En Busca de La Excel en CIA - Texto

8/2/2019 En Busca de La Excel en CIA - Texto

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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS

GONZAGA DE ICA

Maestra en Gestin Empresarial.

Curso de Organizacin Empresarial.

Trabajo Grupal

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

Integrantes:

Mori Chvez Horacio

De La Cruz Meneses Richard

Lpez Vargas Irene Mercedes

Valdez Vera Sharey Pamela

Julio 2011

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA Pgina 1


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INDIC

E

INTRODUCCION

PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR

1- EMPRESAS NORTEAMERICANAS CON XITO

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORIA

2- EL MODELO RACIONAL

3- EL HOMBRE A LA ESPERA DE MOTIVACION

TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS

BASICOS

4- GESTION DE LA AMBIGEDAD Y LA PARADOJA

5- ENFASIS EN LA ACCION

6- PROXIMIDAD AL CLIENTE

7- AUTONOMIA E INICIATIVA

8- PRODUCTIVIDAD CONTANDO CON LAS PERSONAS

9- VALORES CLAROS Y MANOS A LA OBRA

10-ZAPATERO A TUS ZAPATOS

11-ESTRUCTURAS SENCILLAS, STAFF REDUCIDO

12-TIRA Y AFLOJA SIMULTANEO

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA



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EN BUSCA DE LA EXCELENCIA.

(Tom Peters & Robert Waterman Jr. 1994)

Trabajo realizado por Horacio Mori Chvez.

Maestra en Gestin Empresarial.

Curso de Organizacin Empresarial.

1. INTRODUCCION.

Desde tiempos remotos hasta nuestros das, una de las actividades desupervivencia del hombre estuvo relacionada al comercio de productos

diversos y servicios, su evolucin tiene sus orgenes desde el intercambio deespecies hasta hoy en da que se realizan grandes transacciones comercialesen un mundo globalizado.

Justamente en estos das en que el mundo hace grandes esfuerzos porintegrarse cada vez ms, las grandes empresas tambin se integran paraconstituirse en grandes bloques econmicos de tal modo de poder sobresalircon xito y garantizar su seguridad y liderazgo en el mercado internacional.

A travs de la historia, existen numerosos ejemplos de gestin empresarial que

fueron adoptados por las empresas de diversas actividades, desde el modeloemprico cerrado hasta nuestros das que se viene manifestando el modeloracional social.

Muchas empresas hacen denodados esfuerzos por adoptar el mejor sistemade gestin administrativa, de tal modo que les permita mayores ganancias ymejor calidad con las menores perdidas y costes.

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA es un trabajo de investigacin muyprofesional realizado por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, donde se

puede apreciar un relato minucioso de la evolucin del sistema deadministracin empresarial, as como un conocimiento detallado de diversas



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modalidades de gestin que adoptaron muchas empresas en los EstadosUnidos, las cuales les permitieron sobresalir y/o fracasar.

Finalmente se dan a conocer los ocho atributos que las empresassobresalientes han adoptado en sus organizaciones, las mismas que los hanpermitido colocarse en la cumbre ms alta del mundo empresarial.

PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR.

CAPITULO 1: EMPRESAS NORTEAMERICANAS CON XITO.

Por lo aos de 1980, los directores de grandes empresas norteamericanasestaban preocupados por el estancamiento de la produccin y el poco avancetecnolgica en comparacin con las estrategias adoptadas por las grandesempresas japonesas, las cuales si mostraban grandes ndices de produccin yavance tecnolgico; En este contexto, muchas empresas norteamericanas ensu intento por lograr sus objetivos, intentaron adoptar las estrategias de gestinde las empresas japonesas, sin tomar en cuenta las diferencias culturales; Lasinstituciones de administracin de empresas norteamericanas y sus personajesrepresentativos tambin mostraban su grado de preocupacin por la situacinque venan atravesando muchas empresas, donde se poda apreciar un

problema de naturaleza estratgica, estructura y eficacia de la direccin.

Un organigrama no es una empresa ni una nueva estrategia la respuestaautomtica ante la crisis de una empresa; Cuando se presentan los problemas,lo mas probable es que se haga cambios organizacionales, estratgicos y deestructura, por lo cual vendrn nuevas directivas, disposiciones, normas yprocedimientos, finalmente lo ms probable es que nada cambie demasiado,por el contrario el resultado ser un caos que finalmente prevalecer la viejacultura y subsistirn los antiguos hbitos.

Si realmente queremos cambio, debemos empezar primero en cambiar laforma de pensar, las costumbres y malos hbitos, una vez logrado esto recinse puede empezar a cambiar la estructura y posteriormente las estrategiasempresariales.

En 1977, los directivos y conocedores experimentados en materia deplanificacin organizativa, tambin estaban preocupados por el enfoqueconvencional de la gestin empresarial, por sus limitadas solucionesestratgica y estructural, en especial por la compleja estructura de la matrizcomo una herramienta de gestin.



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Alfred Chandler (1977), sustentaba convincentemente la idea de que laestructura sigue a la estrategia, el cual era visto por muchos directores comouna verdad universal; Durante el periodo comprendido entre la segunda guerramundial hasta los aos 1970, el principio de Chandler fue suficiente para

originar y mantener una revolucin en la prctica de la gestin que estabacorrectamente dirigida, el efecto se debi porque Chandler concibi la ideacuando el mundo estaba diversificado por lo cual era propicio implementar unaestrategia de amplia diversificacin seguido de una estructura marcada por ladescentralizacin (la forma sigue a la funcin).

Pero a medida que se avanzaba en las investigaciones, se pudo comprobarque la estrategia rara vez pareca dar soluciones estructurales, mas bien losproblemas estratgicos solan ser de ejecucin y de adaptacin continua, elcual amenazaba con resultar un circulo vicioso; Era lamentable pero evidente la

escasez de aportaciones practicas de las viejas concepciones.

Los tericos acadmicos tenan las mismas preocupaciones, el estado de lateora estaba en un refrescante desorden, unos cuantos investigadorescontinuaban escribiendo acerca de la estructura, especialmente sobre su ultimay mas elegante variante La Matriz; pero el inters se centrafundamentalmente en una nueva corriente de pensamiento que esconsecuencia de algunas ideas sorprendentes acerca de la capacidad limitadade los que toman decisiones para manejar la informacin y alcanzar lo quepodramos considerar decisiones racionales y de la probabilidad aun menor de

que los grandes directivos ejecuten automticamente la compleja planificacinestratgica de los racionales.

Max Weber defini la forma burocrtica de organizacin y resto importancia alliderazgo carismtico y prctico, el cual era el nico modo de asegurar lasupervivencia a largo plazo; Frederick Taylor defini que la direccin podaconvertirse en una ciencia exacta, basaba la eficacia en el control, mtodos ytiempos; Si se puede dividir el trabajo en suficientes fracciones discretas,totalmente programadas y luego reunirlas de nuevo de un modoverdaderamente optimo, dispondremos de una unidad ciertamente eficaz.

Elton Mayo y Chester Bernard, ambos de Harvard, pusieron en tela de juicio demuchas maneras las ideas expuestas por Max Weber y Frederick Taylor; EltonMayo empez participando de la corriente principal de la escuela racionalista ytermino poniendo en duda sus principios y doctrinas; Chester Bernard afirmabaque la misin del jefe consiste en aprovechar las fuerzas sociales de laorganizacin, definir y orientar los valores.

Los modelos racionales de Taylor y Weber se mostraron inadecuados ycomenzaron a perder sustento con la aparicin de las nuevas ideas de Chester



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Barnard y Herbert Simn, las mismas que prevalecieron durante 30 aosdespus de la segunda guerra mundial.

Karl Weick y James March reflejaron las ideas de Bernard y Simn,cuestionaron muy duramente el modelo racional.

Weick supone que la inflexibilidad procede de las imgenes mecnicas de lasorganizaciones que llevamos en nuestra mente; Dice que la utilizacin crnicade la metfora militar hace que la gente se olvide repetidamente de un tipodistinto de organizacin, aquel en que se valora la improvisacin en lugar de laprevisin, se insiste en las oportunidades y no en las limitaciones, sedescubren nuevas actividades en vez de defender las pasadas, se valoran lasdisputas ms que la serenidad y se fomenta la duda y la contradiccin en lugarde la fe.

March va mas all que Weick, describe el modo como las organizacionesaprenden y toman decisiones como si se tratase de corrientes de problemas,soluciones, participantes y eleccin de oportunidades que interactan casi alazar para impulsar a la organizacin hacia el futuro.

El investigador Henry Minstzberg descubri que los directivos no dedican demodo regular amplios periodos a planificar, organizar, motivar y controlar; Sutiempo por el contrario se fragmenta en intervalos promedio dedicado acualquier cuestin es de nueve minutos.

Andrew Pettigrew quedo fascinado por la inactividad e inercia de lasorganizaciones, demostr que a menudo las empresas se aferran a losmecanismos racionales y defectuosos, a pesar que se tena conocimiento delas nuevas ideas de gestin que aplicaban las empresas sobresalientes ymostrar las evidencias que el mundo estaba cambiando, era un mensaje claroque ellos tambin deberan cambiar.

Las empresas que han obtenido magnficos resultados de gestin yproductividad a largo plazo como IBM, 3M, Procter & Gamble y Delta Airlines,son empresas que propiciaban la cultura organizativa, el sentimiento familiar,de que lo pequeo es lo bello, la sencillez en lugar de la complejidad, deentusiasmo asociado a los productos de calidad; En resumen, se descubri loevidente que el individuo sigue siendo importante.

CRITERIOS PARA EL XITO.

La descentralizacin haba causado furor en los aos 50 y 60, posteriormentela matriz era la estructura de moda de los aos 70, el cual demostr serineficaz para lograr ms desarrollo y prosperidad, era indispensable buscar unanueva estructura organizacional eficiente y eficaz para los aos 80, formar

cierta clase de nueva e importante capacidad empresarial, es decir, hacerse



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ms innovadores, ser mejores vendedores, mejorar permanentemente lasrelaciones laborales o crear alguna otra habilidad que no tuviese la empresa.

