Empresas de Tiempo Libre - Bic Galicia

7/23/2019 Empresas de Tiempo Libre - Bic Galicia

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GUAS DE ACTIVIDAD EMPRESARIALEMPRESAS DE TIEMPO LIBRE

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ndice1. INTRODUCCIN...................................................................................... 5

1.1. Objetivos del estudio........................................................................ 6

1.2. Metodologa...................................................................................... 6

1.3. Caractersticas de la gua de actividad empresarial.......................... 6

2. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Y PERFIL DE LA EMPRESA-TIPO.......... 7

3. PRINCIPALES CONCLUSIONES.............................................................. 11

4. CONTEXTO SECTORIAL ......................................................................... 13

4.1. El sector-actividad en Espaa......................................................... 14

5. MERCADO ............................................................................................. 18

5.1. Anlisis de la demanda................................................................... 18

5.1.1. Tamao del mercado................................................................... 19

5.1.2. Definicin del mtodo de clculo del tamao del mercado................. 20

5.1.3. Tipos y caractersticas de los clientes............................................. 21

5.2. Anlisis competitivo ....................................................................... 25

5.2.1. Anlisis de las empresas competidoras .......................................... 26

5.2.2. Anlisis de los competidores potenciales ........................................ 34

5.2.3. Productos sustitutivos ................................................................. 35

5.2.4. Proveedores y su poder de negociacin.......................................... 35

5.2.5. Poder de negociacin de los clientes .............................................. 36

5.3. Situacin actual y previsiones para el futuro.................................. 37

6. REAS DE LA EMPRESA......................................................................... 41

6.1. Marketing....................................................................................... 41

6.1.1. Producto ................................................................................... 42

6.1.2. Precio ....................................................................................... 43

6.1.3. Distribucin / Fuerza de ventas..................................................... 45

6.1.4. Promocin ................................................................................. 46

6.2. Anlisis econmico-financiero........................................................ 47

6.2.1. Inversiones................................................................................ 486.2.2. Gastos ...................................................................................... 49

6.2.3. Previsin de ingresos .................................................................. 51

6.2.4. Estructura de la cuenta de resultados ............................................ 52

6.2.5. Financiacin............................................................................... 53

6.3. Recursos humanos ......................................................................... 55

6.3.1. Perfil profesional......................................................................... 56

6.3.2. Estructura organizativa................................................................ 57

6.3.3. Servicios exteriores..................................................................... 586.3.4. Convenios colectivos aplicables..................................................... 58


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6.4. Recomendaciones........................................................................... 59

7. VARIOS................................................................................................. 61

7.1. Normas sectoriales de aplicacin ................................................... 61

7.2. Ayudas ........................................................................................... 62

7.3. Organismos .................................................................................... 637.3.1. Organismos oficiales e instituciones............................................... 63

7.3.2. Asociaciones profesionales ........................................................... 63

7.3.3. Centros de estudios .................................................................... 64

7.4. Pginas tiles en Internet.............................................................. 72

7.5. Bibliografa..................................................................................... 73

7.6. Glosario.......................................................................................... 75

7.7. Fuentes .......................................................................................... 76

8. ANEXOS ................................................................................................ 778.1. Anexo de informacin estadstica de inters .................................. 77

8.2. Anexo de proveedores.................................................................... 77

8.3. Anexo de ferias .............................................................................. 80

8.4. Anexo de formacin ....................................................................... 81

8.5. Reflexiones para hacer el estudio de mercado ............................... 83

8.6. Factores que influyen en el tamao del mercado............................ 85

9. NOTA DE AUTORES ............................................................................... 86


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1. INTRODUCCIN

Cmo utilizar esta Gua

El siguiente esquema muestra el recorrido que seguirs a lo largo de la lectura deesta Gua y tiene por finalidad facilitarte la comprensin de la misma. Lainformacin se agrupa en ocho bloques en el siguiente orden:

1. Introduccin

Cules son los objetivos de esta Gua, el mtodo que hemos seguido para suelaboracin y el enfoque que se eligi a la hora de realizarla.

2. Descripcin de la actividad y perfil de la empresa-tipo

En qu consiste la actividad y cules son las caractersticas de la empresa-tipoelegida para el anlisis.

3. Principales conclusiones

Resumen de la Gua con las principales conclusiones que arroja la lectura de lamisma.

4. Anlisis del contexto sectorial

Anlisis del sector marco en el que se desarrolla la actividad.

5. Anlisis del mercado

Anlisis del mercado y anlisis de la competencia.

6. reas de la empresa

Anlisis de las siguientes reas: marketing, econmico-financiera y recursoshumanos.

7. Varios

Informacin sobre distintos aspectos de la actividad: directorio de organismos,pginas web, bibliografa, glosario, etc.

8. Anexos

Incluye informacin estadstica de inters, referencias para la bsqueda deproveedores, ferias, cursos, etc.


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1.1. Objetivos del estudio

Los datos que el emprendedor necesita para hacer un primer anlisis de viabilidadde su proyecto empresarial, generalmente, son estimados de forma intuitiva otienen naturaleza sectorial o macroeconmica. Resulta evidente que, en ambos

casos, la informacin de que se dispone es de poca ayuda para la elaboracin delPlan de Empresa, al no estar adaptada a la realidad del entorno en el que se va adesarrollar la actividad.

Por consiguiente, el objetivo de la presente Gua es el de proporcionar informacinrelevante para facilitarte el anlisis sobre la viabilidad de tu idea y la propiaelaboracin de tu Plan de Empresa.

1.2. Metodologa

Durante el proceso de elaboracin de esta Gua se utilizaron dos tipos de fuentes deinformacin.

Por un lado, se realiz un estudio de gabinete basado en fuentes de informacinsecundarias (estadsticas, informes publicados, etc.), mediante el que se pretendedefinir las condiciones objetivas en que se encuentra esta actividad empresarial enGalicia.

Por otro lado, se desarroll un trabajo de campo consistente en la realizacin deuna serie de entrevistas a gerentes/empresarios del sector con el fin de profundizaren el conocimiento de la actividad y en las caractersticas especficas de las

empresas que operan en ella.

1.3. Caractersticas de la gua de actividadempresarial

La Gua de Empresas de tiempo libre es una Gua de Actividad, por tanto, se tratade una Gua sobre un modo de hacer las cosas para un colectivo especfico y unanecesidad concreta. Su mbito de competencia trasciende el entorno local.

Para obtener ms informacin sobre la clasificacin general de los tipos de guaspuedes consultar la Gua de Recursos editada por BIC Galicia dentro de estacoleccin Guas de actividad empresarial y disponible en la webhttp://guias.bicgalicia.es. Esta gua de recursos es un instrumento de apoyo a lasguas de actividad ya que contiene informacin general aplicable a todos lossectores. Debes consultarla simultneamente a la gua especfica relacionada con tuactividad.


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2. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD YPERFIL DE LA EMPRESA-TIPO

Las empresas de tiempo libre desarrollan un tipo de actividad caracterizado por una

relativa indefinicin normativa, lo que dificulta su correcta delimitacin. Asimismo,existe un importante nmero de entidades (otras empresas, pero tambinasociaciones, ONG, etc.) que ofrecen servicios similares a los de las empresas detiempo libre, lo que contribuye a aumentar la confusin conceptual que rodea aesta actividad.

En este sentido, uno de los principales objetivos de esta gua es el acotamiento delas caractersticas constitutivas de las empresas de tiempo libre, con la finalidad depoder diferenciarlas con la mayor precisin posible de otras entidades y actividadesrelacionadas. Para ello, las definiciones incluidas en el Decreto 50/2000, por el quese refunde y actualiza la normativa vigente en materia de juventud, sern unareferencia bsica. En el Ttulo I de dicha norma se describen los distintos tipos de

entidades o instalaciones juveniles existentes:- Albergues juveniles.

- Campamentos juveniles.

- Granjas escuela o aulas de naturaleza.

- Residencias juveniles.

A continuacin se definen cada una de estas instalaciones y se establecen lasdiferencias bsicas entre ellas y las empresas de tiempo libre.

- Albergue juvenil: se entiende por albergue juvenil toda instalacin fija que,de forma permanente o temporal, se destine a facilitar a la juventudalojamiento, ya sea como lugar de paso en sus desplazamientos o comomarco de una actividad de tiempo libre.- Campamentos juveniles: son instalaciones al aire libre dotadas de unosequipamientos bsicos fijos, en las que las pernoctaciones se realizan entiendas de campaa, caravanas, albergues mviles o cualquier otroelemento fcilmente transportable, destinadas a la realizacin de estanciascon grupos de nios y jvenes para el desarrollo de actividades de ocio alaire libre.

De este modo, tanto los albergues como los campamentos hacen referencia

fundamentalmente al espacio fsico y sus equipamientos, ya sea para alojarse ocomo lugar donde se pueden realizar actividades diversas. En este sentido, noaluden a la oferta de actividades en tanto producto mercantil, lo que supone unadiferencia entre estas entidades y las empresas de tiempo libre. Adems, tanto losalbergues como los campamentos estn centrados en la juventud, mientras que lasempresas de tiempo libre estn dirigidas a pblicos de todas las edades.


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- Granjas escuela o aulas de la naturaleza: son instalaciones que,cumpliendo los requisitos exigidos para albergues o campamentos juveniles,ofrecen equipamientos suficientes y adecuados para el trabajo didctico enel tiempo libre en tcnicas agrarias y ganaderas, o en el reconocimiento delmedio natural y en la educacin ambiental.

Este tipo de entidades tienen una fuerte orientacin hacia el trabajo con escolares,con el objeto de complementar de forma eficaz los programas educativos oficiales yacercar el mundo rural al urbano. Se trata de empresas o instituciones donde lasprincipales actividades se centran en cuidados de la huerta, realizacin demanufacturas artesanales, manejo de tiles del campo, cuidado de los animales,etc.

