. Human Resource Management Journal, Vol. 17:4, pp. 320-335.

19. Boriҁi, A., (2000), Biznes Ndërkombëtar, Cikël leksionesh bazuar në: Czinkota,

M. R., Ronkainen, I. A., Moffet, M. H., (2002), International Bisiness; Wild, J.,

Wild, K., Han, J. C. Y., (2003), International Business

20. Boriçi (Begani), A., (2012), Staffing Policies for Managers in Foreign Companies

in Albania, Monograph, ISBN 987-9928-4087-4-7, botimi i pare, 2012, Shkoder.

21. Boxall, P., (1995), ‘Building the theory of comparative HRM‘, Human Resource

Management Journal 5(5), 5-17.

22. Boxall P. (1996) 'The strategic HRM debate and the resource-based view of the

firm', Human Resource Management Journal, 6(3): 59-75.

23. Boon, C., Paauwe, J., Boselie, P., Den Hartog, D., (2009), Institutional pressures

and HRM: Developing institutional fit. Personnel Review, Vol. 38:5, pp. 492-508.

24. Boyacigiller, N. A., Kleinberg, M. L, Phillips, M. E., dhe Sackmann, S. A. (1996).

Conceptualizing culture in international cross-cultural management research. In B. J.

Punnett & O. Shenkar (Eds.), Handbook of International Management Research (pp.

157-206). Cambridge, MA: Blackwell.

25. Boyer, R. (1996), The convergence hypothesis revisited: Globalization but still the

century of nations?', In S. Berger & R. Dore (Eds), National Diversity and Global

Capitalism. London: Cornell University Press.

26. Brewster, C. (1995), Towards a 'European' model of human resource management.

Journal of International Business Studies, 6(1), 1-21.


Alba Berberi

126

27. Brewster, C. (2001). HRM: The comparative dimension. In J. Storey (ed.),

Human resource management: A critical text (pp. 255–71). London: Thompson

Learning.

28. Brooke, Michael Z. dhe H. Lee Remmers, (1970), The strategy of multinational

enterprise: Organization and finance. London: Longman

29. Budhwar, P dhe Debrah, Y. A. (2001), Human Resource Management in Developing

Countries. London: Routledge.

30. Caligiuri, P. dhe Stroh, L.K. (1995), “Multinational Corporation Management

Strategies and International Human Resource Practices: Bringing International

HR to the Bottom Line”, International Journal of Human Resource Management,

6(3): 494-507.

31. Ceni, A. (2016), Menaxhimi i Burimeve Njerëzore, Universiteti i Tiranës,

Fakulteti i Ekonomisë, Departamenti i Menaxhimit, Kolegji i Menaxhimit

Ndërkombëtar, 2016, ISBN: 978-9951-582-13-1.

32. Chambers, M. S. (2013), An Exploration into the Challenges Facing Practitioners

of International Human Resource Management: A Literature Review,

International Journal of Business and Social Science, 4(6), 21-27.

33. Chen, S. dhe Wilson, M. (2003), Standardization and localization of human resource

management in Sino-foreign joint ventures. Asia Pacific Journal of Management 20, 397-

408.

34. Chen, S., Lawler, J. L.. dhe Rae, J. (2005), Convergence in human resource Systems: A

comparison of locally owned and MNC subsidiaries in Taiwan. Human Resource

Management, 44(3), 237-256.

35. Childis, J. (1981), Culture, contingencies and capitalism in the cross-national

study of organizations. In Cummings, L.L. and Staw, B.M. (eds.) Research in

Organizational Behavior, Vol. 3, pp: 303-356, Greenwich, CT: JAI Press.

36. Child, J. (2000), Theorizing about Organizations Cross-Nationally, In Peterson, R.B.

(ed.) Advances in International Comparative Managemen, Stamford, CT: JAI Press.

37. Chul, Ch., (2015), The Transfer of HRM Practices to Indian Subsidiaries in a

South Korean MNC in the Auto Industry, Henley Discussion Paper Number:

JHD-2015-01, John H Dunnig Centre for International Business, February 2015,

aksesuar ne Mars 2016 https://www.henley.ac.uk/files/pdf/research/papers-publications/JHD-2015-01_Chung.pdf

38. Clark, T. (1996), HRM: a Unified Understanding or a Multiplicity of Meanings?

In Clark, T. (ed.) European Human Resource Management: An Introduction to

Comparative Theory and Practice, pp: 244-262, Oxford: Blackwell Business.

https://www.henley.ac.uk/files/pdf/research/papers-publications/JHD-2015-01_Chung.pdf

https://www.henley.ac.uk/files/pdf/research/papers-publications/JHD-2015-01_Chung.pdf


Alba Berberi

127

39. Clark, T. dhe Pugh, D. (1998): Convergence and Divergence in European HRM:

An Exploratory Polycentric Study. Unpublished Mimeo: Kings’s College London.

40. Clark, T., Grant, D. dhe Heijltjes, M. (2000), Researching comparative and

international human resource management. International Studies of Management,

29(4), 6–23.

41. Cocuľová J., (2015), Analysis of Determinants of Transfer of Recruitment &

Selection Practices in Multinational Companies, Polish Journal of Management

Studies, Volume 12, No.2, 2015. Aksesuar ne Mars 2016 http://pjms.zim.pcz.pl/PDF/PJMS122/Analysis%20of%20Determinants%20of%20Transfer%20of%20Recruitment&Selection%20Practices%20in%20Multinational%20Companies.pdf

42. Cox, A. (2014), Human resource management in multinational companies. In H.

Hasan(Eds.), Being Practical with Theory: A Window into Business Research

(pp. 159-167).Wollongong, Australia: THEORI. http://eurekaconnection.

files.wordpress.com/2014/02/p-159-167-human-resource-management-in-

multinational-companies-theori-ebook_finaljan2014-v3.pdf, aksesuar ne Mars

2016 http://ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1432&context=buspapers.

43. Creswell, J., (1994): “Research Design; Qualitative and Quantitative approaches”:

SAGE Publications.

44. Cuiling, J. (2013), Transfer of HRM practices in French MNCs: The case of

French subsidiaries in China, Université de Pau et des Pays de l’Adour École

Doctorale 481 Sciences Sociales et Humanités, 3 septembre 2013.

45. Di Maggio, P.J. dhe Powell, W. (1983), ‘The Iron Cage Revisited: Institutional

Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields’, American

Sociological Review, 48:147–60.

46. Dickman, M. dhe Muller-Camen, M. (2006), A typology of international human resource

management stratégies and processes, International Journal of Human Resource

Management, 17(4), 580-601.

47. Dowling P.J., Schuler R.S. dhe Welch D.E. (1994), International Dimensions of

Human Resource Management (2e), Belmont, CA: Wadsworth.

48. Dragusha, B., (2008), IHD-të dhe roli i tyre në ekonominë shqiptare: rasti i

Shkodrës, disertacion për mbrojtjen e titullit Doktor i Shkencave, Fakulteti i

Ekonomise, Departamenti i Financës, Tiranë, 2008.

