Evaluacion Adm. Recur Humano

8/2/2019 Evaluacion Adm. Recur Humano

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UNIVERSIDAD INSURGENTES

MATERIA: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACION DEL DESEMPEO


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1. DEFINICION DE EVALUCION DE DESEMPEO

Antecedentes de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de

evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes nmeros de oficiales. El War Department de dicho pas adopt, en

1917, este proceso de valoracin, principalmente, para los siguientes fines: Seleccionar a los candidatos que podrn asistir las

escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas. Evaluar peridicamente a los oficiales para

conceder despus los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos. Cabe destacar, que, con el tiempo, laaplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los

ajustes respectivos en este campo.

SUS DIFERENTES DEFINICIONES

Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del

desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y

procedimientos bien definidos La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de

supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y

econmicas. Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinadosinformacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin Podemos indicar, entonces, que la evaluacin

del desempeo puede definirse como:

El procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo

en el cargo.

Es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos;

se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y

cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma

en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.

Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel decumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo de

colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe

aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

2. IMPORTANCIAEs importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de

los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de

base racional y equitativa para recompensar el desempeo. Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y

comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso

importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar

a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud

habilidades, o conocimientos

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:.

Vinculacin de la persona al cargo:

Entrenamiento, Promociones, Incentivos por el buen desempeo, Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados, Auto perfeccionamiento del empleado, Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados, Estmulo a la mayor productividad, Oportunidad de conocimiento sobre los

patrones de desempeo de la empresa, Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado, Otras decisiones de

personal como transferencias, gastos, etc.

Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que ello puede ayudarle en un futuro a

obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser

desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.


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Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo

presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a

corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios de la evaluacin de desempeo Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo

genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuacin:Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a sudesempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento

capacitacin, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y auto crtica para su autodesarrollo y auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.

3. FACTORES DE INFLUENCIA EN EL DESEMPEO LABORAL

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo de

evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:

- Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va ms all de los requisitos exigidos para obteneun producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un

trabajo de alta calidad.

- Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su

terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias

actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

- Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos

tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercadosinnovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto.

- Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia

la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

- Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con

eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la

programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.- Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la

devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , ecumplimiento de los objetivos de costes. Etc.

- Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y

problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de

equipo.

- Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan

plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente su

rdenes.

- Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedoresdirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa...

- Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento

de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de

la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los

resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite e

aprendizaje.

-Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros

armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de

igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata

activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y

principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello. Tomar medidas con el fin de mejorar

el comportamiento de los trabajadores. Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la


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mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar

su unidad para que funcione como un engranaje. La empresa se beneficia, ya que: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano

a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen

condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al: Ofrecer oportunidades a loindividuos (crecimiento y desarrollo personal), Estimular la productividad y Mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con

claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales mencionaremos a continuacin:

1. Estndares o parmetros de desempeo

La evaluacin requiere de estndares de desempeo que permitan mediciones ms objetivas. Estos parmetros pueden extraerse de

anlisis de puestos.

Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y

deben ser evaluados.

Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto oconversaciones con el supervisor inmediato.

2. Medicin del desempeo

La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez,

eficiencia, etc..

Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por

otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmerode unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspectoque pueda expresarse en forma matemticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan exclusivamente de las opiniones generadas por e

evaluador.

Desafos de la evaluacin del desempeo

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hemos dividido en barreras metodolgicas y

barreras originadas de los prejuicios del evaluador.

En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin.

Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo Dificultad de analizar el desempeo del individuo

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos algunos de ellas a continuacin:

Elementos subjetivosWilliam B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que: Cuando el evaluador permite que sus

percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo e

proceso posterior 6.

En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden ser favorables o

desfavorables al empleado.

Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que posee un automvil ltimo modelo es unapersona que se ha sacrificado por l y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un

empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante sus compaeros pudiendo considerarse

como un empleado problemtico (prejuicio negativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar.

Error por tendencia al promedio

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en

los promedios de desempeo.

Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aqullos que no alcanzan los nivelesexigidos y perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.Permisividad e inflexibilidad

Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente

de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la

evaluacin.

Elementos culturales y polticos

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su

inclinacin poltica como la ms indicada..

Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas provenientes de la cultura rabe es probable que tengandiferencias y roces a menos que el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por su

pensamientos polticos o culturales.

Acciones recientes


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A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms recientes de un empleado pueden afectar en gran

medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente del evaluador 7.

Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta tendencia, ya que se muestran interesados,

productivos y cooperativos precisamente antes de llevar a cabo la evaluacin formal.

El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de

sentido.

Efecto del haloEl trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado empleado. Este aura puede influir en la

evaluacin realizada por el calificador.

En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un colaborador independientemente del aura que

est tenga y dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.