De este modo, las granjas escuela se diferencian de las empresas de tiempo libresobre todo en el contenido de las actividades, ya que mientras las primeras suelenestar ms orientadas hacia la educacin ambiental, las segundas dirigen susservicios hacia el ocio y, en general, adoptan una perspectiva mucho ms amplia encuanto a las actividades ofertadas se refiere.

- Residencias juveniles: son instalaciones de carcter cultural y formativopuestas al servicio de los jvenes que, por razones de estudio o trabajo, seven obligados a permanecer fuera de su domicilio familiar.

Este tipo de residencias, por tanto, aunque puedan ofrecer ciertas actividadesrelacionadas con el ocio y el tiempo libre, son principalmente alojamientos paraaquellos jvenes que no pueden pernoctar en sus hogares.

Por otra parte, tampoco se deben confundir las empresas de tiempo libre con lasescuelas de tiempo libre. Estas ltimas son instituciones dedicadas a la formacinde monitores de tiempo libre y otros profesionales del ramo que no tienen como

finalidad la oferta de actividades.

En definitiva, las empresas de tiempo libre pueden ser definidas como aquellasorganizaciones de carcter privado y nimo de lucro que se dedican a la gestin,organizacin y/o realizacin de actividades ldico-deportivas dirigidas a lautilizacin del tiempo de ocio de sus participantes de una forma positiva. Adiferencia de las instalaciones juveniles que se han descrito ms arriba, lasempresas de tiempo libre van dirigidas a todo tipo de pblicos, si bien una buenaparte de la clientela est compuesta por nios y jvenes.

Otra de las caractersticas de las empresas de tiempo libre es la granheterogeneidad de actividades que oferta: actividades deportivas, culturales,

artsticas, en contacto con la naturaleza, manualidades, juegos... Algunas de estasactividades son tambin ofrecidas por otro tipo de empresas (de turismo activo,granjas escuela, etc.), lo que contribuye a dificultar la correcta delimitacin delcampo de accin de las empresas de tiempo libre.

Desde el punto de vista estadstico, las actividades econmicas se clasificansiguiendo la Clasificacin de Actividades Econmicas (CNAE-93). Dependiendo deltipo de actividad, ste tendr un cdigo diferente. Adicionalmente, existe otrosistema de clasificacin llamado SIC (Standard Industrial Classification). En lossiguientes cuadros te mostramos la clasificacin de la actividad considerada.

CNAE-93 SIC92 Actividades recreativas, culturales y 79 Servicios para entretenimiento y ocio


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deportivas926 Actividades deportivas9261 Gestin de estadios y otrasinstalaciones deportivas9262 Otras actividades deportivas

794 Clubes deportivos

799 Servicios para entretenimiento y ociovariados

Algunas de las actividades reflejadas en esta clasificacin, o estrechamenterelacionadas con las mismas, han sido tratadas ya con mayor profundidad en otrasguas:

- Actividades nuticas.

- Turismo cultural.

- Turismo activo.

- Granjas escuela.

- Animacin sociocultural.

- Ludoteca.

Puedes consultarlas en la pgina web: http://guias.bicgalicia.es

El cuadro siguiente recoge cuatro aspectos clave identificados por otrosemprendedores, y que pueden ayudarte a reflexionar sobre las condiciones quedebe reunir tu idea de negocio.

LA IDEA

1. Origen de laidea:

Experiencia previa en el sector del ocio y el tiempolibre.

2. Concepto denegocio:

Organizacin de actividades ldico-deportivas muydiversas para llevar a cabo en el tiempo libre.

3. Clavescompetitivas:

Diversificacin de la cartera de productosy de clientes.

4. Aspectoscrticos:

Dependencia de organismos pblicosEstacionalidad (sila oferta est poco diversificada).

A continuacin se presentan las caractersticas bsicas de la empresa de tiempolibre ms habitual. El anlisis de las tendencias del mercado nos ha llevado aconsiderar que la empresa tipo se dedica, de forma prioritaria, a la prestacin deservicios de tipo ldico-deportivo.


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CARACTERSTICAS BSICAS DE LA EMPRESA TIPO

CNAE/SIC 926 / 79

IAE 967 / 968

CONDICIN JURDICA Sociedad LimitadaFACTURACIN 67.720 euros

LOCALIZACIN Indiferente

PERSONAL Y ESTRUCTURAORGANIZATIVA

Emprendedor

AdministrativoCoordinador / monitor fijo

Monitores eventuales (3)

INSTALACIONESLocal de 100 m2 (incluye: despacho, aseos,zona comn para reuniones y almacn)

CLIENTESOrganismos pblicos

Grupos escolaresParticulares

CARTERA DE PRODUCTOSAmplio abanico de actividades relacionadascon el tiempo libre, especialmente decarcter deportivo

HERRAMIENTAS DE PROMOCINBoca a boca, anuncios en prensa local,difusin de trpticos y folletos

VALOR DEL

INMOVILIZADO/INVERSIN 17.950 euros

IMPORTE DE LOS GASTOS 59.282 euros

RESULTADO BRUTO 12%


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Los mrgenes aproximados con los que se trabaja en este sector se sitanentre el 15% y el 25% sobre los costes.

Es habitual la elaboracin de presupuestos especficos cuando se trata decolectivos o grupos numerosos.

La va de comercializacin de los servicios ofertados es directa, por lo que

es importante que la persona encargada de las labores comerciales tengaempata y buenas relaciones con las instituciones y colectivos con los quepretende lograr compromisos comerciales.

La principal forma de promocin de estas empresas es el boca a boca. Enmenor medida, suelen promocionar sus actividades mediante la inclusin deanuncios en la prensa local, la difusin de trpticos y folletos, la elaboracinde carteles o la realizacin de visitas comerciales.

La inversin necesaria para iniciar la actividad es baja, especialmente si seopta por el alquiler del local.

Las principales partidas de gastos suelen ser: personal, alquiler del local,servicios de profesionales independientes y material para las actividades.

La facturacin de la empresa tipo est por encima del punto muerto oumbral de rentabilidad, lo que le permite la obtencin de beneficios.

- El perfil profesional de los trabajadores de las empresas de tiempo libre esamplio (monitores, pedagogos, licenciados y diplomados en EducacinFsica, etc.) y guarda relacin directa con el tipo de actividades que sepresten.

- Es necesario que todo el personal, incluido el emprendedor, posea ciertashabilidades y destrezas para el trato con las personas.

- La estructura organizativa depende del nmero y variedad de actividadesimpartidas.

- Los servicios externos contratados suelen ser, principalmente, asesora,limpieza, servicios legales y prevencin de riesgos laborales.

- No existe un convenio especfico del sector, por lo que es habitual que serijan por convenios alternativos, como el de Educacin o el de Instalaciones

deportivas.


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4. CONTEXTO SECTORIAL

La lectura de este captulo te permitir conocer:

>EL CONTEXTO HISTRICO Y SOCIAL EN EL QUETIENE LUGAR LA EMERGENCIA DE LAS EMPRESAS DE

TIEMPO LIBRE.

>LA EVOLUCIN DEL GASTO DE LOS ESPAOLES ENOCIO,ESPECTCULOS Y CULTURA.

>LAS TENDENCIAS QUE SE ESPERAN PARA LOSPRXIMOS AOS EN RELACIN CON LAS

CARACTERSTICAS DEL OCIO.

>EL PAPEL QUE DESEMPEAN EL SECTOR PBLICO,LAS ASOCIACIONES SIN NIMO DE LUCRO Y LA

INICIATIVA PRIVADA EN EL SECTOR DEL TIEMPO

LIBRE EN GALICIA.

El anlisis del contexto sectorial te permitir obtener las siguientes conclusiones:

Las actividades relacionadas con el ocio y el tiempo libre tienen unaimportancia creciente en las sociedades desarrolladas.

En los ltimos aos, tanto el tiempo como la renta dedicados al ociohan ido en aumento en los pases occidentales.

El ocio es algo sumamente heterogneo, que est en funcin de

mltiples variables: edad, gnero, clase social, hbitat, nivelcultural, etc.

En Espaa y en Galicia, los organismos pblicos han sidotradicionalmente los agentes dedicados a la organizacin ydesarrollo de las actividades de tiempo libre. Slo en los ltimosaos han comenzado a aparecer empresas dedicadas a estaactividad.


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4.1. El sector-actividad en Espaa

El ocio es un hecho social caracterstico de las modernas sociedades desarrolladasque tiene dos causas primordiales:

- La reduccin del tiempo dedicado al trabajo y el alargamiento de laesperanza de vida

- El aumento medio de los niveles de renta.

La disminucin del tiempo de trabajo y el aumento del tiempo libre se debefundamentalmente a una reduccin de las horas diarias de trabajo, de los das detrabajo por semana, de las semanas de trabajo al ao y de los aos de trabajo enuna vida completa. El alargamiento de la esperanza de vida, junto con una edad de

jubilacin situada en los 65 aos, conlleva la aparicin de una amplia capa depoblacin vlida, independiente, capacitada y libre para disponer de todo su tiempocomo un tiempo de ocio.

El aumento de la renta per capita en los pases desarrollados supone una mayorcapacidad de compra para un creciente nmero de segmentos sociales. Ello explicaque, habindose incrementado el tiempo libre, aumente la parte de la renta familiardestinada al consumo de bienes de ocio.

En efecto, tal y como se puede observar en el siguiente cuadro, el gasto que tantolas personas como los hogares han realizado en actividades de tiempo libre hamantenido una tendencia ascendente entre 2000 y 2004.