Por consiguiente, se necesita nuevas ideas sobre la estructura; Fletcher Byromdice: Creo que un organigrama inflexible, en que se supone que cualquiera queest en un puesto determinado se comportara exactamente como lo hizo supredecesor, es ridculo, por consiguiente la organizacin debe cambiar yajustarse y adaptarse al hecho de que en su lugar hay una nueva persona.

La investigacin deca que cualquier enfoque inteligente de la organizacintena que abarcar y tratar como independientes por lo menos siete variablesque las empresas deberan considerar para mantener un enfoque inteligente dela organizacin. Se trata del esquema McKinsey 7-S; Por cuestiones demarketing de la idea, se forz para que estos siete elementos comenzaran con

la letra S en ingls: Personal (Staff)

Estilo de Gestin (Style)

Sistemas y Procedimientos (Systems)

Estructura (Structure)

Estrategia (Strategy)

Ideas Orientadoras y Valores Compartidos (Securities)

Destrezas y Capacidades Empresariales (Skills).

Las empresas innovadoras no slo son aqullas capaces de presentar nuevosproductos o servicios, sino que tienen la capacidad continua de adaptarse yresponder a los cambios de su entorno, modifican su lnea de conducta, seajustan, transforman y adaptan.

La investigacin demostr ms claramente de lo que se deba pensar, que las

empresas sobresalientes eran sobre todo brillantes en los fundamentos; Losinstrumentos no sustituan el pensamientos, la inteligencia no subyugaba elsentido comn, El anlisis no detena la actividad, por el contrario estasempresas se esforzaban en hacer sencillas las cosas en un mundo complicado,perseveraban, insistan en la bsqueda de la calidad, mimaban a sus clientes,escuchaban a sus empleados, y los trataban como adultos, concedan amplialibertad de accin a sus innovadores campeones de productos y servicios,permitan cierta medida de caos a cambio de la rapidez en la accin de laexperimentacin continua.

Los ocho atributos que surgieron para caracterizar con mayor aproximacin ladistincin de las empresas sobresalientes son las siguientes:



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1- NFASIS EN LA ACCION; Al presentarse una situacin de crisis, estasempresas son analticas en su manera de enfocar la toma de decisiones,eso no los paraliza, el procedimiento normal es buscar una respuestainteligente, eficaz y oportuna, para lograrlo se constituye pequeos

grupos de trabajo intensivo.2- PROXIMIDAD AL CLIENTE; Estas empresas aprenden de las personas

a quienes sirven, de quienes se obtienen las mejores ideas sobre losproductos y servicios, es importante la participacin de todos losempleados para escuchar con atencin y de modo regular.

3- AUTONOMIA E INICIATIVA; Las empresas mantienen muchos lderese innovadores en toda la organizacin, promueven a sus campeonespara crear e inventar nuevas formulas, diseos y estrategias de

marketing.4- PRODUCTIVIDAD CONTANDO CON LAS PERSONAS; Las empresas

tratan al personal subordinado como fuente fundamental de calidad yaumentos de la productividad; Es importante priorizar el respeto a losempleados y considerarlos a cada uno como una fuente de ideas.

5- MANOS A LA OBRA EFICAZMENTE; Los logros de una organizacintienen mucho ms que ver con su ideario bsico que con sus recursostecnolgicos o econmicos, su estructura organizativa, sus dotes de

innovacin o su sentido de la oportunidad; El ideario bsico es lacalidad, servicio, limpieza y valor.

6- ZAPATERO A TUS ZAPATOS; Nunca se debe adquirir una empresaque no se sepa dirigir, no diversificarse excesivamente en productos yservicios que estn fuera del conocimiento, la mayor productividad esten los negocios que se conocen.

7- ESTRUCTURAS SENCILLAS, STAFF REDUCIDO; Los directivos delas grandes empresas sobresalientes son relativamente pocos,ejerciendo su labor mediante estructuras sencillas.

8- TIRA Y AFLOJA SIMULTANEO; Estas empresas son descentralizadasen la innovacin y produccin, pero muy centralizadas en los valores dela empresa.

La investigacin de los autores se bas en 62 empresas que fueronseleccionadas por su comportamiento en los ltimos 20 aos: crecimiento ycreacin de riqueza y rendimiento del capital y de las ventas. Se utiliz 7-Spara estructurar las entrevistas. No hay ninguna empresa perfecta y stas no loson. As que el criterio que han utilizado los autores es el de los buenosresultados.



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El papel del lder es trascendente, pero no lo es todo. Para entender cmo lasempresas excelentes han llegado donde estn es necesario reconocer a losbuenos lderes. Pero lo llamativo es que stos consiguieron crear una cultura ytransmitir a la empresa los valores que permitieron llegar a las mismas

entraas de la organizacin.

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORA.

CAPITULO 2: EL MODELO RACIONAL.

El enfoque numrico y racionalista de la gestin domina las escuelas de

administracin de empresas, donde existe la seguridad de que los directivosprofesionales pueden gestionar cualquier cosa, buscan una justificacinimparcial y analtica para todas las decisiones.

Es lo suficientemente correcto como para ser peligrosamente errneo y puedeargumentar que nos ha desviado del camino correcto; El modelo racional notoma en cuenta lo siguiente:

1- El aprendizaje y las enseanzas de las empresas sobresalientes.

2- El amor a los clientes.

3- Ensear a los lderes la importancia fundamental de hacer del hombremedio un hroe y un constante ganador.

4- No considera cuan sinceramente pueden identificarse los trabajadorescon la labor que realizan si les damos un pequeo derecho a decidir.

5- No considera que el control de calidad autogenerado es mucho maseficaz que el generado por los inspectores.

6- Ensear a mimar a los campeones de productos como a flores deinvernadero.

7- Promover la competencia interna en la lnea de productos, la duplicacinde esfuerzos e incluso la canibalizacin de un producto por otro.

8- No toma en cuenta el gasto que se debe hacer para lograr la calidad, nopromueve la capacitacin para mejorar el servicio de atencin al clientey hacer productos que duren y funcionen.

9- No considera que los buenos directivos, adems de saber que ganan

dinero, saben conseguir que las personas vean un sentido en lo quehacen.



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El enfoque racional de la gestin se olvida de muchas cosas.

La palabra estrategia, que sola significar una buena idea para superar lacompetencia, con frecuencia ha llegado a ser sinnima de descubrimientocuantitativo, estrategia analtica, cifras de participacin en el mercado, teora dela curva de aprendizaje, colocacin de la empresa en una matriz de cuatro,nueve o veinticuatro casillas (La idea matriz tomada directamente de lasmatemticas) y de introducir todo ello en un ordenador.

No se quisiera una mala interpretacin; No estamos en contra del anlisiscuantitativo, estamos en contra el anlisis obstinado, el anlisis demasiadocomplejo para ser til y demasiado pesado para ser flexible, un anlisis que seesfuerza en ser preciso; Tambin estamos contra las situaciones en las que sedetiene la actividad mientras tiene lugar la planificacin, se observa

frecuentemente el sndrome de la parlisis por anlisis; El staff central seesmera en imponer sus sistemas analticos cuantitativos, a medida que ganapoder, extirpa todo el entusiasmo, vida e iniciativa de la empresa.

Las empresas sobresalientes combinan una cucharada de anlisis exacto conmedio litro de amor por el producto, ambos son indispensables; Antes de quesurgiera el modelo analtico, solo exista la tcnica emprica y de apreciacinpersonal, que era totalmente insuficiente para enfrentarse con un mundocomplejo.- Ciertamente aprender a segmentar los mercados a descomponer enfactores el valor temporal del dinero y a realizar buenas previsiones de cash

flow, hace tiempo que se ha convertido en algo esencial para la supervivenciade la empresa, lo malo es cuando se usa medio litro de esas tcnicas y solouna cucharada de amor por el producto; Los instrumentos analticos estn ahpara ayudar y pueden hacerlo admirablemente, pero con ellos no se fabrican nivenden los productos y servicios.

A finales de 1980, Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Duns Review eincluso Esquire, debatieron en sus artculos de portada la cuestin que si losdirectivos eran los culpables del triste estado de las empresasnorteamericanas, de las regulaciones, de los incentivos monetarios e incluso de

nuestra penuria de inversiones.

Fortune reproduca la siguiente declaracin del subdirector ejecutivo de Honda:

La cantidad de dinero que las empresas automovilsticas estadunidensesrealmente gastan no me preocupa; No me interpreten mal por favor, EstadosUnidos es el pas tecnolgicamente ms avanzado as como el ms rico, perocon la inversin de capital no es suficiente; En cualquier pas, la calidad de losproductos y la productividad de los obreros dependen de la gestin; CuandoDetroit cambie su sistema de gestin, tendremos unos competidores

norteamericanos ms fuertes.



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Posteriormente Fortune publico el siguiente artculo: Europa supera el estilo degestin norteamericano, en el se ataca la miopa de las empresasnorteamericanas, la tendencia a cambiar de directivos en lugar de crearinstituciones estables y nuestra falta de cuidado por los productos que se

fabrican.Las quejas contra el sistema de gestin norteamericano parecen dividirse encinco categoras principales:

1- Las escuelas de administracin de empresas nos estn engaando.

2- Los llamados directivos profesionales carecen de una perspectivacorrecta.

3- Los directivos no se identifican personalmente con lo que hacen sus

empresas.

4- Los directivos no se interesan lo suficiente por su gente.

5- Los altos directivos y su staff se han quedado aislados en sus torres demarfil analticas.

H. Edward Wrapp, respetado profesor de poltica empresarial de la Universidadde Chicago, dice: Hemos creado un monstruo; Un colega ha sealado y estoyde acuerdo con el, que las escuelas de administracin de empresas han hechoms que nadie a favor del xito de la invasin japonesa y alemana occidentalen Estados Unidos.