49. Easterby-Smith, M., Malina, D. dhe Yuan, L. (1995), How culture-sensitive is

HRM? A comparative analysis of practice in Chinese an UK companies,

International Journal of Human Resource Management, Vol. 6, Issue 1, pp: 30-59.

http://pjms.zim.pcz.pl/PDF/PJMS122/Analysis%20of%20Determinants%20of%20Transfer%20of%20Recruitment&Selection%20Practices%20in%20Multinational%20Companies.pdf



http://ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1432&context=buspapers


Alba Berberi

128

50. Erez, M. (1994), Toward a model of cross-cultural industrial and organizational

psychology. ín H. C. Triandis, M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of

Industrial and Organizational Psychology (Vol. 4, pp. 559-608). Palo Alto, CA:

Consulting Psychologists Press.

51. Fenton-OíCreevy, M. dhe Gooderham, P.N. (2003), International Management of

Human Resources, Scandinavian Journal of Business Research, Vol. 17, Issue 1,

pp: 2-5.

52. Ferner, A. (1994), “Multinational companies and human resource management:

an overview of research issues”, Human Resource Management Journal, Vol. 4

No. 3, pp. 71-102.

53. Ferner, A. (1997), Country of origin effects and HRM in multinational

companies, Human Resource Management Journal, Vol. 7, Issue 1, pp: 19-37.

54. Ferner, A., Almond, P. dhe Colling, T. (2005), lnstitutional theory and the cross-national

transfer of employment policy: The case of "workforce diversity" in US multinationals.


55. Flood P.C., Gannon M.J. dhe Paauwe J. (1996) Managing Without Traditional

Methods, Wokingham: Addison-Wesley.

56. Gamble, J. (2003). Transferring human resource practices from the United

Kingdom to China: the limits and potential for convergence. International

Journal of Human Resource Management, 14(3): 369-387.

57. Gooderham, P. N. and Brewster, C. (2003), Convergence, Stasis or Divergence?

Personnel Management in Europe, Scandinavian Journal of Business Research,

Vol. 17, Issue 1, pp: 6-18.

58. Gooderham, P. N., Nordhaug, O. dhe Ringdal, K. (1999), Institutional and

rational determinants of organisational practices: Human resource Management in

European firms, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, Issue 3, pp: 507-531.

59. Gooderham, P.N., Nordhaug,O. dhe Ringdal, K. (1998) ‘When in Rome, Do They

Do as the Romans? HRM Practices of US Subsidiaries in Europe’, Management

International Review, 38(2):47–64.

60. Guest D.E. dhe Hoque K. (1996), 'National ownership and HR practices in UK

greenfield sites', Human Resource Management Journal, 6(4): 50-74.

61. Gupta, Anil dhe Vijay Govindarajan, (1991), Knowledge flows and the structure

of control within multinational corporations, Academy of Management Review,

16: 768-92.


Alba Berberi

129

62. Gupta, V. dhe Hanges, P. (2004), Regional and Climate Clustering of Societal Cultures.

In R. House, P. Hanges, M. Javidan, & V. Gupta (Eds.), Culture, Leadership, and

Organizations (pp. 178-218). London: Sage.

63. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., dhe Black, W.C., (1995), Multivariate

Data Analysis with Readings, 4th

edn. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

64. Hall, E. T. dhe Hall, M. R. (1990), Understanding Cultural Differences,

Yarmouth, MA: Intercultural Press.

65. Hanoaka M. (1986), Setting up a Hypothesis of the Characteristics of Personnel

Management, Institute of Business Research, Daito Bunka University.

66. Harvey, M., Speier, Ch. dhe Novecevic, M. M, (2001), “A theory based

framework for strategic global human resource staffing policies and practices”,

International Journal of Human Resource Management, Vol. 12, No. 6,

September 2001, 898-915.

67. Harzing, A.W.K. (1999) Managing the Multinationals: An International Study of

Control Mechanisms. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

68. Harzing A. dhe Van Ruysseveldt J. (1995), International Human Resource

Management, London: Sage.

69. Hendry C. (1994), Human Resource Strategies for International Growth, London:

Routledge.

70. Hofstede, G. (1980), Culture's consequences: International differences in work-

related values, London: Sage.

71. Hofstede, G (1980), Motivation, Leadership and Organization: Do American

Theories Apply Abroad?. In: Organizational Dynamics, 16 (4), 4-21.

72. Hofstede, G. (1983), The cultural relatîvity of organizational practices and théories.

Journal of International Business Studies, 14, 75-89.

73. Hofstede, G. (1993), Intercultural conflict and synergy in Europe, In Hickson,

D.J. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in

twelve nations, pp: 1-8, Berlin: Walter de Gruyter.

74. Hofstede G. (1994), Cultures and Organizations, London: Harper Collins.

75. Hofstede, G. (2001), Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors,

Institutions and Organizations Across Nations 2nd

edn., Thousand Oaks, CA: Sage

Publications.

76. House, R. J., Hanges, P. J. Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P. W., Javidan, M.,

Dickson, M. W., Gupta, V., dhe 159 co-authors (1999), Cultural influences on


Alba Berberi

130

leadership and organisations: Project GLOBE, In Mobley, W., Gessner, J. dhe

Arnold, V. (eds.), Advances in global leadership, pp: 171-233, Stamford, CN: JAI

Press.

77. House, R.J. et al (2004), Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE

Study of 62 societies, Thousand Oaks: Sage.

78. House, R. J., Javidan, M., dhe Dorfman, P. W. (2001). Project GLOBE: An introduction.

Applied Psychology: An International Review, 50(4), 489-505.

79. House, R. J., Javidan, M., Hanges, P. J., dhe Dorfman, P. W. (2002), Understanding

cultures and implicit leadership theories across the globe: An introduction to project

GLOBE. Journal oj World Business, 37(1), 3-10.

80. Huselid M. (1995), 'The impact of human resource management practices on

turnover, productivity, and corporate financial performance', Academy

ofManagement Journal, 38: 635-672.

81. Husted, B. W. (2000), The impact of national culture on software piracy. Journal of

Business Ethics, 26, 197-211.

82. Inglehart, R. dhe Baker, W.E. (2000), Modernization, cultural change, and the persistence

of traditional values. American Sociological Review, 65(1), 19-51.

83. Jackson, T. (2002), The management of people across cultures: Valuing people

differently. Human Resource Management, 41(A), 455-475.

84. Jain, H. (1983), 'Cross-Cultural Management of Human Resources and the

Multinational Corporations', Indian Joumal of Industrial Relations, 19: 101-14.

85. Jain, H. C., Lawler, J. J. dhe Morishima, M. (1998), Multinational corporations,

human Resource Management and host-country nationals, The International

Journal of Human Resource Management, Vol. 9, Issue 4, pp: 553-566.

86. Jamal, W. dhe Saif, M. I., (2015), Impact of Human Capital Management on

Organizational Performance, 10th

Edition, New York: European Journal of

Economics, Finance and Administrative Science.

87. Janssens, M., Brett, J. M dhe Smith, F. J. (1995), Confirmatory cross-cultural

research: Testing the viability of a corporation-ëide safety policy, The Academy

of Management Journal, Vol. 38, Issue 2, pp: 364-382.

88. Javidan, M. et al, (2006), “In the eyes of the beholder: Cross-cultural lessons in

leadership for project GLOBE”, The Academy of Management Practices, 20 (1),

pp. 67-90.

89. Kamoche K. (1996), 'The inegration-differentiation puzzle: a resource-capability

perspective in international human resource management', The International

Journal of Human Resource Management, 7(1): 230-244.


Alba Berberi

131

90. Kanungo, R. N., dhe Jaeger, A. M. (1990). Introduction: The need for indigenous

management in developing countries. In A. M. Jaeger & R. N . Kanungo (Eds.),

Management in Developing Countries. London: Routledge.