Cuadro 1: Evolucin del gasto medio anual por persona y por hogar enocio, espectculos y cultura y gasto total (suma de todos los grupos degasto), Espaa, 2000-2004 (euros, millones de euros)*

Fuente: INE. Encuesta Continua de Presupuestos Familiares. * 2000 y 2001: datos a precios constantes

de 1998; 2002, 2003 y 2004: datos a precios constantes de 2001.


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As pues, mientras el gasto medio por persona se ha incrementado en cerca de un30%, ascendiendo a unos 475 euros anuales en 2004, el gasto medio por hogar haaumentado algo ms del 20%, suponiendo unos 1.385 euros anuales en dicho ao.Si se comparara la evolucin entre 2002 y 2004 (aos en que los gastos se calculana precios constantes del ao 2001), los incrementos se reduciran en ambos casoshasta situarse alrededor del 15%. Se trata, en todo caso, de un incremento muy

superior al registrado en el conjunto de todos los grupos de gasto, el cual superaligeramente el 8%, al pasar de casi 286 mil millones de euros en 2000 a cerca de310 en 2004.

En este contexto, el tiempo libre ha pasado a ser una esfera significativa de la vida,tal y como afirma Dumazedier en su obra Hacia una civilizacin del ocio. El tiempolibre se ha convertido en un importante recurso para el desarrollo personal, social yeconmico, y es un aspecto importante de la calidad de vida. El ocio es asimismoun bien cultural y, al mismo tiempo, una actividad empresarial, una industria quegenera empleo, mercancas y servicios.

Por otra parte, el ocio no es algo monoltico ni unidimensional, sino ms bien

heterogneo y plural. Como explica Bourdieu en su obra El sentido prctico, laestructura de una sociedad queda conformada por los estilos de vida que en ella sepueden identificar y por la presencia de los segmentos sociales que se organizanalrededor de cada estilo de vida. Cada uno de tales estilos de vida manifiesta suspreferencias en distintas reas sociales, incluyendo la moda, las prcticas de ocio olas actividades relacionadas con los viajes y el turismo.

Por tanto, el concepto de estilo de vida pretende dar cuenta de la enorme influenciaque las ideas, los deseos y las imgenes (y no slo los factores socioeconmicos)tienen en los comportamientos cotidianos de toda ndole. La crecienteindividualizacin caracterstica de las sociedades desarrolladas ha implicado labsqueda de una identidad personal distintiva, lo que a su vez ha supuesto un

impulso para la proliferacin de estilos de vida diversos. Esto afecta especialmentea los jvenes, quienes, en mayor medida que los adultos, ya no se obligan a unnico estilo de vida, sino que experimentan y cambian con cierta frecuencia.

Tal y como expone Ruiz en Ocio y estilos de vida, los rasgos definitorios del ocio yde la vida social en los prximos aos sern los siguientes:

- Democratizacin y generalizacin. La extensin del ocio a todas las capas ysegmentos sociales se convierte en una reivindicacin generalizada paracualquier persona, que reclama as un espacio y un tiempo dedicado aactividades no productivas que en principio le reportan algn tipo desatisfaccin.

- Diversificacin e individualizacin. Como consecuencia de lademocratizacin del ocio hacen su aparicin nuevas prcticas y actitudesque conducen a la segmentacin de las formas de ocio con las que algunosgrupos se identifican a s mismos. La diversidad de estilos de vida y deopiniones, como ya hemos visto, lleva consigo la multiplicacin de los tiposde ocio. As pues, la oferta de las empresas de tiempo libre deber ser capazde satisfacer una creciente demanda de actividades de tiempo libre demayor calidad, minoritarias y prcticamente exclusivas (es decir, queresponden a necesidades individuales).

- Importancia de las familias. En el actual contexto histrico las familias hanperdido gran parte de sus funciones tradicionales, pero al mismo tiempoestn recuperando un puesto de importancia excepcional como marco para


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el tiempo de ocio. Este proceso ha sido reforzado en buena medida por laoferta y el disfrute del ocio cada vez ms dirigido hacia el marco hogareo(con la multiplicacin de la oferta televisiva, por ejemplo), pero tambinfuera del mismo (con la proliferacin de actividades destinadas a toda lafamilia en parques temticos, etc.).

- Especializacin y burocratizacin. Como reflejo de la especializacin en eltrabajo se est produciendo un efecto de profesionalizacin y elitismo en lasprcticas de actividades de ocio. Existen personas que se convierten enverdaderos expertos de aquella ocupacin que empez a ser una meraaficin, hecho que se refleja en la oferta de revistas con un grado deespecializacin altsimo, en la aparicin de tiendas dedicadas a cubrir lasdemandas de individuos con entretenimientos muy particulares y concretos.

- Tecnologizacin y globalizacin. Las nuevas tecnologas del ocio, por suparte, abren la perspectiva de servicios y prestaciones que pueden llegar aun nmero creciente de personas, ofreciendo posibilidades de uso hastahace poco tiempo inimaginables. Por citar un ejemplo, Internet posibilita el

juego en red en tiempo real entre personas situadas en cualquier lugar delplaneta.

En resumen, las tendencias sociales perfiladas nos sitan ante un escenariocaracterizado por el aumento del tiempo de ocio, la proliferacin de actividadesrealizadas en el tiempo libre y el aumento de la renta destinada a satisfacer estetipo de necesidades. Todo ello configura el ocio como un sector propicio para lacreacin de empresas.

Sin embargo, y al igual que ha ocurrido con otros mbitos de actividad (educacin,deporte, servicios sociales, etc.), la actuacin del sector pblico ha sidodeterminante para dar cobertura a las necesidades de ocio y tiempo libre de laciudadana, especialmente de la poblacin infantil y juvenil. La ConstitucinEspaola, en su artculo 43.3, seala que los poderes pblicos fomentarn laeducacin sanitaria, la educacin fsica y el deporte. Asimismo facilitarn laadecuada utilizacin del ocio. Por su parte, el Estatuto de Autonoma de Galiciaestablece en su Artculo 27 que corresponde a la Comunidad Gallega lacompetencia exclusiva de las materias de fomento de la cultura, la promocin deldeporte y la adecuada utilizacin del ocio.

Asimismo, las asociaciones juveniles y las ONG han detentado con frecuencia laorganizacin y ejecucin de las actividades relacionadas con el tiempo libre. La Ley3/2000, que regula el voluntariado en Galicia, establece que las actividadesrelacionadas con el ocio y el tiempo son de inters general y, por tanto,

susceptibles de emplear para su realizacin a personal voluntario.

Con este teln de fondo se puede comprender que la aparicin de las empresas detiempo libre haya sido algo relativamente reciente. Sin embargo, la iniciativaprivada ha ganado peso en los ltimos aos y actualmente se trata de un sector enexpansin. De forma creciente, organismos pblicos de todo tipo intentandiversificar y profesionalizar la oferta de servicios de ocio y tiempo libre, para locual recurren a la contratacin de empresas de tiempo libre. Incluso cada vez sonms los particulares que buscan alternativas para su tiempo de ocio y acudendirectamente a este tipo de empresas.

Por estas razones, uno de los principales clientes de las empresas de tiempo libregallegas es la propia administracin autonmica, sea de forma directa (mediantetransferencias directas) o bien indirecta (a travs de los ayuntamientos o de las


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asociaciones juveniles). En el Cuadro 0400.1 del apartado 8.1 se presentanaquellas partidas de los presupuestos del Gobierno autonmico que podran serdestinadas a organismos o actividades relacionadas con el tiempo libre.

Es preciso destacar, asimismo, la importancia que, dentro del sector pblico,adquieren los ayuntamientos. Los entes locales se han convertido en el principal

agente dinamizador del tiempo libre de los ciudadanos, para lo cual recurren amenudo a la subcontratacin de empresas especializadas. La finalidad principal delos programas que se ponen en marcha desde los municipios gallegos es elentretenimiento de la poblacin, pero tambin tienen una importante dimensinsocioeducativa, ya que fomentan el aprendizaje del uso del tiempo libre y lasrelaciones sociales y comunitarias de los participantes. Ello supone, en ltimainstancia, un fortalecimiento de las redes sociales de la comunidad. Con estasactuaciones se pretende favorecer la promocin de actitudes de tolerancia, respetoy solidaridad.

Los espacios que desde el mbito municipal se proyectan para llevar a cabo estetipo de actuaciones son, bsicamente, los siguientes:

- Centros Cvicos Municipales: Desarrollan actividades dirigidas a toda lapoblacin de su zona o barrio (incluidos los jvenes), con el fin de ofreceralternativas de ocupacin del tiempo libre, mediante la creacin de unespacio ldico donde se potencien las relaciones intergeneracionales y sirvade espacio integrador. La oferta es muy amplia, aunque depende de cadacentro. Estas son algunas de las actividades que se imparten: Restauracinde muebles, arte y decoracin, encajes y bolillos, yoga, aerbic, ajedrez,gimnasia de mantenimiento, bailes de saln, arte floral, cocina, artesana ycuero, etc.

Adems se llevan a cabo otro tipo de acciones de carcter puntual comoexcursiones culturales, senderismo, exposiciones, juegos de mesa, etc. Losayuntamientos suelen contar, en funcin de su tamao, con uno o mscentros cvicos.

- Escuelas Deportivas Municipales: Forman parte de los programasmunicipales que tienen los ayuntamientos y que van dirigidos a toda lapoblacin en general, con independencia de la edad. Cuentan con unaamplia oferta de actividades repartidas por las instalaciones deportivas conel objetivo de acercar el deporte a los habitantes de cada municipio. Ademsdel aspecto didctico contempla el elemento educativo de aprovechamientodel ocio, la bsqueda del desarrollo integral de la persona y la educacin ensalud.