Wrapp, de igual modo deplora el excesivo nfasis que ponen esas escuelas enlos mtodos cuantitativos; Steve Lohr esta evidentemente de acuerdo de queahora impera la opinin de que los masters en administracin de empresas talvez sean parte del problema.

Michael Thomas, antiguo directivo de la banca industrial dice: El modeloracional carece de cultura humanstica, necesita una visin ms amplia, unsentido de la historia, perspectiva desde la literatura y el arte, yo cerrara todas

las escuelas de administracin de empresas para graduados.

Muchos directivos en ejercicio opinan de modo similar, uno de la NationalSemiconductor deca: Los licenciados por Harvard o los titulados enadministracin de empresas por Stanford nos duran unos 17 meses, no puedenadaptarse a nuestra flexibilidad y carencia de estructuras.

LA PERSPECTIVA AUSENTE.

Sin embargo, las escuelas de administracin de empresas no dirigen el pas,

pero los directivos si; El problema global tal vez se agrave a causa de la faltade perspectiva; Nuevamente Wrapp expone vigorosamente su punto de vista:



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El sistema produce multitud de directivos de probado talento, pero un talentoque no sintoniza con la corriente principal de la empresa; Los directivosprofesionales estn dispuestos a estudiar, analizar y definir el problema; Estnmuy versados en especializacin, normalizacin, eficacia, productividad y

cuantificacin; Son muy racionales y analticos; Insisten en establecer metasobjetivas; En algunas organizaciones tal vez triunfen con solo hacer bien suspresentaciones ante el consejo de administracin o elaborar planes oestrategias por escrito; La tragedia es que esta clase de talento enmascaraautenticas deficiencias en las habilidades globales de gestin; Estos ejecutivosde talento se asustan cuando deben tomarse decisiones operativas pocoortodoxas y a menudo fracasan de mala manera cuando se les encarga deobtener beneficios, conseguir que las cosas marchen o sacar adelante unaempresa.

Steve Lohr cita el caso del presidente de Sony Akio Morita quien dice: Losdirectivos norteamericanos se preocupan muy poco por sus trabajadores.

Los xitos de Sony y Matsushita en Estados Unidos son una clara advertenciade que talves el sorprendente historial de productividad del Japn no se deba aninguna magia oriental; Un comentarista observo: la cuestin de laproductividad no es esotricamente japonesa, sino simplemente humana,lealtad, compromiso mediante una capacitacin eficaz, identificacin personalcon el xito de la empresa y ms sencillo aun, la relacin humana entre eltrabajador y su supervisor; Se debe tratar a las personas y no al dinero, a las

maquinas, a las mentes; La organizacin y las personas son sinnimos, comorecurso natural tal vez sea la clave de todo.

Los directivos japoneses explican sin cesar a los trabajadores que los queestn en primera fila conocen mejor la empresa; Una empresa bien dirigida sebasa en buena parte en las iniciativas individuales o colectivas de innovacin yen la energa creadora; A cada uno de los empleados se le utiliza en el mximogrado de su capacidad creadora y productiva; Toda organizacin es orgnica yemprendedora en oposicin a mecnica y burocrtica.

TORRES DE MARFIL ANALITICAS.

Cabe mencionar que la falta de inters por el producto o por las personas entantas empresas norteamericanas se debe nicamente a su inters por algunaotra cosa; Esa otra cosa consiste en depender excesivamente de los anlisishechos en las torres de marfil de la empresa, as como la habilidad financiera,instrumentos que parecen eliminar el riesgo, pero que por desgracia tambineliminan la accin.

La vieja racionalidad se deriva en nuestra opinin, directamente de la escuela

de la gestin cientfica de Frederick Taylor ha dejado de ser til.- Al juzgar las



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actuaciones de los directivos que parecen guiarse por este paradigma, algunasde las convicciones compartidas son:

1- Lo grande es mejor, porque siempre se pueden conseguir economas deescala.

2- Quienes producen con bajos costes, son los nicos que tienen el xitoasegurado.

3- Analicemos todo.

4- Eliminemos a quienes perturban la paz.

5- La labor del directivo es tomar decisiones.

6- Controlmoslo todo.

7- Establezcamos los incentivos correctos y la productividad vendr detrs.

8- Inspeccionemos para controlar la calidad.

9- Una empresa es una empresa y nada ms que una empresa.

10-Los altos directivos son ms listos que el mercado.

11-Si dejamos de crecer, todo est perdido.

Por mucho que la racionalidad convencional parezca ser hoy el motor de laactividad empresarial, no sirve para explicar la mayor parte de lo que hacefuncionar a las empresas sobresalientes.

Entre otras cosas, el componente numrico analtico imprime una deformacinconservadora.- La reduccin de costes se convierte en la prioridad nmero uno,la mejora de la rentabilidad pasa a un segundo plano; De ah nace la obsesinpor el coste, no por la calidad ni por el valor; Se prefiere remodelar viejosproductos en lugar de romperse la cabeza con productos nuevos o polticascomerciales todava sin redondear; Se mejora la productividad mediante la

inversin en lugar de la revitalizacin personal.- Una debilidad encubierta en elmtodo analtico para la toma de decisiones empresariales es que las personasanalizan lo que es ms fcil de analizar, dedican ms tiempo a ello yprescinden ms o menos del resto.

ENFASIS FUERA DEL LUGAR.

Quizs el efecto ms importante de una angosta perspectiva racionalista nosea el de estar equivocado en s, sino el de haber provocado un manifiestodesequilibrado en la concepcin de la gestin.- Harold Leavitt, profesor de

Stanford, explica esta cuestin de un modo admirable.- Considera el procesode gestin como un flujo interactivo de tres variables: Bsqueda de nuevos



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caminos, Toma de decisiones y Puesta en prctica.- El problema delmodelo racional es que solo aborda la segunda de ellas: La toma dedecisiones.

Evidentemente los tres procesos estn interconectados y es peligroso primar auno a costa de los otros dos. No sera muy inteligente pretender desplazar labalanza hacia la bsqueda de nuevos caminos o hacia la puesta en prctica.-La racionalidad es importante, el anlisis cualitativo encamina a la empresa enuna direccin apropiada para la bsqueda de nuevos caminos y ayudar adesechar las opciones descabelladas, pero para lograr ingresar al club de lasempresas sobresalientes, se debe dejar de pecar por el exceso delracionalismo.

CAPITULO 3: A LA ESPERA DE MOTIVACION.

El principal problema con que tropieza la concepcin racionalista de unaorganizacin de personas es que estas no son muy racionales.

Nos parece que para entender porque las empresas sobresalientes son taneficaces a la hora de generar compromiso e innovacin constante por parte dedecenas o incluso centenas de millares de personas, tenemos que tener encuenta el modo en que actan sobre las siguientes contradicciones inherentesa la naturaleza humana:

1- Todos nosotros somos eglatras, anhelamos que se nos alabe y por logeneral nos gusta vernos como triunfamos.

2- La parte derecha de nuestro cerebro, imaginativa y simblica, es por lomenos tan importante como nuestro hemisferio cerebral izquierdoracional y deductivo.

3- Como procesadores de informacin, somos a la par defectuosos ymaravillosos.

4- Somos criaturas de nuestro ambiente, muy sensibles a las recompensasy castigos externos.

5- Actuamos como si las convicciones expresas fueran importantes; Sinembargo, las obras son ms elocuentes que las palabras.

6- Necesitamos desesperadamente dar un significado a nuestras vidas ysacrificamos lo que sea necesario a las instituciones que nos loproporcionan.

SENCILLEZ Y COMPLEJIDAD.



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Uno de los atributos esenciales de las empresas sobresalientes es que se handado cuenta de la importancia de simplificar las cosas a pesar de lasabrumadoras presiones para complicarlas.

De nuevo nos hallamos ante una importante paradoja de la gestin, pues elmundo de las grandes empresas es complicado.- Por el grado de complejidadse pretende la idea de que a medida que el numero de las posiblesinteracciones aumenta en proporcin aritmtica, el numero de las posiblesinteracciones entre ellas aumenta en proporcin geomtrica.

El staff puede simplificar las cosas, pero a costa de hacer la vida imposible alas personas en el campo de accin.- En el momento en que el staff entra enaccin, empieza a generar peticiones de informacin, instrucciones,regulaciones, normas y por ltimo, cuestionarios sobre como acta el propio

staff.- En algn punto a lo largo del camino hacia la grandeza, se produce lasobrecarga de informacin.- La memoria a corto plazo no puede procesarlatoda ni siquiera una pequea parte de ella y las cosas se vuelven muyconfusas.

REFUERZOS POSITIVOS.

Skinner nos dejo el papel de los esfuerzos positivos de las recompensas porlos trabajos bien hechos, se fija de un modo especial en la asimetra entre losrefuerzos positivos y los negativos; Dicho con brevedad, los refuerzosnegativos producirn un cambio de comportamiento, pero a menudo en formaextraa, impredecible e indeseable; los refuerzos positivos originan tambin uncambio de comportamiento, pero por lo general en la direccin pretendida.

Los refuerzos positivos por otra parte, no solamente conforman elcomportamiento, sino que tambin ensean y de paso realzan nuestra propiaimagen.

Tal como seala Skinner, es muy importante la forma en que se llevan a cabolos refuerzos positivos, para lo cual da las siguientes recomendaciones:

1- Deber ser especficos y contener la mayor cantidad de informacinposible.

2- Deben ser inmediatos.

3- Para el sistema de los mecanismos de retroalimentacin se debe teneren cuenta la viabilidad.

4- Una cantidad razonable de retroalimentacin se produce en forma deuna atencin intangible pero muy significativa por parte de la alta

direccin.



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5- El esfuerzo regular pierde efecto porque la gente acaba por contar conl.

