1

Erfaringsoverføring i forbindelse med Statoils prosjekterMars 2005 –av Oddbjørn Tolo, Fagleder ProsjektkommunikasjonProsesseier Prosjektledelse/Teknologi og prosjekter, Statoil

Ifm. NSP Temamøte 16 mars 2005:

Kunnskapsledelse og kunnskapsforvaltning i prosjekter

1. Status og utfordringer for Statoil

2

3

Dette er vår ambisjon:

Bygge et internasjonalt olje-og gasselskap i verdensklasse

• med sikker og effektiv drift

• med høy kompetanse

• med fornøyde kunder

• med lønnsomhet og vekst

• som tar bærekraftig utvikling på alvor

4

Dette er Statoil• Stor olje- og gassprodusent:

1 million fat o.e. per dag

• Verdens 3. største selger av råolje

• Markedsfører 2/3 av all norsk gass til Europa

• Største selger av oljeprodukter i Skandinavia

• Et selskap med klare vekstmål

3

5

Dette er Statoil• En høykompetent

teknologibedrift

• Virksomhet i 28 land

• Omsetter for 249 milliarder kroner (2003)

• Ca. 24 000 medarbeidere

• Etablert i 1972 Delprivatisert i 2001

6

Statoils verdier: Et felles fundament

Verdidokumentet Vi i Statoilsammenfatter Statoilsverdier og forretningsprinsipper, og beskriver hvordan vi ønskerå drive vår forretning.

4

7

Statoils verdier:Tilslutning til bærekraftig utvikling

Et godt omdømme er viktig for at Statoil skal realisere sine forretningmessige ambisjoner. Måten virksomheten drives på erlike viktig som resultatene vi oppnår.

Sitater fra Statoilsbærekraftrapport 2003

Vi skal drive lønnsomt, sikkert og etiskforsvarlig, samtidig som vi tar miljøhensynog viser samfunnsansvar. Det er kjernen i Statoils satsing på bærekraftig utvikling.

8

Virksomhet i 28 land

5

9

Største operatør på norsk sokkelEn olje- og gassprovins i verdensklasse

Statoil er operatør for:• 48% av Norges

oljeproduksjon

• 84% av Norges gassproduksjon

• 20 olje- og gassfelt

Harstad

Stjørdal

Bergen

Stavanger

Kjerneområder KontorstederFelt operert av Statoil

Halten/NordlandVekstområde

TampenModnet område

Troll/SleipnerGassmaskin

10

Utfordringer på norsk sokkel:• Produksjonsnivået skal opprettholdes

• Økt utvinning skal gi felt lenger levetid

• Satsing på kjerneområder skal gi samordningsgevinster

• Ny teknologi skal gi billigere løsninger og renere produksjon

6

11

Store utbyggingsoppgaver• Statoil Investerer

45 milliarder kroner i prosjekter på norsk sokkel

De største:• Kvitebjørn klar for

gass-produksjon i 2004

• Kristin-feltet påHalten-banken ferdig i 2005

• Snøhvit-prosjektet er Nord-Norges største industriutbygging

12

Et sterkt internasjonalt selskapStrategi:• Hurtig oppbygging av

internasjonal produksjon

• Forretningsutvikling i ressursrike områder

• Samarbeid med nasjonale selskaper

• Global leteaktivitet

Kaspihavet

Vest-Afrika

Venezuela

Vest-Europa

Felt i produksjonStatoils U&P-kontorer

7

13

Nye energitilbud og nye løsninger• Tidevannskraftverk

• Bioenergi – stor produksjon av trepellets

• Varmepumper

• Fleksible energiløsninger

• Elektrisitet

14

Hva bygger vi videre på?• Reservoarkompetanse

• Undervannskompetanse

• Styring av store ut-byggingsprosjekter

• Betydelig driftserfaring

• Kompetanse gjennomhele gassverdikjeden

• Kompetente og motivertemedarbeidere

8

15

Vi tar i bruk ny teknologi• Fra betongkjemper

til nye løsninger på havbunnen

• Tidlig ute med å ta i bruk produksjonsskip

• Smartere leting

• Kostnadseffektiv utbygging og drift

16

Vi oppnår miljøresultater• Blant verdens mest

miljøeffektive operatører

• Reduserte utslipp til sjø

• Produksjon i lukket system

• Gjenvinning av oljedamp

• Svovelfritt drivstoff

• LNG-drevne forsyningsskip

9

17

Vi møter CO2-utfordringen• Laveste utslipp per produsert enhet

• Statoils CO2-lagring får internasjonal oppmerksomhet og anerkjennelse

• Kvotehandel

• Kommersielle CO2-løsninger CO2-utslipp per fat o.e.Kilo (kilde i parentes)