Los principales objetivos de este tipo de actividades son: la mejora de la calidad devida de los vecinos, facilitarles posibilidades para ocupar su tiempo libre, crearhbitos deportivos en la poblacin, facilitar el inicio y perfeccionamiento en laprctica de diversos deportes, etc. En la actualidad, la mayor parte de losayuntamientos gallegos incluye el Programa de Escuelas Deportivas en suspresupuestos anuales.


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5. MERCADO

5.1. Anlisis de la demanda


>TU MERCADO,SU ESTRUCTURA Y SU EVOLUCIN

>UN MTODO PARA QUE PUEDAS ESTIMAR ELTAMAO DEL MERCADO EN TU REA DE INFLUENCIA Y

LA PARTE DE ESE MERCADO QUE VAS A PODER

CAPTAR

>LOS TIPOS DE CLIENTES QUE INTEGRAN TUMERCADO,Y SUS CARACTERSTICAS MSIMPORTANTES

El anlisis de la demanda te permitir deducir las siguientes conclusiones:

Existen dificultades para cuantificar el tamao del mercado de lasempresas de tiempo libre en Galicia. Desde el punto de vista de laoferta, podemos estimar que la facturacin agregada de lasempresas de tiempo libre gallegas se situara en torno a los2.640.000 euros.

Para calcular el tamao de mercado debes tener en cuenta variablestales como el nmero de competidores, las actividades que vas adesarrollar o la demanda existente en el tipo de servicios quepiensas ofertar.

No existe un perfil sociodemogrfico definido de los clientes, ya queel pblico objetivo son todos aquellos particulares y colectivos connecesidades de ocupar su tiempo libre.

Por segmentos de mercado, destaca la importancia de lasinstituciones pblicas, que suelen subcontratar la realizacin deciertos programas de ocio y tiempo libre.

El mbito de procedencia de la clientela se circunscribe, en granmedida, a la provincia donde radica la empresa, cobrando especialrelevancia los clientes que provienen de la misma localidad ocomarca.


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5.1.1. Tamao del mercado

Cul es el tamao de mercado de las empresas de tiempolibre?

Existe algn criterio para segmentar el mercado?

No existen datos publicados que permitan ofrecer una aproximacin del tamao demercado de las empresas de tiempo libre en Galicia desde el punto de vista de lademanda, por lo que para proceder a su clculo se ha realizado una estimacintomando como base los datos obtenidos de fuentes secundarias y de las entrevistasefectuadas a profesionales de la actividad.

En este sentido, se ha tomado como referencia la facturacin media estimada delas empresas de tiempo libre asentadas en el mercado que disponen de una carterapropia de clientes (120.000 euros) y el total de empresas de este tipo identificadas

para la comunidad gallega (22).

De este modo, el volumen de negocio total estimado de las empresas de tiempolibre en Galicia es el siguiente:

120.000 euros x 22 empresas de tiempo libre = 2.640.000 euros

Por otra parte, el mercado de las empresas de tiempo libre se puede segmentarsobre la base del tipo de cliente que demanda los servicios ofertados por este tipode entidades. Los gerentes de las empresas de tiempo libre consultadosidentificaron cinco segmentos principales: instituciones pblicas, grupos deescolares, particulares, asociaciones y empresas (vase el apartado 5.1.3 para

profundizar en este aspecto).

El trabajo de campo realizado refleja que las instituciones pblicas son el segmentode mercado principal para el desarrollo de la actividad de las empresas de tiempolibre. Esto es debido, principalmente, a la inclusin de actividades de ocio y tiempolibre en los planes pblicos, las cuales son en ocasiones subcontratadas a empresasprivadas.

En el epgrafe 8.1 Informacin estadstica de inters, puedes consultar lasprincipales partidas presupuestarias relacionadas con el ocio y el tiempo librecontemplados en los presupuestos pblicos gallegos.

Por lo que respecta a los otros segmentos, se recomienda la realizacin deencuestas o prospecciones sobre la intencin de compra.


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5.1.2. Definicin del mtodo de clculo del tamao delmercado

Cmo puedo calcular el tamao de mi mercado?

En primer lugar conviene sealar que cualquier mercado est afectado por unaserie de factores o variables. Es necesario que el empresario los conozca y valore,pues son determinantes para que exista ese mercado y tenga un tamao suficiente.

Para que puedas estimar el tamao de mercado y la cuota que podrs captar en turea de influencia debes tener presente que estas empresas tienen un mbito deactuacin comarcal y provincial.

En el apartado 8.6 Factores que influyen en el Tamao del Mercado, se incluye unatabla con las variables que se considera que puedan tener una incidencia sobre eltamao del mercado de las empresas de tiempo libre y una valoracin de suinfluencia por el entorno. Asimismo, se proporciona la fuente y/o el mtodo de

recogida de la informacin correspondiente.

Para que puedas estimar el tamao de mercado en tu zona de influencia y la partede este que vas a captar, es recomendable que sigas los siguientes pasos:

- Identifica el nmero de empresas, entidades sin nimo de lucro,asociaciones culturales y deportivas, etc. que existen en tu rea deinfluencia y que desarrollan su actividad en el rea del tiempo libre.

- Cataloga los servicios ofrecidos por las empresas y agentes que operan elmercado del tiempo libre.

- Visita a tus competidores directos (como si fueses un posible cliente) paraidentificar los servicios que prestan, su precio y calidad, as como elporcentaje de mercado que absorben.

- Define las actividades y servicios que vas a ofrecer.

- Descubre si existen motivos de insatisfaccin entre los clientes, como pasoprevio a la identificacin de posibles ventajas competitivas a desarrollar conrespecto a tus competidores.

Asimismo, con el fin de obtener informacin cualitativa sobre el mercado del ocio y

el tiempo libre en tu rea de influencia, te recomendamos que conciertesentrevistas con personas vinculadas directa o indirectamente a este tipo deactividades. En este sentido, puede ser de gran utilidad las visitas a ayuntamientos,escuelas de tiempo libre, asociaciones de tipo juvenil, colegios, centros de latercera edad, etc.

El anlisis de la informacin anterior te ayudar a realizar una estimacin de ladimensin del mercado de las empresas de tiempo libre.

A partir de los resultados obtenidos, podrs construir varios escenarios (pesimista-normal-optimista) y contrastarlos con el volumen de ventas que necesitas paracubrir los gastos que exige la puesta en marcha de tu empresa.


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A continuacin se ofrece un ejemplo de clculo de tamao de mercado, en relacincon el segmento de mercado grupos de escolares y referido a la categoraeducacin primaria, para una empresa de tiempo libre situada en la provincia de ACorua:

Nmero de alumnos de educacin primaria provincia de A Corua, curso acadmico

2005-2006: 49.275Cuota de mercado estimada: 1%Mercado anual de grupos de escolares de educacin primaria, provincia de ACorua: 49.275 x 1% = 493 nios.

El Instituto Galego de Estadstica (IGE) facilita informacin cuantitativa para Galiciay sus provincias sobre el nmero de alumnos matriculados en los centros deenseanza universitaria y no universitaria. De igual manera, es posible obtenerestos datos de manera ms detallada, a travs de la Consellera de Educacin eOrdenacin Universitaria.

Por otra parte, se ha estimado que la cuota de mercado se sita en el 1%, si bien elemprendedor deber adaptar este porcentaje en funcin de las caractersticas de supropio proyecto empresarial y de la zona en la que se ubique.

En la Gua de Recursos, que pertenece a esta misma coleccin y est disponible enformato web (http//guias.bicgalicia.es), se proporciona una breve explicacin de losmtodos de anlisis de mercado ms utilizados por los emprendedores.

5.1.3. Tipos y caractersticas de los clientes

A qu tipos de clientes puedo dirigirme?

Qu caractersticas presentan?

Cules son los aspectos ms valorados por la clientela?

A la hora de crear una empresa es importante conocer el tipo de clientes y quvariables son las ms valoradas por estos en el momento de demandar actividadesde ocio y tiempo libre.

La informacin obtenida a partir de la realizacin de entrevistas a los gerentes de

las empresas de tiempo libre, revela que no existe un perfil sociodemogrficodefinido de los clientes, ya que el pblico objetivo est constituido por todosaquellos particulares y colectivos con necesidades de ocupar su tiempo libre. Lascaractersticas de estos actores, por tanto, difieren mucho entre s.

Los datos relativos a los distintos clientes que contratan este tipo de actividades serecogen en el siguiente cuadro:


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Cuadro 2: Tipo de cliente de empresas de tiempo libre por segmentos,Galicia, 2006 (%)

Fuente: Elaboracin propia a partir de entrevistas

Como se puede observar, las instituciones pblicas, a travs de la subcontratacinde ciertos programas de ocio y tiempo libre, son los que demandan en mayormedida este tipo de servicios, ya que algo ms de 4 de cada 10 clientes pertenecena este segmento. Debes saber que la contratacin de este tipo de programas sematerializa por medio de concursos pblicos, en los cuales se establecen losrequisitos que deben cumplir las empresas interesadas y la duracin de laconcesin. No debes ignorar esta posibilidad, dado que suele suponer un volumende negocio considerable y su duracin, en algunos casos, puede extenderse varios

aos.

Por estas razones, algunas de las empresas entrevistadas reconocen una excesivadependencia de los programas que se realizan desde las instituciones pblicas. Noobstante, a medida que aumente la demanda privada por parte de colectivos yparticulares esperan corregir esta situacin econmica excesivamente dependientey voluble.

En segundo lugar, cabe destacar la importancia de los grupos escolares, que suelendisfrutar de los servicios de este tipo de empresas principalmente durante el cursoescolar. Uno de cada cinco clientes tiene esta procedencia.


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Asimismo, es frecuente que tanto particulares como asociaciones contraten algntipo de actividad, animados por la inclusin de anuncios en los medios, por ladifusin de trpticos o folletos, as como por experiencias previas.

