Facilitador: Pablo Luis Saravia Tasayco
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Taller: 3C+i. Una nueva visión de los negociosFacilitador: Pablo Luis Saravia Tasayco
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TALLER: CADENA PRODUCTIVA,
CLUSTER, COMPETITIVIDAD E
INNOVACIÓN. UNA NUEVA VISIÓN DE LOS
NEGOCIOSFacilitador:
Pablo Luis Saravia Tasayco
Acapulco, Méx.; enero de 2014
(Parte I)
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Se trata de visualizar a los agronegocios desde un
enfoque deductivo (partiendo de lo general a lo
particular), identificando actores, actividades
y agentes innovadores que generan valor en la
cadena productiva y nos permita conocer como compiten en una economía mundial
globalizada donde lo único constante es el cambio.
I.1. Introducción
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DiplomadoClusters, Estrategia y
Competitividad
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ESTUDIO DE LA CADENA DE VALOR DEL MAÍZ. Caso de México.
Elaborado por: Pablo Luis Saravia Tasayco
México, D.F.; junio de 2013
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Empresa OrganizadoraEmpresa Organizadora
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa OrganizadoraEmpresa Organizadora
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
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1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
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1er. nivel
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2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
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2do. nivel
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Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
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Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
BANCOS
COMERCIALIZADORAS
INSTITUCIONESPÚBLICAS
Empresa OrganizadoraEmpresa Organizadora
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
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3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa OrganizadoraEmpresa Organizadora
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
1er. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
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2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
2do. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
Empresa Subcontratista de
3er. nivel
BANCOS
COMERCIALIZADORAS
INSTITUCIONESPÚBLICAS
Empresas y sus Interrelaciones
Canales de Comercialización
AbastecedoresOfertantes de
Tecnología
Talleres de Reparación
Diseñadores
Asociaciones
ONGs
Instituciones Técnicas
Universidades
Gobiernos Locales
Instituciones Financieras
Gobiernos Regionales
Empresas y sus Interrelaciones
Canales de Comercialización
AbastecedoresOfertantes de
Tecnología
Talleres de Reparación
Diseñadores
Asociaciones
ONGs
Instituciones Técnicas
Universidades
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Instituciones Financieras
Gobiernos Regionales
COMO SE COMPITE EN LA ARENA MUNDIAL
REDES VS REDESCASO JAPONES CASO ITALIANO
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Cadena Productiva TradicionalAc
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Cadena Productiva Ampliada (nuevo enfoque)
Proveedores
Producción
Transformación
Distribución
Mercados
Consumidor Final
Innovación (Investigación & Desarrollo)
Gestión de Residuos (desarrollo sustentable)
Ambiente Organizacional
Ambiente Institucional
Servicios de Apoyo
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Nuevas oportunidades
de negoci
os
Base de la Pirámide
Negocios Inclusivos
Econegocios
Bionegocios
Huella ecológica
Negocios ambientale
s
Explorar nuevas oportunidades de negocios relacionados con el medio ambiente y el desarrollo sustentable
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Las cinco fuerzas como instrumento de análisis competitivo de los negocios
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Competitividad: Diamante de Porter
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Competitividad: Cadena de Valor
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Competitividad Sistémica: la competitividad desde otra
perspectiva
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Nuevas formas de integración productiva: buscan ser eficiente y competitiva
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Nuevas formas de integración productiva: buscan ser eficiente y competitiva
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Nuevas formas de integración productiva y miles actores participando en cada eslabón
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Cluster desde una perspectiva del desarrollo regional : participación de todos los involucrados
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1- Aglomeración 2- Cluster emergente
3- Cluster en desarrollo
4- Cluster maduro 5- Cluster en transformación
Fuente: IKED, 2004
Evolución de un
cluster
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Cluster: creando sinergíascon otros clusters
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Las ciudades, los territorios se especializan y compiten
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Las ciudades, los territorios
se especializan y compiten
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Innovación: como un elemento de
competitividad
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Tecnología: como un factor de
competitividad
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EN BUSCA DEL DESEQUILIBRIO SOSTENIBLE
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I2+C2
Ha nacido el:
IMAGINACIÓN e IDEAS+
CONOCIMIENTO y COLABORACIÓN
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Nuevos actores, nueva forma de hacer
negocios, nuevos modelos
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Según este complejísimo estudio que ha analizado las redes de 43,060 transnacionales, apenas un 737 de ellas controlan el valor accionarial del 80% total. Esta distribución de poder es mucho más desigual que la distribución de riqueza y renta. Además, el 40% del valor de todas las transnacionales del mundo está controlado por un pequeño núcleo -core- de 147 transnacionales. Y, más interesante si cabe, de ese núcleo de trasnacionales tres cuartas partes son entidades financieras.
¿Quién controla la economía mundial?