7,3

14,6

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Statoil norsk sokkel Verdens-gjennomsnittetfor bransjen (kilde OGP)

2. Kunnskapsledelse, kunnskapsforvaltning – erfaringer og læring

10

19

Anbefalte metoder og verktøy

• Kollegabasert veiledning/støtte

• Erfaringssamlinger

• Målrettet nettverksarbeid

• Målrettet personellstyring

• Oppfølgning – uønskede hendelser

• Prosjektmodell/metodikk (PROMIS)

• Kontinuerlig forbedring

• Front-end loading

• Arenaer for erfaringsoverføring og læring

• Nettsteder for erfaringsoverføring og læring

• Benchmarking

• Ekstern erfaringsinnhenting

20

Overordnet styringsprinsipp• Vi i Statoil:

– ”Vi bruker hverandres kunnskaper, erfaringer og kreativitet til å skape gode resultater”

• Ledelse og styring:

– PUFF - For alle aktiviteter - fra gjennomføring av konsernprosesser og store utbyggingsprosjekter til daglige aktiviteter - skal ledere sette klare mål og følge disse opp ved systematisk arbeid gjennom fasene; planlegging, utføring, oppfølging og forbedring.

Forbedre

Planlegge Følge opp

Utføre

Forbedre

Planlegge Følge opp

Utføre

PUFF

11

21

Målstyring i Statoil• Erfaringsoverføring og læring er

sentralt i målstyringssystemet.

MLP / MAS

MiS / PMSKorrektive tiltak

Strategi-, mål- ogplanprosess

ForretningsstrategiPosisjonsanalyserMåltavler

Visjon / Ambisjon

Prestasjons- kultur

Strategiske

mål

Pres

tasj

ons-

m

ål

Handlings- plan

Gjennomføring

Res

ulta

t- op

pføl

ging

Korrektive

tiltak

Rapporterings-, oppfølgings- og

læringsprosesser

AMOU ForretningsplanHandlingsplanMLP / MAS

• Målstyring i Statoil er knyttet til PUFF metodikken.

22

Målstyring - Balanced scorecard• Ifm. Målstyring brukes metodikken ”Balanced scorecard”.

• Sentrale elementer: Ledelse, erfaringsoverføring, læring og kompetanse

Ledelse, læring og kompetansevekst5. Organisasjon

Tilfredse eiere gjennom gode økonomiske resultater1. Økonomi

Tilfredse kunder, myndigheter, partnere, samfunn (omgivelser) og andre interne og eksterne relasjoner

2. Marked

Gode arbeidsprosesser og produkter4. Operasjon

God HMS-systematikk og -resultater3. HMS

12

23

Organisering - Prosesseiere

• Økonomi

• Finans

• Personal og organisasjon

• Helse, miljø og sikkerhet

• Informasjons- og kommunikasjonsteknologi

• Leting og utvinningsteknologi

• Boring og komplettering

• Drift og vedlikehold

• Konseptutvikling og prosjektering

• Anskaffelser og forsyning

• Prosjektledelse

• Salg og distribusjon

Prosesseiere og prosessnettverk• egen konsernrolle for å sikre læring og erfaringsoverføring på tvers av forretningsområder.

• identifisere, dokumentere, videreutvikle, kvalitetssikre og formidle beste praksis for de konsernfelles arbeidsprosessene.

• felles arbeidsprosesser, systemer og verktøy

• kompetanseutvikling og personelldisponering

• måleindikatorer for prosesseneog oppgaveansvarlige

• samspill og stimulere til direkte samarbeid og relasjonsbygging

24

Utfordringer - Erfaringsoverføring

• 19 identifiserte forhold som fremmer

• 14 identifiserte forhold som hemmer

• 11 tiltak for å styrke erfaringsoverføring og læring

• 5 tiltak for å redusere hemmende forhold

Forstå hva som fremmer og hva som hemmer erfaringsoverføring og læring.

Ta i bruk og utvikle gode metoder for erfaringsoverføring og læring

Styrke forhold som fremmerRedusere forhold som hemmer erfaringsoverføring og læring

1

2

3

Forstå hva som fremmer og hva som hemmer erfaringsoverføring og læring.