Por ltimo, un porcentaje no muy significativo de clientes acuden a travs de viajesprogramados de empresa, lo que se conoce como viajes de incentivos.

Por otra parte, si tomamos en consideracin la procedencia geogrfica de losclientes de las empresas de tiempo libre, algo ms de la mitad de estos provienende la propia comarca. El segundo punto de origen en importancia es la provincia enla que radica la empresa de tiempo libre.

Cuadro 3: mbito geogrfico de procedencia de los clientes de empresasde tiempo libre,Galicia, 2006 (%)


A continuacin se muestra un cuadro en el que se detalla la valoracin de distintosfactores, segn su importancia para el cliente a la hora de tomar la decisin dedemandar servicios de tiempo libre. Aunque todas las variables representadas en elcuadro estn altamente valoradas, la atencin al cliente, la calidad de los serviciosprestados y el precio son las que reciben una mayor puntuacin. Por tanto, estosaspectos deben ser objeto de una atencin especial por parte de losemprendedores.


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Cuadro 4: Factores ms valorados por parte de la clientela segn losgerentes de empresas de tiempo libre (1: muy poco valorado 5: muyvalorado), Galicia, 2006

Factores ValoracinAtencin al cliente 4,75Calidad de los servicios prestados 4,5Precio 4,25Servicios complementarios 3,5Conocimiento del producto 3,5Variedad de los servicios 3,25


En definitiva, antes de iniciar tu negocio debes identificar con claridad a tus posibles

clientes y poner en marcha tu actividad empresarial basndote en sus valoraciones.


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5.2. Anlisis competitivo


>LAS FUERZAS BSICAS QUE DETERMINAN ELGRADO DE COMPETENCIA DENTRO Y FUERA DE LA

ACTIVIDAD.

>CMO SON LAS EMPRESAS,SU ESTRUCTURAJURDICA Y LABORAL,AS COMO SU DIMENSIN.

>LAS PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA Y

SALIDA QUE EXISTEN EN LA ACTIVIDAD.

>LOS PRODUCTOS ALTERNATIVOS O SUSTITUTIVOSQUE COMPITEN CON LAS EMPRESAS DE TIEMPO

LIBRE.

>EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES YLOS PROVEEDORES.

La lectura de este captulo te permitir obtener las conclusiones que se sealan enel siguiente cuadro:

FUERZAS COMPETITIVAS INTENSIDAD

INTENSIDAD DE LACOMPETENCIA

Media:Elevado nmero de entidades tanto

pblicas como privadas que ofertan actividadesde tiempo libre.

Escasa diferenciacin.


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FUERZAS COMPETITIVAS INTENSIDAD

AMENAZA DE NUEVOSCOMPETIDORES

Barreras de entrada: BajaBajo coste deimplantacin.

Inexistencia de requisitos especficos.Barreras de salida: Baja Existencia demercado de segunda mano.

Restricciones de tipo legal en el caso de haberdisfrutado de ayudas pblicas.

PRESIN DE PRODUCTOSSUSTITUTIVOS

Alta:Desplazamiento de la demanda haciaotras formas de ocupar el tiempo libre.

Percepcin deficiente por parte de los clientesde las diferencias entre las distintas

actividades.

PODER DE NEGOCIACINDE LOS CLIENTES

Media: Relativo poder de negociacin degrupos numerosos.

PODER DE NEGOCIACINDE LOS PROVEDORES

Baja: Amplia variedad de proveedores.

5.2.1. Anlisis de las empresas competidoras

Cuntas empresas hay y dnde estn situadas?

Resulta atractiva la actividad del tiempo libre para decidirse acrear una empresa de estas caractersticas?

Qu personalidad jurdica debe adoptar mi empresa?

Qu cifras de facturacin y empleo se estn logrando?

Cules son las instalaciones adecuadas para la prctica de miactividad?


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5.2.1.1. Nmero de empresas y su distribucin territorial

Cuntas empresas de tiempo libre hay en Galicia?

Cmo estn distribuidas?

Por ello, con el fin de determinar el nmero de empresas de tiempo libre existentesen Galicia se ha procedido a realizar un anlisis de diversas fuentes secundarias,directorios comerciales (QDQ, Pginas Amarillas) y bases de datos empresariales(E-informa, Ardn). De esta forma, se han localizado un total de 153 empresas quepresentan la siguiente distribucin geogrfica.

Cuadro 5: Distribucin territorial de las empresas de tiempo libre, Galicia,2007 (%)

Fuente: Camerdata

Como se puede observar, ms de la mitad de las empresas halladas se sitan en laprovincia de A Corua, mientras que algo ms de la cuarta parte lo hacen enPontevedra. En conjunto, pues, ambas provincias concentran 8 de cada 10empresas.


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5.2.1.2. Evolucin en la creacin de empresas

Uno de los sntomas del dinamismo de un mercado es la aparicin de nuevasempresas. Por las razones expuestas anteriormente, resulta muy complicadoconocer la evolucin del nmero de empresas de tiempo libre existentes en Galicia.Por esta razn, se ha optado por ofrecer una visin panormica, analizando laevolucin de las empresas dedicadas a la prestacin de servicios deportivos condatos obtenidos a partir del Directorio Central de Empresas del INE.

Cuadro 6: Evolucin del nmero de empresas dedicadas a la prestacin deservicios deportivos y variaciones interanuales, Galicia, 2000-2007(unidades, %)

Ao Nmero de empresas Var. porcentual interanual

2000 519 -

2001 524 0,96

2002 530 1,15

2003 586 10,57

2004 628 7,17

2005 651 3,66

2006 741 13,82

2007 823 11,07

Fuente: INE. DIRCE

La evolucin en el nmero de empresas que prestan servicios deportivos ha seguidouna tendencia creciente, pasando de 519 empresas en el 2000 a 823 en el 2007.Adems, el ritmo de crecimiento interanual indica que se trata de un sector enexpansin.

A la vista de los datos expuestos, se puede concluir que las expectativas decrecimiento de esta actividad para el futuro son positivas, ya que ocupar el tiempode ocio de una manera agradable se ha convertido en un bien de primeranecesidad, como ya se ha comentado en el captulo 4.


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5.2.1.3. Condicin jurdica

La forma jurdica de las empresas est estrechamente relacionada con sudimensin en trminos econmicos y de personal. Los datos procedentes de labsqueda realizada muestran la siguiente distribucin de las empresas de tiempo

libre gallegas.

Cuadro 7: Distribucin de las empresas de tiempo libre segn su condicinjurdica, Galicia, 2007 (%)

Fuente: Camerdata

Como se puede apreciar, la forma jurdica predominante, es la Sociedad Limitada,

que es adoptada por 9 de cada 10 empresas presentes en el mercado. El resto deempresas se constituyen como sociedades cooperativas.

Si escoges la condicin de Sociedad Limitada como forma de constitucin de tunegocio, debes saber que presenta la ventaja de que los socios slo responden delas deudas de la empresa hasta el lmite de la contribucin que hicieran al negocio.

Puedes encontrar ms informacin sobre los trmites necesarios para laconstitucin de tu empresa, las formas jurdicas que puedes adoptar y lasobligaciones que tendrs como empresario en las MEMOFichas editadas por BICGalicia (www.bicgalicia.es).


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5.2.1.4. Volumen de facturacin

El volumen de facturacin que pueden alcanzar las empresas de tiempo libredepender de factores como la actividad que desarrollen, los tipos de servicios quecomercialicen, el nmero de trabajadores que tengan, los precios que fijen porservicio y el tipo de clientes a los que se dirijan.

A continuacin se muestra un cuadro, donde se recoge la distribucin de lasempresas gallegas en funcin de su nivel de facturacin:

Cuadro 8: Distribucin de las empresas de tiempo libre por intervalos defacturacin, Galicia, 2006 (%)

Fuente: Elaboracin propia

El dato ms significativo radica en que ms de la mitad de estas empresas facturapor debajo de los 250.000 euros. Algo ms de la quinta parte factura entre 250.000y 500.000 euros, y una proporcin idntica tiene una facturacin superior a los500.000 euros En este ltimo intervalo se incluyen las empresas de mayordimensin, las cuales habitualmente gestionan grandes instalaciones deportivas.


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5.2.1.5. Empleo

El nmero de personas que componen el cuadro organizativo de la empresa estntimamente relacionado con el volumen de facturacin, los servicios que seprestan y los aos de permanencia en el mercado. De este modo, las empresasrecientes suelen presentar un menor nmero de trabajadores, concentrando

diversas responsabilidades y funciones sobre un mismo empleado. Conforme laempresa se va asentando en el mercado tiende a incrementar el volumen defacturacin, los servicios prestados, los productos distribuidos y el mbito deactuacin, hacindose necesaria la especializacin de los empleados y la ampliacindel cuadro de personal.

El anlisis realizado en el sector de las empresas de tiempo libre, en funcin de losdatos proporcionados por el INE, refleja los siguientes resultados respecto alnmero de empleados:

Cuadro 9: Distribucin de las empresas dedicadas a la prestacin deactividades deportivas segn el nmero de asalariados, Galicia, 2007 (%)

Fuente: INE. DIRCE

Como se observa en el cuadro se trata principalmente de pequeas empresas, yaque 7 de cada 10 tienen menos de 3 asalariados, o bien carecen de ellos. Los datos

expuestos confirman que es habitual que el propio empresario o emprendedorparticipe de forma activa en el trabajo diario y en la prestacin de los servicios,extremo constatado en las entrevistas a los gerentes de estas empresas.


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Asimismo, un hecho comn a estas empresas es la contratacin de empleadoseventuales en las temporadas con ms carga de trabajo, o para el desarrollo deactividades en jornadas puntuales. Esta situacin aparece recogida en el siguientecuadro:

Cuadro 10: Distribucin del personal contratado por las empresas detiempo libre en funcin de las caractersticas de la contratacin (enmomentos de mxima actividad), Galicia, 2006 (%)

Fuente: Elaboracin propia a travs de entrevistas

Como se puede observar, 8 de cada 10 empleados estn contratados de formaeventual en los perodos de mxima actividad.