Vitali S, Glattfelder JB, Battiston S (2011) La Red de Control Corporativo Global. PLoS ONE 6 (10): e25995. doi: 10.1371/journal.pone.0025995
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Vitali S, Glattfelder JB, Battiston S (2011) The Network of Global Corporate Control. PLoS ONE 6(10): e25995. doi:10.1371/journal.pone.0025995http://www.plosone.org/article/info:doi/10.1371/journal.pone.0025995
¿Quién controla la economía mundial? hay un núcleo de empresas, o core (SCC en la imagen siguiente) , que se encuentran dominando las relaciones del resto a partir de su control accionarial.
Es decir, de las ramificaciones que nacen de las empresas centrales puede observarse que controlan parcial o totalmente gran parte del resto de empresas.
En conjunto, ese núcleo está formado por 147 empresas que controlan el 40% del valor accionarial total. Saliéndonos del núcleo encontramos que 737 empresas controlan el 80% del valor total.El tamaño de los círculos representa los ingresos. Los círculos rojos
son “corporaciones súper-conectadas” mientras los amarillos son “corporaciones muy conectadas”. Las 1,318 empresas transnacionales que forman el núcleo de la economía globalizada, muestran sus conexiones de propiedad parcial entre unos y otros, y el tamaño de los círculos corresponde a los ingresos. A través de las empresas sus propietarios controlan la mayor parte de la economía “real” (Ilustración de los autores, PlosOne, 26/10/2012).
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Vitali S, Glattfelder JB, Battiston S (2011) The Network of Global Corporate Control. PLoS ONE 6(10): e25995. doi:10.1371/journal.pone.0025995http://www.plosone.org/article/info:doi/10.1371/journal.pone.0025995
¿Quién controla la economía mundial? Uno de los aspectos más interesantes es que en ese núcleo de 147 empresas hay dos tercios que son empresas financieras, es decir, grandes bancos comerciales y de inversión.
Y estos son, por lo tanto, los sujetos económicos con más poder para determinar la economía mundial.Según el libro de David Rothkopf “Súper-clase: la Elite de Poder Mundial y el Mundo que Está Creando”, la súper elite abarcaría aproximadamente al 0,0001 por ciento (1 millonésima) de la población del mundo y comprendería a unas 6.000 a 7.000 personas, aunque otros señalan 6.660.
Entre ese grupo habría que buscar a los dueños de las 147 corporaciones que cita el estudio de los investigadores de Zurich.
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Los gigantes de la economía
mundial
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Participación en las exportaciones mundiales por productos, 1990 - 2011
1. Un incremento en la oferta de combustibles y productos de la minería.
2. Menor participación de los productos agropecuarios.3. Disminución de los productos agrícolas.
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Evolución de las ventajas comparativas manifiesta en determinadas economías y
sectores, 1980 - 2011Mide el nivel de especialización de las economías.
Se observa, como algunos países han ganado o han perdido en algunos sectores, pese a la abundancia de recursos naturales.
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La India desplaza a China. Nigeria avanza superando a Indonesia, Brasil y Pakistán.
La distribución de la población mundial seguirá orientándose hacia las economías en desarrollo y
emergentes.
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Conocer la cadena a estudiar (preferentemente un producto agrícola)
Tener acceso a información cualitativa y cuantitativa
El proyecto individual. Trabajar una presentación en Power
Point (para la exposición) Elaborar un documento en word
(Trabajo final, evidencia del taller).
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Elementos a considerar para trabajar una
cadena
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I. Introducción
II. Entorno competitivo
III. Proceso competitivo
IV. Integración de la cadena
agroalimentaria
VI. Conclusiones y perspectivas
I.1. Panorama general
II.1. Ambiente competitivo
global
II.2. Ambiente competitivo
nacional
II.3. Ambiente competitivo
local
II.4. Principales variables de
competitividad
III.1. Competitividad
territorial
III.2. Perfil del territorio
IV.1. Agentes involucrados en
la cadena
IV.2. Principales Actividades
V. Cadena, cluster y
competitividad
IV.3. Estrategia y competitividad
de la cadena
V.1. Clusterización y competitividad
I.2. Técnicas y herramientas
de análisis
Contenido temático
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II. EL ENTORNO COMPETITIVO GLOCAL (GLOBAL & LOCAL) (INFORMACIÓN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA DE LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS)
Ambiente competitivo global2.1. Mapeo y
análisis • 2.1.1. Principales países productores y análisis económico• 2.1.2. Principales países exportadores y análisis económico• 2.1.3. Principales países importadores y análisis económico• 2.1.4. Principales empresas líderes (productoras, exportadoras e importadoras)• 2.1.5. Marco regulatorio en el comercio internacional (aranceles, para-aranceles)
Ambiente competitivo nacional2.2. Mapeo y
análisis• 2.2.1. Principales indicadores agrícolas a nivel nacional* y análisis económico• 2.2.2. Principales Estados productores de acuerdo a los indicadores agrícolas* y análisis
económico• 2.2.3. Principales mercados: exportación nacional• 2.2.4. Principales mercados: Estados exportadores• 2.2.5. Principales proveedores: importación nacional• 2.2.6. Principales proveedores: Estados importadores• 2.2.7. Principales empresas nacionales líderes• 2.2.8. Principales empresas estatales líderes• 2.2.9. Política comercial: acuerdos comerciales, tratados de libre comercio, etc.
