ESTILOS DE DIRECCIÓN DE PERSONAS

AUTOCRÁTICO

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de

autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

PATERNALISTA

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.

No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

LAISSEZ FAIRE

Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si

los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el

liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los

empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.

DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma

de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a

desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por

una recompensa económica.

BUROCRÁTICO

Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se

aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy

apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con

maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

INSTITUCIONAL

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con

confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el

trabajo realizado.

ORIENTADO A LAS PERSONAS O A LAS RELACIONES

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en

organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a

empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría

de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

CARISMÁTICO

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes

inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas

formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera

problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la

empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

NATURALEste término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las

necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo

de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores

son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

ORIENTADO A LA TAREA

Los líderes altamente orientados a la tarea, se centran solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes

son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus

colaboradores.

TRANSACCIONAL

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el

trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les

da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo

no está como él desea.

TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del

liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es

un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la

rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

APÁTICA

Un dirigente apático es aquel que deja que la gente marque su propio rumbo, no prepara las cosas concienzudamente,

deja que ellas sigan la corriente, generalmente es impuntual y falla al dar una cita.

Este tipo de líder piensa frecuentemente que es muy democrático porque no impone su voluntad a los otros,

pero al dirigente apático no le interesa mayormente imponer su voluntad. El lleva la indulgencia al extremo y la confunde a menudo con libertad democrática. Es que no tiene, frecuentemente, el valor suficiente para establecer

límites.

ERRORES MÁS COMUNES EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

1. Falta de capacidad de mando de los directivos. “Lo que no haga el mando, nadie lo hará por él”.

2. Las personas son consideradas como un “recurso” más.“ Valorar y respetar a las personas genera compromiso”.

3. No se conoce la realidad de la empresa. "Salir de la oficina y "escuchar" a todos los niveles".

4. Rodearse de mediocres y no descubrir y potenciar el talento. "Buscar, potenciar y premiar la excelencia".

5. La falta de madurez. "El líder maduro "transpira": serenidad, sencillez, naturalidad, paciencia".

6. Pensar que el proceso de comunicación es sencillo. "Aprender a escuchar y a valorar a los demàs".

7. No dedicarse a “servir” a los demás. "Se predica con el ejemplo". No saber delegar."Delegar=Confiar".

8. Falta de espíritu de equipo. "La motivaciòn del líder es fundamental para lograr la visiòn de conjunto"

9. No adecuar las Políticas y prácticas de RH a las exigencias actuales del mando. "Crear un marco coherente que responda a las necesidades de la empresa y a las motivaciones de las personas".

Errores básicos:• No tener objetivos claros.• Carecer de prioridades.• No medir los trabajos que se realizan.• Ser más “hacedor” que “director”.• Escasa orientación al cliente.• No captar las oportunidades de negocio.• Funcionar por autoridad jerárquica.• Decidir sin la suficiente información.• Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.• Falta de afán por mejorar.

No tener objetivos claros:

Es el error más frecuente. Son muchos los directivos “veleta” que van por la vida

profesional según les sople el viento, actúan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto,

viven centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades:

Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen

prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor añadido. Viven

sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan:

No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado nuestros propósitos es midiéndolos con indicadores

determinados al afecto y comparándolos con los objetivos establecidos.

Ser más “hacedor” que “director”:

Hay multitud de directivos que les encanta “hacer”, estar en todas las salsas, realizar “mejor

que los colaboradores” el trabajo que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.

Escasa orientación al cliente:

Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes «externos» hacia que

prestemos obligatoriamente una mayor atención a las necesidades y demandas de éstos.

Pero ¿qué pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del

«cliente», sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en

auténticos reinos de taifas.

No captar las oportunidades de negocio:

Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas» que el día a día les

presenta. Su orientación es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para

resolverlos, ¿Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto

plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

Funcionar por autoridad jerárquica

Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que

ostentan en la organización, o sea, a través de su autoridad jerárquica. El ordeno y mando. La

presión sin control y la imposición son las formas habituales de relacionarse con sus

colaboradores.

Decidir sin la suficiente información:

EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora, no tiene

tiempo para pensar y en consecuencia, tomará las decisiones sin la correspondiente reflexión.

Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo una acción con la adecuada información

que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base

a su intuición y con grandes niveles de riesgo.

Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:

A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el activo más valioso de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad

hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios de producción de los que tratan de sacar el máximo provecho.No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la

falta de disciplina o de control. La sensibilidad hace referencia a estar próximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los

colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se

consiguen metas complejas.

Falta de afán por mejorar:

Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en que

se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces

de aprender de los errores cometidos.Quienes no tengan afán por mejorar, no

establezcan nuevas metas a alcanzar y no se levanten cada mañana con el propósito de hacer

algo nuevo y mejor, están muertos en vida.

Otros autores:• Falta de capacidad de mando de los directivos.• Las personas se consideran como un “recurso” más.• No se conoce la realidad de la empresa.• Rodearse de mediocres y no descubrir y potenciar el talento.• La falta de madurez.• Pensar que el proceso de comunicación es sencillo.• No dedicarse a “servir” a los demás.• No saber delegar.• No saber utilizar los comités. Falta de espíritu de equipo.• No adecuar las políticas de RRHH a las exigencias actuales del

mando.