4. METODOS Y TECNICAS

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino

tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el

personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones interpersonales formales y

no formales en el puesto de trabajo.Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos de evaluacin del desempeo o estructura

cada uno de stos, en un mtodo de evaluacin adecuado al tipo a y a las caractersticas de los evaluados.

Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin del personal es un mtodo, una herramienta, y no unfin en si misma. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar e

desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluacin del desempeo solo es un buen sistema de comunicaciones que

acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. Los principales mtodos de evaluacin de colaboradores son:

Tcnicas orientadas a la tarea

Tcnicas orientadas a las personas

Sistemas de retroalimentacin

Sistemas de mejora del rendimientoMtodos de las escalas graficas

Mtodo de eleccin forzada

Mtodo de investigacin de campo

Mtodo de incidentes grficos

Mtodo de comparacin por pares

Mtodos de evaluacin

Tcnicas o mtodos para analizar, evaluar y calificar el desempeo del empleado en un puesto.

1. Tcnica de escala grafica de calificacin

Es una escala que lista varios factores o caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al empleado se le califica al

identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeo por cada factor o caracterstica..

2. Mtodo de alternancia en la clasificacin

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una caracterstica en particular.

La forma de realizar la evaluacin, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel superior, despus colocar el nombre delempleado con menor calificacin en la siguiente lnea y as sucesivamente hasta terminar.

3. Mtodo de comparacin de pares.

Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, con el propsito de

indicar al mejor empleado de esos pares.

Ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz; se establece una caracterstica y cada subordinado se compara con el resto de

los subordinados por pares, indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado de todos los

evaluados.

4. Mtodo de distribucin forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo.

El propsito es lograr una mayor diferenciacin entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan seridentificados.

La metodologa consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde slo pueden entrar los subordinados que renan los criterios de

evaluacin encuadrndolos en los intervalos no entrando ms personas con porcentajes diferentes a los establecidos.

5. Mtodo del incidente critico


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El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su desempeo; se identifican los incidentes de

trabajo poco comunes, sean buenos o malos que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el

desempeo.

Se recomienda que se utilice el mtodo para complementar una tcnica de calificacin, con la limitante que no es til para comparar a

los empleados o toma de decisiones salariales.

6. Formas narrativas

Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:1. Que califique el desempeo del empleado en trminos de los criterios del puesto, y

2. Que presente ejemplos crticos y un plan de accin para el mejoramiento diseado para ayudar al empleado a cumplir o exceder

esos criterios.

3. Finalmente una conclusin de la discusin de la evaluacin haciendo nfasis en la solucin del problema.

7. Escalas de calificacin basadas en el comportamiento

Mtodo cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes crticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una

escala cuantificada, en ejemplos narrativos especficos de buen o mal desempeo.

Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas relacionando una escala cuantitativa con ejemplos

especficos de un buen o mal desempeo.

a) PasosSegn los promotores, es la tcnica ms adecuada y equitativa que las anteriores y comprende cinco pasos:

1. Generar incidentes crticos.

2. Desarrollar dimensiones del desempeo.

3. Reasignar incidentes.

4. Calificacin de los incidentes

5. Desarrollar un instrumento final.

b) VentajasUn indicador ms precisoCriterios ms claros.

Retroalimentacin

Dimensiones independientes.

Consistencia

8. El mtodo de la administracin por objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles especficos para cada empleado y despus se comenta su progreso. Un programa de evaluacin y

establecimiento de objetivos a nivel organizacin, se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Establecer los objetivos de la organizacin.2. Fijar los objetivos por departamentos.

3. Comentar los objetivos por departamentos.

4. Definir los resultados esperados.

5. Revisar el desempeo.6. Proporcionar retroalimentacin.

a) Problemas que se deben evitar

Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.

Demanda mucho tiempo.

Esfuerzo supremo pugna supervisor empleados.

9. Integracin de los mtodosEn la prctica, las organizaciones combinan varios mtodos de evaluacin del desempeo, no existe una norma o una receta que

indique como se debe integrar dicha evaluacin.

Mtodos de evaluacin

La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado

lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ningunatcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en

consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin

embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta

adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin

Listas de verificacinMtodo de seleccin forzada

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificacin o clasificacin conductual


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Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

Establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin obligatoria

Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin

Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con

este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es

decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.

Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas

acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 %

del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin

Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato,

seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.

Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a

los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista deverificacin con valores.

Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el

evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo delempleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de

afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sinconsiderar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como

la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajado

en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientos notables

El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su

computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte e

evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas

organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante

el desempeo de su trabajo.

Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros

conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.

Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos

niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes dedesempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y

bajo

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la

conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de

distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En

l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cadaempleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor

inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la

verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final


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se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para

ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen

en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Po

lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago conbase en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.

Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa

Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se

sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero

dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionareste mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre la

ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Mtodo de distribucin forzosa

En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma

general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los

empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como e

mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamenteevaluados.

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