Evaluation de la SCA FINOTEL 2 dans le 1 rapport d... · 2018-01-31 · ІLa société SCA FINOTEL...

1© 2017 KPMG Corporate Finance S.A.S, member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. KPMG and the KPMG logo are registered trademarks of KPMG International, a Swiss cooperative. Investment advisor, member of CCIFTE, No. Orias 13000120

kpmgcf.fr

Evaluation de la SCA FINOTEL 2 dans le cadre de l’exercice du droit de retrait des associés commanditaires

KPMG Real Estate & Hotels

Décembre 2017


2

A l’attention des Membres du Comité d’engagements

SCA FINOTEL 2 7 rue Paul Albert75018 Paris

Paris La Défense, le 22 décembre 2017

Objet : Evaluation de la SCA FINOTEL 2 dans le cadre de l’exercice du droit de retrait des associés commanditaires

Chers Membres du Comité d’engagements,

Nous avons le plaisir de vous transmettre notre rapport d’évaluation de la société SCA FINOTEL 2 détenant les deux établissements suivants : l’Absolute Hôtel et l’Hôtel At Gare du Nord.

Ce document comprend :

І une synthèse de notre rapport,І une analyse du marché hôtelier parisien,І une analyse des performances opérationnelles des 2 hôtels ainsi qu’une

évaluation des fonds propres des sociétés d’exploitation,І l’évaluation des fonds propres de la SCA FINOTEL 2 dans le cadre de

l’exercice du droit de retrait des associés commanditaires.

Nous vous remercions de nous avoir offert l’opportunité de travailler avec vous dans le cadre de l’évaluation de votre société SCA FINOTEL 2 et sommes conscients de l’enjeu qu’il représente pour votre groupe.

Nous sommes, bien entendu, à votre disposition pour toute précision souhaitée sur le contenu de ce document.

Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l’expression de nos salutations distinguées.

Mark Wyatt Stéphane BotzAssocié, Associé,

KPMG Corporate FinanceTour Eqho - 2 avenue Gambetta92066 Paris La Défense cedex


© 2017 KPMG France. KPMG France désigne un ensemble de sociétés opérationnelles juridiquement distinctes. KPMG France est le membre français du réseau KPMG International constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Le nom KPMG et le logo sont des marques déposées ou des marques de KPMG International.

Sommaire

1 Base de préparation 4

2 Limites et remarques importantes 8

3 Synthèse de l’évaluation 10

4 Descriptif des actifs hôteliers 14

5 Evaluation de la SCA FINOTEL 2 25

6 Sommaire des annexes 29

Les contacts de KPMG pour toute question relative à ce rapport sont :

Mark WyattAssociéKPMG Corporate FinanceTel : 01 55 68 93 00Port : 06 15 65 24 69 [email protected]

Stéphane BotzAssociéKPMG Real Estate & HotelsTel : 01 55 68 69 56Port : 06 10 23 42 [email protected]

Nicolas GrallSenior ManagerKPMG Real Estate & HotelsTel : 01 55 68 67 53Port : 06 28 80 40 47 [email protected]


Base de préparationRappel du contexte et des objectifs recherchés

І La société SCA FINOTEL 2 a sollicité KPMG Corporate Finance pour la réalisation d’une mission ayant pour objectif de procéder à l’évaluation de la SCA FINOTEL 2 dans le cadre de l’exercice du droit de retrait des associés commanditaires. KPMG Corporate Finance effectue cette évaluation en qualité d’expert conformément aux termes décrits dans le prospectus visé par l’AMF n° 14-516 du 24/09/2014. Nous comprenons que ce rapport permettra d’informer les souscripteurs de la SAS Finotel Invest 2 sur la valeur de la SCA Finotel dans le cadre du droit de retrait des associés commanditaires.

І La SCA Finotel est détentrice exclusivement de deux sociétés financières (SAS FINANCIERE BEAUSEJOUR, SAS FINANCIERE HOTEL ACQUEDUC), elles mêmes détentrices de deux sociétés d’exploitation de fonds de commerce hôteliers gérés par le groupe Maranatha (Maranatha Gestion) (SAS HOTEL DE LA FONTAINE BEAUSEJOUR, SAS HOTEL DE L'ACQUEDUC). Le périmètre de notre intervention est présenté sur les diapositives suivantes p.6 et p.7.

І Déterminer la valeur des fonds propres des sociétés d’exploitation :

Etat descriptif des trois hôtels portés par les sociétés d’exploitation du périmètre Finotel 2 ;

Analyse de l’environnement concurrentiel et touristique des actifs ;

Analyse des résultats historiques et des projections financières des sociétés d’exploitation préparées par la direction du groupe Maranatha Gestion ;

Evaluation des fonds de commerce.

І Déterminer la valeur des fonds propres de la SCA FINOTEL 2 :

Analyse des flux de trésorerie des sociétés financières et de la SCA FINOTEL 2 ;

Etablir la valeur des titres de la SCA FINOTEL 2.

Contexte et objet de l’intervention Objet de l’évaluation, destination des locaux et occupation

І Le périmètre de l’évaluation concerne la société SCA FINOTEL 2 détenant deux fonds de commerce hôteliers.

І La valeur des fonds de commerce est définie comme le « montant pour lequel un actif pourrait être échangé entre parties bien informées, consentantes et agissant dans des conditions de concurrence normales.

І Nos travaux s’inscriront dans une optique de continuité d’exploitation telle que fournie par le Management (« as a going concern ») et hors synergies liées à un contexte transactionnel avec un tiers (« on a stand alone basis »).

І La destination des bâtiments, qui concerne le droit de l’urbanisme, correspond à ce pourquoi une construction est édifiée, la destination figurant parmi les éléments que doit indiquer la demande d'urbanisme relative au bien (permis de construire ou déclaration préalable selon le cas).

І Dans le cadre de cette évaluation d’établissements hôteliers, les locaux sont destinés à usage de « Commerce et activités de service - hébergement hôtelier et touristique »

І L'usage des bâtiments correspond à un élément de fait, relatif à ce à quoi un immeuble est utilisé. Il correspond à une prérogative du Code de la construction et de l’habitation destinée à éviter que ne disparaissent, dans certaines communes, les bâtiments d’habitation au profit d’autres usages.

І Les biens estimés sont tous occupés au travers de baux et de conventions d’occupation qui nous ont été communiqués par le management MaranathaGestion.


Base de préparationPrincipales sources d’informations et situation du Groupe Maranatha, gestionnaire des hôtels

І Notre analyse porte sur les documents qui nous ont été transmis, et notamment sur :

La « matrice KPMG » transmise à la SCA FINOTEL 2, complétée pour chaque établissement par le Management du groupe Maranatha Gestion,

Visites et échanges avec les directeurs des deux hôtels les 18 et 19 décembre 2017,

Entretiens téléphoniques : échanges avec le management de MaranathaGestion pour la SCA FINOTEL 2 et du groupe Maranatha et plus particulièrement avec Olivier Carvin (Président Directeur Général), Bruno Robert (Directeur Général Hôtellerie), Stéphane Canet (Directeur Business Analyse) afin de compléter notre compréhension des données chiffrées transmises par Maranatha Gestion incluant les hypothèses de business plan retenues.

І Nous avons indiqué dans le corps de notre document les sources des informations présentées et nous sommes assurés, dans la mesure du possible, que ces dernières étaient cohérentes avec d’autres informations obtenues au cours de nos travaux.

І Plusieurs méthodes peuvent être utilisées afin d’estimer un bien à sa valeur actuelle. KPMG Corporate Finance s’est appliqué à utiliser :

la méthode d’évaluation dite des cash Flow Futurs Actualisés (DCF –Discounted Cash Flow),

La méthode des « multiples professionnels » selon le chiffre d’affaires et le Résultat Brut d’Exploitation.

І Les estimations de valeurs sont estimées hors taxes et ont été arrondies à l’Euro

Principales sources d’information et méthodologie Situation actuelle du Groupe Maranatha

І Nous comprenons que le 27 septembre 2017, le Tribunal de Commerce de Marseille a placé la SAS Maranatha en redressement judiciaire. A la date du présent rapport, les établissements Finotel2 ne font pas l’objet de redressement judiciaire. Par ailleurs, nos travaux d’évaluation ne concernent pas la holding ou la société de gestion Maranatha Gestion, et se fondent sur les hypothèses suivantes:

L’impact relativement limité du redressement judiciaire sur l’image de « marque » des établissements hôteliers (pas d’effet sur les taux d’occupation d’après le Management). En effet, la marque Maranatha apparait peu ou pas pour le client de l’hôtel. La commercialisation des hôtels est réalisée selon les cas par la présence d’enseignes internationales (B&B Hotels en projet sur l’établissement At Gare du Nord) ou par le concept de l’établissement hôtelier (Absolute Hôtel visant à être décoré sur le thème du Street Art) ;

Un pilotage de l’activité opéré au niveau de l’hôtel par les directeurs d’hôtels permet de maintenir une exploitation, une commercialisation et une bonne gestion des charges en lien avec les pratiques du secteur ;

Plusieurs processus ont été mis en place pour permettre de fluidifier les différentes relations (i) clients (création de compte de séquestre pour les arrhes payés par les clientèles séminaires) et (ii) fournisseurs par des échanges réguliers avec les intermédiaires du voyage OTA, agences de voyages et fournisseurs de produits.


Base de préparationRappel du contexte et des objectifs recherchés (2/2)

SCA FINOTEL 2

Actionnaires : FINOTEL INVEST 2 : 0,21%Investisseurs privés : 99,79%

SAS FINANCIERE HOTEL ACQUEDUC

Président : SCA FINOTEL 2Capital social : 6 713 100 €

SAS FINANCIERE BEAUSEJOUR

Président : SCA FINOTEL 2Capital social : 4 700 100 €

SAS HOTEL DE L’ACQUEDUC

Président : SCA FINOTEL 2

Arrondissement : 75010

Catégorie : 3*NN

Nombre de chambres : 76

Derniers travaux réalisés : Contrat de franchise signé avec B&B, travaux nécessitant un permis de construire non déposé à ce jour

SAS HOTEL DE LA FONTAINE BEAUSEJOUR

Président : SCA FINOTEL 2

Arrondissement : 75011

Catégorie : N.C.

Nombre de chambres : 38

Derniers travaux réalisés : 40 000 €, en cours de réalisation

100% 100%

100% 100%

Source : SCA Finotel 2Note : les pourcentages expriment les quotes-parts de détention


Base de préparationRappel des caractéristiques des établissements hôteliers

І Hôtel 3*NN, 76 chambres.

І Situé au 10 rue Philippe de Girard, 75010, dans le quartier des Gares du Nord et de l’Est.

І Etablissement indépendant exploité par Maranatha Gestion. Projet de travaux pour l’affiliation à la marque B&B Hotels (permis de construire non déposé à ce jour).

Répartition géographique du parc hôtelier Finotel 2 Présentation des deux établissements du périmètre Finotel 2

Hôtel At Gare du Nord

І Hôtel N.C., 38 chambres.

І Situé au 1 rue de la Fontaine au Roi, 75011, proche de la place de la République et du Canal Saint Martin.

І Etablissement indépendant géré par Maranatha Gestion.

Absolute Hôtel

Source : Maranatha Gestion, escapade Paris

1

2

1

2


Limites et Remarques importantes (1/2)

Responsabilités et clauses de réservesІ Notre analyse sera fondée sur l’information disponible dans les bases de données publiques (sites internet des sociétés comparables et bases de données KPMG

Corporate Finance). Nous considérerons l’information fournie par ces bases de données comme exacte et sincère. Par conséquent, KPMG Corporate Finance ne pourra être tenu responsable des erreurs ou omissions relatives à ces informations.

І Les travaux réalisés ne constituent qu'une référence théorique de valeur du fonds de commerce des établissements à un instant donné, la véritable valeur du fonds de commerce des établissements étant le prix de marché qui serait librement négocié entre leurs associés respectifs et un nombre représentatif d'acquéreurs potentiels dans des conditions de marché normales.

І Dans le cadre de la préparation de ce projet de rapport, nos principales sources d’information ont été les documents communiqués par le Management de MaranathaGestion. Nos travaux se sont notamment appuyés sur la documentation excel comprenant les plans d’affaires transmis (C.f. : Base de préparation : éléments du dossier) : nous n’acceptons aucune responsabilité quant à ces informations. Nous avons indiqué dans le corps de notre document les sources des informations présentées « Management Maranatha Gestion » et nous sommes assurés, dans la mesure du possible, que ces dernières étaient cohérentes avec d’autres informations obtenues au cours de nos travaux.

І Bien que présentant notre meilleure analyse, les travaux d'évaluation ont un but purement indicatif et ne sauraient engager notre responsabilité vis-à-vis de vous-même ou de tiers, en particulier dans le cas où ces travaux seraient contestés ou différeraient de la valeur retenue dans le cadre d'une transaction.

І Nous n'assumerons aucune responsabilité quant à des interprétations de la loi ou des contrats. Nous n'avons réalisé aucune vérification de l'exactitude des titres de propriété. Nous supposons que toutes les licences et autorisations d'exercer l'activité des Participations sont effectives.

І Nous n’aurons aucune obligation de mettre à jour notre livrable dans le cas où de nouvelles informations, postérieures à sa date de remise sous sa forme finale, viendraient à être connues.

І Nos travaux sont menés sur une base indépendante et nos honoraires ne sont en aucun cas liés aux conclusions desdits travaux.І Ce document fait référence à des « analyses KPMG Corporate Finance ». Ceci signifie que nous avons entrepris, quand cela est indiqué, des analyses de données sous-

jacentes pour arriver à l’information présentée.І Notre assistance et les conclusions que nous pouvons être amenés à formuler sont conditionnées et reposent sur les données quantitatives et qualitatives, notamment les

éléments comptables et de gestion, remis par le management de Maranatha Gestion et du groupe Maranatha.І Notre analyse est fondée sur l’évaluation de la SCA FINOTEL 2 en date du 22 décembre 2017. En conséquence, ce document n’apporte aucune information concernant

des éléments à toute autre date.І Ainsi, l’analyse de la valeur proposée ci-après s’inscrit en poursuite d’activité dans des conditions normales d’exploitation.


Limites et Remarques importantes (2/2)

Limites de nos travauxІ Nous tenons à attirer votre attention sur le fait que la réalisation des prévisions contenues dans notre rapport dépend de la validité des hypothèses sur lesquelles elles sont

fondées. Ces hypothèses devront être revues et révisées de façon à prendre en considération l’évolution des environnements (économique, touristique, etc.) dans lesquels s’inscrivent les établissements. Par ailleurs, des différences significatives sont en général constatées entre les prévisions et la réalité, du fait d’événements ou de circonstances qui se déroulent différemment de ce qui est anticipé. En conséquence, nous n’acceptons aucune responsabilité sur la fiabilité de l’information financière prospective contenue dans ce rapport.

І Nous tenons également à attirer votre attention sur le fait que nos travaux n’ont pas consisté à estimer l’impact sur le financement et donc sur la valeur des plans de redressement judiciaire et de sauvegarde portant sur une partie du groupe Maranatha. Nous ne pourront être tenus responsables si des différences significatives sont constatés sur les prévisions du Management dûes à ces plans.