Por consiguiente, los refuerzos positivos impredecibles e intermitentes danmejor resultado, de nuevo comprobamos las posibilidades que ofrece moversepor los lugares de trabajo; Adems, las pequeas recompensas suelen ser mseficaces que las grandes; las elevadas retribuciones extraordinarias seconvierten a menudo en polticas y desalientan a multitud de trabajadores queno las obtienen, pero que creen merecerlas.

ACCION, SIGNIFICADO Y AUTOCONTROL.

Probablemente, pocos discreparemos que los hechos son ms elocuentes quelas palabras, pero nos comportamos como si no lo creyramos, actuamoscomo si la proclamacin de una poltica y su ejecucin fueran sinnimas.

Lo curioso es que este ambiguo campo sea desde hace mucho tiempo un temamuy controvertido en psicologa.- Existen dos doctrinas, una de ellas afirmaque las actitudes (Convicciones, normas, proclamaciones) preceden a loshechos, se trata del modelo Decir y luego hacer.- La otra claramentedominante invierte esa lgica; El psiclogo de Harvard Jerome Bruner expresala esencia de esta segunda doctrina cuando dice: Es ms probable que unotraduzca los hechos a opiniones que las opiniones a los hechos; Lacontroversia fue espoleada por un experimento memorable realizado en 1934 yque demostr inequvocamente que a menudo existe muy escasa relacinentre una conviccin explcitamente manifestada y los hechos reales.

Las consecuencias de este modo de pensar son evidentes; Las personas solollegaran a crecer en lo que estn haciendo si se consigue que acten, siquierasea en pequea escala de la forma en que se desea.- Adems, el proceso deaislamiento mejora gracias a la gestin explicita del proceso de etiquetadoposterior al hecho, en otras palabras, alabando publica e incesantemente lospequeos logros conseguidos sobre la marcha.- Hacer cosas (Muchosexperimentos, ensayos) origina un aprendizaje, una adaptacin, una difusin y

un compromiso rpidos y eficaces, es el distintivo de una empresa bien dirigida;Adems, las empresas sobresaliente parecen traducir su modo de obrar enestrategias y no al revs.

Las empresas sobresalientes impresiona el generoso uso de relatos, slogans yleyendas para tratar de explicar las caractersticas de la propia institucin.- Noobstante, en un sentido organizativo, estos relatos, mitos y leyendas parecenser muy importantes, porque transmiten los valores compartidos de laorganizacin, esto es cultura.

Sin excepcin, el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser unacasualidad esencial en las empresas sobresalientes.- Adems, cuanto ms



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fuerte es la cultura, y ms orientada este hacia el mercado, se tendra menornecesidad de manuales de normas, organigramas o procedimientos y reglasdetallados.- En estas empresas todos saben lo que tienen que hacer en lamayora de las situaciones, porque el corto numero de valores orientativos est

ms claro que el agua.EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR.

A menudo decimos que las empresas sobresalientes son como son debido aque estn organizadas para obtener un esfuerzo extraordinario de personasordinarias.- Es difcil imaginar que las empresas con cifras de negocios demiles de millones de dlares estn pobladas por personas muy distintas de lasque constituyen la norma para la poblacin en su conjunto; pero existe uncampo en el que las empresas sobresalientes han sido verdaderamente

favorecidas con un liderazgo fuera de lo comn, especialmente en sus primerostiempos de vida.

Liderazgo es muchas cosas; Consiste en la formacin paciente y por lo generalaburrida de coaliciones; Es la deliberada siembra de camarillas confiando enque se produzca el fermento apropiado en las entraas de la organizacin; Esel meticuloso desplazamiento de la atencin de la institucin mediante elprosaico lenguaje de los sistemas de gestin; Es la alteracin del orden del dapara que las nuevas prioridades obtengan suficiente atencin; Es hacersevisible cuando las cosas se tuercen e invisible cuando funcionan bien; Es

formar un equipo leal en la cumbre que hable ms o menos con una sola voz;Es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modoalentador y reforzar las palabras con hechos crebles; Es ser duro cuando esnecesario y en ocasiones es el puro uso del poder o la sutil acumulacin dematices, un centenar de cosas hechas un poco mejor; Esto es lo que sedenomina el liderazgo transaccional, el cual ocupa la mayor parte de su tiempo.

El liderazgo transformador, es un liderazgo que nace de la necesidad humanade significados y crea finalidad institucional.- Al lder transformador tambin lepreocupan los detalles, pero se interesa por una clase distinta de pequeos

factores como las habilidades del pedagogo, del mentor, del lingista, paraconvertirse con ms xito en el formulador de valores, el modelo, el creador designificados; Su tarea es mucho ms dura que la del lder transaccional, pueses el verdadero artista, el verdadero buscador de nuevos caminos.- Despusde todo, est exponiendo y ejemplificando a la vez la necesidad detrascendencia que nos une a todos.- Al mismo tiempo, muestra una regularidadcasi grosera durante largos periodos de tiempo en apoyo de sus valorestrascendentales.- Ninguna oportunidad es demasiado pequea, ningn forodemasiado insignificante, ningn auditorio demasiado inexperto.



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Mediante experimentos, nos propusimos descubrir que pensaban exactamentelos miembros de un auditorio en presencia de un lder carismtico,evidentemente los espectadores se vean reforzados y elevados por laexperiencia, se sentan ms poderosos en lugar de menos poderosos o

sumisos.- Esto indica que no ha sido completamente correcta la explicacintradicional de la influencia del lder sobre sus seguidores; No les obliga asometerse y a seguirle por la pura y abrumadora magia de su personalidad nide sus poderes de persuasin.- En realidad, influye porque refuerza y anima asus oyentes.- El lder despierta confianza en sus seguidores, estos se sientenms capaces de alcanzar cualquier objetivo que l y ellos comparten.

En la simbiosis entre el lder y sus seguidores encontramos dos atributosespecialmente sorprendentes, la credibilidad y el entusiasmo; Sobre lacredibilidad, descubrimos que las empresas sobresalientes imbuidas de

valores, estn dirigidas por quienes crecieron con el ncleo de la empresa;Sobre el entusiasmo, la alta direccin recluta directivos con la suficientecapacidad para engendrar entusiasmo.

TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BSICOS

CAPITULO 4: GESTION DE LA AMBIGEDAD Y LA PARADOJA.

Las antiguas teoras de la gestin eran atractivas porque no presentabandificultad alguna ni estaban cargadas de ambigedades o paradojas, pero elmundo real no es as.

Para entendernos de verdad necesitamos algo mejor.- Desgraciadamente, lomejor no es lo ms fcil a primera vista, aunque luego resulte as al mejorarnuestra comprensin; Como tendremos ocasin de ver, la nueva ola doctrinalsobre la gestin nos conduce a un mundo ambiguo y paradjico.

Se ha elaborado numerosos esquemas para describir la evolucin de lasteoras de la gestin.- Para nuestro propsito, el punto de arranque ms til esel propuesto por Richard Scott; Scott imagina cuatro pocas principales en eldesarrollo terico y practico de la gestin, cada una de las cuales se define poruna combinacin singular de elementos en una matriz de dos dimensiones;Uno de los lados va de lo cerrado a lo abierto, y el otro lado va de lo racional alo social.

El primer lado del espectro, de lo cerrado a lo abierto, recorre desde la ideamecnica de las organizaciones (Cerrado) hasta la idea de gestalt (Abierto);

Los tericos de la gestin no se preocuparon de los ambientes, la competencia,el mercado ni de ningn otro factor externo de la organizacin, vean al mundo



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como un sistema cerrado.- Este punto de vista que hoy parece miope, secentraba en lo que debe hacerse para optimizar la asignacin de recursosteniendo en cuenta solamente lo que sucede en el interior de la empresa.- Lascosas no cambiaron realmente mucho hasta casi 1960, cuando los tericos

empezaron a reconocer que la dinmica de la organizacin interna estabaconformada por acontecimientos externos, teniendo en cuanta explcitamentelos defectos de las fuerzas externas sobre el funcionamiento interno de laorganizacin, empez la poca del sistema abierto.

El segundo lado de la matriz de Scott, va de lo racional hasta lo social;Racional, en este contexto significa que las organizaciones tiene fines yobjetivos claros que pueden determinarse sin dificultad alguna.

La primera poca del sistema cerrado y del actor racional va desde 1900 hasta

cerca de 1930; Los dos principales defensores de la postura terica de estapoca fueron Max Weber y Frederick Taylor.- Weber era un socilogo alemn ymantuvo el punto de vista de que la burocracia (Orden mediante reglas), es laforma ms eficaz de organizacin humana.- Taylor, contrasto las teoras deWeber con los estudios de mtodos y tiempos.- El logro de la escuela deWeber y Taylor consisti en postular que si se pudiera aprender y dominar uncuerpo finito de reglas y tcnicas acerca de la divisin del trabajo, acerca de loslogros mximos de control, acerca de la combinacin de autoridad yresponsabilidad, entonces se resolveran ms o menos los problemasesenciales de la direccin de grandes grupos de personas.

Posteriormente la poca del sistema cerrado y del actor social desde 1930hasta 1960,sus portavoces fueron Elton Mayo, Douglas McGregor, ChesterBernard y Philip Selznick.- Mayo era un siclogo que trabajaba en la escuela deadministracin de empresas de Harvard, realizo estudios y experimentos sobrelos factores de higiene industrial, estaba encaminado en contrastar el efecto delas condiciones de trabajo sobre la productividad; Lo importante parece ser queel mero hecho de prestar una atencin positiva a las personas tiene mucho quever con la productividad.

Douglas McGregor hizo una aportacin importante, las teoras X e Y, dospuntos de vista opuestos.

En la teora X los trabajadores son perezosos y hay que obligarles a trabajar,postulo la hiptesis de la mediocridad de las masas, sus premisas son:

1- El ser humano normal siente una repugnacion innata por el trabajo y loevitara siempre que le sea posible.

2- A las personas por consiguiente hay que obligarlas, controlarlas,

dirigirlas, amenazarlas con castigos para conseguir que contribuyan conel esfuerzo suficiente a los fines de la organizacin.



