Technocentre Renault de Guyancourt

Etude des risques psychosociaux

liés à l’organisation du travail

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Du diagnostic aux préconisations

17 mars 2008

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L’expertise CHSCTLa demande

La demande du CHSCTL’analyse approfondie des suicidesL’étude de la perception des facteurs de stressL’identification de facteurs organisationnels susceptibles de générer de la souffrance au travailL’examen de l’OMSADL’étude de la politique de prévention des risques du TechnocentreProposer des indicateurs pour l’évaluation des risques psychosociaux

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L’expertise CHSCTLa méthode - Le questionnaire

Salariés Renault

9 257 questionnaires envoyés par mail

5 808 salariés ont répondu

Taux de réponse : 62,7 %

Salariés prestataires

2 241 questionnaires envoyés (mail + papier)

698 salariés ont répondu

Taux de réponses : 31,15 %

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L’expertise CHSCTLa méthode – Les entretiens

Plus de 120 entretiens individuelsEntretiens semi-directifsEntretiens d’environ 1h30

Diversités de points de vue et situationsSalariés volontairesSalariés échantillonnésReprésentants de la DirectionReprésentants syndicauxService santéMédecin inspecteur de la DRTEFP Inspection du travail

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L’expertise CHSCTLa méthode – Les entretiens

Direction Effectif

DGA IQ - DDIV - Métiers 48

DGA IQ - DDIV - Autres 32

DGA IQ - Autres 22

DGA FL 6

Autres 7

DA - DIR DES ACHATS DIR RNPO 7

Total 122

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L’expertise CHSCTLa méthode – Les observations

Observations des situations de travail autour du projet X95

Les observations ont été conduites sur deux jours, les 19 et 20 novembre 2008.

Directions métiers concernées par les espaces de travail observés :» Direction de l’Ingénierie Architecture Montage (DIAM)» Direction de l’Ingénierie Caisse Assemblée Peinte (DICAP)» Direction de l’Ingénierie Equipements Carrosserie (DIEC)» Direction de l’Ingénierie Electrique et Systèmes Electroniques (DIESE)

Participation à des réunions de plusieurs niveaux hiérarchiques et rassemblant des opérateurs de directions et de métiers différents :

» Comité Programme Technique Design.» Comité DGTA (réunion rassemblant les directeurs de gamme technique

adjoints autour du DGT de la gamme).» RPIM (réunion métier, revue des points durs du projet).

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L’expertise CHSCTLa méthode – Le modèle de KARASEK

Les réponses au questionnaire ont été abordées à partir du modèle de KARASEK, qui permet de rendre compte des situations de travail en fonction trois dimensions :

La demande psychologique

La latitude décisionnelle

Le soutien social

En croisant la demande psychologique et la latitude décisionnelle, nous obtenons ainsi 4 profils du point de vue du travail vécu :

Le travail tendu (job strain)

Le travail actif

Le travail détendu

Le travail passif

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RésultatsPourcentage de salariés en job strain

Hommes cadres et ingénieurs

Population française : 11 %

Technocentre : 33,2 %

Hommes techniciens et agents de maîtrise

Population française : 18,13 %

Techocentre : 32,1 %

Job strain (travail tendu)

Travail détendu

Travail actif

Travail passifDemande

psychologique (DP)

Faible Forte

Faible

Forte

Modèle de KARASEKLatitude décisionnelle (LD)

25,3% (Renault) 19,2% (Renault)

45,7% (Presta) 14,6% (Presta)Demande psychologique

(DP)

Faible

31,2% (Renault) 24,3% (Renault)

30,3% (Presta) 9,4% (Presta)Forte

Modèle de KARASEKLatitude décisionnelle (LD)

Faible Forte

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RésultatsPourcentage de salariés en iso-strain

Prévalence de l’iso-strainUne prévalence de l’iso-strain très proche de celle des salariés RenaultUne combinaison entre soutien social et travail tendu qui présente des structures quasiment identiques

Nb. cit. Fréq. Nb. cit. Fréq.