І Nos travaux n’ont pas pour objectif d’émettre une opinion au sens des normes d’audit françaises et internationales (IFAC) sur l’information à laquelle nous avons eu accès. De plus, les procédures que nous réalisons sont différentes de celles que nous mettrions en œuvre dans le cadre d’une mission d’audit ou de revue au sens des normes d’audit françaises et internationales (IFAC). En conséquence, nous n’exprimons aucune opinion sur les informations contenues dans le présent document. Notamment, il n’entre pas dans le champ de notre mission d’auditer les informations qui sont mises à notre disposition. Par ailleurs, KPMG Corporate Finance ne pourra être tenu responsable dans le cas où certaines informations capitales ne nous seraient pas communiquées ou ne nous seraient que partiellement communiquées.

І Les visites possibles des établissements ont été réalisées dans le but de mieux comprendre le produit et les qualités intrinsèques de l’établissement hôtelier dans son marché de référence sans observation technique sur le bâtiment et ses composantes (état du bien, des sous-sols, amiante, pollutions, réseaux, etc.). KPMG n’intervient pas comme diagnostiqueur, géomètre, architecte, notaire, avocat, juriste : il n’est pas habilité à mesurer ou certifier les surfaces, à mener une étude de faisabilité, ni à mener une analyse approfondie de documents juridiques. Les « avis de valeur » ne prendront donc pas en considération d’éventuels éléments de mise en conformité des actifs.

І Les frais d’établissement de la SCA FINOTEL 2 ont été considéré comme immobilisations incorporelles à l’actif de la SCA FINOTEL 2 et sont ainsi pris en compte dans le calcul des Capitaux Propres de la SCA FINOTEL 2.

Dans le cadre de l’évaluation de la SCA FINOTEL (périmètre de 3 hôtels), nous avons tenu compte des limites liées aux prévisions des performances d’exploitation futuresІ Un historique de performances d’exploitation limité (trois années d’exploitation), cet historique étant, de plus, marqué par une conjoncture de marché impactée par les attentats

de novembre 2015.І L’évaluation de la SCA Finotel 2 a été effectuée en prenant en compte des redevances versées par les sociétés d’exploitation d’hôtel et par la SCA FINOTEL 2 au groupe

Maranatha Gestion telles qu’elles nous ont été transmises et sont définies dans la documentation liant Maranatha et les sociétés du périmètre Finotel 2. Le niveau de ces redevances n’a pas été revu par KPMG Corporate Finance.

І Ainsi, l’analyse de la valeur proposée ci-après s’inscrit en poursuite d’activité dans des conditions normales d’exploitation.


Synthèse de l’évaluationAnn

exe

s


Synthèse de l’évaluationAnalyse du marché hôtelier parisien

Evolution du taux d’occupation à Paris – toutes catégories

Résilience du marché parisien et durée de retour aux standards de marchéІ L’activité hôtelière française est coutumière d’importantes variations de

fréquentation en relation avec des événements internationaux macro-économiques ou de société.

І On observe sur les 30 dernières années une certaine résilience du marché avec des taux d’occupation revenant rapidement à leurs niveaux à la suite d’événements exceptionnel. Le marché prouve également et de nouveau, depuis janvier 2017, sa résilience face aux crises avec un retour à une stabilité des performances de marché rapide (6 à 12 mois).

Source : World Travel and Tourism Council

73%

69% 70%71%

75%

78% 78%

74%

77%

80% 80%79% 79%

76%

73%

77%

- 4,2 pts

Crise financière mondiale

Attentats

- 6,8 pts- 3,7 pts

Bulle internetAbsolute Hôtel : 94%Ecart vs 2016 : + 25 pts

At Gare du Nord : 66%Ecart vs 2016 : + 4 pts

Focus actifs

Note : les taux d’occupation des établissements Finotel 2 correspondent à la période du 01/10/2016 – 30/09/2017. Les écarts indiqués correspondent à la différence par rapport au réalisé 2016.

Source : Office de Tourisme de Paris, (dernières données disponibles)

Rayonnement et attractivité de Paris Capitale І En 2016, Paris a vu sa fréquentation hôtelière diminuer par rapport à 2015

en lien avec les attentats de janvier et novembre 2015 et juillet 2016 à Nice : elle enregistre 31,8 millions de nuitées, soit une baisse de 3,4 millions.

І Paris capte un volume important de clientèle loisir, notamment grâce à ses monuments, son atmosphère et aux différentes activités qu’elle propose (shopping, parc d’attraction, etc.). La clientèle loisirs de Paris intra-muros correspondait en 2016 à 53% des nuitées totales.

І La capitale française demeure également une place majeure du tourisme d’affaires, se classant parmi les premières villes internationales en nombre de réunions organisées. La clientèle affaires a représenté 47% des nuitées hôtelières à Paris intra-muros.

Un recul des performances hôtelières parisiennes en 2015 et 2016 et une reprise en 2017І Si le marché hôtelier parisien se caractérise par sa capacité à dégager des

performances élevées avec un taux d’occupation annuel proche des 80%, on constate les effets provoqués par les attentats avec un impact important (7 points sur les taux d’occupation).

І La reprise du marché parisien est amorcées dès le 4ème trimestre 2016. Ainsi, les 8 premiers mois de 2017 voient une augmentation de 7 points en taux d’occupation, comparativement à la même période en 2016. Le prix moyen, qui continuait à décliner en 2017, devrait s’améliorer en 2018.

І En YTD août 2017, l’ensemble des hôteliers parisiens ont enregistré une hausse de leur taux d'occupation par rapport à la même période en 2016 (de +2,4 pts à + 14,5 pts) qu’ils ont favorisé en baissant leur prix moyen pour la plupart (de -6,3% à +1,0%).


Hôtel At Gare du Nord - 3* NN, 76 chambres

Absolute Hôtel – N.C., 38 chambres

Synthèse de l’évaluationSynthèse des deux hôtels du périmètre Finotel 2

І L’hôtel dispose d’un positionnement adapté aux différents flux loisirs et affaires de par sa proximité avec les Gare du Nord et de l’Est.

І La concurrence de proximité est essentiellement constituée d’établissements indépendants de petite capacité, rarement rénovés.

І L’établissement dispose d’un positionnement loisirs, il se rapproche du système d’Auberge de Jeunesse, grâce à sa proximité avec le quartier de République.

І La concurrence de proximité est essentiellement constituée d’établissements indépendants de petite capacité.

Source : Management Maranatha Gestion

Performances de l'Absolute Hôtel - 2017

Taux d'occupation 94% Chiffre d'affaires (HT) 753 K €Prix moyen (HT) 53 € EBIT (HT) -77 K €Résultat Brut D'exploitation (HT) 59 K € Free Cash Flow (HT) -77 K €

Performances de l'Hôtel At Gare du Nord - 2017

Taux d'occupation 66% Chiffre d'affaires (HT) 1 035 K €Prix moyen (HT) 54 € EBIT (HT) -53 K €Résultat Brut D'exploitation (HT) 203 K € Free Cash Flow (HT) -53 K €




Synthèse de l’évaluationEvaluation de la SCA FINOTEL 2

Tableaux de synthèse de l’évaluation de la SCA Finotel 2

Tableaux non contractuelsSources : Données Management Maranatha Gestion / Analyses KPMG

Sociétés d'exploitation d'hôtels SAS HOTEL DE LA FONTAINE BEAUSEJOUR SAS HOTEL DE L'ACQUEDUC

Valeur d'entreprise 2 181 4 719Valeur des fonds propres 1 886 4 245

Sociétés financières d'hôtels SAS FINANCIERE BEAUSEJOUR SAS FINANCIERE HOTEL ACQUEDUC

Valeur totale des fonds propres 1 668 3 781Valeur des titres des sociétés d'exploitation 1 886 4 245

Dette nette et autres actifs et passifs 218 464

FINOTEL2 SCA SCA FINOTEL 2

Valeur totale des fonds propres 8 958Valeur des titres de particitpation 6 090

Dont SAS FINANCIERE BEAUSEJOUR 1 668Dont SAS FINANCIERE HOTEL ACQUEDUC 3 781

Dette nette et autres actifs passifs 2 868

FINOTEL2 SCA

Valeur totale des fonds propres Nombre de titres Valeur par titre8 958 16 592 539,91 €


Descriptif des actifs hôteliersAnn

exe

s


Hôtel At Gare du Nord – Paris

Source : Hôtel At Gare du Nord


Nom de l'établissement At Gare du NordFiche d'identité de l'hôtelCatégorie 3* NNNombre de chambres 76Date d'acquisition 2014Prix d'acquisition 7 500 000 €Mode de détention Fonds de commerceDate et montant des travaux 1 900 k€ prévus en 2019

Enseigne (s'il y a lieu)Contrat de franchise signé depuis 2 ans avec B&B mais non mis

en place pour le moment

Caractéristiques de l'Etablissement At Gare du Nord


Présentation de l’Hôtel At Gare du Nord 3*NN (1/2)

Présentation et appréciation qualitative de l’actifІ L’Hôtel At Gare du Nord possède 76 chambres classées 3*NN réparties en

quatre catégories : 16 Single, 22 Double, 36 Twin et 2 Triple. Toutes les chambres bénéficient d’un double vitrage, de cabines de douche et WC.

І L’établissement dispose d’une salle de petit-déjeuner de 44 couverts située en sous sol. L’établissement ne propose pas de restauration, en lien avec le grand nombre d’offres localisées à proximité. Un distributeur automatique est situé dans la réception de l’hôtel.

І L’hôtel souffre aujourd’hui d’une décoration vieillissante (partie commune et chambres) et se positionne à mi-chemin entre les catégories 2* et 3*. Toutefois, la majorité des salle de bain sont rénovées et la literie apparait récente.

І At Gare du Nord capte essentiellement une clientèle française et étrangère (Anglais et Allemande) de passage transitant par la gare du Nord, la gare de l’Est ou encore l’aéroport de Roissy Charles de Gaulle. L’établissement attire également des groupes sur des plus longs séjours (policiers, et étudiants notamment).

І Des travaux de voierie venant d’être réalisés par la Marie de Paris ont provoqué des mouvements dans les sols et entrainé plusieurs problèmes techniques au sein du bâtiment de l’hôtel (fuites, fissures, etc.). Ces travaux terminés, des études techniques sont en cours de réalisation pour évaluer le coût et la faisabilité du projet de rénovation de l’établissement et son passage sous enseigne B&B.

Positionnement de l’établissement sur la destinationІ Situé entre la Gare du Nord et la Gare de l’Est, l’hôtel bénéficie d’une localisation

attractive pour la clientèle de flux, il présente ainsi un accès facile aux transports en commun (métro ligne 2, 4 et 5, RER B, D et E, bus), permettant de traverser Paris facilement, pouvant ainsi rejoindre le boulevard Haussmann ou les Halles en moins de 10 minutes.

І L’établissement, non rénové, est directement concurrencé par l’ensemble des hôtels indépendants de catégorie 2 et 3*, localisés à proximité des gares du Nord et de l’Est et proposant des tarifs attractifs (Hôtel Montana La Fayette 2*, Hôtel Albert 1er, etc.).

І La concurrence secondaire correspond aux deux hôtels du groupe Accor de grande capacité localisés à proximité de l’hôtel et des deux gares (ibis Styles Paris Gare de l'Est Château Landon – 163 chambres, ibis Paris Gare du Nord Chateau Landon –165 chambres). Cependant, l’établissement At gare du Nord se différencie par une politique tarifaire inférieure.

І D’autre part, le pôle hôtelier à proximité immédiate de la Gare du Nord et Gare de l’Est capte également une part de la clientèle de passage.


Caractéristiques de l’établissement Localisation et concurrence

Source : Google maps, retraitement KPMG Corporate Finance

Hotel Montana La Fayette (2*NN, 23 #)

Hôtels 3*NN

Hôtels 2*NN

Concurrent principal :

Concurrents secondaires :

Hôtel Albert 1er (3*NN, 54 #)

Hôtel Faubourg 216-224 (3*NN, 56 #)

12

2

Gare du Nord

Hôtel At Gare du Nord

Gare de l’Est

1

3

3


Appréciation du produit Qualité du positionnement

Critères Commentaires

Extérieurs de l’hôtel

І Situé dans le quartier des gares, à l’angle de la rue de l’Aqueduc et la rue Philippe de Girard, l’hôtel est facilement accessible depuis les transports en commun. Le bandeau placé sur la façade de la rue de l’Aqueduc offre à l’établissement une bonne visibilité extérieure depuis la Gare du Nord. Rénovée en 2011, la façade de l’immeuble comprend des balcons en ferronnerie sur les 5 étages,apparait lumineuse et se distingue par rapport ainsi aux autres bâtiments du boulevard plus sombre.

Hall et réception

І De relative grande superficie pour un établissement 3* indépendant, la réception ouvre sur deux espaces d’attente. Le premier espace visible depuis l’entrée comporte deux fauteuils, le deuxième, plus grand, correspond à un salon dans lequel les clients s’installent plus longuement.

Espaces communs

І Les espaces communs sont composés des deux salles d’attente en réception et d’une salle petit-déjeuner. Les couloirs et escaliers souffrent d’une décoration vieillissante. L’hôtel dispose également d’une cour extérieure, principalement utilisée l’été, permettant de prendre des consommations rapides et de rejoindre les chambres par un escalier de secours en métal.

Restauration І L’hôtel ne propose pas de restauration mais dispose d’une salle petit-déjeuner en sous-sol pouvant accueillir 44 personnes assises. Le petit-déjeuner est servi sous forme de buffet froid et n’est pas accessible au personnes à mobilité réduite (pas d’accès ascenseur à ce jour).

Chambres І Simples et fonctionnelles, les chambres apparaissent vétustes en termes de décoration et d’ameublement. Toutefois la literie est de qualité, en accord avec les principales attentes des clients pour ce type de concept. Les salles de bains sont toutes équipées d’une cabine de douche, rénovées récemment pour la majorité. L’hôtel ne dispose pas aujourd’hui de chambre PMR.

Note : 3 signifie peu de concurrence / 1 concurrence importante

Accessibilité de l'hôtel

pour la clientèle

Qualité du foncier

hébergement à

pour la clientèle


Présentation de l’Hôtel At Gare du Nord 3*NN (2/2)

І L’établissement se caractérise par sa proximité des gares et capte ainsi essentiellement une clientèle de passage de court séjour. Non rénové à ce jour, l’hôtel souffre d’une décoration vieillissante ne lui permettant pas de se positionner réellement comme établissement 3*.

І Le projet de rénovation envisagé en accord avec la marque B&B nous semble en cohérence avec le produit hôtelier, sa localisation et son quartier. L’hôtel offrirait une offre 3* d’entrée de gamme de qualité, se différenciant des hôtels Accor, Holiday Inn ou du projet 25 Hours Hotelpositionnés sur des segments plus haut de gamme. Toutefois, nous attirons l’attention sur les nombreuses incertitudes liées à la faisabilité de ce projet (problématique de consolidation des fondations, permis de construire non déposé à ce jour et dépassement du coût de rénovation associé).

Concurrents

proximité

Attractivité de la zone

affaires


loisir

0,00,51,01,52,02,53,0



Evolution et prospective sur la performance de l’hôtelІ En 2017, l’hôtel gagne 4 points de taux d’occupation au dépit du prix moyen

qui baisse de 4€ HT. La fréquentation gagnerait de nouveau 4 points en 2018. Grâce à un hypothétique passage sous enseigne B&B en 2019, le taux d’occupation passerait à 85% dès 2020, pour évoluer progressivement à la hausse jusque 92% en 2023.

