Excellence - Cadre intégré de l'excellence ...
Transcript of Excellence - Cadre intégré de l'excellence ...
2/8/2012
1
Excellence - Cadre intégré de l'excellence organisationnelle: faire le lien entre la
stratégie et les opérations
Yves Roy, B.Sc., MAPASQ Six Sigma Black BeltMQQ Lean MasterASQ Quality Manager & Organisational Excellence
2012-02-07
Houston nous avons un problème!
“Ce ne sont pas les plus forts même les plus intelligent des espèces qui survivent, mais ceux qui s’adaptent le plus au
changement”Charles Darwin’s Evolution Theory
2/8/2012
2
Un nombre croissant d'initiatives...Résultats pour les canadiens et au chapitre
de la fonction de contrôleur modernePrestation de services axés sur les
citoyensGouvernement du Canada en directAmélioration des méthodes de rapport au
ParlementIntégrité des programmes et gestion du
risqueCréation d'un milieu de travail exemplaire,
etc.
Défis actuels
Questions pour la gestion:Vers quelles questions et priorités il faut
tourner l'attention dans le domaine de la gestion?Comment pouvons-nous montrer nos
progrès?Tournons-nous en rond? Pouvons-nous
suivre un plan de route?
Objectifs de cette session
Cadre de l’excellence
intégré
Comment tous ces cadres de l'excellence s'intègrent-ils ensemble?
Y-a-t-il un cadre de l’excellence qui pourrait tous les inclure pour le secteur public?
Si oui, y-a-t-il un ou des chaînons manquants?
2/8/2012
3
Qu’est-ce qu’un cadre de gestion de l’excellence?
• Une série d’éléments de gestion et de pratique reconnues dans un domaine de compétence spécifique
• Un modèle de maturité est utilisé comme un plan de mise en œuvre pour améliorer une organisation qui comporte de 3 à 5 niveaux partant de la base à un niveau de pratiques plus sophistiqués qui se complètent à l’intérieur de 3 à 5 ans
• Une échelle de 1 à 5 ou un pourcentage est utilisé pour coter l’organisation sur chacun des niveaux
Goût du jour pour un model de gestion
Gestion de projets
Gestion des RHs
Gestion des connaissances
Gestion des records
Gestion de la qualité (ISO 9001, Excellence Canada, Baldrige, etc.)
Gestion du risque
Gestion du leadership (mentoring)
Gestion stratégique
Gestion des processus d’affaires (modèle de maturité des capacités)
Gestion de l’informatique (TOGAF, ITIL, MOF, COBiT/VALiT, CMMI, etc.)
Etc.
2/8/2012
4
2/8/2012
5
DirectionPlanification Attention
prêtée auxcitoyens/clients
Gestion deprocessus
Attention prêtée auxfournisseurs/partenaires
Attentionprêtée aupersonnel
Rendement de l'organisation
Principes d'excellence
Aperçu des critères:Vecteur de gestion
Valeurs de la fonction publiqueDe par leurs actions, les leaders ministériels soulignent continuellement l'importance des valeurs et de l'éthique de la FP dansles efforts déployés pour fournir des résultats aux Canadiens et aux Canadiennes (il s'agit de valeurs démocratiques, professionnelles, éthiques et axées sur les personnes)
Apprentissage, innovation et gestion du changementLe ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement.
Résultats et rendement
De l'informationpertinente est recueillieau sujet des résultats(internes et liés aux programmes et services) et utiliséedans le cadre du processus décisionnel, et les rapports transmisau public sontéquilibrés, limpides et faciles à comprendre
GéranceLe régime de contrôle ministériel(actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace et tous les employés comprennent bien sesprincipes sous-jacents.
Politiques et programmesLa capacité ministérielle continue de recherche et d'analyse estdéveloppée et maintenue afin de permettre la formulation d'optionsde haute qualité en matière de politiques, de conception de programme et de conseils à l'intention des ministres.
ResponsabilisationLes responsabilités en ce qui concerne les résultats sontclairement attribuées et correspondent aux ressources et les délégations tiennent comptedes capacités.
Services axés sur les citoyens
Les services sont axés sur les citoyens, les politiques et programmes sont élaborés selonl'approche " extérieur-intérieur " et les partenariats sontencouragés et gérésefficacement.
PersonnesLe ministère possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada.
Gestion des risquesL'équipe de la haute direction définit clairement le contexteministériel et les pratiques de gestion proactive des risquesorganisationnels et stratégiques
Régie et orientation stratégique
Les conditions essentielles - cohérenceinterne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats -sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministreresponsable et le Parlement et obtenir des résultats.
