Expo 2011 i ing ind

CALIDAD Y

MEJORA CONTINUA

CALIDAD

JURAN Adecuación al uso

DEMINGTodo lo que el cliente necesite

y desee

CROSBY Cumplir con los requerimientos oespecificaciones

ISHIKAWAPractica de desarrollar, diseñar, Producir y servir un producto

que sea económico, útil y satisfactorioAl cliente

ISO 9000Grado en que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos

DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

SE PUEDEN IDENTIFICAR 3 CATEGORÍAS:

BIENES SOFTWARE

SERVICIOS


“UN CLIENTE ES AQUEL A QUIEN UN PRODUCTO O PROCESO

IMPACTA”


CLIENTES EXTERNOS:

PROCESADORES INTERMEDIOS

COMERCIANTES

CUERPOS REGULATORIOS

ENTES GUBERNAMENTALES


OTRAS DIVISIONES DE LA COMPAÑÍA

CLIENTES INTERNOS:

Es la percepción de éste acerca

del grado con el cual sus necesidades O expectativas

han sido cumplidas

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE


Que opina el publico?

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD

Según la iso 9000:2006:

“actividad recurrente para aumentar la capacidad

para cumplir los requisitos”

““significa cambiar un proceso para hacerlo más significa cambiar un proceso para hacerlo más

efectivo, eficiente y adaptable”efectivo, eficiente y adaptable”

“es UN PROCESO QUE DESCRIBE MUY BIEN LO

QUE ES LA ESCENCIA DE LA CALIDAD Y REFLEJA

LO QUE LAS EMPRESAS NECESITAN HACER SI

QUIEREN SER COMPETITIVAS A LO LARGO DEL

TIEMPO.”

Contribuye a mejorar las debilidades y Contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.afianzar las fortalezas de la organización.

Se logra ser más productivos y Se logra ser más productivos y competitivos en el mercado.competitivos en el mercado.

Contribuye a mejorar las debilidades y Contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.afianzar las fortalezas de la organización.

Se logra ser más productivos y Se logra ser más productivos y competitivos en el mercado.competitivos en el mercado.

Importancia del Mejoramiento ContinuoImportancia del Mejoramiento Continuo

Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. tecnológicos.

Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. tecnológicos.

Ventajas del Mejoramiento ContinuoVentajas del Mejoramiento Continuo

Cuando el mejoramiento se concentra en un área Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. largo.

Hay que hacer inversiones importantes.Hay que hacer inversiones importantes.

Cuando el mejoramiento se concentra en un área Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. largo.

Hay que hacer inversiones importantes.Hay que hacer inversiones importantes.

Desventajas del Mejoramiento ContinuoDesventajas del Mejoramiento Continuo

P

HV

A

PLANIFICAR

P

HACER

H

VERIFICAR

V

ACTUAR

A

P

HV

A

DESARROLLADO POR: WALTER SHEWART

POPULARIZADO POR: EDUARD DEMING

PHVPHVAAHISTORIAHISTORIA

PLANIFICAR: PLAN

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de

la organización.

HACER: DO

Implementar los procesos.

VERIFICAR: CHECK

Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los

productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para

el producto, e informar sobre los resultados.

ACTUAR: ACTION

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.

PHVPHVAA

APLICACÍÓNAPLICACÍÓN

1.1. EN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DE EN PROYECTOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.PROBLEMAS.

2.2. EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO.EN PROYECTOS DE MEJORAMIENTO.

METASMETAS

1.1. PARA MANTENER.PARA MANTENER.

2.2. PARA MEJORAR.PARA MEJORAR.

CICLO PDCACICLO PDCA MEJORAMIENTO CONTÍNUOMEJORAMIENTO CONTÍNUO

Definir las metas

Educar y entrenar

Ejecutar la tarea

(Recolectar datos)

Verificar los resultados de la tarea ejecutada

Actuar correctivamente en el proceso en función de los resultados

P(PLAN)

D(DO)

C(CHECK)

A(ACTION)

Definir los métodos que permitan

alcanzar las metas

PARA LA MEJORA CONTINUA

SOLO ASÍ, PODREMOS ORIENTAR LA DETECCION DE OPORTUNIDADES

DE MEJORA, SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS

CLIENTES EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECEMOS

AHORA, CON ESTO CONSTRUIREMOS LA MATRIZ DE

CARACTERIZACIÓN

Y...¿QUÉ HAREMOS CON ESTO?

UNA VEZ REUNIDOS EN EQUIPO ES IMPORTANTE QUE CLARIFIQUEMOS ALGUNOS TERMINOS RELATIVOS A NUESTRA UNIDAD, TALES COMO ¿QUE PROCESOS SE REALIZAN?, ¿CUALES SON NUESTROS PRODUCTOS?, ¿QUIENES SON NUESTROS CLIENTES?, ¿QUE ATRIBUTOS EXIGEN LOS CLIENTES DE NUESTROS PRODUCTOS?, etc.