І En 2018, le prix moyen augmenterait quant à lui d’1€ HT. Si le passage d’enseigne a lieu, le prix moyen s’élèverait à 78€ HT en 2020 puis évoluerait jusqu’en 2023 à un TCAM de 2,0%, taux supérieur à l’inflation (1,6%).

І Le CA restauration gagnerait 2 points en % du CA pour atteindre 6%, notamment grâce à un meilleur taux de captage du petit-déjeuner qui augmenterait de 24,7 points. D’autre part, suite à la rénovation de l’hôtel, le CA restauration resterait stable en pourcentage des recettes totales à 6%.

Impact de l’évolution sur les charges opérationnelles de l’hôtelІ Dans une dynamique d’optimisation des frais de personnel depuis 2016, ces

derniers baissent de 4 points du CA en 2017 et gagneraient encore 4 points en 2018. Le passage à l’enseigne B&B entrainerait des frais de peronnels à 23% du CA en 2020 puis à 21% en 2023 en lien avec la hausse du CA. Ces taux demeurerait de belles performances en comparaison avec le ratio moyen des frais de personnels des établissements parisiens de même catégorie (33,1% du CA total).

І Après une baisse de 4 points du CA des autres coûts opérationnels en 2018, ils devraient se stabiliser à 16% du CA à partir de 2020.

І Le passage sous enseigne engagerait un coût supplémentaire avec des redevances s’élevant à 8% du CA.

Evolution des résultats opérationnelsІ Le RBE ayant baissé de 2 points en 2017, il ré-augmenterait de 4 points en

2018. Le passage sous enseigne lui permettrait une évolution notable, il atteindrait 44% des recettes totales en 2020, soit une performance supérieure à celle de la moyenne des établissements parisien 3* (36,3% du CA).


Business Plan prévisionnel transmis par le Management de Maranatha Gestion

Tableaux non contractuels

Source : Management Maranatha GestionNote : Méthode de Construction du Business Plan et analyse des performances du marché parisien Les ratios du marché issus de l’étude « Industrie Hôtelière Française 2015/2016 » - KPMG Real Estate & Hotels – cf. Annexe

Business Plan Prévisionnel At Gare du Nord

Réal. Réal. Réal. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév.Année 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023Jours disponibles 365 366 365 365 365 366 365 365 365Chambres 76 76 76 76 76 76 76 76 76Ch. Disponibles 27 740 27 816 27 740 27 740 27 740 27 816 27 740 27 740 27 740Ch. Louées 18 846 17 140 18 331 19 520 13 870 23 644 24 966 25 243 25 521Performances commercialesTaux d'occupation 68% 62% 66% 70% 50% 85% 90% 91% 92%RMC (€ HT) 119 € 58 € 54 € 55 € 50 € 78 € 80 € 82 € 83 €RevPAR 81 € 35 € 36 € 39 € 25 € 67 € 72 € 74 € 77 €Chiffre d'affairesHébergement 2 250 987 994 1 081 694 1 854 1 997 2 060 2 124Evol. N/N-1 -56% 1% 9% -36% 167% 8% 3% 6%% du CA total 95% 96% 96% 94% 94% 94% 94% 94% 94%Restauration 99 36 40 73 41 113 119 124 124% du CA total 4% 4% 4% 6% 6% 6% 6% 6% 6%Ventes Diverses 15 2 2 0 - - - - -% du CA total 1% 0% 0% 0 - - - - -CA Total 2 364 1 025 1 035 1 154 734 1 967 2 116 2 184 2 248Evol. N/N-1 -57% 1% 12% -36% 168% 8% 3% 3%Coûts opérationnels dont Coûts matières 68 24 22 35 12 51 50 50 47% du CA total 3% 2% 2% 3% 2% 3% 2% 2% 2%dont Frais de personnel 842 437 407 399 360 454 458 464 469% du CA total 36% 43% 39% 35% 49% 23% 22% 21% 21%dont Autres coûts opérationnels 661 249 313 345 268 290 354 365 372dont Redevances - - - - - 157 169 175 180Total Coûts opérationnels 1 571 710 742 779 640 952 1 031 1 054 1 068Evol. N/N-1 -55% 5% 5% -18% 49% 8% 2% 4%RBE avant honoraires de gestion 793 315 293 376 94 1 015 1 086 1 130 1 180% du CA total 34% 31% 28% 33% 13% 52% 51% 52% 52%Redevances mandat de gestion 80 54 53 65 30 153 164 170 176Redevances Finotel 38 38 38 38 38 38 38 38RBE après honoraires de gestion 713 223 203 273 27 825 884 922 966% du CA total 30% 22% 20% 24% 4% 42% 42% 42% 43%CFE, CVAE et Taxe foncière 81 -10 13 13 13 13 13 14 14Assurance immeuble 11 5 4 6 6 6 6 6 6EBITDAR 621 229 186 255 8 806 865 903 946D&A 21 232 232 232 232 232Frais de renouvellement (FF&E) - - - 44 - 39 42 66 90% du CA total - - - 4% - 2% 2% 3% 4%Loyer 398 241 239 240 243 246 249 252 255% du CA total 16,8% 23,5% 23,1% 20,8% 33,1% 12,5% 11,8% 11,5% 11,3%EBIT -12 -53 -50 -467 288 342 353 369Déficit reportable 20 73 123 590 302 - - -

Impôts et taxe 74 0 0 0 0 13 118 123

Variation de BFR -8 27 -80 -10 -4 -4CAPEX - - - - 1 900 - - - -FCF -86 -53 -22 -2 162 600 570 472 483



Méthodologies fondées sur les Cash Flows actualisés (DCF) et sur les approches professionnels І Pour l’hôtel At Gare du Nord, le taux d'actualisation estimé est de 7,3% en cohérence avec la localisation et l’accessibilité aisée

de l’établissement, son attractivité vis-à-vis de la clientèle d’affaires et de loisir en lien avec sa proximité des gares du Nord et de l’Est.

І Cette approche d’évaluation reste conditionnée au développement de l’enseigne B&B sur l’établissement. І Le taux de croissance à long terme est estimé à + 1,6%, correspondant au taux d’inflation prévisionnel long terme. І La valeur terminale du bien est calculée selon la formule de Gordon Shapiro selon le taux d’actualisation et le taux de croissance

long terme précédemment défini - méthode directe (cf. annexes, page 48).І Sur la base de la méthode DCF et des paramètres décrit ci-dessus, la valeur d’entreprise de l’hôtel At Gare du Nord ressort à

4 080 K€.І Sur la base de la méthode des multiples transactionnels, la valeur d’entreprise de l’hôtel At Gare du Nord ressort à 5 357 K€.І Nous attirons l’attention sur le projet d’investissement correspondant à l’affiliation de l’établissement à la marque B&B Hôtels, lui

permettant de faire progresser les performances commerciales à partir de 2020. Ce projet reste fortement conditionné au dépôtd’un permis de construire, à l’acceptation de ce dernier et la purge de tous les recours éventuels, ainsi qu’à la bonne exécution des travaux de rénovation en cohérence avec le positionnement du futur l’hôtel.

Valeur d’entreprise retenue І La valeur totale de l’hôtel retenue, moyenne entre les deux valeurs présentées ci-dessus, est de 4 719 K€, soit environ 62 K€ à la

chambre.Sources : Données Management Maranatha Gestion / Analyses KPMG


Evaluation de la société d’exploitation



Projection des surplus disponibles At Gare du Nord

Réal. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév.ANNEES 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027Chambres disponibles 27 740 27 740 27 740 27 816 27 740 27 740 27 740 27 740 27 740 27 740 27 740Taux d'occupation 66,1% 70,4% 50,0% 85,0% 90,0% 91,0% 92,0% 92,0% 92,0% 92,0% 92,0%RMC (en € HT) 54,2 55,4 50,0 78,4 80,0 81,6 83,2 84,6 85,9 87,3 88,7Recettes totales 1 035 1 154 734 1 967 2 116 2 184 2 248 2 284 2 321 2 358 2 396RBE après honoraires de gestion 203 273 27 825 884 922 966 982 998 1 013 1 030RBE en après honoraires de gestion % du CA 20% 24% 4% 42% 42% 42% 43% 43% 43% 43% 43%

EBITDAR 186 255 8 806 865 903 946 962 977 993 1 008

EBITDAR en % du CA 18% 22% 1% 41% 41% 41% 42% 42% 42% 42% 42%D&A 21 232 232 232 232 232 232 232 232 0Frais de renouvellement (FF&E) 0 44 0 39 42 66 90 91 93 94 96Loyers 239 240 243 246 249 252 255 258 261 264 268

Valeur Fonds de commerce selon DCF

Taux d'actualisation 7,3%Taux de capitalisation 5,7%Valeur totale (en k€) 4 080Valeur par chambre (en k€) 54

Valeur Fonds de commerce selon multiple

Chiffre d'Affaires moyen (en k€) 1 071Multiple appliqué 5Valeur totale (en k€) 5 357Valeur par chambre (en k€) 70

Moyenne des valeurs DCF et multiple

Valeur DCF (en k€) 4 080Valeur selon multiple (en k€) 5 357Moyenne des valeurs (en k€) 4 719Valeur par chambre (en k€) 62


Hôtel Absolute – Paris

Source : Hôtel Absolute


Nom de l'établissement Hôtel Absolute

Fiche d'identité de l'hôtelCatégorie Non Classé - format hôtelier et auberge de jeunesseNombre de chambres 38Date d'acquisition 2015Prix d'acquisition 4 750 000 €Mode de détention Fonds de commerceDate et montant des travaux Rénovation légère en cours 40 000€Enseigne (s'il y a lieu) Sans enseigne

Caractéristiques de l'Etablissement Hôtel Absolute


Présentation de l’Hôtel Absolute NC (1/2)

Présentation et appréciation qualitative de l’actifІ L’Hôtel Absolute dispose de 38 chambres décomposées en 6 chambres simples,

22 chambres doubles et twin, 4 chambres triple et 6 dortoirs de trois lits simples pour la partie auberge de jeunesse.

І La décoration des parties partie commune et de 4 des 5 étages apparait datée. Toutefois, l’établissement a réalisé la décoration des chambres du premier étage en partenariat avec des grapheurs de street art. Cette décoration devrait se poursuivre sur l’ensemble des espaces d’hébergement et parties commune en partenariat avec une école de street art du 11ème arrondissement, en cohérence avec le positionnement du produit sur le marché.

І L’établissement bénéficie d’une salle de petit-déjeuner en sous-sol dans une cave voutée. Le petit-déjeuner est servi sous forme de buffet. L’hôtel ne propose pas de service de restauration additionnel.

І L’établissement capte majoritairement une clientèle jeune et étrangère : environ 75% de la clientèle est d’origine étrangère (Amérique latine et Italie notamment) et 75% vient pour des séjours de loisirs. La part de la clientèle d’affaires (25%) se développe néanmoins grâce à la proximité de l’établissement avec un centre de formation et des théâtres.

Localisation et concurrence

Positionnement de l’établissement sur la destinationІ L’hôtel se situe à proximité immédiate du quartier animé de République et du Canal

Saint-Martin. Ainsi, les lignes de métro 3, 5, 8, 9, 11 et bus sont facilement accessibles et permettent de traverser Paris. Egalement voisin du quartier du Marais l’hôtel attire une clientèle loisirs, à la recherche de la priorité de cette zone « tendance ».

І L’hôtel bénéficie d’une localisation dans le centre de Paris, lui permettant de se positionner sur une clientèle de loisirs.

І L’établissement est directement concurrencé par deux hôtels non rénovés, un 3*, le Bristol, et un 2*, l’Hibiscus, qui adoptent un positionnement tarifaire similaire à celui de l’Absolute.

І La concurrence secondaire est composée d’une série d’hôtels situés à proximité pour répondre à une demande de clientèle loisirs attirée par ce quartier jeune et branché.

І Toutefois, le positionnement hybride de l’établissement entre l’hôtel (75% de sa capacité d’hébergement) et l’auberge de jeunesse, limite ses rapports avec l’intensité concurrentielle du quartier. Le projet en cours sur le thème du street art, en partenariat avec une école de proximité permettrait d’apporter à l’établissement davantage de visibilité sur le marché.

Caractéristiques de l’établissement

Source : Google maps, retraitement KPMG Corporate Finance

Hôtel Hibiscus (2*NN, 26 #)

Hôtels 3*NN

Hôtels 2*NN

Concurrent principal :

Concurrents secondaires :

Hôtel Bristol (3*NN, 45 #)1

2

2

Hôtel Absolute

3

1



Présentation de l’actif

Appréciation du produit Qualité du positionnement


І L’établissement répond aujourd'hui à la demande d’une clientèle à petit budget, à la recherche d’un bon rapport qualité/prix dans Paris. Les rénovations légères, réaménagements et redécorations menés depuis la reprise de l’établissement, permettent désormais à l’établissement de se positionner davantage comme un hôtel qu’une auberge de jeunesse.

І Le projet de décoration « street art », permettrait à l’hôtel de se créer une identité et visibilité, le différenciant de son environnement concurrentiel actuel. Cette rénovation devrait permettre une augmentation du prix moyen, légèrement au détriment du taux d’occupation et restant conditionnée à l’intensité concurrentielle du quartier. Toutefois, nous attirons l’attention sur le faible niveau de rentabilité de l’hôtel, ne lui permettant pas/peu de d’absorber ses charges fixes selon le business plan transmis.

Critères Commentaires

Extérieurs de l’hôtel

І L’hôtel bénéficie d’une proximité immédiate avec le Canal Saint-Martin. Sa position au départ de la rue de la Fontaine au Roi, de la rue la Folie Méricourt et donnant sur la rue du Faubourg du Temple, procure à l’établissement une bonne visibilité.

І Si la façade est classique et bien entretenue, la devanture de l’établissement apparait datée, renvoyant l’image d’un positionnement économique.

Hall et réception

І La réception se situe à l’entrée de l’hôtel, où sont disposé un petit business center et 2 fauteuils. L’espace est décoré sur le thème de Paris et apparait chaleureux en lien avec les briques posées sur le mur.

Espaces communs

І La salle de petits déjeuners se situe en sous-sol dans une cave voutée avec pierres apparentes. La salle a une capacité de 18 couverts. La cuisine pour préparer les petits déjeuners est ouverte et donne sur la salle. L’aspect vouté reste néanmoins en partie caché par un faux plafonds dans lequel se situe les éclairages.

І La cage d’escalier et les couloirs sont habillés d’un papier peint sombre, qui sera bientôt remplacé par des graphes « street-art », en partenariat avec l’école du 11ème arrondissement. Le projet est de faire des parties communes de l’hôtel, une galerie de street-art pour renforcer la visibilité de l’hôtel sur le marché.

Chambres І Les chambres disposent toutes d’une décoration différente. Une rénovation légère (à hauteur de 40 000 €) est en cours pour arborer les murs des chambres de street-art. La décoration reste légère, ne positionnant ainsi pas l’établissement comme un hôtel thématique.

І L’ensemble des salles de bain situent dans les chambres et ont été rénovées en 2014 (chambres d’hôtel et dortoir). Elles apparaissent aujourd’hui modernes et en bon état d’entretien.

Note : 3 signifie peu de concurrence / 1 concurrence importante

00,5

11,5

22,5

Accessibilité de l'hôtel

pour la clientèle

Qualité du bâti

hébergement à

pour la clientèle

Concurrents

proximité


affaires


loisir



Evolution et prospective sur la performance de l’hôtelІ Directement touché par les attentats de novembre 2015, l’hôtel a

particulièrement souffert en termes de fréquentation et de prix moyen. Son taux d’occupation a progressé de 25 points en 2017 pour atteindre 94%, en cohérence avec un positionnement hybride hôtel / auberge de jeunesse.