91. Kasimati, M. (2010), Sjellje Organizative, Departamenti i Menaxhimit, Fakultetiti i

Ekonomisë, Universiteti i Tiranës, datë 14.10.2010, ISBN: 978-99956-43-270.

92. Keller, E. von (1989), Comparative Management. In: Macharzina, K./Welge,

M.K. (Hg.): Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung. Stuttgart,

231-241.

93. Kerr, C., Dunlop, J. T., Harbison, F. H., dhe Myers, C. A. (1960), Industrialism and

Industrial Man. Cambridge, MA: Harvard University Press.

94. Khilji, S. E. (2002). Modes of convergence and divergence: An integrative view of

multinational practices in Pakistán. International Journal of Human Resource

Management, 73(2), 232-253.

95. Khilji, S.E. (2003), “To adapt or not to adapt’ Exploring the role of national

culture in HRM - A study of Pakistan, International Journal of Cross Cultural

Management, Vol. 3, Issue 1, pp: 109-132.

96. Khilji, S. E. dhe Wang, X. (2007). New evidence in an oíd debate: Investigating the

relationship between HR satisfaction and tumover. International Business Review, 16(3),

377-395.

97. Kidger P.J. (1991), 'The emergence of international human resource management',

International Journal ofHuman Resource Management, 2(2): 149-163.

98. Kluckhohn, F. R. dhe Strodtbeck, F. L. (1961), Variations in value orientations,

Illinois: Row, Peterson and company.

99. Kogut, B dhe Singh, H. (1988), “The effect of national culture on the choice of

entry mode”, Journal of International Business Studies, Vol. 19, No. 3, 411-432.

100. Kostova, T. (1999), Transnational transfer of Strategie organizational practices: A

contextual perspective. Academy of Management Review, 24(2), 308-32.

101. Kovach, R.C. (1994), ‘Matching As sumptions to Environment in the Transfer of

Management’, International Studies of Management and Organization, 24(4): 83–

99.

102. Kucherov, D.G, (2014), HRD/HRM strategy and practices in MNCs in developed

and developing countries: a cultural approach, aksesuar ne Mars 2016

http://www.ufhrd.co.uk/wordpress/wp-content/uploads/2014/11/Dmitry-

Kucherov.pdf.

103. Kupta, B., Everett, A. M. dhe Cathro, V. (2008), Home alone and often

unprepared intercultural communication training for expatriated partners in

http://www.ufhrd.co.uk/wordpress/wp-content/uploads/2014/11/Dmitry-Kucherov.pdf

http://www.ufhrd.co.uk/wordpress/wp-content/uploads/2014/11/Dmitry-Kucherov.pdf


Alba Berberi

132

German MNCs, International Journal of Human Resource Management, 18(10):

1765–1791.

104. Lahteenmaki S., Storey J. dhe Vanhala S. (1998), HRM and company

performance: the use of measurement and the influence of economic cycles',

Human Resource Management Journal, 8(2): 51-65.

105. Langer, J. (2001). The mirrored window: Focus groups from a moderator‟s point

of view. Ithaca, NY: Paramount Market Publishing.

106. Laurent, A., (1983), The cultural diversity of Western conceptions of

management. International Studieso f Managementa nd Organization,1 3(1-2): 75-

96.

107. Laurent, A. (1986), The cross-cultural puzzle of International Human Resource

Management, Human Resource Management, Vol. 25, Issue 1, pp: 91-102.

108. Lawrence, P. R. dhe Lorsch, J. W., (1967), Organization and Environment:

Managing Differentiation and Integration, Harvard Business School Classics.

109. Lewis, R. D. (1999), When Cultures Collide: Managing Successfully Across

Cultures (2n

edn.), London: Nicholas Brealey Publishing.

110. Leat, M . dhe El-Kot, G. (2007). HRM practices in Egypt: The influence of national

context?. The International Journal of Human Resource Management, 18(1), 147- 158.

111. Legge K. (1995), Human Resource Management, London: Macmillan.

112. .Locke, R.R. (1995), The Collapse of the American Management Mystique.

Oxford.

113. Lu, Y., Björkman, I., (1997). HRM practices in China-Western joint ventures:

MNC standardization versus localization. The International Journal of Human

Resource Management, Vol. 8:5, pp. 614-628.

114. Marginson, P. (2004), The Eurocompany and European Works Councils, in A.W.

Harzing and J. Van Ruysseveldt (eds) International Human Resource Management

(2nd

edn.), London: Sage Publications.

115. Martinez, J.I. dhe Jarillo, J.C. (1989) ‘The Evolution of Research on Coordination

Mechanisms in Multinational Corporations’, Journal of International Business

Studies, 20(3):489–514.

116. McCourt, W. dhe Eldridge, D. (2003), Global Human Resource Management: Managing

People in Developing and Transitional Countries. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

117. Milliman, J., Von Glinow, M.A. dhe Nathan, M. (1991) ‘Organizational Life-

Cycles and Strategic International Human Resource Management in MNCs:


Alba Berberi

133

Implications for Congruence Theory’, The Academy of Management Review, 6(2):

318–39.

118. Monks K. (1996), 'Global or local? HRM in the multinational company: the fish

experience', The International Jo urnal of Human Resource Management, 7(3):

721- 735.

119. Muller, M./Mayrhofer, W. (1998), Human Resource Management in Austria: The

Importance of the Context. Arbeits papier Nr. 1 der Interdisziplinären Abteilung für

Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management. Wirtschaftsuniversität Wien.

120. Muller, M (1999), Unitarism, Pluralism and Human Resource Management in

Germany, In: Management International Review, Special Issue, (im Druck).

121. Muller, M., (1999), Human Resource Management under institutional constraints:

The case of Germany. British Journal of Management 10, pp. 31-44.

122. Muller-Camen, M. (2000), Employee representation and pay in Austria, Germany and

Sweden. International Studies of Management and Organizations, 29(4), 67-83.

123. Myloni, B., Harzing, A.W.K. dhe Mirza, H. (2004) ‘Host Country Specific

Factors and the Transfer of Human Resource Management Practices in

Multinational Companies’, International Journal of Manpower, 25(6):518–34.

124. Myloni, B., Harzing, A., dhe Mirza, H. (2003), Human resource management in Greece:

Have the colours of culture faded away? International Journal of Cross Cultural

Management, 4(\), 59-76.

125. Myloni, B., Harzing, A.W.K. dhe Mirza, H. (2007), The effect of corporate-level

organizational factors on the transfer of human resource management practices:

European and US MNCs and their Greek subsidiaries, Int. J. of Human Resource

Management 18:12 December 2007 2057–2074

126. Newman, K. L. dhe Nollen, S. D. (1996), Culture and congruence: The fit betëeen

management practices and national culture, Journal of International Business

Studies Vol. 27, Issue 4, pp: 753-779.

127. Ngo, H., Turban, D., Lau, C. dhe Lui, S. (1998), Human Resource practices and

firm performance of multinational corporations: influences of country origin, The

International Journal of Human Resource Management, Vol. 9, Issue 4, pp: 632-

652.

128. Ohlen, O. (2002), Internationalizing in the Digital Economy: A Pan- European

Study of Business-to Business Electronic Marketplaces. St. Gallen: St. Gallen

University.


Alba Berberi

134

129. Olie R. (1995) 'The 'culture' factor in personnel and organization policies', in

Harzing A. and Van Ruysseveldt J. (eds) International Human Resource

Management, London: Sage.