Cadre de responsabilisation de gestion
2/8/2012
6
•Etablir des processus de service orienté vers les clients•Polique & programmes•Excellence opérationnelle •Technologie & infrastructures
•Mesures de rendement des processus•Responsabilisation, résultats et rendement
• Comprendre son environnement• Mandat, vision et stratégie• Culture et valeurs du service
publique • Gestion du risque
• Analyse des résultats pour identifier les écarts
• Optimiser les connaissances en meilleures pratiques ou re-configurer les processus pour une amélioration accrue
• Engager les employés• Gérer le changement
Apprentissage et Innovation
Direction Stratégique et Résultats de
rendement
Gestion de ProcessusGestion du Rendement
Cycle de L’Excellence
GovernanceStructure
Sustainability
Based on MAF, Excellence Criteria and PDCA
Configuration du processus
ou amélioration
Transfert du processus ou
pilote
Mise en œuvre du processus
Suivi du processus
Évaluation du processus
Modèle de gestion de processus & Cycle
SimulationProcessus
Basé sur MAF, BPM and PDCA
Agir Plan
Faire
Vérifier
Étudier
Raison du processus &
alignement avec politique &
programme mandat
Client
Perceptions
Attentes
2/8/2012
7
À quoi ça sert un cadre de gestion intégré de l’excellence?
"Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can't measure something, you can't understand it. If you can't understand it, you can't control it. If you can't control it, you can't improve it."- H. James Harrington
Améliorer les résultats organisationnels
alignés à notre mandat et processus d’affaires
Inventairedes
capacitésinternes
Référence de base pour
mesurerl’amélioration
Documenter le besoin de changement
LangagecommunVision
partagée
3 Variables – processus efficace
Robin L. Lawton &Geary A. Rummler & Alan P. Brache
Buts des processus
• Est-ce que les buts sont alignés avec les besoins des clients & exigences organisationnelles?
Configuration des processus
• Est-ce que les processus sont configurés de façon optimale pour accomplir de façon efficace les buts des processus?
Gestion des processus
• Est-ce que l’on gère le rendement des processus & a-t-on les ressources suffisantes pour les processus?
2/8/2012
8
Questions de départ Arrivons-nous à améliorer les résultats opérationnels?
Avez-vous mis des ressources supplémentaires dans un programme et arrivez-vous à éliminer les accumulations de travail (backlog)?
Arrivons-nous à satisfaire les exigences de dates de tombée que la réglementation nous impose sans faire du temps supplémentaire ou ajouter des ressources?
Est-ce que les contrôles internes améliorent la situation?
Est-ce qu’être coupé de nos ressources financières l’année suivante est un incitatif à mieux respecter les dates de tombée?
Peut-on dire que la mise en œuvre de multitudes de cadres de gestion (risques, qualité, cadre de responsabilisation de la gestion, etc.) améliore les résultats opérationnels?
Session de travail
Quels sont les résultats
à obtenir?
Identifier les éléments d’un cadre de gestion opérationnelle pour assurer l’efficacité des opérations
Identifier les mesures de rendement d’efficacité opérationnel pour assurer le suivi, l’amélioration continue et le maintien à long terme de l’efficacité
Quelles sont les initiatives en place dans votreorganisations qui s’intègreraient bien dansce cadre d’efficacitéopérationnelle?
2/8/2012
9
Les principes opérationelle de l’Excellence - Shingo
http://www.oti.dot.gov/index.htm
Parallèle entre le Lean et la gestion du trafic
MURA= Variation
MURI= Instabilité
MUDA= Gaspillage
2/8/2012
10
http://www.oti.dot.gov/index.htm
Peut-on s’inspirer de la gestion du trafic pour mieux gérer la gestion des processus?
Tableau de message
Panneau de contrôle
Incident du processus Heure de pointe
Quelques fois les règles ne s’appliquent plus
Reconfiguration du processus
Lean vs gestion du trafic
Gestion du trafic
• Théorie file d’attente
• Congestion
• Panneau de contrôle
• Accident
• Reconfiguration des routes
• Code de la route (vitesse, règlements, etc.)
Gestion Lean
• Théorie file d’attente
• Accumulation du travail
• Gestion visuel
• Défaut du processus
• Reconfiguration des processus
• Règle de gestion
http://www.oti.dot.gov/index.htm
2/8/2012
11
Où se cache le gaspillage?