Ta i bruk og utvikle gode metoder for erfaringsoverføring og læring

Styrke forhold som fremmerRedusere forhold som hemmer erfaringsoverføring og læring

11

22

33

13

25

Kollegabasert veiledning• Peer Assist

– innebærer å samle en gruppe av erfarne kolleger fra andre enheter eller prosjekter for å kvalitetssikre et prosjekt eller en oppgave, gjennomføre direkte erfaringsoverføring og sikre at god praksis blir benyttet. Dette er også en prosess der nye ideer genereres.

• Peer Review

– innebærer å få med seg en gruppe av erfarne kolleger fra andre enheter eller prosjekter til å vurdere planer og programmer som allerede er utarbeidet for et prosjekt eller en oppgave. Kollegene utfører kvalitetssjekk og utfordrer prosjektteam eller oppgaveansvarlig. De skal også evaluere behovet for å iverksette eventuelle tiltak.

26

Erfaringssamlinger

• Bruk av erfaringssamlinger er en metode for å trekke lærdom av egne og andres erfaringer. Erfaringssamlinger måorganiseres slik at de legger til rette for erfaringsutveksling og deling av kunnskap og erfaring.

• En erfaringssamling er effektiv når deltakerne, gjennom refleksjon og dialog, får frem ny innsikt og erkjennelse som fører til endret praksis. En erfaringssamling medvirker også til å utvikle relasjoner og å bygge nettverk.

14

27

Uformelle og formelle nettverk• Prosessnettverk, fagnettverk og uformelle nettverk er blant

de viktigste virkemidlene vi har i forbindelse med deling av erfaringer. Formålet er å bidra til forbedring av arbeidsprosesser, praksis, metoder, verktøy og standarder.

Statoil har 12 prosessnettverk og over 100 fagnettverk. Det er ca. 17 fagnettverk innen større prosjekter.Statoil stimulerer til uformelle nettverk og direkte dialog påtvers av organisasjon.

• Gode nettverk karakteriseres ved

– engasjement og åpenhet

– ad hoc samlinger ved behov

– erfaringsutveksling om løsninger, veivalg og viktige problemstillinger

– godt læringsklima

– inkluderende arbeidsfelleskap på tvers av formelle nettverk

– vel forberedte erfaringssamlinger innen og på tvers av nettverkene

– enkle, brukervennlige og engasjerende nettsteder for erfaringsoverføring og læring

28

Målrettet personellstyring

• Målrettet personellstyring et sentralt virkemiddel for å styrke erfaringsoverføring og læring. Når personell overføres til nye enheter eller oppgaver, kan erfaringer spres og relasjoner bygges.

• MAS – medarbeidersamtaler/-utvikling

• Stillings- og kompetansekrav

• Karrierestiger og -karriereplanlegging -Rotasjon

• Leder-strategi – programmer - etterutdanning

• Senior- og junior-strategi

• Kjønnsfordeling – Kvinnelige ledere - Tiltak

• Erfaring/disiplin/fag/funksjon - miks

• Sammensetning av lag/team

• Balanserte og kompetente prosjektteam

• Etterutdanning av prosjektledere og prosjektpersonell

15

29

Uønskede hendelser• Systematisk oppfølging av uønskede hendelser innen

HMS er et viktig virkemiddel for erfaringsoverføring og læring.

– registrering, analyser av trender og oppfølging.

• Statoils metode for gransking anvendes ved alvorlige uønskede hendelser. Granskingene bygger påanerkjente metoder for å finne frem til årsaksforhold og sammenhenger. Dette bidrar til identifisering og iverksetting av forebyggende tiltak.

• Uønskede økonomiske hendelser generererbetydelige kvalitetskostnader i de fleste bedrifter

– registrering, analyser av trender og oppfølging.