PROCESOS

INSUMOS PRODUCTOSPROVEEDORES CLIENTES

ATRIBUTOS ATRIBUTOS

MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD

¿MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN?Y¿PARA QUÉ NOS SIRVE ESTO?

PROCESOS

INSUMOS PRODUCTOSPROVEEDORES CLIENTES

ATRIBUTOS ATRIBUTOS

MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD

BIEN. AHORA DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICO QUE ENTREGAMOS A NUESTROS CLIENTES ? EXPRESEN SUS IDEAS

AHORA, SELECCIONEMOS EL PROYECTO MÁS IMPORTANTE EN

BASE A LOS CRITERIOS DEFINIDOS

EJEMPLO DE CRITERIOSSE PUEDA REALIZAREN POCO TIEMPO

REQUIERAN DE POCA INVERSIÓN

YO OPINO QUE...

TENGAN PRESENTE LA MATRIZ DE

CARACTERIZACIÓN

SE HAN QUEJADO DE...

YA TENEMOS CLARO QUE QUEREMOS MEJORAR, PERO CÓMO VAMOS A MEDIR LA MEJORA, DEBEMOS DEFINIR UN INDICADOR , QUE PUEDE SER DE TIEMPO, DE CANTIDAD, DE CALIDAD, ETC.

I = XXX

TIEMPO

XX

X

AHORA REVISEMOS ¿DÓNDE OCURRE ESTO?

ES IMPORTANTE QUE CONSIDEREMOS PARA LA SUB-DIVISIÓN, LOS DATOS

QUE DISPONEMOS

PERO TAMBIÉN DEBEMOS REVISAR EL COMPORTAMIENTO

DE ESE INDICADOR EN EL TIEMPO

PROBLEMA

EQUIPO “A” óÁREA “A”

EQUIPO “B” óÁREA “B”

EQUIPO “C” óÁREA “C”

EQUIPO “D” óÁREA “D”

EQUIPO “E” óÁREA “E”

SUB-DIVISIÓN DEL PROBLEMA

PARA CENTRARNOS EN LOS ASPECTOS MÁSIMPORTANTES DEL PROBLEMA, DEBEMOS BUSCARINFORMACIÓN QUE NOS PERMITA DETERMINARDÓNDE OCURRE ESTO CON MAYOR FRECUENCIAO QUÉ IMPACTA MÁS AL INDICADOR

23 VECES

20 VECES

7 VECES

5 VECES

23

YA TENGO LA INFORMACIÓN,AHORA DEBO GRAFICARLA, UTILIZARE EL DIAGRAMA DE PARETO QUE ME PERMITE IDENTIFICAR LAS CAUSAS VITALES DEL PROBLEMA



EQUIPO “C” óÁREA “C”

EQUIPO “D” óÁREA “D”

EQU1PO “E” óÁREA “E” 3 VECES

DIAGRAMA DE PARETO

0

5

10

15

20

25

ÁREA "A" ÁREA "B" ÁREA "C" ÁREA "D" ÁREA "E"

FR

EC

UE

NC

IA

0

20

40

60

80

100

120

%

ENTONCES EL 80% DE

LOS PROBLEMAS

SE RESOLVERAN,

SITRABAJAMOS

EN LAS AREAS “A”

Y “B”



AHORA DEBEMOS IDENTIFICAR EN CADA CASO (EQUIPOS O AREAS, ETC.) LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA OCURRENCIA DEL PROBLEMA. PARA ESTO UTILIZAREMOS EL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MATERIALES

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MÉTODOS

QUÉ AFECTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE PERSONAL

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EQUIPOS

CAUSAS PRIMARIAS

SUB-CAUSASSUB-CAUSAS

SUB-CAUSASSUB-CAUSAS SUB-CAUSAS

SUB-CAUSASSUB-CAUSAS

SUB-CAUSAS

PARA EL EQUIPO ó ÁREA “B” DEBEMOS TAMBIÉN BUSCAR CAUSAS PRIMARIAS Y SUB-CAUSAS

SUB-CAUSAS

SUB-CAUSASSUB-CAUSASSUB-CAUSASSUB-CAUSAS

SUB-CAUSAS

YA TENEMOS CAUSAS Y SUB-CAUSAS, AHORA DEBEMOS BUSCAR DATOS DE OCURRENCIA DE LAS SUB-CAUSAS Y UTILIZAR NUEVAMENTE EL DIAGRAMA DE PARETO PARA DETERMINAR LAS

VITALES O QUE IMPACTAN MÁS EN LA SOLUCIÓN DE LAS CAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMA

¡¡¡¡¿ESTO LO DEBEMOS HACER PARA CADA CAUSA PRIMARIA?!!!!