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3- El ser humano normal prefiere ser dirigido, quiere evitar laresponsabilidad, tiene relativamente poca ambicin y desea seguridadpor encima de todo.

McGregor afirmo que la teora X no es una ficcin, sino una realidad que influyede un modo importante en la estrategia de gestin de un amplio sector de laeconoma estadunidense.

En la teora Y los trabajadores son creativos y deben drselesresponsabilidades, sus premisas son:

1- El consumo de energa fsica y mental en el trabajo es tan natural comoen el juego o el descanso, el ser humano normal no aborrece el trabajode modo innato.

2- El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios deencausar el esfuerzo hacia los fines de la empresa.

3- El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas quelleva aparejadas su logro; La ms importante de tales recompensas es lasatisfaccin del yo y puede ser el producto directo de esfuerzo orientadohacia los fines de la organizacin.

4- El ser humano normal aprende en condiciones correctas, no solo aaceptar sino a buscar la responsabilidad.

5- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,ingenio y creatividad en la solucin de los problemas organizativos estampliamente, no estrechamente, distribuida entre la poblacin.

Mientras que McGregor y Mayo resumen la teora social de la organizacinaplicada al ser humano individual, Bernard y Selznick que empezaronaproximadamente al mismo tiempo que los otros dos, pueden ser consideradossin embargo como los tericos ms influyentes.

El objetivo de Bernard es ambicioso, tal como dice en su propio prologo, sepropone enunciar por primera vez una teora general del comportamientocooperativo en las organizaciones formales.- La cooperacin nace de lanecesidad que tiene los individuos de lograr fines para los que por s mismosno estn biolgicamente capacitados.

Bernard llego a la conclusin de que es el ejecutivo quien debe lograr elcompromiso y dirigir activamente la organizacin y ha de hacerlo al mismotiempo que se asegura de que la organizacin alcance simultneamente susobjetivos econmicos; Esto fue el primer tratamiento equilibrado del proceso de

gestin.



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Bernard fue tambin el primero en hablar del papel fundamental del directorgeneral como formulador y gestor de los valores compartidos en unaorganizacin; Las funciones esenciales del ejecutivo son:

1- Establecer un sistema de comunicaciones.

2- Promover la movilizacin de esfuerzos esenciales.

3- Formular y definir la finalidad.

Los valores y la finalidad organizativa se definen mas por lo que los ejecutivoshacen que por lo que dicen.- Ya se ha visto con claridad que estrictamentehablando, la finalidad se define con ms exactitud por el conjunto de medidastomadas que por ninguna formulacin verbal; Subrayo tambin que la finalidad,para ser eficaz, debe ser aceptada por todos los que contribuyeron con sus

esfuerzos al sistema.

Poco ms de un decenio despus de la aparicin del libro de Bernard; PhilipSelznick expuso una teora similar en la que acuaba expresiones tales comocompetencia diferenciadora (Aquello en lo que determinada emperezadestaca singularmente y la mayora de las otras no) y carcter organizativo(En la que se anticipa a la idea de las organizaciones como culturas); Selznickdescribe admirablemente el carcter organizativo, la competencia, los valoresinstitucionales y el liderazgo, el cual consideramos bsico para el xito de lasempresas sobresalientes.

La tercera etapa va de 1960 hasta 1970, fue a la vez un paso hacia atrs y otrahacia adelante.- Scott la denomina la poca del sistema abierto y el actorsocial.- La teora dio un paso hacia atrs por cuanto volvi a los supuestosmecanicistas acerca del hombre; Dio un paso hacia adelante por cuanto lostericos consideraron por fin a la empresa como parte de un mercadocompetitivo conformado y moldeado por fuerzas exteriores al mismo.

Alfred Chandler observo que las estructuras organizativas de grandesempresas estn sujetas a las oscilaciones del mercado, de este modo la

proliferacin obligo a pasar de la forma organizativa monoltica y funcionalhacia una estructura divisional coordinada mas flexiblemente.- Su exponentesson Lawrence y Lorsch.

Por ltimo, Scott postula una cuarta etapa que empieza a partir de 1970 ycontinua hasta el presente, describe su posicin terica como sistema abierto yactor social.- El actor racional es reemplazado por el complejo actor social, unser humano con sus inherentes virtudes, debilidades, limitaciones,contradicciones e irracionalidades.- La empresa aislada al mundo exterior dejapaso a otra sometida a los embates de un conjunto de fuerzas externas en

continua fluctuacin y rpido movimiento.- En opinin de los principales



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tericos actuales, todo es flexible (Fines, medios y las borrascas de loscambios externos).- Entre los lderes de esta poca se hallan Karl Weick yJames March.

LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA.

Los valores y la cultura organizacional van de la mano, es muy importantepropiciar en la comunidad laboral los mayores valores de tal modo que propicieun ambiente acogedor, sano y saludable, eso redundara en la calidad delproducto y los servicios, adems de lograr los objetivos de produccin y ventasque se tiene planificado.

Un ambiente de alta cultura laboral tambin dar lugar a que se simplifique lospapeleos, normas y procedimientos extensos y tediosos, cada integrante de laempresa ser un colaborador potencial que har llegar sus mejores

recomendaciones, ideas y preocupaciones a la organizacin, del cual es unafuente de informacin fresca, veraz y oportuna, las mismas que deben serexplotadas en beneficio de los intereses de la empresa.

CAPITULO 5: ENFASIS EN LA ACCION.

Es muy difcil expresar con claridad el nfasis en la accin, pero es muyimportante porque es un mundo complejo.- La mayora de las instituciones conlas que hemos trabajado estn atrapadas en la mecnica de los informesexhaustivos en los que intervienen diversos departamentos y a veces sinexagerar, centenares de miembros del staff.

Las grandes empresas parecen favorecer las colosales actividades delaboratorio que producen papeles y patentes por toneladas, pero rara veznuevos productos.- Estas empresas estn aprisionadas en una vasta red decomits y grupos operativos interrelacionados que eliminan la creatividad y

bloquean la accin.- En el trabajo impera la falta de realismo generada por elstaff cuyos miembros no han hecho, vendido, ensayado, contratado y algunasveces ni siquiera visto el producto, solo lo conocen a travs de la lectura desecos informes elaborados por otros miembros del staff.

Sin embargo, la vida de la mayora de las empresas sobresalientes esespectacularmente distinta.- Tambin tiene grupos operativos, pero se trata degrupos reducido, cuyas actividades apenas duran ms de cinco das y sereflejan en algn cambio en la actuacin de la lnea.

El problema del que nos ocupamos es dar una respuesta razonable y racional ala complejidad de las grandes empresas (Coordinar las cosas, estudiarlas,



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formar comits, pedir ms datos, etc).- Por supuesto, cuando el mundo escomplejo suele parecer idneo un sistema complejo, pero es frecuente incurriren exageraciones.- La complejidad origina letargo e inercia que a su vezdespojan a muchas empresas de su capacidad de respuesta.

FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA: GESTION INTINERANTE.

El concepto de flexibilidad organizativa no es nuevo; Lo que es nuevo es quelas empresas sobresalientes parezcan saber cmo hacer buen uso de l, yasea por la riqueza de sus cauces de comunicacin informal o bien por susingularidad en el empleo de dispositivos tales como grupos operativos; Lasempresas sobresalientes actan con rapidez precisamente porque sonorganizaciones flexibles y se diferencian de las que no lo son en la naturaleza yuso de la comunicacin.

Las primeras constan de una vasta red de comunicaciones informales yabiertas; Las pautas e intensidad de las comunicaciones fomentan contactosregulares entre las personas adecuadas mantenindose pleno control sobre laspropiedades caticos-anrquicos del sistema gracias a la regularidad de loscontactos y a su naturaleza; El hecho de que los directivos salgan de susdespachos es tambin otro factor que contribuye a los intercambios formales.

FRAGMENTACION.

En este caso existe un principio fundamental, ese rasgo importante del nfasis

en la accin que denominamos fragmentacin y que significa, sencillamente,dividir las cosas para facilitar flexibilidad organizativa y estimular la accin.- Losfragmentos y trozos orientados a la accin reciben muchas denominaciones campeones, equipos, grupos operativos, zares, centros de proyecto (Talleresbohemios) y crculos de calidad, pero tambin tienen una cosa en comn,nunca aparecen en el organigrama formal y rara vez en el directorio telefnicode la empresa.- Esta es la parte ms visible de la adhocracia que mantiene laflexibilidad de la empresa.

Los grupos pequeos es el ms visible de los dispositivos de fragmentacin yequivale nada ms ni nada menos, al elemento bsico con que estnconstruidos los edificios organizativos de las empresas sobresalientes.

ORGANIZACIONES DE EXPERIMENTACION.

El axioma favorito es Hgalo, arrglalo, intntalo; Karl Weick aade que laaccin catica es preferible a la inactividad ordenada.- Otras frasesinteresantes son, No se quede ah, haga algo, Seguir adelante, sobre todoen presencia de la complejidad, equivale simplemente a intentar algo.- Solo hayaprendizaje y progreso cuando existe algo de lo que aprender y ese algo que

es la materia del aprendizaje y del progreso, es una accin llevada a su



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trmino.- La manifestacin ms importante y visible del nfasis en la accin delas empresas sobresalientes es su voluntad de ensayar cosas y deexperimentar.

RAPIDEZ Y CANTIDAD.

Si se quiere tener xito en los experimentos debe confiarse en el entusiasmo yen gran cantidad de experimentos.- Se ha observado que muchas veces lagente trabaja en algo durante aos y cuando la situacin se vuelve urgente, depronto ese algo sale adelante.- La rapidez significa empezar deprisa (Intentaralgo ahora) y tambin terminar deprisa.

Muchas veces tomar una decisin, incluso tomar una mala decisin, es mejorque no tomar ninguno.

APRENDIZAJE BARATO: INVISIBILIDAD Y SISTEMAS CON FUGAS.

