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Entendiendo el Modelo de Negocios Canvas de Gustavo Samaniego se

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Portada de mi propiedad creada por Lorena Samaniego, excelente profesional

de diseo con quien trabajo hace varios aos. Gracias mil Lorena.

Hola emprendedor Desde hace ms de dos aos utilizo la herramienta Canvas y puedo decir que conozco muy bien su utilidad, sus ventajas y desventajas. Esta herramienta es famosa en muchos pases del mundo, e incluso para muchos es la panacea para crear un negocio exitoso. Creo que exageran estas personas, pero considero que todos los que estamos en el mundo del emprendimiento, sean emprendedores, consultores, asesores, mentores, o coaches de negocios deben conocerla. No obstante cuando queremos conocer los aspectos bsicos de esta herramienta nos encontramos con textos o artculos que no explican con claridad y de manera integral los aspectos bsicos sobre modelos de negocio y del Canvas. Por ello estimado emprendedor, pongo a tu disposicin el presente e-book en el cual respondo a varias preguntas acerca del Canvas a fin de conocerlo y entenderlo mejor.

1. Qu es un Modelo de negocio?

Para ubicarnos veamos qu es un modelo de negocio. Tenemos varias formas de definirlo: Un modelo de negocio describe la lgica de cmo una empresa crea, entrega y captura valor (Alexander Osterwalder, 2010). Es la forma como la empresa va a lograr ganancias con los productos y/o servicios que ofrece, generando una experiencia de compra valiosa para el cliente a travs de estrategias innovadoras en la cadena de valor (David Weinberger, 2009). Es la representacin simplificada del mecanismo de funcionamiento del negocio para lograr y mantener clientes satisfechos y generar ganancias importantes (Gustavo Samaniego, 2015) Un modelo de negocio comprende los cimientos en los que se sustentar el negocio. Estos cimientos son como las columnas y la base de un edificio. Por ello es muy importante disearlo y definirlo antes de iniciar el negocio. Tambin podramos decir que el modelo de negocio es una especie de anteproyecto del negocio que servir de base para el plan de negocio. Es as que un modelo de negocio forma parte del proceso de planificacin de un negocio.

2. Para qu sirve el modelo de negocio?

El diseo de un modelo de negocio puede resultar de gran utilidad para las Mypes, de la siguiente manera:

Un modelo de negocio permitir lograr y mantener clientes satisfechos y generar ganancias importantes.

Una buena idea de negocios no es suficiente para encaminar con xito un negocio sino est respaldada por principios y conceptos que den valor a esa idea. Un modelo de negocios proporciona dichos principios y conceptos que le permitirn dar valor a la idea sobre la cual desarrolla su negocio.

Un modelo de negocio permitir que otras personas entiendan de una manera fcil las caractersticas y el funcionamiento del negocio.

Es un elemento fundamental para elaborar el plan de negocio. Antes de elaborar el plan de negocio debemos disear y validar el modelo de negocio.

Es una herramienta para presentar a potenciales inversionistas y argumentar con solidez por qu razones deben invertir en nuestro negocio. De una manera simplificada y sencilla permite explicarles los elementos clave del negocio, y llamar su atencin, presentando los aspectos innovadores y diferenciadores del negocio.

Un modelo de negocio nos permite tener una visin de lo que es el negocio.

3. Qu herramientas existen para crear y disear modelos de negocio?

Las herramientas ms conocidas para crear y disear modelos de negocio son el Modelo de Negocio Canvas creado por Alexander Osterwalder y el Lean Canvas creado por Ash Maruya y que es una variacin del Canvas de Osterwalder.

4. Qu es el modelo de negocios CANVAS? El Modelo de Negocios Canvas o Lienzo de Modelo de negocios es una herramienta para crear y disear modelos de negocios de una forma simple, sencilla, organizada, dinmica, tanto para nuevas empresas (Startups) como para empresas en funcionamiento, y fue creada por Alexander Osterwalder. Permite describir de manera lgica y grfica, y en una sola pgina, el mecanismo de funcionamiento del negocio a travs del cual se logra clientes satisfechos y beneficios importantes para el emprendedor. Permite tener una visin rpida del modelo del negocio, que luego podr ampliarse en otros documentos estratgicos como el plan de negocios. El nombre Canvas proviene del trmino canvas o lienzo, que es la tela que utilizan los pintores para realizar sus obras.

La metodologa Canvas requera utilizar un lienzo o una gran pizarra dividido en 9 casillas y en la cual se generaban las ideas o aportes y se escriban en un papel el cual se adhera en la casilla correspondiente. As, se generaban los aportes y se podan cambiar cuantas veces eras necesario a fin de ir perfeccionando o puliendo el modelo de negocio hasta tener el diseo final.