І En 2018, une rénovation légère est prévue en arborant les chambres de décoration streetart, permettant de développer l’attractivité et supporter un prix moyen en hausse de 8 € HT, au détriment du taux d’occupation qui perdrait 4 points puis ré-augmenterait légèrement pour se stabiliser à 92% en 2020. Après 2018, le prix moyen évoluerait à l’inflation pour atteindre 65 € HT en 2023.

І Le CA restauration correspond uniquement aux prestations de petits déjeuners et devrait demeurer stable en pourcentage des recettes totales jusque 2023.

Impact de l’évolution sur les charges opérationnelles de l’hôtelІ Les frais de personnel ont augmenté en 2017 en lien avec le recrutement

d’employés housekeeping et d’assistant de Direction. Ils représentent 50% du chiffre d’affaires total en 2017, au-dessus des moyennes des hôtels 2 étoiles d’Ile-de-France (33,5%). Les frais de masse salariale devraient être progressivement optimisés en pourcentage du chiffre d’affaires total en lien avec la hausse du prix moyen et baisse de la fréquentation. Ils se stabiliseraient à 45%, restant supérieur au moyenne du marché.

І En 2018, les autres coûts opérationnels et couts matières resteraient relativement stable en pourcentage du chiffre d’affaires sur l’ensemble de la période.

Evolution des résultats opérationnelsІ En 2018, le RBE devrait progresser de 6 points et s’élever à 14% du chiffre

d’affaires total en lien avec la rénovation légère des chambres. Il progresserait pour se stabiliser à 17% du chiffre d’affaires total en 2021, demeurant bien inférieur au ratio moyen des établissements 1/2* d’Île-de-France hors Paris* (36,6% du CA en 2016).


Business Plan prévisionnel transmis par le Management de Maranatha Gestion

(*) Données non disponibles pour Paris


Source : Management Maranatha GestionNote : Méthode de Construction du Business Plan et analyse des performances du marché parisien Les ratios du marché issus de l’étude « Industrie Hôtelière Française 2015/2016 » - KPMG Real Estate & Hotels – cf. Annexe

Business Plan Prévisionnel Hôtel Absolute

Réal. Réal. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév.Année 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023Jours disponibles 366 365 365 365 366 365 365 365Chambres 38 38 38 38 38 38 38 38Ch. Disponibles 13 908 13 870 13 870 13 870 13 908 13 870 13 870 13 870Ch. Louées 9 639 13 096 12 497 12 622 12 726 12 760 12 760 12 760Performances commercialesTaux d'occupation 69% 94% 90% 91% 92% 92% 92% 92%RMC (€ HT) 46 € 53 € 61 € 62 € 63 € 64 € 65 € 65 €RevPAR 32 € 50 € 55 € 56 € 58 € 59 € 59 € 60 €Chiffre d'affairesHébergement 447 700 761 783 801 815 823 829Evol. N/N-1 57% 9% 3% 2% 2% 1% 2%% du CA total 95% 93% 94% 94% 94% 94% 94% 94%Restauration 26 53 51 53 54 55 56 57% du CA total 6% 7% 6% 6% 6% 6% 6% 6%Ventes Diverses -1 0 - - - - - -% du CA total 0% 0 - - - - - -CA Total 473 753 813 835 855 870 879 887Evol. N/N-1 59% 8% 3% 2% 2% 1% 1%Coûts opérationnels dont Coûts matières 12 16 15 16 16 17 17 17% du CA total 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%dont Frais de personnel 245 378 381 377 383 388 394 399% du CA total 52% 50% 47% 45% 45% 45% 45% 45%dont Autres coûts opérationnels 145 219 243 254 258 260 260 259dont Redevances - - - - - - - -Total Coûts opérationnels 402 613 640 647 657 664 670 675Evol. N/N-1 52% 4% 1% 2% 1% 1% 2%RBE avant honoraires de gestion 71 140 173 188 198 206 209 211% du CA total 15% 19% 21% 23% 23% 24% 24% 24%Redevances mandat de gestion 10 44 22 23 24 25 26 26Redevances Finotel 38 38 38 38 38 38 38 38% du CA total 2% 6% 3% 3% 3% 3% 3% 3%RBE après honoraires de gestion 23 59 114 127 136 144 146 148% du CA total 5% 8% 14% 15% 16% 17% 17% 17%CFE, CVAE et Taxe foncière 3 3 5 5 5 5 5 5Assurance immeuble 1 1 3 3 3 3 3 3EBITDAR 19 55 106 119 128 136 138 139D&A 12 12 12 12 12 12Frais de renouvellement (FF&E) - - 53 33 34 35 35 35% du CA total - - 7% 4% 4% 4% 4% 4%Loyer 98 132 132 134 135 137 138 140% du CA total 20,8% 17,5% 16,2% 16,0% 15,8% 15,7% 15,7% 15,8%EBIT -80 -77 -92 -60 -53 -48 -48 -48Déficit reportable 131 208 300 360 413 462 510 558

Impôts et taxe 0 0 0 0 0 0 0 0

Variation de BFR -14 -5 -5 -4 -2 -2CAPEX - - - - - - - -FCF -80 -77 -66 -42 -36 -33 -34 -34



Méthodologies fondées sur les Cash Flows actualisés (DCF) et sur les approches professionnels І Pour l’hôtel Absolute, le taux d'actualisation estimé est de 7,3% en cohérence avec la localisation et l’accessibilité aisée de

l’établissement, son attractivité vis-à-vis de la clientèle de loisir en lien avec sa proximité de la place République et du Canal Saint Martin.

І Le taux de croissance à long terme est estimé à + 1,6%, correspondant au taux d’inflation prévisionnel long terme. І La valeur terminale du bien est calculée selon la formule de Gordon Shapiro selon le taux d’actualisation et le taux de croissance

long terme précédemment défini - méthode directe (cf. annexes, page 48).І La prise en compte de ces taux ne permet pas à l’hôtel de dégager une valeur significative selon la méthode « DCF », en

lien avec un niveau de charges d’exploitation et d’un loyer élevé au regard du chiffre d’affaires généré. Dès lors, les méthodologies fondées sur les approches professionnels selon les multiples de CA et de RBE sont privilégiées pour l’estimation de valeur du fonds de commerce de l’hôtel.

І En lien avec les comparables transactionnels de marché détaillés en annexe de ce rapport, l’estimation de valeur du fonds de commerce est de 4,5 fois le CA soit 3 233 k€ et 85 k€ par clé ou de 14 fois le RBE soit 1 129 k€ et 30 k€ par clé.

Valeur d’entreprise retenue І La valeur totale de l’hôtel retenue, moyenne entre les deux valeurs présentées ci-dessus, est de 2 181 K€, soit environ 57 K€ à la

chambre.

Sources : Données Management Maranatha Gestion / Analyses KPMG


Evaluation de la société d’exploitation



Projection des surplus disponibles Hôtel Absolute

Réal. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév. Prév.ANNEES 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027Chambres disponibles 13 870 13 870 13 870 13 908 13 870 13 870 13 870 13 870 13 870 13 870 13 870Taux d'occupation 94,4% 90,1% 91,0% 91,5% 92,0% 92,0% 92,0% 92,0% 92,0% 92,0% 92,0%RMC (en € HT) 53,4 60,9 62,0 62,9 63,9 64,5 65,0 66,0 67,1 68,2 69,3Recettes totales 753 813 835 855 870 879 887 901 915 930 945RBE après honoraires de gestion 59 114 127 136 144 146 148 150 153 155 158RBE en après honoraires de gestion % du CA 8% 14% 15% 16% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%

EBITDAR 55 106 119 128 136 138 139 142 144 146 149

EBITDAR en % du CA 7% 13% 14% 15% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%D&A 12 12 12 12 12 12 12 12 19 19Frais de renouvellement (FF&E) 0 53 33 34 35 35 35 36 37 37 38Loyers 132 132 134 135 137 138 140 142 144 145 147

Valeur Fonds de commerce multiple CA

Chiffre d'Affaires moyen (en k€) 718Multiple appliqué 4,5Valeur totale (en k€) 3 233Valeur par chambre (en k€) 85

Moyenne des valeurs de multiples

Valeur selon multiple RBE (en k€) 1 129Valeur selon multiple CA (en k€) 3 233Moyenne des valeurs (en k€) 2 181Valeur par chambre (en k€) 57

RBE de référence (en k€) 81Multiple appliqué 14,0Valeur totale (en k€) 1 129Valeur par chambre (en k€) 30

Valeur Fonds de commerce multiple RBE


Evaluation de la SCA FINOTEL 2Méthodologie et synthèse

Ann

exe

s


Evaluation de la SCA FINOTEL 2Remontées des parts sociales

Sociétés d’exploitation d’hôtels (SAS HOTEL DE LA FONTAINE BEAUSEJOUR, SAS HOTEL DE L'ACQUEDUC)І La valeur d’entreprise de chaque hôtel a été estimée sur les diapositives précédentes (p.19 et

p. 24). І Le Passif des sociétés d’exploitation est constitué des provisions et dettes nettes indiquées au

bilan 30/09/2017 de la société. La valeur des Capitaux Propres correspond à celle de l’Actif économique à laquelle sont soustraites les provisions et dettes telles que figurant au bilan de la Société.

Sociétés financières d’hôtels (SAS FINANCIERE BEAUSEJOUR, SAS FINANCIERE HOTEL ACQUEDUC)І L’Actif des sociétés financières d’hôtel est composé de l’Actif Circulant et des Comptes de

Régularisation indiqués au bilan de chaque société financière ainsi que des titres de chaque hôtel évalués précédemment.

І Le Passif des sociétés financières d’hôtel est constitué des dettes indiquées au bilan de la structure.

І La valeur des Capitaux Propres correspond donc à celle de l’Actif réévalué à laquelle sont soustraites les dettes indiquées au bilan de la Société.

SCA FINOTEL 2І L’Actif de la SCA FINOTEL 2 est constitué de l’Actif circulant indiqué sur le bilan de la structure

et des titres des sociétés financières. І Le Passif de la SCA FINOTEL 2 est constitué des dettes indiquées au bilan de la structure. І La valeur des Capitaux Propres correspond à celle de l’Actif réévalué à laquelle sont soustraites

les dettes indiquées au bilan de la Société.І La valeur des fonds propres de la SCA FINOTEL 2 est ensuite divisée par le nombre de titres de

la société afin de déterminer la valeur par titre de la société. La société détient 16 592 titres.

SCA FINOTEL 2

SAS FINANCIERE BEAUSEJOUR

SAS FINANCIERE HOTEL ACQUEDUC

SAS HOTEL DE LA FONTAINE BEAUSEJOUR

SAS HOTEL DE L'ACQUEDUC

La valeur d’entreprise retenue de la structure est de 2 181 K€.

La valeur des capitaux propres est estimée à 1 886 K€

La valeur d’entreprise retenue de la structure est de4 719 K€.

La valeur des capitaux propres est estimée à 4 245 K€

Schéma explicatif de remontées des parts sociales



Sociétés d'exploitation d'hôtels SAS HOTEL DE LA FONTAINE BEAUSEJOUR SAS HOTEL DE L'ACQUEDUC

ACTIFValeur totale 2 181 4 719PASSIFValeur totale 2 181 4 719Capitaux propres 1 886 4 245Provisions 0 0Dette nette 295 474


ACTIFValeur totale 2 351 4 871Actif immobilisé 1 886 4 245Actif Circulant et comptes de régularisation 464 626PASSIFValeur totale 2 351 4 871Capitaux Propres 1 668 3 781Dette 682 1 091

Evaluation de la SCA FINOTEL 2Des sociétés d’exploitation aux sociétés financières d’hôtels

Tableau de synthèse : Remontée des parts sociales – en K €



FINOTEL2 SCA

Valeur totale des fonds propres Nombre de titres Valeur par titre8 958 16 592 539,91 €

FINOTEL2 SCA SCA FINOTEL 2

ACTIFValeur totale 9 462Actif immobilisé 6 090

Dont titres de participation SAS FINANCIERE BEAUSEJOUR 1 668Dont titres de participation SAS FINANCIERE HOTEL ACQUEDUC 3 781

Actif Circulant et comptes de régularisation 3 372PASSIFValeur totale 9 462Capitaux Propres 8 958Dette 339


ACTIFValeur totale 2 351 4 871Actif immobilisé 1 886 4 245Actif Circulant et comptes de régularisation 464 626PASSIFValeur totale 2 351 4 871Capitaux Propres 1 668 3 781Dette 682 1 091

Evaluation de la SCA FINOTEL 2Des sociétés financières d’hôtels à la SCA FINOTEL 2

Tableau de synthèse : Remontée des parts sociales – en K €



Sommaire des annexesAnn

exe

s

Focus sur le marché touristique et hôtelier de référence 30

Hypothèses retenues et méthodologies d’évaluation 41

Autres éléments 50



Focus sur le

marché

touristique et

hôtelier de

référence


Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceRappel des moments forts de l’activité touristique et hôtelière – 2016/2017Un impact fort sur l’attractivité de la destination France auprès des clientèles touristiques et un retour progressif de la demande touristique

2016

2017Janvier- Février :

Début d’année 2016 difficile pour les hôteliers. L’état

d’urgence freine l’activité touristique,

principalement sur la clientèle asiatique

Une saison de ski performante dans

l’ensemble pour les hôteliers avec un gain

de fréquentation global de plus de 10 points.

Mars :

Mise en place d’un tarif forfaitaire pour les courses de taxi

entre Paris et les aéroports d’Orly et de Roissy-Charles-

de-Gaulle à partir du 1er mars 2016.

Juin :

L’UEFA Euro Foot 2016 en France a

permis l’arrivée de 1,5 million

de supporters étrangers en France

entre juin et juillet.

Réouverture début juin 2016 du prestigieux

hôtel Ritz Paris après 4 années de

fermeture.

Le vote du Brexit aura des conséquences

pour les acteurs touristiques français

en lien avec les variations de taux de

change (baisse du pouvoir d’achat).

Juillet :

Attentat de Nice :un impact réel et

soutenu est prévisible sur l'industrie

Octobre :

Le Mondial de l’Auto attitre près de

1,1 million de visiteurs, soit une baisse de 14% de

la fréquentation par rapport à 2014

Sources : Recherches documentaires KPMG

Novembre :

Départ du Vendée Globe aux Sables

d’Olonne avec près de 1,5 millions de

spectateurs au départ.

Septembre :

Le Comité International

Olympique désigne officiellement Paris

comme ville-hôte des JO 2024.

Lancement de Joon, la nouvelle compagnie d’Air

France.

LGV Paris-Rennes en 1h25.

Réouverture de l’Hippodrome Longchamp.

Juin :

Inauguration de Station F, le plus grand campus de

start-up au monde.

Janvier :

Marseille est la Capitale Européenne

du Sport 2017.

Championnat du monde de handball en

France, 540 000 spectateurs (dont 8%

d’étrangers).

Mai :

Election d’Emmanuel

Macron.

Juillet :

LGV Paris-Bordeaux en 2h05.

Conseil interministériel du

Tourisme pour présenter la feuille

de route du Gouvernement en matière touristique

et des premières mesures concrètes.

Réouverture de l’Hôtel de Crillon, en

travaux depuis 4 ans.

Décembre :

Ouverture de l’hôtel Barrière Les Neiges

à Courchevel.