La experimentacin funciona en forma de aprendizaje barato en la mayora delas empresas sobresalientes, resultando por lo general menos costosa y mstil que la sofisticada investigacin de mercado o la cuidadosa planificacin delstaff.

Antes de rechazar una idea y dejarnos convencer por un anlisiscompletamente racional de que no dar resultado, nos debemos preguntar :Existe alguna posibilidad de experimentar con ella a bajo coste?.- El

experimento es el instrumento ms poderoso para desencadenar la innovaciny quiz las empresas norteamericanas no lo utilicen tanto como deberan.- Sise consigue incorporar a la mentalidad el concepto de experimento, seconseguir pruebas sobre la gran cantidad de cosas que no se puede o nose debe hacer, se traducirn estos actos en mayor nmero de buenas ideas.

EL CONTEXTO DE LA EXPERIMENTACION.

Los mecanismos de solucin de problemas y crisis tales como los gruposoperativos, no funcionan a menos que el entorno propicie la fluidez y la

informalidad, la experimentacin tampoco tendr xito si el contexto no es eladecuado.- La direccin tiene que ser tolerante con los sistemas con fugas,tiene que aceptar equivocaciones, respaldar el contrabando, avanzar con loscambios inesperados y estimular la aparicin de campeones.

Para las empresas sobresalientes resulta ms arriesgado no aceptar unpequeo riesgo y no salir y hacer alguna cosa; La gestin se convierte en latarea de fomentar los buenos ensayos, permitir modestos fracasos, etiquetar aposterior los experimentos como xitos, animar a la gente y guiarsilenciosamente el proceso de difusin.- El experimento esta en el mismo

corazn de un nuevo enfoque de la gestin, incluso en medio de la masasombrosa complejidad.



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LA SIMPLIFICACION DE LOS SISTEMAS.

Curiosamente la flexibilidad, la fluidez, la fragmentacin y la experimentacinse ven favorecidos por el carcter de los sistemas formales de las empresassobresalientes.

La proliferacin de modelos de previsin y de sistemas de informacin para lagestin, la interminable batalla entre los numerosos departamentos de staff,con la consiguiente politizacin del proceso de resolucin de problemas, figuranentre los motivos de la creciente falta de fiabilidad.

Aunque los memorndum de una sola pgina, la sinceridad de las cifras y losobjetivos bien enfocados, son los rasgos clave de los sistemas de las empresassobresalientes, el contexto es igualmente importante.- Lo malo es que elcontexto solamente puede observarse como la suma de docenas de rasgos

aparentemente triviales.

Muchas empresas han ensayado todos los rasgos y sistemas: Comunicacionesbreves, decisiones basadas en los hechos, direccin por objetivos.- Pero lointentan, no tienen xito al principio y desisten; Solo unos cuantos persisten enel diseo del sistema hasta conseguir un compromiso entre la simplicidad y lacomplejidad.

LA ORIENTACION HACIA LA ACCION.

No existe un rasgo ms importante entre las empresas sobresalientes que el dela orientacin a la accin.- Parece casi trivial (Experimentos, grupos operativos,equipos reducidos, estructuras temporales, etc); Estas empresas a pesar de suenorme magnitud, rara vez se ven bloqueadas por el exceso de complejidad.-No se rinden ni recurren a crear comits permanentes o grupos operativos queduren aos.- No ceden a la tentacin de redactar un largo informe ni a la deinstalar matrices formales.- Viven con arreglo a las limitaciones humanasfundamentales que describimos antes; Las personas solo son capaces demanejar de una vez una pequea cantidad de informacin y tienen xito si sesienten algo autnomos.

La principal queja sobre las organizaciones es que se han hecho mscomplicadas de lo necesario.- Consuela saber que las empresas sobresalientesresponden diciendo: Si existe un problema importante, se rene a las personasidneas y esperamos que lo resuelvan.- Las personas idneas son muchasveces las de categora superior que nunca tienen tiempo, pero de algn modoconsiguen disponer del tiempo que sea necesario.

En esas instituciones tienen tiempo porque son empresas que no estnparalizadas por los organigramas o las descripciones de puestos de trabajo ni



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por el principio de la autoridad que corresponde exactamente con laresponsabilidad; Intentando algo se aprende, con eso basta.

Horacio Mori Chvez

3 Julio 2011

TRABAJO REALIZADO POR RICHARD DE LA CRUZ MENESES

MAESTRIA EN GESTION EMPRESARIAL

CURSO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BSICOS

Captulo 6: Proximidad al cliente.

Aunque la proximidad al cliente parece un objetivo o un principio trivial, lo ciertoes que al cliente o se le ignora o se le considera un estorbo. Todas lasempresas hablan de ello, las excelentes lo hacen. Los clientes se inmiscuyenen todo: ventas, fabricacin, investigacin, contabilidad.

La obsesin por el servicio.

Ello implica que, como dice Joe Girard (segn los autores, el mejor vendedorde coches de EEUU), la venta comienza tras la adquisicin y no antes. Joemima a los clientes. Se preocupa uno a uno, el mantenimiento es sagrado, escomo si le pasara a su propio coche. Es un hecho admitido en IBM: suobsesin por el cliente, por el servicio. Por ejemplo, el vendedor de IBM tieneque resolver el problema al cliente de tal forma que sea la configuracin que legenera el mnimo coste.



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Maison-Rouge dice IBM siempre acta como si estuviera a punto de perdertodos sus clientes.

Pero Lanier, que fabrica mquinas de escribir sin problemas todava es msexagerada que IBM y con buenos mrgenes de beneficios. Ha ganado a todosen la competencia post-venta. Un ejemplo carismtico es el de Frito-Lay en elsuministro de patatas fritas. Es capaz de enviar un camin con slo dospaquetes de patatas fritas para no fallar en el suministro. El modelo racionaldesaconsejara totalmente este comportamiento. Cualquier directivo en su sanojuicio hara lo mismo. Pero tal anlisis slo hace referencia al corto plazo. Alargo plazo es beneficioso: los beneficios que recibe Frito-Lay soninimaginables para cualquier otra empresa del sector. Nemeroff identifica trescaractersticas principales de las empresas con vocacin de servicio al cliente:

1) Intervencin activa e intensiva por parte de la alta direccin2) Una notable orientacin hacia las personas

3) Una gran intensidad de medicin y de retroalimentacin

Hay una clara preferencia por el a largo plazo que hace ver al servicio comoposible prdida ahora pero como un ingreso apreciable despus. As, sean otan fanticos en su obsesin por el servicio como Frito, IBM o Disney, lasempresas sobresalientes parecen compartir todas unos poderosos principiosorientadores que impregnan las instituciones. En realidad una de nuestras

conclusiones ms importantes acerca de las empresas sobresalientes es que,tanto si su actividad fundamental es la metalurgia, la alta tecnologa o lashamburguesas, todas ellas se definen como empresas de servicio

Algo parecido ocurre con Boeing o J&J. Obsesin por la calidad Caterpillartiene una verdadera obsesin por la calidad, que le hace ofrecer gratis losrepuestos si stos no llegan antes de las 48 horas. El objetivo no slo estransmitir confianza en el producto y en el servicio, tambin es procurar queuna mquina Caterpillar no deje nunca de funcionar y cumplir con su funcin.Se mima a los distribuidores. Incluso, se da un curso a sus hijos para animarlesa seguir el negocio. Otro principio de esta empresa es que la calidad seauniforme: no importe dnde est el repuesto, el compromiso es que es de lamisma calidad que el proveniente en cualquier otro punto de Caterpillar.

McDonalds transmite esta preocupacin por la calidad del producto y por lalimpieza. Por ejemplo, si las patatas fritas salen demasiado fritas, se tiran.Maytag, por ejemplo, garantiza el funcionamiento sin fallos durante 10 aos ensus electrodomsticos. Hay que pagar por ellos un promedio del 15% ms quepor los de la competencia, pero Maytag sigue aumentando sus beneficios,

gracias a la confianza depositada por sus clientes. En HP hay una poderosa



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divisin especfica para la calidad, que refuerza y castiga, que tieneimportantes efectos.

En las empresas sobresalientes, cuando fiabilidad y alta tecnologa disputan laprioridad en cualquier situacin, gana la fiabilidad. Una estrategia de algunacompaa es no ser los primeros. Espera en la retaguardia. Cuando lacompetencia ha lanzado al mercado un nuevo producto, estas empresaspreguntan a los clientes, estudian los fallos y lanzan productos ms robustos.

Las empresas sobresalientes aspiran al 100% de buen servicio, de calidad y defuncionamiento. Freddy Heineken dice con franqueza: Considero que unabotella mala de Heineken es un insulto personal.Un solo fallo es una muygrave noticia. J. Willard Marriot, Sr., a los ochenta y dos aos todava seencoleriza ante cualquier muestra de descuido en una instalacin de Marriott;

hasta hace muy poco lea todas las cartas de reclamacin de los clientes.

El arte de buscar nichos.

La orientacin al cliente es por definicin un modo de adaptarse, de encontrarel nicho particular en que uno es mejor que nadie en algo determinado. Lasegmentacin permite definir el producto a la medida del grupo del grupo declientes, aunque ello supone elevar el precio. Esto lo hace 3M, por ejemplo.

En las empresas que se aproximan al cliente mediante la estrategia de losnichos encontramos cinco atributos fundamentales:

1) Astucia en el manejo de la tecnologa;

2) Habilidad en la fijacin de precios

3) Mejor segmentacin

4) Orientacin a la resolucin de problemas

5) Voluntad de gastar con el fin de diferenciarComo en servicio y clientes, los nichos son desaconsejados por la teoraeconmica. Pero, en la prctica, funcionan y bien. En algunos casos, la nuevatecnologa comienza por nichos que soportan costes altos, para despusabaratarse los costes de produccin y terminar siendo productos asequibles.

Hasta qu punto les preocupa el coste?