Iso-strain 139 21,40% 1289 22,90%

Iso-no strain 215 33,10% 1785 31,70%

Sup-strain 58 8,90% 469 8,30%

Sup-no strain 238 36,60% 2090 37,10%

TOTAL CIT. 650 100% 5633 100%

Salariés prestataires Salariés RenaultIso/sup-strain

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RésultatsPrincipales conclusions

Une proportion de salariés sous tension particulièrement élevée

Des salariés qui témoignent d’une surcharge de travail importante et parfois sur des durées longues

Des déclarations sur le nombre d’heures travaillées qui laissent penser que de nombreux salariés sont contraints d’effectuer une quantité excessive de travail pour répondre aux prescriptions

En même temps, des situations de souffrance chez des salariés qui vivent une mise à l’écart ou une non reconnaissance de leurs compétences

La réalité vécue des parcours et de la mobilité laisse apparaître de l’injustice et de l’incompréhension, notamment chez les ETAM

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RésultatsPrincipales conclusions

Une culture du sur-engagement

Le passage d’un modèle prédominé par la logique de la qualification à un modèle prédominé par la logique de la compétence

La mise en avant des compétences managériales au détriment des compétences métier.

La montée en puissance de la charge de travail liée au Contrat Renault 2009s’est faite a été trop rapide par rapport à l’évolution de l’organisation

standardisation insuffisamment avancéedistribution déséquilibrée des tâches et des missionsaffectation sur plusieurs projets sans avoir mis en place de dispositifs pour limiter les problèmes de gestion des informationsacteurs de la régulation non préparés/disposés à jouer un rôle de contrôle socialabsence de politique de prévention des risques psychosociaux

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RésultatsPrincipales conclusions

Cela s’est traduit par :

l’attribution de responsabilités et d’objectifs excessifs,

une accentuation de la mauvaise répartition de la charge de travail,

la mise en difficulté d’une partie des salariés.

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RésultatsComparaison salariés Renault – salariés prestataires

Ce sont les contraintes de l’activité et la configuration d’exercice (niveau de pression, système de management, etc.) plus que les conditions statutaires qui sont explicatives des niveaux de risques psychosociaux.La propension au sur-engagement est plus élevée chez les salariés Renault que chez les salariés prestataires.Ce qui explique probablement que les salariés Renault travaillent apparemment plus et plus souvent chez eux que les salariés prestataires.La quantité excessive de travail et le manque de temps jouent un rôle plus déterminant pour les salariés Renault que pour les salariés prestataires.Les problèmes de sur-sollicitation liés au nombre de réunions, au nombre de mails, aux tâches non prévues sont plus prononcés dans le cas des salariés Renault.

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Les salariés Renault sont plus nombreux que les salariés prestataires àconsidérer leur activité professionnelle comme éprouvante.Les salariés prestataires présentent en revanche un manque de reconnaissance plus prononcé que les salariés Renault. Les différences les plus marquées concernent la sécurité d’emploi, ainsi que tout ce qui tourne autour du salaire et des perspectives de promotion.Cet écart concernant la reconnaissance explique certainement le niveau de satisfaction générale plus élevé chez les salariés Renault que chez les salariés prestataires.

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Préconisations

Des préconisations organisées selon quatre axes :Les actions destinées à agir sur les facteurs de risque.Les acteurs de la régulation.L’évaluation des risques liés à l’organisation du travail.La politique de prévention des risques professionnels.

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PréconisationsLes facteurs de risques psychosociaux

La régulation de la charge de travailEquilibrer les unités élémentaires de travail (8 à 12 collaborateurs par unité)Mettre en place des adjoints si nécessaireEvaluer la charge de travail réelleSensibiliser managers et collaborateurs à la question du sur-engagementPermettre aux managers de recruter

La reconnaissanceProfessionnaliser les managers par la formationRenforcer l’articulation management /RH/service santé au travailMultiplier les temps d’écoute et d’échanges informels

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PréconisationsLes facteurs de risques psychosociaux

La gestion des parcours et des mobilitésExaminer les parcours bloqués ou ralentis (RHP)Faciliter l’accès aux bilans de compétence et aux formationsRevoir le système d’avancement et de promotion des ETAMCréer une filière de promotion des techniciens (mise en place de binômes ?)