30

Felles prosjektmodell (PROMIS)• PROMIS er en generell prosjektmodell og et

verktøy til støtte for planlegging og gjennomføring av prosjekter. PROMIS kan brukes i alle typer prosjekter. PROMIS er et viktig verktøy for erfaringsoverføring og læring

– felles metodikk, begrepsapparat, maler, gode eksempler, verktøy, kurs/opplæring

– kollegabasert oppstartshjelp

– obligatoriske erfaringssamlinger ved oppstart - f.eks. interessent- og usikkerhetsanalyser, og ved avslutning

– obligatoriske erfaringssløyfer for hver fase (ifm. Decision Gates)

– arbeidsprosess og oppfølgning av erfaringer fra prosjektene

16

31

Kontinuerlig forbedring – 1Prinsipper• Statoils konsept for Kontinuerlig forbedring, som er tatt i

bruk i en rekke resultatenheter, har følgende hovedprinsipper:

– Kunden i fokus

– Lederskap: Stø kurs og langsiktig perspektiv i forbedringsarbeidet

– Medarbeiderinvolvering i forbedringsarbeidet

– Oppgave- og problemløsning basert på fakta

– Fornying og forbedring av arbeidsprosesser

– Læring: Legge forholdene godt til rette

32

Kontinuerlig forbedring – 2Problemløsningsmetodikk• Etablering av felles forståelse av utfordringen hos dem som skal løse den

• Identifisering og involvering av interessentene (stakeholders)

• Grundig felles planlegging av hvordan oppgaven eller problemet skal løses inkl. hvordan KF-metodikk og –verktøy skal benyttes i denne forbindelse

• Risikoidentifisering og tiltak for å håndtere risiko og usikkerhet i forkant

• Ikke basere problemløsning på synsing og symptomer, men på fakta og bakenforliggende årsaker

• Identifisere og konsekvensvurdere alternative løsninger

• Velge den beste løsningen

• Forankre den nye løsningen i organisasjonen

• Planlegge gjennomføringen godt nok

• Gjennomføre og følge tett opp

• Evaluere og måle resultater

• Standardisere den nye løsningen

17

33

Front-end loading• Front end loading er et viktig virkemiddel i større

prosjekter i Statoil. Bruk av tung kompetanse og erfaring er særlig viktig tidlig i prosjektene, fordi det er da påvirkningsmuligheten er størst.

• Front end loading er den prosessen som gjennomføres sette inn tilstrekkelig med gode ressurser/god kompetanse for å gjøre riktige forberedelser, valg og beslutninger tidlig i prosjektet.

• Målet er å bringe markedsmessige, forretningsmessige og teknologiske muligheter fram til en beslutning om gjennomføring av et prosjekt (DG3/BoG - Beslutning om gjennomføring).

IPA som benchmarkerprosjekter innen olje- og gassindustrien i hele verden vurderer Statoil til å være blant de beste innen FEL – Front end loading.IPA 2003

34

Nettsteder for erfaringsoverføring og læring - 1

• Et formål med nettsteder for organisasjonsenheter, fag og nettverk er å styrke erfaringsoverføring og læring gjennom å skape felles møteplasser, dele kunnskaper, dele erfaringer og forbedre samhandlingen mellom ulike fagområder.

• Det informeres om hendelser innen nettverket samt om personell, arbeidsprosesser og verktøy.

• Linker til andre relevante kunnskapsressurser etableres.

• Ambisjonen er å bidra til omfattende kunnskapsbibliotek og lett tilgjengelig samarbeidsarenaer.

18

35

Nettsteder for erfaringsoverføring og læring - 2• Gode nettsteder for erfaringsoverføring

og læring kjennetegnes bl.a. av:

• Aktivt engasjement og god støtte fra prosesseier

• Brukerdrevet utvikling, forvaltning og innhold

• Enkle og brukervennlige løsninger

• Aktiv oppfølging fra fagledere, rådgivere og sjefingeniører/sjefkonsulenter

• Åpne og forbedringsorienterte diskusjoner

• Organisasjonsuavhengig utforming av løsninger

• Mulighet for mange brukere å bidra, etterspørre og kommentere

36

Benchmarking• Benchmarking er sammenligninger av produkter, tjenester,

prosesser og funksjoner med anerkjente bedrifter for åidentifisere, forstå og ta i bruk god praksis.

• Ifm. forbedringer av konkurranseposisjon, lønnsomhet og kvalitet.

• klargjør ressurs- og tidsforbruket i et slikt prosjekt og foreta nødvendige kost/nytte vurderinger.

• Ha fokus/aktsomhet på samarbeidsrelasjonene med benchmarkingspartnerne

• Husk å beskytte patenter og teknologi - evt. konfidensialitetsavtaler med benchmarkingspartnerne.

• Husk etiske retningslinjer ifm. benchmarkingsprosjekter ref. ”European Code of Conduct”.

• Husk rådene som gis i referansedokumenter (og styrende dokumenter)

For utbyggingsprosjekter innen olje og gass har Statoil avtale med IPA(International Project Analysis).IPA dekker alle de store oljeselskapene i verden, og har over 300 store prosjekter i sin portefølje.