Las empresas sobresalientes suelen moverse ms impulsadas por los atributosde proximidad al cliente que por la tecnologa o el coste. Las empresas

obsesionadas por las cuotas de mercado y por el coste suelen tener problemas



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importantes. La cuestin parece ser que la excesiva preocupacin por el costereduce la obsesin por el cliente y, a largo plazo, este descuido pasa factura.

Las llamadas empresas de alta tecnologa no son, nica y exclusivamente,lderes en tecnologa. Actan en esa esfera de actividad, pero su principalatributo son los productos y servicios fiables, de gran valor aadido para susclientes. Los datos son suficientes para determinar que la mayora de lasempresas ms rentables suelen tener otra prioridad a parte del coste, queconsiste en su modo especial de estar prximas al cliente.

Hay que escuchar a los usuarios.

Una estrategia es facilitar un nmero de telfono gratuito para que los clientesllamen con quejas o con sugerencias. Un estudio del MIT mostr que lamayora de las innovaciones del sector de instrumental cientfico viene de

sugerencias de los usuarios. En IBM, Boeing, etc. los proyectos se ponen enmarcha con estrecha relacin con los clientes. El hecho de que estas empresassean tan fuertes en calidad, servicio y en los dems aspectos obedece en granmedida a que saben prestar atencin a lo que los clientes necesitan. A saberescuchar. A invitar al cliente a que vaya a la compaa. El cliente constituyeverdaderamente un socio de las empresas eficaces y viceversa.

Tecnologa y odos al cliente conviven juntos en las grandes empresassobresalientes. La combinacin de estas caractersticas con los nichos osegmentos es lo operativo. No todos los clientes pueden opinar sobre todo ninecesitan lo mismo. Por las pruebas que hemos recogido, sabemos que entrelas grandes empresas las que triunfan son aquellas cuyo personal de ventas,marketing, de fabricacin, de ingeniera y de desarrollo de productos estn lobastante prximas a sus clientes de vanguardia y en contacto tan regular conellos como para observar y seguir rpidamente estas combinaciones deusuarios-innovadores.

Captulo 7: Autonoma e iniciativa.

El hecho ms desalentador en la vida de las grandes empresas es la prdidade lo que las engrandeci en sus principios: la innovacin. Si bien es verdadque no dejan de innovar del todo, lo cierto es que lo hacen en menor escala.Segn Inc., un estudio de la National Science Foundation demuestra que porcada dlar invertido en investigacin y desarrollo las pequeas empresasprodujeron unas cuatro veces ms innovaciones que las de tamao medio yunas veinticuatro veces ms que las grandes.

Pero las sobresalientes son grandes y siguen innovando. Son grandes, pero

innovan como pequeas. Fomentan la iniciativa y tienen grupos de



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investigacin pequeos (8-10) de marginados que trabajan casi comofanticos, por encontrar cosas nuevas. Crean descentralizacin y autonoma.Los autores observaron que estas empresas creaban una descentralizacin yautonoma casi radicales, con los solapamientos, la falta de coordinacin, la

competencia interna y la situacin un tanto catica consiguientes, con el fin deestimular el espritu de iniciativa. Renunciaban a un cierto orden para lograruna innovacin regular.

El campen.

Toda esa actividad y aparente confusin que advertamos giraba en torno acampeones furibundos y al imperativo de conseguir la aparicin, crecimientoy florecimiento de esos innovadores potenciales, o campeones, incluso hasta elextremo de permitirles cierto grado de locura.

En el caso exclusivo japons, la tendencia es an ms contundente. La idea noes seleccionar lo que se considere inicialmente como prometedor, pues alprincipio la verdad es que no se sabe. Lo importante es favorecer la aparicinde campeones o contratarlos fuera. Y es que la mayora de las empresas notoleran al creador fantico que ha sido la fuerza impulsora de la mayor parte delas innovaciones.

Para Levitt, creatividad e innovacin no son lo mismo. La primera se refiere aimaginar o pensar cosas nuevas. La segunda es hacer cosas nuevas. Y faltaninnovadores, pues las personas creativas tienden a traspasar a otras laresponsabilidad de ir al grano. El innovador no es tanto un genio como unperseverante.

El campen no es un soador visionario ni un gigante intelectual. Tal vezincluso sea un ladrn de ideas; pero, sobre todo, es el pragmtico que se aferraa la construccin terica de algn otro, si es necesario, y obstinadamenteprosigue con ella hasta verla realizada.

Sistemas de campeones.

Existen tres papeles fundamentales con respecto a los campeones:

Campen de producto: entusiasta, tal vez chiflado, que cree en el producto.

Campen ejecutivo: ex-campen de producto, conoce el proceso y apoya.

Padrino: es un ejemplo a seguir, un modelo, tal vez parte de la leyenda. Es elejemplo que estimula al campen de producto.

Lo ms probable es que el campen fracase. Por eso hay que tener a muchosrealizando varios proyectos alocados.

El nico modo de asegurar ms aciertos es multiplicar el nmero de intentos.



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Esto es lo que hacen las empresas sobresalientes. Ocurre en empresasfarmacuticas como Bristol-Myers, o en especialistas en prospeccionespetrolferas como Amoco. Es as porque se demuestra que el poder de losnmeros se ms adaptativo que el acierto indiscutible. Si no hay sistemas de

apoyo, no hay campeones. Si no hay campeones, no hay innovaciones.Muchas veces, los campeones triunfan en lo que llamamos talleres bohemiosson notoriamente pragmticos, como puede ser un stano, un taller casero, etc.Muchas grandes empresas consiguen una especie de juego malabar: hacercreer a los directivos que tienen una alta autonoma y que son unoscampeones, cuando en realidad son objeto de un sensible control. Un buensistema de apoyo es la divisin en grupos pequeos con autonoma, quecompiten entre s, solapando sus objetivos.

La competencia interna como sustituto del comportamiento formal, impulsadopor reglas y comits, es algo que impregna en su totalidad a las empresassobresalientes.

Entraa altos costes de duplicacin: canibalizacin, productos que se solapan,divisiones que se superponen, diversidad de proyectos en desarrollo, prdidade dinero cuando el personal de ventas no acepta las ideas del especialista enmarketing. Sin embargo, los beneficios, aunque menos mesurables, sonmltiples, especialmente desde el punto de vista del compromiso, la innovaciny la polarizacin en los ingresos.

Parece que son cinco los atributos de los sistemas de comunicacin queparecen promover la innovacin en las empresas sobresalientes:

Los sistemas de comunicacin son informales.

La intensidad de la comunicacin es extraordinaria.

Se concede apoyo fsico a la comunicacin (pizarras por doquier en IBM,grandes mesas de comedor, los edificios de Intel...).

Dispositivos de presin. En IBM est la figura del becado, menos frecuenteque los directivos. Tiene libertad durante cinco aos para ir suelto por laempresa, con el propsito de infundir nuevo vida al sistema.

El sistema de comunicacin intensa e informal acta como un sistema decontrol notablemente riguroso, incluso cuando genera innovacin en lugar deponerle coto.

Tolerancia ante el fracaso.

Un atributo especial del ambiente orientado al xito, positivo e innovador, es

una tolerancia sustancial ante el fracaso. Los campeones tienen que hacergran cantidad de ensayos y por consiguiente sufren algunos fracasos o de lo



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contrario la organizacin no aprendera (254) Pero si no hay comunicacin, elfracaso puede tener consecuencias graves. La comunicacin fluida e intensadisminuye la probabilidad de que esto ocurra, pues se tiene antes y mejor lanoticia sobre todo.

3M: un ejemplo caracterstico.

Es una empresa de grandes beneficios (678 millones de dlares tras losimpuestos, en 1980) que genera multitud de productos (aproximadamente uncentenar al ao). Lo consigue gracias, entre otros aspectos, a todo lo tratadoaqu: incentivacin y apoyo de los campeones. En 3M al personal le satisfacesaber que todo el que invente un nuevo producto, o lo promueva cuando losotros pierden la fe, o resuelva cmo producirlo en masa y econmicamente,tiene la posibilidad de dirigir dicho producto como si fuera su propio negocio y

de hacerlo as con la mnima interferencia desde arriba (256). Los grupos deiniciativas son voluntarios y cuentan con el apoyo y respaldo de un campenejecutivo que hace de mentor y entrenador. Los campeones vencedores se venrecompensados no solo por el producto, sino por aumentos retributivos yascensos.

Una de las mximas de 3M es incentivar el ensayo y la innovacin, pero nomalgastar intilmente. As, la empresa interviene reduciendo personal delequipo, por ejemplo. Todo funciona campeones, equipos de iniciativas,comunicaciones informales, formacin de equipos con miembros voluntarios,

apoyo frente al fracaso, etc. debido al constante empeo en limitar laburocracia (263). Su estructura es descentralizada y se fuerza a que el 25% delas ventas de cada divisin (unas 40) se base en productos surgidos en losltimos 5 aos.

Bibliografa:

http://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htx

Richard De La Cruz Meneses

3 Julio 2011

http://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htxhttp://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htxhttp://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htxhttp://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htxhttp://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htxhttp://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htxhttp://www.librosintinta.com/biblioteca/ver-pdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA%20EXCELENCIA.pdf.htx


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TRABAJO REALIZADO POR IRENE MERCEDES LOPEZ VARGAS



Captulo 8: Productividad contando con las personas.

Un grave error consiste en tratar a las personas como gente inmadura. Al tratara la gente, al personal, como adultos, todo cambia. Peter Smith afirma si se lesdeja, las personas le abruman a uno con ideas. Hay que tratar a las personascomo adultos, como socios; con dignidad; con respeto. Tratarlas a ellas no ala inversin de capital ni a la automatizacin como la fuente principal delaumento de la productividad. stas son las lecciones fundamentales que sederivan de nuestra investigacin sobre las empresas sobresalientes. En otraspalabras, si se desea aumentar la productividad y la consiguiente recompensafinanciera, hay que tratar a los obreros como la partida ms importante delactivo.