Ce que vous croyez qu’il est Ce qu’il est en réalité Ce qui devrait être
Vue du processus
Temps de travailL’enterprise caché
1. Surproduction2. Attente3. Inventaire excessif4. Extra-manipulation5. Défauts & Erreurs6. Déplacement7. Transport & Distribution
Causes du gaspillage au bureau
Approche fonctionnelle (en silos)Trop contrôles & d’approbationsConfiguration désuète des processusPas de back-up/formation transversaleCharge de travail débalancée et multi-tâchesMilieu de travail désorganisé, sans contrôles
visuelsFormulaires obsolètes ou mal conçusChangement de priorités de gestion
2/8/2012
12
Exercice suggéréOui Non Incertain Actions
Est-ce que j’ai en place les éléments de gestion?
Est-ce que j’ai les outils, les mesures appropriées et les données pour mesurer les progrès?
Quelles sont les initiatives en place dans votre organisations qui s’intègreraient bien dans ce cadre d’efficacité opérationnelle?
Qu’est-ce que nous pourrions faire mieux (actions, comportements requis pour assurer une amélioration continue, outils, connaissances, etc.)
QUELLE EST LA VISION DE L'ÉTAT FUTUR?Vous devez viser à:
• Contrôler l'entrée du processus afin de déterminer que l'information nécessaire soit fourni par le client pour permettre d'effectuer rapidement l'évaluation, la règle étant de ne pas retarder les dossiers faciles
• Contrôler le rythme d'entrée afin de réduire les distractions à l'aide de l'outil de mise à niveau de charge de travail
• Éliminer les silos de travail (rôle et responsabilités) en consolidant les étapes de travail et équilibrer la charge de travail tout au long du processus
• Assurer un flux continu afin de réduire les délais entre les étapes en rendant les postes de travail aussi proche que possible par la conception de l'aménagement des bureaux et des stations de travail tout en donnant le pouvoir aux agents et commis à gérer leur travail collectivement en utilisant des outils visuels
2/8/2012
13
Supermarché
50 to 60 per day
Daily
Change to ClientInformation
Client Inquiries
New Application(2 hours)
Variable Tasks
Process08:0010:00
14:3016:30
12:3014:30
10:0012:00
30
12
1
30
30
30
12
12
12
1
4444
BOÎTE HEIJUNKA – ÉVALUÉ LA CAPACITÉ
Lorsque le volume
dépasse la capacité du
système fondé sur le dossier de la couleur, drapeau est
passé au rouge - le
déclenchement du personnel
pré-établi pour venir soutenir ce processus
Source: article Lean Thinking in the Office Organize administrative and office processes by value streamrather than function Drew Locher
2/8/2012
14
Boîte de mise à niveau
Changement l’infor-mation du client
Appels Clients
Nouvelles Demandes(2 hours)
Tâches Variables
Processus08:0010:00
14:3016:30
12:3014:30
10:0012:00
Une ligne parprocessus
Carte Kanban
Pitch time est 2 heures
Takt Time=4min.
Takt Time=10min.
Takt Time=225min.
Takt Time= 30min.
30
12
1
30 30 30
12 12 12
1
4444
Employé reçoitsa charge de
travail journalière
Journalier
SYSTÈME HEIJUNKA – ASSURER LE FLUX CONTINU
•Classeurs éliminés pour éviter le stockage des fichiers dans les classeurs qui renforce l’idée de compléter d'ici la fin de la journée et retourner les documents à la salle de dossiers pour diminuer le risque d’accumulation du travail
2/8/2012
15
Définitions des métriques
4ième Étape
Chaîne de valeurTemps de cycle total
3ième Étape1ière ÉtapeDemandeReçue
Total VA
2ième ÉtapeEntré de données RapportÉvaluation
Délai Délai Délai
Total NVAGaspillage
Temps Total Délai
/
Demande Client
Temps de travail/Quantité
requise pour une`période de temps
Temps cycle TC
VA NVA
+
=Efficacité
du Processus
Total VATemps de
travail
+
Temps cycle TC Temps cycle TC Temps cycle TC
TempsTakt
Entré Sortie
Nbr. de transactionspar unité de temps
Métriques du processus
Temps
Combien de temps cela prend-il pour
produire un produit ou fournir un
service?
Cycle de temps total &
Variance
Temps Takt
NVA, BVA & VA Temps de
cycle
PCE (%)
Coût
Combien coûte le processus
pour fonctionner?
Réduction des coûts
Coût par Produit (ABC)
Capacité
%Taux d’utilisation
Capabilité
Combien de fois ne le processus
conduit-il à des erreurs qui
nécessitent le retravail?