Avril :

Ouverture de la Seine Musicale sur

l’île Seguin, à Boulogne-

Billancourt..

Novembre :

Fin de l’état d’urgence, qui a été renouvelé 6 fois en

2 ans et mise en place de la loi anti-

terroriste.


Une année 2016 difficile pour l’hôtellerie française puis un rebond constaté de la fréquentation en 2017

Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceSynthèse des indicateurs de fréquentation 2016/2017

2ème trimestre 2016 : chute de la

fréquentation

4ème trimestre 2016 : fréquentation à la

hausse

3ème trimestre 2016 : mitigé entre Paris et

régionsІ France :

+ 3,9 % nuitées hôtels

+ 2,9 % nuitées françaises

TO : 54,9 % (var. T4 2015 : + 1,6 pts)

І Paris : + 4,5 % des nuitées hôtels

І Un 4ème trimestre qui amorce le retour aux performances de marché, après une mauvaise période post-attentats.

І France :

- 3,5 % nuitées hôtels

- 7,3 % nuitées étrangères

TO : 61,2 % (var. T2 2015 : - 1,6 pts)

І Paris : - 10,3 % des nuitées hôtels (surtout étrangers)

І L’hôtellerie française connaît une conjoncture défavorable sur l’ensemble de son territoire (seulement 2 jours fériés, météo peu clémente, impact attentats, etc.).

І Le maintien de l’Euro 2016 a permis de modérer la chute de la fréquentation en région, mais faiblement à Paris.

І France :

- 4,1 % nuitées hôtels

- 10,6 % nuitées étrangères

TO : 65,4 % (var. T3 2015 : - 2,6 pts)

І Paris : - 14,3 % des nuitées hôtels (surtout étrangers)

І On observe une poursuite de la tendance de désertion de la clientèle étrangère, notamment sur l’hôtellerie parisienne, expliquée en partie par les attentats de Nice et le maintien de l’état d’urgence.

І A l’inverse, la plateforme d’hébergement collaboratif Airbnb enregistre un résultat record, en lien avec un report de clientèle de l’Euro 2016.

Sources : INSEE, KPMG Real Estate & Hotels – Notes : les variations exprimées sont des glissements annuels

1er trimestre 2017 : reprise de la

fréquentation à Paris

2ème trimestre 2017 : rebond de la fréquentation

І France :


+ 10,4 % nuitées étrangères

TO : 63,5 % (var. T2 2016 : + 2,4 pts)

І Paris : + 12,6 % des nuitées hôtels (surtout étrangers)

І La clientèle étrangère revient à Paris et représente un tournant du marché touristique français suite aux attentats.

І France:


+ 2,7 % nuitées étrangères

TO : 53,1 % (var. T1 2016 : + 2,1 pts)

І Paris : + 9,9 % des nuitées hôtels

І Une légère hausse de la fréquentation est observée, largement menée par le marché parisien.

Une concurrence constante sur les hébergements marchands et une pression conceptuelle par l’ouverture de nouveaux produitsІ Les boutiques-hôtels/lifestyle, caractérisés par une localisation urbaine, un design recherché, un service personnalisé et une capacité réduite se développent, expliquant une

partie de l’arrivée de nouveaux établissements 3*NN et 4*NN sur le marché parisien.І On note aujourd’hui un renforcement des plateformes de distribution et de l’offre d’hébergements alternatifs en France et spécifiquement sur Paris au travers de Private Rentals

tel que Airbnb, onefinestay, etc. positionnés sur tous les segments qui ont tendance à limiter le développement des prix moyens auprès de la clientèle de loisirs. І Paris s’avère être la ville la plus sensible aux attentats et également la ville qui observe la résilience de son marché hôtelier la plus dynamique, guidant ainsi les performances

françaises vers le haut.


Focus sur le marché touristique et hôtelier de référencePerspectives du tourisme en France d’ici à 2025

La France est la première destination touristique mondiale et est classée troisième en termes de recettes liées au tourisme. Dans quelle mesure la France agit-elle pour maintenir et augmenter le nombre d’arrivées touristiques et améliorer ses recettes ?І En 2017, la France aura accueilli entre 88 et 89 millions de touristes étrangers, soit 5 millions de plus qu’en 2016. Suites aux attentats de 2015, cela démontre la force de la

destination auprès des touristes ainsi que la capacité d’atteindre l’objectif des 100 millions de touristes en 2020.І Pour booster l’attractivité touristique de la France, de nombreux événements internationaux et sportifs y seront organisés. A noter également que dans le but de maintenir

l’attractivité touristique, 42.7 millions d’euros seront investis par le Gouvernement pour le tourisme, dans l’objectif de garantir la sécurité des touristes sur le territoire français, renforcer l’image de la France auprès des touristes français et des clientèles internationales et soutenir les professionnels du secteur touristique.

І Ainsi, une étude du cabinet Deloitte prévoit que la Coupe du Monde de Rugby en 2023 attire 450 000 visiteurs étrangers (en complément du marché existant). Les visiteurs et les participants consacreraient 37% de leur budget pour l’hébergement, 22% pour la restauration, 21% pour les transports et 9% pour les activités touristiques et de loisir.

І D’autre part, à Paris par exemple, de nombreuses actions sont en cours pour améliorer l’expérience client (CDG express, SmartCity, Grand Paris, etc.).І En France, des acteurs clés permettent le soutien et l’amélioration de l’activité touristique grâce à des investissements soutenus dans les équipements recevant un public

touristique (Palais des congrès, Parc des Expositions, Arénas, etc.) tels que la Caisse des Dépôts ou BPI France.

Retour de la Formule 1 en France au Castelletdans le Var

2018 2019 2023

Toulouse, capitale des Sciences

Coupe du Monde de Football féminin

Livraison du CDG Express : 20 minutes entre Gare de l’Est et l’aéroport Charles de Gaulle

Coupe du Monde de Rugby

Jeux Olympiques d’été

2024 2025

Candidature pour accueillir l’exposition universelle 2015

Maintien de l’attractivité de la destination par l’organisation de grands évènements au rayonnement international


Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceL’équilibre des clientèles d’affaires et de loisirs du marché parisien

La résilience de la clientèle d’affaires І La capitale bénéficie également de nombreuses infrastructures destinées à

l’organisation de salons, congrès, réunions ou toutes autres manifestations professionnelles.

І Disposant d’une large zone affaires à La Défense, d’une concentration de plus de 850 laboratoires de recherche, de fortes capacités privées de R&D dans l’informatique, les réseaux et les télécoms (Thalès, CSC, Alcatel..), Paris joui d’une demande constante et conséquente de nuitées d’affaires, permettant un mix équilibré des clientèles affaires/loisirs (42% en moyenne depuis 2008).

І Cette complémentarité des segments affaires et loisirs permet à Paris de palier à la baisse des arrivées de la clientèle de loisir en 2016 par une augmentation de la clientèle d’affaires, en lien direct avec le nombre de conventions, congrès et séminaires organisés tout au long de l’année (+11,4% en nombre d’évènements par rapport à 2015).

І La clientèle affaires, qui n’a représenté que 34% des nuitées à Paris intramuros en 2015, a augmenté de 15 points pour atteindre 49% de la demande totale en 2016 alors que la clientèle loisirs a baissé de 15 points pour atteindre 51% des nuitées à Paris intramuros en 2016 (versus 66% en 2015). Entre 2015 et 2016, le nombre de nuitées à Paris intramuros a cependant baissé de 9,5%.

Evolution du mix clientèle affaires/loisirs depuis 2008

Paris, une destination de loisirs appréciée par ses visiteursІ La ville de Paris dispose de nombreux avantages culturels,

patrimoniaux et historiques ainsi que de multiples infrastructures et équipements d’expositions. Cette multitude de destinations touristiques permet d’attirer une majorité de clients loisirs chaque année (58% en moyenne depuis 2008).

І En 2016 et selon l’Office de tourisme de Paris, les touristes Paris Île de France restent en moyenne 3,7 nuits par séjour, dépensent 428€ par personne pour leur séjour, voyagent en individuels non organisés à 82,8% et séjournent dans des hébergements marchands à 65%.

І Avec un taux de satisfaction de 93,2% en 2016, Paris Île de France semble être une destination qui plaît, se traduisant par un nombre élevé de « repeaters » (81,2% en 2016). En effet, 71,4% des touristes en 2016 souhaitent revenir à Paris Île de France dans les 2 ans.

І Toutefois, l’accessibilité et les transports (84,1 %) ainsi que la restauration (87,2%) sont les aspects les moins bien appréciés de l’offre touristique en 2016.

Zoom sur les sites touristiques les plus visités en 2016

Source : Office de Tourisme de Paris

Source : Office de Tourisme de Paris.Note : Dernières données disponibles

43% 43% 45% 44% 43% 39% 39% 34%47%

57% 57% 55% 56% 57% 61% 62% 66%53%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Affaires Loisirs

Impact des attentats


Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceAnalyse de la demande – Volumétrie et origine de la clientèle hôtelière à Paris

Un marché résilient malgré des nuitées hôtelières en baisse sur les 5 dernières années І En 2016, Paris a vu sa fréquentation hôtelière diminuer par rapport à 2015 en

lien avec les attentats de janvier et novembre 2015 et juillet 2016 à Nice : elle enregistre 31,8 millions de nuitées, soit une baisse de 3,4 millions. Cependant, l'hôtellerie parisienne demeure, en termes de résultats économiques, dans les premiers rangs des principales villes européennes.

І Paris démontre une stabilité de sa fréquentation touristique sur le long terme, ayant enregistré une hausse du nombre de ses nuitées hôtelières de 2,9% par an de 2009 à 2012, suivie d’une baisse de 3,7% par an de 2012 à 2016. Les premières performances de fréquentation observées sur les premiers mois de 2017 laissent présager une hausse significative du nombre de nuitées par rapport à 2016.

Une tendance générale d’internationalisation de la demandeІ La relative stabilité de la fréquentation touristique parisienne présente des

écarts selon les origines géographiques. І Ainsi, la clientèle française tend à reculer sur le long terme (-6,2 % entre 2007

et 2016, soit 1,1 million d’arrivées hôtelières), conséquence de la crise économique et de la baisse consécutive du tourisme d'affaires.

І Ces reculs ont été compensés par le dynamisme du reste du monde. La clientèle internationale a progressé de +5,4% en nombre d’arrivées hôtelières entre 2007 et 2015, notamment grâce au dynamisme des arrivées d’Amérique et d’Asie Océanie. Cette dynamique s’est inversée au moment des attentats, une partie non négligeable des touristes internationaux, notamment d’origine asiatique, ayant reportés leurs séjours pour des raisons de sécurité.

Evolution du nombre de nuitées hôtelières à Paris

Variation des arrivées hôtelières à Paris – Île de France

Var. 2016/2015 :

- 9,7%

TCAM 2012/2009 : + 2,9%

TCAM 2016/2012 : - 3,7%

Note : TCAM = Taux de Croissance Annuel Moyen. Dernières données disponibles.Source : Paris Office du Tourisme et des Congrès, Observatoire économique du tourisme parisien

35,1 33,835,8 36,9 36,9 36,6 36,0 35,2

31,8

10

20

30

40

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Milli

ons

-6,2%-0,6%-4,1%

-9,0%

-8%-6%-4%-2%0%2%4%6%

Var 2016/2007 Var 2016/2015

Français

Internationaux


Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceAnalyse de la demande – Historique de fréquentation et dernières tendances d’occupation à Paris

Le marché hôtelier parisien est prospère et en croissance stableІ Le taux d’occupation des hôtels à Paris, porté par l’arrivée de millions de touristes

chaque année, suit une tendance à la hausse et évolue en moyenne entre 75 et 80%.І Les meilleures progressions en termes de fréquentation ont été enregistrées en juin.

La bonne performance du mois de juin est une tendance qui se répète au fil desannées, tout comme les mois de rentrée (septembre et d’octobre), propices autourisme d’affaires, qui affichent des taux d’occupation proche de la saturation à 90%.

І Globalement, le marché hôtelier parisien présente une faible saisonnalité (àl’exception du mois d’août) grâce aux clientèles d’affaires et de loisirs qui prennentl’une et l’autre le relais en fonction des mois.

Sensibilité aux effets conjoncturels et résilience du marchéІ Les attentats de Paris et de Nice ont entrainé un climat d’insécurité pour le tourisme

de loisirs et d’affaires dans une moindre mesure. Depuis les années 2000, le tourismeparisien a subi les conséquences de plusieurs aléas économiques et sécuritaires maisa toujours su retrouver son attractivité.

І La reprise du marché parisien est amorcée dès le 4ème trimestre 2016. Au 1er janvier2017, l’hôtellerie parisienne a pu retrouver de nouveau son niveau d’équilibre envolume. Les 8 premiers mois de 2017 voient une augmentation de 7 points en tauxd’occupation, comparativement à la même période en 2016. Le prix moyen, quicontinuait à décliner en 2017, devrait s’améliorer en 2018.

І A noter que le marché de l’investissement hôtelier français a totalisé 3,2 milliardsd’euros en 2016 (57% du volume a été réalisé à Paris), témoignant de la confiancedes investisseurs et de la résilience du marché.

Evolution des taux d’occupations annuels à Parisdepuis 2002

Evolution des taux d’occupations mensuels à Parisdepuis 2015

73%

69% 70%71%

75%

78% 78%

74%

77%

80% 80%79% 79%

76%

73%

77%

- 4,2 pts

Crise financière mondialeAttentats

- 6,8 pts- 3,7 pts

Bulle internet

Si le marché hôtelier parisien se caractérise par sa capacité à dégager des performances élevées avec un taux d’occupation annuel proche des 80%, on constate les effets provoqués par les attentats avec un impact important (7 points sur les taux d’occupation). En revanche, Paris a prouvé à plusieurs reprises par le passé, et de nouveau depuis janvier 2017, sa résilience face aux crises avec un retour à une stabilité des performances de marché rapide (6 à 12 mois).

Sources : OTCP, retraitement KPMG Corporate FinanceNote : Dernières données disponibles à août 2017.

69% 68%77%

81% 84%91%

88%80%

89% 88%

69%63%

61% 59%

74%70%

75%79% 76%

62%

83% 82%75%

71%

70% 66%

78%

79% 79%87% 83%

69%

Paris 2015 Paris 2016 Paris 2017

Absolute Hôtel : 94%Ecart vs 2016 : + 25 pts

At Gare du Nord : 66%Ecart vs 2016 : + 4 pts

Focus actifs



Bercy – Gare de 80,7% +8,7 ptsLyon, Nation 114,0 € -4,0%

St-Germ. – Lux. 73,5% +2,4ptsMontparnasse 151,5 € -0,2%

Notre-Dame 83,6% +5,9 ptsQuartier Latin 132,4 € -1,0%

Passy – Bois 72,1% +4,5 ptsde Boulogne 166,5 € -3,0%

Porte de Vers. 76,7% +6,6 ptsNecker 114,5 € -6,3%

Belleville 74,1 % +9,4 ptsNation 64,5 € -3,1%

Gares 83,7% +9,0 ptsCanal St-Mart. 95,1 € -0,1%

Clichy, La Chapelle 72,9% +8,3 ptsLa Villette 73,9 € -3,6%

Montmartre 76,5% +8,2 ptsPigalle 109,2 € +1,0%

Tour Eiffel 78,5% +8,9 ptsTroca. Inval. 175,3 € -0,9%

Alésia 74,8% +7,4 ptsPte d’Italie 92,0 € -4,8%

Champs Elysées 74,7% +3,9 ptsVendôme 283,5 € +0,0%

Opéra 80,0% +8,0 ptsGds Blvds 180,6 € -1,7%

Les Halles 78,7% +5,6 ptsLe Marais 170,5 € -5,3%

Bastille 79,2 % +14,5 ptsRépublique 113,5 € +0,1%

Tx d’occupation YTD août 2017

Prix moyen HTYTD août 2017

Var 2017/2016

Var 2017/2016

Légende

Aéroport de Paris-Orly

Aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle

Note : Dernières données disponibles.

