ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS A resenha deve ser construda de forma a responder aos questionamentos: 1 O que cada uma das Estruturas; 2 Como a autoridade do Gerente do Projeto em cada Estrutura;3 Qual a alocao do Gerente do Projeto em cada Estrutura; 4 Quais as vantagens atribudas para cada tipo de Estrutura; 5 Quais as desvantagens atribudas para cada tipo de Estrutura; 6 Apresentar um diagrama representativo para cada tipo de Estrutura; 7 Para pequenas empresas, qual a estrutura mais recomendada? Por que?

FUNCIONAL1 aquela em que se encontra uma chefia para cada funo, de modo que os subalternos exeram mais de uma funo, ficando sob o mando de mais de um chefe

2 Pouca ou nenhuma

3 Gerente e Time de Projetos em regime Part Time

4 Promove o aperfeioamento. Facilita a especializao, nos escales hierrquicos superiores. Facilita o trabalho em equipe (formao de equipes). D maior flexibilidade de adaptao empresa. O especialista sente-se mais valorizado.

5 Muitas chefias, causando confuso. No h unidade de mando, o que dificulta a disciplina. A coordenao mais fcil. mais dispendiosa. Confuso quanto aos objetivos. Aumento do conflito interfuncional. 6

7 FuncionalMATRICIAL FRACA

1 muito semelhante a uma organizao funcional, sendo o papel do gerente de projeto mais propriamente de coordenador ou facilitador, ou seja, por vezes de ajudante e coordenador, pelo que no pode tomar decises de forma pessoal, mas tem interligao com todas as reas funcionais involucradas no projeto.

2 Pouca ou nenhuma

3 Gerente e Time de Projetos em regime Part Time

4 Nessa estrutura, no que tange projetos comequipesmistas, o Gerente de Projetos tem um pouco mais de visibilidade e sua posio definida formalmente, bem como a quantidade de tempo em que ele ficar alocado naquele projeto. A existncia de times multifuncionais cria uma diversidade de pensamento criativo e um expertise que fundamental para o planejamento eficaz de projetos mais complexos.

5 O problema que o gerente de projetos, apesar de formalmente estabelecido no tem o mesmo poder decisrio de um gerente funcional. O dilema rotina x projeto, se repete nessa estrutura, uma vez que o time de projetos ainda se reporta diretamente aos seus gerentes funcionais (estes, com o poder de interferir em questes como frias, aumentos e avaliaes de desempenho).

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MATRICIAL EQUILIBRADA

1 conta com um gerente de projeto que tem uma maior autonomia que na organizao matricial dbil, mas no lhe confere autoridade plena sobre o projeto, especialmente em relao ao financiamento.

2 Baixa a morderada

3 Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral

4 Uma vez que a posio de Gerente de Projetos parte formal da hierarquia, sua autoridade bem definida e a aquisio de recursos,comunicaoe definio de prioridades ocorre de forma mais fcil do que nas estruturas supracitadas.

5 O atrito entre o Gerente de Projetos e os Gerentes Funcionais tende a ser maior nessa estrutura, em decorrncia da maior autoridade do Gerente de Projetos. Se no bem definida inicialmente, a comunicao pode se tornar catica, com os recursos do time de projetos se reportando aos Gerentes Funcionais em vez do Gerente de Projetos. O time de projetos deve ter um foco bem definido e boa capacidade de gesto de tempo, ou problemas com as entregas do projeto podem acontecer, devido ainda existente presso para se dar conta das tarefas do dia-a-dia.

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MATRICIAL FORTE

1 coincide em muitas caractersticas com a organizao por projetos, j que tem um gerente de projeto e uma equipe administrativa dedicados por completo, sem que por isso se modifique a estrutura funcional. O gerente do projeto possui plena autoridade sobre o mesmo e atua ao mesmo nvel que os responsveis das reas funcionais.

2 Moderada a alta

3 Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral

4 Neste nvel, a organizao percebe que projetos so fundamentais para seus objetivos estratgicos e passa a oferecer apoio aos gerentes de projetos em tempo integral, normalmente na forma de um PMO.

5 Conseguir recursos para os projetos passa a ser uma tarefa para os gerentes, uma vez que a quantidade de projetos grande e a disponibilidade de recursos normalmente limitada aos funcionrios da empresa. Networking passa a ser uma necessidade, para se influenciar os processos decisrios e conseguir os recursos necessrios para a execuo do projeto.

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POR PROJETOS.

1 esta organizao conta com uma equipe dedicada a tempo completo e um gerente de projeto que se situa ao nvel mximo dentro da organizao. Habitualmente se estrutura tambm em unidades departamentais, ainda que todos estes devem reportar diretamente ao gerente do projeto.

2 Alta a quase total (Gerente de Projetos decide toma 90-100% das decises do projeto

3 Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral

4 O gerente de projetos tem o controle do projeto, sua autoridade bem definida e ele recebe o suporte da prpria estrutura organizacional. H uma grande chance de existir um PMO (Escritrio de Projetos, Project Management Office) responsvel pelametodologiade gerenciamento a ser utilizada na organizao, dar suporte administrativo e metodolgico ao gerente e ao time de projetos e prover os recursos necessrios para a execuo do projeto. Em alguns casos, existe um Pool de Recursos Humanos, uma lista de pessoas que podem ser alocadas em projetos e que ficam a disposio da organizao.

5 A estrutura projetizada, por incrvel que parea, tem seus problemas. A seleo de recursos pode ser complicada quando todos os gerentes precisam de um determinado recurso, mas este escasso. Pode ser um tcnico qualificado, uma determinada ferramenta ou a prioridade num financiamento. Nessas situaes, vence quem tem o maior networking, o gerente capaz de influenciar a deciso para o benefcio do seu projeto. Isso pode ser minimizado com a existncia de um PMO, se o mesmo determinar as prioridades dos projetos dentro dos objetivos da organizao, ou de um Portflio de Projetos, que organizaria os projetos dentro de uma determinada viso para se atingir um objetivo predeterminado. Uma vez que o projeto termine, os recursos ficam num limbo operacional, sem ter uma funo at que sejam designados para um novo projeto. Em organizaes que decidem por contratar os recursos, o problema aparece quando o projeto chega perto do encerramento e os recursos percebem que seu emprego est ameaado, pois no h a certeza de uma realocao para um novo projeto, nem a comodidade de um retorno para a rotina da organizao. Ambas as situaes criam certo nvel de insegurana nos mesmos.

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