130. Onwuegbuzie, A., dhe Leech, N. (2005). “Taking the “Q” out of research:

Teaching research methodology courses without the divide between quantitative

and qualitative paradigms”. Quantity and Quality, Vol 39, 267- 296.

131. Paauwe, J., Boselie, P., (2003), Challenging 'strategic HRM' and the relevance of

the institutional setting. Human Resource Management Journal, Vol. 13:3, pp. 56-

70.

132. Papalexandris, N. (1987), Factors affecting management staffing and

development: the case of Greek firms, European Management Journal, Vol. 6, Issue

1, pp: 67-72.

133. Papalexandris, N. (1992), Human Resource Management in Greece, Employee

Relations, Vol. 14, Issue 4, pp: 38-52.

134. Papalexandris, N., Chalikias, J. dhe Panayotopoulou, L. (2002), Societal culture

and Human Resource Management: Exploring the mutual interaction in Greece,

Paper presented at the 2nd

International Conference ìHuman Resource Management

in Europe: Trends and Challengesî, Athens, Greece, 17-19 October 2002.

135. Parboteeah, K., Bronson, J., dhe Cullen, J. (2005), Does national culture affect

willingness to justify ethically suspect unethical behaviors? A focus on the globe national

culture scheme. International Journal of Cross Cultural Management, 5(2), 123-138.

136. Perlmutter, H.V. (1969) ‘The Tortuous Evolution of the Multinational

Corporation’, Columbia Journal of World Business, 4:9–18.

137. Petty, R., Guthries, J., (2000), “Intellectual capital literature review.

Measurement, reporting and management”, Journal of Intellectual capital, 1 (2):

155-176.

138. Pfeffer J. (1994), Competitive Advantage Through People, Boston MA: Harvard

Business School Press.

139. Pfeffer, J. dhe Veiga, J, F. (1999), Putting people First for organizational success.

Academy of Management Executive, 730, 37-48.

140. Pudelko, M. dhe Harzing, A. (2007), Country-of-origin, localization, or dominance

effect? An empirical investigation of HRM practices in foreign subsidiaries. Human

Resource Management, 46, 535-559.

141. Ralston, D. A., Gustafson, D. J., Cheung, F., dhe Terpstra, R. H. (1993), Différences in

managerial values: A study of US, Hong Kong and PRC managers. Journal of

International Business Studies, 24(2), 249-275.


Alba Berberi

135

142. Ralston, D. A., Holt, D. H., Terpstra, R. H., dhe Kai-Cheng, Y. (2008). The impact of

national culture and économie ideology on managerial work values: A study of the United

States, Russia, Japan, and China. Journal of International Business Studies, 39, 8-26.

143. Ralston, D. A. (2008). The crossvergence perspective: Reflections and projections.


144. Ramamoorthy, Nagarajan, dhe Stephen J. Carroll. (1998).

Individualism/collectivism orientations and reactions toward alternative human

resource management practices. Human Relations, 51(5): 571-88.

145. Ramírez, J. dhe Fornerino, M. (2007). introducing the impact of technology: a

'neocontingency' HRM Anglo-French comparison. The international Journal of Human

Resource Management, 18(5), 924 - 949.

146. Ratkovic, T. dhe Orlic, R. (2015), Transfer of Performance Appraisal Practices

from MNC Parent to Subsidiaries in Serbia, Economic Annals, Volume LX, No.

204 / January – March 2015 UDC: 3.33 ISSN: 0013-3264, aksesuar ne Mars http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0013-3264/2015/0013-32641504105R.pdf

147. Romer, P. M. (2012). Capital, Labor and productivity, New York: Brookings

Papers on Economic Activity Microeconomics, (Vol. 9).

148. Ronen, S. dhe Shenkar, O. (1985), Clustering countries on attitudinal dimensions:

a revieë and synthesis, Academy of Management Revieë, 10(3): 435–454.

149. Rosenzweig, P.M. dhe Singh, J.V. (1991) ‘Organizational Environments and the

Multinational Enterprise’, Academy of Management Review, 16(2):340–61.

150. Rosenzweig, P. M. dhe Nohria, N. (1994), Influences on HRM practices in

multinational corporations, Journal of International Business Studies, Vol. 25, Issue

2, pp: 229-251.

151. Rugman, Alan M. (1979), International diversification and the multinational

enterprise, Lexington, Mass.: Lexington Books.

152. Rupidara, N. S., McGraw, P., (2011), The role of actors in configuring HR

systems within multinational subsidiaries. Human Resource Management Review

21, pp. 174-185.

153. Saunders M., Lewis P., Thornhill A., (2009), Research Methods for Business

Students, FT-Prentice Hall, Fifth Edition.

154. Savaneviciene, A. dhe Kersiene, K. (2015), How are HRM Practices Transferred

in MNCs? Lithuania Case, Procedia Economics and Finance 26 ( 2015 ) 982 – 990,

4th World Conference on Business, Economics and Management (WCBEM-2015),

Volume 26, 2015, pages 982-990, aksesuar ne Mars http://ac.els-cdn.com/S221256711500920X/1-s2.0-S221256711500920X-main.pdf?_tid=0732ad98-

http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0013-3264/2015/0013-32641504105R.pdf

http://ac.els-cdn.com/S221256711500920X/1-s2.0-S221256711500920X-main.pdf?_tid=0732ad98-fa5d-11e5-a1f7-00000aab0f26&acdnat=1459771507_31e129ef8a2c70844ee3241298166bda



Alba Berberi

136

fa5d-11e5-a1f7-00000aab0f26&acdnat=1459771507_31e129ef8a2c70844ee3241298166bda

155. Schein E.H. (1985) Organizational Culture and Leadership, San Francisco:

Jossey Bass.

156. Schein E.H. (1989) 'Organizational Culture: What it is and How to Change it', in

Evans P., Doz Y. and Laurent A. (eds) Human Resource Management in

International Firms, London: Macmillan.

157. Scherm, E. (1995), Internationales Personal Management. München.

158. Schmitt, M. dhe Sadowski, D. (2003), A Cost-Minimization Aprroach to the

International Transfer of HRM Practices: Anglo-Saxons Multinationals in the

Federal Republic of Germany: International Journal of Human Resource

Management, 14(3): 409-430.

159. Schneider, S. (1988), National vs. corporate culture: Implications for human resource

management. Human Resource Management, 27, 231-246.

160. Schneider, S. C. (1989), Strategy formulation: The impact of national culture,

Organization Studies, Vol. 10, Issue 2, pp: 149-168.

161. Schneider S.C. dhe Barsoux J. (1997), ManagingAcross Cultures, Hemel

Hempstead: Prentice Hall.

162. Schuler, R., Dowling, P. dhe De Cieri, H. (1993), 'An Integrated Framework of

Strategic Intemational Human Resource Management', International Journal of

Human Resource Management 4: 717-64.

163. Schuler, R. S. dhe Rogovsky, N. (1998), Understanding compensation practice

variations across firms. The impact of national culture, Journal of International

Business Studies, Vol. 29, Issue 1, pp: 159-177.

164. Scott, R.W. (1995), “Institutions and Organizations”, Thousand Oaks, CA: Sage.

165. Scullion, H. (2001), International human resource management. In J. Storey (ed.),

Human resource management: A critical text (pp. 288–313). London: Thompson

Learning.