¡¡¡CLARO!!!, SOLO ASÍ, HABREMOS IDENTIFICADO LAS

CAUSAS RAICES VITALES DE NUESTRO PROBLEMA

PARETO POR CAUSAS PRIMARIAS EQUIPO

0

10

20

30

40

50

60

SUB-

CAUSA 1

SUB-

CAUSA 2

SUB-

CAUSA 3

SUB-

CAUSA 4

SUB-

CAUSA 5

SUB-

CAUSA 6

SUB-

CAUSA 7

SUB-

CAUSA 8

SUB-

CAUSA 9

SUB-

CAUSA

10

FRE

CU

EN

CIA

0

20

40

60

80

100

120

PO

RC

EN

TA

JE

(%

)


0

10

20

30

40

50

60

SUB-

CAUSA 1

SUB-

CAUSA 2

SUB-

CAUSA 3

SUB-

CAUSA 4

SUB-

CAUSA 5

SUB-

CAUSA 6

SUB-

CAUSA 7

SUB-

CAUSA 8

SUB-

CAUSA 9

SUB-

CAUSA

10

FRE

CU

EN

CIA

0

20

40

60

80

100

120

PO

RC

EN

TA

JE

(%

)


0

10

20

30

40

50

60

SUB-

CAUSA 1

SUB-

CAUSA 2

SUB-

CAUSA 3

SUB-

CAUSA 4

SUB-

CAUSA 5

SUB-

CAUSA 6

SUB-

CAUSA 7

SUB-

CAUSA 8

SUB-

CAUSA 9

SUB-

CAUSA

10

FR

EC

UE

NC

IA0

20

40

60

80

100

120

PO

RC

EN

TA

JE

(%

)

YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DE NUESTRO PROBLEMA, Y SABIENDO SOBRE CUÁL DE ELLAS PODEMOS INFLUIR Y CUÁNTO, DEBEMOS ESTABLECER UNA META RETADORA PERO ALCANZABLE

PROBLEMA

EQUIPO “A”

EQUPO “B”

PERSONAL

MÉTODO

EQUIPO

MATERIALES

PERSONAL

MÉTODO

EQUIPO

MATERIALES

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

SUB CAUSA

PESO

50

30

20

100

40

50

10

100

90

10

100

30

30

30

100

90%

100%

90%

100%

60%

100%

80%

100%92%

82%

YA CONOCEMOS LAS CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA SOBRE LAS QUE PODEMOS INFLUIR, QUIZÁS ALGUNAS NOS OFRECEN SOLUCIONES OBVIAS, ESTAS LAS IMPLANTAREMOS, Y LAS QUE NO, DEBEMOS CONVERTIRLAS EN ACCIONES QUE NOS PERMITAN ELIMINAR LA CAUSA

ESO QUIERE DECIR QUE UNA CAUSA PUEDE TENER UNA SOLA ACCIÓN Y OTRA VARIAS ACCIONES PARA CORREGIRLA.

CAUSAS SOLUCIONES

CAUSA 1 ............SOLUCIÓN OBVIA

CAUSA 2 ............ACTIVIDAD 1

............ACTIVIDAD 2

............ACTIVIDAD 3

ENTONCES, YA PODEMOS CONSTRUIR NUESTRA PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES

SÍ, PERO DEBEMOS TENER CLARO PARA CADA UNA DE LAS ACCIONES QUIÉN, CUÁNDO Y CON QUÉ

RECURSOS SE REALIZARA C/U DE LAS ACTIVIDADES

JUN JUL AGO SEPPREPARAR............... XXXXX JOSE GENABALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUSCONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURAINSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBREDISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMA

PLAN DE ACCIONES

ACTIVIDAD RECURSOSFECHA

RESPONSABLE

META

TIEMPO

IND

ICA

DO

R

CUMPLIENDO TODAS LAS ACCIONES COMPROMETIDAS EN EL PLAN, HEMOS ALCANZADO LA META QUE NOS FIJAMOS, PERO AHORA DEBEMOS MANTENER CONSTANTE SEGUIMIENTO AL COMPORTAMIENTO DE NUESTRO INDICADOR EN EL TIEMPO

¡¡¡YA LO LOGRAMOS!!!...., AHORA A DESCANZAR

NO, DEBEMOS HACER UN NUEVO PLAN DE ACCIONES, PARA GARANTIZAR

QUE EL RESULTADO ALCANZADO LO SOSTENDREMOS EN EL TIEMPO

OCT NOV DIC ENEPREPARAR............... XXXXX JOSE GENABALANCEAR................YYYYYY LUIS MATEUSCONFIGURAR............... ZZZZZZ MIRIAN HURAINSTALAR................ TTTTTT ANDRES LOBREDISEÑAR SISTEMA..... VVVVVV ANGEL ROMAMANTENER.............. JJJJJJJJJ ANGEL ROMA

ACCIONES DE GARANTIA

ACTIVIDAD RECURSOSFECHA

RESPONSABLE

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