Se habla de un respeto realista al individuo y de la voluntad de adiestrarle, deestablecer expectativas razonables y claras para l y de garantizarle lanecesaria autonoma prctica para que pueda hacer aportaciones directas a sutrabajo. Casi todos los directivos dicen que las personas son importantes. Perosus acciones muestran una actitud contraria. Practican ms la alabanzainsincera y las artimaas. Por contra, las empresas sobresalientes se toman laincentivacin y satisfaccin del personal como un reto de producto.

Historias de xito.

RMI: fabrica titanio. En los ltimos cinco aos ha conseguido un gran xito,debido a su orientacin hacia las personas. Su presidente, Big Jim, pone lemaspor toda la fbrica, se rene con los sindicatos, llama a la gente por su nombrede pila.

Resultado: 80% ms de productividad.

En HP la poltica de orientacin a las personas ha venido a llamarse estiloHP.

Esta orientacin es tan intensa que lo impregna todo. Como resultado, elpersonal de HP muestra, en todos los niveles, una energa y un entusiasmo sin



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lmites; tanto, que muchos de nuestros colegas, despus de un encuentrocasual con un directivo, ingeniero u obrero de HP, se preguntan: Ser verdadlo que dice este individuo?

Wall Mart sostiene que los trabajadores no son obreros, se les llamacolaboradores. Sam Walton dice el secreto consiste en salir a la tienda yescuchar lo que los colaboradores tienen que decir declara. Esenormemente importante que todo el mundo se tome las cosas con inters.Nuestras mejores ideas proceden de oficinistas y de los mozos de almacn.Walton visita cada ao las 330 tiendas de su cadena. Todo el mundo en WallMart se siente como un triunfador.

En la empresa Dana, uno de los casos de xito ms impresionantes enrelacin con el personal y la productividad es el de Dana Corporation bajo la

direccin de Ren McPherson. Dana es una empresa con una cifra denegocios de 3 mil millones de dlares, que fabrica productos tan poco exticoscomo aspas de hlice y cajas de cambios. Al igual que HP, elimin laobligacin de fichar en el reloj de entrada y foment la confianza en losempleados. Dedica casi la mitad de su tiempo en animar al personal.

Son los propios compaeros los que ejercen la presin.

En Delta Airlines se promueve el sentimiento de familia de Delta y practicaefectivamente esta filosofa. La empresa promociona desde dentro, paga mejorque la mayora de las compaas areas y llega a lo que haga falta con tal deno despedir trabajadores, y eso en un sector tradicionalmente sometido afluctuaciones cclicas. Al igual que hacen muchas empresas sobresalientespara asegurar una perfecta comunin del personal con su cultura, Deltaempieza por someter a un proceso de seleccin largo y cuidadoso todas lassolicitudes de empleo. Mantiene la poltica de puertas abiertas y estimula a losdirectivos a dedicar mucho tiempo hablando llanamente con el personal.

IBM es quiz una de las mayores y ms antiguas empresas estadounidensesque se distinguen por su intensa orientacin hacia las personas. Promueven la

creacin de clubs para los empleados, poltica de puertas abiertas, empleovitalicio, filosofa de respeto al individuo, guarderas IBM, hoteles IBM, pistasde atletismo IBM, campos de tenis IBM, encuestas mensuales de satisfaccindel personal, formacin intensiva.

Como deca Watson padre refirindose a su poltica de inicios de siglo: Se hizotodo lo imaginable para generar entusiasmo; Nuestro primitivo nfasis en lasrelaciones humanas no estuvo motivado por el altruismo, sino por la simpleconviccin de que si respetbamos a nuestros hombres y les ayudbamos arespetarse a s mismos, la empresa se beneficiara.



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Para todas estas empresas, el sentimiento de orgullo por lo que la empresahace es algo consustancial al predominio de la orientacin hacia las personas.

Aspectos comunes dentro de estas organizaciones.

1. Lenguaje con una esencia comn: familia, puertas abiertas, estar enescena, jubileo, intercambio de informacin.

2. Evidente ausencia de una cadena de mando rgida: informalidad, tratodirecto, intercambio de informacin.

3. Animacin, festejos, entusiasmo: fiestas, canciones, reuniones repletas desmbolos, gimnasia colectiva matutina.

4. Disponibilidad y comparacin de informacin: la informacin estdisponible para todos y pueden establecer libremente comparaciones, por loque se localiza rpida y efectivamente logros y fallos.

5. Socializacin: comienza con una cuidadosa seleccin del personal, losdirectivos, adems, pasan por todos los escalones antes de llegar a su puestoy se fomentan los prototipos, los hroes y los mitos.

6. Incentivos: William Manchester dice: Un hombre no te vender su vida, perote la dar a cambio de una condecoracin. Las empresas sobresalientes

utilizan gran cantidad de incentivos no econmicos: condecoraciones, premios,menciones, acceso a clubs, ascensos, adquisicin de responsabilidades...

7. Pequeo tamao: las grandes empresas se fragmentan en dimensionesms pequeas, giles, operativas y autnomas. El mrito de lo pequeo es queresulta ser ms manejable, suscita ms adhesin.

8. Filosofa: las empresas sobresalientes profesan una filosofa profundamentearraigada. En general, hay que depositar la confianza en los empleados y

Captulo 9:Valores claros y manos a la obra.Si se pidiera un consejo de utilidad general para la gestin, una verdad quefuramos capaces de extraer de la investigacin de las empresassobresalientes. Decida qu es lo que propone su compaa. De todo lo quehace su empresa, qu es lo que ms enorgullece a todos sus miembros?Imagnese que han pasado diez o veinte aos y vuelva la vista atrs: Qu eslo que ms les satisfara contemplar?

Los valores no son vagas abstracciones, son tiles y rentables. Pero la mayorade los directivos los ven intiles y molestos. Watson escribi: Creo que laverdadera diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa puede residir



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muchas veces en que haya o no sabido aprovechar las grandes energas yaptitudes de su personal.

Todas las empresas sobresalientes que hemos estudiado saben perfectamentequ es lo que se proponen y se toman en serio el proceso de la formulacin devalores.

En realidad, nos preguntamos si es posible ser una empresa sobresaliente sintener una idea clara sobre los valores y sin poseer los ms apropiados valores.

Son importantes los valores en s, el modo en que estn expresados y cmo searticulan. Se transmiten por medios formales y, lo que es ms efectivo, porotros ms sutiles como las leyendas, metforas o ancdotas. La memoria anualde las empresas sobresalientes hace mencin expresa a los valores. Y stosson diferentes en cada empresa. Cada una es distinta. Esa es la razn de que

la mayora de ellas se mostrasen tan bien dispuestas a compartir informacincon nosotros. Estn convencidas de que nadie puede copiarlas.

Estas empresas comparten caractersticas comunes, tales como:

1. Los valores se expresan de forma preferentemente cualitativa. Inclusocuando se habla de beneficios, stos son ambiciosos pero imprecisos.

2. Los valores ataen a todas las personas de la empresa, no slo a lospeldaos ms altos (directivos).

3. Se vive con contradicciones y se resuelven con xito: coste frente ainformalidad, orientacin al control frente a orientacin hacia las personas.

4. Se comparte un mismo grupo de convicciones: por ser los mejores, por laimportancia de los detalles, por la calidad, por las personas, por la innovacin,por la informalidad en la comunicacin, por el reconocimiento, por la aceptacindel fracaso.

5. Los valores se originaron por la accin de un lder que usualmente fue elfundador de la empresa. Lderes perseverantes y altamente preocupados por el

contenido y transaccin de los valores.

6. La gestin itinerante. Segn Ogilvy: No llame usted a la gente al despacho,eso les asusta. Vaya a verlos a su despacho.

7. Un staff que comparte el modo de pensar y actuar del lder.

Irene Mercedes Lpez Vargas

3 Julio 2011



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TRABAJO REALIZADO POR SHAREY PAMELA VALDEZ VERA



El xito en la Gestin de su Empresa

El xito huidizo caprichoso, mutable y siempre anhelado. Slo pocos loconsiguen los dems tratan de imitarles en la obtencin del efecto producidopor esa chispa instantnea, que suele ser irrepetible segn unos, o por esa luz

constante y pertinaz que anima a los triunfadores, segn otros.

El xito en la gestin de sus empresas acude a las manos de algunas personasgeniales; pero todas las que lo consiguen tienen caractersticas comunes: eltesn, la energa, los conocimientos y la visin para saber dnde encontrarlo.

Su bsqueda y los intentos para alcanzarlo son los motores que alimentan a lasempresas, la dinamizan y dan vitalidad.

Centenares de cursos forman cada ao a un nmero creciente de futurosempresarios, que pronto nos acompaarn en el diario batallar de la actividadindustrial, empeados en aprender trucos y mtodos para llegar a l.

Es magnfico que se incremente el porcentaje de alumnos en las escuelas degestin, por lo que implica la inquietud y el desarrollo cultural del pas. Peroestn enseando en ellas a los jvenes el autentico camino para que susempresas consigan ser lderes en su especialidad?

Segn muchos expertos, el mejor y ms importante mtodo de aprendizajepara los nuevos profesionales es el que reciben de su inmediato superior. Enese caso podemos hacernos el mismo tipo de pregunta. Es vlido hoy da el

modelo de gestin que los directivos ensean al estar aplicndolo en susempresas?

En ambos casos sabemos que la respuesta probablemente sea parcialmentenegativa, porque los tiempos cambias y las estrategias evolucionan consorprende rapidez. Hay cosas importantes que aprender sobre el modo dedirigir una empresa en este instante, pero no debemos olvidar que tambin hayaspectos susceptibles de mejora en las actuales rutinas de gestin.



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Cul es el secreto del xito empresarial? Qu

tenemos que cambiar para alcanzarlo?

Escuelas de administracin:

Demasiado nfasis a los mtodos cuantitativos. Falta de flexibilidad.Visin estrecha sin sentido histrico.

La perspectiva que falta:

Dominar la totalidad de la empresa, visin global de esta.

Captulo 10:Zapatero a tus

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