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5.2.1.6. Instalaciones

Las infraestructuras de las empresas de tiempo libre dependen de los factores queson necesarios para el desarrollo de la actividad: el nmero de empleados queintegran la empresa, los diferentes servicios que se ofrecen, etc.

Las instalaciones bsicas necesarias se solventaran con la posesin de un local osede social de unos 100 metros cuadrados. Este debe contar con varias estanciasclaramente diferenciadas: un pequeo despacho para atender a los posiblesclientes, aseos, zona comn destinada principalmente a la realizacin de reunionescon el personal de la empresa y un almacn para el depsito del material necesariopara el desarrollo de las actividades.

En el supuesto de que ofertes campamentos juveniles, debes saber que existe unaregulacin especfica sobre las condiciones mnimas necesarias para el desarrollo deeste tipo de actividades. El Decreto 50/2000, de 20 de enero, que regula lanormativa vigente en materia de juventud, define los campamentos como

instalaciones al aire libre dotadas de unos equipamientos bsicos fijos, en las quelas pernoctaciones se realizan en tiendas de campaa, caravanas, alberguesmviles o cualquier otro elemento fcilmente transportable, y dedicadas a larealizacin de estancias con grupos de nios y jvenes para el desarrollo deactividades de ocio al aire libre.

La instalacin de las tiendas de campaa, caravanas, albergues mviles, etc., encualquier caso no se podr efectuar en:

- Terrenos situados en lechos secos, riberas de los ros o zonas susceptiblesde ser inundadas, as como en aquellas otras que por cualquier causaresulten peligrosas o insalubres.

- En un radio inferior a 150 metros de los lugares de captacin de aguapotable para el abastecimiento de las poblaciones.

- A menos de un kilmetro de campamentos pblicos de turismo o dencleos urbanos, ni a menos de 10 metros de los mrgenes de lechosfluviales ni a menos de 50 metros de carreteras o vas de ferrocarril.

- A menos de 500 metros de monumentos o conjuntos histrico-artsticoslegalmente declarados.

- En las proximidades de industrias molestas, insalubres, nocivas o

peligrosas y de los lugares de vertido de aguas residuales.

- En los terrenos por los que discurran lneas de alta tensin.

- En la zona de dominio pblico martimo-terrestre, en las playas, y en lazona de servidumbre de trnsito, entendiendo por esta ltima la franja de 6metros medidos tierra adentro a partir del lmite interior de la ribera delmar.

- En general, en aquellos lugares que por exigencias del inters pblicoestn afectados por prohibiciones o limitaciones en este sentido o porservidumbres establecidas expresamente, mediante disposiciones legales o

reglamentarias, salvo que se obtenga la oportuna autorizacin de losorganismos competentes.


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Asimismo, este tipo de infraestructuras deben disponer forzosamente de uncomedor, una instalacin que permita a los usuarios calentar la comida, bloques deservicios diferenciados, salas destinadas a actividades y enfermera.

En relacin con los espacios complementarios, la ley establece la delimitacin de unterreno de tamao proporcionado a la capacidad, para la realizacin de actividades

diversas al aire libre, tales como juegos, veladas, deportes y similares.

5.2.2. Anlisis de los competidores potenciales

Qu barreras de entrada y salida existen en la actividad?

Las barreras de entrada y salida afectan al nivel de competencia de un mercadoporque, segn su intensidad, aumentan o disminuyen su atractivo. Para ver elefecto de las barreras sobre el mercado, se va a poner un ejemplo: si las barreras

de entrada son bajas, habr muchos emprendedores dispuestos a iniciarse en laactividad.

En relacin con las empresas de tiempo libre, se puede decir que las barreras deentrada tienen una importancia baja, ya que el volumen de inversin necesariopara la creacin de una empresa de este tipo no es muy elevado, ya que el alquilerdel local es una alternativa que permite reducir el volumen de inversin necesariopara el arranque de la actividad.

No existen requisitos especficos a la hora de constituir una empresa de este tipo,aunque es recomendable tener conocimientos y experiencia previa en el sector. Loscontactos personales, junto con una buena labor comercial favorecern la captacin

de los primeros clientes.

Las barreras de salida del mercado, igualmente, se consideran de intensidad baja,ya que existe un mercado de segunda mano para algn tipo de material deportivoque reduce los costes de abandono de la actividad. Evidentemente el precio deventa estar en funcin de factores como el uso, el estado y la calidad del material.

En el caso de haber solicitado prstamos existir el problema de la cancelacin. Lassubvenciones debern ser devueltas en el caso de que la empresa cese en suactividad antes del periodo fijado en la propia convocatoria de las subvenciones.

Por ltimo, cabe comentar que este anlisis difiere sustancialmente en el caso deaquellas empresas de tiempo libre que poseen instalaciones propias dondedesarrollan las diferentes actividades. En este caso, tanto las barreras de entradacomo de salida se consideraran de intensidad alta, debido a la elevada capacidadfinanciera necesaria para acometer la adquisicin del inmovilizado material ascomo a las dificultades para recuperar la inversin realizada, en el supuesto deabandono de la actividad.


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5.2.3. Productos sustitutivos

Qu alternativas existen a las empresas de tiempo libre?

La identificacin de productos sustitutivos supone la bsqueda de otros productos

que puedan cumplir la misma funcin y, por lo tanto, satisfacer las mismasnecesidades que el servicio que ofrecen las empresas de tiempo libre. Lossustitutivos influyen sobre la competencia, ya que si tienen un precio ms bajo y/oatractivo mayor que el servicio generado por las empresas de la actividad, parte dela demanda se desplazar hacia ellos.

En este captulo, cabe mencionar, en primer lugar, el posible desplazamiento de lademanda hacia otras formas de ocupar el tiempo de ocio, tales como turismotradicional, rural, activo, cultural, etc. Esto es debido a que el abanico deactividades a las que se puede recurrir para ocupar el tiempo libre es muy variado.

Asimismo, hay que hacer mencin a la alta competencia, motivada por la existencia

de un nmero elevado de organizaciones sin nimo de lucro, asociaciones culturalesy deportivas que desarrollan su actividad en el campo del ocio y el tiempo libre. Aello hay que aadir los programas de carcter ldico ofertados por centros detitularidad pblica. En este sentido, es habitual que este tipo de entidades ofertenactividades de carcter gratuito o semigratuito con el consecuente perjuicioeconmico para las empresas de tiempo libre de iniciativa privada.

5.2.4. Proveedores y su poder de negociacin

Cules son las caractersticas principales de los proveedores?

Qu aspectos debo valorar para elegir un proveedor?

Cul es la capacidad de los proveedores para ejercer presinsobre mi empresa?

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre las empresasparticipantes amenazando con elevar los precios o reduciendo la calidad de losproductos o servicios, con la siguiente repercusin en la rentabilidad de la actividado en la calidad que ofrecers a tus clientes.

Los proveedores de las empresas de tiempo libre son los encargados de suministrarlos materiales y equipos necesarios para el desarrollo de las diferentes actividadesldico-deportivas. El tipo de material demandado variar en funcin de lasactividades que lleves a cabo. Los empresarios consultados manifestaron noencontrar dificultades significativas para el acopio de este tipo de material.

En general, al tratarse de actividades relacionadas con el medio ambiente y eldeporte, es habitual la adquisicin de elementos tales como tiendas de campaa,bicicletas, juegos, balones, etc. Para la realizacin de talleres es imprescindible laprovisin de pinceles, acuarelas, cartulinas, pasta de barro, etc., segn la temticadel taller.


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A partir de las entrevistas realizadas a profesionales del sector, se deduce queexiste una gran variedad de proveedores, siendo el poder de negociacin de estosreducido.

Asimismo, debers valorar cul es la forma de abastecimiento ms convenientepara tu empresa en funcin de tus necesidades y del volumen anual de compra.

Este proceso consiste en decidir qu tipo de proveedor (grandes superficies, tiendasespecializadas, empresas que venden por catlogo, etc.) ofrece las condiciones msventajosas y las posibilidades que brindan para negociar tanto las formas de pagocomo los descuentos especficos.

Por otra parte, es importante que elijas muy bien a tus colaboradores (servicios decatering, compaas de transporte, empresas de limpieza, etc.), pues de dichacolaboracin depender en buena medida el xito o fracaso de la actividad y, enconsecuencia, la impresin que el cliente se lleve de la empresa.

En el Anexo 8.2 el emprendedor puede consultar los diferentes tipos deproveedores y la forma de localizacin de los mismos.

5.2.5. Poder de negociacin de los clientes

Cul es la capacidad de los clientes para ejercer presin sobremi empresa?

Los clientes pueden ejercer presin sobre las empresas que actan en el mercado,haciendo que stas bajen los precios, que ofrezcan servicios ms amplios y

condiciones de pago ms adecuadas.El poder de negociacin de un cliente depende de su tamao y de la dependenciaque tenga del proveedor.

En esta actividad el poder de negociacin de los clientes vara considerablementesegn se trate de grupos (colegios, asociaciones, etc) o particulares. Los primerossuelen demandar actividades adaptadas a sus necesidades y poseen ciertacapacidad de negociacin con respecto al precio, ya que contratan las actividadescon cierta antelacin.

En general, el poder de negociacin de los clientes de las empresas de tiempo libre

se considera medio.

Los medios de cobro ms habituales son en efectivo, las transferencias y loscheques.


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5.3. Situacin actual y previsiones para elfuturo


>LOS PRINCIPALES OBSTCULOS AL DESARROLLODEL MERCADO.