Actualmente esta labor se realizar en la computadora y se van cambiando y mejorando los aportes e ideas hasta contar con un diseo final. El canvas o lienzo se compone de 9 bloques o casillas que representan las reas clave para el desarrollo de un modelo de negocio. Vemos cmo se describen en el libro Generacin de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder y Yves Pigmeur:

1) Segmento de clientes: Los clientes son la base principal del modelo de

negocio. Debemos saber perfectamente a qu segmento de mercado dirigimos nuestra oferta y conocer al tipo de clientes a los cuales vamos a atender, conocer sus necesidades y problemas. En este mdulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

2) Propuesta de valor: En esta parte se describe el conjunto de productos y

servicios que crean valor para un segmento de mercado especfico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes

3) Canal de distribucin: Aqu se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempean un papel primordial en su experiencia.

4) Relaciones con clientes: En este mdulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de relacin que desean establecer con cada segmento de mercado. La relacin puede ser personal o automatizada.

5) Ingresos: Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: por qu valor est dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podr crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijacin de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, segn mercado, segn volumen o gestin de la rentabilidad.

6) Actividades clave: En este mdulo se describen las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para tener xito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Adems, las actividades tambin varan en funcin del modelo de negocio.

7) Recursos clave: En este mdulo se describen los activos ms importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de produccin con un capital elevado, mientras que un diseador de microchips depende ms de los recursos humanos

8) Socios clave: En este mdulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por mltiples motivos y estas asociaciones son cada vez ms importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos

9) Estructura de costos: En este mdulo se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen un costo. Estos costos son relativamente fciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican ms costos que otros. Las compaas areas de bajo costo, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costos reducidos.

5. Qu es el Lean Canvas?

El Lean Canvas es una herramienta para crear y disear modelos de negocio, fue creada por Ash Maruya quien us como base el Modelo de Negocios Canvas de Alexander Osterwalder e hizo cambios; y tambin utiliz los principios de Lean Startup que fueron desarrollados por Steve Blank. La idea de Ash Maruya es que la herramienta fuera lo ms viable y prctico posible, que se inicie por el comienzo: el nacimiento de la idea de negocio y avanzar hasta hacer realidad la creacin de la empresa.

Para ello agreg elementos y elimin otros. Veamos cmo lo explica el mismo Ash Maruya. Agreg cuatro elementos: a) Problema: La mayora de las nuevas empresas fracasan, no porque no

pueden construir lo que se dispusieron a construir, sino porque pierden tiempo, dinero y esfuerzo en la creacin del producto equivocado. Atribuyo

Solucin Ventaja Injusta

Mtricas Clave Canales

Fuentes de IngresosEstructura de Costos

Problema Propuesta nica de Valor Segmento de

Clientes

un importante contribuyente a este fracaso a la falta de un adecuado "entendimiento del problema" desde el principio. "Un problema bien planteado es un problema medio resuelto." - Charles Kettering Es por eso que hace explcita la casilla "Problema" y no un derivado de otra cosa, como la propuesta de valor.

b) Solucin: Una vez que entienda el problema, entonces usted est en una mejor posicin para definir una posible solucin. Restringe a propsito el tamao de la casilla en el lienzo, a una de tamao pequeo, porque la solucin es lo que ms nos apasiona. Si no lo controlamos, a menudo nos enamoraremos de nuestra primera solucin y terminaremos en problemas despus. Mantener la casilla pequea para la solucin tambin se alinea bien con el concepto de un "Producto Mnimo Viable" (PMV).

c) Mtricas Clave: Los Startups a menudo se ahogan en un mar de nmeros en un intento de poner orden el caos de la incertidumbre. Sin embargo, en cualquier momento dado slo hay unas pocas mtricas clave. "Una startup slo puede centrarse en una sola mtrica. As que usted tiene que decidir lo que es e ignorar todo lo dems "- No Kagan Es esto un riesgo? Fallar en la identificacin de la mtrica clave correcta puede ser catastrfico, conduciendo a actividades derrochadoras como la optimizacin prematura o quedarse sin recursos mientras se persigue el objetivo equivocado. Inicialmente estas mtricas clave deben centrarse en sus mtricas de valor y posteriormente desplazarse hacia sus motores clave del crecimiento.

d) Ventaja Injusta: Este es otro nombre para la ventaja competitiva o barreras de entrada que a menudo se encuentran en un plan de negocios. Yo era consciente del hecho de que pocas startups tienen una verdadera ventaja injusta en el primer da, por ello este espacio estar en blanco.

"Una verdadera ventaja injusta es algo que no puede ser fcilmente copiado o comprado." - Jason Cohen Esta casilla no fue pensada para disuadirlo de seguir adelante en su visin, sino ms bien para alentar continuamente a trabajar para encontrar o construir su ventaja injusta. Una vez que el negocio alcanza un cierto nivel de xito inicial, ser inevitable que los competidores y los imitadores copien la idea. Si usted no tiene una defensa contra ellos, corre el riesgo de ser extinguido.

Para incorporar estos cuatro elementos al Canvas, Maruya tuvo que quitar otros cuatro elementos: a) Actividades y recursos claves: Estas casillas ayudaban a personas

externas a la compaa a entender lo que haca la startup, pero no ayudaban a los emprendedores a enfocarse. Las actividades clave deberan derivarse de la casilla Solucin, una vez el PMV fuera probado y validado inicialmente.