* Los indicadores son: superficie sembrada y siniestrada, superficie cosechada, volumen de la producción, valor de producción, rendimiento, precio medio rural, principalmente.
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II. EL ENTORNO COMPETITIVO GLOCAL (GLOBAL & LOCAL) (INFORMACIÓN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA DE LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS)
Ambiente competitivo local2.3. Mapeo y análisis
• 2.3.1. Principales indicadores locales o municipales* y análisis económico• 2.3.2. Principales exportadores locales o municipales y análisis económico• 2.3.3. Principales importadores locales o municipales y análisis económico• 2.3.4. Principales empresas locales o municipales (productores, exportadores e importadores)
Principales variables de competitividad2.4. Análisis económico
• 2.4.1. Comportamiento histórico de los precios• 2.4.1.1. Mercado internacional• 2.4.1.2. Mercado nacional• 2.4.1.3. Mercado local
• 2.4.2. Estacionalidad o temporalidad• 2.4.3. Productos sustitutos• 2.4.4. Perfil y/o características del consumidor• 2.4.5. Tendencias del mercado: tecnología e innovación• 2.4.6. Oportunidades de negocios relacionados con el medio ambiente
* Los indicadores son: superficie sembrada y siniestrada, superficie cosechada, volumen de la producción, valor de producción, rendimiento, precio medio rural, principalmente.
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III. EL PROCESO COMPETITIVO
Competitividad territorial3.1. Espacio y territorio de la cadena
• 3.1.1. Aspecto conceptual del espacio y/o territorio• 3.1.2. Metodología Leader y Modelo Hexareg• 3.1.3. Capital del territorio: necesidades de innovación• 3.1.4. Brecha de competitividad: la distancia entre lo local y lo global
Perfil del territorio competitivo3.2. Indicadores socioeconómico• 3.2.1. Población• 3.2.2. Economía• 3.2.3. Educación• 3.2.4. Índice de marginación• 3.2.5. Índice de desarrollo Humano
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IV. INTEGRACIÓN DE LA CADENA AGROALIMENTARIA
Agentes involucrados en la cadena4.1. Actores participantes
• 4.1.1. Usos e industrialización del producto y/o cadena• 4.1.2. Portafolio de oportunidades de negocios• 4.1.3. Agentes y/o actores involucrados en la cadena: características• 4.1.4. Matriz de funcionalidad de los actores claves• 4.1.5. Límites y alcance de la cadena• 4.1.6. Portafolio de oportunidades de negocio• 4.1.7. Las políticas públicas como factor competitivo
Principales actividades de la cadena4.2. Detonantes de competitividad
• 4.2.1. Principales actividades de la cadena productiva y de valor• 4.2.2. Principales actividades critica de la cadena• 4.2.3. Canales de comercialización• 4.2.4. Financiamiento de la cadena
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Estrategia competitiva de la cadena 4.3. El valor de la cadena• 4.3.1. Nodos detonantes de competitividad• 4.3.2. Análisis de puntos críticos• 4.3.3. Análisis de problemas y solución (Arboles de problema y de solución)• 4.3.4. Camino lógico: actividades y resultados• 4.3.5. Clima de negocios (análisis de las cinco fuerzas)• 4.3.6. Diamante de la competitividad (Diamante de Porter)• 4.3.7. Red de valor de la cadena• 4.3.8. Cuanto cuesta la cadena (esquema del toro)• 4.3.9. Alianzas estratégicas de la cadena
VI. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
V. CADENA, CLUSTER Y COMPETITIVIDADClusterización y competitividad 5.1. Clusterización
• 5.1.1. Cluster: integración y desarrollo de negocios• 5.1.2. Hacia un modelo de clusterización
IV. INTEGRACIÓN DE LA CADENA AGROALIMENTARIA
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1. Inteligencia Competitiva
2. Método Delphi
I.2. Técnicas y herramientas de análisis
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1.Inteligencia Competitiva…es el proceso sistemático por el cual la empresa recoge datos y los organiza en forma de información útil para pasar después a analizarlos y convertirlos en inteligencia, que proporcione el criterio necesario para la toma de decisiones correcta.
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Competidores, proveedores, viajes de estudio,
exposiciones, coloquios, congresos, clubes,
estudiantes, personal interno (son las de mayor
valor)
Prensa, televisión, cine, radio, libros, revistas, bases de datos, CD-ROOM, fuentes de
información legales, estudios públicos, website, informes anuales, Bolsa de
Valores,
EL CICLO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
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FASES DEL PROCESO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
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2. Método Delphi…utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar.
Toma de decisiones