>LAS OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN PARAPOTENCIAR EL MERCADO.

>LAS CAPACIDADES Y RECURSOS QUE CONSTITUYEN

LAS PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS DE LASEMPRESAS DE TIEMPO LIBRE.

>LOS ASPECTOS INTERNOS DE LAS EMPRESAS QUELIMITAN,REDUCEN O FRENAN EL DESARROLLO DESUS CAPACIDADES.

El Anlisis DAFO es una herramienta analtica que te permite conocer el entorno del

mercado actual y previsiones futuras de la evolucin de un negocio. A travs delDAFO obtenemos una visin interna y externa de nuestra actividad respecto almercado en el que vamos a operar. Adems facilita la toma de decisiones futurasde carcter estratgico.

Se basa en cuatro puntos fundamentales: en el nivel externo a la empresa, esdecir, el entorno socioeconmico en el que opera, se analizan las posibilidadesfuturas de la empresa (Oportunidades) y handicaps actuales y futuros (Amenazas).

Por otro lado, en el nivel interno de la empresa existen ventajas competitivas(Fortalezas) y carencias esenciales (Debilidades).

Si pensaste en crear una empresa de tiempo libre debes tener presente el siguientecuadro con el fin de aumentar o mantener los puntos fuertes, permanecer atento alas oportunidades de negocio que se te ofrecen y eliminar o mejorar los puntosdbiles para afrontar las amenazas que el mercado te presente.


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AMENAZAS OPORTUNIDADES

> Dependencia de la climatologa.

> Amplia oferta pblica.

> Elevado nmero de productossustitutivos.

> Competencia de asociaciones, ONG yotras entidades sin nimo de lucro.

> Aumento del tiempo de ocio y del nivel

de renta.

> Inclusin de actividades de tiempolibre en los planes pblicos.

> Subcontratacin de las actividadesextraescolares por parte de los centroseducativos.

> Mercado en crecimiento

PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES

> Inversin relativamente baja.

> Escasa importancia de la localizacinde la empresa.

> Capacidad de diferenciarse a travs dela oferta.

> Capacidad de fidelizar a los clientes enfuncin de la calidad de los serviciosofertados.

> Estructura empresarial flexible encuanto a recursos humanos.

> Abundante personal cualificado.

> Escaso nivel de asociacionismo en laactividad.

> Elevada rotacin de los trabajadores.

> Carencias en gestin empresarial.

> Falta de diferenciacin en laprestacin del servicio.

> Ausencia de normativa especfica

Una de las amenazas que han de afrontar las empresas de tiempo libre es ladependencia de factores externos tales como la climatologa. Esta amenazaadquiere relevancia en aquellas actividades que se desarrollan al aire libre o querequieren contacto directo con el medio natural. De este modo, algunas de lasactividades programadas pueden llegar incluso a suspenderse si las condicionesclimatolgicas as lo aconsejan.

La segunda de las amenazas a las que se enfrentan las empresas de tiempo libreradica en la amplia oferta de actividades encuadradas dentro del ocio y que sonofertadas por los entes pblicos. De este modo, hoy en da, la oferta pblicacompite con la privada y absorbe una parte importante de la demanda debido a lamayor notoriedad de sus programas y a unos precios ms asequibles.


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Otra amenaza identificada se refiere a la existencia de un elevado nmero deproductos sustitutivos. En este sentido, cabe mencionar el posible desplazamientode la demanda hacia otras formas de ocupar el tiempo de ocio, tales como elturismo tradicional, rural, activo, cultural, etc. Adems, el hecho de que lospotenciales clientes no perciban de manera clara las diferencias en cuanto a laoferta de actividades de ocio existente en el mercado, provoca que los servicios de

empresas tales como granjas escuela, empresas de animacin, empresas deturismo activo, etc. se comporten como sustitutivos.

Finalmente, hay que destacar la elevada competencia motivada por la existencia deun nmero elevado de organizaciones sin nimo de lucro, asociaciones culturales ydeportivas que desarrollan su actividad en el campo del ocio y tiempo libre.

Como principal oportunidad, destaca el incremento paulatino que se vieneregistrando del tiempo de ocio y nivel de renta. Se percibe una mayor disposicin aemplear el tiempo libre y los recursos econmicos en actividades alternativas, comolas ofertadas por las empresas de tiempo libre.

Este mayor inters, a su vez, se constata en el hecho de que la mayora de losplanes pblicos de juventud incluyen un rea de ocio y tiempo libre. Esto constituyeuna oportunidad de negocio bastante amplia, pues dichos programas se desarrollanen todos los ayuntamientos, y algunas de las actividades que contemplan suelenser subcontratadas a empresas de tiempo libre.

En este sentido, hay que sealar que tambin se aprecia una tendencia crecientepor parte de los centros educativos en relacin con la subcontratacin de lasactividades extraescolares. Esto es debido a que esta modalidad ofrece interesantesventajas para los centros educativos, ya que las empresas de tiempo libre asumenla contratacin de los monitores encargados del desarrollo de las diversasactividades o talleres e incluso en ocasiones aportan el material para el desarrollode los mismos.

En general, se puede concluir que las mayores oportunidades vienen dadas por elhecho de que se trata de un mercado incipiente con mucho potencial de crecimientoen el futuro.

El principal punto fuerte identificado hace referencia al hecho de que el capitalinicial necesario para la puesta en marcha de una empresa de este tipo esrelativamente bajo. Esto ocurre sobre todo si el emprendedor opta por el alquilerdel local y las actividades ofertadas no implican la adquisicin de material o mediosmuy sofisticados. Esta circunstancia se ve favorecida por la escasa importancia queadquiere la localizacin de la empresa.

Un segundo punto fuerte radica en la posibilidad de diferenciarse de la competenciapor medio de la innovacin y la introduccin de nuevas actividades y servicioscomplementarios que hagan ms atractivos los servicios prestados por la empresa.

Otro punto fuerte viene motivado por la posibilidad de fidelizar a los clientes atravs de la calidad de los servicios ofertados. El desarrollo de actividades oservicios que cumplan las expectativas de los clientes implica el establecimiento deslidos vnculos y el mantenimiento de relaciones comerciales a largo plazo.


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Es preciso destacar que, generalmente, se trata de estructuras empresarialesflexibles. Esto es debido a que la mayora de estas compaas tiene un reducidotamao, por lo que gozan de gran adaptabilidad y rapidez de respuesta ante loscambios en el entorno. Esta caracterstica facilita que puedan ajustar el nmero deempleados a las necesidades de cada momento.

Por ltimo, los gerentes de empresas de tiempo libre entrevistados manifestaron noencontrar dificultades significativas para la contratacin del personal. En estesentido, cabe sealar la existencia tanto de un abundante nmero de titulados enlas modalidades de director y monitor de tiempo libre, como de centros educativosque imparten este tipo de formacin.

Como puntos dbiles hay que hacer mencin, en primer lugar, a la inexistencia deasociaciones empresariales exclusivas de esta actividad. La labor de unin deinquietudes e intereses, as como el aprovechamiento de posibles sinergias quepuedan desprenderse, se ve claramente dificultada por este hecho.

El segundo punto dbil viene motivado por la elevada tasa de rotacin de lostrabajadores. Esto es debido, principalmente, a que la contratacin eventual serealiza para perodos temporales cortos (en ocasiones para dos o tres jornadas detrabajo). Si a esta caracterstica de la contratacin le unimos el hecho de que noson trabajos altamente remunerados, el resultado es un mercado laboral flexible enel que la oferta de profesionales se renueva constantemente. Como consecuencia,la imagen de la empresa puede verse afectada, ya que el hecho de no tener unaplantilla estable de monitores (ni de forma fija ni discontinua) dificulta que losclientes establezcan relaciones de confianza.

Otro punto dbil detectado y que guarda relacin con los recursos humanos, es lainsuficiente profesionalizacin existente en el rea de administracin y direccinempresarial. Los profesionales del ramo se centran ms en la formacin deportiva,relegando a un segundo plano la formacin en las reas de gestin o atencin alcliente.

Asimismo, suele existir una falta de diferenciacin en la prestacin del servicio, loque supone otro importante punto dbil en relacin a la captacin de nuevaclientela.

El ltimo punto dbil hace referencia a la inexistencia de una normativa especficaque regule la actividad de las empresas de tiempo libre. En este sentido, lalegislacin existente simplemente reglamenta ciertos aspectos en materia de

juventud referidos a campamentos, granjas escuela, albergues, etc. Este marcolegislativo resulta insuficiente, ya que el pblico objetivo de las empresas de tiempolibre comprende a otros colectivos como pueden ser los adultos o la tercera edad.


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6. REAS DE LA EMPRESA

6.1. Marketing


>LOS SERVICIOS GENERALMENTE OFERTADOS.

>LA POLTICA DE PRECIOS MS HABITUAL EN ELMERCADO.

>LOS CANALES UTILIZADOS PARA LA COLOCACIN

DE LOS SERVICIOS EN EL MERCADO.

>LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAFUERZA DE VENTAS.

>LAS PRINCIPALES ACCIONES DE PROMOCINUTILIZADAS POR LAS EMPRESAS.

La lectura de este captulo te permitir extraer las siguientes conclusiones:

Las actividades a realizar dependern del colectivo al que te dirijasy de la orientacin que pretendas dar a la empresa.

Si no transmites seriedad y profesionalidad en el desarrollo de laactividad, difcilmente el producto cumplir las expectativas de losclientes.

Las actividades de ocio no son prestadas en exclusividad por lasempresas de tiempo libre.

Los factores clave para la fijacin del precio vienen determinadospor la duracin de la actividad, as como por las necesidades depersonal y material para el desarrollo de la misma.

Los mrgenes aproximados con los que se trabaja en este sector sesitan entre el 15% y el 25% sobre los costes.