Tour Eiffel 78,5% +8,9 ptsTroca. Inval. 175,3 € -0,9%

Une hausse généralisée du taux d’occupation des hôtels parisiens, qui se moyenne cependant par une baisse du prix moyen – Comparaison entre YTD août 2017 et YTD août 2016

Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceZoom sur les performances du marché hôtelier parisien de janvier à août 2017


Une baisse généralisée des performances commerciales des hôtels parisiens, liée aux attentats parisiens de 2015 et niçois de 2016

Bercy – Gare de 75,5% -7,7 ptsLyon, Nation 119,0 € -2,4%

St-Germ. – Lux. 72,3% -6,8 ptsMontparnasse 152,2 € -6,7%

Notre-Dame 78,8% -0,8 ptsQuartier Latin 139,3 € -12,5%

Passy – Bois 70,0% -4,3 ptsde Boulogne 161,5 € +1,3%

Porte de Vers. 72,4% -7,6 ptsNecker 124,3 € -2,2%

Belleville 68,5% -7,2 ptsNation 67,5 € -0,6%

Gares 77,6% -6,2 ptsCanal St-Mart. 96,5 € -7,9%

Clichy, La Chapelle 66,89% -8,5 ptsLa Villette 77,0 € -5,3%

Montmartre 70,0% -3,6 ptsPigalle 110,4 € -11,5%

Tour Eiffel 71,8% -6,5 ptsTroca. Inval. 174,0 € -5,6%

Alésia 70,1% -6,1 ptsPte d’Italie 98,9 € -4,7%

Champs Elysées 73,5% -4,3 ptsVendôme 272,0 € -6,8%

Opéra 74,7% -4,0 ptsGds Blvds 182,6 € -9,0%

Les Halles 76,2% -8,0 ptsLe Marais 161,7 € -6,8%

Bastille 70,3% -9,6 ptsRépublique 106,7€ -10,5%

Tx d’occupation 2016

Prix moyen HT 2016

Var 2016/2015

Var 2016/2015

Légende


Aéroport de Paris-Orly

Aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle

Tour Eiffel 71,8% -6,5 ptsTroca. Inval. 174,0 € -5,6%

Note : Dernières données disponibles.

Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceZoom sur les performances du marché hôtelier parisien en 2016 vs. 2015


Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceDes prix moyens et RevPAR par catégorie et positionnement des établissements Finotel 2

Des prix moyens parisiens marqués par les attentats de 2015І Depuis 2012, les prix moyens évoluent au niveau de l’inflation au sein de chaque

catégorie d’établissement, le taux de croissance annuel moyen 2015/2011 variant de +1,4% à 2,0% selon le positionnement des hôtels. Le taux d’inflation long termes (10 ans) est estimé à 1,6% selon l’Insee.

І Les chiffres indiqués sur l’année 2017 correspondent aux performances de janvier à août et ne sont pas comparables aux autres chiffres indiqués sur le graphique, les hôteliers parisiens suivant une saisonnalité dans leurs prix moyens.

І Suite aux attentats de novembre 2015, les prix moyens des hôtels parisiens ont connu une forte baisse en 2016 qui semble se poursuivre, de manière plus légère, en 2017.

І Selon les données de Tourisme 93, le prix moyen HT des établissements 3* à Paris a baissé de 3,5% sur la période de janvier à août 2017, comparativement à la même période en 2016.

Une hausse du RevPAR en 2017 expliquée par le taux d’occupationІ Au détriment du prix moyen et en lien avec un retour au marché post attentat, les

hôteliers de Paris ont préféré favoriser leur taux d’occupation, entraînant ainsi une augmentation du RevPAR.

І Selon les données de Tourisme 93, le RevPAR HT des établissements 3* à Paris a augmenté de 8,8% sur la période de janvier à août 2017, comparativement à la même période 2016.

Positionnement des hôtels Finotel 2 par rapport aux moyennes du marchéІ En termes de prix moyen, les 2 établissements du périmètre Finotel 2 demeurent

en dessous des moyennes de marché, notamment à cause du vieillissement des établissements qui ne leur permet pas encore d’augmenter les prix.

56,5 € 57,1 €

78,4 € 79,9 € 82,3 € 82,9 € 84,5 € 81,3 €112,5 € 113,7 € 120,6 € 120,0 €

149,9 € 142,8 €

208,1 € 212,1 € 219,1 € 220,8 €

337,9 € 326,5 €

2012 2013 2014 2015 2016 YTD2017

€H

T

2* 3* 4* 5*

38,3 € 40,0 €

66,8 € 67,9 € 68,8 € 66,1 € 61,8 € 64,1 €

92,8 € 93,8 € 100,7 € 96,6 €110,4 € 110,3 €

166,4 € 170,4 € 178,6 € 172,2 €

229,6 € 236,2 €

2012 2013 2014 2015 2016 YTD2017

€H

T

2* 3* 4* 5*

Changement de méthodologie

Changement de méthodologie

Note : les prix moyens des établissements Finotel 2 correspondent à la période du 01/10/2016 – 30/09/2017. Changement de panel entre 2015 et 2016 (avant 2016, 3* = économique, 4* = moyen de gamme, 5* = haut de gamme).Sources : Analyse KPMG Real Estate & Hotels, Office du Tourisme 93

Prix moyen par catégorie à Paris (€ HT)

RevPAR dans l’hôtellerie à Paris (€ HT)

Hôtel Absolute (53 € HT) - 2017Hôtel At Gare du Nord (54 € HT) - 2017

Focus actifs

Hôtel Absolute (50 € HT) - 2017Hôtel At Gare du Nord (36 € HT) - 2017

Focus actifs


Focus sur le marché touristique et hôtelier de référenceProjets hôteliers identifiés à Paris

331

39 38

19

204045

64625

264

33

482223

3635

5610

46

18191519

1714

2729

Note : “/ RP” représentent les projets hôteliers issus de Réinventer ParisSources : APUR, OTCP, Réinventer Paris, retraitement KPMG Real Estate & Hotels

Nom Adresse CP Cat. #Année

ouverture Nom Adresse CP Cat. #Année

ouverture1 Hôtel des Grands Boulevards 17 boulevard Poissonnière 75002 4 50 2017 1 Zadig Hôtel 55 rue Saint-Roch 75001 n.d. 33 n.d.2 Curio Hôtel 4 rue Niepce 75014 4 55 2017 2 Hôtel 8 rue Castiglione 75001 n.d. n.d. n.d.3 OKKO Hôtel 8 rue Louis Armand 75015 4 149 2017 3 Résidence hôtelière 26 rue poissonnières 75002 n.d. n.d. n.d.4 Résidence hôtelière Odalys City 6 boulevard Bois-le-prêtre 75017 3 148 2017 4 Citizen M 18 rue croissant 75002 4 84 n.d.5 Hostel 29 rue de l'Ourcq 75019 n.d. 100 L 2017 5 n.d. 58 rue du roi de Sicile 75004 n.d. 29 n.d.6 Résidhome Rosa Park Rue Gaston Tessier 75019 3 135 2017 6 Hôtel 6 rue des Archives 75004 n.d. n.d. n.d.7 Le Cheval Blanc 2 quai du Louvre 75001 5 72 2018 7 So Sofitel / RP 17 boulevard Morland 75004 n.d. n.d. n.d.8 Goralska 75001 5 25 2018 8 n.d. 7 rue Lacepede 75005 n.d. 100 n.d.9 Novaxia et Elegancia Hotels 48 rue du Louvre 75001 4 80 2018 9 Hôtel 11 rue de Poissy 75005 n.d. n.d. n.d.

10 Résidence Hôtelière 47 rue Vieille du Temple 75004 5 12 2018 10 Résidence hôtelière de luxe 5 rue des grands augustins 75006 n.d. n.d. n.d.11 Réouverture Lutetia 45 boulevard Raspail 75006 5 184 2018 11 Résidence Hôtelière Helzéar 7 rue des Grands Augustins 75006 n.d. n.d.12 Hôtel Autograph Collection 37 rue Bellechasse 75007 5 50 2018 12 Zadig Hôtel Rue de Grenelle 75007 n.d. 40 n.d.13 JK Place 82 rue de Lille 75007 5 30 2018 13 Hôtel 5 rue d'eble 75007 n.d. n.d. n.d.14 La Clef Champs-Elysées 44 rue Bassano 75008 5 70 2018 14 n.d. 40 rue des sains pères 75007 4 41 n.d.15 The Luxury Collection By Starw ood22 rue de Berry 75008 5 776 2018 15 n.d. 59 avenue de Ségur 75007 4 54 n.d.16 Hôtel Fauchon 11 place de la Madeleine 75008 5 60 2018 16 Hôtel 28 avenue George V 75008 n.d. n.d. n.d.17 Maison Albar Rue du Helder 75009 n.d. 2018 17 Résidence hôtelière 11 rue Quentin Bauchard 75008 n.d. 11 n.d.18 Courtyard by Marriott 209 rue de Bercy 75012 4 249 2018 18 Hôtel 17 rue Washington 75008 n.d. 48 n.d.19 Motel One 295 avenue Daumesnil 75012 3 255 2018 19 n.d. 33 rue Artois 75008 n.d. 48 n.d.20 Hôtel Meininger 31 boulevard Carnot 75012 2 249 2018 20 n.d. rue Jean Goujon 75008 5 13 n.d.21 Jo&Joe Boulevard Jourdan 75013 n.d. 600 L 2018 21 n.d. 38 cours Albert Ier 75008 4 74 n.d.22 OKKO Hôtel Paris Montparnasse 52 rue Maurice Ripoche 75014 4 146 2018 22 n.d. 128 rue Boétie 75008 4 109 n.d.23 n.d. Place Etienne Pernet 75015 n.d. 90 2018 23 n.d. 37 rue Marbeuf 75008 4 92 n.d.24 Hôtel Brach 37 rue de la Pompe 75016 5 59 2018 24 Hôtel 6 rue Pierre Fontaine 75009 n.d. 36 n.d.25 n.d. 30 avenue porte montmartre 75018 4 70 2018 25 n.d. 47 rue Victoire 75009 n.d. 80 n.d.26 Qualys Porte de montmartre 75018 3 185 2018 26 n.d. 23 rue Château Landon 75010 n.d. 91 n.d.27 Evok Hôtel Collection 116 rue du temple 75003 5 44 2019 27 n.d. 109 rue du faubourg saint-denis 75010 n.d. n.d. n.d.28 Hilton Paris Eiffel tow er 55 avenue de Saxe 75007 4 118 2019 28 n.d. 13 rue nancy 75010 n.d. 84 n.d.29 Hôtel OKKO Paris Gare de l'Est 40 rue d'Alsace 75010 4 171 2019 29 n.d. 29 rue Bichat 75010 n.d. 19 n.d.30 Hôtel Porte d'Italie 75013 3 150 2019 30 Hôtel 8 rue Breguet 75011 4 60 n.d.31 Novotel Parc des expositions 75015 4 235 2019 31 n.d. 20 boulevard Poniarow ski 75012 n.d. n.d. n.d.32 Hôtel Zoku 6 avenue Porte de Clichy 75017 n.d. 95 2019 32 n.d. 42 avenue Général Leclerc 75014 n.d. 35 n.d.33 SLO Living Hostel Rue de Buzenval 75020 n.d. 150 L 2019 33 n.d. 24 boulevard Pasteur 75015 n.d. n.d. n.d.34 Auberge Premium 61 rue Buzenval 75020 3 142 L 2019 34 n.d. 56 rue de l'Eglise 75015 n.d. 110 n.d.35 Auberge de Jeunesse 17 boulevard Morland 75004 n.d. 108 2020 35 n.d. 39 rue Boileau 75016 n.d. 25 n.d.36 Hôtel Kimpton 29 boulevard Capucines 75009 4 149 2020 36 n.d. 11 rue Molitor 75016 n.d. 17 n.d.37 Résidence Hôtelière 8 avenue Porte d'Italie 75013 n.d. 100 2020 37 n.d. 16 avenue Eylau 75016 n.d. 123 n.d.38 Mgallery by Sofitel Rue Bruneseau 75013 5 139 2020 38 n.d. 17 avenue Pierre 1er de Serbie 75016 n.d. n.d. n.d.39 n.d. 51 rue Bruneseau 75013 4 125 2020 39 Résidence hôtelière 40 rue Legendre 75017 n.d. 66 n.d.40 Hôtel Gare d'Austerlitz 75013 2 125 2020 40 NH Hôtel / RP Ternes 75017 n.d. n.d. n.d.41 Novotel 26 avenue de la porte de la plaine 75015 3 245 2020 41 Résidence hôtelière 75018 n.d. n.d. n.d.42 Mama Shelter 8 avenue de la porte de la plaine 75015 3 207 2020 42 Appart'Hôtel 5 rue Duhesme 75018 n.d. 28 n.d.43 So Sofitel 144 avenue des Champs Elysées 75008 5 100 2021 43 n.d. 6 rue du roi d'alger 75018 n.d. 17 n.d.44 Hôtel de la Tour Triangle 3 avenue Ernest Renan 75015 4 120 2021 44 n.d. Boulevard Ney 75018 n.d. n.d. n.d.45 n.d. 5 Boulevard de l'hôpital 75013 2 125 2022 45 n.d. 85 rue Philippe de Girard 75018 n.d. n.d. n.d.46 Auberge de Jeunesse 192 rue Aubervilliers 75019 n.d. 224 L 2022 46 Zoku / RP 198 rue d'Aubervilliers 75019 n.d. n.d. n.d.47 Résidence Hôtelière 175 avenue de France 75013 n.d. 120 2023 47 n.d. 64 boulevard de Belleville 75020 n.d. n.d. n.d.48 SLO Living Hôtel Halle Freyssinet 75013 n.d. 179 L 2023 48 n.d. 14 rue Noisy-Le-Sec 75020 n.d. 300 n.d.49 1 Hotels Halle Freyssinet 75013 n.d. 140 202350 Citizen M / RP 16 Boulevard Pershing 75017 4 250 2023

І Le marché hôtelier parisien apparaît dynamique avec l’émergence de nombreux hôtels dans les années à venir.

І Ces projets sont majoritairement regroupés au centre de Paris, à proximité des quartiers les plus touristiques et sont de catégories moyenne et haut de gamme.

І Cependant, le développement du Grand Paris et d’infrastructures majeures (le centre des Congrès Porte de Versailles par exemple, qui s’avère être le plus grand d’Europe) engendrent un développement hôtelier plus périphérique.



Hypothèses

retenues et

méthodologie

d’évaluation


Hypothèses retenues et méthodologie d’évaluationQuels sont les flux observés entre les différentes entités d’exploitation et immobilière ?

І Dans un schéma faisant intervenir des actionnaires majoritaires et minoritaires, au niveau de la société d’exploitation (i.e. OpCo.) et/ou de la société foncière (i.e. OpCo.), les choix en matière de structuration juridique et financière impliquent généralement d’âpres négociations entre les parties prenantes afin de parvenir à un alignement de leurs intérêts financiers.

