Facci kendall y kendall cap2

Click here to load reader

  • date post

    12-Jul-2015
  • Category

    Documents

  • view

    435
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Facci kendall y kendall cap2

  • F P [ S O D i O

    ALLEN SCHMIDT, JULIE E. KENDALL Y KENNETH E. KENDALL

    EiPIEZA EL CASO

    Un da soleado y caluroso de fines de octubre, Chip Puller estacion su automvil y se en-camin a su oficina en la Central Pacific University. Era agradable la sensacin de comenzarcomo analista de sistemas, y esperaba con ansia el momento de conocer a sus compaeros.

    En la oficina, Anna Liszt se presenta a s misma. "Nos han asignado para trabajar comoequipo en un nuevo proyecto. Puedo ponerte al tanto de los detalles y despus hacemos unrecorrido por las instalaciones."

    "Me parece bien", contesta Chip. "Cunto tiempo llevas trabajando aqu?""Alrededor de cinco aos", responde Anna. "Empec como analista programador, pero

    en los ltimos aos me he dedicado al anlisis y el diseo. Espero que encontremos algunosmtodos para incrementar nuestra productividad."

    "Habame acerca del nuevo proyecto", dice Chip."Bueno", contesta Anna, "al igual que muchas organizaciones, tenemos un gran nmero

    de microcomputadoras con diferentes paquetes de software instalados. En 1980 haba pocasmicrocomputadoras y una coleccin dispersa de software, pero se han incrementado rpida-mente en los ltimos aos. El sistema actual utilizado para mantener el software y el hard-ware ha sido sobrepasado."

    "Qu hay de los usuarios? A quin debo conocer? Quin crees que sea importanteque nos ayude con el nuevo sistema?", pregunta Chip.

    "Conocers a todos, pero recientemente conoc a algunas personas importantes, y te di-r lo que aprend de ellas para que las recuerdes cuando te renas con ellas.

    "Dot Matricks es gerente de todos los sistemas de microcomputadoras de la Central Pa-cific. Al parecer podemos trabajar bien en conjunto. Ella es muy competente. Realmente leagrada mejorar la comunicacin entre usuarios y analistas."

    "Ser un placer conocerla", especula Chip."Luego est Mike Crowe, el experto en mantenimiento de las microcomputadoras. l

    es el ms amable, pero est demasiado ocupado. Necesitamos ayudarle a aligerar su carga.Cher Ware es compaera de Mike. Ella es muy liberal, pero no me malinterpretes, ella co-noce su trabajo", dice Anna.

    "Debe ser divertido trabajar con ella", comenta Chip."Es probable", coincide Anna. "Tambin conocers a la analista financiera, Paige Pryn-

    ter. An no la conozco.""Tal vez yo pueda ayudarte", dice Chip."Por ltimo, deberas es decir, debers conocer a Hy Perteks, quien dirige bastante

    bien el Centro de Informacin. A l le encantara que logrramos integrar las actividades denuestro ciclo de vida."

    "Suena prometedor", dice Chip. "Creo que la voy a pasar bien aqu."

    EJERCICIO

    E-l. De la conversacin preliminar que sostuvieron Chip y Anna, en cules de los ele-mentos que mencionaron se podran aplicar las herramientas CASE?

    EL ROL DEL ANALISTA DE SISTEMAS ! A p ! T U i. U 1

  • OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

    Una vez que haya dominado el material de este captulo, podr:

    1. Entender que las organizaciones son sistemas y que el analista debe analizarlas desdeuna perspectiva sistmica.

    2. Describir sistemas de manera grfica mediante diagramas de flujo de datos de contextoy modelos entidad-relacin.

    3. Reconocer que los diversos niveles de administracin requieren sistemas diferentes.

    4. Entender que la cultura organizacional influye en el diseo de los sistemas de informacin.

    Para analizar y disear sistemas de informacin apropiados, los analistas de sistemas tienenque visualizar a las organizaciones donde trabajan como sistemas formados por las interac-ciones de tres fuerzas principales: los niveles de administracin, el diseo de las organizacio-nes y las culturas organizacionales.

    Las organizaciones son grandes sistemas compuestos por subsistemas interrelacionados.Los subsistemas reciben la influencia de tres amplios niveles de tomadores de decisiones ad-ministrativas [operaciones, administracin de nivel medio y administracin estratgica] quedividen horizontalmente el sistema organizacional. Todas las culturas y subculturas organi-zacionales influyen en la forma en que se interrelacionan los individuos de los subsistemas.En este captulo se tratan estos temas y sus implicaciones para el desarrollo de los sistemas deinformacin.

    LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMASLas organizaciones se consideran como sistemas diseados para cumplir metas y objetivospredeterminados con la intervencin de la gente y otros recursos de que disponen. Las or-ganizaciones se componen de sistemas ms pequeos e interrelacionados (departamentos,unidades, divisiones, etc.) que se encargan de funciones especializadas. Entre las funcionescomunes estn la contabilidad, el marketing, la produccin, el procesamiento de datos y laadministracin. Con el tiempo, las funciones especializadas (sistemas ms pequeos) sereintegran a travs de diversos mecanismos para dar forma a un todo organizacional eficiente.