Es habitual la elaboracin de presupuestos especficos cuando setrata de colectivos o grupos numerosos.


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La va de comercializacin de los servicios ofertados es directa, porlo que es importante que la persona encargada de las laborescomerciales tenga empata y buenas relaciones con las institucionesy colectivos con los que pretende lograr compromisos comerciales.

La principal forma de promocin de estas empresas es el boca a

boca. En menor medida, suelen promocionar sus actividadesmediante la inclusin de anuncios en la prensa local, la difusin detrpticos y folletos, la elaboracin de carteles o la realizacin devisitas comerciales.

6.1.1. Producto

Qu servicios les puedo ofrecer a mis clientes?

El servicio a ofertar va a depender de la orientacin que le pretendas dar a tuempresa y los colectivos a los que te dirijas, ya que no es lo mismo que lleves acabo actividades en contacto con la naturaleza para nios o que desarrolles tallereso jornadas divulgativas para adultos.

El mercado del tiempo libre no est claramente definido y, por lo tanto, no haysuficiente especializacin, de forma que es habitual que las empresas existentes nose dediquen exclusivamente a una actividad o grupo de actividades concretas. Todoello, unido a la fuerte estacionalidad que afecta a determinadas actividades, comopor ejemplo los campamentos, provoca que la tendencia actual se oriente hacia

diversificar la oferta y el pblico objetivo.

Por otra parte, debers transmitir seriedad y profesionalidad en el desarrollo de laactividad, ya que de lo contrario el producto difcilmente adquirir la calidad que losclientes exigen para contratar tus servicios.

A continuacin se ofrece un listado de algunas de las actividades, agrupadas porreas, que son susceptibles de integrar la cartera de productos de este tipo deempresas y que los empresarios entrevistados indicaron como las ms habituales.Sin embargo, cabe matizar que estas no son ofrecidas en exclusividad por lasempresas de tiempo libre, sino que en ocasiones son ofertadas tambin por casasde turismo rural, empresas de turismo activo, granjas escuela, empresas deturismo cultural, etc. Por otra parte, tampoco resulta habitual que una mismaempresa oferte actividades de todas las reas que se relacionan seguidamente.

Como ya se ha comentado en el captulo 2, la empresa tipo analizada centra susservicios en el rea deportiva.

-rea de naturaleza:

Senderismo.

Orientacin.

Campamentos.


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- rea de deporte:

Organizacin de eventos deportivos.

Gestin de clubes deportivos.

Gestin de instalaciones deportivas.

Actividades extraescolares.

Actividades deportivas en general.

- rea de manualidades:

Teatro y manualidades (globoflexia, papiroflexia, pintura, barro,pirograbado, etc.).

Talleres: cuero, madera, palillos, malabares etc.

- rea de cultura:

Excursiones culturales.

Celebracin de fiestas populares (magostos, Navidad, Carnaval etc.).

-rea de entretenimiento:

Ludoteca.

Celebracin de fiestas particulares.

En ocasiones, la prestacin de algunas de estas actividades exige la participacinde un grupo mnimo de personas.

6.1.2. Precio

Qu aspectos debo tener en cuenta para establecer un precio?

Cules son los precios medios en la actividad?

Cmo fijo el precio de mis servicios?

A la hora de realizar un estudio sobre los precios a los que las empresas de tiempolibre ofertan sus servicios, surge el problema de la existencia de una gran variedadde tarifas en funcin de la actividad que se trate. Por esta razn no es posibleestablecer precios homogneos, aunque te resultar de utilidad saber que losmrgenes aproximados con los que se trabaja en este sector se sitan entre el 15%y el 25% sobre los costes.


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El primer aspecto que debes tener en cuenta son los precios de la competencia, quete servirn de referencia a la hora de elaborar tu poltica de precios, teniendo encuenta adems que el precio debe de ser razonable para la economa del cliente ydebe permitir absorber los costes de explotacin y la obtencin de un beneficio.

Los gerentes de las empresas entrevistadas sealan que los factores clave para la

fijacin del precio vienen determinados por la duracin de la actividad, as como porlas necesidades de personal y material para el desarrollo de la misma.

A continuacin, se muestra una relacin de precios medios de actividadessusceptibles de ser ofertadas por empresas de tiempo libre:

Cuadro 11: Precios medios de las actividades de tiempo libre, Galicia, 2006Actividad Tarifa

Senderismo 5 euros/ hora/ personaOrientacin 5 euros/ hora/ personaCampamentos 120 euros/ persona

Organizacin eventos deportivos 1.800 eurosGestin de clubes deportivos 500 euros/ mes

Gestin de instalaciones deportivas En funcin de la licitacinpblica presupuestada

Actividades extraescolares (teatro, talleres demanualidades y actividades deportivas engeneral)

18 euros/ hora/ grupo

Excursiones culturales60 euros/ jornada completa/

personaCelebracin de fiestas populares 300 eurosLudoteca 4 euros/ hora/ nio

Celebracin de fiestas particulares(cumpleaos) 120 euros


Debes tener en cuenta que estos precios son orientativos y que ser precisoconsultar los de tu entorno.

Por otra parte, es frecuente la elaboracin de un presupuesto especfico en funcindel proyecto o actividad a realizar, sobre todo cuando se trata de colectivos ogrupos numerosos.

Los sistemas de pago de las actividades deben ser establecidos de antemano y, enalgunos casos, negociados con los clientes. Lo habitual es que se confirme lacontratacin del servicio mediante llamada telefnica con un plazo de antelacin de10 15 das, dependiendo en todo caso de la actividad.


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6.1.3. Distribucin / Fuerza de ventas

De qu alternativas dispongo para colocar el producto en elmercado?

Cmo se realiza la venta del producto?

Los clientes de este tipo de empresas son, mayoritariamente, instituciones pblicasque sacan a concurso la realizacin de campamentos, programas deentretenimiento, etc., y colectivos tales como colegios, asociaciones, o clubes.

La va de comercializacin de los servicios ofertados es generalmente directa, esdecir, no existe ningn tipo de intermediario entre el cliente y la empresa. En estesentido, es habitual que se dirija una carta de presentacin, acompaada de undossier informativo con los servicios que se prestan, a las principales asociacionesde la zona, colegios y ayuntamientos.

En otros casos, son los particulares los que, va telefnica o a travs de la pginaweb de la empresa, demandan y contratan determinadas actividades.

Durante los primeros meses de actividad se dedicar gran parte del tiempo a visitarel mercado objetivo, con el fin de conseguir clientes y establecer acuerdos.Normalmente, es el propio emprendedor quien se ocupa de realizar la laborcomercial que exige el negocio. Es importante que posea cierta capacidad deempata y mantenga buenas relaciones con las instituciones y colectivos con losque pretende lograr compromisos comerciales.

Asimismo, la fidelizacin del cliente debe ser un objetivo prioritario. Por este

motivo, es conveniente transmitir capacidad de adaptacin a las exigencias delcliente. La empresa debe ser capaz de elaborar un presupuesto a medida segn lasnecesidades o perfil del grupo, con el objetivo de conseguir relaciones duraderas ybasadas en la confianza.

El hecho de trabajar en contacto directo con el pblico requiere que todo elpersonal de la empresa, y especialmente los monitores, tengan facilidad para darun trato correcto y amable a los clientes. Adems, el alto grado de implicacin queel cliente tiene en el desarrollo de las actividades hace que el trato personalizadosea fundamental para su satisfaccin.


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6.1.4. Promocin

Cmo puedes dar a conocer tu empresa?

El primer paso para la estrategia de promocin es la creacin de una imagen

corporativa, con la que dars a conocer tu empresa. Con esta imagen definirs loque va a ser el aspecto interior y exterior del negocio, los procedimientos detrabajo, las herramientas de promocin, etc. Este tipo de trabajos puedescontratarlos a profesionales que se encargan de hacer el diseo de tu imagen, obien puedes hacerlo t.

Segn los datos facilitados por los gerentes de empresas de tiempo libre, a la horade dar a conocer los servicios, el factor ms importante es el boca a boca, queadems de su efectividad tiene un coste cero para la empresa. Esto significa quedebes poner nfasis en el trato con el cliente y cuidar la calidad de los servicios queofertes. Un trabajo bien hecho supone un cliente satisfecho el cual, probablemente,requerir nuevamente los servicios de la empresa y adems actuar como

prescriptor.

Las empresas de tiempo libre, en menor medida, suelen promocionar susactividades mediante la inclusin de anuncios en la prensa local, la difusin detrpticos y folletos, la elaboracin de carteles o la realizacin de visitas comercialesa colegios, ayuntamientos, asociaciones, etc.

Por ltimo, cabe destacar la importancia de las nuevas tecnologas como vehculosde promocin de la actividad que desarrolla la empresa, si bien en el caso de lasempresas de tiempo libre es una herramienta poco utilizada. Por esta razn, espreciso destacar la idoneidad del uso de este instrumento, ya que transmite unaimagen moderna y dinmica de la empresa, adems de ser una forma sencilla para

que los clientes conozcan la cartera de productos y servicios. Es imprescindible quela pgina web est actualizada en todo momento y tenga un diseo atractivo, yaque de lo contrario puede resultar contraproducente.


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6.2. Anlisis econmico-financiero

La lectura de este apartado te permitir conocer:

>LAS INVERSIONES NECESARIAS PARA EL INICIO DETU ACTIVIDAD.

>LAS PARTIDAS DE GASTOS MS IMPORTANTESPARA EL DESARROLLO DE TU ACTIVIDAD.

>LA ESTRUCTURA DE LA CUENTA DE RESULTADOS.

>LAS FUENTES DE FINANCIACIN MS UTILIZADASPOR ESTE TIPO DE EMPRESAS.

La lectura de este capt

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