І En effet, ces derniers sont susceptibles d’être divergents entre : les actionnaires de l’OpCo. et de la PropCo, entre le(s) actionnaire(s) présent(s) uniquement dans l’une des deux

structures et le(s) actionnaire(s) présent(s) dans les deux structures. І Cette question de la répartition de la valeur entre les actionnaires se cristallise

généralement autour des éléments que sont la prise en charge des investissements de maintenance et gros entretien de l’établissement hôtelier, du renouvellement du mobilier hôtelier (i.e. FF&E), du niveau et de la structure du loyer versé par l’OpCo. à la PropCo., ainsi que sur les aspects de gouvernance relative à certains choix de gestion (politique de rénovation / extension, politique de distribution des résultats, etc.).

І Véritable pivot de la répartition de la création de valeur dans un schéma OpCo. / PropCo., la détermination du « juste » loyer constitue l’une des conditions principales de l’équilibre économique et financier du modèle économique.

І Plus précisément, le « juste » loyer est celui qui permet de concilier les exigences de rentabilité au niveau de l’OpCo. et de la PropCo. Or, en la matière, l’alignement n’a rien d’automatique, en particulier dans des situations de création de fonds de commerce, impliquant une phase de montée en puissance de l’exploitation hôtelière. De la même manière, les retournements de cycle économique peuvent impacter sensiblement la marge d’exploitation des établissements hôteliers et ainsi tendre les équilibres économiques et financiers à loyer immobilier constant.

Illustration de la création de valeur hôtelière


Hypothèses retenues et méthodologie d’évaluationDétails des observations menées sur les business plans transmis (1/5)

Hypothèses généralesІ Les estimations se basent sur les performances historiques réalisées (période comptable d’octobre à septembre) lorsque celles-ci étaient disponibles ainsi que les

performances prévisionnelles des années 2018 à 2023 et nous ont été communiquées par le management Maranatha Gestion.

І Les projections d’exploitation à horizon 2024-2027 ont été effectuées par KPMG Corporate Finance par une indexation des plans d’affaires (performances commerciales et performances d’exploitation) réalisés et transmis par le management Maranatha Gestion sur la base d’une inflation à 1,6%.

І Les taux d’occupation et prix moyens prévisionnels sont basés sur : des performances réalisées en 2015 et 2017, du budget 2018 ainsi que des projections d’exploitation 2019-2023

transmis par le Management de Maranatha Gestion, du marché concurrentiel de proximité et de l’évolution prévisionnelle de

l’offre et de la demande sur la zone de chalandise de chaque établissement,

une inflation prévisionnelle du prix des chambres d’hôtel se situant à 1,6% environ (moyenne arithmétique des prévisions de FMI sur les 5 prochaines années).

Eléments permettant l’amélioration des performances commerciales – provenant de Maranatha Gestion І Le développement du taux d’occupation année après année grâce à une maîtrise

des outils marketing et de commercialisation, ainsi qu’un impact de marque pour les hôtels affiliés à un réseau ;

І L’augmentation du prix moyen année après année en lien avec une maîtrise des outils de distribution et de revenue management ;

І La création de collection hôtelière au sein du groupe permet un meilleur ciblage des demandes (mix-client).

І L’impact des travaux de rénovation permettant de stabiliser et/ou de développer l’attractivité de l’établissement hôtelier au travers du taux d’occupation, en lien avec la qualité améliorée du produit et/ou le prix moyen, en accord avec une montée en gamme.

Observations des performances commerciales



І Les coûts opérationnels ont été estimés et transmis par le Management Maranatha Gestion, en tenant compte des charges historiques, du budget 2018 ainsi que des projections d’exploitation à horizon 2023 transmis par le Management Maranatha Gestion.

І Les redevances groupe Maranatha (Maranatha Gestion) ont été intégrées d’après les données transmises par le groupe Maranatha. Deux types de redevances ont été identifiées : Les redevances liées au mandat de gestion entre le groupe Maranatha

et chaque société d’exploitation d’hôtel, selon le prospectus de l’AMF n°14-516 datant du 24/09/2014.

Les redevances liées au contrat de prestations de services en date du 17 septembre 2014 entre la SCA FINOTEL 2 et le groupe Maranatha. Ces redevances ont été réparties équitablement dans le business Plan des trois sociétés d’exploitation hôtelières dans le cadre de l’évaluation de la SCA FINOTEL 2.

І Le Besoin en Fond de Roulement des sociétés d’exploitation d’hôtel a été calculé selon les montants indiqués au bilan 30/09/2017 de chaque société.

Observations des performances d’exploitation Eléments favorisant l’optimisation des charges d’exploitation –provenant de Maranatha Gestion І La stratégie initiée par le management « Direct is better » apparait en lien direct

avec la saturation de certains actifs en terme d’occupation permettant ainsi le développement et la croissance du PM (auprès de certaines cibles de client) ainsi qu’une baisse des coûts des ventes hébergements (limitant ainsi le recours aux OTAs).

І L’amélioration des ratios des coûts « matière » (produits d’accueil par exemple ou en restauration) et d’autres coûts opérationnels via un contrat passé avec la centrale d’achat du groupe Accor permettant aux établissements de bénéficier par exemple de contrats d’image, de RFA et d’un réseau de fournisseurs plus adaptés.

І La professionnalisation de la gestion hôtelière par le siège Maranatha (C.f. : honoraires de gestion) et le perfectionnement de la compréhension de chacun des marchés et implantations permettent d’affiner les Business Plans de chaque établissement.

І La stabilisation et l’amélioration des frais de personnel après l’acquisition et/ou la rénovation (renouvellement des équipes) ; La création des clusters de compétences (commercialisation, technique) permet

la réalisation d’économie d’échelle sur l’ensemble du périmètre, et limitant ainsi de nombre d’ETP sur ces postes.



Focus sur les redevances hôtelièresІ Les redevances de gestion hôtelière représentent en moyenne sur le marché

mondial entre 1% et 6% des recettes totales de l’établissement (incentive fee non compris). Représentant entre 7% et 10% de chiffre d’affaires total de chacun des deux

hôtels du périmètre Finotel 2, les redevances liées au mandat de gestion avec le groupe Maranatha et Maranatha Gestion sont légèrement au-dessus des moyennes des ratios hôteliers internationaux.

Source : HVS, Hotel Business Review, Hospitality Law Conference, Hotel & Tourism Institute

Honoraires dans le cadre d’un mandat de gestion

І Dans le cadre d’un mandat de gestion, durant entre 10 et 25 ans, le propriétaire du fonds de commerce est responsable de la masse salariale et porte donc les risques opérationnels. Il prend à sa charge le financement des FF&E. Le mandataire de gestion peut tout de même exiger du propriétaire entre 1 et 6% du CA sous forme de réserve FF&E. La structure des redevances prend la forme de :

Base Fees (Honoraires de base), variant entre 1 et 3% du CA total selon le niveau d’implication, la capacité commerciale et l’expérience du mandataire.

Incentive Fees (Honoraires sur performance) calculés en % du RBE (généralement entre 8 et 12%). Ils peuvent être déclenchés à partir d’un minimum garanti de performance (si le RBE est supérieur à 30-40% du CA selon le marché) et peuvent être progressifs (observation d’une augmentation de l’incentive de 2% à partir de la 3ème, 4ème ou 5ème année de l’opération puis stabilisation).

Redevances liées au contrat de prestations de services entre la SCA FINOTEL 2 et le groupe Maranatha GestionІ MARANATHA assurera notamment les missions suivantes auprès de la SCA

FINOTEL 2 (Bénéficiaire) : Assistance administrative et comptable et son suivi, le suivi courant de la

trésorerie et la relation avec l’expert comptable du Bénéficiaire ; l’assistance à l’établissement des comptes sociaux du Bénéficiaire ;

Les Secrétariat juridique afférent aux séances du Comité de Surveillance du Bénéficiaire, et l’assistance juridique notamment pour le suivi juridique de la vie sociale du Bénéficiaire ;

Les cas échéant, l’assistance et le conseil dans les relations entre le Bénéficiaire et les prestataires et intermédiaires intervenant dans le cadre de son activité administrative, juridique, comptable et financière (experts-comptables, commissaires aux comptes, services fiscaux, assurances) ;

La tenue des bases de données relatives aux investissements et aux souscripteurs présents au capital du Bénéficiaires ;

Toute prestation complémentaire de nature administrative, juridique et comptable que le Bénéficiaire pourrait raisonnablement demander, dont les caractéristiques seraient à arrêter d’un commun accord avec Maranatha.




Illustration des services rendus par Maranatha Gestion (le GESTIONNAIRE) à chaque société d’exploitation d’hôtel (le PROPRIETAIRE) : le GESTIONNAIRE, assurera notamment les missions suivantes auprès des établissements hôteliersІ prendre toutes mesures nécessaires pour percevoir toutes sommes, de quelque nature qu’elles soient, dues à l’Hôtel par les clients, usagers de l’Hôtel, prestataires et autres,

ainsi que pour régler à bonne date toutes sommes dues par l’Hôtel au titre de son exploitation,

І définir la politique de partenariat de l’Hôtel vis-à-vis des établissements émetteurs de cartes de paiement,

І développer, mettre en œuvre, et faire évoluer selon ce qui est nécessaire ou souhaitable à tout moment, les concepts de restauration et politiques d’animations et évènementiels de l’Hôtel ainsi que les procédures y afférant,

І faire adhérer l’Hôtel à des organisations professionnelles,

І établir le plan marketing de l’Hôtel en cohérence avec les autres hôtels du Réseau et assurer la promotion et la publicité de l’Hôtel,

І faire réaliser et superviser les opérations d’entretien de maintenance et de réparations courantes prises en compte dans les charges d’exploitation de l’Hôtel, ainsi que les opérations devant être menées dans le cadre du Budget de Renouvellement et d’Investissement (tel que ce terme est ci-après défini),

І conseiller et assister le propriétaire en matière de comptabilité et de contrôle de gestion (suivi des comptabilités générales et analytiques du propriétaire, établissement des comptes sociaux du Bénéficiaire, établissement des budgets prévisionnels sociaux, des reporting et des plans d’investissement et/ou de développement élaborés par le Bénéficiaire, de l’établissement, du contrôle et de la mise en place des procédures de contrôle de gestion du Bénéficiaire, et mise à disposition de l’outil dénommé ORHIS développé par le GESTIONNAIRE,

І conseiller et assister le propriétaire en matière juridique dans le suivi de l’ensemble de ses activités,

І faire appel en tant que de besoin, à d’autres professionnels ou spécialistes internes, ayant pour mission de conseiller le PROPRIETAIRE et/ou le GESTIONNAIRE sur des points spécifiques liés directement ou indirectement à l’exploitation ou à l’exécution de travaux au sein de l’Hôtel,

І fixer les prix et tarifs des chambres, des salles de réunions, du restaurant, du bar et de manière générale de l’ensemble des éléments ou prestations de services fournis par l’Hôtel,

І proposer au PROPRIETAIRE, et une fois décidé par ce dernier, conseiller et assister le PROPRIETAIRE et le Directeur de l’Hôtel dans la mise en œuvre de toutes les politiques et pratiques s’appliquant au personnel de l’Hôtel, notamment celles visant aux conditions de sélection, d’embauche, de formation, de rémunération, d’avantage en nature et de licenciement ; étant toutefois précisé que les actes d’embauche ou de licenciement, ainsi que de représentation auprès des instances représentatives du personnel relèvent expressément et exclusivement de la responsabilité personnelle du PROPRIETAIRE, le GESTIONNAIRE ne pouvant légalement que se limiter à un strict rôle de conseil en la matière, assistance dans l’élaboration des bulletins de salaires des salariés du Bénéficiaire, la gestion et le suivi y afférents, ainsi que l’établissement des soldes de tout compte des salariés sortants du Bénéficiaire, la rédaction des déclarations URSSAF et des déclarations auprès des caisses affiliées du Bénéficiaire, la gestion des relations avec les organismes sociaux du Bénéficiaire,, la gestion des aspects liés à la maladie, frais de santé et prévoyance, accidents du travail, dans la gestion de la mise sous pli, l’envoi et l’affranchissement afférents aux services de paie,

І mettre en place un programme d’assurance conformément aux dispositions de l’article 7,

І élaborer le Budget Annuel avec le Directeur de l’Hôtel, et après approbation par le PROPRIETAIRE, gérer et exploiter l’Hôtel conformément à ce Budget Annuel.

І permettre à l’Hôtel de bénéficier des conditions d’achats privilégiées à des prix compétitifs par rapport à des produits et services de qualité équivalente en le laissant accéder à la liste des fournisseurs référencés par famille de produits et de services




Loyers et investissementsІ Le niveau de loyer a été intégré dans les Business Plans par le Management Maranatha Gestion. Les loyers fixes sont réajustés en tenant compte de l’évolution l’Indice des

Loyers Commerciaux (ILC - taux de croissance moyen sur 10 ans : 1,21%).І La part de FF&E nous a été indiquée hôtel par hôtel par le Management Maranatha Gestion et représente en 2% et 4% du CA total par an selon les hôtels. Des FF&E

exceptionnels représentant 7% du chiffre d’affaires total sont également enregistrés sur l’hôtel Absolute en 2018, correspondant à la poursuite du projet de décoration de l’hôtel. Cette réserve normative sur le secteur permet de maintenir l’opérabilité (OpEX) de l’établissement au travers de travaux légers et remplacements de matériels par exemple.

Notez qu’à l’ouverture d’un établissement ou suite à une rénovation en profondeur cette réserve peut démarrer à 1% du CA HT pour atteindre progressivement à 3 à 4% du CA HT en année de croisière 3 ou 4.

Un pourcentage de 4% du CA total sur le prévisionnel d’exploitation a été envisagé pour les 2 établissements.І Les investissements de rénovation et d’extension (CapEx) prévus par le management de Maranatha Gestion ont été intégrés. Les CapEx permettant de maintenir l’état normatif

de l’actif sont estimés par chambre en fonction de la catégorie de l’établissement et peuvent différer entre les concepts hôteliers suivant la localisation, la diversité des centres de profit, la complexité des installations et états et n’intègre donc pas de CapEx exceptionnels de structure ou techniques. Par établissement il estimé un montant de CapEx de : L’Hôtel Absolute : 152 k€ HT de travaux, soit 4 k€ la clé - 2026 L’hôtel At Gare du Nord : 1 900 k€ HT de travaux, soit 25 k€ la clé - 2019 Ces provisions de CAPEX ont été intégrées sur le prévisionnel afin de maintenir des performances normatives dans l’hôtel.

І Des provisions de CAPEX ont été prises en compte dans la valeur résiduelle des 2 établissements, comme une charge prévisionnelle permettant de maintenir des performances normatives dans l’hôtel. Les CAPEX sont compris entre 4 et 8 k€ par chambre en fonction de l’établissement et hors CAPEX de structure ou techniques.