166. Silverthorne, C. P. (2005), Organizational Psychology in Cross-Cultural Perspective.

New York, NY: New York University Press.

167. Simmons, J. (2006), HRM in a changing world: Balancing effectiveness and equity in

people management practices, retrieved from the World Wide Web (11/09/2005):

http://blake.montclair.edu/~cibconf/conference/DATA/Theme4/UK.pdf

168. Singh, N.R. dhe Kassa, B. (2016), The Impact of Human Resource Management

Practice on Organizational Performance - A Study on Debre Brehan University,



http://blake.montclair.edu/~cibconf/conference/DATA/Theme4/UK.pdf


Alba Berberi

137

International Journal of Recent Advances in Organizational Behaviour and

Decision Sciences (IJRAOB) An Online International Research Journal (ISSN:

2311-3197) 2016 Vol: 1 Issue: 1, aksesuar ne Mars 2016

http://globalbizresearch.org/files/5045_nongmaithem-robindro-singh_biniam-

kassa-350930.pdf

169. Sparrow, P. R., Harris, H. dhe Brewster, C. (2003), Toëards a new model of

globalizing HRM, Paper presented at the 7th International Human Resource

Management Conference, 4-6 June, Limerick, Ireland.

170. Sparrow, P. R. dhe Wu, P. (1998), Does national culture really matter? Predicting

HRM preferences of Taiwanese employees, Employee Relations, Vol. 20, Issue 1,

pp: 26-56.

171. Sparrow, P. R. dhe Hiltrop, J. (1997), Redefining the field of European Human

Resource Management: a battle between national mindsets and forces of business

transition? Human Resource Management, Vol. 36, Issue 2, pp: 201-219

172. Sparrow, P., Schuler, R., dhe Jackson, S. (1994). Convergence or divergence:

human resource practices and policies for competitive advantage worldwide. The

International Journal of Human Resource Management, 5(2): 267-299.

173. Storey J. (ed) (1989), New Perspectives on Human Resource Management,

London: Routledge.

174. Storey J. (1995), 'Human resource management: still marching on or marching

out?', in Storey J. (ed) Human Resource Management: A Critical Review, London:

Routledge.

175. Suda, T. (2007), Converging or still diverging? A comparison of pay systems in the UK

and Japan. The International Journal of Human Resource Management, 18(4), 586 - 601.

176. Susaeta, L., Pin, J. R., (2008), The Five Phases in the Transfer of HR Policies and

Practices within MNCs. IESE Business School Publishing: Working Paper Series.

177. Tayeb, M. (1995), The competitive advantage of nations: The role of HRM and its

sociocultural context. Human Resource Management, 6(3), 588-605.

178. Tayeb, M. (1998), Transfer of HRM practices across cultures: an American

company in Scotland, International Journal of HRM, Vol. 9, Issue 2, pp: 332-358.

179. Taylor, S. dhe Beechler, S. (1993), ‘Human Resource Management System

Integration and Adaptation in Multinational Firms’, Advances in International

Comparative Management, 8:155–74.

180. Taylor. S.. Beechler. S. dhe Napier. N. (1996), "Towards an Integralive Model of

Strategic Intemational Human Resource Management', ^Acuf/c/^iv of Management

Review, 21 (4): 959-65.

http://globalbizresearch.org/files/5045_nongmaithem-robindro-singh_biniam-kassa-350930.pdf

http://globalbizresearch.org/files/5045_nongmaithem-robindro-singh_biniam-kassa-350930.pdf


Alba Berberi

138

181. Teagarden, M.B. dhe Von Glinow, M.A. (1997), ‘Human Resource Management

in Cross-cultural contexts: Emic Practices versus Etic Philosophies’, Management

International Revieë, 37(1): 7–20.

182. Thang, L. C , Rowley, C , Quang, T., dhe Warner, M. (2007), To what extent can

management practices be transferred between countries? The case of human resource

management in Vietnam, Journal of World Business, 42(1), 113-127.

183. Thomas, D.C. (2002), Cross-Cultural Management: Essential Concepts (Ist ed.).

London: Sage.

184. Torrington D. (1994), International Human Resource Management, Hemel

Hempstead: Prentice Hall.

185. Triandris H.C. (1972), The Analysis of Subjective Culture, New York: Wiley.

186. Triandis, H. C. (1994), Cross-cultural industrial and organizatîonal psychology. In H. C.

Triandis, M. D. Dunnette & L. M . Hough (Eds.), Handbook of Industrial and

Organizational Psychology (Vol. 4, pp. 103-172). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists

Press.

187. Triandis, H.C. (1995), Individualism and collectivism, Boulder, CO: Ëest vieë

Press

188. Trompenaars, F. (1993), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural

Diversity in Business, Nicholas Braeley Publishing, London.

189. Trompenaars, F. dhe Hampden-Turner, C. (1997), Riding the Waves of Culture:

Understanding Cultural Diversity in Business (2nd

edn.), London: Nicholas Brealey

Publishing.

190. Tung, R. L, (1987), “Expatriate assignments: Enhancing success and minimizing

failure”, Academy of Management Executive, Vol. 1, No. 2, 117-125.

191. Tung, R.L. (1988), “The New Expatriates: Managing Human Resources Abroad”,

Cambridge, Mass.: Ballinger

192. Vance, C. M., McClaine, S. R., Boje, D. M. dhe Stage, H. D. (1992), An

examination of the transferability of traditional performance appraisal principles

across cultural boundaries, Management International Review, Vol. 32, Issue 4, pp:

313-326.

193. Verburg, R.M., Drenth, P.J.D., Koopman, P.L., Van Muijen, J.J. dhe Wang, Z.

(1999), “Managing human resources across cultures: a comparative analysis of

practices in industrial enterprises in China and The Netherlands”, The International

Journal of Human Resource Management, Vol. 10 No.3, pp.391-410.


Alba Berberi

139

194. Walton R.E. (1985a), 'From control to commitment in the workplace', Harvard

Business Review, 64(2): 77-84.

195. Walton R.E. (1985b) 'Toward a strategy of eliciting employee commitment based

on policies of mutuality' in Walton R.E. and Lawrence P.R. (eds) Human Resource

Management: trends and Challenges, Boston: Harvard Business School Press.

196. Waxin, M. F. and Brewster, C. (2016) Antecedents of expatriates’ time to

proficiency; does home country culture have an effect? Journal of Developing

Areas . ISSN 1548-2278 (In Press), aksesuar neMars 2016


197. Weber, W., Kabst, R. dhe Gramley, C. (1998), Human Resource Policies in

European organisations: country vs. company-specific antecedents, Paper presented

at the 6th

Conference on International Human Resource Management, Paderborn,

22-28 June.

198. Weber, W. /Kabst, R. (1998), Personal wirtschaftliche Strategien im europäischen

Vergleich – Eine Analyse organisations- und landesspezifischer Prädikatoren. In:

Klimecki, R./Remer, A. (Hg.): Personal als Strategie: Mit flexiblen und lernbereiten

Human-Ressourcen Kernkompetenzen aufbauen. Neuëied, 20-45.

199. Wei, Lu., (2014), Localization of Human Resource Management Practices in

China:A Qualitative Comparative Analysis Approach, Aalto University publication

series DOCTORAL DISSERTATIONS, 6/2014, 1799-4934 (printed), Aalto

University, School of Business, Department of Management Studies Johtamisen

laitos, Finlandë, aksesuar ne Mars 2016 https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/12222

200. West M. dhe Patterson M. (1998) 'Profitable personnel', People Management, 8

January: 28-30.