Con la llegada de Internet, Open Source, computacin en nube, y la globalizacin, necesitamos menos recursos que nunca para construir productos y lanzarlos al mercado. En ese caso, los recursos claves van alineados estrechamente con la ventaja injusta; y mientras que un recurso clave puede ser una ventaja injusta, no todas las ventajas injustas son recursos claves.

b) Relaciones con los clientes: Soy un defensor de iniciar la creacin de

cualquier producto con una relacin directa con los consumidores a travs de entrevistas y observacin, y luego identificar el camino correcto para llegar a ellos, segn la Solucin que se ha encontrado para ese segmento de mercado especfico. Esto se presenta mejor en la casilla Canales.

c) Socios Clave: Para algunos tipos de productos, como por ejemplo, la construccin de una plataforma mundial de energa solar, que tiene enormes necesidades de capital, probablemente se requiera el establecimiento de socios clave en primer lugar. Pero yo dira que la mayora de los productos no entran en esta categora.

Pero, cuando usted est en una startup desconocida, con un producto no probado, buscar socios clave a partir del da uno puede ser una forma de desperdicio.

Con el tiempo, los socios pueden llegar a ser cruciales para la optimizacin de su modelo de negocio, pero el riesgo aqu no est en la falta de socios, sino ms bien en las ineficiencias, en la estructura de costos y los canales de distribucin para la que dichas dos casillas encajan perfectamente.

6. Cul es la diferencia entre en Lienzo de Modelo de Negocios y el Lean Canvas?

A continuacin te presento la diferencia entre el Modelo de Negocios Canvas y el Lean Canvas1:

Elemento

Modelo de Negocios Canvas

Lean Canvas

Estructura

Tiene una estructura mejor definida: estructura, mercado-clientes, viabilidad econmica

Su estructura comprende: producto, mercado-clientes y viabilidad econmica

Para qu tipo de negocio

Nuevos negocios y negocios existentes

Negocios nuevos (Startups)

Mtrica No considera mtricas Considera mtricas clave

Clientes

Pone nfasis en los segmentos de clientes, canales y relaciones con los clientes para todos los negocios.

No pone mucho nfasis en los segmentos de clientes porque los nuevos negocios no tienen productos conocidos o probados para vender.

Competencia

Se centra en la propuesta de valor en trminos cuantitativos y cualitativos como manera inteligente de mantenerse en el mercado

Se evala si el negocio tiene una ventaja injusta sobre el resto y cmo sacar provecho de ella para ganarle a la competencia.

Utilidad

Fomenta la comprensin sincera, la creatividad, la discusin y el anlisis constructivo

Se trata de un enfoque simple orientado problema-solucin que permite al empresario desarrollarse paso a paso

Clientes, inversionistas, empresarios, consultores, asesores

Emprendedores especficamente

1 Cuadro elaborado a base de: https://canvanizer.com/how-to-use/business-model-canvas-vs-lean-

canvas

Quin soy yo y cmo puedo ayudarte?

Soy ingeniero industrial y administrador de empresas, tengo un Master en Administracin de Empresas, soy experto en creacin y crecimiento de empresas; consultor, asesor, coach y mentor, con ms de 20 aos de experiencia en negocios. Hace 22 aos renunci a mi trabajo como gerente en una institucin de gran prestigio para dedicarme a emprender mi negocio propio y como comprenders he pasado muchas experiencias buenas y malas, estuve en la cima y tambin en el hoyo, me ca muchas veces y me levant otras tantas. Por ello s todo lo que pasa un emprendedor cuando inicia su negocio propio, conozco los problemas que vive y los errores que comete, he vivido en carne propia las experiencias de emprender negocios y como tal pongo a disposicin toda esa experiencia y conocimiento para que puedas iniciar y lograr un negocio exitoso. Los temas de mi especialidad son: creacin de negocios, modelos y planes de negocio, crecimiento de empresas y satisfaccin del cliente. Cmo puedes obtener mi ayuda? En mis artculos encontrars informacin prctica y de gran utilidad que comparto semanalmente contigo y en las redes sociales tambin. Adems con mis servicios de asesora, consultora, coach y mentoria en los temas de mi especialidad. Un servicio especial que estoy brindando con gran xito es la mentoria para arrancar tu negocio propio. Despus de elaborar el plan de negocio, te acompao personalmente por un perodo de dos a tres meses para ayudarte a caminar sobre pasos seguros con tu negocio y as evites cometer errores fatales y ahorres tiempo y dinero, disminuyas el estrs y las preocupaciones. Con ello el resultado inicial ser alentador para ti y te motivar a seguir adelante y especialmente habrs aprendido a dirigir tu negocio y encaminarlo al xito.

Mi nombre es Gustavo Samaniego y me dedico

a ayudar a los emprendedores a crear negocios

y hacerlos crecer, mi pasin es emprender y

ayudar a emprender de manera prctica.

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