Estimation FF&E par chambre et par catégorie - Benchmark

FF&E structurants Rénovation structurante (*)HOTOUR HVS Cushman & Wakefield MRP Hotels Cushman & Wakefield

2* 4K€ - 6K€ 8K€ - 10K€ - 9K€ - 15K€3* 9K€ - 12K€ 14K€ - 19K€ 8K€ - 22K€ 15K€ - 35K€4* 15K€ - 20K€ 20K€ - 27K€ 9K€ - 31K€ 45K€ - 55K€ 12K€ - 103K€5* 30K€ 27K€ - 36K€ 15K€ - 33K€ 55K€ - 80K€ 17K€ - 144K€5* Luxe > 35K€ 44K€ - 60K€ - 80K€ - ∞ 49K€ - 516K€

FF&E

(*) Hors coût foncier et coûts de construction de structure

(hard costs)Sources : HOTOUR, HVS, Cushman & Wakefield, MRP Hotels


Hypothèses retenues et méthodologie d’évaluationMéthodologie fondée sur les Cash Flow actualisés (DCF)

І La valeur globale du bien est estimée d'après la méthode des discounted cash-flows (DCF).

І La méthode DCF est une méthode d’évaluation intrinsèque qui permet d’estimer la valeur d’entreprise (ou valeur de marché de l’actif économique) d’une société. Fondée sur l’actualisation des flux de trésorerie disponibles (« Free Cash Flows to the Firm ») futurs générés par la société au taux de rentabilité exigé par l’ensemble des pourvoyeurs de fonds, elle est obtenue par addition (i) de la valeur actualisée des flux de trésorerie attendus sur un horizon de prévisions explicite et (ii) de la valeur actualisée du portefeuille d’activités de la société étudiée à l’issue de la période de prévisions (couramment appelée « valeur terminale » ou « valeur de continuité »).

І La valeur d’entreprise est estimée à partir des éléments suivants Les projections, intégrant des charges de renouvellement

d'investissement estimées à un pourcentage des recettes totales.

Le taux d’actualisation retenu, estimé sur la base du MEDAF (Modèle d’Evaluation Des Actifs Financiers) appliquée en méthode directe (c’est-à-dire en tenant compte d’un bêta du projet, estimé comme le bêta des capitaux propres à dette nulle). A titre illustratif, nous avons estimés ce taux d’actualisation selon une méthode indirecte.

La valeur terminale du bien est calculée selon la formule de Gordon Shapiro selon le taux d’actualisation précédemment défini et tenant compte d’une croissance de l’activité estimée à + 1,6% (taux de croissance long terme) ainsi que des charges prévisionnelles de rénovation permettant de maintenir des performances normatives dans les hôtels.

І L’évaluation porte sur 2 fonds de commerce hôteliers, ne détenant pas les murs de l’établissement.

Source : Economist Intelligence Unit

Méthode des Discounted Cash-Flows Construction des taux d’actualisation selon la méthode directe

І Les taux d’actualisation sont basés sur trois composantes principales : Le taux sans risque cristallisé par les taux OAT 2 ans. Ces taux

ayant connu d’importantes variations sur les derniers mois de l’année 2016, une moyenne du taux sur les deux dernières années (nov. 2015 – oct. 2017) a été retenue.

La prime de risque de marché, reflétant le supplément de risque attribué à un investissement en actions. Cette prime est estimée à 7,0% (source : Analyse KPMG Corporate Finance).

Un bêta des capitaux propres à dette nulle estimé par KPMG Corporate Finance, sur la base de l’ensemble des paramètres détaillés ci-dessous :

Source : Banque de France

Taux OAT long terme (2 ans)

Juin 2017 0,66%Juillet 2017 0,83%Août 2017 0,71%Septembre 2017 0,70%Octobre 2017 0,81%1er novembre 2015 - 1er novembre 2017 (2 ans) 0,65%

– Accessibilité de l’hôtel : facilité d’accéder à l’établissement, visibilité de l’hôtel. – Attractivité pour la clientèle Affaires : capacité de l’hôtel à capter cette clientèle.– Attractivité pour la clientèle Loisir : capacité de l’hôtel à capter cette clientèle.– Qualité du foncier de l’établissement : attractivité et situation de l’actif. – Environnement concurrentiel de l’hôtel : intensité et importance de la

concurrence, notamment de proximité. – Avis d’expert portant sur la capacité de l’exploitant à réaliser les performances

d’exploitation prévues dans son plan d’affaires et tenant compte notamment de la structure de coûts de la société, de sa taille, de l’historique de ses performances, et de la cohérence de sa stratégie.

І Sur la base des éléments indiqués ci-dessus, le taux d’actualisation pour les trois hôtels du périmètre FinotelPremium ressort à : 7,3% pour l’Absolute Hôtel 7,3% pour l’hôtel At Gare du Nord

І Il convient de noter que les taux d’actualisation déterminés selon la méthode directe sont en ligne avec ceux déterminés selon la méthode indirecte (voir détails en page 57 et 58 du rapport).

3

3

2,52,5

2

0

1

2

3

Accessibilité de l’hôtel

Attractivité de la zone pour la clientèle

d’affairesConcurrents

hébergement à proximité

Qualité du foncierAttractivité de la

zone pour la clientèle de loisirs


Hypothèses retenues et méthodologie d’évaluationMéthodes professionnelles et synthèse de l’exercice d’évaluation de titres d’une société

Méthode des transactions comparablesІ Nous avons estimés la valeur d’entreprise de la société à partir d’une approche analogique fondée sur les transactions opérées dans le secteur au cours des dernières

années. І Nous avons estimés le multiple de chiffre d’affaires applicable aux deux hôtels du périmètre Finotel 2 sur la base de références transactionnelles observées sur le marché en

tenant compte de la catégorie des hôtels, de leur localisation et de leur rénovation future. Sur la base des transactions observées sur le marché, nous avons retenu un multiple de chiffre d’affaires de 4,5 x pour l’hôtel Absolute et 5x pour l’hôtel At Gare du Nord, en lien avec l’arrivée d’une marque de notoriété qui permettrait de valoriser les performances commerciales de l’hôtel.

І Impacté par les éléments conjoncturels du marché en 2015/2016, la moyenne des chiffres d’affaires des 2 dernières années passées et des 2 premières années de prévisionnels a été considéré comme chiffre d’affaires normatif et retenue afin d’appréhender les performances des hôtels sur le moyen-long terme (effet de cycle du marché), ainsi que l’évolution des performances des hôtels, ayant bénéficié récemment de travaux.

SynthèseІ Pour les hôtels du périmètre Finotel 2, la valeur d’entreprise retenue correspond à la moyenne des valeurs d’entreprise résultant de

la méthode DCF et de la méthode des multiples de transaction (selon le chiffre d’affaires) pour l’hôtel At Gare du Nord ; des méthodes des multiples de transaction (selon le chiffre d’affaires et de RBE) pour l’hôtel Absolute, la méthode DCF ne permettant pas d’estimer la valeur d’entreprise

de l’établissement. І Du fait de la nature des hôtels à évaluer, nous n’avons pas retenu la méthode des multiples boursiers basés sur des grands groupes considérés comme non comparables

aux hôtels du périmètre Finotel 2.

Panel de 17 hôtels (2010 – 2016)Source : Recherches documentaires, KPMG Real Estate & Hotels, Bodacc

Multiples et comparables transactionnels - Paris

Multiple CA Multiple RBE3*NN entre 3 et 6 entre 6 et 122*NN entre 3 et 7 entre 6 et 14

Cat.Fonds de commerce



Autres éléments


Autres élémentsGlossaire

Taux d’occupation des chambres (TO)І Il s’obtient en divisant le nombre de chambres occupées par le nombre de chambres

disponibles.

Prix moyen par chambre louée (PM)І Il se calcule en divisant le chiffre d’affaires hébergement (hors taxes, service

compris) par le nombre de chambres louées.

Revenu Moyen par chambre disponible (RevPAR)І Il s’obtient en divisant le chiffre d’affaires hébergement (hors taxes, service compris)

par le nombre de chambres disponibles sur l’année (nombre de chambres del’établissement multiplié par le nombre de jours d’ouverture). Il peut égalements’obtenir en multipliant le prix moyen par chambre louée par le taux d’occupation.

Chiffre d’Affaires (CA)І Le chiffre d’affaires total est calculé en additionnant l’ensemble des recettes de

l’établissement : les recettes hébergement, restauration, téléphone/fax/multimédia etautres recettes (spa, boutiques, garage, etc.).

Résultat brut d’exploitation (RBE)І Il correspond, dans le cadre de cette étude, au Gross Operating Profit défini par le

“Uniform System of Accounts for the Lodging Industry”. Il s’agit du résultat brutdécoulant directement de l’exploitation avant imputation des charges fixes ou decelles résultant du coût du capital (taxe foncière, professionnelle, assuranceimmeuble, loyer, frais financiers, amortissements, etc.).

Furniture, Fixtures & Equipment (FF&E)І Il s’agit des investissements consacrés aux rénovations légères (mobiliers,

accessoires et équipements de l’hôtel, etc.).

CAPital EXpenditures (CAPEX)І Ils correspondent aux investissements consacrés aux rénovations importantes sur les

établissements hôteliers.

Dicounted Cash Flows (DCF)І Méthode des Dicounted Cash Flows permettant d’estimer la valeur vénale intrinsèque

d’un bien. Elle consiste à actualiser les revenus potentiels attendus (surplus financiersavant impôts sur les bénéfices et remboursement de la dette) intégrant une provisionpour charges de renouvellement d’investissement. L’évaluation se compose d’unevaleur associée au rendement dégagé par l’opération et d’une valeur de cession dubien en fin de période.

Matrice KPMGІ Outil développé sur Excel par KPMG Corporate Finance. Elle permet au Management

de renseigner les comptes d’exploitation historiques et prévisionnels selon le format« Uniform System of Accounts for the Lodging Industry ».

ILCІ Indice de révision des Loyers Commerciaux.

K€І Montant en milliers d’euros.

Nouvelles Normes (NN)І Nouvelles Normes du classement hôtelier mis en place en juillet 2012.

Obligations Assimilables du Trésor (OAT)І Titres de dettes émis par l’Etat français, les Obligations Assimilables au Trésor

constituent une référence pour le taux de l’argent sans risque.


Autres élémentsEstimation du coefficient betaPrésentation des sociétés comparables

Impact de la structure de coûts sur le bêta de l’entrepriseLe coefficient ß mesure la sensibilité relative du rendement d’une action par rapport au rendement du marché. Le coefficient ß est une résultante de caractéristiques propres au secteur d’activité de la société et notamment de la structure des coûts (coûts fixes et coûts variables). Plus les coûts fixes sont élevés, plus l’entreprise est sensible à la conjoncture et plus son ß est élevé.

Les sociétés qui composent notre échantillon ont une marge d’EBITDA plus faible que celle des hôtels du périmètre Finotel 2, ce qui traduit un poids des charges fixes plus important dans les entreprises de l’échantillon que dans les hôtels du périmètre Finotel 2.

Dès lors, nous avons procédé à un ajustement du bêta issu de l’échantillon étudié afin de tenir compte de la structure de coûts spécifique des hôtels du périmètre Finotel 2 par rapport aux grands groupes observés. Nous retenons ainsi un bêta désendetté de 0,70.

Accor Sa EUR France 34% 1,04 1,03 54% 0% 1,03 18%

Intercontinental USD Britain 20% 1,05 1,04 43% 23% 0,88 40%

Hyatt Hotels-A USD United States 40% 1,19 1,13 43% 27% 0,97 25%

Melia Hotels Int EUR Spain 25% 0,63 0,76 32% 32% 0,61 18%

Marriott Intl-A USD United States 40% 1,10 1,07 41% 34% 0,89 54%

Choice Hotels USD United States 40% 1,06 1,04 34% 21% 0,92 26%

Hilton Worldw ide USD United States 40% 1,07 1,05 36% 51% 0,80 35%

Min 0,1% 0,61 0,04

Moyenne 26,8% 0,87 0,26

Médiane 26,6% 0,89 0,26

Max 50,9% 1,03 0,54

Sélectionné 26,8% 0,87 0,26

Comparables et paramètres généraux

Sociétés comparablesMonnaie de reporting Pays Taux d'impôt

Raw Beta (hebdo.) Beta ajusté R²

EBITDA margin

Calcul 2 ans

Gearing 2 ansBeta

désendetté (hebdo.)

Source : Bloomberg au 29/11/2016


Autres élémentsEstimation du taux d’actualisation

Estimation du taux d’actualisation

■ L’approche standard utilisée par les professionnels pour évaluer le taux d‘actualisation s’appuie sur la formule du coût moyen pondéré du capital (CMPC).

І Le taux sans risque correspond au taux de rendement d’un actif avec un risque nul ou quasi-nul. Nous avons retenu un taux sans risque de 0,77% qui correspondà la moyenne calculée sur deux ans du rendement d’une obligation française à maturité 10 ans (source : Bloomberg).

І La prime de risque de marché reflète le supplément de risque attribué à un investissement en actions. Cette prime est estimée à 7,0% (source : Analyse KPMGCorporate Finance).

І Le coefficient bêta traduit le risque du secteur dans lequel s’inscrit la Société, par rapport à l’indice général du marché actions. Le bêta réendetté est égal au bêtadésendetté rendetté par le gearing sectoriel. Sur la base du panel de sociétés comparables retenues, le bêta réendetté est estimé à 1,22.

І La taille de Maranatha justifie l’utilisation d’une prime de 3,6% généralement associée aux entreprises d’une taille comparable.

І Le coût de la dette est un coût de la dette sectoriel. Il est estimé à partir de la moyenne deux ans des rendements observés sur des obligations de maturité longueémises par des sociétés comparables. Le coût de la dette après impôt retenu est estimé à 1,4%.

І Le gearing (D/E) est estimé à 100%.

І Sur ces bases, le coût moyen pondéré du capital applicable aux hôtels du périmètre Finotel 2 est estimé à 7,2%.

CMPC = [ Rf + ß x Pm + Ps ] x [ E / EV ] + [ ( Cd ) x ( 1 – t ) ] x [ D / EV ]

CMPC : Coût moyen pondéré du capitalRf : Taux sans risqueß : Coefficient de risque systématiquePm : Prime de risque du marché “actions”Ps : Prime de tailleCd : Coût de la dettet : Taux d’impôtE : Valeur des fonds propresD : Valeur de la dette netteEV : Valeur d’entreprise

avec :

0,77%

7,0%

1,22

3,6%

1,4%

100%

7,2%

Source : Banque de France


Autres élémentsPublications Tourisme Hôtellerie LoisirsKPMG Real Estate & Hotels

І Banque de données hôtelières françaises composée d’un panel de 1 116 hôtels en 2016, 215 586 chambres (soit 37 % du parc hôtelier français).

І Cette étude statistique analyse les ratios de gestion et de rentabilité, et les indicateurs de performances commerciales. Plus importante base de données indépendante, elle porte sur les comptes d’exploitation d’hôtels 1* à 5* NN en France.

І Cet outil constitue aujourd’hui une référence pour les organismes publics, privés et les chefs d'entreprise du secteur hôtelier et para-hôtelier.

І Des analyses rédigées sur les tendances actuelles de l’industrie touristique, parmi lesquelles : l’hôtellerie ultra-luxe, l’hôtellerie Lifestyle, les résidence de tourisme et la « fonciarisation » hôtelière

L’Industrie Hôtelière Française – 40ème édition

Une étude annuelle réalisée par les équipes KPMG permettant une mise à jour des dernières tendances du marché des hébergements et des performances

commerciales et d’exploitation du secteur

kpmgcf.fr

http://www.kpmg.fr/

http://www.kpmg.fr/

Evaluation de la SCA FINOTEL 2 dans le 1 rapport d... · 2018-01-31 · ІLa société SCA FINOTEL...

Documents

Transcript of Evaluation de la SCA FINOTEL 2 dans le 1 rapport d... · 2018-01-31 · ІLa société SCA FINOTEL...