201. Whitley, R. (1999), Divergent Capitalism. Oxford: Oxford University Press.

202. Wild, J. J., Wild, K. L. (2012), International Business, 6th

Edition, Prentice Hall.

203. Witt, M. A. (2008). Crossvergence 10 years on: Impact and further potential. Journal of

international Business Studies, 39(1), 47-52.

204. Wright P.M., McMahan G.C. dhe Williams A. (1994) 'Human resources and

sustained competitive advantage: a resource-based perspective', International

Journal ofHuman Resource Management, 5(2): 301-326.

205. Yahiaoui, D. (2015), Hybridization: striking a balance between adaption and

adaption of human resource management practices in French multinational

corporations and their Tunisian subsidiaries, The International Journal of Human

Resource Management, Volume 26, Issue 13, July 2015, pages 1665-1693,


http://centaur.reading.ac.uk/51154/

http://centaur.reading.ac.uk/51154/


https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/12222


Alba Berberi

140

aksesuar ne Mars 2016 http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09585192.2014.958513

206. Yang, J. Z., (1998), “Key success factor of multinationals in China”, Thunderbird

International Business Review, 40(6), 633-668.

207. Yuen, E.C. dhe Kee, H.T. (1993), Headquarters, host-culture and organizational

influences on HRM policies and practices, Management International Review, Vol.

33, Issue 4, pp: 361-383.

http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09585192.2014.958513


Alba Berberi

141

Apendiks 1

PYETËSOR

Pyetësori i mëposhtëm është pjesë e punës time kërkimore për marrjen e titullit

"Doktor" dhe qëllimi i tij është të mbledhë informacion mbi transferimin e praktikave të

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ) nga kompanitë e huaja që operojnë në vend

dhe faktorët që e ndikojnë transferimin e këtyre praktikave.

Bashkëpunimi juaj është shumë i rëndesishëm për realizimin e këtij punimi.

Pjesëmarrja juaj është konfidenciale dhe të gjitha përgjigjet e dhëna do të perdoren vetëm

për qëllim studimi dhe jo publikimi. Rezultatet e studimit mund t'ju vijnë në ndihmë

kompanive të përfshira në pyetësor në lidhje me këtë ҁëshje, përfshirë edhe kompaninë

tuaj.

Ju faleminderit!

I. KY SESION KA PËR QËLLIM TË MBLEDHË TË DHËNA TË

PËRGJITHSHME MBI KOMPANINË:

A. Te dhena mbi kopmpanine mëmë:

1. Emri i kompanisë ______________________

2. Ju lutem, specifikoni vendin origjinë të kompanisë mëmë: _____________________

3. Lloji i aktivitetit: Prodhim □ Shërbim □ Ndërtim □ Tjetër □, specifiko

______________________

4. Specifikoni numrin e vendeve ku kompania ka zgjeruar aktivitetin ____________.

5. Ju lutem vendosni me perafersi numrin e punonjësve qe ka kompania e juaj, si ne

vendin e origjines ashtu edhe jashte saj (Ne total) _________________.

6. Specifikoni cilën strategji përdor kompania juaj për të konkurruar në tregun

ndërkombëtar:

o Kompania ofron të njëjtin produkt dhe përdor të njëjtën strategji marketing

në të gjitha tregjet kombëtare (strategji globale)

o Kompania ofron të njëjtin produkt dhe përdor të njëjtën strategji marketing

në të gjitha tregjet kombëtare brenda një rajoni të dhënë (strategji rajonale)

o Kompania adapton produktet dhe strategjinë marketing për secilin treg në

varësi të preferencave lokale (strategji adaptimi).


Alba Berberi

142

B.Të dhëna mbi filialin në Shqipëri

7. Mënyra e hyrjes në tregun shqiptar: Investim direct □; Franshizë □; Liçencë □; Tjetër,

specifiko ________________________

8. A ka kompania juaj më shumë se një filial në Shqipëri? Po □; Jo □

-Nqs përgjigja e mësipërme është po, ju lutem specifikoni numrin e filialeve

__________.

9. Arsyet e hyrjes në tregun shqiptar: Zhvillim tregu □; Kosto më të ulta të fuqisë

punëtore □ ;

-Kosto më të ulta të lëndëve/materialeve të përdorura □; Afërsia gjeografike me tregun

shqiptar □; -Tjetër, specifikoni ____________________.

10. Ju lutem, specifikoni funksionin që kryen filiali juaj në Shqipëri: Shërbim □;

Prodhim □; Ndërtim □; Marketing □; Kërkim&Zhvillim (R&D) □; Tjetër,

specifikoni _______________

11. Përcaktoni llojin e filialit në Shqipëri: Greenfield (investim nga fillimi) □; Blerje □

12. Specifikoni vitin e fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri: ___________

13. Specifikoni numrin e të punësuarve në filialin apo filialet në Shqipëri ___________.

II.KY SEKSION KA PER QELLIM TE MBLEDHE TE DHENA TE PERGJITHESHME

PER PRAKTIKAT DHE KARAKTERISTIKAT E MBNJ-SE

A.Të dhëna mbi karakteristikat e personelit te filialit në Shqipëri:

14. Ju lutem, jepni informacion rreth fuqisë punëtore:

a. Qarkullimi vjetor i stafit ______ %

b. Mosha e stafit ______ % 18-30 vjeç

______ % 31-45 vjeç

______ % mbi 45 vjeç

c. Formimi arsimor ______ % pa arsim të mesëm

______ % me arsim të mesëm

______ % me arsim të lartë


Alba Berberi

143

______ % me arsim pasuniversitar

15. Specifikoni nëse menaxheri i përgjithshëm në filialin në Shqipëri është:

Nga vendi origjinë i kompanisë meme □; Nga Shqipëria □; Nga një vend i tretë □

16. Specifikoni kombësinë e menaxherëve te tjere te linjave dhe te shkalleve në filialin në

Shqipëri:

Nr Emertimi I funksionit Nga vendi I

Kompanise

meme

Nga Shqiperia Nga nje

tjeter vend

1 Menaxheri i Burimeve Njerëzore

2 Menaxheri i Operacioneve

3 Menaxheri i Marketingut

4 Menaxheri i Financës

5 Menaxheri i

Kërkim/Zhvillimit (R&D)

6 Zevedes menaxheret e pergjitheshem

B. Informacion mbi të intervistuarin:

17. Gjinia e të intervistuarit: ___ Femër ____ Mashkull

18.Pozicioni i të intervistuarit: Menaxher i Përgjithshëm ; Menaxher i Burimeve

Njerëzore ; Menaxher i Financës ; Menaxher Marketingu ; Menaxher i

Prodhimit ; Menaxher i Shitjes dhe Shpërndarjes ; Tjetër, specifikoni

_______________________.

19. Cilës grupmoshë i përkisni: 25-35 vjeç ___; 36-45 vjeç ___; 46- 55 vjeç ____;

mbi 56 vjeç ____

20. Vend banimi (Prefektura) ___________

21. Arsimi: I mesëm ; I lartë ; Master ; Tjetër, specifikoni

______________________

22. Sa vite keni që punoni për këtë firmë: Më pak se një vit ; 1-2 vjet ; 3-5 vjet ;

6-8 -


Alba Berberi

144

C.Informacion mbi praktikat e MBNJ-së

23. Ju lutem, specifikoni, kryesisht, ku përcaktohen politikat në lidhje me praktikat e

MBNJ-se çështjet e mëposhtme:

Selia ndërkombëtare Selia kombëtare Filiali i

kompanisë

a. Pagat dhe përfitimet __________ ________ ___________

b. Rekrutimi dhe selektimi _________ __________ ___________

c. Trajnimi dhe zhvillimi _________ __________ ___________

d. Menaxhimi I Karrieres _________ __________ ___________

e. Reduktimin/shtimin _________ __________ ___________

e fuqisë punëtore ___________ __________ ___________

f. Marrëdhëniet industriale ________ __________ __________

g. Zhvillimin menaxherial ________ __________ ___________

h. Siguria ne punë ___________ __________ __________

24. Ju lutem, vlerësoni pyetjet e mëposhtme për të matur nivelin e kontrollit nga

kompania mëmë11

:

a. Vendimmarrja është e centralizuar në qendër (headquarter):

1- aspak 5-plotësisht

b. Kompania ushtron një shkallë të lartë kontrolli duke vlerësuar filialet e saj

nëpërmjet raporteve apo supervizorit:

1- shumë e ulët 5- shumë e lartë

c. Kompania ka rregulla dhe proçedura të shkruara dhe punonjësit pritet t’i

respektojnë:

1- aspak strikte 5- plotësisht strikte

d. Kompania përpiqet të sigurohet se të gjithë filialet ndajnë të njëjtat vlera

organizative:

1-aspak 5- plotësisht

11

Myloni, Harzing, Mirza, (2006)


Alba Berberi

145

e. Shkalla e komunikimit joformal:

1-shumë e ulët 5-shumë e lartë

f. Kompania ka një plan të detajuar, ku përcaktohen qartë të gjitha objektivat:

1-shumë pak të detajuar 5-tepër të detajuar

25.Si do ta vlerësonit ju cilësinë e menaxhimit të burimeve njerëzore (Vlerësim në total):

Nr Emertimi 1

Dobët

2

Mjaftueshëm

3

Mirë

4

Shumë

mire

5

Shkëlqyeshëm

1 Menaxhimi I

Burimeve

Njerzore

26. Në çfarë shkalle do ta vlerësonit JU ngjashmërinë e praktikave të mëposhtme të

MBNJ-së me ato të perdororura nga kompania mëmë12

:

Nr Praktikat 1

Aspak

2

Pak

3

Mjaftueshëm

4

Shumë

5

Njëlloj

1 Pagat dhe përfitimet:

-rëndësia e faktorëve të

ndryshëm në përcaktimin e

pages, si:

a.puna në grup

b.performanca individuale

c.mosha

d.trajnimet

e.eksperienca

2 Rekrutimi seleksionimi:

-metodat seleksionuese të

përdorurra

-rëndësia e rekomandimit

12

Myloni, Harzing, Mirza. (2004)


Alba Berberi

146

-rekrutimi (i brendshëm/i

jashtëm)

3 Trajnimi dhe zhvillimi:

-metodat e trajnimit

-objektivi i trajnimit

-rëndësia e trajnimit për

pozicionin

4 Vlerësimi i performances:

-metodat e përdorura

-njerëzit e përfshirë në

vlerësimin e performances

-shkalla në të cilën

favorizimi ndikon në

vlerësimin e performances

-objektivi primar i vlerësimit

të performancës

III. KY SESION KA PËR QËLLIM TË MBLEDHË TË DHËNA PËR TË

IDENTIFIKUAR LIDHJET QE EKZISTOJNE MIDIS TRANSFERIMIT TE

PRAKTIKAVE TE MBNJ-VE DHE DISA PREJ VARIABLAVE TE

PAVARUR

27. Roli i flukseve rrjedhese nga kompania meme te filiali:

Ju lutem, specifikoni si e vlerësoni rrjedhen e ketyre flukseve hyrese nga kompania meme

tek filiali. (Jepni vlerësimin tuaj nga 1-aspak dakort; 2-pak dakort; 3-neutral; 4-dakort; 5-

shumë dakort.)

Faktorët 1 2 3 4 5

Menaxherët e huaj kanë ekspertizë më të lartë teknike

dhe menaxheriale.

Menaxherët e huaj kanë komunikim më të mire me

punonjësit.

Menaxherët e huaj pranohen më shumë nga

punonjësit.

Menaxherët e huaj sjellin informacione të reja.


Alba Berberi

147

28. Ndikimi i rregullave dhe ligjeve të vendit pritës:

Ju lutem, vlerësoni faktorët e mëposhtëm nga 1-aspak dakort; 2-pak dakort; 3-neutral; 4-

dakort; 5-shumë dakort.

Faktorët 1 2 3 4 5

Legjislacioni i punës nuk lejon aplikimin e praktikave

të MBNJ-së të huaja.

Praktikat lokale/vendase të MBNJ-së janë më të

favorshme.

Ekziston një “hendek” mes menaxherëve dhe

punonjësve.

Roli i sindikatave luan rol të rëndësishëm.

Ekziston një fuqi punëtore e kualifikuar, e cila

synohet të rekrutohet.

29. Ndikimi i rolit të filialit në realizimin e objektivave strategjike të kompanisë;

Ju lutem, specifikoni si ndikon roli që ka filiali në realizimin e objektivave strategjike të

kompanisë mëmë/origjinë në transferimin e praktikave të MBNJ-së, duke vlerësuar

faktorët e mëposhtëm nga 1-aspak i rëndësishëm; 2-pak; 3-neutral; 4- i rëndësishëm; 5-

shumë i rëndësishëm.

Faktorët 1 2 3 4 5

Pesha specifike e prodhimit të filialit në totalin e

grupit.

Pesha e filialit në realizimin e cilësisë.

Pesha e filialit në zgjerimin e tregut.

Pesha e filialit në diversifikimin e prodhimit.

Pesha e filialit në realizimin e objektivave.


Alba Berberi

148

30. Ndikimi i rolit te eksperiences se menaxherit

Ju lutem, specifikoni si ndikon eksperienca, aftësia dhe suksesi i menaxherit në transfertë

në transferimin e praktikave të MBNJ-së, duke vlerësuar faktorët e mëposhtëm nga 1-

aspak i rëndësishëm; 2-pak; 3-neutral; 4-i rëndësishëm; 5- shumë i rëndësishëm.