L’environnement de travail Favoriser et multiplier les espaces clos ou retirés pour les échanges non programmésMaintenir une superficie par poste de travail qui soit adaptée à l’activitéRegrouper les activités similaires dans une même zoneAméliorer dans certains endroits le niveau de luminositéElaborer une charte d’aménagementFaire du site du Technocentre un espace ouvert

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PréconisationsLes acteurs ou dispositifs de la régulation

Le management développer la dimension humaine et relationnelledisposer des possibilités matérielles de le faire (temps, moments d’échange et d’écoute, espaces de rencontre)Etre incité à le faire (formation, reconnaissance, ateliers)

La fonction RH Réduction du périmètre et recentrement de la fonction sur l’activité localeLaisser le choix + valoriser la fonctionAttribution de pouvoirRenforcement de l’indépendance

Le service santé au travail Renforcer la cohésion de l’équipeHarmoniser les pratiques

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PréconisationsLes acteurs ou dispositifs de la régulation

Les institutions représentatives du personnel Rôle important à jouer en matière de régulation organisationnelleRenforcer leur légitimité auprès du management et des salariésDévelopper une logique participativeLa commission paritaire

L’assistance socialeActeur intermédiaire entre RH et service santéRenforcer le serviceFaire participer les AS à des réunions d’échange avec les autres acteurs de la prévention

Le programme d’aide aux employés Aide informationnelle et émotionnellePrestataire extérieur

Commission harcèlementComposée de représentants Direction, service santé, IRPPeut être saisie par toute victime ou tout témoin

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PréconisationsL’évaluation des risques – Les indicateurs

L'OMSAD

Le questionnaire sur les conditions de travail La prévalence du jobLa prévalence de l’iso-strain

Mettre au point des indicateurs multiples, quantitatifs et qualitatifs Indicateurs de fonctionnement de l’entreprise (absentéisme, turn-over, postes non pourvus, etc.)Indicateurs de santé (restriction d’aptitude, nombre de visites à l’infirmerie, etc.)Indicateurs élaborés par le groupe projet

Définir des unités de travail pertinentes (rôle de la Commission paritaire)Unités managériales (service, direction, projet)Unités professionnelles (métier, fonction)

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PréconisationsLa politique de prévention des risques

Mettre en place un organigramme fonctionnel afin de clarifier les responsabilités et rôles de chaque acteur

Introduire une plus grande cohérence dans la démarche d’évaluation des risques en partageant une même méthodologie

Créer une base de données informatique pour consolider les données de l’évaluation des risques et faciliter la communication entre les différents acteurs de la prévention

Renforcer le service conditions de travail

Mise en place d’un référent des risques psychosociauxRattaché à la Direction générale,Disposant de moyens pour agir (délégation de pouvoir, moyens financiers, moyens humains).

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PréconisationsQuelle approche ?

Nécessité de prendre des mesures et de mettre en place des dispositifs dans les quatre domaines

Chaque préconisation peut donner lieu à une classification en fonction de différentes entrées :

S’agit-il d’une préconisation qui peut donner lieu à des résultats à court terme, moyen terme, long terme ?Quelle est l’importance de cette préconisation par rapport aux questions d’efficacité, de réduction des risques psychosociaux ?Cette préconisation et les plans d’action qui en découlent vont-ils avoir du sens pour les salariés ? Et pour les salariés en souffrance ?Quelle est la faisabilité à court, moyen, long terme ?

Les plans d’action doivent relever d’une cohérence globaleEviter le schéma : une préconisation / un plan d’actionMettre en relation les différentes mesures ou plans d’action avec des schémas interprétatifs (Exemple : KARASEK) et avec les problématiques mises en évidence dans le cadre de l’expertise CHSCT

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Données supplémentaires

Des traitements statistiques supplémentaires pour :Préciser l’effet des différentes variables présentes dans le questionnaireDonner aux directions des résultats en termes de probabilité

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Exemple d’utilisation des matériauxNiveau direction – Exemple Direction X

Objectif : Réduire les risques psychosociaux en diminuant le niveau de job strain

Diminuer le niveau de Demande psychologique

Augmenter le niveau de Latitude décisionnelle

Agir sur des dimensions explicatives(supposées comme tel dans le cadre de l’analyse)

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Exemple d’utilisation des matériauxNiveau direction – Exemple Direction X

Les caractéristiques qui n’ont pas de lien avec la probabilité d’être en job strain :

Le niveau d’études, le salaire, le niveau de qualification, le fait d’encadrer des salariés,Le fait de considérer son travail comme une des choses les plus importantes,Le fait d’avoir des outils informatiques non adaptés,Le fait de devoir travailler en dehors des heures de bureau,Le fait d’avoir une pause-déjeuner suffisante, le temps de transport,Le fait d’avoir atteint ses objectifs en 2006,Le fait de considérer les réunions comme trop nombreuses.