19

37

Innhenting av erfaringer fra eksterne miljø

• Det er kritisk for vår resultatforbedring at vi sikrer oss tilbakemeldinger, impulser og korrektiver fra eksterne interessenter som:

– Kunder

– Myndigheter

– Partnere

– Kontraktører/Leverandører

• Deltakelse i eksterne fag- og bransjenettverk og fora er også viktig for å utvikle kontaktflater og for å få tilgang til kunnskap og erfaring som finnes utenfor selskapet.

– F.eks IPA, NSP, NFP, NTNU, BI, NHH, DND, osv.

38

PROMIS (Prosjektmodell i Statoil) versj. 5

Organisationalperspective

Business perspective

Human perspective

HES perspective

Single project perspective

DG0 TG4

Prestudyphase

Concept specification phase

Executionphase

Conclusionphase

DG1 DG2 DG3 DG4 DG5

PROMIS v5

Portfolio perspective

20

39

PROMIS - Knowledge management areas

2. Project Integration Management

3. Project Scope Management

5. Project Time Management

Scope initiationScope planningScope definitionScope verificationScope change control

Quality planningQuality assuranceQuality control

Activity definitionActivity sequencingActivity duration estimatingScedule developmentScedule control

1. Project HSE Management

Establishing the project goalProject Execution plan developmentManagement of the projects interfacesIntegrated change control

Project HSE planningProject HSE assuranceProject HSE reportingProject HSE monitoring and control

4. Project Quality Management

6. Project Cost Management

7. Project Human Resource Management

8. Project Communication Management

9. Project Uncertainty Management

10. Project Procurement Management

Resource planningCost estimatingCost budgetingCost control

Organisational planningStaff acquisitionTeam development and coaching

Communication planningInformation sharing/distributionPerformance reportingCommunication evaluation and improvementAdministrative closure

Uncertainty management planningUncertainty identificationUncertainty analysisUncertainty respons planningUncertainty monitoring and control

Procurement planningSolicitation planningSolicitationContract administrationContract close-out

40

Year process – PROMIS experience system Project management

Jan

Mar

Apr

Oct

Dec

Nov Feb

MayJunJul

Aug

Sep

Experience collectionfrom project teams

PROMIS knowledgearea evaluationteams – Find most important learnings

Delivery of results to Process OwnerProject management. Publishing results. Improving best practice.

Statistics and trends.Analysis and benchmarking correlations

Student summer project

21

41

Work process – PROMIS experience system Project management

Process ownerProject management

Project managementteam

Professional networks(PROMIS knowledgeareas)

Project team member

Requirementsin PROMIS and work models.Requirementsin AR05

Experienceworkshop.Writeexperienceobjects.

CategorizeAnalyzePublish

EvaluateRank ExtractTop items -Learning

Trends/newknowledge

Change in best practiceRevise governingdocuments

Improvedpractice in parallelprojects.

Improvedstart-up in new projects

Approveprojectexperiencereport.

Receiveapproval

42

Fordeling – Over 2000 erfaringsobjekter

• Størst volum av erfaringer innen:

– Communicationmanagement

– Human resourcemanagement

• Minst volum av erfaringer innen:

– Cost management

– HSE management

Management Knowledge Areas

5 %10 %

12 %

10 %

9 %4 %14 %

19 %

7 %

10 %

HSE Integration Scope Quality

Time Cost Human Resource CommunicationUncertainty Procurement

22

43

Positive og negative erfaringer - prosjekter• Flest positive:

– Communicationmanagement

– Ingegrationmanagement

• Flest negative:

– Uncertaintymanagement

– Time management

Negative/Positive erfaringer (Totalt)

-80 % -60 % -40 % -20 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 %

Time

Uncertainty

Quality

Procurement

HSE

Scope

Cost

Human Resource

Integration

Communication

Total

Neg Pos

44

Ranking/comment – PROMIS experience system Project management

• Evaluation

– 0 – To be evaluated

– 1-2 No new knowledge. No need for focus. Well covered in existing governingdocuments and best practise

– 3-4 No new knowledge. May be within focus areas. Mostly covered in existinggoverning documents and best practise.

– 5 Partly new knowledge. Within focus areas. Partly covered in existing governingdocuments and best practise.

– 6 Top rating. New knowledge. Within or a new focus area. Not covered well in existing governing documents and best practise. New/improved practise.