    La importancia de considerar a las organizaciones como sistemas complejos radica enque los principios que se aplican a los sistemas permiten formarse una idea de la maneraen que funcionan las organizaciones. Es muy importante considerar a la organizacin comoun todo, con el fin de averiguar adecuadamente los requerimientos de informacin y de di-

  • sear sistemas de informacin apropiados. Todos los sistemas se componen de subsistemas(que incluyen a los sistemas de informacin); por lo tanto, al estudiar una organizacin,tambin examinamos cmo influyen los sistemas ms pequeos y cmo funcionan.

    ENTERRELACIN E INTERDEPENDENCIA DE LOS SISTEMAS

    Todos los sistemas y subsistemas se interrelacionan y son interdependientes. Esta situacintiene importantes implicaciones tanto para las organizaciones como para los analistas de sis-temas encargados de contribuir a que aqullas consigan de la mejor manera sus metas.Cuando se cambia o elimina un elemento de un sistema, el resto de los elementos y subsis-temas del sistema tambin experimentan cambios importantes.

    Por ejemplo, suponga que los administradores de una organizacin deciden despedir alas secretarias personales y reemplazar sus funciones con PCs conectadas en red. Esta deci-sin tiene la posibilidad de afectar significativamente no slo a las secretarias y a los admi-nistradores, sino tambin a todos los miembros de la organizacin que hayan establecidoredes de comunicaciones con las recin despedidas secretarias.

    Todos los sistemas procesan informacin proveniente de sus entornos. Por naturaleza,los procesos cambian o transforman esa informacin entrante en informacin de salida.Cuando examine un sistema, revise lo que se est cambiando o procesando. Si nada se estcambiando, quiz lo que est analizando no sea un proceso. Entre los procesos tpicos de unsistema estn la revisin, la actualizacin y la impresin.

    Otro aspecto que hace a las organizaciones parecidas a los sistemas es que todos los sis-temas estn delimitados por fronteras que los separan de sus entornos. Las fronteras de unaorganizacin existen en un continuo que va de extremadamente permeable a casi imper-meable. Para continuar evolucionando y sobrevivir, las organizaciones deben tener primerola capacidad de allegarse gente, materias primas e informacin al interior de sus fronteras(entradas), y despus, de intercambiar sus productos, servicios o informacin terminadoscon el mundo exterior (salidas).

    La retroalimentacin constituye un mecanismo de control del sistema. Como sistemas,todas las organizaciones utilizan la planeacin y el control para administrar con eficacia susrecursos. La figura 2.1 muestra cmo las salidas del sistema se emplean como retroalimen-tacin para comparar el desempeo con las metas. A su vez, esta comparacin es til paraque los administradores establezcan metas ms especficas como entradas. Un ejemplo esuna compaa que fabrica trajes deportivos con franjas rojas, blancas y azules, al igual quetrajes en un solo color, gris metlico. La compaa se percata de que un ao despus de lasolimpiadas se venden muy pocos trajes de franjas. Los gerentes de produccin utilizan estainformacin como retroalimentacin para decidir la cantidad que deben producir de cadacolor. En este ejemplo la retroalimentacin es til en la planeacin y el control.

    Sin embargo, el sistema ideal es aquel que se corrige y regula por s mismo de tal maneraque no es necesario tomar decisiones sobre situaciones comunes. Un ejemplo lo constituyeun sistema de informacin computarizado para planear la produccin que toma en cuentala demanda actual y la proyectada y propone una solucin como salida. Un fabricante de ro-pa italiano que vende sus productos en Estados Unidos tiene un sistema similar a ste. Lacompaa fabrica la mayora de sus suteres en color blanco; averigua, mediante su sistemade informacin de inventarios computarizado, qu colores se venden ms, y a continuacintie los suteres en estos colores inmediatamente antes de embarcarlos.

    FIGURA 2.1

    Las salidas del sistema sirvencomo retroalimentacinque compara el desempeocon las metas. Entradas Salidas

    P A R T E I FUNDAMENTOS DEL ANLISIS DE SISTEMAS

  • La retroalimentacin llega desde el interior de la organizacin y desde los entornos quela circundan. Cualquier cosa externa a las fronteras de la organizacin se considera como unentorno. Numerosos entornos, con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio enel cual se desenvuelve la organizacin.

    Entre estos entornos se encuentran: (1) el entorno de la comunidad en la cual se locali-za fsicamente la organizacin, conformado por el tamao de su poblacin y su perfil demo-grfico, el cual incluye factores como la educacin y el ingreso promedio; (2) el entornoeconmico, influido por factores de mercado, como la competencia, y (3) el entorno poltico,controlado por los gobiernos estatales y locales. Aunque la organizacin puede realizar suplaneacin tomando en cuenta los cambios en el estado del entorno,