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Exemple d’utilisation des matériauxNiveau direction – Exemple Direction X

Les variables qui, toutes choses égales par ailleurs, augmentent le risque d’être en job strain :

Manque de temps pour bien faire son travail (15,38%),Absence de compensation / travail supplémentaire effectué (15,13%),Vivre ou s’attendre à vivre un changement indésirable (13,79%),Trop de tensions sur le plan des relations professionnelles (12,85%),Trop de pannes ou aléas (10,60%),Trop de tâches non prévues (10,43%).

Les variables qui, toutes choses égales par ailleurs, diminuent le risque d’être en job strain :

Le fait d’exercer son métier tel qu’on le conçoit (-25,43%),Le fait d’être reconnu au niveau promotionnel à sa juste valeur (-18,50%).

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Exemple d’utilisation des matériauxNiveau direction – Exemple Direction X

Dimensions explicatives / Direction X

Contraintes professionnelles» Manque de temps (15,38%)» Tensions relationnelles (12,85%)» Pannes ou aléas (10,60%)» Tâches non prévues (10,43%)

Reconnaissance professionnelle» Absence de compensations / travail supplémentaire (15,13%)» Reconnaissance promotionnelle passée (-18,50%)» Changements indésirables (13,79%)

Identité au travail» Exercer sont métier tel qu’on le conçoit (-25,43%)

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Exemple d’utilisation des matériauxNiveau direction – Exemple Direction X

Sensibiliser et mobiliser le management et les RHP sur la question de l’évolution des fonctions, métiers, logiques de reconnaissance promotionnelles

Aborder la question de l’exercice du métier et de son évolution lors de l’entretien annuel d’évaluation

» Permettre au salarié de s’exprimer sur ce point» Notifier les reculs / l’évolution du métier» Consolider les informations individuelles

Demander aux GRH de faire un bilan sur l’évolution des métiers et fonctions tels que perçus par les salariés

» Définir des types de fonctions ou métiers» Procéder par examen des parcours

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Exemple d’utilisation des matériauxNiveau direction – Exemple Direction X

Prendre des mesures pour rendre l’exercice du métier plus motivant et pour rétablir les injustices sur le plan promotionnel

Pour les salariés ayant connu ou connaissant un appauvrissement de leur fonction, faire des propositions de mobilité

» Si nécessaire en redéfinissant certaines fonctions au niveau de la Direction

Repérer les salariés pour lesquels il y a eu peu ou pas de progression professionnelle au cours des 5 dernières années et effectuer un rattrapage si ce manque de reconnaissance promotionnelle n’est pas justifiable

» Examiner attentivement la situation des ETAM (qui occupent parfois des fonctions de cadre sans bénéficier des mêmes possibilités de reconnaissance)

» Mettre en relation l’évolution promotionnelle et les contributions passées et présentes

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PréconisationsApprofondissement

Pour aller plus loin et agir au niveau du système organisationnel, il serait nécessaire d’effectuer une analyse approfondie de certaines fonctions et de la manière dont ces fonctions sont liées aux autres et induisent certains types de comportements.

Fonctions clés et fonctions typesPilote GFSPilote GFEISTChargés d’achatUET

Pour ces fonctions, il s’agirait notamment de voir :Les conflits ou ambigüités de rôleLes dissonancesLes problèmes de charge de travailEtc.

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PréconisationsApprofondissement

Il faudrait également examiner les points suivants :Modalités de mise en place de la transversalitéRepérage des espaces d’interface et des difficultés rencontréesIdentification des stratégies d’acteurs (comportements et attitudes liés aux positions et intérêts d’acteurs)Analyse détaillée des différentes formes d’organisation matricielle

Ces études approfondies (sortes de monographies de fonctions) devraient permettre de déceler les points ou espaces dysfonctionnels, afin de voir quels aspects de l’organisation du travail pourraient être améliorés.