% Complété & exacte
% Taux de défauts(DPMO)
Taux de rendement
Capabilitécote Cpk & Z
Capacité
Combien de produits sont terminés ou
traitées chaque unité de temps?
Accumulation du travail
Production
Travaux en cours (WIP)
Inventaire
Complexité
Comment compliqué est le
processus?
Nbr. d’étapes
Décisions
Délais
Transfert
“Tu obtiens ce que tu mesures. Mesures les mauvaises choses et tu obtiens les mauvais comportements."- John H. Lingle
2/8/2012
16
3 Facteurs du TRGTaux de rendement global (TRG)• TRG prend en compte tous les trois facteurs DPQ, et est calculé comme suit: TRG =
Disponibilité x Performance x Qualité
Disponibilité• Disponibilité prend en compte la chute des temps, et est calculé comme suit: Disponibilité =
Temps d'opération / Temps de production prévue
Rendement• Le rendement prend en compte la perte de vitesse, et est calculé comme suit: Rendement=
Temps de Cycle Idéal / (Temps de fonctionnement / nombre total de pièces)
• Temps de cycle Idéal est le temps de cycle minimum que votre processus on peut s'attendre à réaliser dans des circonstances optimales. Il est parfois appelé le cycle de conception, temps de cycle théorique.
• Comme le taux d'exécution est l'inverse du temps de cycle, le rendement peut aussi être calculée comme suit: Rendement = (nombre total de pièces ou de temps de fonctionnement) / Taux Exécution Idéal)
Qualité• Qualité prend en compte perte de qualité, et est calculé comme suit: Qualité = Pièces bons
et les pièces au total
Adapté de http://www.oee.com/oee-factors.html
Normes de fonctionnement
Instructions de travail
Fonction du travail: Domaine : Écrit par :
Tâches majeures Points clé et ce qui est
exigé
Normes & Réglementations
ou efficactité
Raisons pour les points
cléInterprétations
2/8/2012
17
Toute outil de communication devrait nous dire comment les choses doivent
être faites.
1. Communiquer l’information où les items se trouvent
2. Combien d’items se trouvent en un endroit
3. Quelle la procédure standard
4. Le status du travail dans un processus
Il n’y a qu’une place pour chaque item
Developed by Dr. Gwendolyn D. Galsworth Copyright ©
Concept de la Gestion Visuelle
Un environnement de travail visuel possède les caractéristiques suivantes:•auto-organisation•auto-explication•auto-contrôle•auto-amélioration
Où ce qui est censé se produire se produit, à temps, à chaque heure du jour - en raison des dispositifs visuels.
Dévelopé par Dr. Gwendolyn D. Galsworth Copyright ©
Les bases de la pensée visuelle
Champs de valeur
Métriques de mouvement
Travail à valeur ajoutée
6 Questions de base
MouvementDéficit
d’information
Ce que j’ai besoin de
savoir Normes
Qu’est-ce que la pensée visuelle?L’aptitude d’une personne à reconnaître le
déplacement et le déficit d’information qui le déclenche - par la suite trouver une solution visuelle
pour l’éliminer
Les 8 blocs de la pensée visuelle
2/8/2012
18
Exemples de visuelsChamps de
valeur
Champs de valeur Champs de
valeur
Normes
Déficit d’information
Déficit d’information
Déficit d’information
Plan de la station de travail
Objectifs:•Réduire le dédoublement de travail•Réduire le mouvement •Réduire la recherche•Réduire le temps d'accès•Améliorer la communication avec le gestion visuelle
2/8/2012
19
Cycle d’apprentissage & innovationDéfinir• Identifier la valeur & les objectifs d’amélioration
Mesurer• Identifier la NVA et contraintes
• Évaluer la demande & le temps Takt
• Capacité du processus & Capabilité
Analyser• Analyse la variation & Défauts• Établir la relation Y= f(x)• Processus futur• Simulation de processus
Améliorer• Éliminer la NVA & épreuvesd'erreur
• 5S, Disposition des station de travail
• Améliorer le flux et équilibrer la charge de travail
• Gestion visuelle , travail standard
Contrôler• Rapport A3• Plan de 90-jours• Tableau de bord
CycleAgir
Questions
Merci
2/8/2012
20
Références & Gourous
http://www.lean.org
James P. Womack Chairman and FounderLean Enterprise Institute
Daniel T. Jones , Founder and Chairman, Lean Enterprise Academy
John ShookSenior AdvisorDavid Meier, Jeffrey Liker, Michael Hoseus
Références…
2/8/2012
21
Références……