Faktorët 1 2 3 4 5

Mosha (menaxherë të rinj mundësojnë më tepër

transferimin e praktikave te MBNJ-së)

Eksperienca në grup

Eksperienca ndërkombëtare

Eksperienca në Shqipëri

Eksperienca në funksion


Alba Berberi

149

Apendiks 2

Tabela 1: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “rekrutim”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) 1.165 .386 3.018 .003

Roli i

filiali .782 .077 .713 10.199 .000

Ligjshmër

ia -.001 .068 -.001 -.011 .991

Tabela 2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “trajnim”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -.767 .457 -1.680 .096

Roli i

filiali 1.145 .091 .789 12.629 .000

Ligjshmër

ia .071 .080 .055 .883 .379

Tabela 3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “paga e

përfitime”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

1

(Konstant) ,347 ,474 ,731 ,467

Distanca

kulturore -,021 ,052 -,029 -,408 ,684

Kontrolli

nga

kompania

mëmë

,956 ,097 ,706 9,849 ,000


Alba Berberi

150



pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Constant) 1,247 ,387 3,225 ,002

Distanca

kulturore -,014 ,042 -,024 -,336 ,737

Kontrolli nga

kompania

mëmë

,774 ,079 ,704 9,777 ,000



pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -,353 ,457 -,773 ,441

Distanca

kulturore -,027 ,050 -,035 -,548 ,585

Kontrolli nga

kompania

mëmë

1,108 ,094 ,765 11,831 ,000

Tabela 6: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “vlerësimi i

performancës”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -1,240 ,458 -2,710 ,008

Distanca

kulturore ,062 ,050 ,080 1,254 ,213


Alba Berberi

151

Tabela 7: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “paga e përfitime”


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -1.261 .733 -1.719 .089

Prezenca e

menaxherit të huaj .408 .128 .276 3.176 .002

Roli i manaxherit .993 .154 .528 6.451 .000

Fluksi I njohurive .044 .088 .043 .495 .622

Mosha e

menaxherit .087 .076 .096 1.137 .258



pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) -.299 .567 -.527 .599

Prezenca .402 .099 .333 4.047 .000

Manaxherit huaj .806 .119 .525 6.775 .000

Fluksi .066 .068 .078 .961 .339

Roli menaxherit

Mosha -.106 .059 -.144 -1.808 .074



pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Std. Error Beta

(Konstant) 2.687 .906 2.964 .004

Kontrolli

nga

kompania

mëmë

1,162 ,094 ,796 12,408 ,000


Alba Berberi

152

Prezenca e

menaxh huaj .044 .159 .027 .275 .784

Roli I manaxheri .128 .190 .062 .673 .503

Fluksi I njohurive .408 .109 .362 3.732 .000

Mosha -.239 .094 -.241 -2.535 .063

Tabela 10: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “vlerësimi i

performancës”

Modeli Koeficentet e

pastandartizuar

Koeficentet e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) 3.071 .954 3.221 .002

Prezenca e

menaxh huaj -.205 .167 -.127 -1.226 .223

Roli imanaxheri .364 .200 .177 1.817 .072

Fluksi i njohurive .064 .115 .057 .558 .578

Mosha -.275 .099 -.278 -2.778 .067

Tabela 11: Analiza e regresioni të shumëfishtë për variablin e varur “transferimi i

praktikave të MBNJ-së”

Model Koefiçentet e

pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) 2.286 .577 3.962 .000


Fluksi i njohurive .064 .070 .093 .918 .361

Prezenca e

menaxh huaj -.033 .101 -.034 -.330 .742

Mosha -.098 .060 -.162 -1.642 .104

Tabela 12: Regresioni i shumefishtë për të matur ndikimin e variablave të tre kategorive te

transferimi I praktikave të MBNJ-së


pastandartizuar

Koefiçentët e

standartizuar

t Sig.


Alba Berberi

153

B Gabimi

standart

Beta

(Konstant) .506 .303 1.668 .099

Ligjshmëria e

normat lokale .039 .036 .047 1.088 .280

Roli i filialit .946 .037 1.060 25.397 .000

Kontrolli nga

kompania mëmë .093 .047 .088 1.971 .052

Distanca kulturore .008 .018 .016 .424 .673

Prezenca e

menaxherëve të

huaj

.089 .045 .084 1.988 .050

Fluksi i njohurive

teknike e

menaxheriale

.095 .027 .131 .507 .001


Mosha e

menaxherit .031 .023 .048 1.339 .184


Alba Berberi

154

Apendiks 3:

Llogaritja e distancës kulturore

Alba

nia

Au

stri

Tu

rqi

Zvi

cer

Gr

eqi

Fra

nce

Holl

ande

Gjer

mani

K

ili

Sllo

vaki

It

ali

SH

BA

U

K

Bull

gari

Sllo

veni

Var

ian

PD 90 11 66 34 60 68 38 35

6

3 100 50 40

3

5 70 71 180.

5

IND

V 20 55 37 68 35 71 80 67 23 52 76 91

89 30 27 24.5

MAS

C 80 79 45 70 57 43 14 66

2

8 100 70 62

6

6 40 19 186

1

UA 70 70 85 58

10

0 86 53 65

8

6 51 75 46

3

5 85 88 162

LT 61 60 46 74 45 63 67 83 31 77 61 26

51 69 49 72

INDU

LG 15 63 49 66 50 48 68 40

6

8 28 30 68

6

9 16 48 544.

5

PD

-79 -24 -56 -30 -22 -52 -55

-

2

7 10

-

40 -50

-

5

5 -20 -19 IND

V

35 17 48 15 51 60 47 3 32 56 71

6

9 10 7

MAS

C

-1 -35 -10 -23 -37 -66 -14

-5

2 20

-

10 -18

-1

4 -40 -71

UA

0 15 -12 30 16 -17 -5

1

6 -19 -5 -24

-3

5 15 18

LT

-1 -15 13 -16 2 6 22

-3

0 16 0 -35

-1

0 8 -13

INDU

LG

48 34 51 35 33 53 25

5

3 13 15 53

5

4 1 33

PD

624

1

57

6

313

6

90

0 484 2704 3025

7

2

9 100

##

#

250

0

#

#

# 400 361

IND

V

122

5

28

9

230

4

22

5

260

1 3600 2209 9 1024

##

#

504

1

#

#

# 100 49

MAS

C

1

12

25 100

52

9

136

9 4356 196

#

#

# 400

10

0 324

1

9

6 1600 5041

UA

0

22

5 144

90

0 256 289 25

2

5

6 361 25 576

#

#

# 225 324

LT

1

22

5 169

25

6 4 36 484

9

0

0 256 0

122

5

1

0

0 64 169

INDU

LG

230

4

11

56

260

1

12

25

108

9 2809 625

#

#

# 169

22

5

280

9

#

#

# 1 1089

PD

34.

58

3.1

9

17.

37

4.9

9

2.68

1

14.98

1

16.75

9 4

0.55

4

8.

9

13.

9

1

7

2.21

6 2

IND

V

50

11.

8

94.

04

9.1

8

106.

2

146.9

4

90.16

3

0.

4

41.7

96

12

8 206

19

4

4.08

2 2

MAS

C

5E-04

0.66

0.054

0.28

0.736

2.3413

0.1053

1.5

0.215

0.1

0.17

0.1 0.86

2.709

UA

0

1.3

9

0.8

89

5.5

6 1.58 1.784

0.154

3

1.

6

2.22

84

0.

2

3.5

6

7.

6

1.38

9 2


Alba Berberi

155

LT

0.0

14

3.1

3

2.3

47

3.5

6

0.05

6 0.5

6.722

2

1

3

3.55

56 0 17

1.

4

0.88

9

2.34

7

INDULG

4.231

2.12

4.777

2.25 2

5.1589

1.1478

5.2

0.3104

0.4

5.16

5.4

0.002 2

Shum

a

84.

58 17

112

.4 20

111.

2

166.0

4

107.1

8

7.

4

44.7

93

13

7 223

2

1

9

8.54

7

8.70

9

Distanca

Kulturore

21.

14

4.2

6

28.

09 5

27.7

9

41.51

1

26.79

5

1.

9

11.1

98 34

55.

8

5

5

2.13

7

2.17

7

FAKTORËT QЁ NDIKOJNЁ NЁ TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ ... · Faktorët që ndikojnë në...

Documents

Transcript of FAKTORËT QЁ NDIKOJNЁ NЁ TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ ... · Faktorët që ndikojnë në...